Organização Sistemas e Métodos (OSM)

Prof. Ricardo Shitsuka

Profa. Dorlivete M. Shitsuka
Profa. Rabbith Ive Carolina Moreira

“Bem aventurado é o homem que

não anda segundo o conselho dos
ímpios, nem se assenta na roda
dos escarnecedores, antes o seu
prazer está na lei do Senhor e na sua
lei medita de dia e de noite.
Salmo 1

1ª. semana

1. Função de organização, sistemas e métodos. O analista de organização

sistemas e métodos, o analista de processos e o analista de sistemas.
Apresentação sobre o trabalho de um analista de OSM ou processos ou
Sistemas.

Questões iniciais:

1. Imagine como deve acontecer a criação de uma nova empresa? Que

itens têm que ser estudados para que a empresa funcione?

2. Numa situação em que uma empresa está se expandindo e criando

novos departamentos, como deve ocorrer essa expansão?

3. Imagine uma terceira situação na qual uma empresa não está tendo
bons resultados e precisa modificar ou sucumbir? Que exemplos você
poderia fornecer de problemas que podem causar essas dificuldades?

A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura administrativa

e sistemas por meio de técnicas científicas de redução de tempo, esforços
e custos.

Processo = conjunto de etapas para se alcançar os objetivos. Cada etapa

agrega valor.
Eficiência = A eficiência representa uma medida segundo a qual os recursos
são convertidos em resultados de forma mais econômica. Eficiência significa
fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.

Eficácia = A eficácia mede a relação entre os resultados obtidos e os

objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz é conseguir atingir um dado
objetivo. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado
esperado.

EXEMPLO:

Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito tem

planos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão
oferecido.
Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material
que será remetido pelo correio a centenas de residências . Visando comunicar a
existência do cartão , as vantagens que este oferece e os benefícios para o
associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos.
Tudo feito utilizando-se recursos de computação gráfica.
Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um
aumento do número de associados em torno de 4% em 2 meses.
Passado este período de 2 meses , verificou-se que o número de associados subiu
apenas 1,5 % . A idéia da emissão deste material via correio não atingiu plenamente
o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos
fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos
expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado
com impressões em fotolito. Um trabalho de boa qualidade , porém a idéia não
atingiu o objetivo almejado , que seria alcançar 4 % no aumento de associados.
Podemos afirmar, então, que o Gerente Publicitário foi eficiente, porém não foi
eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo
certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma idéia que
conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo.
A idéia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" a fim de
conseguir 4% de aumento do número de associados . Uma idéia melhor poderia ter
sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc.

OSM – é uma atividade administrativa voltada para a

obtenção da melhor produtividade possível dos recursos
humanos – RH, Recursos materiais – RM, e Recursos
tecnológicos – RT, através de técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no
ambiente interno ou externo da empresa.
O QUE É ORGANIZAÇÃO?

Toda organização possui um papel que é de servir uma sociedade, porém as

formas variam assim como seus objetivos.

Daí a razão de uma organização estar em constante construção

fortalecendo um entendimento ideológico de ser uma reunião de
comportamentos sociais interligados por participantes de uma organização.

Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de
uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são
todos exemplos de organizações."

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos

financeiros e outros.

No início da década de 1950 o termo Organização e método (O&M) foi

incorporado em algumas empresas brasileiras, como uma função
especializada e atribuída aos analistas de O&M, para a introdução de novos
métodos de trabalho e novas estruturas organizacionais visando a redução
de custos e de esforços sem alterar as estruturas sociais.

O que faz o analista de O&M?

Ele tinha o papel de organizar, padronizar e automatizar o processo

produtivo nas organizações. O analista de O&M tem sua definição na Escola
Clássica (tendo Taylor como precursor da Administração Científica foi
aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia da Organização e
Métodos.).

Atualmente, é um profissional voltado para as boas praticas de fabricação

(BPF) e análise e redesenho de processos.
A definição de OSM se dá pela admissão da variável sistema. O principal
elemento de uma organização não é um edifício ou um conjunto de políticas e
procedimentos: as organizações são compostas por pessoas e seus
relacionamentos, fortalecendo círculos organizacionais.

Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de OSM são:

• Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à

eficiência e à eficácia de tais estruturas.
• Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.
• Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos e
de distribuição de trabalho.
• Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.
• Efetuar cálculos de lotação de pessoal.
• Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de
instrução e gráficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e
demais diagramas).
• Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da
produtividade.
• Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas.
• Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e
vontade de viabilizá-los.
• Estudar os ciclos organizacionais.

Com a necessidade de organização devido ao uso da TI pelas empresas o

O&M foi mudando gradativamente para Organização, Sistemas e Métodos
(OSM).

Analista de OSM – realiza a análise organizacional, estuda os sistemas da

organização e os métodos de trabalho. Pode atuar em conjunto com os
outros analistas ou até mesmo realizar os trabalhos dos mesmos, desde que
devidamente preparado para tal.

Atualmente os analistas de OSM estão morrendo e surgindo novos analistas:

Analistas de processos – Ele é o profissional que cuida de toda a cadeia do
processo produtivo, do início ao fim.
O analista de processos levanta todos os fluxos, faz um caderno cheio de
documentação, e leva para o departamento para desenvolver.
A principal meta do analista de processo – a melhoria do processo que vai
suportar um negócio, criando pontos entre os profissionais que atuam nessa
cadeia. Ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto de
atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um serviço que a
empresa vende.
O analista de processo agrega valor ao bem ou ao serviço produzido peara a
empresa.
O valor agregado se estende por todo um processo produtivo composto de
atividades. O analista de processo tem poder de determinar a vida ou a
morte de uma ou de todas as atividades que formam e até agregar valores
diferentes.
Cadeias de valores = uma interação existente entre clientes, fornecedores,
clientes internos e estrutura de processos.

EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO:

Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro, tosqueador,
tecelagem, confecção, loja, cliente.
Portanto, as atividades do analista de processo compreendem uma cadeia do
fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a concentração
de esforços na questão: custos e controle de qualidade do produto
fornecido.

