:: APOSTILA ::

Desdobramento da estratégia e gerenciamento

diário sob a ótica Lean
Autor: Robson Gouveia
Publicado: 10/06/2013
([Link]

Desenvolver uma boa estratégia e desdobrá-la é sempre um desafio para empresas

dos mais diversos níveis e ramos. É um processo fundamental no Sistema Lean –
filosofia de gestão originária da Toyota, adotada hoje por empresas de diversificados
setores e em todo mundo –, sistema que visa identificar as atividades que agregam
valor aos clientes (o que eles estão realmente dispostos a pagar) e eliminar os
desperdícios (o que eles não estão dispostos a pagar).
Nesse contexto, mais do que criar uma boa estratégia, o grande desafio das lideranças é como
desdobrá-la. Isso significa engajar as pessoas e gerenciar no menor espaço de tempo possível,
para saber se o realizado está de acordo com o que foi planejado.

No Sistema Lean, para isso acontecer, em primeiro lugar todos da empresa – do porteiro ao
presidente – devem saber o que precisa ser feito, como e quando cada etapa, objetivos e
indicadores devem ser cumpridos para atingir os requisitos do que fora planejado.
Isso porque numa empresa realmente Lean, desenvolver uma estratégia é um esforço muito
mais participativo e coordenado em grupo do que uma iniciativa de um líder isolado, por mais
brilhante que ele possa ser.

E para se executar isso, há um conceito fundamental: o “Gerenciamento Diário” desse

desdobramento estratégico. No Sistema Lean, o desdobramento da estratégia é definido pelo
termo “hoshin kanri”, expressão japonesa que significa “gerenciamento por diretrizes”.

Desdobramento da estratégia e gerenciamento

diário sob a ótica Lean
Autor: Robson Gouveia
Publicado: 10/06/2013
([Link]

O Gerenciamento Diário ocorre quando no cotidiano da empresa líderes e

funcionários conseguem, no menor espaço de tempo possível, acompanhar, pelos
indicadores principais, se estão alcançando suas metas definidas no planejamento.
Para isso é necessária a “gestão visual”: a instalação, de quadros padronizados, de
fácil leitura e interpretação, em local de fácil acesso.

Outro processo importante no Gerenciamento Diário é executar uma rotina de reuniões breves,
diárias ou a cada turno, de 15 a 20 minutos, por exemplo, para checar se as metas estão sendo
atingidas e se os problemas estão sendo resolvidos – imediatamente ou, no mínimo,
encaminhados para futura resolução.

Esse processo ocorre geralmente em três níveis: nas áreas (entre os colaboradores e seus
supervisores), nos departamentos (entre supervisores de áreas interligadas) e na fábrica como
um todo, entre a gerência e as sublideranças. Essas reuniões devem sempre ocorrer, como
chamamos, no “pé do quadro”, que é onde ficam registrados os principais indicadores de
produção – para se discutir, por exemplo, os resultados do dia anterior, a evolução das soluções
de problemas e os realinhamentos necessários da estratégia.
 Falta de Corremos
tempo para atrás de
resolver muitas
Problemas demandas

Qual dos PROBLEMAS Melhorias

problemas DA ROTINA que não
precisamos trazem o
resolver resultado
primeiro? esperado Baixo
envolvimento
da equipe em
melhorias

Áreas de
apoio não
nos ajudam

O QUE CAUSAM?
PROBLEMAS
DA ROTINA
Conexão entre as diretrizes da empresa e as atividades
diárias não são claras.

Não existe um propósito claro “de onde chegar” para cada

uma das pessoas que compõe a organização.

Quando não esta extremamente claro em nossas cabeças,

qual é o próximo desafio e seu propósito, perdemos muita
energia e nos frustramos.

O processo tende a regredir, ou seja, perder o que já

alcançamos com tanta dificuldade.

Com isto, muitas pessoas ficam desacreditadas e apáticas,

vindo para o trabalho apenas com os braços, deixando a
cabeça de lado.
 GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS

O QUE É GESTÃO?

