24/04/2018

SUPLLY CHAIN
Prof. Hebert Roberto da Silva
[email protected]

Efficient Consumer Response - ECR. O ECR (Resposta Eficiente ao

Consumidor) tem por objetivo a troca de informações entre a indústria e
varejo. É visado a otimização e sincronia da cadeia de suprimentos através
do ECR

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PROCESSOS DE NEGÓCIOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOS
3 Classes de Atividades:

• Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes

responsáveis pelo real retorno financeiro;

• Atividades que não agregam valor, mas são necessárias ao

funcionamento dos processos, e

• Atividades que não agregam valor as verdadeiras

mazelas das organizações.

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Processos x Funções

PROCESSOS DE NEGÓCIOS

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PROCESSOS DE NEGÓCIOS
Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ)

Revisando
O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), nova
nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o
termo “logística” em 1986 como:

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Revisando
A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluindo o conceito de
Supply Chain Management:

LOGÍSTICA INTEGRADA

• Logística de Suprimentos (Logística Inbound);

• Logística Interna (Produção);
• Logística de Distribuição (Logística Outbound).

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Logística Integrada e SCM

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

Nesse sentido, vai-se ao encontro do pensamento de Pires

(2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística,
mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Produção.

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Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a
nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia.
Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia
de suprimentos.

Vai além da Logística Integrada...

Gestão da Cadeia de Suprimentos

É uma extensão dos processos de negócios da

empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida,
integrando não somente funções, mas sim um
conjunto de processos entre empresas que interagem
estrategicamente no estabelecimento de vantagens
competitivas.

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Processos de Negócios da SCM

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se
de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma
cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave.

SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da

integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de
suprimentos.

O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da

forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços
de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo
possível.

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Cenários que justificam a importância da Cadeia de

Suprimentos

• Empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas,

e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de
alta qualidade a um baixo preço;
• Competição doméstica e internacional acirrada;
• O entendimento de que a maximização de desempenho de um elo da
Supply Chain está distante de garantir seu melhor desempenho;
• Grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes
(aumento de competitividade);
• Processos de negócios horizontais substituindo as funções dos
departamentos verticais;

Cenários que justificam a importância da Cadeia de

Suprimentos
• Mudança de foco: produção em massa para customizada;
• Aumento de dependência de materiais comprados e ou processados foras
dos limites da empresa, com uma simultânea redução do número de
fornecedores;
• Terceirização;
• Grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;
• Necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas
geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing);
• Maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessidade
de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações em tempo real;
• Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente;

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Paradigma Competitivo e Gerencial SCM

A competição tende a ocorrer cada vez mais entre

cadeias produtivas e não mais entre empresas
isoladas.

A CADEIA DE VALOR
• Trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar
todas as etapas dos processos de produção e de distribuição
que agregam valor a produtos e serviços até o consumidor final.

• A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até

produto/serviço), a cadeia de distribuição (produto/serviço até o
consumidor final), bem como todos os elementos de influência
direta e indireta não descritos na forma de atividade (como
governos, cooperativas e instituições públicas e privadas, entre
outras).

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A CADEIA DE VALOR
• Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor
quando não está ao alcance do cliente no momento e no
local adequados ao seu consumo.
• Conceitos generalizados da atividade empresarial
(valores):
Forma – Produção transforma insumos em resultado;
Tempo – Logística (transporte, fluxo de informação e controle de
estoque);
Lugar – Logística;
Posse – Marketing, Engenharia e Finanças.

A CADEIA DE VALOR

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REDES OPERACIONAIS
• Escopo da cadeia de suprimento moderna

REDES OPERACIONAIS
• Entender como a rede da qual uma operação faz parte:
Ajuda a empresa a compreender como pode competir mais
efetivamente.
Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas
na rede.
Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na
rede.