Analista de negócios – Têm um papel intermediário entre mercado/

organização. São responsáveis pela automação dos processos das
organizações e pelo o uso estratégico das informações. Analisa tendências e
descobre novos filões de negócios, novos bens ou serviços ou recriação do
que já existe.
Promove a análise das tendências, a criação de novos bens e serviços ou a
recriação dos já existentes, e está sempre preocupado em encontrar novos
caminhos para a empresa. Ele está sempre em contato com o mercado
consumidor.

Analista de sistemas – É voltado ao processamento de informação. Controla

o fluxo de informações numa empresa. Ele planeja e orienta o
processamento, o armazenamento e a recuperação de informações, e o
acesso do usuário a elas. Administra banco de dados e redes de
computadores, instala e cria programas para facilitar a consulta.
Ele pode trabalhar em empresas, agilizando o processo de comunicação,
criando e instalando aplicativos. Pode trabalhar com marketing e vendas,
gerenciando a comercialização de equipamentos e softwares. E pode
trabalhar com suporte técnico, dando manutenção a redes de computadores
de uma organização.
Resumindo = o analista de sistemas tem papel importante na ordenação e
encaminhamento de informações, na reserva necessária de informações à
tomada de decisões.

O QUE É SISTEMA?

Sistemas são conjuntos de componentes interagentes e interdependentes

que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum.

Uma definição de sistema em termos de Administração de empresas pode

ser:

Sistema é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas

estejam em uma relação direta, de maneira a possibilitar que determinados
objetivos sejam alcançados.

Objetivos do estudo de sistema na empresa:

- identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo as

entradas, os processos, as saídas, que devem estar em sintonia com os
objetivos preestabelecidos,
- canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos,
- estabelecer sistemas de controle e avaliação em todas as fases do
sistemas (entrada, processo e saída) visando acompanhar o desempenho em
relação aos objetivos,
- criar sistemas de retroalimentação.

Atividades de OSM:

- analise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas,

- elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para
desenvolvimento,
- avaliação de equipamentos e ferramentas à disposição,
- análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados,
- definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações
transacionais,
- definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para
integração e planejamento das informações gerenciais,
- definição e estruturação das informações visando proporcionar
flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio às
decisões.

O QUE É MÉTODO?

Do grego:
META = ao largo,
ODOS = caminho
LOGOS = discurso, estudo

Método é o caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim. Este

caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, nos níveis
operacional, tático, estratégico.
Metodologia consiste em analisar, avaliar e estudar os vários métodos
disponíveis, identificando, explicando e justificando as limitações,
principalmente as implicações e possíveis resultados de suas utilizações.
Para desenvolver as estruturas de recursos e de operações na empresa, ao
definir procedimentos, rotinas, métodos, os profissionais estabeleceram a
PADRONIZAÇÃO na análise administrativa, envolvendo os aspectos
organizacionais e de planejamento.
A padronização procura a utilização e a simplificação das atividades
administrativas, segundo padrões, parâmetros e modelos preestabelecidos,
aceitos pela empresa ou impostos pela criação de novos hábitos ou
mudanças.

Os esquemas padronizados e sistemáticos possibilitam:

- facilidade de consultas, leitura, atualizações e guarda;

- formação de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informações
e dados.

Atividades através dos métodos em OSM

- racionalização do trabalho:
- definir a movimentação de documentos,
- definir o fluxo de decisões dos sistemas,
- modificação dos métodos de trabalho,
- atualização de técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho

AULA 2
A organização empresarial. Novos
paradigmas das organizações.

A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

Segundo Maximiano(1992)1 "uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de
uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são
todos exemplos de organizações."

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos

financeiros e outros.

Outras definições:

A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e

agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos. (http://www.gerenco.com.br/page3.html)

A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.

O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como

sinônimo e arrumação, ordenação, eficiência.
O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização “ Ato ou
efeito de organizar”.
A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos
definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível
de autoridades, atribuições básicas e aspectos culturais).

A função básica de organização, é o estudo da estrutura organizacional da

empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades
e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal
e as estratégias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal:

É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é

feita por:
manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma
gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos)

A Estrutura informal:

Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos

para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas
não são estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também
possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as
organizações precisam se readaptar continuamente.

Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos

resultados, precisamos da autuação simultânea de forças – sinergia – e para
que ocorra o sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4):

O objetivo do trabalho em equipe;

A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses;
A auto-imagem (motivações pessoais);
A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do
trabalho).

Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que:

Sozinhos somos incompetentes;
Quando questionados, enriquecemo-nos;
Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber;
As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos.
Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste
relacionamento do cotidiano, surgem:
- entendimentos extra-estruturais,
- desentendimentos,
- lideranças naturais,
- amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa.

RESUMINDO:

A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou

requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas.
Surge da interação social de pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto,
apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma.

Atividades de OSM

Segundo Chinelato (2004, p.43) as atividades de um analista de O&M são:

• Montar e reformular estruturas organizacionais, visando à

eficiência e à eficácia de tais estruturas.
• Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.
• Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos e movimentos e
de distribuição de trabalho.
• Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.
• Efetuar cálculos de lotação de pessoal.
• Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de
instrução e gráficos organizacionais (organogramas, fluxogramas e
demais diagramas).
• Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da
produtividade.
• Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e pessoas.
• Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e
vontade de viabilizá-los.
• Estudar os ciclos organizacionais.

Cultura organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organização.
Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os
membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau
de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o
grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
(http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm)

A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
É a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento
dos objetivos da organização.
A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões
e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle
para que se possa melhor conhecer a organização.

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização?

Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados?

Segundo Kissil (1998) ,apud

http://www.coladaweb.com/admmaterial/orga.htm para que a organização
possa sobreviver e se desenvolver, deve-se mudar a cultura organizacional. o
autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para
as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da
organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organização.
Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque
cultural e escolher as pessoas que são diferentes.
O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá
gerar respostas rápidas e eficientes.
Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a
empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem
necessárias.
Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde
todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e
focada no sucesso.

Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

1) Clareza de objetivos, valores e princípios = a empresa tem seus

objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para
médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos
funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e
princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso
auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso
bem divulgado e aplicado.

2) Imagem de produtos e serviços = Grau em que os vários públicos

(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços
oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de
projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a
qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos
clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho
do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo.
Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionários informados.

