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Planejamento e Gestão Logística de Medicamentos em uma Central de

Abastecimento Farmacêutico Hospitalar

Article  in  RAHIS - Revista de Administração Hospitalar e Inovação em Saúde · October 2015

DOI: 10.21450/rahis.v12i4.2570

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2 authors:

Gustavo Luís Meffe Andreoli Cleidson Dias

Ministério da Saúde do Brasil Brazilian Agricultural Research Corporation (EMBRAPA)
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PLANEJAMENTO E GESTÃO LOGÍSTICA DE MEDICAMENTOS EM UMA
CENTRAL DE ABASTECIMENTO FARMACÊUTICO HOSPITALAR

DRUG LOGISTICS MANAGEMENT AND PLANNING IN A SUPPLY CENTER

HOSPITAL PHARMACIST

PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN LOGÍSTICA DE DROGAS EN UN CENTRO DE

ABASTECIMIENTO FARMACÉUTICO DE UN HOSPITAL

Gustavo Luís Meffe Andreoli Submetido em: 12/08/2014

Ministério da Saúde Correções obrigatórias: 22/08/2014
[email protected] Artigo aceito em: 26/05/2015

Cleidson Nogueira Dias

Embrapa
[email protected]

Resumo
A farmácia hospitalar garante o uso seguro e racional dos remédios prescritos pelo profissional médico, além de
responder à demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes hospitalizados. Para tanto, a farmácia
hospitalar mantém sob sua incumbência os estoques desses produtos. Nesse sentido, este trabalho é um estudo de
caso sobre a gestão logística de medicamentos na Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF) de um Hospital
situado em Brasília no Distrito Federal. Seu objetivo é aprimorar a gestão logística de medicamentos na CAF
deste hospital. Além disso, o artigo visa identificar as deficiências no abastecimento de medicamentos, analisar e
priorizar as deficiências encontradas e propor melhorias e ações para o problema priorizado relacionado à gestão
logística de medicamentos desse Hospital. Como metodologia, optou-se por uma pesquisa qualitativa baseada
em instrumentos de entrevista do tipo grupo focal. Os resultados mostraram que a maioria dos problemas de
logística identificados está relacionada à programação inadequada de compra dos medicamentos, sendo esse um
dos motivos da irregularidade no abastecimento farmacêutico do hospital.
Palavras chaves: Logística. Planejamento. Medicamentos

Abstract
The hospital pharmacy ensures the safe and rational use of medicines prescribed by a medical professional, in
addition to responding to the demand of drug needs of hospitalized patients. Therefore, the hospital pharmacy
keeps under his guard stocks of these products. In this sense, this research is a case study about logistics
management of drugs in the pharmaceutical supply center of a Hospital located in Brasilia Federal District. Your
goal is to improve the logistics management of drugs in CAF of this hospital. Furthermore, this paper seeks to
identify weaknesses in the supply of medicines, analyze and prioritize found weaknesses and propose
improvements and actions for the prioritized problem related to the logistics management of drugs in this
Hospital. The methodology chosen was a qualitative research based on interview tools like focus group. The
results showed that most of the logistical problems identified are related to inadequate programming to purchase
drugs, being one of the reasons for the irregularity in the hospital pharmaceutical supply.
Key words: Logistics. Planning. Medicines.

Resumen
La farmacia hospitalaria garantiza el uso seguro y racional de los medicamentos prescritos por un profesional de
la medicina, además de responder a la demanda de las necesidades de medicamentos de los pacientes
hospitalizados. Así, la farmacia del hospital mantiene bajo su supervisión los stocks de estos productos. Además,
este trabajo es un estudio de caso sobre la gestión de la logística de las drogas en el Centro de Abastecimiento
Farmacéutico (CAF) de un Hospital ubicado en Brasília en Districto Federal. Su objetivo es mejorar la gestión

1
de la logística de medicamentos en CAF de este hospital. Por otra parte, el artículo trata de identificar las
debilidades de la oferta de drogas, analizar y priorizar las debilidades encontradas y proponer mejoras y acciones
para el problema de prioridad relacionado con la gestión de la logística de los medicamentos en ese Hospital.
Como metodología, se optó por una investigación cualitativa basada en instrumentos de entrevista de tipo grupo
focal. Los resultados mostraron que la mayoría de los problemas de logística identificados están relacionados
con la programación inadecuada de la compra de los medicamentos, y esta es una de las razones de la
irregularidad en el suministro de productos farmacéuticos de hospital.
Palabras-clave: Logística. Planificación. Medicamentos.

