Lean Manufacturing

Bem vindos!

O que é o curso de Lean?

Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso

site:

[Link]
Lean Manufacturing

Ementa

A origem do lean
Os 7 desperdícios
Os pilares do Lean
Produção Puxada
Nivelamento de produção
VSM
SMED
 O que
pensamos
quando
falamos em
Lean?
O famoso Sistema Toyota de Produção
 Mas nem sempre foi assim…

Após a segunda guerra mundial, Eiji

Toyoda e Taiichi Ohno desenvolvem o
conceito da produção enxuta.
Mas nem sempre foi assim…
Mas nem sempre foi assim…
Mas nem sempre foi assim…
Mas nem sempre foi assim…
Mas nem sempre foi assim…

Apesar de implementar o Lean em 1950,

os resultados explodem apenas 25 anos
depois
 E a lucratividade?

Detalhe dos últimos 15 anos

O Lean é uma jornada
Aplicar o Lean não é apenas usar
ferramentas, mas sim entender a
sua essência
 Como vemos o Lean hoje

Para a correta aplicação, devemos:

Entender os princípios e os fundamentos;

Conhecer as ferramentas (VSM, SMED, Heijunka,

utilização de kanbans, etc.).
Fundamento:
Os 7
desperdícios

Taiichi Ohno
 Os 7 desperdícios

Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar

desperdícios do processo produtivo.

Mas, o que são desperdícios?

 Desperdício (無駄):
Toda atividade que consome energia e
recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja,
aquilo que fazemos, mas pelo qual o cliente não
está disposto a pagar.
Ouvir o cliente é um credo
 Os 7 desperdícios

Parece simples...

Entretanto, encontrar estas atividades pode ser

difícil.

Pensando nisso, vários autores experientes na

prática do Lean listaram 7 desperdícios visuais, que
podem ser facilmente identificados e quantificados
em uma visita ao Gemba (chão de fábrica)
 Os 7 desperdícicos clássicos

Superprodução (excesso de quantidade)

Espera
Transporte (de material)
Movimentação (de pessoal)
Inventário (estoque)
Defeitos
Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
 Superprodução

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Programação puxada
Previsões Redução de tamanho de
Produzir mais
Produzir mais incorretas lote
para reduzir
Excesso de itens do que setups Setups demorados Nivelamento da carga
Produção cliente necessita
neste momento Processamento em Erros no processo Redução do tempo de
lotes grandes setup

TPM
 Espera

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Produção Sincronização do fluxo

Espera por peças
empurrada de trabalho
Tempo Espera pela
ocioso porque Trabalho Implantação de células
inspeção
materiais, desbalanceado
Espera por Balanceamento nas
pessoas, Inspeção
Espera máquinas etapas de
equipamentos ou centralizada carga/descarga
informações não Espera por
estão prontos Falta de Produção no takt time
informação
prioridade
Espera pelo reparo TPM
Falta de
da máquina
comunicação
 Transporte

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Produção em lotes
Movendo peças para grandes
dentro e fora do Sistema puxado
Movimento de Produção
estoque Kanban
Transporte partes que não empurrada
agrega valor Movendo material Optimização de
Estoque
de uma estação de layout
trabalho para outra Layout não
funcional
 Movimentação

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Área de trabalho
desorganizada 5S
Movimento de Procura por peças,
Itens faltantes Quadro de ferramentas
pessoas que não ferramentas,
Movimentação agrega valor desenhos, etc Design ruim da One-piece flow
estação de trabalho
Escolher material Layout da estação de
Área de trabalho trabalho
sem segurança
 Inventário

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Lead-times dos
Matéria-prima fornecedores Kanban

Produto em Setups longos Desenvolvimento do

Mais materiais,
elaboração fornecedor
peças ou produtos Lead-times longos
Inventário
disponíveis do que Produto acabado Fluxo contínuo (one-
(estoque) Papéis e
o Cliente necessita piece flow)
Suprimentos de formulários em
neste momento
consumíveis processo Redução de setup

Componentes Ordem no
processamento
 Defeitos

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Falha do processo

Trabalho que Sucata Falta de

contém erros, Retrabalho carregamento da Melhoria dos
retrabalho, peça procedimentos
enganos ou falta Correção
Defeitos Processo em
de alguma coisa Melhoria de projeto
Falha em campo grandes lotes
necessária Criação de poka-yokes
Necessidade de Instruções de
inspeção trabalho
insuficientes
 Superprocessamento