3) Integração e comunicação = a estrutura da organização permite a

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.
Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio
mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente
(fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores,
caso a empresa for muito fechada se dará num período de longo prazo,
porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A
política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se
tornar comum na organização.

4) Abertura a novas idéia = a empresa é dinâmica, está atenta às

mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é
líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a
empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser
feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de
algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre
setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende
muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a
ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que
pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

5) Desempenho profissional = O trabalho é estimulante para os

funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento
e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional
sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o
funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter
conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do
processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também
é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte.
Seus resultados são de médio a longo prazo.

6) Aprendizado - A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de
valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo
muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

7) Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados = Os

tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que
aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares
acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se
com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde
são buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os
objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se

primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
Tipos de crescimento organizacional (CHINELATO FILHO, J.,
2004)
1. Vertical
2. Horizontal
3. Funcional

Na vida da organização que se mantém no mercado, o crescimento é certo,

seja pela elevação do nível de consumo ou diversificação de seus produtos.
Existem 3 maneiras de crescimento da organização: o crescimento vertical,
o crescimento horizontal e o crescimento funcional.

1) Crescimento vertical = caracteriza-se pelo aumento do número de

empregados nos departamentos, para atender à criação de novos postos de
trabalho.

2) Crescimento horizontal = caracteriza-se pelo acréscimo de novas

atividades às atribuições de um departamento, compondo a constituição de
mais um grupo ou mais uma equipe de trabalho dentro do departamento.

3) Crescimento funcional = caracteriza-se pela intensificação de novas

atividades e novas atribuições, o que obriga o administrador a fazer uso das
técnicas de departamentalização.
Departamentalização – as atividades são agrupadas de acordo com as
funções da empresa (é o mais usado pelas empresas)
Exercício:

1) Como se dá o crescimento organizacional?

2) O que caracteriza a cultura organizacional?

A figura abaixo, ilustra os níveis de influência, níveis de abrangência e

componentes da estrutura organizacional (OLIVEIRA, DPR, 1998)

1) Componentes da estrutura organizacional:

Sistema de responsabilidade = refere-se à obrigação que uma pessoa tem

de fazer alguma coisa para outrem.

Sistema de autoridade = é o direito para fazer alguma coisa. Ele pode ser o
direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou
simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A
autoridade pode ser formal ou informal.

Sistema de comunicações = comunicação é o processo mediate o qual uma

mensagem é enviada par um emissor, através de determinado canal, e
entendida por um receptor.

Sistema de decisões = Drucker, P. (1962), considera que deve ser efetuada

uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal, e para isso devem-se considerar: que decisões são
necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos;
de que espécies são essas decisões, em que nível de empresa devem ser
tomadas, que atividades elas acarretam ou afetam, que executivos devem
participar dessas decisões, que executivos devem ser informados, depois de
tomadas as decisões.

2) Abrangência da estrutura organizacional

Fator humano = todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E

estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos
estabelecidos sejam alcançados.

Fator ambiente externo = quando se considera este fator, deve-se analisar

o processo de relacionamento entre empresa e o seu ambiente externo.
Deve-se ter uma avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente
externo, que são relevantes para a empresa e o efeito dessas mudanças na
estrutura organizacional da empresa.

Fator sistema de objetivos e estratégias = o fator sistema de objetivos e

estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando
os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe
a empresa.
Objetivo = é o alvo ou situação que se pretende atingi.
Estratégia = é a definição do caminho mais adequado para alcançar o
objetivo.

Fator tecnologia = são conjunto de conhecimentos e recursos que são

utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus
objetivos possam ser alcançados.
EXERCÍCIO:

1) Com base na empresa onde você trabalha, estabelecer um sistema de

informações considerando as seguintes etapas:
a) identificar as áreas funcionais da empresa.
b) estabelecer as atividades das áreas funcionais (com detalhes, inclusive
separando por unidade dentro da área).
Exemplo:
Finanças, considerando no mínimo as funções e atividades:

Contabilidade,
Custos,
Orçamentos,
Tesouraria
Contas a pagar, contas a receber, caixa

2) Fazer as interações entre as áreas funcionais: explicitando o tipo de

interação:
Dado, informação, recursos e controle.

AULA 3
Novos Paradigmas das Organizações

O que são paradigmas?

São conjuntos de crenças, valores, normas, padrões, condutas são utilizados

por grupo de pessoas.

A segurança da rotina não existe mais no cenário organizacional de hoje.

Os novos tempos passaram a exigir dos profissionais dos sistemas uma

capacidade desejável de percepção, obrigando-os a ampliar a visão
operacional das atividades, em um verdadeiro confronto entre a teoria e
resultados.

Somente por meio dos resultados é possível medir o desempenho. É como

numa plantação de trigo. O joio cresce junto com o trigo. O joio é muito
parecido com o trigo, e, na tentativa de cortá-lo, pode-se cortar também o
trigo. Somente durante a colheita do trigo é possível a separação.

Os paradigmas que atenderam às necessidades em algumas décadas atrás,

hoje estão ultrapassadas. Veja na tabela abaixo a evolução dos paradigmas
nas ultimas décadas:

DÉCADAS
1970 1980 DIAS ATUAIS
Organograma normal e Organogramas com Organograma com visão
hierarquia rígida comunicações sistêmica e
informais. comunicação horizontal.
O empresário é o mais A empresa é o mais O homem é o mais
importante. importante. importante.
Centralização e metas Descentralização Descentralização plena
impostas. parcial e conjugação de e ética nas
esforços. organizações.
Administração Administração por Administração por
controladora e atividades. objetivo e teste de
legalista. rsultados.
Projeto e práxis em Projetos com abertura Projetos em séries,
busca da estabilidade e riscos. atitudes
empreendedoras e
redesenho do processo.
Informatizar a Organizar para Educar, organizar,
qualquer custo. informatizar. informatizar e treinar.
OSM normativo e OSM normativo, OSM com enfoque em
organizacional organizacional e Qualidade, Sistemas,
informatizado. Reengenharia e
Empregabilidade.

