UNIP INTERATIVA
PIM VIII Curso Superior de Tecnologia
Curso: Gesto Financeira
Nome da Empresa do grupo: Refrigeradores Express
Orientador: Fbio R. Brando dos Santos
2013
Relatrio sobre jogos de Empresas PIM VIII
I.
Pontos importantes para a gesto empresarial
a) Anlise do negcio:
Descreva como foi o planejamento oramentrio feito pelo grupo na
aplicao dos R$ 2.500.000,00. Aponte como foram investidos, como
foram planejados os gastos e o que foi feito com as sobras de caixa.
O planejamento oramentrio da equipe para aplicar os R$ 2.500.000,00 nos
primeiros dois anos da empresa, com a finalidade de obtermos resultados
econmicos satisfatrios foi discutido em 3 dimenses: Foram tomadas
decises de diagnstico, macro estratgia e estratgias funcionais.
Precisvamos
de
uma
viso
panormica
e
fatores
relevantes como informaes de mercado, demanda e logstica, tecnolgicas
dos produtos, pessoas e finanas nos auxiliaram neste planejamento.
Definimos a viso e misso da indstria e como seria a capacidade de nossa
fbrica. Planejamos uma capacidade total da fbrica de 20.000 RPB ao longo
do perodo proposto, iniciando com 17.000 e a expanso de 500 mdulos por
trimestre at o final do perodo de 2 anos..Essa deciso foi derivada da anlise
da pesquisa do ano anterior que informava um dos perodos de maior
demanda nas 3 regies foi de 154.350 de RPB, como seriam 7 equipes
calculamos que cada teria uma fatia de mercado em torno de 22.000
aparelhos.
Inicialmente este investimento foi maior nos trs primeiros
trimestres totalizando despesas com a instalao no montante de R$
621.250,00.
Como nossa meta era uma capacidade de 20.000 planejamos as compras de
matria-prima na quantia de 60.000 unidades por trimestre, pois mesmo que
nossa produo inicial fosse de 17.000 ainda teramos uma pequena sobra de
matria-prima no estoque. Os custos iniciais de compras foram de R$
120.000,00 no 2 trimestre.
Em P&D inicialmente Investimos R$ 12.000,00 e a cada trimestre, valores de
R$5.000,00 a R$ 6.000,00, que chegariam a R$ 40.000,00 ao longo de todo o
perodo, investimento este necessrio para obtermos maior lucratividade e
diferencial no mercado.
Planejamos Investimentos tambm em propaganda, iniciamos com R$
12.000,00 distribudos nas trs regies no 2 trimestre, de acordo com a nossa
estratgia, repetindo-se no 5 trimestre o mesmo valor.
Admitimos operrios e contratamos vendedores em nmero suficiente para a
produo e vendas, gastos necessrios e orados a partir do 3 perodo.
Com as sobras de caixa investimos o saldo em aplicaes financeiras, com um
retorno acumulado pela estratgia da empresa ao longo prazo inicialmente de
66,25% no planejamento oramentrio. Encerramos com um retorno de 29%.
b) Anlise dos ndices de Liquidez da empresa.
Faa uma anlise dos ndices de liquidez da empresa, emita relatrio com
parecer. Tome como base o perodo 1 e o perodo 8. Considere a
liquidez imediata, a corrente e a seca.
ndice de Liquidez imediata: Disponibilidade / Passivo Circulante
Perodo 1
Perodo 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18
529.428,71 / 564.555,48 = 0,93
Na anlise do ndice de Liquidez imediata observamos que caiu de R$ 7,18
para R$ 0,93 a disponibilidade imediata para cada unidade monetria do
passivo circulante. Justificando a queda de capital disponvel no 8 perodo
informamos que como praticamente todo o capital est distribudo entre as
despesas operacionais e
administrativas,
custos com mo de obra,
investimentos em marketing e em P&D, fornecedores, impostos, no h quase
sobra de caixa, e no 1 perodo tnhamos poucas despesas, apenas em
marketing, P&D e despesas administrativas, permitindo maior disponibilidade
de caixa.