Tipo de
Definição Exemplos Causas Mudanças
Desperdício

Múltiplas limpezas
das peças Atrasos entre
os processos Linhas em fluxo
Esforço que não Preenchimento de
Excesso de agrega valor do folhas Sistema empurrado Fluxo contínuo
processamento ponto de vista Tolerâncias apertadas Voz do cliente não 4Ps
do cliente demais compreendida
Design enxuto
Ferramenta ou peça Layout ruim
de difícil manuseio
Fundamento:
Os princípios
 O princípio n° 1

“Baseie suas decisões de gestão em uma

filosofia de longo prazo, mesmo ao custo de
metas financeiras de curto prazo”
 O princípio n° 1

O primeiro princípio tem a ver com constância

de propósito.

Uma organização que conhece o seu propósito

e o persegue irá sempre melhorar no longo
prazo.

Metas e medidas imediatistas podem ir contra o

propósito da organização.
 O princípio n° 2

“Crie processos em fluxo para que os problemas

sejam expostos”
 O princípio n° 2

O segundo princípio diz que temos que encarar

os problemas diretamente.

O fluxo contínuo é mais suscetível a disrupções,

mas é uma coisa boa que elas aconteçam.

É melhor resolver logo os problemas, do que

mascará-los.
 O princípio n° 3

“Use sistemas de puxar para evitar a

superprodução”
 O princípio n° 3

Produza apenas quando necessário. Esse é o

lema da produção puxada.

Planejamentos de produção empurrada são

muito frágeis, inchados e suscetíveis a
flutuações de demanda.

Esse princípio dá origem a todo o sistema de

kanbans e ao uso de supermercados.
 O princípio n° 4

“Nivele a carga de trabalho – Heijunka”

 O princípio n° 4

Prefira pruduzir pequenos lotes ao invés de

grandes lotes.

Nivelamento Semanal Nivelamento diário

1000

A B C
400
200 A C A C A C A C A C

seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana
 O princípio n° 4

Por que nivelar?

O nivelamento nos força a reduzir nosso tempo de
setup;

O nivelamento diminui nossos estoques;

O nivelamento diminui nossos custos de transporte;

O nivelamento torna os problemas visíveis.

 O princípio n° 5

“Construa uma cultura para parar de ter

problemas e para ter qualidade da primeira vez”
 O princípio n° 5

Andon – Para o processo para expor os problemas.

Criar dispositivos para que as máquinas parem todas as

vezes que algo sair do previsto.

Treinar as pessoas para parar quando observarem algo

fora do padrão.

Usar técnicas analíticas no chão de fábrica (5 por quês,

etc.)
 O princípio n° 6

“Tarefas padronizadas são a fundação para a

melhoria contínua e para o fortalecimento do
indivíduo”
 O princípio n° 6

Padrões são o coração do Lean.

Taiichi Ohno dizia: “Sem padrões, não há melhoria”.

Os padrões devem ser claros, objetivos, e disseminados

para todas as pessoas que necessitem deles.

Além disso, os operários devem estar conscientes de

que os padrões podem e devem ser mudados. Essa
mudança deve ser feita de maneira estruturada, e testes
devem indicar o seu caminho.
 O princípio n° 6

Procedimento Padrão!

Como montar umã boa instrução de trabalho

 O princípio n° 7

“Use controles visuais para que nada fique

escondido”
 O princípio n° 7

Quadros kanban são utilizados para mostrar

tudo o que está acontecendo na produção.

Painéis eletrônicos de Andon identificam

problemas nas máquinas.

Painéis de desempenho mostram como as

equipes estão atuando para cumprir seus
objetivos de melhoria.
 O princípio n° 8

“Use tecnologia confiável, realmente testada,

que sirva ao seu pessoal e aos seus processos”.
 O princípio n° 8

Tecnologia mal empregada pode ser

desastrosa.

Tenha certeza que a tecnologia está sendo

aplicada de forma a melhorar o desempenho
global do processo.

Não automatize um processo ruim.