INTRODUÇÃO

A gestão da área hospitalar é de grande complexidade e recentemente vem tomando

maior espaço nos estudos de Administração, os quais buscam adaptar ou desenvolver novas
técnicas que permitam uma gestão eficiente do setor, absolutamente necessária ao
fornecimento dos serviços por parte dessas organizações, já que o produto/serviço fornecido
(preservação da vida/recuperação da saúde) não é passível de trocas ou substituições
(SOUSA, 2011).
Ainda para Sousa (2011), apesar da evolução gradual e crescente na gestão desse tipo
de organização, a melhoria da eficiência da logística de abastecimento de um hospital e a
racionalização de custos ainda é um grande desafio a ser vencido na área de saúde, haja vista
a singularidade dos serviços prestados e a multiplicidade de materiais empregados em sua
realização.
A instituição hospitalar abriga a farmácia hospitalar, cujo objetivo é garantir o uso
seguro e racional dos remédios prescritos pelo profissional médico, além de responder à
demanda das necessidades de medicamentos dos pacientes hospitalizados. Para tanto, a
farmácia hospitalar mantém sob sua guarda os estoques desses produtos. Os estoques da
farmácia hospitalar são caracterizados por ciclos de demandas e de ressuprimentos, com
flutuações significativas e altos graus de incerteza, fatores críticos diante da necessidade de
manter medicamentos em disponibilidade na mesma proporção da sua utilização. Estes
remédios significam custos, e medicamentos/materiais são itens que chegam a representar,
financeiramente, até 75% do que se consome em um hospital geral (CAVALLINI; BISSON,
2002).
Segundo Vieira (2008), um estudo realizado pelo Ministério da Saúde em parceria
com a Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS) mostrou que ainda é preciso investir em
melhorias. De acordo com esse estudo, a disponibilidade em estoque dos medicamentos
principais foi de 73% nas unidades de saúde, 76% nas centrais de abastecimento farmacêutico
municipais (CAF-M) e 77% nas estaduais (CAF-E). Esse resultado mostrou que mesmo os
medicamentos considerados imprescindíveis não estavam disponíveis nos serviços. Outro
dado importante obtido diz respeito à porcentagem de medicamentos prescritos, dispensados
ou administrados, que foi de 66% nas unidades de saúde, indicando duas situações: ou os
medicamentos prescritos não foram dispensados ou administrados porque não estavam
disponíveis, ou os prescritores não aderiram às relações de medicamentos selecionados para
os serviços de saúde (VIEIRA, 2008).
Ainda segundo o estudo, o tempo de desabastecimento dos medicamentos principais,
medido por meio de fichas de controle de estoque, foi em média de 84 dias nas unidades de
2
saúde, 74 dias nas CAF-M e 128 dias nas CAF-E. A existência de registros de estoque foi de
32% nas unidades de saúde, 32% nas CAF-M e 61% nas CAF-E, revelando a precariedade do
controle de estoque nesses serviços. Corroborando esses achados, o Banco Mundial realizou
um estudo sobre a governança no SUS e afirmou, em seu relatório publicado em 2007, que o
gerenciamento da logística de medicamentos absorve cerca de 20% dos recursos financeiros
da saúde, podendo ser a causa principal de ineficiência e perda. O relatório também aponta
que há deficiência na qualidade dos serviços, que é atribuída a problemas de gestão e à
ineficiência no uso dos recursos (VIEIRA, 2008).
Este trabalho é um estudo de caso sobre a gestão logística de medicamentos na Central
de Abastecimento Farmacêutico (CAF) de um Hospital situado em Brasília no Distrito
Federal. Seu objetivo é aprimorar a gestão logística de medicamentos na CAF deste hospital.
Além disso, o artigo visa identificar as deficiências no abastecimento de medicamentos,
analisar e priorizar as deficiências encontradas e propor melhorias e ações para o problema
priorizado relacionado à gestão logística de medicamentos do Hospital investigado.
Como metodologia foi utilizada a técnica de Grupo Focal (GF) com a seleção de
servidores que atuam diretamente com a logística de medicamentos no setor de Farmácia
Hospitalar desse Hospital.
O artigo se estrutura, além desta introdução, em outros cinco tópicos. No primeiro há
uma fundamentação teórica do tema; e logo após são evidenciados os aspectos metodológicos
empregados para o seu desenvolvimento. Em seguida são apresentados informações sobre o
hospital e sua estrutura de almoxarifado, os resultados e análise, e nas considerações finais,
promove-se uma breve discussão dos resultados com base nas referências conceituais
utilizadas.

LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO

O Council of Logistics Management - CLM, no encontro internacional que foi

promovido em Toronto/Canadá, em outubro de 1999, definiu logística como "a parte do
processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo
fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao
ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores."
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável. (BALLOU, 2007).
A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações que tem seu
início na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte
interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final
(MARTINS, 2006).
Já na concepção de Pozo (2004), uma das mais importantes funções da administração
de materiais está relacionada com o controle de níveis de estoques. Segundo Bertaglia (2005),
o gerenciamento do estoque é um ramo da administração de empresas que está relacionado
3
com o planejamento e o controle de estoque de materiais ou de produtos que serão utilizados
na produção ou na comercialização de bens e serviços.
Geralmente, não é viável providenciar produção ou entrega instantânea aos clientes.
Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques,
que agem como “amortecedores” entre a oferta e a demanda. O uso extensivo de estoques
resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a dois terços
dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística.
A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao
mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos clientes (BALLOU, 2007).
A busca pelo nível ideal de estoque é fundamental, pois segundo afirma Ballou (2003),
o estoque imobiliza capital que poderia ser empregado de forma diferente dentro ou fora da
organização.
Segundo Novaes (2001), a logística preocupa-se em "agregar valor de lugar, de tempo,
de qualidade e de informação à cadeia produtiva". O valor de lugar é criado pelo transporte,
enquanto que o valor de tempo é criado pela disponibilidade do produto ou serviço, no
momento do consumo. O valor de qualidade é considerado em relação à qualidade da
operação logística, que corresponde à entrega do produto certo, na hora certa, em perfeitas
condições e ao preço justo. O valor de informação diz respeito à possibilidade que existe hoje
de, por exemplo, rastrear a carga enquanto está sendo transportada.
A decisão sobre alocação de estoques é uma das mais conhecidas decisões logísticas.
Manter estoques significa um conjunto de custos que não agregam valor. Não mantê-los pode
significar deixar de atender a uma demanda, com altos impactos negativos para a organização
(Christopher, 2007 apud Vaz & Lotta, 2011).
Para Costa (2000, apud Vaz & Lotta, 2011) também é preciso considerar os riscos
associados à falta de itens em estoque: quanto maiores as perdas geradas pela falta de
estoques, mais necessário é manter estoques descentralizados. Neste ponto é central a
discussão sobre o tempo de reposição, ou seja, quanto tempo é necessário para repor a
matéria-prima e insumos e qual a necessidade de rapidez dessa reposição. No caso das
organizações públicas deve-se considerar que o tempo de reposição deve considerar o tempo
de realização de processos licitatórios o que, necessariamente, gera um tempo maior de
reposição.
Entretanto, para que haja um gerenciamento efetivo, é necessário ter o suporte de um
sistema de informações que forneça tempestivamente os dados necessários ao processo
decisório da logística e, conseqüentemente, se possam avaliar as alternativas para melhor
atender o cliente. Diante do exposto, percebe-se que para gerenciar eficiente e eficazmente
todo o sistema logístico é necessário que haja um suporte informacional ao processo decisório
da logística, o que ocorre por meio de um sistema de informações sinérgico e efetivo. O
enfoque necessário ao gerenciamento logístico deve ser o cliente, buscando fornecer um nível
de serviço que, no mínimo, atenda as necessidades fundamentais do cliente, mas que procure
superar suas expectativas. (MOURA & BEUREN, 2003).

4
GESTÃO LOGÍSTICA NO AMBIENTE HOSPITALAR

Para Ducker (1999), o gerenciamento no setor da saúde é mais complicado do que

qualquer outra organização. Isso quer dizer que a gestão hospitalar constitui-se numa
atividade complexa e peculiar, em função de envolver grande diversificação de recursos e
procedimentos.
Materiais e logística são, juntamente com recursos humanos e administração
financeira, fatores críticos para o desenvolvimento de atividades de atenção à saúde e para a
excelência operacional da organização hospitalar. Entretanto, embora a irregularidade do
abastecimento e a “falta de material” sejam problemas freqüentes em serviços públicos de
saúde e tenham significativos impactos negativos sobre seus desempenhos e imagem junto
aos profissionais e à população, a discussão sobre processo logístico, abastecimento e cadeia
de suprimentos está notadamente ausente da literatura nacional. (INFANTE & SANTOS,
2007).
A tendência no setor público parece ser reduzir todos os problemas de abastecimento
dos serviços de saúde à insuficiência de recursos orçamentários. É bem verdade que os efeitos
deletérios dos períodos de desabastecimento provocados por disfunções da execução
orçamentária não são desprezíveis. Entretanto, também são notórios os desperdícios e a má
utilização de insumos e equipamentos, a escassa qualificação dos profissionais da área de
abastecimento e a pouca atenção ao planejamento logístico nas organizações públicas de
saúde.
A gestão logística tem como principal finalidade a eficácia na administração de
materiais, proporcionando a sua disponibilidade no tempo correto, em quantidade exata e ao
menor custo possível (NETO & FILHO, 1998). Uma das etapas de maior importância numa
organização é o ciclo de compras, onde são realizadas diversas etapas relacionadas ao seu
desempenho logístico efetivo. O planejamento, a execução, o monitoramento e as ações
corretivas passam a ter atenção especial quando se discute a elaboração de estratégias de
compras, especialmente no que tange os medicamentos (FREITAS; MEDEIROS; MELO,
2008).
Neste contexto, observa-se que os medicamentos têm um alto impacto na gestão
logística, pois são materiais de grande importância para o processo de atenção e cuidados ao
paciente, além de serem determinantes para os gastos de uma unidade de saúde (NETO &
FILHO, 1998).
Tal tarefa demanda um grande esforço dos gestores, pois o gerenciamento logístico de
medicamentos suscita a necessidade de conciliar diversos interesses, dentre eles o do usuário,
que deseja o produto correto no tempo adequado, da área econômico-financeira, que deseja o
produto ao menor custo possível e maiores prazos para pagamento, e dos fornecedores, que
desejam vender a maior quantidade de material possível ao maior preço (NETO & FILHO,
1998).
A farmácia hospitalar depende de uma logística consistente e bem implementada
quanto ao abastecimento de medicamentos, na medida em que lhe cabe prestar serviços de
saúde a quem a procura, razão por que necessita ter em estoque medicamentos adequados ao
receituário prescrito (GARCIA; PEREIRA; OSÓRIO, 2009).