ndice de Liquidez corrente: Ativo circulante / Passivo Circulante
Perodo 1
Perodo 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18
3.186.856,39 / 564.555,48 = 5,64
Na anlise do ndice de Liquidez corrente observamos que caiu de R$ 7,18
para R$ 5,64 indicando o quanto a empresa possui de ativo circulante para
cada unidade monetria do passivo circulante., ou seja a capacidade de
pagamento de suas dvidas. Neste caso observamos uma queda, mas nada
preocupante para a companhia, pois consideramos ainda um bom resultado.
ndice de Liquidez seca: Ativo circulante - estoques / Passivo Circulante
Perodo 1
Perodo 8
2.138.500,00 / 297.500,00 = 7,18
1.948.428,72 / 564.555,48 = 3,45
Na anlise do ndice de Liquidez seca tambm observamos que houve uma
queda nos valores. Demonstra que a empresa tinha para cada R$ 1,00 de
dvida, R$ 7,18 de capacidade de pagamento no 1 perodo e no 8 perodo a
sua capacidade diminuiu para R$ 3,45. Se analisarmos o contexto atual da
empresa mencionado anteriormente na anlise de liquidez imediata, estes
valores esto justificados.
II.
Justifique sua estratgia de liderana
a)A princpio, as empresas tomam decises limitadas. Com o avano
do jogo, aumenta-se o nmero de decises. Por que escolheram
determinada regio como prioridade? Justifique a sua resposta.
Apostamos nas regies 2 e 3 em liderana de mercado. Aps anlise das
informaes disponibilizadas, verificamos que as maiores demandas
encontravam-se nestas regies, mesmo com rendas inferiores regio 1, havia
grande fora em vendas nestas localidades.
A pesquisa da demanda global do ano anterior foi decisiva para a nossa
escolha. Nos perodos de maior demanda observamos que a regio 1 seria a
nica que no teramos interesse em oferecer nosso produto, pois
precisaramos investir muito em P&D para um pblico de maior poder
aquisitivo, porm pequeno, e este no seria nosso objetivo.
Consideramos ento as regies 2 e 3 como prioridade em nossas metas. Com
grande potencial de vendas o foco foi dividido entre a regio 3 onde est
concentrada a maior populao, portanto havia grande possibilidade de
sucesso em vendas e tambm percebemos que a regio 2, onde instalamos
nossa fbrica, nos traria resultados satisfatrios de mercado.
b)As decises de produto englobam a identificao de
oportunidades de lanamento de produtos e servios, a adequao
destes s necessidades e desejos dos clientes (pesquisa e desenvolvimento), a formulao das estratgias de produtos (como
diferenciao, posicionamento, segmentao) e a administrao do ciclo
de vida do produto. Justifique a poltica de P&D que a empresa
desenvolveu para atender s necessidades de cada regio. Caso no
tenha sido utilizada, justifique por que a empresa no escolheu como
estratgia investir em P&D.
Investimos no desenvolvimento do produto uma vez que o mesmo modelo
estava disponvel para todas as outras fbricas concorrentes e este seria nosso
diferencial no mercado. No fizemos diferenciao de produto para as regies,
pois entendemos que a qualidade do produto RPB deveria estar distribuda
para todos igualmente, independente do pblico, apenas o valor na regio 1,
com maior renda per capita, seria maior que das regies 2 e 3. No perodo 8 j
tnhamos atingido o nvel 2 em qualidade do produto RPB o que permitir nova
possibilidade de reajuste de preos e a satisfao do cliente garantida por obter
um produto diferenciado em qualidade.
c) Na realidade, difcil estabelecer um preo adequado mediante uma
situao especfica. O jogo, tendo como modelo esta realidade, deve
tambm refletir tal dificuldade. Por exemplo, podemos citar como critrio
a variao no nvel dos estoques de produtos acabados, ou seja: se os
estoques estiverem elevados e a demanda for maior que as vendas, o
preo ser considerado alto e, se os estoques estiverem baixos e a
demanda for maior que as vendas, o preo estar baixo.
Descreva o clculo que a empresa desenvolveu para precificar os
produtos acabados nas trs regies. Justifique a poltica de preo e suas
variaes em cada trimestre (a partir do 4 perodo).
Inicialmente preferimos seguir a pesquisa de preo dos produtos RPB
disponvel no mercado e ofertar pelo mesmo valor que os clientes estariam
dispostos a pagar segundo pesquisa apresentada. Desta forma
disponibilizamos nosso produto para a regio 1 por R$110,00 e para as regies
2 e 3 por R$ 105,00.