A consolidação dos recursos informáticos permitiu a globalização da

economia, quebrando fronteiras, formando blocos econômicos a partir da
fusão cultural e social, compondo um cenário dinâmico, produtivo e de
qualidade.

EXERCÍCIO:

1) Quais as características básicas dos profissionais dos dias atuais?

2) Por que a mudança de paradigmas organizacionais incomoda aqueles que
buscam a segurança da rotina?
3) Vamos pensar na empresa que você trabalha, tente identificar um tipo de
serviço, atividade, departamento que mudou em virtude das mudanças
externas.

ESTUDO DE CASO:

CASO POUPANÇA GORDA S.A..

A Poupança Gorda S.A. é uma empresa holding de um grupo que atua em

diversos setores do ramo financeiro: seguros, crédito imobiliário, leasing,
crédito, financiamento e investimento, corretora de valores e banco
comercial. Cada linha de atuação é uma empresa, e corresponde a uma
divisão diretamente subordinada ao Diretor Presidente. Apresenta-se a
seguir o organograma da empresa.

Como o grupo Poupança Gorda S.A. quer beneficiar-se das oportundades de

mercado, decidiu-se criar a Divisão de Novos Negócios, que tem por
finalidade desenvolver novas áreas de atuação para o grupo. Quando essas
novas áreas estiverem estruturadas e em condições de funcionamento,
devem passar para a operação, através de uma Divisão específica.
Os projetos da Divisão de Novos Negócios necessitavam da colaboração de
equipes das outras divisões, entretanto, isso não vinha ocorrendo de forma
adequada, embora nas reuniões gerais presididas pelo Diretor Presidente
todos se comprometessem a cooperar.
Entre os problemas existentes, citam-se:
- cada divisa dava prioridade aos seus próprios assuntos, esquecendo as
atividades para as quais deveria colaborar em temos de novos negócios para
o grupo; as comunicações começaram a ficar truncadas e distanciadas, ora
pela ação dos diretores de divisão junto à equipe, ora pelo excessivo
respeito a cadeia de comando existente;
- os técnicos “emprestados” para a Divisão de novos negócios eram os
sobras de cada Divisão;
- os coordenadores de projetos de novos negócios reclamavam da falta de
atividade formal para conduzir o processo de maneira adequada.

Com conseqüência deste problema o Presidente decidiu contratar técnicos

específicos para a Divisão de Novos Negócios.
Com esta decisão, os organogramas de execução e os custos passaram a ser
cumpridos de forma adequada, entretanto, surgiram os seguintes
problemas:
- o não envolvimento e cumprimento das outras divisões nos projetos de
novos negócios, principalmente pelo não conhecimento do assunto;
- a capacidade ociosa da equipe técnica da divisão de novos negócios em
determinados períodos de tempo;
- a insatisfação e a criação de grupinhos (a dos novos negócios e a dos
outros).
COMO CONSULTOR DA POUPANÇA GORDA S.A. VOCÊ DEVE:
1) analisar a estrutura organizacional com os dados de que você dispõe, e
2) propor uma estrutura organizacional que você julgue a mais válida para
resolver os problemas da empresa.

CASO DA PUBLICAÇÃO EM ATRASO: (CASO REAL)

A Empresa de editoração de publicações científicas, tem um Departamento

de publicação, que edita 4 revistas por mês. No Departamento de
Publicação existem 4 Setores, um para cada revista.
As revistas eram editadas da seguinte forma: 3 revistas eram publicadas
semestralmente e 1 revista era anual.
Cada Setor cuidava de uma revista. Nos Setores tinham funcionários com
atividades de digitação, conferência e diagramação.
O Departamento de Publicação estava com problemas nos prazos de edição
das revistas. Todas as revistas estavam com atraso de 12 meses.
Os clientes estavam reclamando.
A Diretoria chamou o Chefe do Departamento e pediu que ele resolvesse o
problema das publicações:
O Chefe do Departamento solicitou ao Diretor que contratassem mais
empregados para o Setor de Publicação.
Foi contratado mais funcionários e a publicação ficou em dia, com o passar
os meses, voltou o problema do atraso, e o Chefe do Setor de Publicação foi
demitido.

VOCÊ COMO CONSULTURA DA CASA DE PUBLICAÇÃO, QUE solução

teria para este problema além do contrato de funcionário?

AULA 4
Distribuição do trabalho. Carga de
Trabalho, Balanceamento das linhas

A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de vários fatores ecológicos

e comportamentais. Mas um outro fator requer atenção especial, é aquele,
que se refere à distribuição do trabalho.
Muitas vezes o mau desempenho de um funcionário é causado por força
reflexiva de outro colega, do responsável pelo setor, ou da política da
empresa em não reconhecer e valorizar os seus recursos humanos.
Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho não é distribuído
eqüitativamente, alguns funcionários ficam sobrecarregados, tendo até que
fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando tarefas
superiores ou inferiores à sua capacitação profissional, e um elenco muito
grande de problemas desta natureza.
Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas supérfluas,
desperdício de tempo, altos índices de rotatividade de pessoal, queda na
produção e dos níveis de qualidade, etc.
Quando por motivo de força-maior é necessário "enxugar" o quadro de
pessoal e ter que demitir funcionários, normalmente o processo é feito de
forma empírica (escolhendo os colaboradores "pelas cores dos olhos"),
demitindo muitas vezes excelentes ativos intelectuais que "não aparecem"
para as chefias ...
Por estes e outros motivos torna-se necessário processar tecnicamente a
análise da distribuição do trabalho
Implantar e manter uma boa uma boa distribuição do trabalho são funções
essenciais do estudo de organização, pois encontram-se estreitamente
ligadas à qualidade d trabalho, ao desempenho e à satisfação do empregado
e ao próprio alcance dos objetivos e metas fixadas para o órgão.
O estudo da distribuição do trabalho tem por fim analisar a efetividade das
atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no
sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência das tarefas de
cada empregado.

O Quadro de Distribuição do Trabalho (QDT) é um instrumento utilizado

pelo analista de OSM para tornar a estrutura organizacional equilibrada no
sentido da distribuição equivalente, na definição da carga de trabalho e na
verificação da qualidade, o rendimento, a eficiência e a eficácia da
produtividade de uma unidade ou área de estudo.