5
 Com o crescente número de itens com diferentes padrões de demanda e características
específicas, a complexidade na administração de medicamentos aumenta devido à necessidade
de um controle diferenciado (SANTOS & RODRIGUES, 2006). Desta forma, faz-se
necessário utilizar técnicas que possibilitem o gerenciamento de materiais, como técnicas que
determinam o quê se deve comprar, quanto e quando, a aquisição e a alienação, bem como os
responsáveis pelo recebimento de materiais, seu armazenamento e distribuição (NETO &
FILHO, 1998).
Sendo assim, para Júnior (2005), os objetivos de uma unidade de gerenciamento de
materiais em hospitais e unidades de saúde visam garantir: a) a continuidade da oferta dos
serviços de saúde; b) baixos custos de aquisição, de realização do pedido e de manutenção dos
estoques; c) alta rotatividade dos estoques; d) qualidade no atendimento; e) qualidade dos
materiais; f) bom relacionamento com os fornecedores; g) controles cadastrais e
conhecimento do mercado e dos fornecedores; h) obter o máximo retorno; i) centralizar
controles mesmo com descentralização de atividades; j) padronizar o uso de materiais.
Para Daniel (1997), a logística de distribuição em hospitais deve garantir a entrega de
medicamentos e materiais no momento e local necessários. Nessas organizações, entretanto,
geralmente o fluxo de distribuição não é bem definido e nem sempre é possível prever com
segurança todos os materiais necessários a algum procedimento médico. Esta falta de
determinação pode implicar algumas dificuldades de planejamento e controle que não são tão
sensíveis em manufaturas fabris. (PEREIRA, 2006).
Fica evidente a necessidade de se adotar um sistema com o qual se possa adquirir maiores
conhecimentos sobre o comportamento dinâmico dos processos de gerenciamento e
abastecimento de estoque e do relacionamento da tecnologia da informação e comunicação no
dia-a-dia de uma organização hospitalar. Mediante tal sistema, será possível determinar com
maior precisão e segurança a estrutura mais adequada no caso do abastecimento de
medicamentos em farmácias hospitalares. (PEREIRA, 2006).

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por

Vergara (2007), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, o estudo será descritivo e aplicado. Descritivo porque visa descrever
percepções, expectativas e sugestões do pessoal do setor de Farmácia Hospitalar de um
Hospital situado no Distrito Federal, acerca da gestão logística de medicamentos do hospital.
Aplicado porque visa propor soluções para as deficiências encontradas na gestão logística de
medicamentos nesse hospital em estudo.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e estudo de caso.
Bibliográfica, porque para fundamentação teórico-metodológica do trabalho será realizada
pesquisa do tema em livros e artigos disponíveis ao público em geral. A investigação também
será documental, porque se valerá de documentos interno ao hospital investigado que digam
respeito ao objeto de estudo. E por último, estudo de caso, porque visa analisar o
gerenciamento do estoque de medicamentos padronizados no hospital com o objetivo de