“A busca sistemática das condições

almejadas pela utilização das O QUE É FMDS?
capacidades humanas de um modo
orquestrado.”
Mike Rother
Consultor e Pesquisador da Universidade de Michigan autor – mais
conhecido pelos livros “Aprendendo a Enxergar” e “Toyota Kata”. FERRAMENTA DE GESTÃO AVANÇADA
do Sistema Toyota de Produção

Desenvolvida no Japão, no contexto

“Alcançar metas de maior segurança, melhor de expansão mundial da Toyota,
2006
qualidade, menor custo e lead times menores com o objetivo de aprimorar o
através do engajamento das pessoas em gerenciamento do chão de fábrica.
relação as metas.”
Gary Convis Implementação da
Primeiro Presidente americano da 2008
Toyota Motor Manufacturing em Kentucky ferramenta no Brasil.

GESTÃO ATRAVÉS
GESTÃO SEM FMDS
DO FMDS

Gestão tradicional, sem gerenciamento diário, Gerenciamento diário através do FMDS:

em que há uma demora para implementar uma Torna contínuo o acompanhamento dos
ação corretiva a fim de fazer retornar ao resultados;
desempenho esperado. Reduz tempo para realizar as correções e
para trazer o desempenho novamente ao
nível esperado;
Reduz perdas.
 GESTÃO ATRAVÉS
DO FMDS

CHAVE PARA:

Evitar surpresas;

Iniciar a solução de problemas;

Aprendizado organizacional ;
Gerenciamento diário através do FMDS:
Sobrevivência. Torna contínuo o acompanhamento dos
resultados;
Reduz tempo para realizar as correções e
para trazer o desempenho novamente ao
nível esperado;
Reduz perdas.

GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS

É o acompanhamento cotidiano das ações, definidas de acordo com o

desdobramento da estratégia, para verificar se os resultados esperados estão
sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas as ações corretivas a tempo.

Permite que todos saibam claramente se o desempenho está bom ou ruim

em bases diárias, se necessário horárias, ou então semanais ou mensais, se for o
caso.

Permite que todos em todos os níveis enxerguem rapidamente o desvio

ou o problema que impede que as metas sejam atingidas. E que todos, igualmente,
sejam responsáveis por tomar as providências necessárias para corrigir esses
problemas rapidamente.

Trabalho feito do MODO CERTO e no TEMPO CERTO para que

se possa alcançar o sucesso do negócio conforme definido pela
estratégia da empresa.
GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS

? ?
Onde é feito
esse
gerenciamento?

?
NO “GEMBA”

PORQUE É NO CHÃO DE FÁBRICA

QUE O RESULTADO DA EMPRESA É
GERADO

GESTÃO ATRAVÉS DO FMDS

PASSOS DO FMDS 

1 





2 PROBLEMAS



3

 
 


4 

EQUIPE DE
TRABALHO

5 
LÍDER


 Imagine como
seria se...
ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO
TODOS conhecessem
a estratégia do
o nível mais alto...
negócio e...
Diretor

o nível dos grupos...

Gerente

Supervisor
as pessoas no chão
de fábrica...
Membros da
equipe

soubessem exatamente o que

eles precisam fazer para
atingir a estratégia.
 CONEXÃO

Diretriz do Negócio

Main KPI* Diretriz da Diretoria

(Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI* Diretriz da Gerência
Dir. A Dir. B Dir. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI* Supervisão
Ger. A Ger. B Ger. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI*
Sup. A Sup. B Sup. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI
Factor1 Factor2 Factor3
Cada nível alinha a sua performance com a estratégia
do negócio. KPI KPI KPI
processo processoprocesso

Cada grupo vincula indicadores específicos para

suportar a performance alinhada com a estratégia e os
requisitos de negócio.

* KPI – Key Performance Indicators (Indicadores Chaves de Performance)

ESTRUTURA
FMDS GERENCIAL
SUSTENTA- PRODUTIVI-
SEGURANÇA QUALIDADE CUSTO PESSOAS
BILIDADE DADE

Main KPI
(Principal KPI)
DIRETRIZ DO
NEGÓCIO
Main KPI = diretriz desdobrada da alta
administração.

A3 “mãe” Mensurável e quantificável.

DIRETRIZ DO
GERENTE

A3 “filho”

FMDS GERENCIAL
SUSTENTA- PRODUTIVI-
SEGURANÇA QUALIDADE CUSTO PESSOAS
BILIDADE DADE

F
Main KPI O
(Principal KPI) C
O
DIRETRIZ DO
NEGÓCIO
O que está impedindo você de alcançar seus
Sub KPI objetivos? Onde?

A3 “mãe” Estratificação do KPI Principal.