 O princípio n° 9

“Forme líderes que verdadeiramente entendam

o trabalho e que vivam e ensinem a filosofia da
organização”
 O princípio n° 9

A filosofia é de padronizar e melhorar

continuamente o trabalho.

A liderança não é apenas gerencial. Devemos ter

líderes especialmente no Gemba.

Na Toyota, existem os senseis, que disseminam

técnicas de melhoria e os princípios no nível
mais operacional da organização.
 O princípio n° 10

“Desenvolva pessoal excepcional e times que

sigam a filosofia da empresa”
 O princípio n° 10

Além de bons processos de rotina, a empresa

deve buscar desenvolver equipes aptas a
resolver problemas excepcionais.

Essas equipes devem entender como abordar

problemas interdisciplinares e complexos.

A abordagem aos problemas deve ser metódica,

estruturada e alinhada com a filosofia da
empresa.
 O princípio n° 11

“Respeite a rede de parceiros e fornecedores,

desafiando-os e ajudando-os a melhorar”
 O princípio n° 11

Os fornecedores e parceiros são uma extensão

da empresa.

Desafiar seus parceiros a crescer é uma

demonstração de respeito.

A comunicação entre a empresa e seus

parceiros deve ser simples, rápida e cotidiana.
 O princípio n° 12

“Vá você mesmo ao Gemba para ver o que está

acontecendo” (Genchi genbutsu)
 O princípio n° 12

Administradores devem possuir mais do que uma

compreensão superficial dos processos e da
operação.

Os problemas não acontecem no mundo das ideias

e, por isso, uma compreensão profunda só pode ser
conseguida analisando o caso concreto, ou seja, o
gemba.

O esmiuçamento dos detalhes é uma das melhores

formas de se atingir inovação e eficiência
admiráveis.
 O princípio n° 13

“Tome decisões devagar, verdadeiramente

considerando todas as opções, mas implemente
as decisões rapidamente” (Nemawashi).
 O princípio n° 13

Ser calmo não é ser lento.

A discussão do problema não pode ser afobada.

Deve ser consultada a maioria das pessoas
envolvidas no processo, para saber o que fazer.

Uma vez decidido o que fazer, execute as

mudanças o mais rápido possível.
 O princípio n° 14

“Torne-se uma organização que aprende através

da incansável reflexão (Hansei) e da melhoria
contínua (kaizen)”
 O princípio n° 14

Use ferramentas de melhoria contínua para determinar

as causas da ineficiência e aplicar soluções eficazes.

Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor

problemas.

Use a reflexão (hansei) para que os erros não voltem a

ser cometidos.

Padronize as melhorias para não reinventar a roda a cada

novo projeto.
Os 4 P’s e os
princípios
 Os 4 P’s

• Kaizen
• Genchi Genbutsu
Problem • Tome decisões consensualmente e
solving lentamente; Implemente rapidamente
Melhoria contínua
& aprendizado

• Forme líderes que vivam a

filosofia
People & Partners • Desenvolva e desafie seu
Respeito, Desafio e Crescimento pessoal, times e
fornecedores
• Fluxo contínuo
• Sistemas de puxar
• Heijunka
Process • Jidoka
Elimine desperdício • Padronize as tarefas
• Use controles visuais
• Tecnologia

• Decisões de
Philosophy gestão baseadas
Pensamento de longo prazo em uma filosofia
de longo prazo
 As
ferramentas
do Lean
 Algumas das ferramentas clássicas do Lean

VSM (para mapeamento do fluxo de valor)

SMED (troca rápida de ferramentas/setup rápido)
Kanbans (para operacionalizar a produção puxada)
Heijunka Box (para nivelar a produção)
Manutenção Autônoma
5S
VSM
 O VSM

O VSM (Value Stream Mapping), ou mapeamento do

fluxo de valor, é uma técnica que nos ajuda a visualizar o
que está acontecendo em nossa linha de produção.

Ele nos ajuda a localizar gargalos e desperdícios, bem

como identificar claramente os tempos envolvidos no
processo.

Cada família de produtos precisará de um mapeamento

distinto.

Aqui, vamos ensinar como se elaborar e usar um VSM.

 O que é o fluxo de valor?