6
identificar oportunidades de melhoria e propor ações para profissionalizar e aprimorar a
logística de abastecimento da CAF do hospital.
Para a coleta de dados utilizou-se a técnica de entrevista denominada grupo focal por
permitir um espaço para aperfeiçoamento de opiniões com o objetivo de realizar um
levantamento sobre a gestão logística de medicamentos. Um grupo focal (GF) é um grupo de
discussão informal e de tamanho reduzido, com o propósito de obter informações de caráter
qualitativo em profundidade. É uma técnica rápida e de baixo custo para avaliação e obtenção
de dados e informações qualitativas, fornecendo aos gerentes de projetos ou instituições uma
grande riqueza de informações sobre o desempenho de atividades desenvolvidas, prestação de
serviços, novos produtos ou outras questões. (GOMES & BARBOSA, 1999).
As discussões do grupo focal foram direcionadas por um roteiro de entrevista. Antes
do início da entrevista foi feita uma explicação do procedimento e os participantes assinaram
um termo de consentimento livre e esclarecido.
Para a composição da equipe do grupo focal, foi escolhido um representante de cada
subseção da Farmácia Hospitalar do hospital, sendo estas a Farmácia satélite da UTI,
Farmácia do Centro Cirúrgico, Farmácia da Emergência, Farmácia Central e da CAF. Ao todo
a equipe foi composta por cinco pessoas mais um mediador do grupo. O critério utilizado para
a escolha dos atores envolvidos foi que os participantes tinham que ter contato direto com a
gestão logística de medicamentos dentro do setor de Farmácia Hospitalar.
O objetivo nesse momento é realizar a análise situacional, buscando o conhecimento
da situação atual, procurando identificar, priorizar e analisar os problemas relacionados ao
gerenciamento logístico de medicamentos, sempre com a perspectiva de uma atividade
participativa considerando as explicações diversas dos diferentes atores sobre os problemas.
Esse é o grande diferencial do diagnóstico situacional e que constitui um grande desafio aos
participantes do grupo focal.

O HOSPITAL INVESTIGADO

O Hospital pesquisado é uma instituição hospitalar pública federal, vinculado a um

Ministério, com sede em Brasília-DF. Conta, presentemente, com uma força de trabalho de
1.426 servidores, sendo 404 militares e 1.022 civis. O efetivo de militares das áreas fim e
meio é constituído de componentes da Marinha, Exército e Aeronáutica, que atuam de forma
conjunta e integrada. O Corpo Clínico próprio é composto de 378 profissionais de nível
superior de diferentes áreas da Saúde; desses, 199 são médicos.
Esse hospital se destina à prestação de Assistência em Saúde, incluindo tratamento e
hospitalização, a militares e a seus dependentes, à Presidência da República e a segmentos da
sociedade, autorizados por convênios ou diretrizes especiais. Também se destina ao
desenvolvimento do Ensino e da Pesquisa como pressuposto de um padrão de excelência,
podendo promover intercâmbio científico com associações médicas e entidades afins.
A sua capacidade instalada é de 295 leitos, sendo 259 operacionais no momento, com
20 leitos na Unidade de Terapia Intensiva (UTI). Tem como principais processos: Internações
e UTI; Pronto-Socorro; Cirurgias para internados e ambulatoriais; Ambulatório Médico;
Medicina Nuclear e Hiperbárica; Maternidade; Exames Diagnósticos; Análises Clínicas;