DIRETRIZ DO
GERENTE

A3 “filho”
 FMDS SUPERVISOR
SUSTENTA- PRODUTIVI-
SEGURANÇA QUALIDADE CUSTO PESSOAS
BILIDADE DADE

F
Main KPI Qual é o problema? Mostre-me o GAP para a meta O
(Principal KPI) C
estabelecida. O

Onde podemos encontrar o problema? Equipamento, linha,

Sub KPI processo, turno.
Torne o problema menor. Localize-o.

Mostre o resultado das suas Fazer a condição controlável

Process KPI
atividades. Re-verificação do processo

Atividades O que eu estou fazendo a Follow-up do Supervisor

Específicas (Gemba)
respeito do problema?

É necessário quebrar
Como o estereótipo que
lidamos “ter problemas”
com os problemas? é um problema!

“NÃO TER PROBLEMAS É O

=
MAIOR PROBLEMA DE TODOS.”
Taiichi Ohno
 ?
Como clarificar ?
GESTÃO À VISTA
X

os problemas GESTÃO VISUAL

para a equipe? X

FMDS

? NO FMDS A GESTÃO É FEITA DE FORMA VISUAL

Fácil de entender!
Todos os desperdícios, problemas e
anormalidades identificados com apenas um
olhar!

Controles Visuais eficazes devem

ser posicionados no local do trabalho –
GEMBA.

Sem um padrão claro, o que acontece?

Problema

Recorrência

Nível
Mín.

Novo Patamar

ANORMAL ANORMAL SE TORNA RECORRENTE ANORMAL SE TORNA NORMAL

Esclareça o padrão.

Torne o anormal visível e recupere o normal

IMEDIATAMENTE!
  

 


PROBLEMAS PRIORIZADOS
A B

ALT O CONSUMO DE ALTO CONSUMO DE

 INSUMOS

DONO
COMBUSTÍVEL

DONO

Foi feito o A3?

Plano Açã o OK?

Foi feito o A3?

Pla no Ação OK?


1oPasso: Clarificaro Problema
DONO(S) DO PROBLEMA:
REGRA DE A QUA NDO HOUV ER OCORRENCIA S DE CONS UMO DE INSUMOS ACI MA DE 154 Kg NA SEMA NA , P INTA R O QUA DRA DO DO PROBLEMA "A" Obj etivoFi nal:
PROBLEMA:
PREENCHIMENTO D O 4oPass o: Anal isarCausa Raiz (5 Porquê's)
ACOMPANHAMENTO
B QUA NDO HOUV ER CONS UMO DE CONSUMO DE COMBUS TÍV EL ACI MA DE 25 80 L NA SEMA NA , P IN TA R O QUA DRA DO DO PROBLEMA "B" Relaçãocomoi ndi cador chav e do processo: Porque o Probl ema Aconteceu?

Materi al Mão-de-Obra Máquina Método

ACOMPANHAMENTO DA SOLUÇÃO DOS PRINCIP AIS PROBLEMAS (PREENCHIME NTO SEMANAL) S

ituaçãoId
eal
A tuali
JUNHO JULHO AGOSTO
zado na
Semana 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª Gap

A
B
Situ
açãoatual

o
2 Passo: Desdobrar oProblema

Descrição da Causa Raiz:

5oe 6oPassos: Desenvoler, Impl ement are Acompanhar Contramedidas

Avaliação das Contram edidas
ContramedidasPotenciai s Seg Qual L/T Custo Geral Comentários
1

Ação Prazo Responsável Status

1

4
Processo: Ponto de Ocorrênci a doProbl ema Priorizado
5


7

o
3 Passo: Defi nir a Meta 8

Descrição do Probl ema Definiçãoda Meta 9

10

11

12

13

ATIVIDADES ESPECÍFICAS
SEG TER QUA QUI SEX
VERIFICAR
TRABALHO DE
SUPERVIS ÃO VERIFICAR CHECAR A CHECAR
INSPEÇÃO DAS ACO MPANHAR
TRABALHO DE ATIVIDADE DE TRA BALHO DE
OPERAÇÃO VALV ULAS DE ARMAZENAMENTO
ABA STE CIMENTO
DE COMBUSTÍVEL
DOS AGE M DE
INSUMOS
CO MBUSTÍVEL,
QUANTO A
VAZAMENTOS
DE I NSUMO S
RECEBIME NTO
DE MATERIA IS