A análise da distribuição do trabalho é desenvolvida por meio do Quadro de

Distribuição do Trabalho (QDT),

Caminho para confeccionar um QDT

a) quais as tarefas individuais desenvolvidas pelos diversos empregados de

um órgão sob analise,
b) qual o tempo gasto, por empregado, por tarefa, num certo período de
tempo *uma semana por exemplo),
c) quais as atividades desenvolvidas pelo órgão, em ordem decrescente de
importância, segundo a ótica de seu gerent,
d) qual a distribuição das atividades dos órgãos em tarefas, pelos
respectivos empregados.

Sistemática para analise do QDT atual

Para uma perfeita análise do QDT pode-se adotar o seguinte roteiro:

- diagnosticar eventuais tempos mortos.

- identificar as tarefas de maior importância ou que exijam maior tempo em
manipulação.
- verificar a existência de um equilíbrio na distribuição das várias tarefas.
- verificar quais são as atividades que estão tomando mais tempo do órgão.
- pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do órgão, tendo
em vista os seus objetivos.
- verificar se algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas, sem
danos ao serviço.
- verificar se alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está
deixando de ser realizada.
- verificar se o tempo gasto em cada tarefa é compatível com o grau de
importância da tarefa.
- existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as
tarefas que ele executa?
- há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do
órgão.
- verificar se há sobrecarga ou ociosidade no órgão.

O QDT é o instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas

atividades atribuídas a cada uma das unidades existentes numa empresa,
por meio do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados,
visando a medir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.

Alguns conceitos:

FUNÇÃO = corresponde a um conjunto de atividades análogas,

independentes que se encadeiam num único campo especializado de
trabalho. Ex. compras de material

ATIVIDADE = compreende um agrupamento de tarefas/ações de cada

unidade organizacional.
Ex. a função de compras se decompõe por hipótese, nas seguintes
atividades: pesquisa de mercado, seleção de fornecedores, licitação, etc.

TAREFA = entendida como o meio pelo qual e atinge cada atividade ou

objetivo global de cada unidade organizacional, compreendendo uma ou mais
rotinas (passos, movimentos, micromovimentos) referentes aos empregados.
Exemplo: a atividade licitação envolve as tarefas de elaboração de um
edital, recebimento de propostas, efetivação de mapa comparativo d preços,
etc.

A construção do Quadro de Distribuição d Trabalho deve ser constituído

por meio do preenchimento de uma sequência de 4 formulários: são eles:
QUADRO 1 = elaboração das relações individuais de tarefas (preenchida
pelo próprio funcionário executante do trabalho)
 a) identificação d órgão, do empregado, seu cargo e data do
preenchimento.
b) As atividades em que o empregado está envolvido, no desempenho
normal de seu trabalho
c) As tarefas executadas, descritas de forma simples e objetiva.
d) Indicação quanto às tarefas (se diárias, regulares ou esporádicas), o
tempo gasto em sua execução (durante 1 dia de trabalho)

QUADRO 2 = consolidação da lista diária em lista de tarefas semanais.

(preenchido pelo analista de OSM)
a) identificação do órgão, nome e cargo do empregado.
b) As atividades em que o empregado está envolvido.
c) As tarefas diárias realizadas pelo empregado.
d) Total semanal de horas de trabalho.

QUADRO 3 = elaboração da lista de atividades do órgão (preenchido pelo

analista de OSM)
a) identificação do órgão,
b) nome do chefe, cargo e função, assinatura e data.
c) Atividades desenvolvidas no órgão por ordem decrescente de
importância segundo a percepção da chefia.

QUADRO 4 – elaboração do QDT(preenchida pelo analista de OSM)

a) identificação do órgão sob exame.

b) Atividades do órgão na 1ª coluna, em ordem decrescente de
importância.
c) Nas colunas restantes, devem ser inseridas as tarefas de cada
executante, relacionadas com cada atividade.
d) Em colunas menores, devem ser indicados os tempos dispendidos para
a execução de cada atividade e tarefas.
e) No final do quadro, no sentido horizontal são inseridos os tempos por
totais gastos por empregado em todas as atividades/tarefas
desenvolvidas.

EXEMPLO DE QDT

QUADRO 1 – Quadro de distribuição do trabalho (QDT) (preenchido pelo

funcionário)

LOGOTIPO DA EMPRESA Análise de Distribuição do Trabalho

 Lista de Tarefas Individuais
Divisão: Seção
Planejamento de Material Estudo, planos & normas
Nome: Cargo:
André Santos Chefe de Seção
Atividade:
Elaborar o Programa de Importação de Bens da Empresa
Número Tarefas Tempo
gasto
horas
01 - Supervisionar os serviços de treinamento dos usuários,
quanto à elaboração do Programa de Importação de Bens da
empresa. 0,40
02 - Negociar com os usuários as mudanças que devem ser
processadas na proposta do Programa de importação dos
bens. 1,60
03 - supervisionar a elaboração da minuta final do programa de
importação dos bens. 1,20

formulário preenchido pelo empregado, pelo critério de auto-

análise de seu trabalho, devendo ser empregado um
formulário para cada atividade em que ele estiver envolvido.

DATA: Assinatura do empregado: TEMPO TOTAL 3,20h

GASTO DIÁRIO

QUADRO 2 – Tarefas semanais.

LOGOTIPO DA EMPRESA Análise de Distribuição do Trabalho

Lista de Tarefas Semanais
Divisão: Seção
Planejamento de Material Estudo, planos & normas
Nome: Cargo:
André Santos Chefe de Seção
Atividade:
Elaborar o Programa de Importação de Bens da Empresa
Número Tarefas Diárias Tempo
semanal
horas
01 - Supervisionar os serviços de treinamento dos usuários,
 quanto à elaboração do Programa de Importação de Bens da
empresa. 2,00
02 - Negociar com os usuários as mudanças que devem ser
processadas na proposta do Programa de importação dos
bens. 8,00
03 - supervisionar a elaboração da minuta final do programa de
importação dos bens. 6,00

Formulário consolidado pelo analista, por semana, partir da

auto-avaliação do usuário, constante do formulário “Lista de
Tarefas Individuais”.
Deve haver um formulário para cada atividade em que o
empregado estiver envolvido.