7
Tratamento Odontológico; Fisioterapia; Fonoaudiologia; Psicologia; Perícia Médica; Ensino e
Pesquisa.

ESTRUTURA DO ALMOXARIFADO DO HOSPITAL

O setor de Almoxarifado do hospital é dividido em três áreas de acordo com as

características dos materiais que gerencia, são elas:
Área 1: Almoxarifado geral com materiais de expediente e permanentes;
Área 2: Almoxarifado de medicamentos (CAF);
Área 3: Almoxarifado de materiais médico-hospitalares.
O local escolhido como ambiente a ser diagnosticado é o Almoxarifado de
medicamentos, também chamado de Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF) que está
ligado ao setor de Farmácia Hospitalar e este por sua vez está vinculado à Divisão
Farmacêutica do hospital.
Os principais produtos armazenados são medicamentos de uso geral em hospitais
(antibióticos, antifúngicos, antiparasitários, anti-hipertensivos, antiinflamatórios, analgésicos,
corticóides, soros), medicamentos psicotrópicos, medicamentos oncológicos/quimioterápicos,
medicamentos de alto custo e medicamentos para nutrição parenteral total (NPT).
A CAF é responsável pelo abastecimento e distribuição de medicamentos às seguintes
farmácias-satélites do hospital:
1. Farmácia Central;
2. Setor de Psicotrópicos;
3. Farmácia da UTI;
4. Farmácia do Centro Cirúrgico;
5. Farmácia da Emergência;
6. Central de Quimioterapia;
7. Setor Farmacêutico de Manipulação (SEFARMA).
A Central de Abastecimento Farmacêutico conta com uma área de recebimento para
conferência dos medicamentos com dois computadores para lançamento de notas fiscais,
outra área de separação e distribuição de medicamentos para atendimento aos pedidos
semanais das farmácias-satélites, clínicas e demais setores atendidos, além de duas unidades
de armários volantes com prateleiras ajustáveis para armazenamento dos medicamentos
adquiridos. É interessante notar que internamente existe uma área administrativa com
computadores e mesas de escritório para acomodar o pessoal responsável pela programação
de compras de medicamentos. Essa área administrativa possui uma sala para reuniões e
atendimento ao público externo. A estrutura física da CAF apresenta as seguintes áreas com
as respectivas características:
Recebimento de Mercadorias: A área conta com local para recebimento e
conferência de medicamentos com bancadas para acondicionar provisoriamente os produtos
recebidos em caixas de papelão ou isopor. Também possui dois computadores para realizar o
lançamento das notas fiscais de entrada no sistema informatizado, além de fax e linha
telefônica.
Armazenamento: Essa área possui duas unidades de armários volantes (móveis) com
prateleiras em aço para armazenamento e acondicionamento dos medicamentos. A disposição
8
dos medicamentos obedece a ordem alfabética dentro das classificações: antibióticos
injetáveis, injetáveis, comprimidos, xaropes, soluções e suspensões, cremes, pomadas e géis e
termolábeis. Para o acondicionamento dos medicamentos termolábeis a CAF possui duas
geladeira com temperatura de 2 a 8ºC. A sala de armazenamento possui sistema de ar
condicionado com temperatura (20 a 30ºC) e umidade (< 65% de umidade relativa)
controladas. Os funcionários realizam o controle e registram a temperatura duas vezes ao dia
de segunda a sexta-feira, tanto das geladeiras quanto da sala de armazenamento.
Expedição: A área de expedição conta com bancadas para separação dos pedidos e
carrinhos para o transporte e distribuição dos medicamentos para as farmácias-satélites e
demais setores que consomem os produtos. Os pedidos são realizados semanalmente pelos
sub-almoxarifados com a definição de um dia da semana para cada setor. Normalmente são
realizados pela manhã que é o período de maior demanda do hospital.
No momento do recebimento dos medicamentos, é conferida a validade do produto,
quantidade, especificação e possíveis avarias e quebras relacionadas ao transporte. A nota
fiscal é confrontada com a nota de empenho do hospital com valores e descrição do produto.
Estando as informações em acordo, os medicamentos são recebidos e armazenados de forma
adequada. Posteriormente, os dados da nota fiscal são lançados em um sistema informatizado
de controle de estoque, que também recebe os pedidos das demais unidades da farmácia
hospitalar. Além desse sistema, existem as fichas de prateleira de cada medicamento, onde o
controle de saída e entrada de medicamentos também é realizado de forma manual.
O sistema informatizado de controle de estoque do hospital é responsável pela gestão
de estoque de medicamentos e materiais médico-hospitalares no hospital. Nesse sistema é
possível, cadastrar novos itens no estoque, realizar baixas e entradas de estoque, realizar e
atender pedidos das clínicas e demais setores que utilizam os medicamentos e realizar
transferências entre centros estocadores. Além dessas funcionalidades, é possível emitir
relatórios gerenciais para acompanhar e realizar o controle efetivo do estoque.
Paralelo ao sistema informatizado existe também o controle de estoque manual por
meio de fichas de prateleira de cada item armazenado onde são registradas as entradas e
saídas dos medicamentos estocados na Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF).
Apesar de ser manual, é um controle mais rápido com relação ao acompanhamento do
consumo de cada medicamento no hospital.
Atualmente, informações vitais para o controle de estoque como estoque mínimo,
estoque máximo, ponto de ressuprimento, consumo médio mensal e outros dados logísticos
necessários para auxiliar a programação de compras, não são calculadas automaticamente
pelo sistema informatizado em razão da inatividade dos relatórios gerenciais. A falta dessas
informações tem dificultado a realização de uma programação de compras adequada e de
acordo com a demanda real do hospital.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para análise dos resultados tomou-se por base a priorização dos problemas levantados
em virtude das discussões realizadas no grupo focal. Segundo Veber et al. (2011), a
priorização de problemas consiste no momento em que os atores envolvidos em resolver uma
determinada situação de saúde se reúnem para discutir e selecionar aqueles mais importantes,
9
relevantes para a instituição. Além de complexos, os problemas na área da saúde são
numerosos. É comum a identificação de uma lista enorme de problemas, que de tão grande
acaba por imobilizar os gestores, pois estes não sabem por onde começar. Também não é
possível estabelecer ações para resolver todos os problemas de uma só vez. Além disso, a
maioria dos problemas possui interface com os demais, sendo, muitas vezes, causa ou
conseqüência entre si. (VEBER et al., 2011).
Por isso, foram estabelecidos critérios para orientar o processo de priorização. Os
critérios escolhidos foram:
Magnitude: Pode ser entendida como o número de pessoas e a freqüência com que o
problema atinge uma determinada área ou população. Quanto mais pessoas são atingidas e
mais freqüente é o problema, maior é a magnitude, portanto maior sua importância. (VEBER
et al., 2011).
Transcendência: é a representação do grau de interesse que os interessados têm em
solucionar o problema. Trata-se da importância do problema. Quanto mais gente se interessa,
maior transcendência e importância têm o problema. (VEBER et al., 2011).
Vulnerabilidade: é o grau de fragilidade que este tem quando se desenvolvem as
intervenções possíveis com a tecnologia disponível. Quanto mais fácil é a possibilidade de um
problema ser resolvido ou diminuído através de uma intervenção, mais vulnerável ele é.
(VEBER et al., 2011).
Urgência: relaciona-se ao prazo para enfrentá-lo. Em geral, confere alto grau de risco
aos envolvidos. A gravidade de suas conseqüências define a urgência de um problema.
(VEBER et al., 2011).
Factibilidade: refere-se à disponibilidade de recursos materiais, humanos, físicos,
financeiros e político para resolvê-lo. Quanto mais disponíveis os recursos, mais factível ele é.
(VEBER et al., 2011).
Para a aplicação dessa técnica, foi utilizada a matriz de priorização, onde cada um dos
participantes do grupo atribuiu um valor de 0 a 4 pontos para cada um dos critérios
estabelecidos para os problemas identificados. Sendo 0 a inexistência do critério analisado, 1
para pouco, 2 para valor médio, 3 para um nível alto e 4 para um nível muito alto. Ao final foi
realizado o somatório da pontuação de cada problema identificado e a classificação dos
maiores valores que indicarão o grau de prioridade dos problemas.
Como resultado da entrevista do Grupo Focal (GF) realizada com os funcionários
envolvidos do setor de Farmácia Hospitalar sobre o gerenciamento de estoque de
medicamentos no hospital estudado, obteve-se a matriz de priorização de problemas (Tabela
1), no qual foram levantados quatro problemas prioritários. Esses problemas foram os que
obtiveram maior pontuação por parte dos participantes.