DONO PROBLEMAS A3 EVOLUÇÃO
N OME FOI FEITO ? JUNHO JULHO AGOSTO

META


ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

REAL

N OME FOI FEITO ? JUNHO JULHO AGOSTO

Kg Controle de consumo diário de Insumos - Kg
180
META
175
170
165
160
155
150
REAL
META
 PLANO DE AÇÃO
ÁREA

N OME
PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA

FOI FEITO ?
REAL
1 2

JUNHO
3 4 5 1 2 3

JULHO
4 5 1 2

AGOSTO
3 4 5

145
140 DATA O QUÊ? QUEM? QUANDO? STATUS META
135
130
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Dias ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

REAL
Litros Controle de consumo diário de Combustível - Litros
3000 N OME FOI FEITO ? JUNHO JULHO AGOSTO
2900
META
2800

2700
ÁREA PLANO DE AÇ ÃO SEM ANA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2600 REAL

2500 META REAL

2400
2300

2200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Dias

Atualizações feitas pelo executante sendo diárias, horárias ou

semanais, se for o caso.

Atividades diárias, feitas no Gemba, que contribuam para

atingimento da meta e/ou a não ocorrência dos problemas
priorizados

O A3 deve ser feito por pessoas da base.

A visualização deve ser simples para garantir a clareza, foco e

facilitar o entendimento de todos.
Ex.: dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho.
 Qual é a situação no
momento?
Qual é a
Expectativa clara sobre o que
fazer agora e depois; tendência dos
programação indicadores
(adiantado/atrasado); quaisquer chave?
problemas; condições do grupo
em relação ao padrão; etc.

O que aconteceu desde a

última vez
que eu estive na área?
Quais são os problemas; Quando
aconteceram; Existem ações em
andamento; Quem é o responsável
na solução dos problemas;
Informações
de produtividade; etc.

Como estão os
Que tipo de
resultados atuais Qual é o problema?
ajuda será
comparados com os Por que houve desvio
necessária?
resultados do planejado?
planejados? Qual foi a causa?

Eu fiz o serviço
certo, na quantidade
certa e na hora
certa?

Que tipos de melhorias

são necessárias?
Como pode ser a
minha contribuição?
 >> Para assegurar que todos na organização estejam comprometidos com a
melhoria dos negócios e tenham uma base comum de interação, o gerenciamento
diário deve ser visível no nível operacional.

>> Os componentes do gerenciamento diário devem estar visivelmente expostos

dentro da área de produção ou próximo ao equipamento. Isto garante que todos
possam entender e quantificar o impacto nas melhorias dos negócios diariamente.

>> Esta exposição visual da informação necessária para executar gerenciamento

diário dentro da área de produção garante que todos observem no local como fazer as
coisas “certas” e que possam ser comparadas no próprio local ao invés de se discutir
em uma sala de reunião.

>> Todos os componentes de gerenciamento diário devem ser visivelmente

observados no quadro para que todos os empregados interajam com os Requisitos de
Negócio, produção alvo ligada aos Requisitos de Negócio, atividades de trabalho
padronizado que auxiliem o alcance do alvo de produção, o desempenho de operador
atingido contra o padrão combinado, problemas identificados, problemas sendo
trabalhados e problemas sendo resolvidos, vistoria do processo de gerenciamento, etc.

?
Como clarificar ? Sub KPI

os problemas PROBLEMA
para a equipe?
ESTRATIFICADO

? A
B
C

QUAL?
Process

Estamos perdendo?
É representativo?
Temos autonomia?
MAIN: GASTO TOTAL SUB: PRINCIPAIS TIPOS DE GASTO PROCESS: CONSUMO DIÁRIO INSUMOS

A B
PROBLEMAS PRIORIZADOS

ALTO CONSUMO DE ALTO CONSUMO DE

INSUMOS COMBUSTÍVEL

DONO DONO

Foi feito o A3? Foi feito o A3?

Plano Ação OK? Plano Ação OK?