QUADRO 3 – Atividades do Órgão (preenchido pelo OSM)

LOGOTIPO DA EMPRESA Análise de Distribuição do Trabalho

Lista de Atividades
Divisão: Seção
Planejamento de Material Estudo, planos & normas
Nome: Assinatura Data:
André Santos 17-07-08
Número Tarefas Desenvolvidas
01 - Elaborar o Programa de Importação de Bens da empresa..

02 - Elaborar a proposta de orçamento do departamento..

03 - Racionalizar os serviços administrativos do departamento.

Formulário preenchido pelo analista, com base em avaliação efetivada pelo

chefe do órgão, devendo as atividades ser listadas por ordem decrescente
de importância..
QUADRO 4 – O QDT (preenchido pelo analista de OSM)

LOGOTIPO EMPRESA QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DO ÓRGÃO:

TRABALHO QDT Seção de Estudos, Plano e Método
de Material
Atividades do Temp Nome: Te Nome:Marcos Tempo No: Roberto Tempo
o
Órgão Hs
André mp Cago: Adminstrador Hs Cargo: Hs
Cargo: o Aux. Administrativo
Chefe da Hs
Seção
Denominação - Tarefas - Tarefas - Tarefas -
- Elaborar o 34 1-Supervisionar 1 – Criticar os formulários 1 – receber e processar os
programa de os serviços de recebidos dos usuários para a formulários para elaboração
importação de bens treinamento dos elaboração do programa de importação de bens
da empresa usuários, quanto
à elaboração do 2 – preparar a minuta final de 6 6
programa de importação d bens.
importação de
bens da
empresa 6

2- Negociar
com os usuários
as mudanças
que devem ser 2
feitas no
programa de
implantação.

3 –
Supervisionar a
elaboração da
minuta final do
programa de
implantação

6
- Elaborar proposta 22
de orçamento do
departamento
- Racionalizar os 17
serviços
administrativos do
departamento
Diversos 30
TOTAL DE HORAS 103

Existem outras maneiras de se efetuar uma análise de distribuição do

trabalho.
O analista destacado para a realização desta tarefa deve procurar conhecer
profundamente as tarefas realizadas no órgão, não só a nível de estrutura
formal, como também do nível de estrutura informal.
EXERCÍCIO:

1) Criar um QDT do Departamento da Empresa que você trabalha.

CARGA DE TRABALHO

Volume de trabalho atribuído a uma unidade organizacional (departamento

de uma empresa, ou setor de uma empresa, ou seção de um departamento),
durante uma unidade de tempo preestabelecida.

BALANCEAMENTO DE LINHAS

Balancear uma linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda,

maximizando a utilização dos seus postos ou estações, buscando unificar o
tempo unitário de execução do produto em suas sucessivas operações.
Numa indústria de fogões, por exemplo, testar o funcionamento do produto
é um posto de trabalho e embalar o produto é outro. Se o teste de
funcionamento anda mais rápido que o embalamento do produto, ou seja,
gasta menos tempo unitário, pode-se compor uma estação de trabalho
formada por vários postos de embalamento, visando equilibrar o sistema e
fazer as duas estações terem tempos iguais ou aproximadamente iguais.
Nas etapas de fabricação do produto, cada posto ou estação de trabalho
gasta determinado tempo para executar a tarefa que lhe cabe. Se o tempo
que cada uma das estações gasta para fazer um produto é o mesmo, o
balanceamento não tem problema. Ele já acontece e produzir mais ou menos
depende somente da cadência ou velocidade imposta ao sistema. Se os
tempos são diferentes, estudo adicional se faz necessário.

Os objetivos da análise da linha de produção são:

– Determinar quantas estações de trabalho deve-se ter
– Determinar quais tarefas atribuir a cada estação de trabalho
– Minimizar a quantidade de trabalhadores e máquinas utilizados
– Fornecer a quantidade necessária de capacidade
• Balanceamento de Linha é uma parte fundamental da análise

É importante ressaltar que em uma linha extremamente eficiente o

operador não pode perder tempo com inspeções de peças e com
reabastecimentos de componentes na estação de trabalho, pois do contrário
não conseguirá executar a operação dentro do tempo de ciclo.
EXERCÍCIO:

ESTUDO DE CASO:

Numa linha de produção de cadastro de livros. É necessário cadastrar 3000

livros, em 20 dias.
Atividades:
Conferir livros na nota fiscal,
Carimbar livros (10 a 15 carimbos no livro)
Classificar os livros (tabelas especializadas)
Cadastrar os livros no sistema;
Imprimir etiquetas (classificação)
Colar etiquetas nos livros
Guardar os livros na estante (por ordem de classificação)

Funcionários: 1 bibliotecário e 5 auxiliar.

Qual o procedimento do trabalho, para otimizar, melhorar este processo,

para que se consiga realizar as tarefas.

AULA 5
Processamento do trabalho. Definição de
processos. Identificação de processos.
Reengenharia dos processos.

Processo é a forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou

transforma insumos (entradas), agregando-lhes VALOR, com a finalidade de
produzir BENS ou SERVIÇOS, com qualidade, para serem entregues a
clientes (saídas), internas ou externas.

Todo o processo é composto por elementos e objetivos:

Os elementos são:

a) Insumos (entradas).
b) Recursos
c) Atividades
d) Informações.
e) tempo.

Insumos = Conjunto de fatores que entram na produção de bens ou serviços.

P. ex.: matérias-primas, conjuntos, subconjuntos, horas trabalhadas.
Os insumos são divididos em 2 grupos:
Os que entram na produção de forma direta;
Os que entram na produção de forma indireta.
Ex.: confeccionar uma camisa: (insumos: pano, linha, pano, botões, zíper,
horas gastas, etc.)

Recursos = elementos que dão suporte à produção. Capital, mão-de-obra,

equipamentos, instalações, etc. Ex.: confeccionar uma camisa (máquina,
costureira, agulha, tesoura, luz,.etc.)