10
 Tabela 1. Matriz de priorização de problemas
Magnitude Transcendência Vulnerabilidade Urgência Factibilidade
PROBLEMA Total
Tamanho Interesse Reversão Espera Recursos
1. 2+1+3+2+1=9 3+2+1+2+3=11 3+3+2+2+2=12 2+2+1+1+3=9 2+2+3+1+2= 51
10
2. 3+2+2+3+3= 2+3+2+1+3=11 2+3+4+2+2=13 3+4+2+1+2=12 4+3+2+2+3= 63
13 14
3. 2+1+2+1+2=8 1+2+3+2+1=9 3+2+1+2+1=10 1+2+1+2+2=8 3+2+2+1+3= 46
11
4. 3+3+2+1+2= 2+2+3+3+1=11 3+2+3+1+2=11 2+2+3+3+2=12 2+2+3+2+1= 56
12 10
Fonte: Adaptado de VEBER, LACERDA e CALVO (2011).

O primeiro problema priorizado, com 63 pontos, foi a falta de levantamento de

parâmetros mensuráveis de estoque para auxiliar a programação de aquisição de
medicamentos para abastecer a CAF do hospital (problema n° 2). Essa alta pontuação se deve
ao fato de que as frequentes irregularidades no abastecimento de medicamentos estão
relacionadas com a ausência de informações logísticas consistentes e sistemáticas para
subsidiar a programação de compra de medicamentos padronizados do hospital. A maioria
dos participantes relatou que as programações de aquisição da CAF são realizadas de forma
empírica sem conhecimento do consumo real dos itens de estoque. Outro dado que comprova
a existência desse problema é que a quantidade de vários medicamentos, na solicitação de
compra, é insuficiente ou em excesso para atender o consumo previsto do hospital e acabam
antes da previsão ou sobram, gerando pedidos extras de aquisição ou perdas por expiração da
data de validade dos medicamentos, respectivamente.
O segundo problema identificado na classificação foi a falta do controle de estoque
efetivo dos medicamentos em função da subutilização do sistema informatizado disponível no
hospital e existência de outros controles paralelos (problema n° 4 conforme a matriz). De
acordo com o relato dos participantes, isso tem ocorrido porque o sistema informatizado atual
foi implementado parcialmente, pois não está habilitada a função de geração dos relatórios
gerenciais que fornece informações importantes de estoque como o consumo médio mensal,
estoque mínimo, máximo e de segurança, dentre outros. A deficiência dessas informações tem
dificultado a realização de um controle efetivo de estoque baseado em dados logísticos reais e
confiáveis para a tomada de decisão sobre a logística de abastecimento de medicamentos no
hospital.
O terceiro problema classificado (problema n° 1 na matriz) está relacionado à
constante ruptura do estoque de medicamentos considerados críticos no hospital, gerando
desabastecimento desses medicamentos e consequente dificuldade no atendimento aos
pacientes internados. A ausência de uma definição clara por parte do corpo clínico do hospital
de quais medicamentos são considerados críticos para a vida dos pacientes aliado à falta de
uma política de estoques para esses itens têm provocado o tratamento igualitário em
comparação aos demais itens em estoque de menor criticidade, sendo que os críticos deveriam
possuir uma atenção maior e um tratamento diferenciado por parte do gestor de estoques.
Por último, o quarto problema priorizado (problema n° 3 conforme a matriz) está
relacionado à prescrição excessiva de medicamentos não padronizados sendo que existem
11
medicamentos padronizados disponíveis no hospital para a mesma indicação terapêutica. O
uso excessivo de produtos não padronizados em detrimento dos padronizados desestrutura a
assistência farmacêutica no hospital. Aumentando-se o consumo do medicamento não
padronizado em detrimento do padronizado, aumenta-se a possibilidade de perda por
vencimento do medicamento padronizado, prejudicando a programação de compras desses
medicamentos.
Tabela 2. Plano de Ação
Problema priorizado: Falta de levantamento de parâmetros mensuráveis de estoque para auxiliar a programação
de aquisição de medicamentos e abastecer a CAF do hospital.
SOLUÇÕES OPERAÇÕES AÇÕES
Listar os medicamentos padronizados
com sua respectiva descrição e unidade
Realizar o cálculo do consumo de fornecimento.
médio mensal dos
medicamentos padronizados no Elaborar planilha com o quantitativo da
hospital. saída dos medicamentos durante um
período de 1 ano.