Estes valores estavam abaixo do mercado e por este motivo nossa demanda
acima da esperada em todas as 3 regies.
Mantemos estes preos at o 6 perodo e aps comprarmos informaes em
pesquisas de mercado analisamos e verificamos que havia a possibilidade de
aumentarmos nossa parcela de lucro nas vendas dos produtos e que mesmo
assim continuaramos abaixo do preo mercado. Desta forma resolvemos
aumentar para R$ 120,00 cada RPB na regio 1 e nas regies 2 e 3 o preo de
venda passaria para R$ 110,00. Assim continuamos mantendo um preo
competitivo e atraente no mercado, permitindo alcanar uma liderana nas
vendas dos produtos RPB.
d) Faa uma anlise horizontal da DRE da empresa, considere os
dois ltimos perodos. Emita parecer dos itens mais importantes, tais
como: receita bruta de vendas; lucro/prejuzo bruto; armazenagem e
transporte.
ANLISE HORIZONTAL DA DRE - REFRIGERADORES EXPRESS
CONTA
Receita Bruta Vendas
Comisso de vendas
Receita lquida de vendas
Custo Produtos Vendidos
Lucro/Prejuzo Bruto
Custos fixos produo
Despesas Administrativas
P&D
Propaganda
Armazenagem
Transportes
Outros Gastos
Sub-total de despesas
Contratao e treinamento
Salrio vendedores
Perdas MOD
Total de despesas
Lajida
Depreciao
Lucro/Prejuzo Operacional
Lucro antes do IR
Imposto de renda
Lucro/Prejuzo lquido
PERODO
7
2.035.000
40.700
1.994.300
941.474
1.052.825
162.000
56.240
5.000
2.500
114.090
197.940
22.500
562.271
4500
193.200
48.470
808.441
244.383
17.550
226.833
230.433
69.130
161.303
AH%
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
PERODO
8
1.760.000
35.200
1.724.800
968.359
756.440
175.500
58.240
5.000
3.000
12.690
117.488
22.500
394.418
8.200
188.600
2.754
593.972
162.468
17.550
144.918
140.571
42.171
98.400
AH%
-13,51
-13,51
-13,51
2,86
-28,15
8,33
3,56
0
20,00
-88,88
-40,64
0
-29,85
82,22
-2,38
-94,32
-26,53
-33,52
0
-36,11
-39,00
-39,00
-39,00
A anlise horizontal da DRE nos permitiu verificar a variao em porcentagem
de cada conta comparando os dois ltimos perodos do balano.
Verificamos que a receita bruta de vendas teve uma queda de 13,51% no 8
perodo comparado ao 7 perodo. Esta queda se ocasionou pela reduo do
nmero de produtos produzidos no perodo anterior pelo fato de problemas
externos com fornecimento de energia. O Lucro bruto teve uma queda
considervel de 28,15%.
Com relao as despesas de armazenagem o resultado foi satisfatrio,
diminumos em 88,88% do valor gasto no 7 perodo.
Expressivo tambm foram os nmeros com relao s perdas de MOD,
chegando ao patamar de 94,32% sobre o 7 perodo.
Os valores gastos com transporte tambm foram bons, queda de 40,64% sobre
o perodo anterior.
Finalizando com queda de 39% do lucro lquido no 8 perodo com relao ao
7 perodo.
e) A Anlise SWOT uma ferramenta importante para traar
estratgias em uma organizao. Comente e/ou faa uma anlise SWOT
da sua empresa. de distribuio foi adequado regio? Foram
comprados relatrios para ajudar na alocao desses produtos em cada
regio? Justifique a sua resposta.
De acordo com a ferramenta de anlise de SWOT (Fora e Oportunidade,
Fraqueza e Ameaas), foram tomadas algumas decises estratgicas
importantes para desenvolvimento dos negcios de nossa empresa.
Como foras e oportunidades verificamos um amplo mercado consumidor nas
regies 2 e 3, nosso foco de vendas. Investimentos no desenvolvimento na
melhora da qualidade do produto, sendo um diferencial oferecido aos nossos
clientes. A escolha de localizao de nossa fabrica na regio 2 mostrou se
acertada, os custos logsticos foram razoveis. Preo abaixo do mercado. Boa
administrao evitando desconto de duplicatas ou factoring, com aplicaes
financeiras praticamente em todos os perodos, gerando rendimentos para a
empresa.