Atividades = contém 2 tipos de informação

1º tipo = identificação, diz porque a atividade existe, a quem ela está
subordinada, qual o profissional que a deve ocupar, de quanto será a
remuneração, qual é o produto resultante da atividade, define o nome da
atividade,
2º tipo: procedimentos, diz qual é a mecânica da atividade, ou seja, como a
atividade será realizada.
Os procedimentos podem ser formais (são encontrados em manuais,
organogramas, etc.) e informais. (não estão escritos em manuais e são de
conhecimento do ocupante d cargo, eles são estabelecido pela prática e
experiência do ocupante ao longo dos anos de ocupação do cargo). É este
tipo de procedimento que faz a diferença entre sucesso e fracasso de uma
atividade).

Informações = As informações define o processo, dando-lhe a forma e a

natureza de sua existência. Como todo o processo, em última analisem, é um
elemento abstrato, pois o que existe na prática são as atividades, ele não
contém informações como executá-lo, pois este tipo de informação pertence
às atividades.
Portanto, as informações são capturadas, geradas, transmitidas ou
manuseadas pelo processo como subproduto ou produto da execução das
atividades que o compõe.

Tempo = Componente fundamental de todo e qualquer processo. Diz quando

fazer, o que tem que ser feito para que o bem ou serviço seja produzido.
Objetivos do processo:

Metas e clientes

Metas = são os objetivos mensuráveis d processo. O que produzir, em quais

quantidades, com qual qualidade e em quanto tempo. As metas de produção
devem ser claramente definidas e antecipadamente acordadas entre todos
os participantes dos esforços para atingi-las.

Clientes = principal objetivo de qualquer processo. São de 2 tipos: internos

e externos.

Clientes internos locais: trabalham na mesma unidade em que trabalha quem

está fornecendo o vem ou serviço;
Clientes internos remotos: são aqueles que trabalham em outra unidade.
Clientes externos: são aqueles que vão comprar e receber os bens ou
serviços produzidos pela empresa.

Documentar o Processo

Ferramentas:
1ª fase – levantamento das atividades, que pode ser feita das seguintes
formas: a) a entrevista, b) os formulários de coleta de dados e a c)
observação direta.
2ª fase – documentação das atividades, que é dividida em: a) documentar o
processo, b) documentar as funções que fazem parte do processo, c) listar
as atividades que fazem parte do processo, d) documentar as informações
de identificação de cada atividade, e) documentar as informações de
procedimentos de cada atividade, f) documentar as entradas e saídas das
atividades de um processo, g) desenhar o fluxograma do processo.

A entrevista = é a primeira e a mais importante técnica de levantamento

das atividades de um processo. É através dela que se pode tomar
conhecimento dos meandros (interior) da organização. Se for bem realizada,
pode fazer o profissional ganhar um precioso tempo no entendimento do que
se está sendo praticado em cada atividade.

Recomendações para a entrevista:

- seja cordial logo no início da entrevista, colocando o objetivo e o tempo
- não invadir espaço do interlocutor, coloque-se de maneira confortável a
sua frente, de forma a não demonstrar nenhum constrangimento em estar
ali.
- peça licença para tomar notas, se você tiver m microgravador certifique-
se da conveniência ou não de seu uso.
- olhe o interlocutor nos olhos, sem, entretanto, ameaçá-lo.
- aja naturalmente.
- fale o estritamente necessário, lembre-se de que você está ali para ouvir.
- faça perguntas pertinentes ao tema da entrevista, ela não s deve
transformar numa sessão de fofocas.
- procure tomar notas apenas das partes mais importantes..

Lembre-se de que você está ali para:

- obter informações.
- conhecer a opinião dos componentes do processo.
- informar os objetivos do seu trabalho.
- estabelecer uma relação de confiança entre você e o entrevistado.

Questionário

O uso do questionário como técnica de levantamento de dados e

informações não é tão utilizado quanto à entrevista. Entretanto, em muitos
casos ela pode ser mais objetiva e eficaz que qualquer outra técnica, pois
permite dar ao entrevistado a chance de formular melhor suas respostas.
O questionário pode ser aplicado:

- localmente ou,
- remotamente, via correio eletrônico, internet, e-mail, etc.

A observação em campo – o observador coloca-se de forma conveniente, a

fim de observar a atividade objeto da análise. Esta observação pode ser
feita aberta ou secretamente.

A documentação do processo, pode ser feita através de formulários. No

formulário deve constar nome do processo, data de preenchimento do
formulário e a descrição do processo.

Analisar o Processo:

A análise do processo pode servir a inúmeros propósitos. É necessário levar

em conta alguns pontos:
- Qual o motivo da existência de cada atividade que compõe o processo?
- Há alguma atividade sem motivo aparente para existir?
- É possível eliminar alguma atividade?
- Existe alguma possibilidade de juntar várias atividades em uma única?
- É preciso criar alguma atividade nova?

Respondendo a cada uma destas perguntas, o processo vai sendo analisado

quanto à sua forma e conteúdo.

Reengenharia

A análise do processo pode levar-nos à reengenharia do mesmo.

Muitos dizem que a reengenharia morreu, acabou, está ultrapassada, mas na
verdade a reengenharia está na sua nova fase.
A reengenharia pode e deve ser feita, só que agora, de forma mais
consciente, segura e com maiores chances de sucesso.

Visão tradicional (=vertical) de uma organização= os gerentes não

entendiam não entendiam de seus negócios, podendo haver casos de
gerentes que entendiam de seus produtos, serviços, clientes e até mesmo de
seus concorrentes, mas não compreendiam, com detalhes como seus
negócios fabricavam, desenvolviam, vendiam e distribuíam os produtos.

Visão sistêmica (=horizontal) de uma organização = retrata um novo

enfoque, exigido pela dinâmica da sociedade atual, forçando as organizações
a melhorar seu desempenho, para atender a um mercado comprador
altamente competitivo e globalizado.

EXERCÍCIO:

1) No Setor de Informática de uma instituição de ensino, tem 2

funcionários:
1 funcionário que é o responsável pela rede de computadores.
1 funcionário que é o responsável pelo site do colégio.

O funcionário responsável pela rede cuida somente da rede.

O funcionário responsável pelo site, cuida da atualização do site e da
manutenção dos microcomputadores.
O setor de informática tem problemas:
Analise os serviços dos 2 funcionários, utilize a técnica da entrevista e veja
onde estão os problemas.