“Fluxo de Valor é toda ação, que agregue valor

ou não, necessária para produzir um produto,
desde a extração da matéria prima até chegar
ao consumidor final.”
 O passo a passo

De maneira geral, percorremos os seguintes passos na

elaboração de um VSM:
1. Escolha do processo a ser mapeado (preferencialmente fabril);
2. Entendimento do produto final do processo a ser mapeado;
3. Identificação das famílias de produtos do processo;
4. Mapeamento das etapas de produção;
5. Identificação das necessidades do cliente (para cálculo do takt time);
6. Mapeamento dos tempos envolvidos na produção;
7. Mapeamento dos estoques intermediários;
8. Cálculo do Lead time do processo;
9. Compilação visual das informações coletadas.
 O passo a passo

Como definir uma família de produto?

Uma família de produtos é um grupo de peças que passam por etapas

semelhantes do processo como um todo;

Escreva, em forma clara, características da família de produtos

selecionada:
1. quantas peças;
2. qual a demanda;
3. e qual a frequência de entrega.
 O passo a passo

Como definir uma família de produto?

Uma família de
produtos
 O passo a passo

Após definida a família de produtos, mapeie as etapas

envolvidas, sempre coletando algumas informações
importantes:
 O passo a passo

Tempo de Ciclo (T/C):

Frequência com que uma peça ou produto é realmente completada em um
processo;

Tempo de Troca (T/R):

Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de produto para
outro;

Disponibilidade (Disp):
Percentual do tempo total no qual o equipamento está realmente
disponível para a produção;

Tempo de Agregação de Valor (VA):

Tempo efetivo de transformação do produto, ou seja, tempo das atividades
pelas quais o cliente está disposto a pagar;

Lead Time (L/T):

Tempo que um produto leva para percorrer um processo ou fluxo de valor,
do seu início ao seu fim.
 O passo a passo

Um exemplo prático:

Como utilizar o VSM

Porque não se aprende VSM expondo

a teoria...
SMED
 Tempos de setup

Já vimos que um dos princípios do Lean é a

implementação do nivelamento de produção:
lotes menores, melhor distribuídos.

Mas, isso não é um contrassenso, já que teremos

que fazer mais setups?
 Tempos de setup

Não!

A produção nivelada nos força a rever nossos

procedimentos de setups e a melhorá-los.

Essa melhoria vem junto com qualquer esforço

de Lean.

Ela deu origem à técnica de SMED – Single

minute Exchange of Die
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Prensas de 800 toneladas não

trabalhavam na sua capacidade
total.

A troca de matrizes de prensagem

era a maior causa de
indisponibilidade nas máquinas.

Pergunta (de Singeo Shingo):

Por que isso acontecia?
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Após análise, foi verificado que o

procedimento consistia em:

1. Parar a prensa;
2. Trazer a matriz para perto da
máquina;
3. Realizar os ajustes para colocar
a matriz na máquina;
4. Finalizar os ajustes;
5. Religar a prensa.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Problema:

Durante o passo 3, verificou-se que

os operários demoravam horas
procurando por parafusos para o
ajuste.

Foi citado até o caso em que

tiveram que confeccionar um novo
parafuso, com a máquina parada.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Solução:

Shingo mudou o procedimento

para que, antes de parar as
máquinas, todos os operários
tivessem todas as ferramentas que
necessitassem em mãos.

Separou-se setup interno de setup

externo.
Um case de SMED

Shingeo Shingo e a
Mazda

Resultado:

Houve um aumento de 50% na

disponibilidade das prensas no
processo.
 SMED

Como Shingo, temos que separar:

Setup interno

Atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada

(como fixar a matriz na prensa).

Setup externo

Atividades que podem ser realizadas em paralelo ao funcionamento

da máquina (como procurar parafusos, aproximar ferramentas, etc.).
 SMED

Exemplos de setup externo

▪ Calibrações de instrumentos;
▪ Verificação de materiais e ferramentas (lembre-se de criar um
checklist!);
▪ Ajuste e limpeza de peças;
▪ Transporte de peças e ferramentas (quanto mais pesada e
complexa for a peça, mais crítica é esta etapa);
▪ Posicionamento de ferramentas e pessoal em lugares de fácil
acesso à máquina.
 SMED

Exemplos de setup interno

▪ Encaixe de peças e ferramenta na máquina (quanto melhor for o

planejamento do encaixe, menor o tempo de setup – lembrem-
se das peças pesadas!);
▪ Ajustes e corridas de teste (quanto mais precisa for a calibração
prévia, menos tempo perderemos aqui);
▪ Ajuste dos novos parâmetros de operação (criar bons padrões
ajuda nesta etapa).
 SMED

Além disso!