REGRA DE A QUANDO HOUVER OCORRENCIAS DE CONSUMO DE INSUMOS ACIMA DE 154 Kg NA SEMANA, PINTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "A"
PREENCHIMENTO DO
ACOMPANHAMENTO
B QUANDO HOUVER CONSUMO DE CONSUMO DE COMBUSTÍVEL ACIMA DE 2580 L NA SEMANA, PINTAR O QUADRADO DO PROBLEMA "B"

ACOMPANHAMENTO DA SOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS (PREENCHIMENTO SEMANAL)

JUNHO JULHO AGOSTO
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
A
B

Clarifica os problemas para a

equipe

Supervisores executam
Executantes aplicam método
atividades específicas voltadas
para Solução de Problemas
para os problemas priorizados

A3 - PDCA Foco da rota kamishibai para manutenção

dos padrões criados e acompanhamento
das ações em implantação, por exemplo.

Executantes acionam cadeia

Executantes registram
de ajuda para causas que não
melhorias implantadas
são de autonomia deles ou
(Kaizen)
para solicitar recursos

Supervisores dão suporte

= necessário ou acionam a
cadeia de ajuda

Gerentes dão suporte

necessário ou acionam a
= cadeia de ajuda
 MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
INVESTIGAÇÃO
DO PROBLEMA PROBLEMA GRANDE E = SOMENTE UM FATO
(entenda a situação: VAGO
Real Padrão
Atual Ideal)

GENCHI
GENBUTSU

Por quê?
INVESTIGAÇÃO
Por quê? PONTO DE OCORRÊNCIA
DA CAUSA
(ponto ou localização onde ocorrem
Por quê? os eventos que resultam na
situação anormal)
Por quê?
Por quê?

Porque aconteceu Porque passou

>> A solução de problemas é a ação-chave que conduz à melhoria dos

negócios. Não é suficiente apenas reconhecer quando as coisas deram
“erradas” por meio da identificação de que um padrão pré-especificado não foi
atingido. Saber claramente quando um problema ocorreu é essencial como um
primeiro passo para a melhoria, mas não procurar a causa do problema tornará
a gestão diária através do FMDS inútil.

>> O gerenciamento diário deve ter um claro e ativo componente de solução

embutido em sua estrutura. Deverá estar claro para todos os envolvido quais
problemas surgiram, quais problemas estão sendo trabalhados e quais foram
solucionados.

>> Os problemas que estão sendo trabalhados devem estar claramente

baseados no não atendimento do padrão pré-especificado que foi definido para
chegar a melhoria dos negócios. É necessário que os problemas que foram
solucionados sejam “amarrados” às melhorias da produção padrão e que sejam
quantificadas para que qualquer pessoa possa entender e demonstrar o
progresso da organização.
Solução de Problemas + Cadeia de Ajuda + Atividades Específicas

Quanto mais distante você está do espaço, do tempo e da pessoa da ocorrência

do problema, mais difícil será para identificar as suas causas.

CONEXÃO

Diretriz do Negócio

Main KPI Diretriz da Diretoria

(Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI Diretriz da Gerência
Dir. A Dir. B Dir. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI Supervisão
Ger. A Ger. B Ger. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI Main KPI
Sup. A Sup. B Sup. C (Principal KPI)
Sub KPI Sub KPI Sub KPI
Factor1 Factor2 Factor3

KPI KPI KPI

processo processoprocesso

O resultado Atividade AtividadeAtividade

Ações Ações Ações
somente surge
com ações.
 MODELO ORIENTADO FMDS – ORIENTADO
POR COBRANÇA PARA AS PESSOAS
CHÃO DE FÁBRICA

DIRETORIA
Suporte SUPERVISÃO Suporte

GERÊNCIA
Suporte Suporte
GERÊNCIA

SUPERVISÃO Suporte Suporte

DIRETORIA

CHÃO DE FÁBRICA

>> Problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar para entendê-
los e resolvê-los, maiores serão as consequências. Para que o gerenciamento diário
possa ser eficaz, os problemas precisam ser, então, resolvidos. Mas nem sempre as
soluções são imediatas ou estão no nível de conhecimento e habilidade dos envolvidos.

>> Por isso, é fundamental estruturar a cadeia de ajuda, o acionamento de pessoas

especialistas para resolver problemas, de nível em nível, cada um com sua
responsabilidade e tempo para resolução do problema definidos. Cada indivíduo deve
saber o que fazer, como, quando e para quem pedir ajuda quando algo está fora do
esperado.
 >> Desse modo, cada colaborador deve ser capaz de ao menos tentar resolver os
problemas que atrapalham seu desempenho. Se não conseguir, ele deve chamar um
líder, que também deve tentar resolver. Se não conseguir dentro de determinado tempo,
deve chamar um outro nível, talvez de supervisão, ou um grupo externo como de
manutenção ou qualidade. Se o problema persistir, o gerente é chamado a intervir e, se
não for capaz de solucionar, ele pode chamar o diretor ou mesmo o presidente no caso
de algo muito sério acontecer.