AULA 6
Aproveitamento Racional do Espaço Físico.
Layout. Ergonomia

O layout é também conhecido como arranjo físico, ou planta baixa, que na

verdade é o que ele representa: uma descrição física no plano horizontal.
Em algum caso mais especifico, de acordo com os estudos realizados pelo
analista de OSM, um layout permite diferentes leituras, com medidas
obtidas através de projeto de corte ou de perfil.

Aspectos importantes do layout:

- inicialmente o estudo parece não despertar grande interesse, no entanto,

a considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua vida ativa em um
ambiente de trabalho. O layout deve ser adequado ao desempenho de suas
atividades e reunir tordos is demais aspectos ambientais que
representam, também, a qualidade de vida.
- como um instrumento que organiza o espaço físico ocupado por agentes,
equipamentos e materiais e, na conjugação desses elementos , auxilia na
execução dos fluxos em operação, o layout empresta elevada contribuição
para a realização das atividades.
- o layout se estrutura associado a fatores, tais como: motivacionais, de
integração entre unidades e facilidade de fluidez das atividades
relacionados à comunicação, padronização, etc.

Alguns indicadores para um estudo de layout:

- desenvolvimento de atividades em espaços inadequados.

- locais de trabalho mal projetados para os fins a que se destinem.
- perda de tempo no deslocamento interno.
- ausência de espaço adequado para a análise de bens ou serviços.
- espaço que não incluem fatores de segurança.
- deficiente movimentação de bens, agentes e documentos.
- inadequado espaço para supervisão.
- pouco aproveitamento de iluminação e ventilação naturais.
- uso inadequado de cores no ambiente.
- presença de ruídos.
- outros fatores que dificultam a realização de atividades.

Principais objetivos considerados para um estudo de layout

- obter um fluxo adequado de bens, agentes e documentos.

- proporcionar eficiente controle.
- facilitar a supervisão.
- racionalizar investimentos nas instalações.
- oferecer segurança no ambiente de trabalho.
- otimizar instalações de móveis e equipamentos.
- oferecer melhores condições de trabalho e um ambiente confortável.
- possibilitar facilidade de comunicação.
- projetar um layout com flexibilidade para expansão ou mudanças.
- oferecer um ambiente produtivo e comunicativo.

Roteiro básico para estudos de um layout

Como sugestão, temos em ordem as seguintes etapas:

- informar-se das atividades em desenvolvimento ou a serem desenvolvidas

em determinado espaço físico disponível.
- obter informações detalhadas sobre dimensões e características de
móveis e equipamentos necessário às atividades que ali serão
desenvolvidas, bem como sobre o número de funcionários lotados em suas
respectivas unidades de trabalho.
- preparar uma planta baixa e de corte dos vários ângulos, se for o caso,
especificando a extensão e localização das instalações elétricas e
hidráulicas e confrontando-as com a área disponível
- montar uma maquete como teste de localização de móveis e equipamentos
para estudo mais aprofundado da alternativa proposta.
- esgotar todas as possíveis alternativas, com a apreciação dos usuários.
- implantar e realizar acompanhamento.
- avaliar o nível de adaptação de novos fluxos de trabalho.
- perceber a movimentação de agentes,, usuários do novo layout.
- contornar possíveis resistências em função de mudança de localização.
- auxiliar na formação de novas relações em virtude de nova posição física.
- verificar a necessidade de novos móveis e/ou equipamentos.
- efetuar correções de possíveis ao consideradas no estudo.

Outras considerações:

Para facilitar a análise numa forma mais ampla, quanto à realização de

estudos, devem ser admitidos alguns pontos:

- agrupar as unidades que realizam trabalhos similares.

- colocar as unidades de atendimento ao público próximo às entradas.
- dispor as unidades de trabalho de forma a facilitar a supervisão.
- alocar arquivos, armários e equipamentos próximos de agentes ou
unidades deles fazem uso com mais freqüência.
- atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como
proporcionar maior conforto, motivação e rendimento.
- padronizar, sempre que possível, moveis e equipamentos.
- dispor, em lugares isolados, equipamentos que provoquem ruídos.
- verificar a localização de aberturas, para o melhor aproveitamento
possível do espaço físico, bem como a disposição de tomadas,
interruptores e colunas.
- observar a iluminação necessária – aproveitando ao máximo a luz natural,
ventilação adequada e cores ambientes agradáveis.
- evitar corredores que são na maioria das vezes, espaço pouco aproveitados
além da quebra de comunicação.
- optar por cores que tenham harmonia entre a ilusão física e efeitos
psicológicos.

Psicodinâmica das cores:

COR ILUSÃO FÍSICA EFEITOS PSICOLÓGIVOS

Vermelha Aumento de volume, peso Estimulante, envolvente,
e calor inclina à violência
Azul Refrescante e diminuição Repousante, acalma os
de peso nervos
Amarela Impressão de calor e de Incita à ação e ao esforço
aumento de volume
Laranja Impressão de calor e de Tonificante leva à loucura e
 aumento de volume inspira alegria.
Verde Impressão de frescura e Sensação de paz (natureza)
leveza
Violeta Diminuição de volume Leva à melancolia
Preta Aumento de peso e calor Repousante, porém
e diminuição de volume deprimente
Branca Aumento de volume Cansativa
Cinza Diminuição de volume Conduz à depressão e à
apatia
Marrom Diminuição de volume Leva à depressão e à
melancolia
FONTE: PREVÊ, Altamiro Demian. Organização, sistemas e métodos. Lavras:
Ufla, 2007. p. 77.

EXERCÍCIO:

1) Vamos analisar um ambiente de trabalho (na FACSP) e comentar sobre o

layout e possíveis melhorias.

AULA 7
Técnicas gráficas para representação dos
sistemas administrativos:
Fluxogramas. Manuais administrativos.
Formulários.
Bibliografia

CHINELATO Filho, João. O&M integrado à informática. Rio de Janeiro:

LTC, 2004.
CRUZ, Tadeu. Organização sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2005.

Bibliografia Complementar

D’ASCENÇÃO, Luiz C.M. Organização sistemas e métodos: análise e

redesenho de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2001.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ed. São Paulo:
Atlas, 2006.