Fazer o levantamento do tempo interno

e externo de processamento do pedido
de compra dos medicamentos.
Realizar o cálculo do estoque
mínimo e máximo dos Elaborar planilha com o estoque
Levantamento de dados reais e medicamentos padronizados no mínimo e máximo por medicamento
mensuráveis da logística dos hospital. estocado de acordo com os tempos de
medicamentos padronizados na CAF processamento do pedido.
do Hospital.
Consolidar os dados
Fazer o levantamento do custo unitário,
consumo mensal, custo mensal e custo
mensal acumulado dos medicamentos
em estoque no hospital.
Realizar a classificação ABC
dos medicamentos em estoque Elaborar planilha com a classificação
na CAF do hospital. ABC dos medicamentos estocado de
acordo com os dados de consumo e
custo levantados.

Consolidar os dados
Definir quais pessoas irão participar do
Criar um grupo de trabalho na CAF grupo.
Alocar pessoas do setor para
para auxiliar nas atividades de
trabalhar no grupo de trabalho. Orientar e treinar os participantes para a
levantamento de dados logísticos.
execução das tarefas.
Fonte: Elaboração própria.

12
 Na etapa subsequente, foi elaborado um plano de ação juntamente com os
participantes do grupo focal, baseado em suas sugestões, para atacar o primeiro problema
priorizado levantado pelo grupo. As oportunidades de melhoria com as respectivas ações
foram relacionadas na Tabela 2.
A análise dos resultados mostra que a maioria dos problemas identificados na CAF
está relacionada à programação inadequada de compra dos medicamentos, sendo esse um dos
motivos da irregularidade de abastecimento de medicamentos no hospital

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de analisar, priorizar e propor ações para as deficiências encontradas

na gestão logística de medicamentos na CAF, foi realizada pesquisa bibliográfica e
documental para compreender a importância do gerenciamento de estoques em ambiente
hospitalar e efetuado estudo de caso no Hospital estudado, mediante realização de uma
entrevista por meio da técnica de grupo focal.
A análise dos dados mostra que os principais problemas na gestão de estoque de
medicamentos da farmácia hospitalar estão relacionados com a falta de informações e dados
logísticos confiáveis para subsidiar uma adequada programação de compra que seja
condizente com a realidade de consumo desses medicamentos no hospital, visando evitar
rupturas frequentes de estoque e desabastecimento.
A implementação das ações propostas visa também dar subsídios para a
profissionalização do gestor de estoques da farmácia hospitalar no sentido de disponibilizar e
incentivar o uso das ferramentas logísticas existentes para um gerenciamento efetivo do
estoque farmacêutico de um hospital público.
Este estudo contribui para preencher uma lacuna em razão da escassa literatura
disponível no Brasil sobre o tema, principalmente quando se trata de gestão logística de
medicamentos voltada para hospitais públicos.
Diante do exposto, tendo como base o estudo de caso realizado no Hospital, verifica-
se que o assunto não está totalmente esgotado e por ser uma pesquisa qualitativa, existe a
limitação relacionada a subjetividade do método. Além disso, os comentários devem ser
interpretados no contexto do grupo focal, e a falta de dados quantitativos é também uma
limitação intrínseca do método.
Para a composição do grupo focal, constou-se com um número inferior de
participantes em relação ao recomendado. Segundo Flick (2009), o número ideal de
moderadores é de duas pessoas e os grupos são formados por no mínimo seis participantes.
Portanto, isso seria outra limitação do método uma vez que o grupo focal do hospital
investigado contou com apenas um moderador e cinco integrantes.
Para futuras pesquisas, recomenda-se a elaboração do plano de ação para os demais
problemas identificados e a implementação dessas ações com o respectivo acompanhamento e
posterior mensuração dos resultados no intuito de verificar se estas ações realmente trouxeram
as melhorias esperadas para o abastecimento de medicamentos do hospital estudado nesta
pesquisa.

13
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