Como fraquezas e ameaas podemos citar fatores externos como falta de
energia e desastres ambientais que nos atingiram reduzindo nossa produo.
Grandes concorrentes no mercado, oferecendo maior quantidade de produtos e
conquistando fatia de mercado.
A compra de relatrios com informaes do mercado e concorrentes foi
importantssima para mudarmos algumas estratgias, colocando em prtica
decises para uma eficcia organizacional.
Adquirimos pesquisas como Parcela de mercado e Preo de Venda que nos
proporcionaram analisar e verificar oportunidades. A distribuio de nossos
produtos nas regies focadas, estavam de acordo com o que planejamos,
porm, a demanda foi maior do que podamos produzir verificando esta
fraqueza, percebemos a oportunidade de aumentar nossa fbrica, com a
expanso antecipada e tambm reajustando nossos preos, mantendo
vantagens competitivas.
III.
Tomar uma deciso sempre requer seguir mais de um caminho.
Neste caso, foi necessrio decidir o tamanho da empresa, a
localizao, a poltica de compras dentro dos prazos
estipulados, escolher as estratgias (mercado que vai liderar), o
pblico-alvo, o preo de venda por regio, a quantidade de
funcionrios para a indstria e vendedores por regio, a P&D,
entre outras. Todas as decises precisavam de ajustes, de
acordo com as ocorrncias do cenrio informadas no peridico
SDNews.
a) Sendo assim, quais foram as decises equivocadas que o grupo
realizou em cada perodo? Justifique a sua resposta.
Nos primeiros 4 perodos, mantivemos nosso planejamento, pois
acreditvamos que nossas decises estavam apropriadas ao que o nosso
grupo esperava, principalmente quando publicaram os balanos de todas as
equipes e nossa fbrica se diferenciava pelos melhores resultados.
No entanto a partir do 5 perodo tomamos algumas decises que no foram
bem sucedidas como aumentando nosso investimento em publicidade,
ocasionando uma maior demanda que no foi possvel atender, perdendo
vendas e beneficiando o concorrente.
Outra deciso equivocada foi quando aceitamos o acordo sindical sem
negociar e depois pudemos constatar que as empresas concorrentes que
negociaram conseguiram diminuir suas despesas em at 50%.
b) Foi necessrio mudar o planejamento e as estratgias? Justifique a
sua resposta.
Sim. Planejamos para todo o perodo um investimento total da capacidade da
fbrica de 20.000 unidades, iniciando com 17.000 e a cada trimestre a compra
de um mdulo de 500 para aumentarmos a expanso. Acreditvamos que
deveramos comear com cautela e isto foi o planejado.
Ocorre que no 6 perodo decidimos antecipar a expanso da fbrica devido a
nossa demanda estar superior nossa produo, o que consequentemente
ocasionou o aumento das despesas antecipadas com a expanso e mesmo
assim no atingimos nosso objetivo de aumentarmos nossa produo e
atendermos nossos clientes..
Esse modelo de jogos empresariais tem como objetivos: inserir o aluno
em um cenrio real, inserir o aluno em decises em grupo, ter interao,
fazer anlise de mercado, traar estratgias de ao etc. Sendo assim,
faa um comentrio geral sobre sua aprendizagem empresarial no jogo.
Nosso grupo como um todo acredita que, foi de extrema importncia o
conhecimento adquirido neste projeto permitindo colocar em prtica o
aprendizado do contedo adquirido ao longo de todo o curso, atravs de aes
prticas, decisivas e estratgicas.
Foi possvel entender a gesto empresarial, a realidade de mercado,
estratgia, planejamento e negociaes.
Compreendemos que um empreendimento sofre aes internas e externas,
que a administrao exige planejamento e que devemos estar preparados para
obtermos resultados satisfatrios.
Esta experincia foi sem dvida de um alto grau de aprendizagem para todos
ns. Analisamos, definimos, agimos, discutimos, corrigimos, entendemos
conceitos e tcnicas de estratgia empresarial, desenvolvemos competncias e
como se relaciona uma organizao.
Acreditamos que o objetivo foi atingido, samos mais experientes, com uma
viso empresarial ampla e principalmente o entendimento do importante papel
do gestor nos negcios.