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REDES OPERACIONAIS

REDES OPERACIONAIS
• Rede de operações para um fabricante de artigos domésticos
de plástico

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REDES OPERACIONAIS
• Rede de operação de um Shopping Center

REDES OPERACIONAIS
• Configurando a rede

Direção, amplitude e equilíbrio de integração vertical

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Sistemas de
resposta rápida
• Os clientes querem

cada vez mais sistemas

com resposta rápida
• Combinando os

recursos de operação
na cadeia de
suprimentos com as
exigências de mercado

CONTROLES COMPARTILHADOS
• Compartilhar:
Informações:
o de demanda,
o necessidades dos clientes,
o estoque;
Controle do estoque;
Planejamento de produção.
• Exemplos:
Filosofia JIT
Ressuprimento automático
Suprimento enxuto

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CONTROLES COMPARTILHADOS
• Relacionamento de fornecimento em “parceria”
Compartilhar sucesso;
Expectativas de longo prazo;
Múltiplos pontos de contato;
Aprendizagem contínua;
Poucos relacionamentos;
Coordenção conjunta de atividades;
Transparência de informações;
Resolução conjunta de problemas;
Confiança.

OBSTÁCULOS A MUDANÇAS CULTURAIS

• Visão de manter concorrência entre os fornecedores e

com isso ter melhor margem e preço;
• Flexibilidade em fornecimento terceirizado, ou seja,
possiblidade de mudar de fornecedor caso ocorram
falhas no fornecimento;
• Inovações podem ser exploradas independentemente de
onde se originem;
• Confiança em seus parceiros.

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MISSÃO DA LOGÍSTICA

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

Atividades logísticas
• Atividades chave
• Atividades de apoio

Essas atividades são separadas porque, algumas delas,

ocorrerão em todo o canal logístico, enquanto outras
ocorrerão em alguns tipos de empresas, em particular.

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ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
ATIVIDADES CHAVE
Têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao
gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas.
Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

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ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
ATIVIDADES DE APOIO
As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não
estão necessariamente presentes em todas as empresas.

ATIVIDADES DA LOGÍSTICA

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ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
Se os efeitos dos níveis de atividade logística sobre as
receitas da empresa são conhecidos, um objetivo financeiro
factível para a logística pode ser expresso na equação
batizada de RAL (Retorno sobre Ativos Logísticos):

Contribuição para a receita − Custos operacionais logísticos

RAL =
Ativos logísticos

O RAL deve ser maximizado ao longo do tempo

PLANEJAMENTO LOGÍSTICO
No caso específico do gerenciamento logístico, o planejamento segue um triângulo
de decisão primário de localização, estoque e transporte, sendo o serviço aos
clientes o resultado dessas decisões.

Três pontos centrais, são as funções principais da gestão:

planejar, organizar e controlar.

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LOGÍSTICA REVERSA
• Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de
retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de
materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura.
• Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja,
opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do
retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios
ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,
agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico,
legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

LOGÍSTICA REVERSA
Pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos:
(a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDRPC)
Relativo às diferentes formas de processamento e de
comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem
consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais
constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo
produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o
‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’.

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LOGÍSTICA REVERSA
Pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos:
(b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV)
Onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a
validade deles, por haver estoques excessivos no canal de distribuição,
por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e
defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao
ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de
comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior
interesse no estudo do comércio eletrônico.

LOGÍSTICA REVERSA
Pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos:
Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de fluxos
reversos:
• categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções
por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à
baixa rotação do estoque ou defasagem devido à moda e/ou sazonalidade
dos produtos (esses últimos existem quando definidos em contratos
comerciais);
• categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de
produtos defeituosos, danificados ou com o prazo de validade expirado e;
• categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem
devoluções para manutenções e consertos.