Temos que procurar realizar atividades internas em paralelo!!

Mesmo que isso signifique, em um momento, envolver mais

pessoas na atividade de setup.

Exemplos: Blitz de setup.

Outro exemplo:

[Link]

[Link]
 SMED

Isso basta?

Não! Além de separar os setups interno e externo, e planejar as

atividades em paralelo, podemos melhorar nossas ferramentas.

Exemplo: usar uma chave de roda para tirar os parafusos do pneu,

contra usar uma pistola hidráulica para desrosqueá-los.

Essa melhoria das ferramentas só vai acontecer quando o operador

tiver a oportunidade de pensar nesta melhoria.

Devemos lembrar: soluções simples e criativas são melhores que

soluções excessivamente tecnológicas.
 Como fazer o SMED acontecer na fábrica?

Padrões e procedimentos! – devem ser

revisados e melhorados.

Além disso, genchi gembutsu.

Filme o setup acontecendo e analise

criticamente o vídeo com os operadores.

Busque possibilidades de melhorias com eles.

 Como fazer o SMED acontecer na fábrica?

Devemos pensar apenas em reduzir o

tempo nessa revisão do setup?
 Como fazer o SMED acontecer na fábrica?

“Até uns dez anos atrás, na nossa fábrica, a produção era realizada
tanto quanto possível, nas horas normais de trabalho. As trocas de
navalhas, brocas e outras eram realizadas nas paradas para o
almoço ou jantar. Tínhamos uma política de substituir as navalhas a
cada cinquenta peças. Como a produção tem crescido nesta última
década, os operadores aumentaram o tempo necessário para estas
mudanças. Em uma fresadora múltipla, em particular, substituir as
inúmeras lâminas e brocas consumia meio dia... Estamos na busca
de meios de reduzir o setup para alguns segundos. Obviamente, é
mais fácil falar do que fazer. Mas, de alguma forma, temos que
reduzir o tempo necessário para realizar setups.”
Taiichi Ohno
 Como fazer o SMED acontecer na fábrica?

Resumindo!

1. Separe setup interno de setup externo;

2. Transforme setup interno em setup externo,

quando possível;

3. Racionalize as atividades, melhorando

ferramentas, padrões e procedimentos.
Produção
Puxada
 O que significa puxar e empurrar?

Todo sistema de produção necessita de uma

coordenação de suas etapas.

A coordenação diz quando e quais materiais

comprar, quais produtos fazer, qual o tamanho
do lote, etc.

Existem duas alternativas para se realizar essa

coordenação: a produção empurrada e a
produção puxada.
 O que significa puxar e empurrar?

Produção empurrada funciona da seguinte maneira:

O coordenador da produção recebe uma série de informações:

a quantidade de estoque na fábrica; uma previsão de pedidos
do cliente; uma lista com os pedidos do cliente; etc. Com base
nessas informações, ele elabora a lista do que precisa ser
produzido, e fornece os planos para os processos produtivos.
Estes, por sua vez, executam a ordem programada.

Caso haja imprevistos (como mudanças nos pedidos, atrasos de

material, quebras de máquinas, etc.) o coordenador muda a
ordem de produção.
 O que significa puxar e empurrar?

Produção empurrada

Previsão

Planejamento
Pedido
Cliente

Ordem de produção

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

 O que significa puxar e empurrar?

O sistema de produção puxada elimina a necessidade

de um programador de produção central.

A decisão sobre o que produzir é passada diretamente

para o operador das etapas de manufatura. A decisão é
tomada analisando pequenos estoques na saída de
cada processo, chamados de supermercados.

O processo seguinte, quando precisa de materiais para

repor seu estoque de saída - atendendo assim a
demanda de seu cliente - vai até o estoque do processo
anterior, e retira as peças que necessita.
 O que significa puxar e empurrar?