>> A cadeia de ajuda inverte, portanto, a organização piramidal tradicional, que se

torna uma cadeia de apoio a agregação de valor e a resolução de problemas.

:: A REUNIÃO ::
A partir do quadro, preenchido com base nos dados atualizados todos os dias ou na
frequência necessária, o time da área se reúne para discutir os números que foram alcançados em
comparação ao que se esperava, ou se um determinado plano de ação foi executado da forma
prevista.
Essa reunião deve ser conduzida pela liderança da área de acordo com os diferentes níveis
da organização.

A reunião deve ser rápida e objetiva com todos focados e concentrados para dar suas
contribuições em relação aos problemas revelados no quadro e às lacunas que deverão ser
trabalhadas através de rápidos ciclos de PDCA (A3 – Solução de Problemas).

A liderança, durante a reunião, deve atuar como um “maestro”, sendo capaz de envolver
adequadamente todos os membros da equipe. O foco deverá ser na avaliação e comparação do
planejado com o realizado.

O líder deve saber perguntar, procurando ajudar a esclarecer a situação com perguntas
exploratórias como “O que aconteceu?” até sentir que o grupo tem um bom entendimento da
situação e passar a explorar as causas raízes perguntando os porquês.

$
VOCÊS VÃO QUERER JOGAR COM OS RESULTADOS?
 :: A REUNIÃO ::
Espera-se que os participantes não tragam respostas superficiais sem uma boa análise
das causas raízes e contramedidas para os problemas. Estes devem ser analisados previamente,
pois espera-se uma tomada de decisões e consenso em relação às contramedidas na própria
reunião, para que o resultado seja recuperado em seguida.

O líder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir, mesmo que ele tenha uma boa ideia
do que poderia ser tentado, pois igualmente importante é capacitar os colaboradores. Essa
atividade torna-se um meio de desenvolver as pessoas, mudar o modo como pensam, como
resolvem os problemas e como trabalham em equipe.

As discussões deverão estar concentradas nos pontos vermelhos e na busca por

contramedidas eficazes. E não procurar apontar os culpados, eventuais responsáveis ou, então,
gerar discussões intermináveis, sem objetividade e foco.

Todos são responsáveis para que os números estejam dentro do previsto e para que os
problemas sejam corrigidos rapidamente.

$
VOCÊS VÃO QUERER JOGAR COM OS RESULTADOS?

LÍDER NO GEMBA
 >> Para que a gestão através do FMDS aconteça, deve-se deve ter um claro e
definido processo de supervisão que assegure que os trabalhadores do nível
operacional sejam monitorados e assistidos no esforço de atingir os objetivos pré-
especificados.

>> A falta de participação da gerência seria um claro sinal de que o processo de

melhoria definido não é importante e digno da atenção da organização.

>> O processo de supervisão deve ser feito, no mínimo, pela interação diária com
os resultados dos desempenhos e deve assegurar que o pessoal do nível operacional
obtenha os recursos necessários que os permitam continuar melhorando a produção
padrão que direciona os negócios.

>> Este processo de vistoria é normalmente pré-especificado assim como seu

conteúdo e pode ser feito através de um simples checklist.

Qual é o próximo desafio?

Manter a Vitalidade
do Chão de Fábrica
“Minha maior preocupação, são as pessoas acharem que FMDS é
aquele monte de papel colado na parede. Não é!
FMDS é como traduzir para a base o que eles têm que fazer
para poder contribuir para o atingimento da meta: otimizar,
melhorar a comunicação líder-subordinado; reforçar o trabalho
em equipe (não adianta ter uma ilha de excelência);
liderança, inversão da pirâmide, como o líder
ajuda a equipe a resolver os problemas”.

Marcelo Takahashi

NÃO SE ESQUEÇA!

KPIs devem direcionar as equipes a eliminar os desperdícios, sempre!

Foco nos problemas para desenvolver as pessoas.

Planejado vs Realizado não mostra eficiência! Genchi Gembutsu!

As pessoas são o recurso de

maior valor!