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LOGÍSTICA INTEGRADA

ÁREAS DE DECISÕES LOGÍSTICAS

• SUPRIMENTOS / COMPRAS

• GESTÃO DE ESTOQUES

• TRANSPORTES

• ARMAZENAGEM/ MOVIMENTAÇÃO INTERNA

• INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS

• DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

• PLANEJAMENTO E CONTROLE

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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
DIRETOS E REVERSOS
Mercados Mercados Matérias Primas Mercados
Secundários Primários Secundários
Secundárias
Matérias
R Primas Virgens R
E E
T T
O O
Fabricação Reuso / Desmanche/
R R
RETORNO N N Reciclagem Industrial
O O
D Distribuição P
E Ó
P S
Ó Varejo C Consolidações
S O
V N
E S
N Consumidor U
D M Coletas
A O

FLUXOS ENVOLVIDOS
• Fluxo de informação
• Codificação; sistemas de comunicação; listas de preços; pedidos;
locais; andamento; prazos; etc.
• Fluxo físico
• Produto logístico; Embalagens; Mov. Interna; transportes;
armazenagens;
• Fluxo de caixa ou financeiro
• Faturamento; colocação em cobrança; cobrança; recebimento.

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RECURSOS LOGÍSTICOS
REDE LOGISTICA E TRANSPORTES

• PROJETO DA REDE

• quantidade,

• localização e dimensões de fábricas, armazéns, lojas de varejo.

• TRANSPORTE

• custos dos fretes,

• disponibilidade dos modais,

• velocidades necessárias dos modais,

• confiabilidade de manter os tempos de viagem

RECURSOS LOGÍSTICOS
REDE LOGISTICA E TRANSPORTES

• ESTOQUES
• disponibilidade dos produtos e materiais custos que devem se
dimensionados e planejados em função das características do produto
logístico,

• prioridades e seletividade de serviços a serem oferecidos aos diversos

clientes,

• ARMAZENAGEM
• locais e quantidades.

• Centros de distribuição (CD) de produtos consolida recebimentos de

diversos fornecedores para distribuição aos pontos de venda.

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RECURSOS LOGÍSTICOS
REDE LOGISTICA E TRANSPORTES
• MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
• transporte interno das mercadorias.
• movimentações de descarregamento e carregamento de
modais de transporte.
• armazenagem e picking dos produtos, etc.
• EMBALAGENS
• de contenção ou de unitização constituem-se em aspectos
logísticos de grande importância.
• planejado de forma a atender requisitos logísticos.
• descartáveis ou retornáveis

RECURSOS LOGÍSTICOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
• Nível Estratégico
• alianças estratégicas, oportunidades, adequação aos objetivos
empresariais.
• Nível transacional
• entrada de pedidos, alocação de estoques, separação de
pedidos, expedição, etc.
• Nível Gerencial
• Análise de decisão: configuração das redes , integração vertical ,
gerenciamento dos estoques, etc
• Controle: custos, ativos, serviço aos clientes, qualidade,
produtividade.

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INFORMAÇÕES
CAPTAÇÃO, TRANSMISSÃO E SOFTWARES
• Captação de informações: sistema de código de barras, RFID
(identificação por radio frequência).
• Transmissão de informações:

EDI (electronic data interchange), Internet.

• Softwares mais comuns: ERP (enterprise resource planning),
APS(advanced planning system), GPS (geographical
positionning system), WMS (warehouse management
system), TPS (transport planning system), MRP(material
requirement plannig), etc.

TRADE OFF EMPRESARIAL

CUSTOS

ECONOMIA DE
ESCALA FLEXIBILIDADE

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VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE

SUPRIMENTOS

• A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR

INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES
NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL.
• VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS,
AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS.
• DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS,
INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO
AOS RECURSOS.

TERCEIRIZAÇÃO NAS
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
• ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE

EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS.

• VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE,

FOCO NO NEGÓCIO.

• DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO,

PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE.

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DECISÃO FINANCEIRA DE TERCEIRIZAÇÃO

CT = 0 + (cv)compra
x Volume atividade

CT = CF + (cv) próprio x
Volume atividade

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