Neste caso, apenas a ponta da manufatura recebe o

pedido do cliente. Ela, então, puxa os demais
processos.

A programação central é usada apenas para a

compra de matérias-primas ou para o
dimensionamento do tamanho dos supermercados.

Neste curso, vamos ver como operacionalizar este

sistema mais adiante, bem como um método para
dimensionar os supermercados.
 O que significa puxar e empurrar?

Produção puxada

Previsão
Planejamento Cliente
Pedido

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

 Como operacionalizar a produção
puxada?

Supermercados, kanbans e heijunka!

 Supermercado

É um estoque controlado que fica entre os processos.

Quando o processo n precisa de peças, ele retira estas
peças do processo n - 1.

O estoque deve ser calculado para ser o menor possível,

e não deixar o processo n desabastecido. Veremos mais
adiante como dimensionar o estoque.

Fornecedor Cliente
 A composição do supermercado

Os supermercados à frente dos processos já são

uma proteção contra a oscilação da demanda!

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Cliente
1 1 1 1

2 dias 2 dias 2 dias 2 dias

8 dias
6 dias
4 dias
2 dias
 Operacionalizando com kanbans

Kanban significa cartão, em japonês.

O sistema kanban se baseia no uso de cartões para
puxar a produção, e seu uso está frequentemente
associado aos supermercados de peças.
Não existe peça sem um respectivo kanban.
Existem basicamente dois tipos de kanbans: de
retirada e de produção.
Também temos o kanban triângulo, que nada mais é
do que um kanban de produção para um lote maior.
 Tipos de kanbans

Kanban de produção: Dá autorização para um processo

produzir o item em uma determinada quantidade:
Cartões: Cada cartão corresponde a uma embalagem do item

Triângulo (Kanban de Sinal): Cartão em formato triangular que

corresponde a um lote de produção do processo fornecedor

Kanban de transporte (ou retirada): Dá autorização para a

compra de itens em supermercados ou retirada do
almoxarifado em uma determinada quantidade
 Kanban de produção

Exemplo de um cartão kanban de produção:

KANBAN DE PRODUÇÃO Este kanban autoriza a produção de uma

PINTURA embalagem com 32 peças do modelo
MODELO: ALPHA 2 Alpha 2 pela Pintura
P/N: XZZA-A03
PEÇAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produção retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
 Kanban de retirada

Exemplo de um cartão kanban de retirada:

KANBAN DE RETIRADA
Este kanban autoriza a linha de Montagem
MONTAGEM 1 (M1) – 1 (M1) a retirar uma embalagem de 32
PINTURA peças do modelo Alpha 2 do
MODELO: ALPHA 2
P/N: XZZA-A03
supermercado da Pintura.
PEÇAS/CAIXA: 32

Kanban de Kanban de
produção retirada

PINTURA MONTAGEM 1

Transporte
Novo
do produto
produto
Supermercado
 A dinâmica do sistema kanban

Temos dois tipos de sistemas de kanban:

➢ Um cartão: Usado quando o supermercado fica

próximo do processo cliente;

➢ Dois cartões: Usado quando o supermercado fica

distante do processo cliente, como por exemplo, no
recebimento ou em outro prédio.
 O quadro kanban

À medida que o cliente retira peças do

supermercado, os cartões de produção que
acompanhavam as caixas são levados para o
processo fornecedor, e são colocados em quadros;

Estes quadros devem mostrar a linha na qual o item

deve ser produzido primeiro, e qual o tamanho do
lote a ser produzido.
 O quadro kanban

Faixa Verde
Quantidade de cartões: Lote de Produção
Significado: Não há necessidade de produzir o item

Faixa Amarela
Quantidade de cartões: Tempo de reposição do supermercado
Significado: É preciso produzir o item

Faixa Vermelha
Quantidade de cartões: Proteção necessária
Significado: A proteção está sendo consumida
 O quadro kanban

À medida que os cartões chegam ao quadro, eles

são inseridos primeiramente sobre a faixa verde,
depois sobre a amarela e, por fim, sobre a vermelha:

Quando as peças vão sendo produzidas os cartões

são retirados primeiramente da faixa vermelha,
depois da amarela e, por fim, da verde:

A
 O quadro kanban

Os cartões que não estão no quadro estão no

supermercado, acompanhando caixas cheias de
peças

Quando o quadro está cheio de cartões, o

supermercado está vazio, e vice-versa.

A
 O quadro kanban
Lote de Produção

Lote de Produção
Faixa Verde: Não há
necessidade de se
produzir quando só
existem cartões sobre a
peças

faixa verde.

tempo
 O quadro kanban
peças

Faixa Amarela: É preciso

produzir o item. A linha
precisa terminar o que está
fazendo, fazer o setup,
produzir um lote de
transferência, e colocá-lo
no supermercado.

Lead Time tempo

 O quadro kanban

A faixa amarela precisa ser calibrada com a prática.

Se ela estiver grande demais, os cartões nunca
chegarão à faixa vermelha, o que significa que
temos estoque demais. Se ela estiver pequena
demais ocorrerá o contrário.

A
 O quadro kanban
peças

Faixa Vermelha: Existe para

proteger os clientes, em
forma de estoque de
segurança.

Proteção

tempo

111
 O quadro kanban

9
8
7
Lote de Produção

Lote de Produção
6
5
4
3 Tempo de
2 reposição
1 Proteção
0
Tempo de tempo
reposição
 O quadro kanban

peças

segunda terça quarta quinta sexta

Dias da semana
 O quadro kanban

peças

A
B

segunda terça quarta quinta sexta

Dias da semana
 O quadro kanban

Como dimensionar o quadro e o

número de kanbans?
 O Heijunka box

Nivelamento e controle na linha de produção

 O Heijunka box

O nivelamento da produção e o Kanban se

encontram nos quadros de nivelamento;

Estes quadros são ferramentas que permitem a

programação horária da produção no chão de
fábrica;

Eles são mais completos do que os quadros de

kanban, pois ditam o ritmo de produção e trazem
uma série de informações que os outros quadros
não trazem.
 O Heijunka box

Funcionamento:

04 40
05
06
07
08 59
30
45
00
15 O QUADRO
VAMOS
NESTE HORÁRIO,
ENCONTRA-SE
OE É HORA
ASSIM
CLIENTE DE
FAZ UMA
COMEÇAR
PROGRAMAR
COMPRA NO
NA SEGUINTE
POR DIANTE
A PROGRAMAR
SUPERMERCADO
NOVAMENTE
SITUAÇÃO
E OS CARTÕES
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 VOLTAM PARA O QUADRO

118
O Heijunka box
 Cartões do Heijunka

A largura dos cartões deve ser diretamente

proporcional ao tempo necessário para produzi-los.

Peça: A Peça: B
10 peças/caixa 10 peças/caixa

10 minutos 20 minutos

Tempo de tempo de
Peças por Largura do
gargalo produzir uma
embalagem cartão (cm)
Peça (min) caixa (min)
A 1 10 10 4
B 2 10 20 8
 A régua do Heijunka

A régua deve acomodar os cartões conforme o

volume e mix de produtos:
Largura dos
Volume Embalagens Largura do
cartões na
médio diário por dia cartão (cm)
Peça régua (cm)
A 100 10 4 40
B 50 5 8 40
Total 80

A A A A A A A A A A B B B B B

80 cm + outros
 A régua do Heijunka

Outros tempos que vão na régua são os tempos para almoço, café,
setup, reuniões, etc...

Para calculá-los, basta fazer regras de três:

Se o cartão da peça A, que é produzido em 10 minutos, tem 4 centímetros
de largura, o cartão do almoço, que dura 30 minutos, deve ter qual largura?
(problema de matemática)

4 cm = 10 min X = (30 x 4) X = 12 cm
X cm 30 min 10
A régua do Heijunka
5S
 O 5S

5S é uma técnica do Lean que se aplica para tornar

o ambiente de trabalho mais limpo, de maneira a se
evitar desperdícios

Ele deve ser a “cereja no bolo” da implementação

do Lean, nunca o seu ponto inicial.
 O 5S

São cinco palavras em japonês:

Seiri  Senso de Utilização

Seiton  Senso de Ordenação
Seiso  Senso de Limpeza
Seiketsu  Senso de Higiene, segurança e bem
estar
Shitsuke  Senso de Autodisciplina
 Direto ao ponto!

Como implementar?

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke