Cincias Contbeis

Tecnologia da Informao,
Administrao e Matemtica
Mdulo 1.1
Editorial
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SISTEMA COC DE EDUCAO
E COMUNICAO
Presidente
Chaim Zaher
Vice-Presidente
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Diretor Superintendente
Nilson Curti
EDITORA COC
Diretor-Geral
Mrio Baldochi
Diretor Editorial
Miguel Castro Cerezo
Gerente Pedaggico Editorial
Zelci Clasen de Oliveira
Gerente de Produo Editorial
Osvaldo Govone
Gerente Comercial
Marcia Zaidan
Gerente de Parcerias
Jhony Yamada
Diretora Corporativa Central de
Qualidade
Mnica Valria de Almeida Righi
Conselho Editorial
Clementino Castelo Branco Neto
Jos Romero Nobre de Carvalho
Jos Tadeu Bichir Terra
Luclia Secco
Mrio Ccero Baldochi
Miguel Castro Cerezo
Mnica Valria de Almeida Righi
Zelci Clasen de Oliveira
FACULDADE INTERATIVA COC
Diretor de EAD
Jeferson Ferreira Fagundes
Diretora Acadmica
Cludia Regina de Brito
Coordenao Pedaggica de EAD
Gladis S. Linhares Toniazzo
Ktia Cristina Nascimento Figueira
Marina Caprio
Cincias Contbeis
Coordenao do curso
Andria Marques Maciel
Autores
Antonio Nardi
Reginaldo Aparecido Gotardo
Shirlei Nabarrete Dezidrio

Co-Autor
Marco Antonio Spiropulos Gonalves
Produo Editorial
Editora COC Empreend. Culturais
LTDA.
CNPJ 50.492.271/0001-80
Rua General Celso de Mello Resende, 301
Lagoinha Ribeiro Preto SP
CEP 14095-270
[Link]
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Apresentao da Faculdade Interativa COC ....... 11
Apresentao do Mdulo ...................................... 12
Administrao geral e estrutura organizacional ...... 14
Unidade 1: Administradores e organizaes, evoluo
da administrao e ambiente externo .......................................... 15
Processo de ensino-aprendizagem ....................................................... 15
Objetivo da sua aprendizagem ................................................................ 16
Voc se lembra? ........................................................................................... 17
1.1 Efcciaeefcincia ................................................................................. 18
1.2 Funes da administrao ........................................................................... 19
1.3 Nveis de administrao ................................................................................ 20
1.4 A universalidade do processo administrativo ................................................... 23
1.5 Administrao para obter vantagem competitiva .............................................. 23
1.6 Papel dos gerentes ............................................................................................... 24
1.7 Evoluo da Administrao .................................................................................. 28
1.8 Macroambiente ...................................................................................................... 34
1.9 Ambiente competitivo ............................................................................................ 36
1.10 Como a empresa pode responder ao ambiente? .................................................... 40
Refexo ......................................................................................................................... 42
Leitura recomendada ..................................................................................................... 43
Referncias ................................................................................................................... 43
Naprximaunidade .................................................................................................... 44
Unidade 2: Tomada de deciso administrativa ..................................................... 45
Objetivo da sua aprendizagem ................................................................................ 45
Voc se lembra? ................................................................................................... 45
2.1 Caractersticas das decises administrativas ............................................. 49
2.2 Etapas do processo de tomada de deciso ............................................. 51
2.3 Barreirastomadadedecisoefcaz ................................................ 54
2.4 Tomada de deciso em grupos ....................................................... 56
2.5 Estilos de tomada de deciso ..................................................... 58
Atividades ..................................................................................... 60
Refexo ................................................................................... 63
Leitura recomendada .......................................................... 64
Referncias ...................................................................................................................... 64
Naprximaunidade ........................................................................................................ 65
Unidade 3: Planejamento estratgico e administrao
estratgica e administrao internacional .................................................................. 67
Processo de ensino-aprendizagem .................................................................................. 67
Objetivo da sua aprendizagem ........................................................................................ 67
Voc se lembra? .............................................................................................................. 67
3.1 Nveis de planejamento ............................................................................................ 72
3.2 Do planejamento estratgico administrao estratgica ....................................... 75
3.3 Processo de administrao estratgica ..................................................................... 75
3.4 Estratgia para atuao global ................................................................................. 80
3.5 Escolha de uma estratgia para atuao global ........................................................ 81
3.6 Estratgias de internacionalizao ........................................................................... 82
Refexo .......................................................................................................................... 85
Leitura recomendada ....................................................................................................... 85
Referncias ...................................................................................................................... 85
Naprximaunidade ........................................................................................................ 86
Unidade 4: Estrutura organizacional e organizao proativa .................................. 87
Processo de ensino-aprendizagem .................................................................................. 87
Objetivo da sua aprendizagem ........................................................................................ 87
Voc se lembra? .............................................................................................................. 87
4.1 Especializao e coordenao .................................................................................. 89
4.2 Diferenciao e integrao ....................................................................................... 89
4.3 Organograma ............................................................................................................ 90
4.4 Amplitude de controle .............................................................................................. 90
4.5 Delegao ................................................................................................................. 91
4.6 Centralizao e descentralizao ............................................................................. 94
4.7 Departamentalizao ................................................................................................ 94
4.8 Papis organizacionais ............................................................................................. 99
4.9 Estruturas mecanicista e orgnica .......................................................................... 100
4.10 Administrao do tamanho da empresa ............................................................... 101
4.11 Cultura organizacional ......................................................................................... 102
4.12 Reestruturao de empresas ................................................................................. 103
4.13 Novas formas organizacionais ............................................................................. 104
Refexo ........................................................................................................................ 107
Leitura recomendada ..................................................................................................... 107
Referncias .................................................................................................................... 107
Naprximaunidade ...................................................................................................... 108
Unidade 5: Liderana e motivao para o desempenho .......................................... 109
Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 109
Objetivo da sua aprendizagem ...................................................................................... 109
Voc se lembra? ............................................................................................................ 109
5.1 Lderes e gerentes ...................................................................................................111
5.2 Liderana, autoridade formal e consentimento ...................................................... 113
5.3 Fontes de poder ...................................................................................................... 115
5.4 Abordagens tradicionais para o entendimento da liderana ................................... 116
5.5 Substitutos da liderana ......................................................................................... 121
5.6 Como os lderes moldam a cultura ......................................................................... 122
5.7 Teorias de contedo da motivao ......................................................................... 136
5.8 Teorias de processo da motivao .......................................................................... 140
5.9 Criao de cargos motivadores .............................................................................. 142
5.10 Modelo de concepo de cargos de Hackman e Oldham..................................... 142
5.11 Enfoque comportamental ..................................................................................... 143
Refexo ........................................................................................................................ 152
Leitura recomendada ..................................................................................................... 153
Referncias .................................................................................................................... 153
Naprximaunidade ...................................................................................................... 154
Unidade 6: Comunicao, administrao de equipes,
controle administrativo e empresa de classe mundial ............................................. 155
Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 155
Objetivo da sua aprendizagem ...................................................................................... 155
Voc se lembra? ............................................................................................................ 155
6.1 Canais de comunicao .......................................................................................... 158
6.2 Melhoria de habilidades de comunicao .............................................................. 159
6.3 Comunicao organizacional ................................................................................ 160
6.4 Equipes versus grupos ............................................................................................ 164
6.5 Tipos de equipes ..................................................................................................... 164
6.6 Como os grupos se transformam em equipes ........................................................ 165
6.7 Vantagens e desvantagens da diversidade .............................................................. 167
6.8 Sistema de controle ................................................................................................ 175
6.9 Tipos de controle .................................................................................................... 177
6.10 Administrao da mudana .................................................................................. 180
Refexo ........................................................................................................................ 187
Leitura recomendada ..................................................................................................... 187
Referncias .................................................................................................................... 187
Matemtica bsica ........................................................................................... 189
Unidade 1: Conjunto dos nmeros naturais e inteiros ............................................ 191
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 191
Voc se lembra? ............................................................................................................ 192
1.1 O Sistema indo-arbico .......................................................................................... 193
1.2 Nmeros pares e nmeros mpares ........................................................................ 196
1.3 Comparao, adio e subtrao de nmeros naturais ........................................... 197
1.4. Grupos de quantidades ........................................................................................... 200
1.5. Algoritmo da adio e da subtrao ....................................................................... 201
1.6. Algoritmo da multiplicao .................................................................................... 203
1.7. Propriedades da multiplicao ............................................................................... 206
1.8. Algoritmo da diviso .............................................................................................. 207
1.9. Mltiplos de um nmero natural ............................................................................ 209
1.10. Mltiplos comuns................................................................................................. 210
1.11. Mnimo mltiplo comum (mmc) .......................................................................... 211
1.12. Divisores de um nmero natural e nmeros primos ............................................ 211
1.13. Critrios de divisibilidade e reconhecimento de um nmero primo .................... 213
[Link](mdc) ............................................ 215
1.15. Decomposio em fatores primos ........................................................................ 216
[Link] ...................... 218
1.17. Dispositivo prtico para se determinar o mnimo mltiplo comum .................... 220
1.18. Dispositivo prtico para se determinar os divisores de um nmero natural ........ 221
Atividades ..................................................................................................................... 221
Refexo ........................................................................................................................ 228
Leituras recomendadas .................................................................................................. 228
Referncias .................................................................................................................... 228
Naprximaunidade ...................................................................................................... 228
Unidade 2: Conjuntos numricos .............................................................................. 229
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 229
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 229
Voc se lembra? ............................................................................................................ 229
2.1 Conjunto dos nmeros naturais N ....................................................................... 230
2.2 Conjunto dos nmeros inteiros Z ........................................................................ 230
2.3 Conjunto dos nmeros racionais .................................................................... 232
2.4 Operaes com fraes .......................................................................................... 236
2.5 Porcentagem ........................................................................................................... 241
2.6 Conjunto dos nmeros irracionais .................................................................. 243
2.7 Conjunto dos nmeros reais R ............................................................................ 244
Atividades ..................................................................................................................... 246
Refexo ........................................................................................................................ 257
Leituras recomendadas .................................................................................................. 257
Referncias .................................................................................................................... 258
Naprximaunidade ...................................................................................................... 258
Unidade 3: Potenciao e radiciao ......................................................................... 259
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 259
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 259
Voc se lembra? ............................................................................................................ 259
3.1 Potenciao ............................................................................................................ 260
3.2 Propriedades operacionais da potenciao ............................................................. 262
3.3 Radiciaoepotnciacomexpoenteracional ....................................................... 263
Exercciospropostos ..................................................................................................... 267
Refexo ........................................................................................................................ 275
Leituras recomendadas .................................................................................................. 276
Referncias .................................................................................................................... 276
Naprximaunidade ...................................................................................................... 276
Unidade 4: Produtos notveis e fatorao ................................................................ 277
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 277
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 277
Voc se lembra? ............................................................................................................ 277
4.1 Expressesalgbricas ............................................................................................ 278
4.2 Produtos notveis ................................................................................................... 279
4.3 Fatorao ................................................................................................................ 280
Atividades ..................................................................................................................... 281
Refexo ........................................................................................................................ 284
Leituras recomendadas .................................................................................................. 284
Referncias .................................................................................................................... 285
Naprximaunidade ...................................................................................................... 285
Unidade 5: Razes, propores e regras de trs ....................................................... 287
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 287
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 287
Voc se lembra? ............................................................................................................ 288
5.2 Grandezas diretamente e inversamente proporcionais ........................................... 289
5.3 Regras de trs simples ............................................................................................ 291
5.4 Regra de trs composta .......................................................................................... 295
Atividades ..................................................................................................................... 296
Refexo ........................................................................................................................ 300
Leituras recomendadas .................................................................................................. 300
Referncias .................................................................................................................... 300
Naprximaunidade ...................................................................................................... 300
Unidade 6: Equaes .................................................................................................. 301
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 301
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 301
Voc se lembra? ............................................................................................................ 301
6.1 Equao do primeiro grau ...................................................................................... 302
6.2 Equao do segundo grau ...................................................................................... 304
Atividades ..................................................................................................................... 309
Refexo ........................................................................................................................ 314
Leituras recomendadas .................................................................................................. 314
Referncias .................................................................................................................... 315
Naprximaunidade ...................................................................................................... 315
Minhas anotaes: ......................................................................................................... 316
Unidade 7: Noes de funo ..................................................................................... 317
Processos de ensino-aprendizagem ............................................................................... 317
Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 317
Voc se lembra? ............................................................................................................ 317
7.1 O conceito de funo ............................................................................................. 318
7.2 Funo do primeiro grau ....................................................................................... 320
7.3 Funo do segundo grau ........................................................................................ 322
Atividades ..................................................................................................................... 325
Refexo ........................................................................................................................ 334
Leituras recomendadas .................................................................................................. 334
Referncias .................................................................................................................... 335
Microinformtica .............................................................................................. 337
Unidade 1: Introduo Tecnologia de Informao ............................................... 339
Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 339
Voc se lembra? ............................................................................................................ 339
1.1 DefnindoTecnologiadaInformao ..................................................................... 340
Atividade 1.1 ................................................................................................................. 342
1.2 DoqueformadaaTI?.......................................................................................... 342
1.3 Comopodemosdefnirdado,informaoeconhecimento?
ComqualdelestrabalhamosnaTecnologiadeInformao? ........................................ 343
Atividade 1.3 ................................................................................................................. 346
1.4 ComoaTIpodeserusadanasempresasepelaspessoas?..................................... 347
Atividade 1.4 ................................................................................................................. 351
1.5 TecnologiadeInformaoeCarreiras ................................................................... 352
Atividade 1.5 ................................................................................................................. 356
1.6 Refexosobreaunidade1 .................................................................................... 357
Leituras Recomendadas ................................................................................................ 358
Referncias .................................................................................................................... 359
Naprximaunidade ...................................................................................................... 359
Unidade 2: Como funciona o computador ................................................................ 361
Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 361
Voc se lembra? ............................................................................................................ 362
2.1 Uma breve viagem pela histria ............................................................................ 362
Atividade 2.1 ................................................................................................................. 369
2.2 ClassifcaodosComputadores ............................................................................ 369
Atividade 2.2 ................................................................................................................. 372
2.3 Viso geral de um computador pessoal .................................................................. 373
Atividade 2.3 ................................................................................................................. 375
2.4 A arquitetura interna e o funcionamento de um computador ................................. 376
Atividade 2.4 ................................................................................................................. 378
2.5 Capacidade de processamento dos computadores ................................................ 379
Atividade 2.5 ................................................................................................................. 381
2.6 RefexosobreaUnidade2 ................................................................................... 381
Leituras Recomendadas ................................................................................................ 381
Referncias .................................................................................................................... 384
NaprximaUnidade ..................................................................................................... 384
Unidade 3: Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos .................................... 385
Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 385
Voc se lembra? ............................................................................................................ 385
3.1 Software do computador ........................................................................................ 386
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3.2 Software de sistema .............................................................................................. 387
3.3 Software aplicativo ............................................................................................... 395
Atividade 3.3 ................................................................................................................. 402
3.4 RefexosobreaUnidade3 ................................................................................... 410
Leituras Recomendadas ................................................................................................ 410
Referncias .................................................................................................................... 414
Unidade 4: Infraestrutura de comunicao e redes de computadores ................. 415
Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 416
Voc se lembra? ............................................................................................................ 416
4.1 Era uma vez computadores que trabalhavam sozinhos ...................................... 417
Atividade 4.1 ................................................................................................................. 417
4.2 Classifcaodasredesquantoaoalcance ............................................................. 420
Atividade 4.2 ................................................................................................................. 423
4.3 Classifcaodasredesquantotopologia ............................................................ 424
Atividade 4.3 ................................................................................................................. 426
4.4 Transmisso fsica de dados e o hardware para redes de computadores ................ 426
Atividade 4.4 ................................................................................................................. 433
4.5 Software e redes ..................................................................................................... 434
Atividade 4.5 ................................................................................................................. 435
4.6 RefexosobreaUnidade4 ................................................................................... 435
Leituras Recomendadas ................................................................................................ 436
Referncias .................................................................................................................... 437
Unidade 5: Internet e aplicaes .............................................................................. 439
Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 439
Voc se lembra? ............................................................................................................ 440
5.1 OqueaInternet? ................................................................................................. 441
5.2 E a Web (WWW) ? ................................................................................................ 448
5.3 Noes de e-business e e-commerce ...................................................................... 452
Atividade 5.3 ................................................................................................................. 452
5.4 Novastecnologiasenovosdesafos ....................................................................... 457
Atividade 5.4 ................................................................................................................. 457
5.5 RefexosobreaUnidade5 ................................................................................... 464
Leituras Recomendadas ................................................................................................ 464
Referncias .................................................................................................................... 466
Naprximaunidade ...................................................................................................... 466
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A Faculdade Interativa COC
Prezado acadmico(a)
Bem-vindo(a)[Link]
o prazer de receb-lo(a) no novo segmento desta insti-
tuiodeensinoquejpossuimaisde40anosdeexperi-
ncia em educao.
AFaculdadeInterativaCOCtemsedestacadopelouso
de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm de possuir corpo
docenteformadoporprofessoresexperientesetitulados.
O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes
Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da
mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.
Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pe-
los professores do COC que, junto tecnologia da informao e comu-
nicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.
Este livro juntamente com o AVA Ambiente Virtual de Apren-
dizagem e a teleaula integram a base que viabiliza os estudos. Este
material tem como objetivo ser a base dos conhecimentos necessrios
suaformao,almdeauxili-lo(a)nosestudoseincentiv-lo(a),comas
indicaes bibliogrfcas de cada captulo, a aprofundar cada vez mais
seus conhecimentos.
Procurelerostextosantesdecadaaulaparapoderacompanh-la
melhore,assim,[Link]
paraestudarnofnaldecadamdulosomentecomoobjetivodepas-
sar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras
e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado,
afnal, num mundo globalizado e em constante transformao,
preciso estar sempre ligado, atualizado e informado.
Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aprovei-
tando-se do momento que fundamental para sua formao
[Link],pesquise,acompanheasaulas,
realize as atividades on-line, voc estar se formando
de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far
diferena no mundo contemporneo.
Sucesso!
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O Mdulo 1.1
Caro aluno (a)
Nesse primeiro mdulo de nosso curso
teremos as disciplinas de administrao geral e
estrutura organizacional, matemtica bsica e mi-
croinformtica.
A disciplina administrao geral e estrutura orga-
nizacional apresenta importncia e relevncia da adminis-
trao na gesto das diversas organizaes existentes. Sem
a cincia administrativa a gesto organizacional seria muito
mais difcil, quem sabe at impossvel. Muito embora algumas
pessoas digam que administrar apenas ter bom-senso, o processo
administrativocomplexoefundamentalparaaboagestodasor-
ganizaes.
A matemtica um instrumento indispensvel para se compre-
ender muitas questes de ordem prtica, seja na fsica, na qumica, na
biologia ou, ainda, em cursos de cincias contbeis, administrao e
economia. Enquanto ferramenta que auxilia na resoluo de problemas
prticos, a matemtica no pode ser vista como o ponto principal de
uma estrutura formal. A disciplina de matemtica bsica, voltada para
os alunos do curso de cincias contbeis, tem por objetivo rever tpicos
que, em geral, so apresentados nos cursos de Ensino Mdio, e salientar
a preciso no tratamento desses tpicos estudados para facilitar o enten-
dimento das questes por aqueles que precisam utilizar a matemtica
como uma ferramenta de trabalho.
AInternet,seusservioseseusprodutostransformaramomun-
do! Foram alteraes sociais, polticas, econmicas e cientfcas.
Hoje, no fazemos mais comrcio como fazamos, por exemplo,
h 20 anos. As novas tecnologias de comunicao revolucionam
cada vez mais a convivncia . Pode parecer bvio falar de tec-
nologiadeinformao,masno!Ainfraestruturaqueexis-
te sob o que conhecemos como tecnologia de informao
muito vasta e complexa. So muitos conceitos nas
reas de sistemas, redes, bancos de dados, hardware
e software que suportam toda nossa comunicao
digital e todos os meios que nos permitem tra-
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balhar, estudar, entreter, paquerar, consumir, protestar, aprender, ensinar!
Fica claro que este tema amplo e que vamos nos aprofundar em suas
diversas reas neste nosso material de estudo. Ns o (a) convidamos a
participar ativamente dessa leitura. Voc pode iniciar fazendo as ativida-
des propostas, as pesquisas sugeridas, assistindo aos vdeos recomenda-
dos, enviando perguntas, debatendo com seus colegas, participando dos
fruns, dos chats e das aulas com grande entusiasmo. No se contente
apenas com o que for apresentado, pois estudar um processo continuo
e ns desejamos que voc seja uma pessoa faminta por conhecimento.
Busque mais conhecimentos e conte conosco para ajud-lo(a)!
Antonio Nardi
Marco Antonio Spiropulos Gonalves
Reginaldo Gotardo
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Administrao geral e
estrutura organizacional
A disciplina Administrao Geral e
Estrutura Organizacional apresenta a
importncia e a relevncia da administrao na
gesto das diversas organizaes existentes. Sem
a cincia administrativa, a gesto organizacional se-
ria muito mais difcil, quem sabe at impossvel. Muito
embora algumas pessoas digam que para administrar
necessrio bom senso, as vrias pesquisas apontam que o
processo administrativo fundamental para a boa gesto das
organizaes.
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Administradores e orga-
nizaes, evoluo da admi-
nistrao e ambiente externo
Para iniciar, gostaria de fazer uma pergunta:
Com quantos administradores ou empresas voc
esteve em contato na semana passada? Com certeza
voc dir que manteve contato com diversos administra-
dores e se deparou com diversas empresas.
As organizaes permeiam a sociedade, pois a nossa vida
repleta de organizaes. Existem os hospitais, as delegacias,
asinstituiesdeensino,asinstituiesfnanceiras,osclubesde
[Link],ainda,asorganizaessemfnslu-
crativos,[Link]
para viver sem esses tipos de organizaes que citamos.
Cada uma dessas organizaes possui seus objetivos. Uma organi-
zao fnanceira pode ter como objetivo o atendimento de excelncia
ao cliente. Uma organizao ou clube de lazer pode ter como objetivo
oferecer ao cliente a melhor satisfao e bem-estar. Pode-se observar,
pelo que foi comentado, que cada organizao possui um ou diversos ob-
jetivos a serem alcanados. Na realidade, uma organizao um conjunto
estruturado de recursos para o alcance de determinado objetivo.
Processo de ensino-aprendizagem
Para se alcanar determinado objetivo, a organizao utiliza a adminis-
traocomoumprocessoparainfuenciaraspessoaseorganizarseus
recursos, de modo que seus objetivos sejam alcanados. , ento, o
processo administrativo que cuida da organizao para alcanar
seus objetivos.
Dessa forma, nossa disciplina ir tratar do processo administra-
tivo, e nosso objetivo que voc seja capaz de compreender
todas as ferramentas que a administrao utiliza para ajudar
uma organizao a alcanar seus objetivos.
Gostaria de iniciar nosso estudo em Administrao Ge-
ral levantando duas questes: (1) Quem precisa de
Administrao? e (2) A Administrao necess-
ria em todas as atividades?
16
Nome da Disciplina
Para responder a essas duas perguntas, vamos imaginar que voc teve a
ideiademontarumnegcioejpossuiosrecursosfnanceirosnecess-
rios e o espao fsico. Se voc no planejar suas atividades, no colocar as
pessoas adequadas nem organizar adequadamente seus recursos, no mos-
trar s pessoas que iro trabalhar com e para voc que determinados obje-
tivosprecisamseralcanadose,porfm,nocontrolaraexecuodessas
atividades, muito provavelmente voc no obter os resultados desejados.
Observe algumas empresas que esto frente da concorrncia. Por que
elas esto entre as melhores? Porque utilizam os conceitos administrativos
alinhadoscomaexperincia.
Dessa forma, pode-se dizer que as empresas necessitam da administrao
e que esta necessria em todos os tipos de atividade organizada.
Nesta unidade, vamos conhecer: (1) as quatro funes administrativas, (2)
os trs nveis organizacionais, (3) as trs habilidades necessrias para um
administrador ser bem-sucedido, (4) os quatro pilares que ajudam uma
organizao a conseguir vantagem competitiva, (5) a evoluo do pensa-
mento administrativo e sua diviso em abordagem clssica e contempor-
neae(6)ambienteexterno.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, desenvolver as seguintes competncias:
Compreender o processo administrativo e o que torna um administra-
dor bem-sucedido.
Compreender como alcanar o desempenho organizacional por meio
daefcciaedaefcincia.
Conhecer as abordagens importantes para o estudo da administrao e
suas principais caractersticas.
Conhecerasforasambientaisecompreendercomoelasinfuenciam
nas organizaes.
Analisar o ambiente competitivo no sentido de ajudar na formulao
das estratgias organizacionais.
Compreender o processo de tomada de deciso.
Conhecerasbarreirasquedifcultamatomadadedecisoefcaz.
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Voc se lembra?
De ter encontrado alguma organizao que esteja bem posicionada no
mercado ou de ter lido sobre ela?
Para entender melhor por que algumas empresas se encontram bem po-
sicionadas no mercado, importante conhecer a administrao e o seu
processo.
Vamos partir da defnio deAdministrao. Bateman e Snell (1998, p.
27)defnemadministraocomooprocessodetrabalharcompessoase
[Link],percebe-
se que so necessrios pessoas e recursos para atingir os objetivos das
organizaes.
Observando o ambiente que cerca a vida das pessoas, pode-se verifcar
que as organizaes esto difundidas em nosso meio. Hospitais, escolas,
clubes de lazer, convnios mdicos e funerais, associaes de bairros,
corpodebombeirosemaisumagrandequantidadedeexemplosmostram
que a nossa vida permeada pelas organizaes. Pense em todas as ati-
vidades de que participamos durante um dia. Quais dentre elas, se que
existe alguma, no so infuenciadas, de uma maneira ou de outra, por
uma organizao? (HALL, 2004, p. 2).
Assim, v-se a importncia de se estudar administrao, pois ela neces-
sria em todo tipo de atividade em que pessoas trabalham juntas na busca
de alcanar os objetivos comuns. Segundo Koontz, ODonnel e Weihrich
(1986, p. 6), a administrao essencial em toda forma de cooperao
organizada, bem como em todos os nveis de organizao numa institui-
o. A administrao encontrada onde quer que haja um grupo de pes-
soas(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.5).
Neste momento, torna-se oportuno entender dois conceitos que se relacio-
nam com o alcance de objetivos. So eles a efccia e a efcincia.
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Eficcia e eficincia U.U
Atingirosobjetivosorganizacionaissignifcaefccia,ouseja,aefcciase
[Link]
unidade de trabalho alcana diariamente as metas de produo em termos de
quantidadeequalidadedosresultados(CHIAVENATO,1999,p.7).
Mesmo atingindo os objetivos organizacionais, um administrador
pode faz-lo utilizando adequadamente os recursos ou desperdiando-os.
[Link]-
dida da proporo dos recursos utilizados para alcanar os objetivos, ou
seja, uma medida de sadas ou resultados comparados com os recursos
consumidos(CHIAVENATO,1999,p.6).Oquadro1,aseguir,procura
distinguirosconceitosdeefcinciaeefccia.
Quadro 1 As diferenas entre efcincia e efccia
Efcincia Efccia
Fazer as coisas corretamente. Fazer as coisas necessrias.
Preocupar-se com os meios. Preocupar-secomosfns.
Enfatizar mtodos e procedimentos. Enfatizar objetivos e resultados.
Cumprir os regulamentos internos. Atingir os alvos e objetivos.
Treinar e aprender. Saber e conhecer.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida de futebol.
Saber batalhar. Ganhar a guerra.
Ser pontual no trabalho. Agregar valor e riqueza organizao.
Chiavenato, 1999
Por meio dessas observaes, pode-se dizer que os administradores so:
efcazeseefcientesquandoatingemosobjetivoseutilizamosrecur-
sos adequadamente;
efcazes,porminefcientes,quandoatingemosobjetivosedesperdi-
am uma grande quantidade de recursos;
inefcazeseefcientesquandonoatingemosobjetivoseutilizamos
recursos adequadamente;
inefcazeseinefcientesquandonoatingemosobjetivosedesperdi-
am os recursos.
Os administradores atingem os objetivos organizacionais por meio
do planejamento, da organizao, da liderana e do controle. Esses quatro
termos so denominados de funes da administrao. Veja, a seguir, as
defniessegundoBatemaneSnell(1998,p.41).
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Funes Ua aUministrao U.2
Planejar analisar a situao, determinar os objetivos que sero perse-
guidos, e decidir antecipadamente as aes necessrias para perseguir es-
[Link]
que a organizao quer alcanar por meio da anlise da situao atual e
futura e decide quais atividades e recursos sero utilizados para o alcance
dos objetivos estabelecidos.
Organizar reunir os recursos necessrios para completar o traba-
lho,agruparecoordenarfuncionriosetarefasparaosucessomximo.A
organizao uma funo administrativa que se relaciona com a atribui-
o de tarefas, o agrupamento das tarefas em grupos ou departamentos e a
alocao dos recursos necessrios para o alcance dos objetivos. A organi-
zao acompanha o planejamento.
Liderar motivar pessoas e estimular o alto desempenho. A li-
derana envolve a utilizao da infuncia com o objetivo de motivar as
pessoas a atingirem os objetivos delineados. A liderana ajuda a criar nas
pessoas o desejo de alto desempenho.
Controlar monitorar o progresso da organizao ou unidade em direo
aos objetivos e depois adotar aes corretivas se for necessrio. O sucesso no
garantido com a utilizao das trs funes citadas acima. O controle serve
paraacompanhar,monitorar,avaliarodesempenhodaorganizaoeconfrmar
se tudo est ocorrendo da maneira como foi planejada. Caso haja necessidade,
correes devem ser efetuadas de modo a corrigir o caminho estabelecido.
As quatro funes administrativas planejamento, organizao,
liderana e controle constituem o processo administrativo, que pode ser
visualizadonafgura1,aseguir.
O processo administrativo
Planejamento
Definir objetivos
e meios para
alcan-los
Recursos
- Humanos
- Financeiros
- Materiais
- Informao
- Tecnologia
Desempenho
- Objetivos
- Produtos
- Servios
- Eficincia
- Eficcia
- Cliente
Controle
Monitorar as
atividades e
fazer
correes
Liderana
Usar influncia
para motivar as
pessoas
Organizao
Delegar
responsabilidade
para cumprir
as tarefas
Adaptado de Chiavenato, 1999
20
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Vimos que a administrao se encontra em todas as organizaes,
e os administradores desempenham quatro funes para atingir os obje-
tivos organizacionais. Porm, as responsabilidades e as exigncias so
diferentes,[Link],dentrode
uma organizao, um administrador pode ser o presidente ou o diretor,
pode ser um gerente ou um supervisor, dependendo do nvel que est
[Link],umadministradorpodesituar-seem
trs nveis organizacionais: (1) estratgico
ou institucional, (2) ttico ou intermedirio e
(3) operacional. Alm dos nveis ocupados
pelos administradores, existe um outro
nvel, denominado de execuo, que
ocupado pelo pessoal no administrativo.
Veja, a seguir, as atividades e quais so os
administradores de cada nvel, segundo Ba-
teman e Snell (1998, p. 30-31).
Nveis Ue aUministrao U.3
O nvel estratgico ocupado pelos administradores estratgicos, que
so os altos executivos de uma organizao, responsveis por sua
administrao geral. As principais atividades incluem o desenvolvi-
mento dos objetivos e planos da empresa. Focam no longo prazo e na
sobrevivncia, crescimento e efccia geral da organizao. So os
administradores com os ttulos de presidente do conselho, presidente,
CEO Chief Executive Offcer e vice-presidente. Esses administra-
dores esto envolvidos com a interao da organizao e seu ambiente
externo.
O nvel ttico ocupado pelos administradores tticos, que so
responsveis por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos
pelos administradores estratgicos em objetivos e atividades mais es-
[Link].
So frequentemente chamados de gerentes de nvel mdio, porque
nas grandes organizaes eles esto posicionados entre os administra-
dores estratgicos e os operacionais. Tambm focam sua ateno nos
relacionamentos com outras pessoas e no alcance de resultados.

Conexo:
Neste artigo, o aluno
poder visualizar e compreen-
der melhor as quatro funes do
processo administrativo.
[Link]
[Link]/administracao/mat_02.htm
e leia o artigo de Idalberto Chia-
venato: As quatro chaves da
funo gerencial.
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O nvel operacional ocupado pelos administradores operacionais,
que supervisionam as operaes da organizao. [...] possuem ttulos
como supervisores ou gerentes de venda. Esto diretamente envolvidos
com funcionrios no administrativos, implementando os planos espec-
fcosdesenvolvidospelosadministradorestticos.Afgura2,aseguir,
visualiza os nveis administrativos.

Figura 2 Os trs nveis da administrao e a operao/execuo
Administrao
Operao
Presidente
Diretores
Nvel Institucional
Nvel Intermedirio
Nvel Operacional
Execuo
Gerentes
Supervisores de
Primeira Linha
Funcionrios e Operrios
(pessoal no-administrativo)
CHIAVENATO,1999
De maneira sucinta, vimos que os administradores atuam em todas
as organizaes e desempenham quatro funes em trs nveis organiza-
cionais. Alm disso, um administrador necessita de algumas habilidades
para lidar com a complexidade e a diversidade de seu cargo. So elas:
(1) habilidades tcnicas, (2) habilidades interpessoais e de comunica-
o (habilidades humanas) e (3) habilidades conceituais e de deciso
(KATZ,1955,apudCHIAVENATO,1999,p.18).
22
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Habilidades de Administrao
As habilidades tcnicas envolvem o uso de conhecimento especializado
e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com
os procedimentos de realizao. o caso da habilidade em contabilidade,
programao de computador, engenharia etc. uma habilidade que se
relaciona com o fazer.
As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com
pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resol-
[Link]
para trabalhar com pessoas e atravs delas.
As habilidades conceituais envolvem a viso da organizao ou
da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com
ideias e conceitos, teorias e abstraes. medida que um administra-
dor ascende posies na empresa, tornam-se necessrios a utilizao e o
aprendizado das habilidades conceituais, pois elas esto relacionadas
com o pensamento, o raciocnio, o diagnstico das situaes e a for-
mulao de alternativas de soluo dos problemas. Essas habilidades
permitem ao administrador planejar o futuro, interpretar a misso, de-
senvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum v.
Afgura3mostraastrshabilidadeseosnveisdeadministrao.
Figura 3 Trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao
com a posio na hierarquia, segundo Katz
Administrao
superior
Habilidades
Conceituais
Habilidades
Tcnicas
Habilidades
Humanas
Gerncia
intermediria
Superviso de
primeira linha
Maximiano,2004
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importante res-
saltar que, medida que um
administrador ascende na hierar-
quia, a quantidade de habilidade tcnica
vai diminuindo e a habilidade conceitual vai
aumentado. A habilidade humana prevalece
igualmente nos trs nveis.
Apartirdoexposto,pode-secon-
cluir que um administrador:
necessita de quatro funes
administrativas (planejar, or-
ganizar, liderar e controlar);
pode atuar em trs nveis
organizacionais (estratgi-
co, ttico e operacional);
utiliza trs habilidades (tc-
nicas, humanas e conceituais)
A universaliUaUe Uo U.4 processo aUministrativo
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 32), os administradores trabalham
em todos os tipos de organizaes, em todos os nveis e em todas as reas
funcionais. Grandes e pequenos negcios benefciam-se de uma admi-
[Link],asfunesgerenciaispermanecemas
mesmas para pequenas e para grandes empresas, da a natureza universal
da administrao advir do fato de que as funes de administrao so
as mesmas em todos os lugares, em todas as organizaes, e em qualquer
ocasioMEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.6).
AUministrao para obter vantagem competitiva U.5
Segundo Lawler (1992, apud Bateman e Snell, 1998), uma empresa preci-
sa obter vantagem competitiva para sobreviver. A obteno de vantagem
competitiva se d por meio de:
competitividadeemcustos:signifcaproduto/serviocompreoatra-
tivo ao consumidor;
produtosdealtaqualidade:signifcaproduto/servioatrativo,ausente
dedefeitos,confveleseguro;
velocidade:signifcaproduto/serviodesenvolvidoecolocadorapida-
mente no mercado;
inovao: signifca a introduo de novos produtos/servios adapta-
dos s mudanas nas demandas de consumo.
Agora vamos tecer alguns comentrios sobre o papel dos gerentes.
24
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Papel Uos gerentes U.6
O processo administrativo ocorre por intermdio dos gerentes, ou seja,
eles so os funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcion-
rios nas organizaes (MAXIMIANO, 2004, p. 47). Denominados de
chefes ou dirigentes, eles trabalham nas diversas organizaes, e seus tra-
balhos variam de organizao para organizao. H gerente que compar-
tilha a responsabilidade e a autoridade e h gerente que no compartilha
responsabilidade e autoridade.
A questo do papel dos gerentes, tema desta unidade, foi desenvol-
[Link],segundoMaximiano,
(2004, p. 48) so:
Henri Fayol (1916): processo administrativo;
ChesterBarnard(1938):funesdoexecutivo;
Herbert Simon (1960): processo decisrio;
Henry Mintzberg (1973): papis do gerente;
Rosemary Stewart (1982): processo decisrio;
Fred Luthans (1988): desempenho dos gerentes;
Andrew Grove (1983): princpios de administrao de alta perfor-
mance.
Henry Fayol
ParaFayol,segundoMaximiano(2004),umgerentetrabalha:
tomando decises;
estabelecendo metas;
defnindodiretrizes;
atribuindo responsabilidades s pessoas que fazem parte da organiza-
o.
As atividades do processo administrativo planejar, organizar, lide-
rar e controlar devem ser apresentadas num modo sequencial e lgico. O
papel dos gerentes, na viso de Fayol, , depois de estar organizada a em-
presa, seus empregados precisam receber ordens, coordenao e controle
da gerncia para o cumprimento de suas tarefas. O papel do gerente, para
Fayol,compostode16deveresverfgura4ede14princpiosver
fgura5,que,seseguidos,conduzemaorganizaoefccia.

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Figura 4 Os 16 deveres dos gerentes, segundo Fayol
I
Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execu-
o.
II
Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o
objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
III
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e ni-
ca.
IV Harmonizar atividades e coordenar esforos.
V Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
VI Organizaraseleoefcientedopessoal.
VII Defnirclaramenteasobrigaes.
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
X Usar sanes contra faltas e erros.
XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XIII Manter a unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combateroexcessoderegulamentos,burocraciaepapelada.
Maximiano,2004
Figura 5 Princpios de administrao de Fayol
1. Diviso do trabalho
Designaodetarefasespecfcasparacadapes-
soa, resultando na especializao das funes e
separao dos poderes.
2. Autoridade e responsa-
bilidade
A primeira o direito de mandar e o poder de
fazer-se obedecer. A segunda, a sano recom-
pensaoupenalidadequeacompanhaoexerc-
cio do poder.
3. Disciplina
Respeito aos acordos estabelecidos entre a em-
presa e seus agentes.
4. Unidade de comando
De forma que cada pessoa tenha apenas um su-
perior.
5. Unidade de direo
Um s chefe e um s programa para um conjunto
de operaes que visam ao mesmo objetivo.
26
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
[Link]
Subordinao do interesse individual ao interesse
grupal.
7. Remunerao do pes-
soal
De forma equitativa, e com base tanto em fatores
internosquantoexternos.
8. Centralizao
Equilbrio entre a concentrao de poderes de de-
ciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas
responsabilidades e a iniciativa.
9. Cadeia escalar (linha de
comando)
Hierarquia a srie dos chefes do primeiro ao
ltimo escalo, dando-se aos subordinados de
chefes diferentes a autonomia para estabelecer
relaes diretas (a ponte de Fayol).
10. Ordem
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu
lugar.
11. Equidade
Tratamento das pessoas com benevolncia e jus-
tia, no excluindo a energia e o rigor quando
necessrios.
12. Estabilidade do pes-
soal
Manuteno das equipes como forma de promo-
ver seu desenvolvimento.
[Link] Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
14. Esprito de equipe
Desenvolvimento e manuteno da harmonia
dentro da fora de trabalho.
Maximiano,2004
Chester Barnard
Demodoresumido,Barnard,segundoMaximiano(2004,p.52),afr-
maqueasfunesdoexecutivobaseiam-seemtrsresponsabilidades:
(1) Desenvolver e manter um sistema de comunicao com a
organizaoinformal,comoestratgiaparapossibilitaraefccia
da organizao formal.
(2) Promover a formao e a manuteno de um sistema de
recursos humanos, incluindo a motivao das pessoas, por meio
deincentivosefcazes.
(3) Formularedefnirospropsitos,objetivosefnsdaorga-
nizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais
com os propsitos gerais e as grandes decises, de modo que eles
permaneam coesos e capazes de tomar as decises fnais, que
so detalhadas, de maneira coerente.
Fayol, de acordo com Maximiano (2004, p. 49), reconheceu que
a administrao deveria ser vista como funo separada das demais
funesdaempresa.[...]Torna-senecessrioidentifcarotrabalhodos
administradores e separ-los das atividades operacionais da empresa. [...]
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Apontando essa distino entre a funo administrativa e as atividades
operacionais, Fayol ajudou a tornar mais ntido particularmente o papel
dos executivos os administradores de nvel mais alto na hierarquia da
organizao.
Henry Mintzberg
De acordo com Maximiano (2004), Mintzberg agrupou 10 papis
gerenciaisemtrsfamliasverfgura6papisinterpessoais,papisde
informao e papis de deciso.
Figura 6 Dez papis que os gerentes desempenham, segundo
Mintzberg

Empreendedor
Controlador de
distrbios
Administrador de
recursos
Negociador
Figura de proa
Lder
Ligao
Monitor
Disseminador
Porta-voz
PAPIS DE
DECISO
PAPIS DE
INFORMAO
PAPIS
INTERPESSOAIS
Maximiano,2004
Os papis interpessoais voltam-se s relaes que um gerente esta-
belece com pessoas de dentro e de fora da organizao. Os papis de in-
formao relacionam-se aquisio e transmisso de informaes tanto
de dentro para fora como de fora para dentro da organizao. Por ltimo,
os papis de deciso relacionam-se aos problemas que um gerente precisa
resolver alm da tomada de deciso, que so fatores constantes na vida de
um administrador.
O desempenho dos papis propostos por Mintzberg parece depen-
der do nvel hierrquico do gerente. Para os gerentes de nvel mais
alto,ospapisdedisseminador,fguradeproa,negociador,ligao
e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que o papel de
28
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
lder parece ser importante em todos os nveis. A especialidade do
gerente tambm infuencia o desempenho dos papis. Os papis
interpessoais so mais importantes na rea de vendas, enquanto os
papisdeinformaopredominamnareadefnanas(MAXIMIA-
NO, 2004, p. 57).

Rosemary Stewart
ParaMaximiano(2004),aprofessoraStewartdesenvolveuanoo
de que os cargos so diferentes entre si tanto pela sua natureza quanto
pelo fato de as pessoas que ocupam essas posies escolherem o que fa-
zer e o modo de fazer. As dimenses apresentadas em seu esquema so:
exigncias, restries e [Link] exigncias voltam-se s tarefas que
o ocupante de determinado cargo gerencial precisa desempenhar fazem
parte da natureza intrnseca do cargo e so obrigatrias: realizar reunies,
cumprir determinaes legais etc. As restries voltam-se aos fatores in-
ternos ou externos organizao que colocam limites s atividades que
o ocupante do cargo pode realizar: recursos limitados, ritmo de trabalho
etc. Finalmente, as escolhas relacionam-se s atividades que um ocupante
pode realizar, porm no obrigado a isso. No depende do tipo de traba-
lho e da forma de desempenh-lo.
Fred Luthans
Luthans, segundo Maximiano (2004), props que as atividades de
um gerente esto classifcadas em quatro categorias: (1) funes geren-
ciais planejamento, controle e tomada de deciso; (2) comunicao
troca e processamento de informaes; (3) administrao de recursos
humanosmotivao,resoluodeconfitos,treinamento;(4)relaciona-
mento ou networking poltica, relaes sociais, integrao com pessoas
externasorganizao.
Agora vamos falar da Evoluo da Administrao.
Evoluo Ua AUministrao U.7
Oprocessoadministrativooriginou-seapsaRevoluoIndustrial,jque
anteriormente havia limitaes de comunicao, e mesmo os transportes
eram demorados, o que retardava o crescimento das primeiras empresas.
Por algum tempo, a maioria dos administradores operou estritamente
numa base de tentativa e erro (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 47). A
evoluo da administrao permite ao aluno compreender que algumas
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prticas administrativas eram utilizadas em determinada poca, pois de-
terminadascircunstnciasexigiamdeterminadosprocedimentosadminis-
trativos.
Comoascircunstnciasambientaisemercadolgicassemodifcam
medida que o tempo passa, prticas administrativas tornam-se obsoletas,
isto , h abandono da velha prtica e adoo de nova prtica. Embora
ainda tenhamos, em algumas empresas, a presena da Administrao
Cientfca,elajnoaprincipalprotagonistadoprocessoadministrativo
[Link]-
cas administrativas. Por meio da histria, alm de arranjar os eventos em
ordem cronolgica, pode-se entender o impacto de algumas foras sociais
nas organizaes.
Entender as origens do pensamento administrativo auxiliar a
compreenderoscontextossubjacentessideiaseaosconceitosapresen-
tadosduranteasprximasunidades(BATEMAN;SNELL,1998,p.48).
Acompreensodoquerepresentahojeaadministraoexigepconheci-
mento dos caminhos pelos quais passou a teoria administrativa ao longo
desuabrevehistria(CHIAVENATO,1999,p.32).
Segundo Chandler (1990, apud Bateman; Snell, 1998, p. 48), o
surgimento das economias de escala redues no custo mdio de uma
unidade de produo medida que o volume total cresce levou os admi-
nistradores a lutarem por mais crescimento. Todo o pensamento acerca
deproblemasedequestesadministrativas,como,porexemplo,efcin-
cia, processos de produo e reduo de custos, foi gerado pela Revoluo
Industrial,quecriouaproduoemmassa.
A evoluo do pensamento administrativo encontra-se dividida em
duas abordagens: (1) clssica e (2) contempornea. As principais caracte-
rsticas de cada abordagem esto descritas resumidamente a seguir.
AborUagens clssicas U.7.U
Administrao sistemtica
Como o prprio nome sugere vale observar que o nome de cada
escola intrinsecamente o principal fato da origem da escola , a abor-
dagem da administrao sistemtica buscou construir procedimentos
e processo especfcos nas operaes para assegurar a coordenao dos
esforos. [..] enfatizava operaes econmicas, assessoria adequada,
manuteno de estoques para atender demanda dos consumidores e ao
controle organizacional (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 48). Como se
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
pensava que quela poca, a administrao das empresas era catica, via-
se a necessidade de sistematizar todo o seu processo.
O foco dessa escola eram as operaes internas, j que a produo
em massa decorrente da Revoluo Industrial exigia dos administrado-
res o atendimento das demandas de mercado. Esta escola desconhecia a
relao entre a organizao e seu ambiente e, como j comentado ante-
riormente, embora procurasse sistematizar procedimentos e processos, ela
noconseguiuefcinciaprodutiva.
Administrao cientfca
Como o alcance de melhorias em efcincia no foi obtido pela
escola sistemtica, um engenheiro chamado Frederick Winslow Taylor
admitiu que a prtica administrativa deveria mudar e ser determinada por
estudoscientfcos.
A nova abordagem, conduzida por Taylor, utilizava tcnicas, como
os estudos de tempos e movimentos. Com essa tcnica, as tarefas foram
divididas em seus movimentos bsicos e os diferentes gestos eram crono-
metradosparasedeterminaromodomaisefcientedesecompletarcada
uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 50).
Segundo Chiavenato (1999, p. 38), a essncia da Administrao
Cientfcadeterminaromtododetrabalho,ouseja,anicamaneiracer-
ta(thebestway)deexecutarumtrabalhoparamaximizaraefcinciade
[Link] entreosfatores
[Link]
queexistiaumamaneiramelhorderealizarumatarefaetalmaneiradeve-
ria ser descoberta e colocada em prtica (CERTO, 2003, p. 26).
AflosofadaAdministraoCientfcabaseou-seemquatroprinc-
pios, segundo Bateman e Snell (1998, p. 50):
1. A administrao deveria desenvolver uma abordagem pre-
cisa,cientfcaparacadaelementodotrabalhoedeumindivduo
substituindo as diretrizes-gerais.
2. A administrao deveria selecionar, treinar, ensinar e de-
senvolver cientifcamente cada trabalhador, e assim a pessoa
certa teria o trabalho certo.
3. A administrao deveria cooperar com os trabalhadores
para assegurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos
princpios.
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4. A administrao deveria assegurar uma diviso igual de
trabalho e responsabilidade entre os administradores e os traba-
lhadores.
Embora essa escola focasse em fatores descritos em pargrafos
anterioresetivessecontribudocomaprodutividadeeaefcinciadasf-
bricas, algumas limitaes devem ser assinaladas: o sistema motivacional
era simples, os trabalhadores eram vistos como partes de uma mquina e
eramexplorados,astarefasdonveloperriomaisbaixodaorganizao
que eram visveis, e no as tarefas dos nveis mais altos, e no se leva-
va em conta a relao entre a organizao e seu ambiente (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Gesto administrativa
A nfase da gesto administrativa era na perspectiva da alta admi-
nistrao,aocontrriodaadministraocientfca,semlevaremcontao
processocientfcodetemposemovimentos,massustentavaqueaadmi-
nistraoeraumaprofssoepoderiaserensinada(BATEMAN;SNELL,
1998, p. 52). Esta escola marcada pelos 14 princpios de Fayol.
Assim como a medicina, o direito e outras profsses, a adminis-
trao poderia ser ensinada e at muitos autores contriburam com suas
[Link],
as perspectivas e as recomendaes dos autores, segundo os crticos da
poca, no funcionavam em todos os tipos de ambientes. Diferentes tipos
de funcionrios, de condies industriais e de tecnologia poderiam afetar
a adequao desses princpios (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 52).
Relaes humanas
A nfase nas pessoas surge a partir da experincia de Hawthorne,
em 1930, para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a pro-
dutividade do pessoal, no sentido de confrmar ou no os preceitos da
Administrao Cientfca. A experincia constatou a importncia do
fator humano na organizao e a necessidade de humanizao e democra-
[Link]
concluses, segundo Chiavenato (1999, p. 46):
1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O nvel de
produo infuenciado pelas normas do grupo, e no apenas
pelos incentivos salariais da organizao.
32
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como
membro de um grupo e em estreita relao de camaradagem e
integrao com os colegas.
3. A tarefa da administrao formar chefes capazes de com-
preender e de comunicar, com elevado esprito democrtico e
que sejam persuasivos e simpticos.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de
estar junto com outras pessoas, de ser reconhecida pelos outros
e receber adequada comunicao.
5. Almdaorganizaoformalofcialmenteestabelecidapela
organizao,existetambmumaorganizaoinformalconstitu-
da pelos grupos sociais informais que se formam espontanea-
mente e permeiam toda a organizao.
Burocracia
A abordagem burocrtica foi liderada por MaxWeber, que acredi-
tava que as estruturas burocrticas pudessem eliminar a variabilidade
de resultados numa organizao em que os administradores possussem
diferentes habilidades, experincias e objetivos (BATEMAN; SNELL,
1998, p. 54).
Para Weber, a burocracia uma maneira de organizar racionalmente
a organizao e os procedimentos, regras e regulamentos deveriam padro-
nizar o comportamento de modo necessrio sua sobrevivncia.
AborUagens contemporneas U.7.2
Administrao quantitativa
Com a aplicao de conceitos e tcnicas matemticas durante a Se-
gunda Guerra Mundial, diversas organizaes constituram equipes com
especialistas em processos quantitativos para tratar de questes adminis-
trativascomplexas.
Aadministraoquantitativaauxiliaoadministradoratomardecises
pelo desenvolvimento formal de modelos matemticos do problema. Os
computadores tm facilitado o desenvolvimento de mtodos quantitativos
especfcos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 56). Embora esta abordagem
auxilie os administradores a selecionar melhores alternativas dentre vrias,
h limitaes, como a necessidade de treinamento entre os administradores
no uso de tal ferramenta ou tcnica, alm de o modelo no ser projetado para
algumas decises administrativas que esto fora da rotina de trabalho.
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Comportamento organizacional
Segundo Bateman e Snell (1998, p. 57), o comportamento organi-
zacionalestudaeidentifcaasatividadesdeadministraoepromovea
efccia do empregado por meio do entendimento da natureza complexa
do indivduo, do grupo e do processo organizacional. O comportamento
organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos
e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as or-
ganizaestrabalhemmaisefcazmente(ROBBINS,2002,P.6).uma
abordagem voltada ao absentesmo, rotatividade, produtividade e ao
desempenho e inclui tpicos como motivao, liderana, comunicao
processosgrupais,confitosetc.
Teoria dos sistemas
Todas as abordagens anteriores no levavam em conta a relao
entreaorganizaoeoambienteexterno,almdenoconsiderarainter-
dependncia de seus subsistemas internos. Como o meio em que a orga-
nizao est inserida provoca impactos nas estruturas organizacionais, os
estudiosos em administrao viram que a organizao um sistema aberto
que interage com seu meio.
De acordo com Maximiano (2000, p. 365), a maioria dos proble-
mas e situaes, seja qual for sua extenso e contedo, devem ser enca-
rados como produto de mltiplas causas e variveis interdependentes.
A partir desse entendimento, surge o pensamento sistmico. De acordo
com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem
inmeras causas e produz inmeros efeitos.
Na realidade, o sistema organizacional requer insumos, que a or-
ganizao transforma em resultados, que so recebidos pelo ambiente
[Link]
feedback,quesetornauminsumodoprximociclodosistema(BATE-
MAN; SNELL, 1998, p. 58).
Perspectiva contingencial
De acordo com o dicionrio Aurlio, circunstncia : situao, estado
ou condio de coisa(s) ou pessoa(s), em determinado momento. Como as
situaessemodifcamconstantemente,noexisteumamaneirasimplese
nica de administrar uma organizao. Estratgias de custo ou de qualidade
podem muito bem funcionar num momento e no em outro, ou seja, medi-
da que as circunstncias mudam, muda a forma de administrar.
34
Administrao Geral e Estrutura Organizacional

importante
ressaltar que a evoluo do
pensamento administrativo sempre
teve como base as alteraes ocorridas
no ambiente externo, bem como das vrias
pesquisas desenvolvidas por diversos autores
nas diversas reas.
Essas caractersticas situ-
acionais so denominadas de
contingncias e, de acor-
do com Bateman e Snell
(1998, p. 60), o entendi-
mento das contingncias
auxilia o administrador a
saber quais os conjuntos de
circunstncias que ditam as
aes administrativas.

Sugestes
Assista ao flme Tempos modernos,
com Charles Chaplin, lanado em 1936, que
mostra como um empregado sobrevive em
meio ao mundo moderno. A nfase est na
AdministraoCientfca.
Macroambiente U.8
Todasasforasouelementosdomacroambienteinfuenciamasdecises
estratgicas de uma organizao, e o controle que a organizao tem sobre
essas foras pequeno. Todas as empresas so afetadas por tendncias
e sistemas poltico-legais, econmicos, tecnolgicos e sociais. [...] Como
essas foras so muito dinmicas, suas constantes mudanas criam mi-
lhares de oportunidades e ameaas ou restries para os administradores
estratgicos(WRIGHT;KROLL;PARNELL,2000,p.47).
De maneira sucinta, esto descritas a seguir as principais caracte-
rsticas de cada uma dessas foras e de que modo elas podem afetar uma
organizao.
Ambiente internacional
Genericamente, tudo o que acontece fora dos limites ou barreiras de
um pas afeta de maneira substancial as organizaes deste pas. Tomem-
secomoexemplosaformaodosblocoseconmicos,aquedadoMuro

Conexo:
Neste artigo, o aluno
poder ler um texto extrado do
original da autora Lucinda Pimentel
Gomes, publicado no informativo
mensal do Conselho Regional de
Administrao, sobre o histrico da
administrao.
[Link]
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abertura dos
mercados possibilitou a
emergncia de novos pases in-
dustrializados, a desregulamentao, as
reestruturaes, dentre outros fatores, que
promovem uma readaptao das empresas.
deBerlim,aunifcaodaEuropa,oavanodospasesdaorladoPacfco
[Link]-
tros pases. como o efeito borboleta: o bater de asas de uma borboleta
em determinada regio afeta outras regies.
Atualmente, com a globalizao, o entrelaamento econmico entre
os pases torna-se mais evidente e a
interdependncia tambm se evi-
dencia, j que o grau de com-
petitividade de uma organi-
zao no mais em nvel
regional. As organizaes
competem atualmente com
organizaes do mundo
todo; o que se denomina
de aldeia global.
Poltico-legal
Este elemento inclui decises
tomadas por comisses em nvel munici-
pal,estadualefederal,sentenasjudiciais,[Link]
o referendo de proibio ou no de armas no Brasil a ser votado em
23.11.2005. O resultado deste referendo pode afetar empresas que comer-
cializam e fabricam armas no Brasil.
Economia
Exemplosdeforaseconmicasqueafetamdemaneirasignifcativa
as organizaes so: aumento ou diminuio do produto interno bruto, ta-
xasdejuros,infao,[Link],vrias
empresasnoBrasiltmtentadobuscardinheironoexterior,jqueocusto
deste dinheiro mais barato. As empresas que conseguem, normalmente,
colocam seu produto ou servio venda no mercado a um preo menor
que o da concorrncia, tornando-se mais competitiva.
Tecnologia
Imaginequevocoproprietriodeumarededesupermercadose
ainda no possui um sistema de cdigo de barras integrando vendas, es-
toques e compras. Se a concorrncia j possui tal sistema, provavelmente
ter preos menores e facilidades na hora de estabelecer seu estoque. As
36
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
novas tecnologias fornecem novas tcnicas de produo. [...] tambm
fornecem novas maneiras de administrar e de comunicar-se (BATE-
MAN; SNELL, 1998, p. 75).
Demografa
Dados como idade, gnero, renda familiar e nvel de escolaridade
so denominados de dados demogrfcos. Esses dados so importantes
para as estratgias que uma organizao deve formular com relao aos
recursos humanos. Deve-se realizar planos estratgicos para recrutamen-
to, reteno, treinamento, motivao e utilizao efetiva de pessoas de
origensdemogrfcasdiversascomashabilidadesnecessriasparaseal-
canar a misso da empresa (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 77). A fora
detrabalhoatualmaisdiversifcada,aentradadamulhernomercadode
trabalho tambm se intensifcou e tudo isto provoca mudanas na forma
de gerir as pessoas.
Social e natural
Ocuidadocomocorpoeaecologiasoexemplosdetendnciasso-
ciais e naturais. As academias, os equipamentos esportivos, os refrigeran-
tes diet e light, a responsabilidade social esto em alta na sociedade atual.
Essas novas formas de cuidar da sade e do corpo e de cuidar da prpria
naturezatrouxeriscoseoportunidadesparadiversasempresas.
Observe que h, hoje, maior conscincia das pessoas em relao s
bebidas e ao cigarro. As propagandas de cigarro
foram proibidas na televiso; as embalagens
trazem mensagens, muitas vezes fortssi-
mas, sobre o mal que o cigarro provoca,
alm de propagandas que conscientizam
a populao a no beber se for dirigir
um automvel. Isto tudo provoca srias
mudanas nas estratgias de uma organi-
zao, quanto produo ou comerciali-
zao de produtos e ou servios.
Ambiente competitivo U.9
Asforasquecompemoambientecompetitivoestobemprximasor-
ganizao, e o controle que a organizao tem sobre essas foras maior

Conexo:
Acesse o endereo a seguir
e veja uma apresentao em
power point acerca do macroambien-
te e de suas foras.
[Link]
turismo/download/FM/UD%20I%20-%20
Ass%2003%20O%20Ambiente%20
de%[Link]#272,15,
Slide 15
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Michael
Eugene Porter
nasceu em 1947 e leciona na
Harvard Business Scholl, nas reas
de Administrao e Economia. Tornou-se
professor com 26 anos.
em comparao com o controle das foras acerca do macroambiente.
Essas foras podem ser denominadas de setoriais.A fgura 7 visualiza o
impacto das foras macroambientais e das foras setoriais.
Figura 7 Foras macroambientais e setoriais que apresentam
oportunidades e ameaas para as empresas
Foras
poltico-legais
Foras
sociais
Foras
econmicas
Foras
tecnolgicas
Fornecedores
Entrantes
potenciais
Compradores
Substitutos
Rivalidade entre
empresas existentes
WRIGHT;KROLL;PARNELL,2000
As ci nco foras set ori ai s
denominam-se modelo de Porter
de ambiente competitivo. A
chave da competio efcaz
est em uma empresa en-
contrar uma posio no
mercado a partir da qual
possainfuenciaressascin-
co foras em seu benefcio,
ou defender-se contra elas
(WRIGHT; KROLL; PAR-
NELL, 2000, p. 60).
A fgura 8, a seguir, ilustra o
modelo de Porter.
38
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Figura 8 O modelo de Porter de ambiente competitivo
Ameaa de novos entrantes
CONCORRENTES
A empresa e seus atuais
concorrentes disputam posies
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Fornecedores Consumidores
BATEMAN E SNELL, 1986
A seguir esto descritas as cinco foras do modelo de Porter.
Concorrentes
a rivalidade ou a disputa de posies entre a empresa e seus atuais
concorrentes. Segundo Bateman e Snell (1998, p. 78), as empresas devem,
primeiramente,identifcarseusconcorrentesatuaisparadepoisidentifcar
como eles competem, ou seja, quais so suas vantagens competitivas. A
competio mais intensa quando h mais concorrentes diretos (incluindo
os estrangeiros), quando o crescimento do setor lento e quando o produ-
to ou servio no pode ser diferenciado de alguma maneira.
Ameaa de novos entrantes
Empresas estabelecidas correm o risco de receber novos concorren-
tes novos entrantes. importante dizer que, caso haja alguns entraves
oubarreirasquedifcultemessaentrada,aempresaestabelecidasofrede
menores ameaas. A probabilidade de novas empresas entrarem em um
setor depende de dois fatores: barreiras de entrada e a retaliao esperada
por parte dos concorrentes existentes (WRIGHT, KROLL; PARNELL,
2000, p. 60).
No caso das barreiras de entrada, Wright, Kroll e Parnell (2000)
apontam sete barreiras de entrada:
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Economias de escala diminuio do custo mdio de uma unidade
produzida medida que o volume total aumenta. Se uma empresa
entra com a estratgia de larga escala, pode sofrer forte reao das
empresas estabelecidas. Caso entre com uma estratgia de pequena
escala, pode trazer desvantagens de custo.
Diferenciao de produtos as empresas estabelecidas muitas vezes
usufruem da fora de sua marca, alm da lealdade dos consumidores.
Exignciasdecapitalsvezes,paraentrarnumdeterminadomerca-
do, h a necessidade de enormes quantias de capital para a instalao
das fbricas, publicidade etc.
Custos de mudana uma empresa estabelecida j possui seus for-
necedores e seus consumidores. Muitos clientes relutam em mudar
de produto ou servio. Um novo entrante pode incorrer em custos ao
tentarmodifcarohbitodeumfornecedoroudeumconsumidor.
Acesso a canais de distribuio uma empresa estabelecida j pos-
sui seus distribuidores. Caso um novo entrante queira acessar esses
canais, com frequncia ter que pedir permisses para publicidade e
encantar os distribuidores para que eles faam a distribuio de seus
[Link] relaes existentes muitas vezes so exclusivas, o que
difcultariamuitoaentradadeumanovaempresa.
Desvantagens de custos desvinculadas da escala mesmo no consi-
derando as economias de escala, comentadas anteriormente, muitas
empresasestabelecidaspossuemtecnologiaexclusivaparadetermina-
do produto, acesso favorvel a matrias-primas, localizao favorvel
ecurvadeaprendizagemoudeexperincia.
Polticasgovernamentaisosgovernospodemdifcultarachegadade
determinadasempresas,exigindolicenciamentoououtrasregulamen-
taes.
No caso da retaliao esperada, as empresas estabelecidas podem
estar comprometidas com seu setor, possuem capital sufciente ou capa-
cidade produtiva tambm sufciente que satisfaam as necessidades dos
clientes futuramente.
Ameaa de substitutos
Existemprodutosquediferemdeoutrosprodutosporsuascaracte-
rsticasespecfcas,[Link]
40
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
os denominados produtos substitutos ou alternativos que podem satis-
fazer necessidades ou desejos semelhantes dos clientes, mas diferem de
alguma forma em suas caractersticas especfcas (WRIGHT, KROLL;
PARNELL, 2000, p. 80).
Fornecedores
Todas as organizaes adquirem matria-prima, servios, mo de
obra, capital etc. do ambiente para a fabricao de seus produtos. Todos
esses insumos trazidos para a organizao fabricar seus produtos determi-
naro a qualidade e o preo do produto fnal. Assim, toda organizao
depende dos fornecedores de materiais e de mo de obra, e tenta aprovei-
tar-se da competio entre fornecedores para obter preos menores, traba-
lho de menor qualidade e entregas mais rpidas (STONER; FREEMAN,
1985, p. 48).
Consumidores
O poder de barganha dos consumidores pode diminuir a lucrativi-
dade de determinado setor por meio de uma negociao em qualidade
ou maior volume de servios, pondo uma empre-
sa contra a outra. Fatores como compra em
grandes quantidades em relao ao total
de vendas do setor, produtos comprados
padronizados e sem diferenciao e com-
pradores bem informados, dentre outros,
podem afetar sobremaneira uma organiza-
o. Ela pode fcar em desvantagem caso
alguns desses fatores aconteam (WRIGHT,
KROLL; PARNELL, 2000).
Como a empresa poUe responUer ao ambiente? U.U0
Segundo Galbraith (1977, apud Bateman e Snell, 1998), existem trs
respostas que uma empresa pode dar ao ambiente: manobras estratgicas,
estratgias independentes e estratgias cooperativas.
Oquadro2,aseguir,ilustrasucintamenteasdefniesdecadauma
dessasrespostas,bemcomoexemplosdediversasestratgiasdecadares-
posta, segundo Zeithaml (1984, apud Bateman e Snell, 1998)

Conexo:
Acesse o endereo a se-
guir e leia um artigo interessante
acerca das cinco foras de Porter.
[Link]
de_empreendimentos/trabalhos_alu-
nos/word/Modelo%20de%20Por-
ter%20e%20An%C3%A1lise%20
SWOT_DOC.pdf
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Quadro 2 Respostas estratgicas
Manobras estratgicas: a empresa se esfora para alterar os limites do
ambiente competitivo.
Seleo de domnio Entrar em mercados de alto crescimento.
Diversifcao
Investir/expandir em vrios negcios para reduzir
a dependncia.
Fuso e aquisio Combinar duas ou mais empresas numa nica.
Desinvestimento Vender um ou mais negcios.
Estratgias independentes: a empresa se move para ambientes diferen-
tes.
Agresso competitiva
Explorar competncia distintiva para conseguir
vantagem competitiva.
Pacifcaocompetitiva
Implementaraesvisandomelhorararelaocom
a concorrncia.
Relaes pblicas
Estabelecer/manter imagens favorveis nos com-
ponentes do ambiente.
Ao voluntria
Comprometer-se com grupos de interesse, causas e
problemas sociais.
Ao legal
Engajar-se em questes antitrustes, propaganda en-
ganosa etc.
Ao poltica
Esforar-se politicamente para criar ambiente me-
nos competitivo.
Estratgias cooperativas: a empresa se junta a uma ou mais organizaes
de forma cooperativa.
Contratao
Negociar com outros grupos pata troca de bens, in-
formaes etc.
Cooptao
Absorver pessoas para liderar evitando ameaas
estabilidade.
Coalizo
Unir-se com dois ou mais grupos para atuao con-
junta.
Adaptado de Zeithaml (1984, apud Bateman e Snell, 1998)
Voc conheceu os ambientes que circundam a organizao, bem
como o seu ambiente interno. Vimos que cada um desses ambientes pos-
sui elementos ou foras que impactam a organizao. Algumas das foras
domacroambienteso:fatorestecnolgicos,fatoresdemogrfcos,fatores
polticos e fatores econmicos. O microambiente ou ambiente competitivo
42
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
possui foras como concorrentes, consumidores e fornecedores. J o am-
biente organizacional caracterizado por sua estrutura e por sua cultura.
bomteremmentequeoambienteexternofundamentalparao
estabelecimento dos objetivos organizacionais e focado mais fortemente
no nvel estratgico, ou seja, o olhar do nvel estratgico tem como ob-
jetivoescanearoumonitoraroambienteexterno,poiselequevaideter-
minar o rumo da organizao.
Na prxima unidade, denominada de Tomada de deciso adminis-
trativa, ns focaremos no processo e na compreenso da tomada de deci-
so. Em todo momento, os administradores se defrontam com problemas
ou oportunidades e ento precisam escolher, dentre as vrias opes, qual
a melhor alternativa. Na realidade, vamos mostrar como se toma uma
deciso de forma racional e mostrar tambm que nem sempre possvel
tomar uma deciso de modo racional.
Reflexo
Nesta unidade, voc aprendeu que a administrao importante para to-
das as empresas e que os administradores trabalham com pessoas e com
outros recursos para alcanar os objetivos organizacionais. Para alcanar
estes objetivos, necessrio planejar, organizar, liderar e controlar, de
[Link]-
tratgicos, tticos e operacionais.
Para a execuo das funes administrativas, necessrio que os admi-
nistradores tenham habilidades tcnicas, habilidades de comunicao e
habilidades conceituais e decisrias.
Foram documentadas as abordagens administrativas dentro do processo
de evoluo da administrao, partindo da Administrao Cientfca e
chegando Perspectiva Contingencial. Este processo evolutivo da admi-
nistrao ajuda a compreender que certas prticas administrativas eram
utilizadas em algumas pocas, j que determinadas circunstncias exi-
giam determinados modos de proceder.
Por ltimo, vimos os ambientes que fazem parte da organizao: o am-
biente interno e o ambiente externo. Voc conheceu os ambientes que
circundam a organizao, bem como o seu ambiente interno. Vimos que
cada um desses ambientes possui elementos ou foras que impactam a
organizao. Algumas das foras do macroambiente so: fatores tecnol-
gicos,fatoresdemogrfcos,[Link]-
croambiente ou ambiente competitivo possui foras como concorrentes,
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consumidores e fornecedores. J o ambiente organizacional caracteriza-
do por sua estrutura e por sua cultura.
bomteremmentequeoambienteexternofundamentalparaoestabe-
lecimento dos objetivos organizacionais e focado mais fortemente pelo
nvel estratgico, ou seja, o olhar do nvel estratgico tem como objeti-
voescanearoumonitoraroambienteexterno,poiselequevaidetermi-
nar o rumo da organizao.
No tpico referente qualidade, vimos vrias defnies de qualidade,
bem como as eras de seu desenvolvimento e as premiaes de qualidade.
Leitura recomenUaUa
COMRCIO INTERNACIONAL E OS BLOCOS ECONMICOS
no endereo [Link]
revistas/[Link]
Esteartigodefneosblocoseconmicoseofereceexplicaosobreos
diversosblocoseconmicosexistentes.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
HALL, Richard H. Organizaes: Estruturas, processos e resultados.
8. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
KOONTZ; Harold; ODONNEL, Cyril; WEIHRICH, Heinz. Admi-
nistrao: fundamentos da teoria e da cincia. 14. ed. So Paulo: Pio-
neira, 1986.
44
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
MAXIMIANO,Antonio CsarAmaru. Teoria geral da Administra-
o: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 2005.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.;PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
WRIGHT,Peter;KROLL,MarkJ.;PARNELL,[Link]
estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
Na prxima uniUaUe
Na prxima unidade, denominada deTomada de deciso administrativa,
ns focaremos no processo e na compreenso da tomada de deciso. Em
todo momento, os administradores se defrontam com problemas ou opor-
tunidades e ento precisam escolher, dentre as vrias opes, qual a me-
lhor alternativa. Na realidade, vamos mostrar como se toma uma deciso
de forma racional e mostrar tambm que nem sempre possvel tomar
uma deciso de modo racional.
U
n
i
U
a
U
e

2

U
n
i
U
a
U
e

2

Tomada de deciso
administrativa
Processo de ensino-aprendizagem
Nesta unidade, a disciplina ir tratar do
processo de tomada de deciso administrativa,
e nosso objetivo que voc seja capaz de compre-
ender todos os estgios que compem o processo de
tomada de deciso, de modo a auxili-lo de forma ra-
cional na escolha entre alternativas ou possibilidades para
resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, voc desenvolver as seguintes compe-
tncias:
entender a importncia da tomada de deciso nas organizaes;
descrever as etapas do processo de tomada de deciso;
identifcaredescreverosquatroestilosdetomadadedeciso.
Voc se lembra?
De um problema que teve para resolver na ltima semana?
Agora vamos falar do processo de tomada de deciso administrativa.
Tente lembrar-se dos administradores com que voc manteve contato ou
viu atuando nos ltimos dez dias. Provavelmente voc entrou em contato
com um professor, um tcnico de futebol, um mdico, um policial, um
gerente de supermercado etc. Muito provavelmente, tambm, voc deve
ter observado que constantemente eles tomam decises. Umas mais
[Link],noimportaograude
complexidadedasdecises,oqueimportaquedecisesprecisam
e devem ser tomadas a todo o momento.
O restante desta unidade trata do processo de tomada de deci-
so pelos administradores. Todos os dias os administradores
tomam numerosas decises. Decidem que perfl de empre-
gado devem contratar, que fornecedor devem estabelecer
negcios,queperfldeconsumidordevematenderetc.
As decises tomadas pelos administradores afetam
sobremaneira as organizaes.
46
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
No somente os administradores tomam decises diariamente, mas
tambm os cirurgies, os controladores de voo, os tcnicos de manuten-
o etc. Segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986, p. 163), o cargo
de toda pessoa em uma organizao envolve algum grau de tomada de
deciso, mesmo o mais rotineiro dos cargos.
A tomada de deciso ocorre sempre que uma pessoa ou uma or-
ganizao se depara com cursos alternativos, isto , quando existem no
mnimo dois modos diferentes. Essa encruzilhada e alternativas conduz
[Link],no
h deciso a tomar. Assim, a deciso a escolha frente a vrias alternati-
[Link](CHIAVENATO,
1999, p. 283).
AtomadadedecisodefnidaporMegginson,MosleyePietriJr.
(1986, p. 162) como a seleo consciente de um curso de ao dentre as
alternativas disponveis para obter um resultado desejado.
Quadro ilustrativo
Os oito elementos na tomada de decises efcazes
Trabalhe com o problema [Link]-
ciso: Que academia de ginstica frequentar? Voc deve realmente frequen-
tar alguma academia, em lugar de caminhar mais ou comprar equipamentos
para fazer ginstica em casa? Quem contratar para gerir o departamento de
informtica de sua empresa? Sua empresa deve mesmo ter um departamen-
to de informtica em lugar de terceirizar a funo por meio de um provedor
deserviosexterno?Amaneiracomoseformulaaquestonocomeopode
fazer toda a diferena. Para escolher bem, preciso estabelecer o problema
aserdecididocomcautela,reconhecendosuacomplexidadeeevitandosu-
posies equivocadas e preconceitos capazes de limitar as opes.
Defna os objetivos. Sua deciso deve lev-lo ao objetivo dese-
jado. Se necessrio contratar um novo funcionrio, quem voc prefere
na equipe: algum disciplinado ou com esprito livre e criativo? Deseja
avaliarporumanovaperspectivaouconsideramelhorconfarnasolidez
da experincia?A deciso um meio pelo qual se alcana o fm. Per-
gunte-se o que mais importante obter e quais interesses, valores, pre-
ocupaes, temores e aspiraes so mais relevantes para alcanar esse
objetivo. Pensar sobre os objetivos direciona o processo de deciso.
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
Crie alternativas com imaginao. As alternativas re-
presentam os diferentes cursos de ao para escolher. Voc deve
tomar partido em um desentendimento familiar ou permanecer fora
da enxurrada de acusaes e queixas? Deve buscar uma soluo que
agrade a todos os envolvidos? Se no houvesse alternativas diversas,
voc no estaria sendo obrigado a enfrentar uma deciso. Mas ser que
todas as alternativas foram consideradas ou pelo menos a grande varie-
dade de opes criativas e desejveis? Lembre-se de que sua deciso
jamais vencer a melhor das alternativas.
Compreenda as consequncias. Ser que suas alternativas
satisfazem bem os objetivos? As alternativas podem iludir e encantar,
porm, mais tarde, surgem as consequncias, s vezes graves, outras
animadoras. Largar a rotina da empresa para abrir seu prprio negcio,
digamos,explorandooalugueldebarcosavelaemAruba,podepare-
cer atraente, mas quais seriam as consequncias para a carreira de sua
esposa, para seus flhos em idade escolar, para seus pais j em idade
avanada e para sua predisposio a ter cncer de pele? A avaliao
honesta das consequncias de cada alternativa ajuda a identifcar as
decises que alcanam melhor seus objetivos todos os objetivos.
Confronte os itens de negociao. Pelo fato de que os objeti-
vosfrequentementeentramemconfitounscomosoutros,necessrio
[Link]
de um pouco daquilo. Sua carreira importante, mas sua famlia tam-
bm . Por essa razo voc pode preferir reduzir as viagens de negcios
ou mesmo diminuir o nmero de horas que passa no escritrio. Perder
um pouco do mpeto na carreira, e possivelmente ter ganhos menores,
masemcompensaodesfrutarmaistempocomsuaesposaeflhos.
Na maioria das decises complexas, no h uma alternativa perfeita.
Opes diferentes atingem constelaes diversas de objetivos. Sua ta-
refa escolher de maneira inteligente entre possibilidades imperfeitas.
Para isso, preciso estabelecer prioridades, enfrentando abertamente a
necessidade de negociao entre objetivos concorrentes.
Esclarea suas incertezas. O que poderia acontecer no futuro,
e qual a possibilidade de que realmente acontea? Para decidir quanto
dinheiroreservarparaaeducaouniversitriadesuaflha,vocdevecon-
[Link]
para uma universidade pblica ou particular? Ser aprovada ou no?
48
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Ter ela capacidade acadmica ou artstica sufciente para obter
uma bolsa? Ser que ela pretender trabalhar enquanto estuda? Pre-
cisar de um carro? As incertezas tornam a escolha muito mais difcil.
Noentanto,tomardecisesefcazesexigequeseenfrenteainseguran-
a, ponderando sobre a possibilidade de resultados diversos e avalian-
do os impactos possveis de cada um.
Analise cuidadosamente sua tolerncia a riscos. Quando as
decises envolverem incertezas, o efeito que se deseja pode no ser
o que prevalece na prtica. Um transplante de medula ssea h muito
considerado pode ou no vir a deter o cncer. Um investimento de
baixo risco em ttulos do governo pode resultar em grandes perdas
[Link]
tipo de risco e, dependendo do que est em jogo, quanto ao risco que
querem correr em uma deciso. A conscincia de sua disposio de
aceitarriscostornaoprocessodecisriomaissuaveeefcaz,ajudan-
do-o a escolher a alternativa que apresenta o nvel correto de risco
para voc.
Examine as decises interligadas. O que decidido hoje
pode afetar as escolhas de amanh, e os objetivos futuros devem ter
[Link],muitasdecisesimportan-
tes esto interligadas no tempo. Um secretrio do departamento de
estradas pode decidir comprar terrenos em nome do governo agora
para, com isso, criar opes que permitam acomodar um possvel
aumento do trfego de automveis no futuro. Dessa forma, ele evita a
possibilidade de aumentos potenciais no valor da terra ou a resistn-
cia da comunidade de moradores ao projeto, o que poderia bloquear
opes futuras. A sada para lidar de maneira efcaz com decises
interligadas isolar e resolver as questes de curto prazo, enquanto
se coletam as informaes necessrias para resolver aquelas que sur-
giro mais tarde. Ao colocar em sequncia suas aes, de maneira a
explorarinteiramenteoqueaprendenoprocesso,vocestartoman-
do o melhor caminho, em meio s incertezas do mundo, para fazer
escolhas inteligentes.
HAMMOND;KEENEYeRAIFFA,2004.
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
Tomar
uma deciso no
signifca apenas enfrentar um
problema. Muitas vezes, precisamos
tomar uma deciso por termos nossa
frente um conjunto de oportunidades.
As pessoas tomam decises, que muitas
vezes so rotineiras e delimitadas, porm a
maioria das decises costuma ser particular,
ou seja, cada deciso uma nova deciso.
Isto signifca que no se tem uma estru-
turao adequada para cada deciso
tomada.
Caractersticas Uas Uecises aUministrativas 2.U
Segundo Bateman e Snell (1998), a
maioria das decises tomadas pe-
los administradores desafa-
dora e quatro caractersticas
so importantes para uma
breve elucidao: ausncia
de estrutura, risco, incerte-
zaeconfito.
Exi st em, segundo
Bateman e Snell (1998),
dois tipos de decises: as
decises programadas que
apresentam respostas objetivamente
corretas e so resolvidas utilizando-se de
regras e polticas, ou seja, existe um procedimento ou estrutura defnida
para encontrar o resultado e as decises no programadas que apre-
sentam muitas respostas possveis que envolvem ganhos e perdas. Como
a maioria das decises tomadas pelos administradores no programada,
elesprecisamcriarummtodoparaatomadadedecises,jquenoexis-
te uma estrutura de base. O quadro 3, a seguir, apresenta as caractersticas
das decises programadas e das no programadas.
Quadro 3 Caractersticas das decises programadas e das no
programadas
Decises programadas Decises no programadas
Baseadas em dados adequados Baseadas em dados inadequados
Baseadas em dados repetitivos Baseadas em dados nicos e novos
Tomadas em condies estticas e
imutveis
Sob condies de imprevisibilidade
Sob condies de previsibilidade Sob condies de imprevisibilidade
Baseadas na certeza Baseadas na incerteza
Podem ser computacionais.
Devem ser tomadas sob julgamento
pessoal.
Chiavenato, 1999
50
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
O quadro 4, a seguir, efetua uma comparao entre as decises pro-
gramadas e as no programadas.
Quadro 4 Comparao entre decises programadas e no pro-
gramadas
Decises programadas Decises no programadas
Classifcaodade-
ciso
Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especfcas
Natureza da situa-
o
Bemdefnidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de deci-
so
Condies estticas
Informao confvel e
precisa
Condies dinmicas
Pouca informao dispon-
vel
Mtodo de deciso
Regras
Procedimentos
Polticas
Julgamentos e princpio do
tomador de deciso
Tcnicas de apoio
deciso
Modelos matemticos
Planilhas
Oramentos
Pesquisa operacional
Sistemas de apoio deciso
corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio
SOBRALePECI,2008
A segunda caracterstica que merece destaque a questo da in-
certeza. Como as decises so tomadas sem que o administrador ou as
pessoas tenham informaes sufcientes, fca claro que tais decises so
tomadas em condies de incerteza.
Como consequncia da incerteza, as decises tomadas correm deter-
minados riscos, j que sua probabilidade de dar certo no 100%. Pode-se
afrmar que o risco terceira caracterstica inerente ao processo de
tomada de decises.
Finalmentetem-seaquartacaracterstica,queaquestodoconfito.
Pense nas vrias decises que precisou tomar como pessoa ou como adminis-
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
tradorerefitaseocursodeaotomadonoacabougerandoconfitoentreas
partes participantes ou interessadas na deciso. Caso voc aloque mais recur-
sos para determinado departamento, os outros departamentos se sentiro infe-
riorizadose,namaioriadasvezes,[Link]-sedizer
queexistempressesdediversasfontesquenecessitamserlevadasemconta.
Etapas Uo processo Ue tomaUa Ue Ueciso 2.2
Oprocessodecisriodiscutidonestaunidadepodeservisualizadonafgu-
ra 9, a seguir, que contm seis estgios ou passos.
Figura 9 Os estgios da tomada de deciso
Identificao e
diagnstico do problema
Gerao de solues
alternativas
Avaliao das
alternativas
Escolha
Implementao
da deciso
Avaliao da deciso
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 95
Identifcao e diagnstico do problema
Como a tomada de deciso essencialmente um processo de solu-
o de problemas que envolvem a eliminao de barreiras para o cumpri-
mentodametaorganizacional,precisoprimeiramenteidentifcarexa-
tamente quais so os problemas ou barreiras, pois somente depois que as
barreirasforemadequadamenteidentifcadasqueagernciapodetomar
medidas para elimin-los (CERTO, 2003, p. 132).
Segundo Cheatham (1976, apud Megginson, Mosley e Pietri Jr., 1986,
p.168),possvelosadministradoresadquiriremdiscernimentonaidentif-
caodeumproblemadediversasmaneiras:(1)examinardeformasistem-
52
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
tica as relaes de causa e efeito, (2) procurar grandes variaes em relao
quilo que considerado normal e (3) consultar outras pessoas com capacida-
dededarsugesteseideiasdiversifcadasacercadedeterminadoproblema.
Gerao de solues alternativas
Aps ter identifcado, defnido e compreendido claramente o pro-
blema, o segundo estgio gerar solues alternativas. Para Alexander
(1979,apudBatemaneSnell,1998,p.95),existemdoistiposdesolues:
(1) pronta e (2) sob medida. As solues prontas utilizam ideias que
viram ou tentaram anteriormente ou seguem as recomendaes de outras
pessoas que enfrentaram problemas semelhantes. As solues sob medi-
da so projetadas para problemas especfcos. Essa tcnica requer uma
combinao de ideias em solues novas e criativas.
Na maioria das vezes, os administradores preferem utilizar as so-
lues prontas, j que mais fcil. Entretanto, caso d errado, o trabalho
de iniciar uma nova abordagem torna-se mais dispendioso. Independen-
temente da abordagem escolhida, fundamental para o administrador
desenvolver o maior nmero de alternativas possveis.
Avaliao das alternativas
Neste estgio, as alternativas devem ser avaliadas com muito cuida-
do, considerando-se suas consequncias. importante efetuar uma previ-
so dos efeitos de cada alternativa.
Stoner e Freeman (1985) apresentam trs perguntas fundamentais
que os administradores devem fazer para avaliar as alternativas: (1) a al-
ternativaexequvel?ouseja,possvelousepodeexecutar?;(2)a
alternativa uma soluo satisfatria?; (3) quais so as possveis consequ-
ncias para o resto da organizao?
importante compreender no somente os benefcios de cada
alternativa e como eles podem infuenciar o objetivo da deciso, como
tambm o lado negativo potencial e os custos de cada uma delas (MEG-
GINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.170).
Escolha
Aps considerar as possveis consequncias de cada alternativa, chega
o momento de tomar a deciso e escolher a melhor alternativa. McCall e Ka-
plan (1985, apud Bateman e Snell, 1998, p. 96-97) apresentam trs conceitos
importantesparafazerumaescolha:maximizao,satisfaoeotimizao.
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
[Link]-
mizao resulta nas mais positivas consequncias e no mnimo de conse-
quncias negativas.
Satisfazer escolher a primeira opo minimamente aceitvel ou
adequada.
Por ltimo, a otimizaoumtipode maximizaoquesignifca
que se atingiu o melhor equilbrio possvel entre vrias metas.
Para Chiavenato (1999, p. 289), a alternativa escolhida dever ser
a soluo mais satisfatria e a que provoque o mnimo de consequncias
negativas para a organizao. Muitas vezes, uma soluo pode resolver os
problemas de um departamento e criar outros para os demais departamen-
tos da organizao.
Implementao da deciso
De acordo com Chiavenato (1999, p. 289-290), a implementao de
uma deciso no envolve somente dar ordens. Os recursos devem ser ad-
quiridos e alocados; o administrador deve montar seu oramento de des-
pesas e programar as aes que decidiu, bem como os meios para medir o
progresso e tomar as medidas corretivas, se novos problemas surgirem.
O estgio de implementao envolve, ento, a delegao de respon-
sabilidades, a alocao de recursos de acordo com as necessidades e o
estabelecimento, por parte dos administradores, de oramentos e crono-
gramas.
Avaliao da deciso
O ltimo estgio estabelece a avaliao da deciso implementada.
Os resultados da soluo tomada devero ser monitorados e avaliados.
Chiavenato (1999, p. 290) prope alguns questionamentos que ajudam a
compreender este estgio. O que ocorre no ambiente interno e externo
como resultado da deciso? O desempenho das pessoas est de acordo
comasexpectativas?Quaisasrespostasqueosconcorrentesestoforne-
cendo?Oproblemafoiresolvidodefnitivaouparcialmente?
Vale ressaltar que, se a avaliao positiva, sinal de que a deciso
est funcionando e dever continuar e at poder ser aplicada em outros
departamentos da organizao. Caso a avaliao seja negativa, isto impli-
ca em retornar ao incio do processo, isto , ao primeiro estgio, e tentar
descobrir e eliminar os erros cometidos.
54
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Quadro ilustrativo
DECISES E REAS FUNCIONAIS
FINANAS
Quaissoosobjetivosfnanceirosdaorganizao?
Queinvestimentosdevemserpriorizados?
Comodevemosfnanciaraatividadedaorganizao?
Qualapolticadedistribuiodedividendos?
MARKETING
Qualaestratgiadedistribuiomaisadequadaaosobjetivosdaorganiza-
o?
Quetipodeincentivosdevemosusarcomaequipedevendedores?
Quetipodecampanhamaisadequadoparaesseproduto?
Comopodemosavaliarecontrolarodesempenhodaequipedevendedores?
RECURSOS HUMANOS
Quepolticasalarialdeveserinstitudanaorganizao?
Devemosterumprocessoderecrutamentointernoouexterno?
Qualoestilodelideranamaisefcaz?
Queaesdetreinamentosonecessriasparaaumentaraprodutividade?
PRODUO
Quaisfornecedoresdevemosutilizar?
Qualvolumedeproduodevemosplanejarparaoprximoms?
Comopodemosorganizarolayoutdeproduoparaotimizaroprocesso?
Qualosistemadecontroledoprocessoprodutivomaisadequadoparaga-
rantir a qualidade dos produtos?
SOBRALePECI,2008
Barreiras tomaUa Ue Ueciso eficaz 2.3
Na realidade, muitas decises tomadas nas organizaes no seguem o
processo desenhado anteriormente. O processo de tomada de deciso, des-
critoanteriormente,[Link]
problemas interferem neste processo, e Bateman e Snell (1998) apontam
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Atualmen-
te, as presses de
tempo so um dos fatores que
inibem a tomada de deciso racional.
Na maioria das vezes, o tomador de
deciso no tem a oportunidade de utilizar
bem o tempo para escolher e ponderar as
possveis alternativas.
Tomada de deciso administrativa Unidade 2
trs: (1) vieses psicolgicos, (2) presses de tempo e (3) realidades so-
ciais.
Vieses psicolgicos
Segundo Nisbett e Ross (1980, apud Bateman e Snell, 1998), trs
vieses, dentre outros, interferem na racionalidade:
Ilusodecontrole:umaconfanaexcessiva,comonumaaposta,quea
pessoa tem, acreditando que vai ga-
nhar;
Efeitos de estruturao:
refere-se maneira como
uma pessoa verbaliza suas
alternativas de deciso. Se
voc ouvir dizer que h
uma chance maior de dar
certo um projeto, prova-
velmente voc optar pelo
projeto, j que sua chance de
dar certo grande;
Descontar o futuro: quando
os administradores do mais peso a custos e
benefcios de curto prazo ao invs de longo prazo.
Presses de tempo
interessante observar que atualmente muitas decises precisam ser
tomadas rapidamente, pois as presses de tempo se acentuam cada vez mais. O
que pode ser feito o administrador eliminar algumas anlises ou mesmo tomar
decises sem consultar outras pessoas. Esta estratgia pode aumentar a veloci-
dade, porm pode tambm ocorrer uma reduo na qualidade da deciso.
Realidades sociais
Um administrador interage com outros
administradores de outros departamentos. Isto
podegerarconfito,poisaspartesinteressadas
possuem suas preferncias, muitas das quais
vo de encontro s preferncias dos outros.
Dessa forma, muitas decises so alteradas de-
vido s interaes, processo de barganha e mes-
mo a questo poltica entre os diversos grupos.

Conexo:
Acesse o link abaixo e
observe, de maneira sucinta
e objetiva, o processo de tomada
de deciso.
[Link]
br/Textos/O%20processo%20
de%20tomada%20de%20
[Link]
56
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
TomaUa Ue Ueciso em grupos 2.4
Muitas vezes, um administrador no toma decises sozinho, mas em gru-
po. O quadro 5, a seguir, ilustra as principais vantagens e desvantagens da
tomada de deciso em grupo.
Quadro 5 Vantagens e desvantagens da tomada de deciso em
grupo
Vantagens Desvantagens
A disponibilidade de informaes
maior.
O grupo dominado por um lder.
Maior nmero de perspectivas.
Com o objetivo de terminar logo a
reunio, a busca por melhores alter-
nativas no acontece.
As discusses contemplam a estimu-
lao intelectual.
Pensamento grupal: presso para fu-
gir dos desacordos.
Maior entendimento acerca do motivo
por que tal deciso foi tomada.
Deslocamento de metas: derrubar a
ideia do outro melhor do que resol-
ver o problema.
Alto nvel de comprometimento com
a deciso.
Adaptado de BATEMAN; SNELL, 1998
Apesardaexistnciadoconfitonoprocessodetomadadedeciso,
ele,[Link],podeocorreropen-
samento grupal, as alternativas e as solues encontradas podem no ser
criativas etc. Quando o confito surgir de forma construtiva, o processo
de tomada de deciso poder ser melhorado. Duas formas para estimular
o confito construtivo so assinaladas: (1) a presena do advogado do
diabo uma pessoa que critica as ideias e (2) a utilizao da dialti-
ca debate estruturado entre os cursos de ao confitantes (COSTER;
SCHWENK, 1990, apud BATEMAN E SNELL, 1998).
Nesta unidade, voc aprendeu que as organizaes funcionam como
[Link]
transformam os recursos em produtos ou servios que so colocados no
ambiente externo. Existe o macroambiente, composto de elementos que
infuenciam as decises e pelo ambiente competitivo composto por ele-
[Link]
caracterizado pelo modelo de Porter.
Aprendeu como a empresa responde ao ambiente por meio de: ma-
nobras estratgicas a empresa se esfora para alterar os limites do am-
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
biente competitivo ; estratgias independentes a empresa se move para
ambientes diferentes ; e estratgias cooperativas a empresa se junta a
uma ou mais organizaes de forma cooperativa.
Aprendeu tambm o processo de tomada de deciso administrativa
que funciona como um mtodo, j que as decises no possuem uma
estrutura de apoio e aprendeu, ainda, as principais barreiras tomada de
deciso e tomada de deciso em grupos.
Quadro ilustrativo
Voc pode melhorar suas decises?
O melhor caminho para voc tomar boas decises (aquelas que podero
conduzi-lo aos seus objetivos) adotar uma srie de cuidados, como:
Oua as pessoas ao redor. Se possvel, crie um grupo ou equipe
para ajud-lo nas diversas etapas do processo decisorial. Mais: se puder,
delegue a esse grupo ou equipe a incumbncia de apresentar as alterna-
tivas. Mais ainda: se puder, pea ao grupo ou equipe que apresente uma
alternativa j escolhida. Se voc conseguir esse intento, ver como as pes-
soas aceitaro plenamente as decises e lutaro para que elas funcionem.
No tome decises sozinho. No seja autocrata. Se possvel,
[Link]-
ternativas e chegar a um consenso uma deciso que satisfaa gregos
e troianos com as pessoas envolvidas na deciso. Se voc conseguir
esse intento, as pessoas carregaro o fardo das suas decises com mais
satisfao, como se fossem decises delas.
Mire os objetivos que deseja alcanar. Todo processo deci-
sorialumcaminhoparachegaraalgumfm:resolverumproblemaou
aproveitar alguma oportunidade. As decises so boas ou ms medi-
da que alcanam ou no os objetivos pretendidos. Na hora da deciso,
veja primeiro aonde voc quer chegar para depois comear a conjeturar
como dever faz-lo.
[Link]-
veisoudefnitivassevocsoubermonitor-laseavali-lasconstan-
te e continuamente. A tomada uma deciso faz parte de um processo
que deve continuar na sua monitorao e terminar na sua avaliao
[Link]
toda deciso pode ser ajustada e reajustada continuamente,
58
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
medida que as aes correspondentes sejam implementadas na prti-
ca. O follow-up sistemtico da deciso permite melhor-la e ajust-la
continuamente aos fatos reais para a obteno de melhores resultados.
A correo e os ajustes sequenciais ajudam muito.
[Link]
quando se lida com eventos futuros ou com a realidade externa que
no podemos compreender na sua totalidade e complexidade. Muito
do sucesso dos grandes empreendedores foi resultado de sua intuio,
quando todos os fatos demonstravam justamente o contrrio. De vez
em quando, bom tomar decises singulares e totalmente no progra-
madas, principalmente quando as circunstncias as solicitarem.
[Link]-vindo.
Uma boa orao no faz mal a ningum!
CHIAVENATO,1999
Estilos Ue tomaUa Ue Ueciso 2.5
Segundo Rowe e McGrath (1984 apud Sobral e Peci, 2008, p. 116):
Os tomadores de deciso diferem em duas dimenses. A primeira
mede a orientao para a tarefa (foco no desempenho) ou para
as pessoas (foco nas relaes interpessoais). Alguns tomadores de
deciso revelam maio preocupao em alcanar os objetivos orga-
nizacionais e obter bom desempenho, enquanto outros priorizam o
impacto das decises nas pessoas envolvidas. A segunda dimenso,
a complexidade cognitiva, usada para descrever o grau de tole-
rncia que as pessoas demonstram com a ambiguidade no processo
de tomada de deciso. Algumas pessoas so tolerantes a situaes
com elevada incerteza e ambiguidade, conseguindo processar gran-
de quantidade de informao e considerar mltiplas alternativas e
solues, ao passo que outras sentem-se confortveis em situaes
estruturadas utilizando pouca informao e preferindo solues
testadas.A combinao dessas duas dimenses permite identifcar
quatro estilos de tomada de deciso: diretivo, comportamental, ana-
ltico e conceitual.
Afgura10,aseguir,ilustraessesestilos.
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
Figura 10 Estilos de tomada de deciso
Estilo analtico Estilo conceitual
Estilo diretivo Estilo comportamental
Tarefas Orientao Pessoas
Alta
Baixa
Complexidade
cognitiva
O quadro 6, a seguir, descreve os quatro estilos de tomada de deci-
so, segundo Sobral e Peci (2008, p. 116-117).
Quadro 6 Estilos de tomada de deciso
Estilo diretivo
O estilo diretivo caracterstico de pessoas orientadas para
[Link]-
ministradores que adotam esse estilo de tomada de deciso
solgicos,[Link]
rapidez da tomada de deciso e o alcance de resultados satis-
fatrios. Baseiam a deciso em aspectos tcnicos, utilizam
pouca informao e consideram pouco as alternativas. No
se sentem confortveis em situaes pouco estruturadas,
preferindo tomar decises com base nas regras e nos proce-
[Link]
tarefas em detrimento das pessoas faz com que, por vezes,
sejam agressivos na busca das solues para os problemas.
Oestilodiretivoefcazemorganizaeshierrquicasem
que prevalece a manuteno do status quo e nas quais a mu-
dana previsvel.
Estilo com-
portamental
O estilo comportamental representa uma forma de tomar
decises na qual a principal preocupao o bem-estar das
pessoas. Os administradores que adotam esse estilo so aber-
tos e comunicativos, procurando entender os impactos que
as decises tm nas pessoas com quem trabalham. Sua prin-
cipal preocupao na organizao com o desenvolvimento
de pessoas e em ajud-las a alcanar suas metas. Procuram
aconselhar e persuadir em vez de ordenar e evitam situaes
[Link]-
ferem o estilo diretivo, usam pouca informao e so foca-
dos no curto prazo. O estilo comportamental mais colegial
quecolaborativo,eseufoconocurtoprazolimitaaefccia
de suas decises a ambientes previsveis e estveis.
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Estilo anal-
tico
O estilo analtico representativo de pessoas orientadas para
[Link]-
tradores que privilegiam esse estilo de tomada de deciso
so, normalmente, autocrticos e tomam decises tcnicas
e racionais com base em dados objetivos. Requerem muita
informao, consideram mltiplas alternativas e buscam so-
[Link]-
ciaanlisedetalhadadainformaoemaximizaodos
resultados alcanados com a deciso. Necessitam de tempo
para processar toda a informao e so inovadores nas solu-
[Link]
mudana imprevisvel; no entanto, necessita de uma estrutu-
rahierrquicaforteedesistemasdecontroleefcazes.
Estilo concei-
tual
O estilo conceitual caracterstico de pessoas que tomam
decises socialmente orientadas e para as quais consideram
grande quantidade de informao. Os administradores que
usam esse estilo so participativos e criativos, e suas deci-
ses so focadas no longo prazo. Tendem a usar dados de
mltiplas fontes, sejam elas outras pessoas ou os sistemas de
controle gerencial, e a considerar muitas alternativas em sua
anlise. Do muito valor tica no processo de tomada de
[Link]
partilham as metas com os subordinados. Valorizam a reali-
zao, o reconhecimento e a independncia. O estilo concei-
tual colaborativo e particularmente efetivo em ambientes
ambguos e imprevisveis.
SOBRALePECI,2008
AtiviUaUes
Exercciodeautoconhecimento:estilodetomadadedeciso,segun-
do Rowe e McGrath (1984 apud Sobral e Peci, 2008, p. 125-126).
Vocencontraaseguirumalistadeafrmaesquevisamaidenti-
[Link]
deve escolher as respostas que melhor o descrevam, ordenado-as de acor-
do com suas preferncias. Distribua 4 pontos sua resposta preferida, 3
pontos segunda, 2 terceira e 1 resposta de que menos gostar.
Meu principal objetivo : 01.
ter uma posio de destaque. a)
ser o melhor no que fao. b)
ser reconhecido por meu trabalho. c)
ter segurana em meu trabalho. d)
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
Gosto de tarefas que: 02.
sejamtcnicasebemdefnidas. a)
tenham muita variedade. b)
me permitam ter liberdade de ao. c)
envolvam outras pessoas. d)
Espero que as pessoas com quem trabalho sejam: 03.
produtivas e rpidas. a)
muito competentes. b)
comprometidas e responsveis. c)
receptivas a sugestes. d)
No meu trabalho, procuro: 04.
resultados prticos. a)
as melhores solues. b)
abordagens e ideias inovadoras. c)
boas condies de trabalho. d)
Comunico-me melhor com os outros: 05.
individualmente e de forma direta. a)
por escrito. b)
em discusses de grupo. c)
em uma reunio formal. d)
Quando confrontado com um problema, geralmente: 06.
opto por solues que j funcionaram anteriormente. a)
analiso-o cuidadosamente. b)
procuro solues criativas. c)
confoemmeussentimentos. d)
Quando no estou seguro do que fazer: 07.
confoemminhaintuio. a)
busco conhecer mais fatos. b)
procuro um compromisso. c)
espero antes de tomar a deciso. d)
62
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Sempre que possvel, evito: 08.
debates longos. a)
deixarumtrabalhopelametade. b)
usar nmeros e frmulas. c)
entraremconfitocomoutros. d)
Sou especialmente bom (boa) em: 09.
lembrar datas e fatos. a)
resolver problemas difceis. b)
desenvolver muitas alternativas. c)
interagir com os outros. d)
Quando o tempo importante: 10.
decido e ajo rapidamente. a)
sigo os planos e as prioridades. b)
mantenho a calma. c)
procuro conselho e ajuda dos outros. d)
Emcontextossociais,geralmente: 11.
falo com outras pessoas. a)
refitosobreoqueestsendodiscutido. b)
observo o que est acontecendo. c)
escuto as conversas. d)
Trabalho bem com outros que: 12.
so ativos e ambiciosos. a)
soautoconfantes. b)
tm mente aberta. c)
soeducadosedeconfana. d)
As situaes de estresse: 13.
provocam-me ansiedade. a)
fazem-mefcarmaisconcentrado. b)
causam-me frustrao. c)
fazem-me esquecer coisas. d)
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
As minhas decises so tipicamente: 14.
realistas e diretas. a)
sistemticas e abstratas. b)
amplasefexveis. c)
sensveis s necessidades dos outros. d)
Os outros me consideram: 15.
agressivo. a)
disciplinado. b)
imaginativo. c)
incentivador. d)
No gosto de: 16.
no ter o controle da situao. a)
realizar tarefas entediantes. b)
seguir regras rgidas. c)
ser rejeitado. d)
Como analisar os resultados?
Para conhecer seu estilo dominante, some os
pontos que atribuiu s respostas a, b, c e d em
cada uma das 16 afrmaes. Se sua pontu-
ao maior foi a, seu estilo dominante de
deciso o diretivo. Se sua pontuao maior
foi b, seu estilo dominante de deciso o
analtico. Se sua pontuao maior foi c, seu
estilo dominante de deciso o conceitual e,
porfm,sesuapontuaomaiorfoid,seuestilo
dominante de deciso o comportamental.
Reflexo
Nesta unidade, ns aprendemos as caractersticas de um processo de tomada
dedeciso,destacando-seoriso,[Link],apren-
demosoprocessodetomadadedecisoemsuasseisetapasedeixamosclaro
queesseprocessoracionalnemsemprepossvel,jqueexistemlimitaes
que inibem tal racionalidade, como as presses de tempo, as restries de
recursos e a capacidade limitada de processamento de informaes.

Conexo:
Acesse o link abaixo
e observe o processo de
tomada de deciso em grupo.
[Link]
documentos/TomadadeDecisoese-
[Link]
64
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Leitura recomenUaUa
HAMMOND, John S.; KEENEY, Ralph L.; RAIFFA Howard. Deci-
ses inteligentes. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
Este livro mostra os passos utilizados num processo de tomada de de-
ciso. Sua abordagem voltada a incentivar a iniciativa, encorajando
o leitor a buscar oportunidades para tomar decises, em vez de esperar
que os problemas se manifestem.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. [Link]. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
HAMMOND, John S.; KEENEY, Ralph L.; RAIFFA, Howard. Deci-
ses inteligentes. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
[Link]:PearsonPrenticeHall,2008.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
WRIGHT,Peter;KROLL,MarkJ.;PARNELL,[Link]
estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
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Tomada de deciso administrativa Unidade 2
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,vamosestudardoisassuntos:oplanejamentoestra-
tgico e a administrao estratgica e a administrao internacional, tendo
como foco o primeiro assunto. Trata-se da primeira funo administrativa:
planejar.
O planejamento estratgico vai mostrar o processo completo do
planejamento formal com suas etapas. Em seguida, a administrao estra-
tgica aparece como um processo que, de certa forma, substitui o planeja-
mento formal. Vale destacar que a administrao estratgica muito mais
utilizada atualmente, pois leva em conta no apenas o nvel estratgico da
organizao considerado apenas no planejamento formal , mas todos
os outros dois nveis: o ttico e o operacional.
O segundo assunto, denominado de administrao internacional, vai
focar fundamentalmente nas formas de se internacionalizar uma empresa.
ocasodefranquias,licenciamentos,jointventures,exportaoesubsi-
diriasprpriasnoexterior.

66
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Minhas anotaes:
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3

Planejamento estra-
tgico e administrao
estratgica e administrao
internacional
Processo de ensino-aprendizagem
Nesta unidade, a disciplina ir tratar do processo de
planejamento formal, planejamento estratgico, admi-
nistrao estratgica e administrao internacional, e nos-
so objetivo que voc seja capaz de compreender todos os
passos que envolvem o planejamento formal, o planejamento
estratgico e a administrao estratgica. Estes processos ajuda-
ro voc a estabelecer os objetivos e os planos de ao para que os
objetivos sejam alcanados. Vale destacar, tambm, que esta unida-
deirauxili-lonoentendimentodasprincipaisformasdeinternacio-
nalizar uma empresa.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, voc desenvolver as seguintes competncias:
compreender o processo geral de planejamento;
compreender o processo de planejamento estratgico e de administra-
o estratgica;
compreender o processo de globalizao e da internacionalizao das
empresas;
conhecer as estratgias de internacionalizao que as organizaes
utilizam para competir mo mercado global.
Voc se lembra?
Da ltima vez em que planejou determinada tarefa? Observe que,
todavezqueplanejamos,sabemosexatamenteaondequeremos
[Link],fcamostotalmenteperdidos,almde
perdermos tempo.
O que voc acha desta frase: Sem planejamento no se
sabe exatamente aonde chegar. Ela verdadeira ou
falsa?
68
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
verdadeira, pois, se no planejarmos, com certeza a algum lugar
chegaremos,pormnoexatamenteaondepretendamos.
Nesta unidade, voc vai aprender: (1) o processo de planejamento
formal; (2) os nveis de planejamento; (3) o planejamento estratgico; (4)
a administrao estratgica; (5) a globalizao do mercado; (6) os mode-
los organizacionais; (7) as estratgias de internacionalizao.
Exposio do contedo
Foi visto que, para os administradores alcanarem os objetivos or-
ganizacionaisdemaneiraefcazeefciente,necessrioutilizarasativi-
dades de planejar, organizar, liderar e controlar. O aprendizado acerca da
primeira atividade inicia-se nesta unidade.
Afgura11,aseguir,mostra,demaneiraobjetiva,aprimeiraativi-
dade que um administrador deve utilizar.
Figura 11 O planejamento dentro do processo administrativo

Organizao
Direo Controle
Planejamento
Definir a misso, os objetivos e
prioridades.
Determinar onde as coisas esto
agora.
Desenvolver premissas sobre as
condies futuras.
Identificar os meios para alcanar
os objetivos.
Implementar os planos de ao e
avaliar os resultados.
CHIAVENATO,1999,p.210
Como os recursos que as pessoas e as organizaes possuem so li-
mitados,precisosaberutilizar,deformaefciente,oqueestdisponvel
no momento. Para isso, pode-se lanar mo do planejamento.
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Planejamentocompreendeadefniodasmetasdeumaorganiza-
o, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para inte-
grarecoordenaratividades(ROBBINS,2000,p.116).odesenvolvi-
mento sistemtico de programas de ao destinados a alcanar objetivos
de negcio estabelecidos de comum acordo por meio da anlise, da ava-
liao e da seleo das oportunidades previstas (CERTO, 2003, p. 103).
Robbins (2000, p. 117) aponta quatro razes pelas quais um gerente
deve planejar: o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana,
minimizaodesperdcioearedundnciaefxaospadresparafacilitaro
controle.
Afgura12ilustraosseispassosdoplanejamentoe,emseguida,as
defniesdecadaetapa.
Figura 12 Passos do planejamento formal
Anlise
situacional
Metas e planos
alternativos
Avaliao de metas
e planos
Seleo de metas
e planos
Implementao
Monitoramento
e controle
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 123
Anlise situacional
Neste primeiro passo do planejamento, os administradores precisam
ter em mos informaes acerca do passado e do presente da organizao.
Tambm precisam de informaes relativas s tendncias futuras. Outro

Conexo:
Acesse o link a seguir
e aprenda a elaborar um
planejamento estratgico.
[Link]
br/br/parasuaempresa/
planejeeorganize_472.asp.
70
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Para
entender melhor a
anlise interna, fundamental
efetuar uma anlise das foras e fra-
quezas, por exemplo, dos empregados,
da tecnologia, dos processos etc.
ponto de relevncia so as foras
internas da organizao e sua
interao com o ambiente
externo, segundo a abor-
dagem sistmica. Como
resultado, surgem a iden-
tifcaoeodiagnsticode
hipteses, questes e pro-
blemas de planejamento
(BATEMAN; SNELL, 1998,
p. 122)
Metas e planos alternativos
A partir da anlise situacional, o processo de planejamento inicia a cria-
o de metas e planos alternativos a serem atingidos no futuro. Os alvos que
devero ser atingidos so denominados de metas ou objetivos. Eles devem ser
especfcos,[Link],osplanossoasaes
ou os meios de que o administrador dispe para atingir objetivos. Este se-
gundo passo delineia aes alternativas que podem conduzir realizao de
cada objetivo, recursos necessrios a seu atingimento por meio desses meios e
obstculos que podem aparecer (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 122).
Avaliao de metas e planos
Aps o desenvolvimento das metas e dos planos alternativos, cabe ao
administrador, ou aos tomadores de deciso, avali-los. importante compre-
endernosomenteosbenefciosdecadaalternativaecomoelespodeminfuen-
ciar o objetivo da deciso, como tambm o lado negativo potencial e os custos
decadaumadelas(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.170).
Seleo de metas e de planos
Seguindo o processo, agora a hora de selecionar as metas e os planos
mais adequados e com maiores chances de viabilizao. Neste estgio, o to-
mador de deciso precisa equacionar as prioridades, os ganhos e as perdas
relativos entre as metas e os planos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 123).
Implementao
A seleo, por si s, no garante de forma adequada o processo
do planejamento formal, pois a deciso poder fracassar se no for im-
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
plementada de maneira correta. Administradores e empregados devem
compreender o plano, possuir os recursos necessrios para implement-lo
e estar motivados a faz-lo (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). A im-
plementao da deciso inclui transmitir a deciso para aqueles que sero
afetadoseobteroseucomprometimentocomela(MILLERetal,2002
apudROBBINS;DECENZO,2004,p.81).
Monitoramento e controle
O ltimo estgio do processo monitoramento e controle. O moni-
toramentoutilizadodemodocontnuonaverifcaododesempenhode
cada unidade de trabalho, de acordo com as metas e os planos seleciona-
dos anteriormente. Alm do monitoramento, torna-se necessrio o desen-
volvimento de sistemas de controle para detectar os planos inadequados e
corrigi-los apropriadamente. preciso avaliar se a implementao est
prosseguindo regularmente e se a deciso est atingindo os resultados de-
sejados(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.172).
O processo de tomar decises em uma organizao ocorre sob vrias
condies e circunstncias que o tornam desafador e complexo. o que
chamamos de ambiente de deciso. De maneira geral, cada deciso tomada
conduzaumcursodeaoqueexigeoutradecisoeassimpordiante,at
chegar ao objetivo proposto. O resultado uma rvore de decises [...] que
mostra a sequncia do processo decisorial e o desdobramento das alterna-
tivasdecursosdeaoeasdecisesseguintes(CHIAVENATO,1999,p.
290).Afgura13representativadarvorededecises.
Figura 13 A rvore de decises na avaliao das alternativas
No
Sim
A alternativa
vivel
Descartar a
alternativa
A alternativa
satisfatria?
No
Sim
Descartar a
alternativa
A alternativa
resolve o
problema?
No
Sim
Descartar a
alternativa
Levar a outras
avaliaes
CHIAVENATO,1999,p.290
72
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Nveis Ue planejamento 3.U
Dentro da unidade inicial deste curso Administradores e Organizaes e
Evoluo da Administrao , comentou-se sobre os trs nveis adminis-
trativos: estratgico, ttico e operacional. Como o planejamento uma
funo administrativa importante, utilizada por administradores dos trs
nveis (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). A diferena reside no fato de
quecadanvelpossuiumplanejamentoespecfco:onvelinstitucional
elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel intermedirio
segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente
os planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de competncia ...
(CHIAVENATO,1999,p.224).Aseguir,delineia-seoplanejamentoem
cada nvel administrativo.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico envolve a tomada de decises so-
bre os objetivos e estratgias de longo prazo. Os planos estratgicos
tm uma orientao externa forte e envolvem as partes principais da
organizao (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). Os responsveis por
este planejamento so os altos executivos. O administrador do nvel
institucional est mais voltado para planos de longo prazo que cubram
aorganizaointeiraafmdeproporcionaraosdemaisadministradores
umsensodedireoparaofuturo(CHIAVENATO,1999,p.225).
As principais questes nesse nvel so: Em que ramos de neg-
cios a companhia deve se engajar? Quais so os objetivos e as expec-
tativas para cada negcio? Como devem ser alocados os recursos para
alcanar esses objetivos? (STONER; FREEMAN, 1985, p. 144).
Planejamento ttico
O planejamento ttico traduz os objetivos e planos estratgicos
mais amplos em objetivos e planos especfcos que so relevantes para
umapartedefnidadaorganizao,geralmenteumareafuncional,como
marketing ou recursos humanos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124).
Os gerentes usam o planejamento ttico para delinear o que as vrias par-
tes da organizao devem fazer para que ela tenha sucesso dentro de um
ano ou menos (CERTO, 2003, p. 165).
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Este nvel lida com perguntas do tipo: como o negcio ir competir
dentro do seu mercado? Que produtos/servios deve oferecer? A que con-
sumidores deseja servir? Como os recursos sero distribudos dentro do
negcio (STONER; FREEMAN, 1985, p. 144).
Planejamento operacional
O planejamento operacional identifca os procedimentos e pro-
cessosespecfcosrequeridosnosnveisinferioresdaorganizao(BA-
TEMAN; SNELL, 1998, p. 125). Preocupa-se com o que fazer e com
ocomofazerasatividadescotidianasdaorganizao(CHIAVENATO,
1999, p. 231).
Este planejamento cria um arcabouo para a administrao de
funes como fnanas, pesquisa e desenvolvimento e marketing de
modo que elas possam apoiar a estratgia de nvel de unidade de negcio
(STONER; FREEMAN, 1985, p. 145).
Os dois quadros a seguir ilustram os trs nveis de planejamento de
forma resumida.
Quadro 7 O planejamento nos trs nveis organizacionais
Nvel orga-
nizacional
Tipo de pla-
nejamento
Contedo Tempo Amplitude
Institucional Estratgico
Genrico e
sinttico
Longo prazo
Macro-orienta-
do. Aborda a
o r g a n i z a o
como um todo.
Intermedi-
rio
Ttico
Menos ge-
nrico e
mais deta-
lhado
Mdio prazo
Aborda cada
unidade orga-
nizacional em
separado.
Operacional Operacional
Detalhado
e analtico
Curto prazo
Mi cr o- or i en-
tado. Aborda
cada operao
em separado.
O quadro 8, a seguir, ilustra as tarefas de planejamento que ocorrem
em cada nvel organizacional.
74
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Quadro 8 Planejamento por nvel organizacional
Nvel estratgico
(administradores de
topo)
1Foconaorganizaocomoumtodo
2Forteorientaoexterna
3Orientaodelongoprazo
4Objetivosgeraiseplanosgenricos
Nvel ttico (gerentes)
1Focoemunidadesoudepartamentosdaorgani-
zao
2Orientaodemdioprazo
3Defnemasprincipaisaesaempreenderpara
cada unidade.
Nvel operacional
(supervisores de 1
linha)
1Focoemtarefasrotineiras
2Defnemprocedimentoseprocessosespecfcos
3Objetivosespecifcamosresultadosesperadosde
grupos ou indivduos.
SOBRALePECI,2008
Figura 14 Os trs nveis de planejamento
Planejamento estratgico
Mapeamento ambiental e
avaliao das foras e
limitao da organizao
Planos tticos
Traduo e interpretao
das decises estratgicas
em planos concretos em
nvel departamental
Planos operacionais
Desdobramento dos planos
tticos de cada departamento
em planos operacionais
para cada tarefa
Nvel
institucional
Nvel
intermedirio
Nvel
operacional
Envolve toda a organizao
Direcionado a longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
Ao global
Envolve cada departamento
Direcionado a mdio prazo
Focaliza o mediato
Ao departamental
Envolve cada tarefa/atividade
Direcionado a curto prazo
Focaliza o imediato/presente
Ao especfica
Adaptado de Chiavenato, 1999
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Do planejamento estratgico aUministrao 3.2
estratgica
O planejamento estratgico perdura mais ou menos de 1960 a 1985 e, durante
esse tempo, era uma atividade mais especfca dos principais executivos da
organizao. Os administradores tticos e operacionais recebiam os objeti-
vos e os planos de membros de assessorias e suas prprias atividades de pla-
nejamentoeramlimitadasaprocedimentosespecfcosepreparaodeor-
amentos para as respectivas unidades (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 126).
Oambientesofreconsiderveismodifcaesecomeaaexigiraltera-
es na forma de planejar a organizao. A interdependncia de fatores am-
bientaislevouaexignciasmaiscomplexassobreaatuaodaadministrao
e a ciclos nascimento-morte de ideias inovadoras muito mais rpidos (STO-
NER; FREEMAN, 1985, p. 143). Torna-se necessrio aos administradores
olhar para todos os nveis organizacionais em busca de ideias e inovaes para
tornar as empresas mais competitivas (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 126).
Apartirdessecontexto,surgeaadministraoestratgica,queen-
volve administradores de todas as partes da organizao na formulao
e implementao de objetivos estratgicos e de estratgias. Ela integra o
planejamento estratgico e a administrao em um processo nico (BA-
TEMAN; SNELL, 1998, p. 125-126).
Processo Ue aUministrao estratgica 3.3
O processo de administrao estratgica abrange seis componentes: (1)
estabelecimento de uma misso e uma viso; (2) anlise ambiental; (3)
avaliao interna; (4) formulao de estratgias; (5) implementao de
estratgias; (6) controle estratgico.
Estabelecimento da misso e da viso
As organizaes so fundadas com um propsito. Embora esse
propsito possa mudar ao longo do tempo, essencial que os stakeholders
compreendam o motivo da existncia da organizao, ou seja, sua mis-
so(WRIGHT;KROLL;PARNELL,2000,p.92-93).

Pessoas ou grupos que so afetados direta ou indiretamente pela
busca dos objetivos organizacionais. Exemplos: acionistas, governo,
fornecedores, clientes etc.
76
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Segundo Pearce (1982, apud Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 93),
a misso uma declarao de propsito genrica mais duradoura, que
identifca o alcance das operaes de uma organizao e o que ela pode
oferecer para os seus vrios stakeholders.
Clemens(1986,apudWright,KrolleParnell,2000,p.93)exempli-
fcautilizandoamissodaGeneralMotors,daseguinteforma:
O propsito fundamental da General Motors fornecer produtos e
servios de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor su-
perior, nossos funcionrios e parceiros partilhem de nosso sucesso
e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre
seus investimento.
A viso refere-se a um quadro do futuro com comentrios implci-
tosouexplcitossobrearazopelaqualaspessoasdevemlutarparacriar
esse futuro. Uma viso atende a trs objetivos: esclarece a direo geral
da transformao, [...] motiva as pessoas a tomar medidas certas, [...] aju-
da a coordenar as aes das diversas pessoas (KOTTER, 1997, p. 68).
Anlise ambiental
O segundo passo do processo de administrao estratgica relacio-
na-se anlise ambiental. As principais atividades de uma anlise am-
biental, segundo Bateman e Snell (1988, p. 128), so: anlise do setor e do
mercado, anlise dos concorrentes, anlise poltica e de regulamentao,
anlise social, anlise de recursos humanos, anlise macroeconmica e
anlise tecnolgica. Para obter mais informaes sobre anlise ambiental,
consultaraunidadeanterior,quetratadeambienteexterno.
Anlise interna
Simultaneamente anlise externa, realizada uma anlise dos
pontos fortes e fracos internos da organizao, ou seja, das vrias reas
funcionais. Esta anlise fornece aos tomadores de deciso estratgica
um panorama das habilidades e recursos da organizao, bem como seus
nveis de desempenho gerais e funcionais (BATEMAN; SNELL, 1988,
p. 128).
A organizao precisa compreender quais so suas competncias
essenciais, isto , aquilo que ela faz especialmente bem em relao a seus
concorrentes como capacidade de inovao tecnolgica, engenharia,
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
garantia de qualidade, servios ps-venda ou marketing (BATEMAN;
SNELL, 1988, p. 129).
Alm da compreenso das competncias essenciais, uma organiza-
o pode realizar o benchamrking. Benchmarking o processo de avaliar
quo bem as funes e habilidades de uma empresa esto sendo desempe-
nhadas em comparao a alguma outra empresa ou conjunto de empresas
(BATEMAN; SNELL, 1988, p. 129). A realizao do benchmarking per-
mite empresa entender as melhores prticas e aes de outras empresas,
visando a empreender esforos para o alcance de desempenho superior.
O quadro 9, a seguir, ilustra a anlise interna, considerando seis
funes.
Quadro 9 Anlise interna
Marketing
Administrao e organi-
zao
Pesquisa e desenvol-
vimento
1 Participao de mer-
cado
2Canaisdedistribuio
3Linhasdeprodutos
4 Satisfao dos clien-
tes
5 Reputao e imagem
da marca
6 Efcincia dos esfor-
os promocionais
7Qualidadedosadminis-
tradores
8Culturaorganizacional
9 Estrutura organizacio-
nal
10 Sistemas de controle
gerencial
11Graudecentralizao
12 Canais de comunica-
o internos
13Tecnologiasdispo-
nveis
14Programasdepes-
quisa
15Inovaestecnol-
gicas
16 Capacidade labo-
ratorial
17 Desenvolvimento
de novos produtos
Produo Recursos humanos Recursos fnanceiros
1Equipamentos
2 Localizao das insta-
laes
3 Acesso s matrias-
primas
4 Produtividade e efci-
ncia
5Estruturadecustos
6Controledequalidade
7Nveldeexperincia
8Habilitaesacadmicas
9 Rotatividade dos traba-
lhadores
10Foradossindicatos
11Satisfaonotrabalho
12Absentesmo
13 Grau de endivida-
mento
14Liquidez
15Solvibilidade
16Rentabilidade
17Margemdelucro
18Cotaodasaes
SOBRALePECI,2008
78
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Formulao de estratgias
Depossedasinformaesrelativasaoambienteinternoeexterno
organizao, os tomadores de deciso podem formular as melhores estra-
tgias. Pode ser implementada uma estratgia empresarial, uma estratgia
de negcios ou uma estratgia funcional. De forma sucinta, cada uma des-
sas estratgias e de suas alternativas est descrita a seguir, com base em
Bateman e Snel (1998).
Aestratgiaempresarialutilizadaparaidentifcarosnegcios,os
[Link]
quatro alternativas estratgicas empresariais.
A primeira a estratgia de concentrao. Seu foco em um nico
negcio, ou seja, concorre num nico setor. A segunda a estratgia de in-
tegraovertical,queenvolveaexpansodedomniodaorganizao,que
pode ser na cadeia dos fornecedores ou na dos distribuidores. A terceira
estratgia a de diversifcao concntrica. Esta estratgia busca entrar
em novos negcios que estejam relacionados ao negcio central original.
A quarta e ltima estratgia empresarial a diversifcao por conglo-
merados. Esta estratgia envolve a expanso da organizao para outros
negcios que no estejam relacionados entre si.
Aestratgiadenegciosvisaadefnirasprincipaisaesqueaor-
ganizao deve estabelecer, de modo a sustentar sua posio competitiva
no mercado. A busca de vantagem competitiva pode dar-
-se de duas maneiras. A primeira, a estratgia de diferenciao,
quando uma organizao procura ser a nica em seu setor ou segmento,
em alguns pontos que seus clientes mais valorizam. Pode ser na qualidade
do produto, na distribuio etc.A segunda, estratgia de baixo custo,
quandoumaorganizaoprocuraaefcinciaemoferecerumprodutopa-
[Link]
meio de economia de escala ou at mesmo na distribuio.
A estratgia funcional, ltimo passo na formulao de estratgias,
implementada por todas as reas funcionais da organizao. Na verdade,
ela apoia a estratgia de negcios.
Implementao de estratgias
No somente a formulao de estratgias deve ser apropriada, como
tambm sua implementao. Para isso, necessrio o apoio da estrutura,
da tecnologia, dos recursos humanos, da liderana, da cultura etc.
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Controle estratgico
Comopassofnaldaadministraoestratgica,osistemadecontro-
le estratgico, segundo Lorange, Morton e Ghoshal (1986, apud Bateman
e Snell, 1998, p. 134), projetado para apoiar os administradores na ava-
liaodoprogressodaorganizaocomsuaestratgiae,quandoexistirem
discrepncias, na formulao de aes corretivas.
AgoravamosfalardeporqueestudaraAdministraoInternacional.
O entrelaamento econmico entre os pases est cada vez mais
intenso.A aldeia global j existe, no mais uma simples fco. Esto
ocorrendo a formao de blocos econmicos, a liberalizao econmica,
as desregulamentaes etc. e, dessa forma, a concorrncia se torna mais
forte e por vezes cruel. O impacto desses fatores impe s organizaes
a necessidade de buscar novas oportunidades e novos mercados, j que, a
qualquer momento e em qualquer lugar, qualquer empresa sofre o ataque
de concorrentes, no importa o tamanho da empresa.
Para Bateman e Snell (1998), a integrao crescente da economia
global tem algumas consequncias:
ovolumedocomrciomundialcresceuataxasmaioresqueovolume
de produo mundial;
os investimentos diretos estrangeiros esto cada vez mais crescentes
na economia mundial;
as importaes crescem cada vez mais e penetram de forma radical
nas maiores economias mundiais;
as empresas sofrem o ataque de concorrentes por todo lado.
Observe que, apesar das ameaas enfrentadas pelas organizaes,
[Link]
agoraestoabertos,[Link]-
tada pelos pases, j que o mercado livre e as barreiras so menores.
Uma economia globalizada est gerando mais riscos e oportunida-
des para todos, forando empresas a fazer melhorias notveis no
apenas para competir e prosperar, mas para simplesmente sobrevi-
ver. A globalizao, por sua vez, est sendo impulsionada por um
vasto e poderoso conjunto de foras associadas mudana tecnol-
gica, integrao econmica internacional, ao amadurecimento do
mercado interno dentro dos pases mais desenvolvidos e ao colapso
do comunismo em todo o mundo. (KOTTER, 1997, p. 18)
80
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Afgura15,aseguir,ilustratodoesseprocesso.
Figura 15 A globalizao dos mercados e a concorrncia
A GLOBALIZAO DOS MERCADOS E A CONCORRNCIA
MAIS RISCOS
Maior concorrncia
Maior velocidade
MAIS
OPORTUNIDADES
Mercados maiores
Menos barreiras
MUDANA
TECNOLGICA
Comunicao
melhor e mais
rpida
Transporte
melhor
e mais rpido
Mais redes de
informaes
conectando
pessoas
mundialmente
INTEGRAO
ECONMICA
INTERNACIONAL
Menos tarifas
Moedas
correntes por
taxas de cmbio
flutuantes
Mais fluxos
de capital global
AMADURECI
-
MENTO DOS
MERCADOS NOS
PASES DESEN
-
VOLVIDOS
Crescimento
interno mais
lento
Exportadores
mais agressivos
Mais desregula-
mentao
QUEDA DOS
REGIMES
COMUNISTA E
SOCIALISTA
Mais pases
ligados ao
sistema
capitalista
Mais
privatizaes
KOTTER, 1997
Estratgia para atuao global 3.4
Qual a melhor estratgia para um administrador internacional enfrentar?
Para responder a esta pergunta, Bartelett e Goshal (1991, apud Bateman e
Snell, 1998) e Goshal e Nohria (1993, apud Bateman e Snell, 1998) apre-
sentam um modelo que combina integrao e capacidade de respostas da
empresa,oqueestrepresentadonafgura16,aseguir.
Figura 16 Modelos organizacionais
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e
s
s

e
s

p
a
r
a


i
n
t
e
g
r
a

o

g
l
o
b
a
l
Alta
Global
Viso do mundo com um
nico mercado. As operaes
so controladas de modo cen-
tralizado no escritrio central.
Transnacional
Unidades especializadas per-
mitem capacidade de resposta
local. Mecanismos de coorde-
naocomplexaproveemain-
tegrao global.
Baixa
Internacional
Utiliza as capacitaes exis-
tentes para expandir as ativi-
dadesaosmercadosexternos.
Multinacional
Muitas subsidirias operando
como unidades autnomas em
muitos pases.
Baixa Alta
Presses por capacidade de resposta local
Bartelett e Goshal (1991, apud Bateman e Snell, 1998) e
Goshal e Nohria (1993, apud Bateman e Snell, 1998)
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Presses para integrao global
[Link]
universais, como primeiro fator, geram presses para que uma organizao
estabelea estratgia global. As necessidades universais existem, segundo
Bateman e Snell (1998, p. 183), quando os gostos e as preferncias dos con-
sumidores em diferentes pases relativamente a um produto so semelhantes.
Produtos que atendem a necessidades universais requerem pequenas adapta-
es aos mercados nacionais; desse modo, a integrao global facilitada. O
segundo fator so as presses competitivas para a reduo de custos. Quando
as empresas sofrem este tipo de presso, veem-se obrigadas a se integrar
globalmente, pois o preo uma poderosa arma competitiva. O terceiro e
ltimo fator a presena de concorrentes engajados numa coordenao es-
tratgica local. Reagir s ameaas competitivas globais requer coordenao
estratgica, o que cria presses para centralizar as decises referentes s estra-
tgias competitivas de diferentes subsidirias nacionais nos escritrios corpo-
[Link],nafgura,estaspressesestonoeixovertical.
Presses para resposta local
Segundo Bateman e Snell (1998), as presses por resposta local apare-
cem quando os gostos e as preferncias dos consumidores apresentam dife-
[Link],osprodutos,osservios,o
marketing etc. devem ser adaptados localmente. Outra presso para resposta
local surge quando h diferenas em prticas organizacionais entre os pases.
Exemplo clssico o lado da direo do automvel na Frana e em outros
pases, em que est localizada no lado direito do veculo. A terceira presso
so as diferenas nos canais de distribuio e em prticas de vendas. Tome-se
[Link]
da fora de vendas japonesa. Enquanto os americanos so mais agressivos, os
japoneses adotam estratgias mais suaves. E, por ltimo, as demandas polti-
[Link]
de protecionismo, nacionalismo econmico, alm de regras de ndice de na-
[Link],nafgura,estaspressesestonoeixohorizontal.
Escolha Ue uma estratgia para atuao global 3.5
Afgura2trazosquatromodelosdeinternacionalizaodeumaempresa:
(1) internacional, (2) multinacional (3), global e (4) transnacional. Cada
um desses modelos necessita levar em conta as presses para integrao
global e as presses por capacidade de resposta local.
82
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Modelo internacional
Estemodelo,segundoBatemaneSnell(1998),auxiliaasempresas
naexploraodesuascompetnciasessenciais,comoobjetivodeexpan-
so das atividades aos mercados externos. O modelo utiliza subsidirias
nos pases onde a empresa mantm negcios com o controle geral realiza-
do pela empresa-me.
Modelo multinacional
O modelo de organizao multinacional, ao contrrio do mode-
lo anterior, utiliza suas subsidirias como unidades independentes nos
pases em que a empresa realiza negcios com o objetivo de autonomia
para respostas locais. So unidades autnomas operando em vrios pases
(BATEMAN;SNELL, 1998).
Modelo global
Para Bateman e Snell (1998), o modelo global permite empresa
comercializar seus produtos padronizados no mercado global, alm de
fabric-lo de modo limitado nos locais que oferecem custos e habilidades
favorveis. adotado por empresas que veem o mundo como um merca-
do nico. A empresa combina suas atividades em cada pas, de modo a
maximizarsuaefcinciaemescalaglobal.
Modelo transnacional
O ltimo modelo, o transnacional, segundo Bartlett e Ghoshal
(1989, apud Bateman e Snell, 1998), utilizado para a obteno de vanta-
gem competitiva por meio da busca simultnea da capacidade de resposta
local, transferncia de conhecimento e economias de custo. uma estru-
tura em rede coordenando unidades especializadas localizadas em vrios
pontos do globo.
Estratgias Ue internacionalizao 3.6
Segundo Hill et alii (1990, apud Bateman e Snell, 1998), existem cinco
maneirascomoumaempresapodeexpandir-senomercadointernacional:
(1)exportao,(2)licenciamento,(3)franquia,(4)jointventuree(5)sub-
[Link]-secadaumadessasmanei-
ras, com suas principais caractersticas.
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Se-
gundo o SEBRAE,
com a globalizao dos
mercados, observada com maior in-
tensidade a partir dos anos 1990, a principal
oportunidade de crescimento das organizaes
estava ancorada na atividade exportadora. Visando
a aproveitar adequadamente a oportunidade,
neste novo e promissor mercado, muitas empresas
tiveram de buscar o aumento de sua capacidade
competitiva, seja pela melhoria dos processos
de produo, seja pela formao de imagem
associada exportao, posicionamento
que requer um processo de refe-
xo estratgica.
Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Exportao
As empresas de manufa-
turas exportam seus produtos
para outros pases como
incio de suas atividades
globais para, em segui-
da, optarem pelas outras
formas de internaciona-
lizao.
Como vantagens,
tm-se economias de es-
cala e consistncia com uma
estratgia global. As desvanta-
gens so: baixos custos de alguns
pases para a fabricao de algum produto, altos custos de transportes e
ameaas ou barreiras tarifrias.
Licenciamento
A empresa compra os direitos de fabricao de determinado produto
emoutropasporumataxanegociadacombasenonmerodeunidades
vendidas. Uma vantagem dessa forma de internacionalizao o fato de
que a empresa no tem custos e riscos de abertura em um mercado estran-
geiro. A desvantagem surge a partir do momento em que a empresa licen-
ciasuacapacitaotecnolgicaparaoutrasempresasdoexterior.
Franquia
De modo muito similar ao licenciamento, a franquia utiliza-se
principalmente de empresas prestadoras de servios, enquanto o licen-
ciamento utiliza-se de empresas fabricantes de produtos. Na franquia,
uma empresa vende os direitos limitados de utilizao do nome da em-
presas mediante um pagamento fxado entre as empresas, alm de um
percentual do lucro.
As vantagens so semelhantes ao licenciamento, porm a des-
vantagem fundamental est ligada ao controle da qualidade. Torna-se
necessrio que a marca da empresa garanta consistncia ao produto da
empresa.
84
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Joint venture
Trata-se de um acordo formal entre duas empresas como forma de
penetrao em outro pas. As vantagens deste tipo de internacionalizao
so: conhecimento do parceiro em relao cultura, lngua etc. e diviso
de riscos e custos. As desvantagens so: risco de perda de controle sobre
a tecnologia, alm do controle sobre suas subsidirias. Surgem, a partir de
umajointventure,confitosdecontrole.
Subsidirias prprias no exterior
oestabelecimento,noexterior,deumaempresaindependentedaem-
presa-me. Trata-se de uma maneira mais onerosa, pois essas empresas arcam
com os custos e os riscos relacionados ao processo de internacionalizao.
A principal vantagem relaciona-se questo do controle, j que suas
operaes so controladas de perto pela empresa-me.
Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu a importncia do planejamento de
seus passos e compreendeu que, se voc no souber aonde pretende che-
gar com sua empresa, alguma outra empresa far isto. Aprendeu os trs
nveis de planejamento: estratgico envolve a tomada de decises acerca
dosobjetivosdelongoprazocomresponsabilidadedosaltosexecutivos,
ttico responsvel pela traduo dos objetivos estratgicos em objetivos
especfcoseoperacionalresponsvelporidentifcarosprocedimentos
especfcosexigidosnosnveisinferioresdaorganizao.
Comosproblemassurgidosapartirdadcadade1980,osaltosexe-
cutivos perceberam que seria necessrio que todos os administradores se
envolvessem no planejamento organizacional, da o surgimento da admi-
nistrao estratgica, que envolve o planejamento estratgico e a adminis-
trao em um nico processo.
Por ltimo, aprendeu os quatro modelos
de internacionalizao: internacional utiliza
as capacitaes existentes para expandir as
atividades aos mercados externos , mul-
tinacional subsidirias operando como
unidades autnomas em outros pases ,
transnacional unidades especializadas com
capacidade de resposta local e global viso
do mundo como um nico mercado.

Conexo:
Acesse o link a seguir
para saber mais sobre misso
corporativa e anlise da situao.
[Link]
mento_estrat%C3%A9gico.
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Planejamento estratgico e administrao estratgica e administrao internacional Unidade 3
Reflexo
Ao estudar esta unidade, aprendemos a realizar tanto o processo de pla-
nejamento formal quanto o processo de administrao estratgica. Um
fato interessante a ser abordado que o processo de planejamento segue
as etapas de forma semelhante ao processo de tomada de deciso, ou seja,
so processos que seguem quase as mesmas regras e procedimentos.
Na administrao estratgica, aprendemos como defnir a misso
organizacional e a viso. Aprendemos tambm a anlise estratgica, que
envolve analisar tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo
lembrandoquefoivista,naunidade2,aquestodoambienteexterno.
Vimos em seguida a administrao internacional, que envolve o
processo de internacionalizao das empresas.
Leitura recomenUaUa
PLANEJAMENTOESTRATGICOORGANIZACIONAL,noende-
reo:
[Link]
Este artigo prope a anlise da importncia do planejamento estrat-
gicocomoferramentaqueauxilianogerenciamentodasorganizaes
que atuam num mercado competitivo da atualidade.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. [Link]. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
KOTTER, John P. Liderando mudana. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: Conceitos e Aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
86
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
ROBBINS,[Link]: mudanas e perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000.
ROBBINS, Stephen P.; DECENZO, DavidA. Fundamentos de Ad-
ministrao: conceitos essenciais e aplicaes. [Link]. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2004.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
contextobrasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
WRIGHT,Peter;KROLL,MarkJ.;PARNELL,[Link]
estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,veremosmaisdoisassuntos:aestruturaorganizacio-
nal e a organizao proativa. Vale lembrar que so assuntos que tratam da
segunda funo administrativa: organizar. Aprendemos diversos conceitos
que nos ajudaro a entender a estrutura de uma organizao. E, para en-
cerrar essa unidade, apresentando a organizao proativa, mostraremos as
diferenas entre estrutura orgnica e estrutura mecanicista.
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n
i
U
a
U
e

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U
n
i
U
a
U
e

4

Estrutura organizacio-
nal e organizao proativa
Processo de ensino-aprendiza-
gem
Nesta unidade, a disciplina ir tratar da estrutura or-
ganizacional e da organizao proativa. Nosso objetivo
que voc seja capaz de compreender os conceitos de
organizao, estrutura organizacional e organograma, o que
irauxili-lonacomparaoentreasestruturasfuncional,divi-
sional e matricial.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, voc desenvolver as seguintes competn-
cias:
compreender o desenho organizacional e suas caractersticas.
compreender as vantagens da organizao mecanicista e orgnica;
conhecer as atividades de reestruturao das empresas e seus impactos.
Voc se lembra?
De alguma pessoa com autoridade?
[Link]-
ne, ainda, esta mesma empresa sem coordenao interna na distribuio
dos recursos. Como voc acredita que ela poderia competir?
Muito provavelmente o caos se instalaria, ou seja, ningum saberia o
que fazer, como fazer, para quem entregar as tarefas etc.
Nesta unidade, voc vai aprender: (1) organizao como parte do
processo administrativo, (2) especializao, (3) coordenao, (4)
diferenciao, (5) integrao, (6) autoridade, (7) organograma,
(8) amplitude de controle, (9) delegao, (10) centralizao e
descentralizao, (11) departamentalizao, (12) papis or-
ganizacionais, (13) estrutura mecanicista e orgnica, (14)
administrao do tamanho das empresas, (15) cultura
organizacional, (16) reestruturao das empresas e
(17) novas formas organizacionais.
88
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Exposio do contedo
Foi vista, at agora, a primeira funo administrativa que trata do
planejamento. Nesta unidade, o assunto volta-se para a segunda funo
administrativa: organizar.
Essa segunda funo administrativa procura criar uma estrutura
interna de modo a garantir coordenao e integrao entre os recursos
disponveis. Para se alcanar os objetivos organizacionais formulados
durante o planejamento, necessita-se de organizar seus recursos (fsicos,
humanos,fnanceirosetc.)demaneiraefcazeefciente.
Afgura17,aseguir,mostra,demaneiraobjetiva,asegundaativi-
dade que um administrador utiliza no processo administrativo.
Figura 17 A organizao como parte do processo administra-
tivo
Planejamento
Controle Direo
Organizao
Agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais.
Dividir o trabalho a ser feito.
Agrupar os rgos e atividades em
uma estrutura lgica.
Designar as pessoas para a sua
execuo.
Coordenar os diferentes esforos.
CHIAVENATO,1999,p.361
Para um adequado entendimento desta unidade, torna-se necessrio
apresentaralgumasdefniesimportantesdealgunsprincpiosbsicosda
estruturao organizacional.
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Estrutura organizacional e organizao proativa Unidade 4
Especializao e coorUenao 4.U
A especializao do trabalho, tambm denominada diviso do trabalho,
o grau em que as tarefas organizacionais so divididas e fragmentadas em
atividadesseparadas(CHIAVENATO,1999,p.370).
Os diversos departamentos marketing, recursos humanos, contabi-
lidade etc. possuem seus especialistas que desempenham tarefas simples
e repetitivas. Entretanto, todas essas tarefas especializadas no podem
serdesempenhadasdemaneiratotalmenteindependente.[...]Deveexistir
algum grau de comunicao e de cooperao entre elas. Este papel de-
sempenhado pela coordenao que refere-se a procedimentos que ligam
as vrias partes da organizao para que se alcance a misso global da
empresa (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 232).
Diferenciao e integrao 4.2
A diferenciao criada pela especializao dos cargos e pela di-
[Link]
trabalham em tarefas muito diferentes, utilizando habilidades e mtodos
de trabalho diferentes (BATEMAN, SNELL, 1998, p. 232). Quando h
diversas subunidades e vrios especialistas, a diferenciao alta.
Integrao o grau em que unidades diferenciadas trabalham jun-
tas coordenando seus esforos (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 232).
Autoridade em Organizaes, o Conselho de Diretores e o Chief
Executive Offcer
O poder legtimo que um superior recebe de uma instituio, de
modo a permitir a ele dar ordens, tomar decises e dizer a um subordina-
do o que precisa ser feito, denomina-se autoridade. Ela se encontra muito
mais em posies em vez de em pessoas (BATEMAN, SNELL, 1998).
O conselho de diretores eleito pelos acionistas com o objetivo de
[Link]-
cialmente investida no conselho de diretores atribuda ao chief executive
offcer, que ocupa o topo da pirmide organizacional. Ele pessoalmente
responsvel pelo desempenho da organizao perante o conselho e os pro-
prietrios (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 233).
Grifo do autor
90
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Segundo
a Wikipedia, a diviso
do trabalho uma caracte-
rstica fundamental das sociedades
humanas, devido ao fato de que os seres
humanos diferem uns dos outros quanto
a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em
um certo estgio do desenvolvimento de suas
comunidades, os indivduos percebem que po-
dem satisfazer melhor as suas necessidades
ao se especializar, ao se associar e ao
trocar, em vez de produzir, cada um
de maneira autrquica, aquilo
que precisa consumir.
Organograma 4.3
Organograma um diagrama da
estrutura de uma organizao,
mostrando as funes, os de-
partamentos ou as posies
na organizao, e como
estes elementos se relacio-
nam (STONER; FREE-
MAN, 1985, p. 231).
De acordo com Stie-
glitz (1964, apud Bateman
e Snell, 1998, p. 235), um
organograma tradicional traz as
seguintes informaes:
1. A diviso do [Link]
trabalho.
2. O trabalho desempenhado em cada unidade. Os ttulos
emcadacaixamostramisso.
3. Relaes de autoridade. As linhas contnuas indicam as
relaes superior-
-subordinado quem tem autoridade sobre quem.
4. Nveis de administrao. O nmero de nveis no indi-
[Link]
verdade, todas as pessoas ou unidades que esto na mesma posi-
o e respondem ao mesmo chefe esto num mesmo nvel.
AmplituUe Ue controle 4.4
Amplitude de controle o nmero de subordinados que se reportam dire-
tamenteaumexecutivoouumsupervisor(BATEMAN;SNELL,1998,
p. 235).
Esse conceito apresenta outras denominaes: amplitude de ad-
ministrao, alcance administrativo, alcance de autoridade etc. Quanto
mais pessoas um gerente supervisionar, maior o alcance administrativo.
Por outro lado, quanto menos pessoas um gerente supervisionar, menor o
alcance administrativo (CERTO, 2003, p. 208).
Barkdull (1963 apud Megginson, Mosley e Pietri Jr., 1986, p.201-
202) apresenta alguns fatores que afetam a amplitude de controle:
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Estrutura organizacional e organizao proativa Unidade 4
1. Similaridade de funes: quanto mais semelhantes as
funesexecutadaspelogrupodetrabalho,tantomaioraampli-
tude.
2. Proximidade geogrfca:quantomaispertofsicamenteo
grupo estiver, tanto maior ser a amplitude.
3. Complexidade de funes: quanto mais simples e repetiti-
vas as funes de trabalho dos subordinados, maior a amplitude.
4. Grau de superviso direta necessria: quanto menos di-
reta a superviso necessria, tanto maior a amplitude.
5. Grau de coordenao supervisora necessria: quanto
menos coordenao for necessria, tanto maior a amplitude.
6. Planejamento exigido do administrador: quanto menos
planejamentoforexigido,tantomaioraamplitude.
7. Assistncia organizacional ao alcance do supervisor:
quanto mais assistncia o supervisor receber em funes como
treinamento, recrutamento e inspeo de qualidade, maior a am-
plitude.
Delegao 4.5
Delegao de autoridade o processo pelo qual os gerentes alocam
autoridade em sentido descendente s pessoas que eles chefam (ME-
GGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.234).oatodeatribuira
um subordinado autoridade formal e responsabilidade pela realizao de
atividadesespecfcas(STONER;FREEMAN,1985,p.260).
Para Stoner e Freeman (1986, p. 261), delegao:
1. no abdicao;
2. no abandono da responsabilidade do administrador;
3. nosignifcaqueoadministradorperdeocontrole;
4. nosignifcaqueoadministradorevitatomardecises.
As vantagens da delegao, segundo Bateman e Snell (1998), so:
economia de tempo por parte do administrador;
permite aos subordinados o aprendizado de trabalhos importantes;
o administrador tem mais tempo para dedicar-se a questes mais im-
portantes.
Lagges (1979 apud Bateman e Snell, 1998, p. 238) apresenta um
processo de delegao com seis passos:
92
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
1. defniroobjetivosucintamente;
2. selecionar a pessoa para a tarefa;
3. solicitar as opinies do subordinado sobre as abordagens
sugeridas;
4. dar ao subordinado a autoridade, o tempo e os demais
recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos) para desempenhar a
atribuio;
5. agendar os pontos de checagem para monitorao do pro-
gresso;
6. fazer acompanhamento pela discusso sobre o progresso a
intervalos apropriados.
Quadro ilustrativo
BARREIRAS DELEGAO
Segundo Caudron (1995 apud Robbins, 2000, p. 438-439), existem
cinco barreiras delegao:
Os gerentes pensam estar abrindo mo de poder e controle
quando delegam. Mas no o que acontece. Ao delegarem, os gerentes
aumentam sua infunciapor meio dos esforos de seus funcionrios.
Os gerentes que delegam alargam sua esfera de controle e, ao fazer
isso, no fm das contas, possuem mais pessoas reportando-se a eles,
tornado-se mais poderosos.
Muitos gerentes acham que delegar abdicar. Quando ade-
quadamente realizada, no o que acontece. A palavra-chave aqui
adequadamente. Se um gerente despeja tarefas sobre um subordinado
semesclarecerotrabalhoexatoaserfeito,amargemdeliberdadedo
subordinado, o nvel esperado de desempenho, o tempo em que as
tarefas devero ser completadas e preocupaes semelhantes, ele est
abdicando da responsabilidade e atraindo problemas. A delegao ade-
quada inclui o estabelecimento de controle que rapidamente alertaro o
gerente se um subordinado agir fora de sua autoridade delegada.
Muitos gerentes no tm confana em seus subordinados
ou temem ser criticados por seus erros. Por isso, tentam fazer tudo
sozinhos. frequentemente verdadeiro que um gerente capaz de
realizar as tarefas melhor, mais depressa ou com menos erros. O pro-
blema que o tempo e a energia de um gerente so limitados.
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fazem determinar o nvel de desempenho em uma tarefa e, ento,
deleg-la para algum que possa alcanar esse nvel. E eles aceitam
alguns erros dos subordinados os erros fazem parte da delegao.
Desdequeoscustosnosejamexcessivos,oserrossofrequentemente
boasexperinciasdeaprendizagemparaossubordinados.
Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que so interessan-
tes, rpidas e fceis. Guardam para si mesmos as tarefas divertidas.
Ironicamente,namaioriadasvezes,essastarefassoasmaisfceisde
delegar. Se um gerente insistir em realizar todas as tarefas interessantes
ou fceis, jamais se dedicar aos trabalhos importantes que deveria es-
tar fazendo.
Muitosgerentessoinsegurosetememqueadelegaopossa
corroer seu prprio cargo. Acham que, se delegarem tarefas importan-
tesaossubordinados,elessetornaromaisqualifcadoseexperientes
[Link],averdadeexatamenteo
oposto. Os melhores gerentes, e aqueles que so rapidamente promovi-
dos, so geralmente os que fazem fama por desenvolver as pessoas que
estoabaixodeles.
Segundo
a Wikipedia, empo-
werment, ou delegao de auto-
ridade, uma abordagem a projetos de
trabalho que se baseia na delegao de po-
deres de deciso, autonomia e participao dos
funcionrios na administrao das empresas. Ana-
lisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade,
do empowerment na organizao avaliando-se o
estgio evolutivo em que se encontram as reas
de gesto, as confguraes organizacionais,
as estratgias competitivas, a gesto de
recursos humanos e a qualidade.
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Centralizao e Uescentralizao 4.6
Existem organizaes centralizadas e organizaes descentralizadas. Uma
organizao pode ser denominada de centralizada ou descentralizada de-
pendendo de quanto a autoridade para tomar decises est concentrada no
topooudispersanabasedaorganizao(CHIAVENATO,1999,p.384).
Umaorganizaocentralizadasignifcaqueotomadordedeciseslocaliza-
se no topo, enquanto que, numa organizao descentralizada, o tomador de
decisesestdispersonosnveisorganizacionaismaisbaixos.
Departamentalizao 4.7
Existem quatro formas de departamentalizao ou de subdiviso da or-
ganizao em unidades menores: (1) funcional, (2) por produtos, (3) por
cliente e (4) geogrfca. Alm dessas quatro formas, existe uma forma
mista de departamentalizar as unidades, que denominada de matricial.
A departamentalizao signifca o agrupamento de atividades em
unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma or-
ganizao total. As unidades organizacionais constituem os subsistemas
do sistema maior e so geralmente chamadas de departamentos, divises,
seesouequipes(CHIAVENATO,1999,p.396).
Departamentalizao funcional
Nesta forma de departamentalizao, as pessoas se agrupam em de-
partamentos de acordo com suas funes e atividades similares, como, por
exemplo, produo, fnanas, recursos humanos, marketing etc.A fgura
18,aseguir,explicitaisso.
Figura 18 Departamentalizao funcional
Conselho de
Diretores
Presidente
Produo Marketing Recursos Humanos
As vantagens dessa forma de departamentalizao, segundo Duncan
(1979 apud Bateman e Snell, 1998), so as seguintes:
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obteno de economias de escala por meio do agrupamento de pesso-
ascomhabilidadessimilareseequipamentosefcientes;
efccia no monitoramento do ambiente, pois cada grupo apresenta
afnidadesemseucampodeatuao;
manuteno dos padres de desempenho por meio de treinamento;
desenvolvimento de habilidades em profundidade por meio de treina-
mento de especializao;
pessoaltcnicofca,normalmente,livredetrabalhosadministrativos;
o processo de tomada de deciso e de comunicao mais facilmente
compreendido.
As principais desvantagens so, de acordo com Bateman e Snell
(1998), as seguintes:
As pessoas do mais ateno e importncia sua funo ao invs da
empresa, perdendo assim o foco da qualidade do produto e da satisfa-
o dos clientes;
Os administradores tornam-se competentes fortemente em suas res-
pectivasreas,pormdeixamdesetornargeneralistas;
As respostas s demandas do mercado tornam-se lentas.
Departamentalizao por produto
A segunda forma de departamentalizao, por produto, aquela
em que a empresa se organiza em divises nas quais se renem todas as
pessoas envolvidas com um determinado tipo de produto ou mercado
(STONER; FREEMAN, 1985, p. 234).A fgura 19 ilustra esta forma de
departamentalizar uma organizao.
Figura 19 Departamentalizao por produto
Diretor Geral
Livros Papelaria Artigos esportivos
Duncan (1979 apud Bateman e Snell, 1998) aponta algumas vanta-
gens da abordagem por produto:
As necessidades de informaes so mais facilmente administradas,
jqueaspessoastrabalhammaisprximasadeterminadoproduto;
96
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
O comprometimento maior por parte das pessoas que trabalham em
tempo integral numa determinada linha de produto;
As responsabilidades por tarefas ou atividades so claras;
O treinamento que as pessoas recebem mais amplo.
As principais desvantagens apontadas por Bateman e Snell (1998) so:
A coordenao por meio de linhas de produto e divises mais com-
plexa;
Apesar de os administradores tornarem-se generalistas, s vezes no
conseguem adquirir profundidade funcional;
A alta administrao perde um pouco do controle sobre as tomadas de
decises de cada departamento.
Departamentalizao por cliente
Nesta forma de departamentalizao , a organizao se estrutura
em unidades ao redor das caractersticas de seus clientes ou mercados. A
organizao se amolda aos seus diferentes clientes, usurios ou consumi-
[Link],eaorganizaodeveexistirparaqueele
sejaatendidodamelhorformapossvel(CHIAVENATO,1999,p.404).
Afgura20elucidaadepartamentalizaoporcliente.
Figura 20 Departamentalizao por cliente
Diretor Geral
Clientes Pessoa
Jurdica
Clientes Pessoa
Fsica
Clientes Empresas
Nacionais
Chiavenato (1999) apresenta as principais vantagens e limitaes
dessa forma de departamentalizao.
So vantagens:
O foco nos clientes, com suas necessidades especfcas mais bem
atendidas;
A viso da empresa extrovertida, ou seja, a organizao est mais
atenta s necessidades dos clientes;
O feedback rpido, j que os problemas apresentados por determina-
do produto so imediatamente percebidos pela organizao.
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So suas limitaes:
Duplicao de recursos e esforos com o objetivo de evitar o compar-
tilhamento de recursos entre as unidades, o que gera maiores custos
operacionais;
Aorganizaotorna-semaiscomplexa,poisosseusdiversossistemas
internos precisam organizar-se de diversos modos para servir segmen-
tos diferentes de clientes.
Departamentalizao geogrfca
A organizao se estrutura em unidades ao redor da localizao
de seus mercados ou clientes. [...] O importante servir e defender o
mercadoatravsdacoberturageogrfca(CHIAVENATO,1999,p.406).
Pode-sevisualizarestaformadedepartamentalizaopormeiodafgura
21, a seguir.
Figura 21 Departamentalizao geogrfca
Diretor Geral
Regio Sul Regio Norte Regio Leste
Chiavenato (1999) apresenta as principais vantagens e limitaes
dessa forma de departamentalizao.
So vantagens:
O foco no mercado territorial, com a organizao se orientando em
termos de mercado de atuao;
A viso da empresa extrovertida, ou seja, a organizao est mais
atenta s mudanas de preferncias e necessidades do mercado;
O feedback rpido, j que a organizao tem melhor percepo de
seu mercado.
So suas limitaes:
Duplicao de recursos e esforos com o objetivo de evitar o compar-
tilhamento de recursos entre as unidades, o que gera maiores custos
operacionais;
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Aorganizaotorna-semaiscomplexa,poisosseusdiversossistemas
internos precisam organizar-se de diversos modos para servir segmen-
tos territoriais diferentes de mercado.
Departamentalizao matricial
A departamentalizao matricial uma forma hbrida de organiza-
o em que as formas funcional e por produto se sobrepem. Os adminis-
tradores e o pessoal de assessoria reportam-se a dois chefes um funcio-
naleoutrodeproduto(BATEMAN;SNELL,1998,p.243-244).Afgura
22, a seguir, ilustra uma estrutura matricial.
Figura 22 Estrutura matricial
Diretor Geral
Vendas
Vendedor de
papelaria
Vendedor de
cadernos
Vendedor de
cartes
Oficina grfica
Oficina de
papelaria
Oficina de
cadernos
Oficina de
cartes
Desenho grfico
Desenhista
de papelaria
Desenhista
de cadernos
Desenhista
de cartes
Papelaria
Cadernos
Cartes de visita
CHIAVENATO,1999,p.411
Chiavenato (1999) apresenta as principais vantagens e limitaes
dessa forma de departamentalizao.
So vantagens:
Maximizaodevantagenseminimizaodedesvantagensemrela-
o s estruturas funcionais e por produtos;
Inovaoemudanapormeiodautilizaodashabilidadesdaspes-
soas;
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Coordenao intensiva, pois refora a comunicao entre os adminis-
tradores;
Cooperao entre as pessoas.
So suas limitaes:
Confuso devido dualidade de comando, j que uma pessoa deve
reportar-se a dois chefes diferentes;
Confito e tenso, pois cada pessoa possui mais de um chefe, e isto
signifcareceberordensconfitantessimultaneamente.
Papis organizacionais 4.8
DeacordoBatemaneSnell(1998),existemtrstiposdepapisorganiza-
cionais, segundo sua natureza: (1) de linha, (2) assessoria, (3) integrativos
e (4) limtrofes.
Administradores de linha
Muitas das atividades fundamentais da empresa so de responsabili-
dade dos administradores de linha. Eles lidam diretamente com os bens e
servios primrios da organizao; fazem e vendem coisas, alm de forne-
cerem servios ao consumidor (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 249).
Assessoria
Os procedimentos administrativos, tais como contabilidade, pesqui-
sa,recursoshumanos,relaespblicasetc.,soexecutadospelopessoal
de assessoria. O pessoal de assessoria monitora ou apoia e facilita o tra-
balho dos administradores de linha (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 249).
Papis integrativos
A especializao ou diviso do trabalho cria diferentes unidades de
trabalho e de administradores. Essas unidades de trabalho diferenciadas ne-
cessitam de coordenao para que os objetivos sejam alcanados. Para que
isto ocorra, torna-se relevante o papel de integrao entre as diversas unidades
especializadas. Os papis integrativos melhoram a coordenao entre unida-
des diferentes entre organizaes (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 249).
Papis limtrofes
O ltimo papel organizacional refere-se aos limites ou fronteiras
determinados pela interao que realizada entre alguns administradores
100
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
e empregados de determinada organizao com administradores e empre-
gados de outras organizaes. Papis limtrofes forma a interface entre
a organizao e seu ambiente externo (BATEMAN; SNELL, 1998, p.
249). Duas funes importantes so desempenhadas pelas pessoas em
papis limtrofes:
elas representam a empresa;
elas adquirem informao acerca do ambiente em que est inserida.
Agora vamos falar do motivo por que estudar a organizao proativa.
At aqui foi discutida a estrutura organizacional, com suas formas
de departamentalizao. Esta primeira parte da unidade trata da estrutura
organizacional, porm de forma dinmica. Esse dinamismo ocorre devi-
do ao processo de globalizao, desregulamentaes de setores, avanos
tecnolgicos etc., que provocam grande impacto nas estruturas estticas
das organizaes.
Esta outra parte trata das unidades de trabalho mecanicista e orgni-
ca, administrao do tamanho da empresa, administrao da informao,
cultura organizacional, reestruturao de empresas e novas formas organi-
zacionais.
Estruturas mecanicista e orgnica 4.9
Burns e Stalker (1961 apud Bateman e Snell, 1998) descreveram a es-
trutura mecanicista semelhana da burocracia de Max Weber, porm
afrmaramquetalestruturanoanicaoponacorporaomoderna.
As caractersticas deste tipo de estrutura so: altamente formal, interao
limitada,baixaparticipaonastomadasdedecisoegrandedependncia
darelaocomosupervisor.Afgura23ilustraestaformadeestruturao
de empresas.
Figura 23 Unidade de trabalho mecanicista
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 255
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Ao contrrio da estrutura mecanicista, a estrutura orgnica, re-
presentada na fgura 24, bem menos rgida e enfatiza a fexibilidade
(BURNS; STALKER, 1961 apud BATEMAN; SNELL, 1998). Suas ca-
ractersticas so: informal, maior interao, alta participao na tomada de
deciso e menos dependente da relao com o supervisor.
Figura 24 Unidade de trabalho orgnica
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 255
AUministrao Uo tamanho Ua empresa 4.U0
De maneira geral, as grandes organizaes apresentam unidades de tra-
balho mais burocrticas e menos orgnicas, segundo Robey (1991, apud
Bateman e Snell, 1998). Neste tipo de organizao, os cargos so mais
especializados, a criao de diferentes grupos de especialistas maior e
sua complexidade a torna mais difcil de controlar. Por isso, acabam-se
adotando estruturas mais burocrticas de controle.
Caso das grandes empresas
De acordo com Chandler (1990, apud Bateman e Snell, 1998),
medida que uma empresa cresce de tamanho, surgem duas formas de eco-
nomia: (1) economias de escala e (2) economias de escopo. A economia
deescalasignifcacustosmenoresporunidadedeproduo,eaeconomia
deescoposignifcaquemateriaiseprocessosutilizadosnafabricaode
um produto podem ser utilizados na fabricao de outros produtos que
estejam a ele relacionados.
Caso a organizao torne-se burocrtica demais, h a possibilidade
devir,comaburocracia,acomplacnciaeainrciaqueadifcultariamno
102
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
processodemudanaatualmenteexigido(HENKOFE,1994apudBATE-
MAN; SNELL, 1998).
Caso das pequenas empresas
Para Bateman e Snell (1998), as pequenas empresas apresentam as
seguintes caractersticas:
Maior mobilidade;
Fornecem mercadorias e servios com qualidade e conseguem maior
envolvimento de seu pessoal;
Maior agilidade na introduo de novos produtos.
Cultura organizacional [Link]
Segundo Shein (1989, p. 9), cultura :

um padro de premissas bsicas inventado, descoberto ou de-
senvolvido por determinado grupo como um processo de aprender
a lidar com seus problemas de adaptao externa e de integrao
interna que funcionou bem o sufciente a ponto de ser conside-
rado vlido e, portanto, de ser ensinado aos novos membros como
a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses
problemas.
Partindo desta defnio, pode-se dizer que a cultura fornece um
referencial de como o comportamento das pessoas em determinada or-
ganizao, alm de como ela dirigida.
[Link]
fortes apresentam a vantagem de encorajar comportamentos adequados,
porm, como desvantagem, podem difcultar processos de mudana. Em
contrapartida, organizaes com culturas fracas possuem valores difusos,
quenodeixamclarososobjetivosorganizacionais.
Bateman e Snell (1998) apontam diversas pistas que facilitam a lei-
tura da cultura de uma organizao:
Declaraes de misso e metas ofciais da empresa: relaciona-se
imagem da empresa;
Prticas empresariais: a maneira como a organizao responde ao
ambiente,comotrataseusempregadoseclientes,enfm,oqueaalta
administrao valoriza;
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Smbolos, ritos e cerimnias: relaciona-se ao status, ao poder hierr-
quico e s relaes entre os nveis hierrquicos;
Histrias contadas: os mitos, as lendas e as histrias so contadas pe-
las pessoas de gerao em gerao, de modo a perpetuar sua cultura.
Reestruturao Ue empresas 4.U2
As organizaes esto passando, atualmente, por diversas mudanas que
as foram a rever suas estruturas e suas formas de atuao. As principais
formas de reestruturao apresentadas nesta unidade so: (1) fuses, (2)
aquisies, (3) takeovers e (4) buyouts alavancados.
Fuses
A fuso acontece quando duas empresas formam uma nica cor-
porao por meio de um acordo mtuo (BATEMAN; SNELL, 1998, p.
260). Um dos fatores que levam as empresas a estabelecerem fuses
para alcanar economias de escala e conseguir maior participao no mer-
cado. A fuso ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte
praticamente igual, combinam-se em uma empresa por uma permuta de
aes. As fuses so realizadas para partilhar ou transferir recursos e ga-
nhar em fora competitiva. [...] A principal razo para uma fuso tirar
vantagem dos benefcios da sinergia (WRIGHT; KROLL; PARNELL,
2000, p. 145).
Aquisies
Na aquisio, ocorre a seguinte transao: uma empresa compra
outra parcial ou integralmente e a transao satisfatria para ambas as
partes (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261). Esta transao ocorre de
modo amigvel, com ambas as empresas consentindo.
Takeovers
Trata-se de um novo tipo de aquisio que est tornando-se popular.
Um takeover ocorre quando a empresa compradora faz uma proposta
direta aos acionistas da empresa-alvo, porque a administrao desta lti-
ma se ope compra (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 261-262). Tanto
membros internos quanto externos podem tentar realizar um takeover
(WRIGHT;KROLL;PARNELL,2000,p.115).
104
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Buyouts alavancados
Neste tipo de reestruturao, um grupo da prpria empresa compra
dos acionistas a maioria das aes (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 262).
Segundo Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 116):
As tentativas de takeover repentino, muitas vezes (mas nem sem-
pre),[Link]
de emprestar fundos para adquirir uma empresa conhecida como
buyout alavancado (LBO). Quando um takeover fnanciado
dessamaneira,aempresafcasobrecarregadacompesadasdvidas,
que devem ser pagas ou por fundos gerados por suas operaes ou
pela venda dos ativos da empresa, como subsidirias ou divises de
produtos.
Novas formas organizacionais 4.U3
As grandes e sucessivas mudanas que esto ocorrendo no mundo empre-
sarial esto impactando nas organizaes. Elas necessitam de alterar suas
formasorganizacionais,suasestruturas,poisasnovasestratgiasexigem
organizaes mais orgnicas e proativas.
Competncias essenciais
Para Bateman e Snell (1998, p. 264), competncia essencial :

acapacidadeoconhecimento,apercia,aexperinciasubjacente
habilidade de uma empresa ser lder no fornecimento de uma gama
de produtos e servios especfcos.. uma competncia essencial va-
loriza os clientes, torna os produtos da empresa diferentes dos con-
correntes (e melhores que os deles) e pode ser utilizada na criao de
novos produtos. Pode-se pensar em competncias centrais como as
razes da competitividade e nos produtos como seus frutos.
Organizao em rede
Uma organizao em rede, segundo Miles e Snow (1986 apud Ba-
teman e Snell, 1998, p. 265), um conjunto de empresas independentes
que, em sua maioria, desempenham cada uma, uma nica funo. uma
rededeinter-relaesentrediversasempresas,podendoserarranjosfex-
veis e s vezes temporrios. A competncia distintiva, ou seja, cada em-
presapossuiebuscaasua.Afgura25ilustraestaformaorganizacional.
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Figura 25 Organizao em rede
Distribuidores Produtores
Intermedirios
Clientes
Fornecedores
Proje-tistas
Alianas estratgicas
As alianas estratgicas so, segundo Morh e Spekman (1992 apud
Wright, Kroll e Parnell, 2000, p. 145), parcerias em que duas ou mais em-
presasrealizamumprojetoespecfcooucooperamemdeterminadareade
negcio. As empresas que fazem a aliana partilham os custos, os riscos e
osbenefciosdeexplorarearriscarnovasoportunidadesdenegcios.
Esta forma organizacional permite s empresas a entrada em novos
mercados, alm da reduo dos custos de fabricao.
Organizao de aprendizagem
Estarfrentedaconcorrnciapodeexigirdasempresasnovasma-
neiras de agir, mais mudanas a serem realizadas e aprendizado contnuo.
Surge, assim, o conceito de organizao de aprendizagem. Para Garvin
(1993 apud Bateman e Snell, 1998, p. 266), a organizao de aprendiza-
gem uma organizao que tem a habilidade de criar, adquirir e trans-
ferirconhecimentoedemodifcarseucomportamentopararefetirnovos
conhecimentos e insights.
umideal,paraoqualasorganizaesdevemevoluir,afmdese-
remcapazesderespondersvriaspressesidentifcadas(EASTERBY-
SMITH;BURGOYNE;ARAJO,2001,p.172).
Organizao de alto envolvimento
Como o prprio nome diz, esta forma organizacional busca o envol-
vimento de todos dentro da organizao. A alta administrao busca par-
106
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
ticipao de todos os nveis organizacionais, por meio de foras-tarefas,
grupos ou equipes, sempre com o objetivo de participao nas decises.
Organizaes baseadas em equipes
Por ltimo, esta forma de organizar uma empresa utiliza-se de equipes in-
terfuncionais de funcionrios com responsabilidade e autoridade nas decises.
Sntese
Voc aprendeu, nesta unidade, que a especializao e a coordenao in-
[Link]
edaspessoasqueexecutamdiferentesatividades,eacoordenaouneasdi-
versas atividades, de modo a convergir para a misso-geral da organizao. Foi
possvel aprender que a autoridade o direito legtimo que algumas pessoas tm
para a tomada de decises e de dizer a outras pessoas o que precisa ser feito.
Vimos que a amplitude de controle refere-se ao nmero de pessoas
que est sob a superviso de outra pessoa ou subordinada a esta, e que de-
legarsignifcaatribuirtarefaseresponsabilidadesaoutraspessoas.
Discutiu-se, tambm, que a maioria das organizaes utiliza diversos ti-
pos de departamentalizao: funcional (pessoas agrupadas em departamentos
de acordo com suas funes e atividades similares),
por produto (a empresa organiza as pessoas de
acordo com um determinado tipo de produto ou
mercado), por cliente (a organizao se estrutu-
ra em unidades ao redor das caractersticas de
seus clientes ou mercados), geogrfca (estru-
turaoemunidadescomlocalizaoprxima
aos seus mercados e clientes), matricial ( uma
departamentalizao composta pelas formas fun-
cional e por produto).
Por ltimo, discutiram-se as formas de
reestruturao: fuso (unio de duas empresas
para formar uma terceira), aquisio (quando
uma empresa adquire outra), takeover (em-
presa compradora faz uma oferta diretamen-
te aos acionistas da empresa-alvo) e buyout
alavancado (grupo da prpria empresa compra
a maioria das aes).

Conexo:
Acesse o link a seguir e
veja a estrutura organizacio-
nal do Exrcito Brasileiro.
[Link]
Conheca/[Link].

Conexo:
Leia este artigo da Re-
vista Exame, edio 846, de
06.07.2005: O desafo de lidar
com vrios chefes A adminis-
trao matricial ganha fora nas
multinacionais e tira o sossego
dos executivos.
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Estrutura organizacional e organizao proativa Unidade 4
Reflexo
Ao longo desta unidade, aprendemos conceitos como especializao, dife-
renciao, coordenao e integrao, que so fundamentais para o enten-
dimento das estruturas das organizaes. Aprendemos tambm o que um
organograma e o processo de delegao. Vimos ainda as vrias formas de
departamentalizar uma organizao, com suas vantagens e desvantagens
tudo isto est relacionado ao primeiro assunto. No segundo assunto desta
unidade, aprendemos o que uma organizao proativa e outras formas
de estruturar uma organizao. Dessa forma, encerramos a segunda fun-
o administrativa.
Leitura recomenUaUa
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E EQUIPES DE TRABALHO:
ESTUDO DA MUDANA ORGANIZACIONAL EM QUATRO
GRANDESEMPRESASINDUSTRIAISnoendereo:
[Link]
Este artigo apresenta uma pesquisa realizada em quatro empresas in-
dustriais sobre as mudanas em sua estrutura organizacional e a forma-
o das equipes de trabalho.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.;SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.2000.
EASTERBY-SMITH,Mark;BURGOYNE,John;[Link]-
zagem organizacional e organizao de aprendizagem: desenvolvi-
mento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.
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MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
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ROBBINS,[Link]: mudanas e perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000.
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5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
WRIGHT,Peter;KROLL,MarkJ.;PARNELL,[Link]
estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,iniciaremosaterceirafunoadministrativa:liderar.
Dentro do tpico liderana, vamos aprender o que liderana e aprofun-
dar o conceito de viso conhecido na unidade que trata de administrao
estratgica. Vamos entender por que o poder se relaciona com a liderana
e as vrias abordagens da liderana. Tambm estudaremos a motivao e
suas vrias teorias.
U
n
i
U
a
U
e

5

U
n
i
U
a
U
e

5

Liderana e motivao
para o desempenho
Processo de ensino-aprendiza-
gem
Nesta unidade, a disciplina tratar da liderana e da
motivao para o desempenho. Nosso objetivo que
vocsejacapazdedefniroconceitodelideranaedes-
crever as principais perspectivas tericas sobre liderana.
Adisciplinaaindatratardedefniroquemotivaoedes-
crever as principais teorias sobre motivao. Os dois assuntos
abordadosiroauxili-losparaatuarcomoumlderemotivaras
pessoas em direo aos objetivos estabelecidos na fase de planeja-
mento.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, voc desenvolver as seguintes competn-
cias:
compreenderoquesoviso,podereliderana;
compreenderalgunscomportamentosquefazemumlderefcaz;
compreenderociclomotivacionaleasprincipaisteoriasdemotivao;
aprendercomocriarumcargomotivador.
Voc se lembra?
Do Bernardinho, tcnico da Seleo Brasileira de Vlei? Ele um l-
der?
Nesta unidade, voc vai aprender: (1) a liderana dentro do processo
administrativo, (2) a diferena entre liderana, gerncia e poder, (3)
as fontes de poder e (4) as abordagens de liderana.

110
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Exposio do contedo
Duas funes administrativas planejamento e organizao foram
estudadas at o momento. Nesta unidade, o assunto volta-se para a tercei-
ra funo administrativa: a direo.
Essa terceira funo administrativa procura dirigir as atividades
das pessoas dentro da organizao ao alcance dos objetivos estabelecidos
anteriormente. Aps terem-se planejado os objetivos organizacionais e
organizado os recursos por meio de estruturao e coordenao interna,
necessita-se da direo. A direo envolve a focalizao nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como moral,
arbitragemdeconfitoseodesenvolvimentodeboasrelaesentreosin-
divduos(CHIAVENATO,1999,p.480).
Afgura26,aseguir,mostra,demaneiraobjetiva,aterceiraativida-
de que um administrador utiliza no processo administrativo.
Figura 26 A direo dentro do processo administrativo
Controle
Planejamento Organizao
Direo
Dirigir os esforos coletivos para
um propsito comum.
Comunicar e negociar com as pes-
soas para obter consenso.
Orientar as pessoas e obter conso-
nncia.
Liderar as pessoas.
Motivar as pessoas.
CHIAVENATO,1999,p.361
Liderana um processo de infuenciar atividades individuais e
grupais em direo ao estabelecimento de meta e sua consecuo (ME-
GGINSON; MOSLEY; PIETRY JR., 1986, p. 338). Lder uma pessoa
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
que procura equilbrio entre as metas organizacionais, as suas metas e as
[Link].
Para a conduo das pessoas em direo aos objetivos organizacio-
nais, um lder precisa ter viso. A viso refere-se a um quadro do futuro
comcomentriosimplcitosouexplcitossobrearazopelaqualaspesso-
as devem lutar para criar esse futuro (KOTTER, 1997, p. 68). A viso
essencial por trs razes:
1. esclarece a direo da transformao;
2. motiva as pessoas a tomar medidas certas;
3. ajuda a coordenar as aes das diversas pessoas.
LUeres e gerentes 5.U
Liderana e gerenciamento so dois sistemas de ao distintos e com-
plementares. Cada um tem sua prpria funo e atividades caractersticas.
Ambossonecessriosparaoxitoemumcontextoempresarialcadavez
maiscomplexoevoltil(KOTTER,1999,p.50).
O gerenciamento um conjunto de processos que podem manter um
complicado sistema de pessoas e tecnologias funcionando satisfato-
riamente. Os aspectos mais importantes do gerenciamento incluem
planejamento, oramento, organizao, recrutamento de pessoal,
controle e soluo de problemas. A liderana um conjunto de pro-
cessos que cria organizaes em primeiro lugar ou as adapta para
modifcar signifcativamente as circunstncias. A liderana defne
como dever ser o futuro, alinha o pessoal a essa viso e as inspira
para a ao, apesar dos obstculos (KOTTER, 1997, p. 26).
As diferenas entre gerenciamento e liderana apontadas por Kotter
(1999) so as seguintes:
Gerenciamentolidacomcomplexidade:colocaordemeconsistncia,
elabora planos e oramentos, organiza e fornece pessoal, controle e
resolve problemas;
Lideranalidacommudana:estabelecedireo,alinhapessoas,exi-
ge motivao e inspirao.
Grifo do autor
112
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Quadro ilustrativo
DEZ OBSERVAES SOBRE COMPORTAMENTO
GERENCIAL
1. Quando os gerentes provocam mudanas bem-sucedidas de al-
guma relevncia nas empresas, geralmente est envolvido um processo
deoitoetapasquelevatempoealtamentecomplexonuncasetratade
algo imediato, do tipo bateu-levou; os oportunistas que pulam etapas ou
seguem a ordem errada raramente concretizam suas aspiraes.
2. Emboraamudanageralmenteenvolvaumprocessocomplexo,de
vrias etapas, independentemente das circunstncias, certas atitudes funda-
mentaistomadasporgerentesefcazescomvistastransformaosempre
variam de um caso para outro, conformando-se s particularidades de cada
[Link],uma
abordagem universal para todo e qualquer caso, pode levar ao desastre.
3. Por diversos motivos, muitas pessoas (mesmo gerentes capazes e
bemintencionados),infuenciadaspelahistriadosculoXXepelascul-
turas das empresas por elas criadas, no raro cometem uma srie de erros
previsveis, tentando instituir mudanas no incrementais relevantes.
4. Liderana diferente de gerenciamento, e a fora bsica por trs
de todas as mudanas bem-sucedidas de alguma relevncia aquela, no
esta. Sem liderana, a probabilidade de ocorrerem erros aumenta muito, e
[Link]-
dentemente de como a mudana seja concebida ou seja, em termos de
novas estratgias, reengenharia, aquisies, reestruturao, programas de
qualidade, replanejamento cultural e assim por diante.
5. Como o ndice de mudana est aumentando, a liderana uma
parte crescente do trabalho gerencial. Pessoas demais em posies de po-
der ainda so incapazes de reconhecer ou admitir essa observao funda-
mental.
6. Cada vez mais os que ocupam cargos gerenciais podem ser con-
siderados pessoas que criam agendas contendo planos (a parte do ge-
renciamento) e vises (a parte da liderana); pessoas que desenvolvem
redes com capacidade de implementao atravs da hierarquia bem
organizada(gerenciamento)edeumaredecomplexaderelacionamen-
tos convergentes (liderana); pessoas que agem por meio do controle
(gerenciamento) e da inspirao (liderana).
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7. Como o gerenciamento tende a trabalhar por meio
de uma hierarquia formal e na liderana no, medida que a mudan-
a vai rompendo fronteiras, criando empresas mais achatadas e terceiri-
zadas e gerando demanda por mais liderana, as tarefas gerenciais inse-
remaspessoasemredesderelacionamentoscadavezmaiscomplexas.
8. Como o trabalho gerencial , cada vez mais, tarefa de liderana,
e como os lderes operam por meio de uma rede complexa de relacio-
namentos dependentes, o trabalho gerencial vem tornando-se cada vez
mais um jogo de dependncia de outros, em vez de apenas poder sobre
os outros.
9. Quando se comea a pensar sobre o trabalho gerencial em ter-
mos de redes e dependncia, no s hierarquia e autoridade formal,
gera-se todo tipode implicaesinteressantes. Ideias que tradicional-
mente teriam soado estranhas ou despropositadas como gerenciar
seuchefe,porexemploderepenteganhamvulto.
10. O que um gerente/lder faz a cada minuto, a cada hora, raras
vezes se enquadra em qualquer esteretipo de gerente, lder heroico ou
executivofatoquepodecausarumaconfusoconsidervelnosque
se encontram em posies gerenciais, especialmente os iniciantes. O
comportamento observvel dirio, no entanto, torna-se compreensvel
se levamos em considerao as vrias tarefas (incluindo liderana e
gerenciamento), a difculdade do trabalho (incluindo manuteno e
mudana) e a rede de relacionamentos (que ultrapassa em muito a hie-
rarquia formal) presentes nesse territrio.
KOTTER, 2000
LiUerana, autoriUaUe formal e consentimento 5.2
Um ponto que merece ser esclarecido neste momento que liderana e
autoridade formal so coisas distintas. Dentro do organograma, existe
uma hierarquia de comando em que cada gerente, supervisor ou outro car-
go qualquer regido por normas. Este cargo ou esta posio empresta a
seu ocupante o direito de tomar decises e de se fazer obedecido, durante
um perodo, chamado mandato, e dentro de uma jurisdio defnida por
algumcritriodedivisodotrabalho(MAXIMIANO,2005,p.283).Um
chefe tem o poder formal sobre seus funcionrios; j o lder tem liderana
informal sobre os mesmos funcionrios.A fgura 27 ilustra, de maneira
resumida, as diferenas entre a liderana e a autoridade formal.
114
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Neste mo-
mento, vale a pena
ressaltar que a liderana e o
poder caminham juntos, pois ambos
procuram exercer infuncia sobre outras
pessoas com o intuito de elas alcanarem
os objetivos organizacionais.
Figura 27 Diferenas entre autoridade formal e liderana
AUTORIDADE FORMAL LIDERANA
Fundamenta-se em leis aceitas de
comum acordo, que criam fguras de
autoridade dotadas do poder de co-
mando.
Fundamenta-se na crena dos segui-
dores a respeito das qualidades do l-
der e de ser interesse em segui-lo.
O seguidor obedece lei incorporada
nafguradeautoridade,nopessoa
que ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao lder e mis-
so que ele representa.
A lei o instrumento para possibilitar
a convivncia social.
O lder o instrumento para resolver
problemas da comunidade.
A autoridade formal limitada no
tempoenoespaogeogrfco,social
[Link]
a jurisdio da autoridade.
A liderana limitada ao grupo que
acredita no lder ou precisa dele. Os
limitesdalideranadefnemareade
infunciadolder.
A autoridade formal temporria para
a pessoa que desempenha o papel de
fguradeautoridade.
A liderana tem a durao da utilidade
do lder para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de
forar a obedincia das regras aceitas
para a convivncia.
Os lderes tm o poder representado
pela massa que os segue.
A autoridade formal atributo singu-
lar.
A liderana produto de inmeros fa-
tores. No qualidade pessoal singu-
lar.
Maximiano,2005
A ideia de seguidores de
um lder pressupe consenti-
mento. Um elemento impor-
tanteemqualquerdefnio
de liderana o consenti-
mento dos liderados. S
h liderana quando os
liderados seguem o lder
espontaneamente (MAXI-
MIANO,2005,p.285).
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Fontes Ue poUer 5.3
DeacordocomFrencheRaven(1959apudBatemaneSnell,1998),exis-
tem cinco fontes de poder: (1) legtimo, (2) de recompensa, (3) coercitivo,
(4) de referncia e (5) de competncia.
Poder legtimo
O lder tem o direito institudo em autoridade de dizer aos seus
subordinados o que precisa e o que deve ser feito. Neste tipo de poder,
h relao de obedincia entre o subordinado e o lder. Um funcionrio
pertencenteaonveldeexecuoquandorecebeumapromooetorna-se
um administrador de primeiro nvel, recebendo institucionalmente o direi-
tolegtimodeexercerseupodersobreseussubordinados.
Poder sobre recompensas
O lder com este tipo de poder infuencia as pessoas por meio de
recompensas ou trocas. Neste caso, o lder, por exemplo, pode oferecer
aumento de salrio desde que seu subordinado tenha alcanado um nvel
de desempenho adequado e previamente combinado.
Poder de coero
Este poder tem como base o medo, a punio. O liderado obedece
por medo de ser punido ou de sofrer algumas sanes.
Poder de referncia
Lderes com poder de referncia servem como exemplo para seus
[Link]
mesmo admirados pelos seus subordinados
Poder de competncia
A ltima fonte ou base de poder refere-se competncia. Lderes
com poder de competncia ou de talento possuem determinadas habilida-
des ou conhecimentos que geram em seus liderados um crdito, ou seja,
os liderados acreditam nas habilidades e nos conhecimentos de seu lder e
acreditam que podem obter vantagens dessas competncias.
116
Administrao Geral e Estrutura Organizacional

importante salien-
tar que todas essas teorias
se complementam medida de
avanam. Cada uma delas tem um papel
de entendimento e, ao fnal, possvel
entender de forma plena a conceituao.
AborUagens traUicionais para o entenUimento Ua 5.4
liUerana
Existem trs abordagens tradi-
cionais que se referenciam ao
estudo da liderana: (1) de
traos, (2) comportamental
e (3) situacional.
Traos de liderana
Os tericos da abor-
dagem dos traos foram os
primeiros a procurar explicar
liderana. Acreditavam que os
lderes possuem certos traos ou carac-
tersticas que fazem com que se elevem acima de seus seguidores. [...] O pres-
suposto subjacente aos pesquisadores dos traos parece ter sido que os lderes
nascem lderes, no so feitos Foram realizadas pesquisas com o objetivo de
comparar traos de lderes efetivos e dos lderes no efetivos, porm as pes-
quisas no demonstraram que certos traos podem distinguir os lderes capa-
zesdosincapazes(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRYJR.,1986,p.341).
Embora essas pesquisas no tenham obtido xito na distino, al-
gumas caractersticas de personalidade, de acordo com Yuki (1989 apud
Bateman e Snell, 1998), conseguem distinguir lderes de outras pessoas,
tais como: (1) empenho, (2) motivao de liderana, (3) integridade, (4)
autoconfanae(5)conhecimentodonegcio.
Comportamentos de liderana
Vistoqueaabordagemdostraosnoconseguiuexplicarascausas
da liderana, os pesquisadores resolveram realizar seus estudos em cima
[Link]
queoslderesexecutam,[Link]
dentro da abordagem comportamental. Primeiro, o enfoque sobre os que
os lderes fazem, e no sobre o que so, leva a supor que h uma maneira
melhor de liderar. Segundo, embora alguns traos sejam estveis mui-
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tos j esto conosco quando nascemos o comportamento aprendido
(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRYJR.,1986,p.343).
Trs categorias ou orientaes so subjacentes abordagem com-
portamental,comopodeservisualizadonafgura28.
Figura 28 Orientaes do lder
Orientao do lder
Orientado para tarefa:
Estrutura da tarefa,
interesses por
comportamento em
tarefa e produo
Orientado para o
indivduo: Considerao,
interesse pelas pessoas
e comportamento de
relacionamento
ou ou Combinao
MEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.343
Dentrodaabordagemcomportamental,existeagradedeliderana
de Blake e Mouton e a teoria X e Y de McGregor.
Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a
preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspec-
toscomplementaresenomutuamenteexcludentes.[...]oslderesde-
vemuniressasduaspreocupaesafmdeconseguirresultadosefcazes
daspessoas(CHIAVENATO,1999,p.569).
A grade gerencial de Blake e Mouton apresenta um eixo vertical,
que se refere preocupao com pessoas, e um eixo horizontal, que se
referepreocupaocomproduo.Afgura29ilustraestagrade.
Figura 29 A grade gerencial
Alta
Alta
Baixa
Baixa
P
r
e
o
c
u
p
a

o

c
o
m

a
s

p
e
s
s
o
a
s
Preocupao com a produo
1.9 9.9
1.1 9.1
5.5
CHIAVENATO,1999,p.570
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Observe que, na grade, h 81 possibilidades de pontuaes, porm
cinco pontos ou estilos principais merecem ateno, conforme pode ser
visualizado no quadro 10, a seguir.
Quadro 10 Os estilos principais da grade gerencial
Estilo Signifcado Participao
Fronteiras in-
tergrupais
1.1
Mnima preocu-
pao com a pro-
duo e com as
pessoas
Pouco envolvi-
mento e pouco
comprometimen-
to
Isolamento. Falta
de coordenao
intergrupal
1.9
nfase nas pesso-
as, com mnima
preocupao com
a produo.
Comportamento
superfcial e ef-
mero. Solues
do mnimo deno-
minador comum
Coexistncia pa-
cfca. Grupos
evitam proble-
mas para manter
a harmonia
9.1
nfase na produ-
o, com mnima
preocupao com
as pessoas.
Sem participao
das pessoas
Hostilidade inter-
grupal. Suspeita
e desconfana
mtuas. Atitude
de ganhar/perder
5,5
Estilo do meio-
termo. Atitude de
conseguir alguns
resultados sem
muito esforo
Meio caminho e
acomodao que
deixa todos des-
contentes.
Trgua inquieta.
Transigncia, ra-
teios e acomoda-
o para manter
a paz.
9,9
Estilo de exce-
lncia. nfase na
produo e nfa-
se nas pessoas
Elevada partici-
pao e envolvi-
mento. Compro-
metimento das
pessoas
Comuni caes
abertas e fran-
[Link]
e atitude para o
tratamento cons-
trutivo dos pro-
blemas
CHIAVENATO,1999,p.571
A teoria X e Y de McGregor traz o conceito de que as estrat-
gias de liderana so infuenciadas pelos pressupostos do lder acerca
da natureza humana (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1986,
p. 344).
Os pressupostos da teoria X so:
Ser mdio desgosta o trabalho;
Esse ser evita responsabilidade;
S o controle leva esse ser a produzir lder autocrtico.
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Os pressupostos da teoria Y so:
O trabalho natural para o homem;
Comprometimento enseja autodireo;
Compromisso depende das recompensas.

Segundo Bateman e Snell (1998, p. 345):

Os participantes do Workshop do Caso de Vero em Harvard Bu-
siness School, em julho de 1958, ouviram Douglas McGregor di-
zer que ele desejava nunca ter escrito as duas teorias, j que estas
tinham sido mal entendidas. A maioria dos trabalhadores no se
enquadrava na categoria X ou Y, mas tinha algumas caractersti-
cas de ambas, e o seu comportamento tendia a variar de uma para
outra durante perodos de tempo. Ele disse que tinha a inteno de
escrever a Teoria Z, que era uma combinao destas duas teorias.
Infelizmente,faleceuantesdisso.
Abordagem situacional da liderana
Osestudiososdelideranaverifcaramquenohtraosnemcom-
portamentos que defnem um lder efcaz.A nova abordagem argumenta
queaefcciadalideranavariadesituaoparasituao,ouseja,depen-
dendo da situao, o lder age de determinada forma para aquela situao,
que difere da forma que ele utilizaria em outra situao. O lder deve
primeiro analisar a situao e depois decidir o que fazer. Em outras pala-
vras, olhar antes de liderar (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 343).
Duas teorias sero abordadas na abordagem situacional: (1) teoria
caminho-objetivo de Robert House e (2) liderana situacional de Hersey
e Blanchard.
House (1971 apud Bateman e Snell, 1998, p. 344) argumenta que
a teoria caminho-objetivo tem nome devido a sua preocupao com o
modo em que os lderes infuenciam as percepes de seus seguidores
acerca de seus objetivos de trabalho e com os caminhos que seguem em
sua realizao. Dois fatores situacionais determinam os tipos adequados
de comportamentos que um lder deve adotar: (1) as caractersticas pesso-
aisdosseguidorese(2)aspresseseexignciasambientais.Afgura30
ilustra de maneira objetiva esta teoria.
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Figura 30 A estrutura caminho-objetivo
Caractersticas
dos seguidores
Fatores
ambientais
determinam levando a
Objetivos e
desempenho
dos seguidores
Adequao dos
comportamentos
1. diretivo
2. de apoio
3. participativo
4. de realizao
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 345
Os seguidores que acreditam ser muito habilidosos e capazes po-
dem se ressentir de um administrador que supervisione demais, cujas
orientaes sero vistas como contraproducentes, em vez de recompen-
sadoras. [...] Os seguidores que se sentem menos habilidosas podem
preferir um administrador mais direcionador e que [...] ir permitir que
realizem suas tarefas de modo apropriado e que ganhem as recompensas
oferecidas pela organizao (STONER; FREEMAN, 1985, p. 354).
Com relao aos fatores ambientais, um deles a natureza das tare-
fas executadas pelos seguidores. Um estilo extremamente direcionador
pode parecer redundante ou at mesmo insultante para uma tarefa alta-
mente estruturada. Em contrapartida, se uma tarefa desagradvel, a
considerao por parte do administrador pode aumentar a satisfao e a
motivao do subordinado (STONER; FREEMAN, 1985, p. 354).
A prxima teoria, liderana situacional de Paul Hersey e Kenneth
Blanchard, tambm denominada de teoria do ciclo de vida, admite que,
segundo Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986|, p. 360), as estratgias e
comportamento de um lder devem ser situacionais, com base principal-
mente na maturidade ou imaturidade dos seguidores. [...] Maturidade
a capacidade que as pessoas ou os grupos tm de estabelece metas
elevadas, mas factveis, e sua disposio e capacidade para assumir a res-
ponsabilidade. Estas variveis de maturidade, resultantes da educao e/
ouexperincia,devemserconsideradassomenteemrelaotarefaespe-
cfcaaserrealizada.
Observeque,nafgura6,existemdoiseixos:oeixohorizontal,de-
nominadodecomportamentodetarefa,eoeixovertical,denominadode
comportamento de relacionamento, alm de quatro fases, como se fosse
um ciclo de vida.
O comportamento de tarefa a extenso em que os lderes tm
probabilidade de organizar e defnir os papis de seus seguidores, a fm
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deexplicarqueatividadescadaumtemdedesempenharequando,onde,
ecomoastarefasdevemserrealizadas(MEGGINSON;MOSLEY;PIE-
TRIJR.,1986,p.360).
O comportamento de relacionamento, segundo Megginson, Mosley
e Pietri Jr. (1986, p. 360), trata dos relacionamentos pessoais do lder
com indivduos ou membros de seu grupo. Envolve a quantidade de apoio
dadopeloldereaextensoemqueesteseempenhaemcomunicaoin-
terpessoal e comportamento facilitador.
Observeque,nafaseum,osubordinadopossuibaixamaturidade
a maturidade aumenta da direita para a esquerda , da o lder aplica um
altocomportamentodetarefaebaixocomportamentoderelacionamento.
medida que o subordinado vai adquirindo maturidade, o lder vai pas-
sando pelas fases dois e trs, at chegar fase quatro, que caracteriza o su-
bordinadocomaltamaturidadeeolderaplicandobaixocomportamento
tanto de tarefa quanto de relacionamento.
Figura 31 Teoria situacional da liderana
Alto relacionamento e
baixa tarefa
Fase 3
Baixo
Comportamento
de tarefa
Alto
Alto
Baixo
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m
e
n
t
o
Alta tarefa e
alto relacionamento
Fase 2
Baixo relacionamento
e Baixa tarefa
Fase 4
Alta tarefa e
baixo relacionamento
Fase 1
Maturidade do subordinado
Substitutos Ua liUerana 5.5
Segundo Sobral e Peci (2008, p. 224), o conceito de substitutos de lide-
rana sugere que as variveis situacionais possam ser to poderosas que
substituem ou neutralizam a necessidade de liderana. Esses substitutos
podem ser relativos s caractersticas dos seguidores, tarefa ou organi-
zao. [...] Os substitutos da liderana so uma abordagem prtica que
temcomoobjetivoajudarosadministradoresadefnirquaissooscom-
portamentosdelideranamaisefcazesemcadasituao.
122
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
O quadro 11, a seguir, ilustra essa teoria.
Quadro 11 Substitutos de liderana
Variveis situacionais
Liderana
orientada para
as pessoas
Liderana
orientada
para a tarefa
Caractersticas
dos seguidores
Profssionalismo
Experincia
Competncia
Substitui
Nenhum efeito
Nenhum efeito
Substitui
Substitui
Tarefa
Estruturaodatarefa
Feedbackautomtico
Satisfaointrnseca
Nenhum efeito
Nenhum efeito
Substitui
Substitui
Substitui
Nenhum efeito
Organizao
Coesodogrupo
Formalizao
Separaofsica
Substitui
Nenhum efeito
Neutraliza
Substitui
Substitui
Neutraliza
SOBRALePECI(2008)
Como os lUeres molUam a cultura 5.6
De acordo com Schein (1985 apud Bergamini e Coda, 1997, p. 272), os
lderestmomaiorpotencialparacorporifcarereforaraspectosdacul-
tura segundo cinco mecanismos principais. Os cinco mecanismos esto
ilustrados no quadro 12, a seguir.
Quadro 12 Como os lderes moldam a cultura
1. Ateno
Os lderes comunicam suas prioridades, valores e pre-
ocupaes por meio da escolha que fazem a respeito
do que perguntar, medir, comentar, elogiar e criticar.
Muito dessa comunicao ocorre durante atividades
de monitorao e planejamento, tais como planejar
reunies, reunies de reviso e acompanhamento e
[Link]
por parte do lder tm um efeito especialmente for-
te na comunicao de valores e preocupaes. Um
exemploolderquerepreendeosubordinadopor
no saber aquilo que est em sua rea. No respon-
der a alguma coisa tambm possui uma mensagem,
principalmente de que o assunto no importante.
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2. Reaes s crises
Ascrisessosignifcativasporqueoambienteemo-
cional aumenta o potencial de aprender sobre valo-
res e pressupostos. Por exemplo, uma organizao
que enfrentou queda drstica nas vendas evitou de-
misses pelo fato de fazer com que todos os empre-
gados (incluindo os gerentes) trabalhassem menos
horas e tivessem uma reduo nos salrios, ao mes-
mo tempo em que comunicava forte preocupao
em preservar os empregos dos seus funcionrios.
3. Modelagem de
papel
Oslderespodemcomunicarvaloreseexpectativas
por meio das prprias aes, especialmente aquelas
que demonstram particular lealdade, autossacrifcio
e trabalho acima da obrigao. Um lder que institui
a poltica ou procedimento, mas falha em observ--
los, est comunicando uma mensagem de que aquilo
no realmente importante ou necessrio.
4. Alocao de recom-
pensas
Critrios usados como base para a alocao de re-
compensas, tais como aumento de salrio ou promo-
o, comunicam aquilo que valorizado pelo lder e
pela organizao. O reconhecimento formal em ce-
rimnias ou o elogio informal tambm comunicam
as preocupaes e as prioridades do lder. O no re-
conhecimento de contribuies e realizaes sugere
que estas no so importantes. Finalmente, a con-
cesso de smbolos de status indica a importncia
relativa de alguns membros comparados a outros.
claro que as diferenas de status so contrrias a
valores menos discriminativos. Em comparao
maioria das companhias americanas, as empresas
japonesas usam bem menos smbolos de status e
privilgios, tais como salas de refeio especiais e
vagas no estacionamento.
5. Critrios para sele-
o e demisso
Lderespodeminfuenciaraculturarecrutandopes-
soas que tm valores, habilidades ou traos particu-
lares, bem como promovendo-as para posies de
autoridade. Candidatos indesejveis podem ser eli-
minados por meio de procedimentos formais e infor-
mais de seleo, alm de existirem procedimentos
para aumentar a autosseleo, tais como fornecer
aos candidatos informaes realistas a respeito dos
critrios e requisitos para o sucesso dentro da orga-
nizao. Os critrios e os procedimentos usados para
expelir ou demitir membros de uma organizao
tambmdeixamclarososvaloreseaspreocupaes
do lder.
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Quadro ilustrativo
LDERES EFICAZES SABEM COMO DELINEAR QUES-
TES VERDADEIRAMENTE IMPORTANTES
O discurso em que Martin Luther King Jr. proferiu a famosa frase
Eu tenho um sonho moldou em grande parte o movimento dos direitos
civis. Suas palavras criaram imagens de como seria um pas onde o pre-
conceitoracialnomaisexistisse,ouseja,Kingdelineou o movimento
dos direitos civis de maneira que outras pessoas pudessem visualizar o
modo como ele o tinha visto.
O delineamento uma maneira de utilizar linguagem para geren-
[Link]
eventos so vistos e entendidos. Ele envolve a seleo e o destaque de um
oumaisaspectosdeumassunto,enquantoexcluiosoutros.
O delineamento anlogo ao que faz um fotgrafo. O mundo
[Link]
suacmeraefocaumpontoespecfco,eledelineia(enquadra)suafoto.
Outros ento veem o que ele queria que eles vissem. Eles veem o ponto de
[Link]
uma questo. Eles selecionam quais aspectos ou partes do tema gostariam
queosoutrosfocassemequaisgostariamdeverexcludos.
Lderes polticos vivem ou morrem em termos de suas habilidades
para delinear problemas e a imagem de seus oponentes. Em uma era de
guerras de linguagem, a vitria poltica geralmente daqueles que ganham
[Link],porexemplo,falasobre
bolsas escolares de oportunidade em lugar do conceito impopular de va-
les escolares e procura repelir o conceito de imposto de transmisso causa
mortis, dando preferncia a imposto estadual. E quando ele props um
corte de impostos da ordem de US$ 1,6 trilho, denominou-o de um reem-
[Link]
reduonosimpostosquebenefciaesmagadoramenteosricos.
Noambientecaticoecomplexoemquegrandepartedoslderes
trabalha normalmente uma boa dose de manobras em relao aos fatos,
o que real geralmente o que o lder diz que real. O que importante
o que ele seleciona para dizer que importante. Lderes podem utilizar a
linguagemparainfuenciaraspercepesdosseguidoresemrelao
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aomundo,osignifcadodeeventos,crenassobrecausaseefei-
[Link],aefcciadeumlderfortemente
infuenciadapelasuahabilidadededelinearquestes.
Odelineamentoinfuenciaaefcciadalideranadevriasma-
neiras. Ele molda em grande parte o processo de deciso de tal modo
que determina os problemas que necessitam de ateno, as causas atri-
budas aos problemas e as eventuais opes para a sua resoluo. O de-
lineamentoaindaaumentaoxitodeumlderemimplementarmetase
conseguir a concordncia das pessoas, pois, quando os delineamentos
corretos esto implementados, segue-se um comportamento adequado.
Alm disso, ele fundamental para uma liderana efcaz em
umcontextoglobal,porqueoslderesdevemdelinearosproblemasde
maneiras comuns para evitar problemas culturais. Finalmente, lgico,
ele um elemento vital para a liderana visionria. Vises comparti-
lhadas so conseguidas graas a um delineamento comum.
H cinco recursos de linguagem que podem ajud-lo no deline-
amento de questes metforas, jarges, contraste, spin e histrias.
As metforasnosauxiliamacompreenderumacoisaemtermos
de outra. Elas funcionam bem quando o padro de comparao enten-
[Link]
de manufatura descreve sua meta de ter nosso processo de produo
operando como um bom relgio suo, ele est utilizando uma met-
fora para ajudar seus funcionrios na visualizao do seu ideal.
Lderes organizacionais gostam de utilizar jarges. Essa uma
linguagem peculiar a uma certa profsso, organizao ou programa
especfco. Ele expressa um signifcado preciso somente queles que
sabem o vernculo. A Bell Atlantic (agora parte da Verizon) utilizou
exerccioscomoquebrarosquadradoseacharosblue chips em
sesses de treinamento de seus funcionrios, e estes novos modos de
[Link]
um gerente diz que este projeto uma responsabilidade blue chip, as
pessoas sabem que ele importante e deve obter prioridade.
Quando os lderes utilizam a tcnica do contraste, eles realam
um tema em termos de seu oposto. Por qu? Pelo fato de, s vezes, ser
menos problemtico dizer o que um objeto no do que dizer o que
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
[Link]
fcadesapontadocomafaltadepreocupaodeseusfuncionriosem
manter os custos baixos, ele constantemente censura-os com a frase:
ns no somos a Microsoft. A mensagem que ele est querendo
transmitir a de que sua empresa no tem os recursos fnanceiros da
gigante do software, e que eles precisam reduzir os custos.
Polticos presidenciveis criaram um novo temo spin. Aque-
les que praticam essa arte so denominados de spin doctors. O objetivo
dessa tcnica projetar seu tema sob uma luz positiva ou negativa.
Bons lderes nessa tcnica conseguem que as demais pessoas interpre-
tem seus interesses em termos positivos e os interesses opostos em ter-
mos negativos. Eles enfatizam seus pontos fortes e os pontos fracos de
[Link]-
can Airlines anunciaram planos de cooperao nas rotas entre os EUA
eoReinoUnido,elesfzeramumspin positivo, promovendo os bene-
[Link],principalexecutivoda
Virgin Airlines, um concorrente direto nessas rotas, respondeu com um
spin negativo realando as implicaes monopolistas e os resultados
desvantajosos para os consumidores.
Finalmente, lderes utilizam histrias para estruturar questes
[Link]
na 3M prosseguem narrando a histria de como os blocos de Post-it
foram descobertos, eles lembram s pessoas a importncia que a em-
presa coloca em criatividade e no talento natural de fazer descobertas
ao acaso no processo de inovao.
ROBBINS,2003

Conexo:
Acesse o link a seguir e
leia o artigo sobre o tcnico
da Seleo Brasileira de Vlei.
[Link]
edicoes/215/[Link].

Conexo:
Acesse o link a seguir e
veja os 12 maiores atributos da
liderana.
[Link]
htm.
Leia o livro: KOTTER, John P.
Afnal, o que fazem os lderes.
Rio de Janeiro: Campus,
2000.
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Avaliando-se
Aseguirvocencontracincofchasdeavaliao,correspondentesa
algumas competncias de liderana, retiradas do livro Liderana empre-
sarial, de Luiz Francisco Gracioso.
Paracadacompetncia,existeumasriedefatoresaserempontu-
ados em uma graduao que vai de 1 a 6. Preencha as colunas de forma
crtica. Em seguida, pea para pessoas prximas a voc efetuarem uma
avaliao de como elas o veem em cada competncia. Dessa forma, voc
poder efetuar uma comparao de como se v e de como outras pessoas
veem sua competncia em liderar.
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Agoranossoprximoassuntomotivao.
Quadro ilustrativo
Foi Sigmund Freud quem primeiro descreveu a nature-
za intrnseca na motivao dentro do contexto das necessidades
humanas. Freud descreveu uma necessidade como um estmulo que
ataca no de fora, mas de dentro do organismo. A necessidade nunca
atua como um impacto momentneo, mas como uma fora persistente.
Qualquer luta contra ela intil. A satisfao aquilo que pe de lado
a necessidade. A satisfao a consequncia de uma alterao adequa-
da da fonte interior de estimulao. O mpeto para o comportamento
a fora (intensidade ou tenso) ou a demanda de energia que a necessi-
dade representa. O objetivo da necessidade assegurar satisfao, mas
o intelecto (e no a necessidade) que garante a direo. A necessidade
fornece apenas a energia para o comportamento. Aquilo que oferece sa-
tisfao no se acha originariamente ligado necessidade, tornando-se
aelaassociadopelofatodeseridentifcado,nestecasocomoparticu-
larmente adequado para prover a satisfao. A fonte de uma necessida-
de o processo somtico interno do corpo do qual resulta um estmulo,
representado na vida mental como uma necessidade.
Tanto Douglas McGregor como Abraham Maslow tentaram
dizer aos profssionais de administrao que as necessidades so os
nicos e verdadeiros motivadores. Reconhecendo a natureza intrnseca
das necessidades, McGregor explicitamente afrma que a motivao
no vem da administrao, mas do interior do indivduo, e, como con-
sequncia, das necessidades intrnsecas. Maslow e McGregor tambm
disseram que uma necessidade satisfeita no mais um motivador do
comportamento.
AsimplicaesdealgumasafrmativasfeitasporFreu,Maslow
e McGregor tm sido ignoradas ou mal compreendidas. Estes pesqui-
sadores querem essencialmente dizer que:
a) a motivao a consequncia de necessidades no satisfei-
tas;
b) somente as necessidades so os motivadores do comporta-
mento;
c) as necessidades so intrnsecas ao indivduo;
134
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
d) a administrao no pode colocar motivao nos indivduos;
e) a administrao no pode colocar necessidades nos indivduos;
f) os administradores no podem motivar;
g) os administradores no podem satisfazer ou contrassatisfazer
as necessidades humanas.
BERGAMINIeCODA,1997
Esse assunto relaciona-se ao estudo da motivao, por meio de sua
defnio e das principais teorias motivacionais. um estudo de impor-
tnciasignifcativaparaumgerente,jquelidadiariamentecomsubordi-
nados, visando a conduzi-los ao alcance dos objetivos organizacionais.
Certo(2003,p.345)defnemotivaocomoumconjuntopsicol-
gico (estado interno) de motivos e causas que faz com que o indivduo se
porte de modo que assegure a realizao de alguma meta. [...] A motiva-
[Link]
melhor um gerente entender o comportamento dos membros de uma
organizao,maiscapazeleserdeinfuenciaressecomportamentopara
torn-lo mais consistente com a realizao das metas organizacionais.
A palavra motivao usada com diferentes signifcados. Pode-se
falar em motivao para estudar, ganhar dinheiro, viajar e at mesmo
para no fazer nada. A palavra motivao indica as causas ou motivos
que produzem determinado comportamento, seja ele qual for. [...] A
motivao especfca. Uma pessoa motivada para trabalhar pode
no ter motivao para estudar ou vice-versa. No h um estado geral
de motivao que leve uma pessoa a sempre ter disposio para tudo.
Nocampodaadministrao,pessoamotivadausualmentesignifca
algum que demonstra alto grau de disposio para realizar uma
tarefa ou atividade de qualquer natureza. No entanto, as pessoas
tambm se motivam para fazer coisas que vo na direo oposta
desejada pela empresa, como greves, sabotagens, roubo de merca-
dorias ou invases de fbricas que demitem funcionrios. Por causa
disso, o estudo da motivao para o trabalho desperta grande inte-
resse entre administradores e pesquisadores, dada a importncia de
entender e se possvel manejar o estado de disposio para realizar
tarefas(MAXIMIANO,2005,p.256).
135
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Os administradores tm o desafo de motivar as pessoas; faz-las
decididas, confantes e comprometidas intimamente a alcanar os obje-
tivos propostos; energiz-las e estimul-las o sufciente para que sejam
bem-sucedidasatravsdoseutrabalhonaorganizao(CHIAVENATO,
1999, p. 591).
Mitchell(1997apudRobbins,2002,p.151)defnemotivaocomo
o processo responsvel pela intensidade, pela direo e pela persistncia
dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Desta defnio, importante ressaltar trs elementos-chave: (1)
intensidade, (2) direo e (3) persistncia. A intensidade tem relao
quantidade de esforo que uma pessoa utiliza e deve ser conduzida numa
direo de modo a benefciar a organizao. Por ltimo, a persistncia
refere-se a uma medida de quanto tempo a pessoa consegue manter deter-
minado esforo.
Observequeafgura32iniciacomumanecessidadenosatisfeita,
ou seja, surge uma carncia interna na pessoa, tal como fome. Quando
esta necessidade no satisfeita, aparece a tenso que estimula determina-
do impulso na pessoa que a leva a buscar a realizao dos objetivos. Caso
os objetivos sejam alcanados, ocorre a reduo da tenso, j que sua ne-
cessidade satisfeita. As pessoas empreendem esforos de modo a reduzir
essatensoeesperamalcanaralgo(CHIAVENATO,1999).
Figura 32 O ciclo motivacional
Retroao
Necessidade
no
satisfeita
(carncia)
Tenso Impulso
Comporta-
mento
dirigido
para a meta
Satisfao
da
necessidade
Recompensas
intrnsecas ou
extrnsecas
Reduo
da tenso
CHIAVENATO,1999,p.593
As diversas teorias sobre motivao estudadas durante as ltimas
dcadassoclassifcadasemduasabordagensbsicas:(1)teoriasdecon-
tedo e (2) teorias de processo. As primeiras relacionam-se s caracters-
ticas internas das pessoas, com aquilo que est dentro de um indivduo
ou do ambiente que o envolve e que energiza ou sustenta o seu comporta-
136
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
mento. J as teorias de processo segunda abordagem tratam do modo
como as pessoas so motivadas, proporcionam uma compreenso dos
processos cognitivosou depensamentodas pessoas e queinfuenciam o
seucomportamento(CHIAVENATO,1999,p.593-594).
Afgura33ilustraosdoisgrupossobreasteoriasmotivacionais.
Figura 33 Classifcao das teorias sobre motivao
TEORIAS
SOBRE A
MOTIVAO
TEORIAS DE
PROCESSO
Procuram explicar como
funciona a motivao
TEORIAS DE CONTEDO
Procuram explicar
quais fatores motivam
as pessoas
1. Modelo do comportamento
2. Teoria da expectativa
3. Behaviorismo
4. Teoria da equidade
1. Teorias clssicas
2. Teorias das necessidades
3. Frustrao
4. Teoria dos dois fatores
Maximiano,2005
Teorias Ue conteUo Ua motivao 5.7
Hierarquia de necessidades de Maslow
Maslow colocou as necessidades humanas em uma pirmide de-
nominadahierarquiadenecessidades,quepodeservisualizadanafgura
40. Para Maslow, medida que uma pessoa satisfaz suas necessidades
de nvel inferior, em seguida ela busca atender s necessidades do nvel
[Link],umapessoasbuscaratendersnecessidadesde
segurana quando suas necessidades fsiolgicas estiverem satisfeitas, e
assim por diante.
Figura 34 Hierarquia de necessidades de Maslow
Necessidades de auto-realizao
Necessidades de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
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Maslow
nasceu em 1 de
abril de 1908 e faleceu em 8
de junho de 1970.
Segundo a Wikipedia, embora a teoria
de Maslow tenha sido considerada uma
melhoria em face das anteriores teorias da
personalidade e da motivao, ela tem seus
detratores. A principal delas que possvel
uma pessoa estar autorrealizada, contudo
no conseguir uma total satisfao de
suas necessidade fsiolgicas.
Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
De que forma um adminis-
trador pode utilizar a teoria de
Maslow numa organizao?
O quadro 13 responde a
esta pergunta, apresentan-
do a hierarquia de Maslow
na teoria e na prtica.
importante que o adminis-
trador compreenda em que
ponto da pirmide um fun-
cionrio se encontra, para ento
aplic-la de acordo.
Quadro 13 Hierarquia de necessidades de Maslow, em teoria e
aplicada motivao gerencial
Hierarquia de
necessidades
Tericas Aplicadas
De autocumpri-
mento e autorre-
alizao
Consecuo do poten-
cial, autodesenvolvi-
mento, crescimento
Completaratribuiesdesafa-
doras, fazer trabalho criativo,
desenvolver habilidades.
Do ego e estima
Status, autoconfana,
pagamento, apreo, re-
conhecimento
Poder, ego, ttulos, smbolos
de status, reconhecimento, elo-
gios, agrados, prmios, pro-
moo
Sociais e de par-
ticipao
Associao, aceitao,
amor, amizade, senti-
mento de grupo
Grupos de trabalho formais e
informais, clubes vitalcios,
atividades patrocinadas pela
empresa
De segurana e
previdncia
Proteo e estabilidade
Desenvolvimento do emprega-
do, condies seguras de tra-
balho, planos de Antiguidade,
sindicato, planos de economia
e poupana, indenizao por
demisso, direito a penso,
planos de seguro (de vida, hos-
pitalizao, dentrio), sistema
dequeixasformal
Fisiolgicas e
biolgicas
Respirao, alimenta-
o, bebida, eliminao,
sexo
Pagamento, frias, feriados,
perodos de descanso durante
o trabalho, interrupes para
almoo, toaletes, ar limpo para
respirar, gua para beber
MEGGINSON;MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.314
138
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Teoria ERG
Outra teoria sobre as necessidades humanas foi desenvolvida por
[Link],
segundo Chiavenato (1999, p. 598):
1. Reduo das cinco necessidades de Maslow para trs ne-
cessidadesessenciais:existncia(E=existence),relacionamento
(R = relatedness) e crescimento (G = growth).As necessidades
deexistnciacompreendemasnecessidadesdebemestarfsico,
fsiolgicas e de [Link] necessidades de relacionamento
compreendem as necessidades de relaes interpessoais, sociais
e os componentesexternos de [Link] ltimo,as necessida-
des de crecimento incluem as necessidades de desenvolvimento
e desejo de crescimento, competncia pessoal e os componentes
intrnsecos da necessidade de estima.
2. Enquanto a teoria de Maslow argumenta que uma pessoa
somente busca as necessidades de nvel superior quando as ne-
cessidades do nvel inferior esto satisfeitas, a teoria de Alder-
fer argumenta que determinada necessidade inferior poder ser
ativada desde que uma necessidade de nvel superior no esteja
satisfeita;
3. Enquanto a teoria de Maslow argumenta que uma pessoa
tem foco em necessidades, uma de cada vez, a teoria de Alderfer
argumenta que uma pessoa pode ter foco em vrias necessidades
simultaneamente.
Necessidades de McClelland
McClelland (1961 apud Bateman e Snell, 1998) tambm desenvol-
veu uma teoria focando as necessidades bsicas que orientam as pesso-
[Link]:(1)derealizao,(2)deafliaoe(3)de
poder.
Necessidade de realizao: orientada fortemente para a realizao e
por obsesso pelo sucesso e pelo alcance de metas;
Necessidadedeafliao:orientaoparaorelacionamento,pelode-
sejo de ser estimado pelas pessoas, focando menos em altos nveis de
desempenho;
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.
1
Para faci-
litar o entendimento
da Teoria de McClelland,
pense na escovao dos dentes.
Escovar os dentes todos os dias no
acaba com uma possvel crie, porm ajuda
na preveno de novas cries.
Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Necessidade de poder: est orientado pelo desejo de poder e autorida-
de e de controle sobre as pessoas.
Chiavenato (1999, p. 599) argumenta que essas trs necessidades:
so aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das
experincias de cada pessoa. Como as necessidades so aprendi-
das, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais
frequncia. Como resultante desse processo de aprendizagem, as
pessoas desenvolvem padres nicos de necessidades que afetam
seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o adminis-
trador localize a presena dessas necessidades em si mesmo e nos
subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os
perfsdenecessidadeslocalizados.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Herzberg desenvolveu uma te-
oria de motivao denominada
teoria dos fatores higinicos e
motivacionais ou teoria da
higiene-motivao (CHIA-
VENATO, 1999, p. 595-
596). Os fatores higinicos
esto associados com o
contexto do trabalho, ou
seja, com aqueles aspectos
relacionados com o ambiente
de trabalho. [...] Os fatores
motivacionais esto relacionados
comocontedodotrabalho.Afgura3
ilustra os dois fatores de Herzberg e o envolvimento de cada um. Observe
que os fatores higinicos envolvem condies de trabalho, salrios benef-
cios etc., e os fatores motivacionais envolvem o trabalho em si mesmo, a
realizao pessoal, o reconhecimento etc.
140
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Figura 35 Os fatores higinicos e os fatores motivacionais
Fatores higinicos
(Insatisfacientes)
Contexto do cargo (Como a pessoa
se sente em relao empresa)
Condies de trabalho
Salrios e prmios de produo
Benefcios e servios sociais
Polticas da organizao
Relaescomachefaecolegas
Fatores motivacionais
(Satisfacientes)
Contedo do cargo (Como a pessoa
se sente em relao ao cargo)
O trabalho em si mesmo
Realizao pessoal
Reconhecimento do trabalhos
Progressoprofssional
Responsabilidade
CHIAVENATO,1999,p.596
Afgura36apresentaumacomparaoentreasteoriasdecontedo
da motivao. Fica fcil a visualizao das intersees entre elas.
Figura 36 Comparao das teorias de contedo da motivao
Maslow
Hierarquia de
necessidades
Alderfer
Teoria ERC
McClelland
Teoria das
necessidades
adquiridas
Herzberg
Teoria dos
dois fatores
Auto-realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Crescimento
Relacionamento
Existncia
Realizao
Poder
Poder
Motivacionais/
Satisfacientes
Higinicos/
Insatisfacientes
CHIAVENATO,1999,p.600
Teorias Ue processo Ua motivao 5.8
Teoria do reforo
Thorndyke (1911 apud Chiavenato 1999, p. 603) desenvolveu a teoria
do reforo com base na lei do efeito e argumenta que o comportamento
que proporciona um resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o com-
portamento que proporcionou um resultado desagradvel tende a no se
repetir.
Schermerhorn (1975 apud Chiavenato, 1999, p. 603-604) prope
quatro estratgias fundamentais do comportamento:
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Reforo positivo: utilizado para aumentar a frequncia ou a intensida-
de do comportamento desejvel, relacionando-o com as consequn-
cias agradveis e contingentes sua ocorrncia;
Reforo negativo: utilizado para aumentar a frequncia ou a intensi-
dade do comportamento desejvel, pelo fato de evitar uma consequ-
ncia desagradvel e contingente sua ocorrncia;
Punio: utilizado para diminuir a frequncia ou eliminar um compor-
tamento indesejvel pela aplicao da consequncia desagradvel e
contingente sua ocorrncia;
Extino: utilizado para diminuir a frequncia ou eliminar um com-
portamento indesejvel pela remoo de uma consequncia agradvel
e contingente sua ocorrncia.
Teoria da equidade
Na situao de trabalho, cada empregado faz comparaes entre o
que ele recebe (recompensas que recebe) em relao ao que ele faz (con-
tribuies que d) e compara a sua equao de recompensas/contribuies
comaequaoderecompensas/contribuiodasoutraspessoas(CHIA-
VENTAO, 1999, p. 605). A fgura 37 apresenta a relao recompensa/
contribuio, bem como seus possveis resultados.
Figura 37 A teoria da equidade sobre a motivao
So iguais = equidade (recompensas iguais)
So maiores = inequidade (super-recompensa)
So menores = inequidade (sub-recompensa)
versus
Contribuies
individuais
Recompensas
individuais
Recompensas
dos outros
Contribuies
individuais
CHIAVENATO,1999,p.605
Teoria da expectncia
Vroom (1964 apud Bateman e Snell, 1998, p. 371) desenvolveu a
teoria da expectativa e argumenta que os esforos de trabalho de uma
pessoa levam a algum nvel de desempenho. O desempenho traz ento um
ou mais resultados para a pessoa.
Atendnciaparaagirdeumacertamaneiradependedaforadaex-
pectativa de que a ao possa ser seguida por algum resultado e da atrativida-
dedesseresultadoparaoindivduo(CHIAVENATO,1999,p.606-607).
142
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Criao Ue cargos motivaUores 5.9
Em muitas situaes, um cargo pode trazer a satisfao ou a insatisfao
a um indivduo. Cargos muito rotineiros podem trazer a insatisfao, a
queda da produtividade e o aumento do absentesmo. Trs formas de me-
lhorar a satisfao, a produtividade e diminuir o absentesmo so citadas
por Bateman e Snell (1998).
Rodzio de cargos
uma das formas de eliminar o tdio, trocando de setores periodi-
camente o funcionrio.
Expanso de cargos
a atribuio de um conjunto de tarefas ou atividades a um funcio-
nrio dentro do mesmo cargo.
Enriquecimento de cargos
a atribuio ou o acrscimo de mais responsabilidades a um fun-
cionrio.
MoUelo Ue concepo Ue cargos Ue Hackman 5.U0
e OlUham
Um modelo de concepo de cargos foi desenvolvido por Hackman e Ol-
dahmeseencontrailustradonafgura38.
Figura 38 O modelo de enriquecimento de funo de Hack-
man e Oldham
Principais dimenses
da funo
Estados psicolgios
crticos
Resultados pessoais
e de trabalho
Variedade das
habilidades Identidade
da tarefa Significncia
da tarefa
Autonomia
Feedback
Senso de
importncia
do trabalho
Senso de
responsabilidades
pelo resultado
do trabalho
Conhecimento
dos resultados
das atividades
Alta motivao
interna no trabalho
Desempenho de alta
qualidade no trabalho
Alta satisfao
com o trabalho
Rotatividade e
absentesmo baixos
Intensidade de necessidade
de crescimento do funcionrio
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 369
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Observe que, segundo Bateman e Snell (1998, p. 368):
funes bem concebidas levam a alta motivao, a um desempenho
dealtaqualidadeeabaixosndicesdeabsentesmoerotatividade.
Esses resultados acontecem quando as pessoas experimentam trs
estados psicolgicos crticos: (1) sentem que esto fazendo algo
signifcativoporqueseutrabalhoimportanteparaoutraspessoas;
(2) sentem-se pessoalmente responsveis pelo resultado do traba-
lho; e (3) percebem como desempenharam bem suas tarefas.
Estemodeloapresentacincodimensesessenciais,defnidascomo
segue:
1. Variedade de funes: as atividades de trabalho exigem
diversas habilidades e a empresa permite ao funcionrio a utiliza-
o de suas vrias habilidades;
2. Identidade de tarefa: quando o funcionrio realiza uma
tarefaouumapeadetrabalhointeiraeidentifcvel;
3. Importnciadatarefa:quandoaatividadeexercidapelo
funcionrio tem um impacto substancial na vida de outras pes-
soas;
4. Autonomia: quando o funcionrio tem certo grau de li-
berdade e discernimento sobre suas atividades;
5. Feedback: quando o funcionrio recebe as informaes
acerca de seu trabalho e desempenho de forma direta e clara.
Enfoque comportamental [Link]
claro que uma organizao na atualidade no deixaria de considerar o
lado humano para alcanar desempenhos organizacionais satisfatrios.
Fica evidente que uma organizao deve preocupar-se tanto a parte tc-
nica quanto com a parte humana para o alcance de produtividade e alto
desempenho.
O enfoque comportamental da administrao tem preocupao com
o aumento da produo por meio de uma maior compreenso de como so
as pessoas. de acordo com os tericos dessa abordagem, se os gerentes
compreenderemseusfuncionrioseadaptaremasempresasaeles,oxito
organizacional ser uma consequncia natural (CERTO, 2003, p. 31).
Dentro do enfoque comportamental, a importncia volta-se para o
sistema social.
144
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Os sistemas sociais so formados por pessoas e suas necessidades,
sentimentos e atitudes, bem como por seu comportamento como
[Link]
sobre o desempenho da organizao do que seu sistema tcnico,
formado pelas mquinas, mtodos de trabalho, tecnologia, estrutura
organizacional, normas e procedimentos (MAXIMIANO, 2005, p.
214).
Basicamente, tm-se dois temas de estudo no enfoque comportamen-
tal: (1) as caractersticas distintivas entre as pessoas e o comportamento
coletivo dessas pessoas em grupos, nas organizaes e na sociedade.
As razes do enfoque comportamental que sero estudadas neste
mdulo so:
movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores;
o estudo do fator humano no papel dos gerentes;
psicologia industrial;
dinmica de grupo e liderana;
escola das relaes humanas.
Movimentos pelo bem-estar dos trabalhadores
DuranteaRevoluoIndustrial,ascondiesdetrabalhoeramto
difceis que motivaram pessoas e instituies a buscar formas de melho-
ria. A importncia do ser humano na administrao e a ideia de que este
ser possui necessidades e desejos estavam latentes no trabalho dos pio-
neiros do enfoque tcnico, que tentaram lidar com a questo das atitudes
negativas dos trabalhadores resolvendo o problema dos salrios e dos
mtodosdetrabalho(MAXIMIANO,2005,p.216).Aigrejadeclara-sea
favordaspessoaseopapaLeoXIIIredigiuaEncclicaRerum Novarum.
Afgura45trazalgunsitensdestaencclica.
Figura 39 Alguns pontos da encclica Rerum Novarum
Emsuagrandemaioria,ospobresvivememcondiesmiserveisedegra-
dantes, que eles no merecem.
Depoisqueasvelhasguildasprofssionaisforamdestrudasnosculopas-
sado (XVIII) e nenhuma proteo para os trabalhadores fcou em seu lugar,
eassimqueasinstituiespblicasealegislaodeixaramdeladooensino
religiosotradicional,apresenteera(sculoXIX)deixouostrabalhadores,cada
um por si e sem defesa, merc de empregadores desumanos.
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
Alm disso, o processo de produo, assim como o comrcio, em todas as
reas, fcou sob o poder de uns poucos, de forma que pouqussimas pessoas
imensamente ricas assumissem o domnio de inumerveis trabalhadores sem
posses.
Ocorpodaprticaedoensinodareligio,dequeaIgrejaguardi,consegue
conciliar e unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da socieda-
de para o cumprimento de seus deveres mtuos.
Entreessesdeveres,competeaospobresetrabalhadores:desempenharinte-
gral e conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado;
no estragar a propriedade nem ferir a pessoa do empregador; no recorrer
violncia nem a distrbios; no se associar com homens perigosos que ardilo-
samenteexageramasesperanasefazemgrandespromessas.
Emcontrapartida,competeaosricoseempregadores:ostrabalhadoresno
devemsertratadoscomoescravos;ajustiaexigequeadignidadedesuaper-
sonalidade humana seja respeitada. O trabalho lucrativo no vergonhoso para
o homem, mas motivo de respeito, j que lhe fornece os meios para sustentar
sua vida. Contudo, vergonhoso e desumano tratar as pessoas como coisas que
se usam para lucrar, bem como no lhes dar mais valor do que elas merecem.
Da mesma forma, desejvel que os interesses religiosos e o bem-estar espiri-
tual dos trabalhadores recebem a devida considerao.
Maximiano,2005
O estudo do fator humano no papel dos gerentes
DeacordoBarnard(apudMaximiano,2005,p.218),asorganiza-
es so por natureza essencialmente sistemas cooperativos. As pessoas
cooperam pelo objetivo da organizao, que um sistema de atividades ou
foras de duas ou mais pessoas coordenadas conscientemente. Barnard
via as organizaes como sistemas de atividades dirigidas para metas.
[...] as principais funes da administrao so a formulao de objetivos
e a aquisio dos recursos necessrios para atingi-los (MEGGINSON;
MOSLEY;PIETRIJR.,1986,p.66).
Para se alcanar a cooperao, preciso equilbrio entre os bene-
fcios que a organizao oferece para o indivduo (que Barnard chamou
de inducements) e o esforo que o indivduo d para a organizao (que
Barnard chamou de contributions)(MAXIMIANO,2005,p.218).
Psicologia industrial
A preocupao dos psiclogos pautava-se nos problemas de seleo
e treinamento das pessoas, isto por volta do incio do sculo XX. Cerca
de duas dcadas mais tarde, o campo da psicologia industrial comeou
aexpandir-se,passandoatratardeassuntoscomorelaeshumanas,pro-
cessos de superviso e liderana, comunicao e satisfao no trabalho
146
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
(MAXIMIANO,2005,p.219).Atualmente,otermopsicologiaindustrial
foi substitudo pelo termo comportamento organizacional.
Dinmica de grupo e liderana
Estudos de dinmica de grupo e liderana foram orientados por
Lewin, que buscou verifcar o estilo de liderana sobre o desempenho
do grupo. Separando trs grupos de meninos que foram submetidos a
trs formas de liderana diferentes autoritria, democrtica e liberal ,
descobriu-se que um dos grupos aquele dirigido pelo lder democrtico
preferiu a liderana do lder democrtico (permitia a participao e o de-
bate). SegundoMaximiano (2005),a contribuiode Lewinfoi pioneira
nosestudossobreateoriaeaprticaadministrativa,pormexaminando
mais profundamente sua pesquisa com estilos de lideranas diferentes so-
bre o desempenho dos grupos no foram conclusivas.
Escola das relaes humanas
A abordagem das relaes humanas tem origem no incio da dcada
de 1930 e seu objetivo era entender como os processos psicolgicos e
sociaisinteragemcomasituaodetrabalhoparainfuenciarodesempe-
nho. Relaes humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os
relacionamentos de trabalho informal e a satisfao do trabalhador (BA-
TEMAN; SNELL, 1998, p. 53).
UmexperimentorealizadoporEltonMayoem1932originouaEs-
[Link],denominadodeEstudosde
Hawthorne:

demonstrou que entre os fatores mais importantes para o desem-
penho individual esto as relaes com os colegas e os administra-
dores . [...] o desempenho das pessoas depende muito menos dos
mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfca,
do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais
poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador
em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como sistema social,
no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de
seufuncionamentoedesuaefccia.(MAXIMIANO,2005,p.220).
Afgura46apresentaasconclusesdeEltonMayosobreseuexpe-
rimento.
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Figura 40 Principais concluses de Elton Mayo
Efeito Hawthorne
Aqualidadedotratamentodispensa-
do pela gerncia aos trabalhadores in-
fuenciafortementeseudesempenho.
Bom tratamento por parte da admi-
nistrao, reforando o sentido de
grupo, produz bom desempenho.
O efeito positivo do tratamento da
administrao sobre o desempenho
humanofcouconhecidocomoefeito
Hawthorne,porcausadonomedoex-
perimento.
Lealdade ao grupo
Osistemasocialformadopelosgru-
pos determina o resultado do indiv-
duo, que pode ser mais leal ao grupo
do que administrao.
Algunsgruposnoatingemosnveis
de produo esperados pela adminis-
trao, porque h entre seus membros
umaespciedeacordoquedefneuma
quantidade correta, que menor, a
ser produzida.
OefeitoHawthornenofuncionaem
todos os casos.
Esforo coletivo
Por causa da infuncia do sistema
social sobre o desempenho individu-
al, a administrao deve entender o
comportamento dos grupos e forta-
lecer as relaes com os grupos, em
vez de tratar os indivduos como seres
isolados.
Aresponsabilidadedaadministrao
desenvolver as bases para o trabalho
em equipe, o autogoverno e a coope-
rao.
Conceito de autoridade
Osupervisordeprimeiralinhadeve
ser no um controlador, mas um inter-
medirio entre a administrao supe-
rior e os grupos de trabalho.
Oconceitodeautoridadedevebase-
ar-se no na coero, mas na coopera-
o e na coordenao.
O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o com-
portamento coletivo nas organizaes, ou seja, o entendimento e adminis-
148
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
trao das pessoas como integrantes de grupos de trabalho. A esse tema
central agregaram-se outras ideias que vieram a compor o conjunto dos
temas do enfoque comportamental.
Maximiano,2005
Para efeito ilustrativo e de entendimento do experimento de Ha-
wthorne,aseguirencontra-seorelatodesteexperimento,segundoStoner
e Freeman (1985, p. 31).
O movimento das relaes humanas desenvolveu-se a partir de
uma famosa srie de estudos realizados na Western Eletric Com-
pany, entre 1924 e 1933. em certo momento, eles passaram a ser
conhecidos como os Estudos de Hawthorne, porque a maioria
foi realizada na fbrica Hawthorne, da Western Eletric, perto de
Chicago. Os Estudos de Hawthorne comearam como uma tenta-
tiva de investigar a relao entre o nvel de iluminao no local de
trabalho e a produtividade dos operrios um tipo de questo que
poderia muito bem ter sido levantado por Frederick Taylor e seus
colegas.
Em alguns dos primeiros estudos, os pesquisadores da Western
Eletric dividiram os empregados em grupos de testes, que eram
submetidos a deliberadas mudanas na iluminao, e em grupos
de controle, cuja iluminao permanecia constante durante toda a
[Link]
a iluminao para o grupo de teste, a produtividade tendia a crescer,
apesar de erraticamente. Mas, quando as condies de iluminao
fcavam piores, tambm havia uma tendncia ao aumento de pro-
dutividade no grupo de teste. Para complicar o mistrio, a produo
do grupo de controle tambm cresceu durante os estudos, ainda que
o mesmo no sofresse mudanas na iluminao. Obviamente havia
algo, alm da iluminao, que estava infuenciando o desempenho
dos trabalhadores.
Numnovoconjuntodeexperincias,ospesquisadorescolocaram
um pequeno grupo de operrios numa sala separada e alteraram
algumas variveis: aumentaram os salrios, introduziram perodos
variveis de descanso, reduziram as jornadas diria e semanal. Os
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
pesquisadores que agora atuavam como supervisores, tambm per-
mitiram que os grupos escolhessem seus perodos de descanso e
que tivessem voz ativa em outras mudanas sugeridas. Novamente
os resultados foram ambguos. O desempenho tendia a aumentar
com o tempo, mas tambm subia e caa erraticamente. Durante o
transcorrer desse conjunto de experincias, Elton Mayo (1880-
1949) e alguns colegas de Harvard, inclusive Fritz J. Roethlisber-
ger e William J. Dickson, passaram a participar do projeto.
Nestas e em outras experincias, Mayo e seus colegas concluram
queumacadeiacomplexadeatitudeshaviainterferidonosaumen-
tos de produo. Como haviam sido destacados para receber uma
ateno especial, os grupos de teste e de controle haviam desenvol-
vido um orgulho de grupo, que os motivou a melhorar o desempe-
[Link]
sua motivao. Os pesquisadores concluram que os empregados
trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava
preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam
ateno especial a eles. Esse fenmeno, subsequentemente chama-
do de efeito Hawthorne, permanece bastante controvertido at hoje
em dia. Como o grupo de controle no recebeu nenhum tratamento
especial de superviso nem qualquer melhoria nas condies de
trabalho, e ainda assim melhorou o desempenho, algumas pessoas
(inclusive o prprio Mayo) especularam que o aumento de produti-
vidade no grupo de controle resultou da ateno especial dada pelos
prprios pesquisadores.
Os pesquisadores tambm concluram que os grupos informais o
ambiente social dos empregados tm infuncia positiva sobre a
produtividade. Muitos empregados as Western Eletric achavam seu
trabalho montono e sem sentido, mas as associaes e as amizades
comoscompanheiros,algumasvezesinfuenciadasporumantago-
nismocompartilhadocontraospatres,davamalgumsignifcado
ssuasvidasprofssionaisedecertomodoprotegiam-nosdaadmi-
nistrao. Por esses motivos, a presso do grupo era frequentemente
umainfunciamaisfortenaprodutividadedotrabalhadordoqueas
exignciasdaadministrao.
150
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Quadro ilustrativo
POR QUE MUITOS FUNCIONRIOS NO ESTO MOTI-
VADOS NO TRABALHO NOS DIAS DE HOJE?
Eu geralmente ouo gerentes experientes reclamarem que as
pessoas simplesmente no esto motivadas para trabalhar. Se isso for
verdade, a culpa dos gerentes e das prticas organizacionais, no dos
funcionrios! Quando falta motivao a eles, o problema quase sempre
recai sobre uma das cinco reas: seleo, objetivos ambguos, sistema
de avaliao de desempenho, sistema de premiao da organizao ou
inabilidade do gerente de moldar a percepo do funcionrio sobre os
sistemas de desempenho e premiao.
O melhor modo de entender a motivao dos funcionrios
pensar nela como sendo dependente de trs relacionamentos. Quando
todos os trs relacionamentos so fortes, os funcionrios tendem a ser
motivados. Se qualquer um ou todos esses relacionamentos forem fra-
cos, o desempenho do funcionrio provavelmente sofrer. Apresentarei
esses relacionamentos por meio de perguntas.
Primeiro, os funcionrios realmente acreditam que se eles
se esforarem ao mximo sero reconhecidos pela sua avaliao de
desempenho? Para um grande nmero de funcionrios, a resposta
infelizmente no! Por qu? Os seus nveis de aptido podem ser de-
fcientes, indicando que, no importa o grau de esforo com que eles
tentem, provavelmente no conseguiro grandes desempenhos. Ou, se
o sistema de avaliao da organizao foi projetado para avaliar fatores
no relativos a desempenho, como lealdade, iniciativa ou coragem,
mais esforo no necessariamente resultar em uma melhor avaliao.
Ainda outra possibilidade que o funcionrio, estando correto ou no,
percebe que o chefe desgosta dele. Como resultado, ele espera obter
uma fraca avaliao independentemente de seu nvel de esforo. Esses
exemplos sugerem que uma possvel causa da baixa motivao dos
funcionrios a crena deles de que, no importando o quanto eles tra-
balhem, a probabilidade de obterem uma boa avaliao de desempenho
semprebaixa.
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Segundo, os funcionrios realmente acreditam que, se conse-
guirem uma boa avaliao de desempenho, isso far com que sejam
premiados pela organizao? Muitos funcionrios consideram que h
um fraco relacionamento entre desempenho e premiao no seu traba-
lho. A razo que as organizaes recompensam um grande nmero
decoisasalmdodesempenho,porexemplo,quandodistribudopa-
gamento aos funcionrios com base nos anos de casa ou em atitudes
bajuladoras para com a chefa, os funcionrios tm a propenso de
perceber o relacionamento entre o desempenho e a premiao como
fraco e desmotivador.
E, por ltimo, os prmios que os funcionrios recebem so o
que eles querem? Um funcionrio pode se esforar bastante na espe-
ranadeconseguirumapromoo,masoqueeleobtm,nofnal,um
aumento salarial. Ou um funcionrio deseja ter um cargo mais interes-
santeedesafador,porm,recebesomentealgumaspalavraselogiosas.
Ouumoutrofuncionriofazumesforoextra,esperandosertransferi-
do para o escritrio da companhia em Paris, mas, contrariamente, en-
[Link]-
nalizarmos as premiaes segundo as necessidades individuais de cada
[Link],muitosgerentessolimitadosnotocantes
premiaes que podem distribuir, de forma que se torna difcil para
eles individualiz-las. Alm do mais, muitos gerentes incorretamente
supem que todos os funcionrios desejam a mesma coisa e se esque-
cem dos efeitos motivacionais devidos s premiaes diferenciadas.
Em todos os casos, a motivao dos funcionrios sub-otimizada.
Em resumo, h falta de motivao para um grande nmero de
funcionrios no trabalho porque eles veem um fraco relacionamento
entre seus esforos e o desempenho, entre o desempenho e as premia-
es da organizao e/ou entre os prmios recebidos e os que eles que-
rem de verdade. Se voc quiser funcionrios motivados, ser preciso
fazer o que for necessrio para fortalecer esses relacionamentos.
ROBBINS,2003
152
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Sntese
Nesta unidade, aprendemos que o lder uma pessoa que infuen-
cia outra pessoa ou grupos de pessoas a atingirem os objetivos. Utiliza
cinco fontes de poder: (1) coero com base no medo, na punio , (2)
recompensa com base na troca , (3) legtimo outorgado pela organi-
zao , (4) talento por meio de seu conhecimento e habilidades e (5)
referncia relacionado com a construo de uma carreira tica e conduta
honesta.
Voc aprendeu, tambm, as principais teorias de motivao e com-
preendeu que os administradores precisam motivar seus funcionrios,
desde a sua entrada at a sua permanncia na organizao. Ficou claro
que os administradores precisam facilitar o trabalho de seus funcionrios,
estimulando-os a alcanar altos nveis de desempenho, por meio do es-
tabelecimento de metas desafadoras e motivadoras e recompensando-os
pelo timo desempenho.
Reflexo
Aprendemos,nestaunidade,quealideranaumprocessodeinfuenciar
pessoas na consecuo das metas organizacionais. Ficou evidente que tal
processo ajuda a alcanar as metas que foram estabelecidas no planeja-
mento etapa inicial do processo administrativo. Estudaram-se tambm a
abordagem dos traos, a abordagem comportamental e a abordagem situ-
acional. Na realidade, so abordagens que ajudam a entender realmente o
conceito de liderana. fundamental lembrar que o gerenciamento difere
daliderana,pois,enquantoogerenciamento,porexemplo,cuidadaor-
ganizao das pessoas, a liderana cuida de alinhar e motivar as pessoas.
Aprendemos tambm o que motivao, como o processo motiva-
cional e as diversas teorias motivacionais. Vimos que a motivao uma
das ferramentas que um lder utiliza para que uma pessoa ou um grupo de

Conexo:
Acesse o link a seguir
e leia um artigo sobre como
motivar um funcionrio totalmen-
te desmotivado.
[Link]
br/artigos/como_motivar_um_
funcionario_totalmente_
desmotivado/21569/.

Conexo:
Acesse o link a seguir e
leia matria sobre a hierarquia
de necessidades de Maslow.
[Link]
de_necessidades_de_Maslow.
Leia o livro: LVY-LEBOYER,
Claude. A Crise das Motiva-
es. So Paulo: Atlas,
1994.
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Liderana e motivao para o desempenho Unidade 5
pessoas busque alcanar a(s) meta(s) da organizao. fundamental que o
lder, ao estabelecer metas para a organizao, leve em conta que no pro-
cesso as metas do indivduo tambm precisam ser consideradas, pois uma
pessoa vai se motivar para algo se ela perceber que vai ser recompensada
outiveraexpectativadisso.
Leitura recomenUaUa
TICHY, Noel M.; COHEN, Eli. O motor da liderana. Educator,
1999.
Esse livro aborda a formao de lderes em todos os nveis da organiza-
o. O livro traz um manual para a formao de lderes.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI,CecliaW.;CODA,Roberto(Org.).Psicodinmica da
vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
GRACIOSO, Luiz Francisco Gracioso. Liderana empresarial:
competncias que inspiram, infuenciam e conquistam [Link]
Paulo: Atlas, 2009.
KOTTER, John P. Liderando mudana. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KOTTER, John P. Afnal, o que fazem os lderes. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
154
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no
[Link]:PearsonPrenticeHall,2008.
Na prxima uniUaUe
Na prxima unidade, estudaremos a comunicao, a administrao de
equipes, o controle administrativo e a empresa de classe mundial.
U
n
i
U
a
U
e

6

U
n
i
U
a
U
e

6

Comunicao, admi-
nistrao de equipes,
controle administrativo e
empresa de classe mundial
Processo de ensino-aprendizagem
Nesta unidade, a disciplina tratar da comunicao,
da administrao de equipes, do controle administrativo
e da empresa de classe mundial. Nosso objetivo que voc
seja capaz de compreender o processo de comunicao, o tra-
balho em equipe, as diversas formas de controle administrativo
e como uma empresa pode tornar-se mundial.
Objetivo da sua aprendizagem
Ao estudar esta unidade, voc desenvolver as seguintes competncias:
compreenderoprocessodecomunicaoeseusproblemas;
entenderascomunicaesdebaixoparacima,decimaparabaixoe
horizontais;
compreendercomoasequipesajudamnaefcciaorganizacional;
conhecerosquatrotiposdeequipes;
compreenderoprocessobsicodecontrole;
conhecerasnecessidadesdeumaempresaparasetornardeclassemundial;
conhecerosprincipaisfatoresqueinibemamudanaecomoadminis-
traramudanaefcazmente.
Voc se lembra?
De algum acidente areo que tenha sido causado por alguma falha no
processo de comunicao?
Segundo Robbins (2002, p. 275):
Em novembro de 1996, houve uma coliso em voo perto de Nova De-
lhi, ndia, entre um 747 da Saudia e um avio de carga da Kazakhstan
Airlines. A investigao do desastre apontou como causa do aciden-
te uma falha de comunicao entre o piloto do Kazaquisto e a
torre do aeroporto indiano. Morreram 349 pessoas.
Em setembro de 1997, um jato da Garuda Airlines caiu na sel-
va, cerca de 30 quilmetros ao sul do aeroporto de Medan,
na ilha de Sumatra. Todos os 234 passageiros morre-
156
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
ram. A causa do acidente foi uma confuso entre o comandante e o con-
trolador quanto s palavras esquerda e direita, enquanto a aeronave
seaproximavaparapouso,sobcondiespssimasdevisibilidade.
Nesta unidade, voc vai aprender: (1) as atividades administrativas
e a comunicao, (2) o modelo do processo de comunicao, (3) os canais
de comunicao, (4) como melhorar as habilidades de comunicao, (5) a
comunicao organizacional, (6) as diferenas entre grupos e equipes, (7)
os tipos de equipes, (8) como os grupos se transformam em equipes e (9)
as vantagens e desvantagens da diversidade em equipes.
Exposio do contedo
Acomunicaoefcazfundamentalparaosadministradores,pois
por meio dela que eles realizam as quatro funes administrativas: pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar. Alm disso, segundo Mintzberg (1973
apud Chiavenato, 1999, p. 517):
os administradores passam cerca de 80% do seu dia de trabalho em
comunicao direta com outras pessoas. Isto representa 48 minutos
de cada hora gastos em reunies, em conversas pessoais, ao telefone
ou falando informalmente com outras pessoas. Os outros 20% do
tempo do administrador so gastos em trabalhos escritos, muitos dos
quais incluindo tambm comunicao em forma de leitura e escrita.

Afgura41ilustraasatividadesadministrativaseaformacomoelas
so cumpridas.
Figura 41 As atividades administrativas e a comunicao
cumpridas
atravs de:
Atividades administrativas
como:
Comunicao das
atividades administrativas:
Planejamento
Organizao
Gesto de grupos e equipes
Treinamento
Liderana
Motivao
Programao
Controle
Delegao
Mudana organizacional
Entrevistas
Conversas
Reunies
Cartas escritas
Relatrios escritos
Relatrios verbais
Telefonemas
Memorandos
CHIAVENATO,1999,p.517
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A comunicao a transmisso de informao e signifcado de
uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados (BA-
TEMAN; SNELL, 1998, p. 402). No modelo do processo de comunicao
apresentado na fgura 2, visualizam-se dez componentes: (1) signifcado
pretendido o processo de comunicao tem incio com o emissor ten-
tando emitir uma mensagem por meio de um (2) cdigo, que pode ser a
palavra; a mensagem ento enviada por meio de um (3) canal de comu-
nicao,quepodeseraescrita;oreceptorento(4)decodifcaamensa-
gem recebida na tentativa de compreend-la, ou seja, (5) percebendo seu
[Link],acomunica-
o denominada de mo nica. Se a mensagem for enviada ao emissor,
ela ento denominada de comunicao de mo dupla, e o receptor, neste
momento, torna-se um emissor e o processo repetido.
Valeressaltarqueexistem,noprocessodecomunicao,osrudos,
que so interferncias no sistema de comunicao. O rudo pode ocorrer
enquantovocestiverfalandocomoutrapessoa,porexemplo,enestemo-
mento toca o telefone, o volume do rdio aumenta ou a pessoa para quem
voc est falando est com o pensamento em outro lugar.
Figura 42 Modelo do processo de comunicao
Pessoa A Pessoa B
1. Significado pretendido
n
2. Codificao
Emissor
10. Significado percebido
l
9. Decodificao
Receptor
3. Decodificao
n
4. Significado percebido
Receptor
6. Significado pretendido
n
7. Codificao
Emissor
3. Canal de
comunicao
8. Canal de
comunicao
Comunicao
de mo dupla
se B envia
feedback para A
Comunicao
de mo nica
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 403
Outro fato que merece destaque so os erros que podem ocorrer em
qualquer ponto do processo de comunicao. Numa comunicao escrita,
porexemplo,podemocorrererrosdepontuao,[Link]
apresentao com transparncias, pode acontecer de ter sido elaborada
[Link]
exemplosvalemparaocasodoemissor,pormexistemcasosdoladodo
receptor,como,porexemplo,quandoelelmuitodepressaumanncioou
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
no est prestando ateno adequada no dilogo que est mantendo com
outra pessoa.
Ainda em relao fgura anterior, outro fato a destacar o feed-
back, que o reverso do processo de comunicao que ocorre quando o
receptorexpressasuareaomensagemdoemissor(STONER;FREE-
MAN, 1985, p. 391).
Canais Ue comunicao 6.U
O meio de comunicao entre o emissor e o receptor denominado de
[Link]:(1)oral,(2)
escrita e (3) eletrnica.
Comunicao oral
A comunicao oral pode ser realizada face a face, ao telefone e
em palestras ou discursos. Dentre suas vantagens, cita-se a questo do
feedback, que imediato e direto, mais persuasiva e pode custar menos
que a comunicao escrita. Suas desvantagens so: s vezes so enviadas
mensagensespontnease,porisso,talvezsemrefexoounoadequadas
e, a menos que seja gravada, no registrada.
Comunicao escrita
Fazem parte da comunicao escrita as cartas, os memorandos, os
[Link]-
zar comunicao escrita que ela pode ser revisada diversas vezes, o que
possibilita elabor-la de maneira mais correta. Tendo-se muito cuidado,
uma mensagem escrita pode ser armazenada em algum local e pode ser
repassada para vrias pessoas. Como desvantagens, h que se considerar a
questo do controle de que a mensagem ser ou no lida; o feedback pode
no ser imediato e, dependendo do tamanho, a mensagem pode tornar-se
pouco compreensiva.
Comunicao por meio da mdia eletrnica
Com o avano da eletrnica, os computadores tm ajudado bastante
na comunicao. o caso da mdia eletrnica, que possibilita s pessoas
se comunicarem via correio eletrnico de modo instantneo. H tambm
as teleconferncias, as videoconferncias e os aparelhos de fax, todos
[Link]-
dezeefcincia,estaformadecomunicaoreduzotempoeatmesmo
o deslocamento entre pessoas localizadas em locais diferentes. Como
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Depen-
dendo da situao,
devemos utilizar determinado
meio de comunicao. Por exemplo,
na comunicao de uma reestruturao
interna relevante que se utilize uma comu-
nicao face a face.
Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
desvantagens,pode-secitarsuadifculdadepararesolverproblemascom-
plexos,jquenohainteraofaceaface,almdosgestosnoverbais
comuns em toda comunicao.
Riqueza dos meios
Uma comunicao rica, se-
gundo Bateman e Snell (1998),
quando: (1) enviar mais in-
formaes e (2) for pessoal,
em vez da utilizao da
tecnologia, pois permite
feedback rpido. o caso
da comunicao face a
face, muito rica, pois per-
mite a interao e o feedba-
ck rpido, alm de fornecer a
expressofacial,otomdevoz,a
linguagem corporal etc.
De maneira geral, Bateman e Snell
(1998, p. 406) apontam que as mensagens mais difceis e incomuns de-
vem ser enviadas por meios mais ricos, e mensagens simples e rotineiras
por meios menos ricos, como memorandos.
Melhoria Ue habiliUaUes Ue comunicao 6.2
possvel uma pessoa, emissora ou receptora de mensagem melhorar
suas habilidades de comunicao por meio de algumas sugestes, que se
encontram delineadas a seguir.
Melhoria das habilidades de emissor
O emissor de uma mensagem pode melhorar suas habilidades de:
apresentao e persuaso: por meio de argumentaes corretas, coe-
rentes e pertinentes e tambm por meio da repetio sem ser enfado-
nho, porm repetindo seu raciocnio de diversas maneiras;
escrita: precisa da ortografa, da gramtica, da pontuao e de um
pensamento lgico que facilite o leitor a compreender exatamente o
que ele quis dizer;
linguagem: evitar o uso de palavras tcnicas que fazem parte apenas
de sua rea de competncia ou profssional e considerar a formao
do receptor ajustando assim sua linguagem;
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
sinais no verbais: a linguagem corporal diz muita coisa, por isso
importante que o emissor tenha uma postura adequada, demonstrando
confana,atitudepositiva,contatodosolhosetc.
Melhoria das habilidades de receptor
O receptor de uma mensagem pode melhorar suas habilidades de:
audio:pormeiodarefexo,queumprocessopeloqualoreceptor
procura repetir e esclarecer o que est sendo falado;
leitura: ler bastante e participar de cursos;
observao: assistir a timos apresentadores de programas de tele-
viso, comcios polticos, palestras etc.; importante ressaltar que a
observao vale tanto para o emissor quanto para o receptor.
Comunicao organizacional 6.3
A comunicao na organizao ocorre nas seguintes formas: de cima para
baixo,debaixoparacima,nahorizontaledemodoformaleinformal.
Comunicao de cima para baixo
Ofuxodeinformaesseinicianosnveishierrquicosmaisaltos
[Link]
a um gerente, pode ser um gerente atribuindo tarefas a um supervisor, e
assim por diante. Neste tipo de comunicao, pode ocorrer a sobrecarga
de informaes ou a falta de informaes, como tambm o problema da
fltragem. Este problema acontece porque, quando as informaes so
passadas por nveis hierrquicos, elas normalmente perdem uma parte
de seu contedo e chegam ao seu destino, em algumas situaes, distor-
cidas.
Comunicao de baixo para cima
Acomunicaoaquifuidebaixoparacima,ouseja,dosnveishie-
[Link],
os empregados tm a possibilidade de transmitir o que est ocorrendo,
seus principais problemas, suas ideias etc. Do mesmo modo que na comu-
nicaodecimaparabaixo,[Link]
informaes passadas de um escriturrio a um supervisor podem no ser
repassadas pelo supervisor ao gerente por medo de perder seu poder ou
sua posio, principalmente em se tratando de subordinados ambiciosos
ou com competncias essenciais para a organizao.
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Comunicao horizontal
Este tipo de comunicao ocorre entre pessoas de mesmo nvel hie-
rrquico ou entre pessoas de uma mesma equipe de trabalho a comuni-
cao entre os pares. Segundo Koehler et al (1981 apud Bateman e Snell,
1998, p. 415), a comunicao horizontal apresenta trs funes:
1. permite a partilha de informaes, a coordenao e a solu-
o de problemas entre as unidades;
2. ajudaasolucionarconfitos;
3. fornece apoio social e emocional s pessoas.

Comunicao formal e informal
Em geral, a comunicao organizacional que segue as linhas do qua-
dro organizacional chamada de comunicao organizacional formal. [...]
Este quadro organizacional retrata relaes de pessoas e cargos e mostra os
canais formais de comunicao entre eles (CERTO, 2003, p. 302).
A comunicao informal a comunicao organizacional que no
segue as linhas do quadro organizacional. Em vez disso, esse tipo de co-
municao costuma seguir o padro de relacionamentos pessoais entre os
membros da organizao (CERTO, 2003, p. 304).
Quadro ilustrativo
ESCOLHA O CANAL DE COMUNICAO CORRETO
Neal L. Patterson, CEO da empresa de desenvolvimento de
software mdico Cerner Corp., adora correio eletrnico. Talvez em
demasia! Aborrecido com a tica de trabalho de seu grupo de funcion-
rios, recentemente ele enviou um e-mail raivoso aos 400 gerentes da
empresa. Aqui esto alguns destaques desse e-mail:
O inferno ir congelar antes que este CEO implemente UM
OUTROBENEFCIOPARAOSFUNCIONRIOSnestacultura...Um
grande nmero de nossos funcionrios em Kansas City est cumprindo
menos de 40 horas de trabalho por semana. O estacionamento de carros
est bem vazio s 8 horas da manh, o mesmo ocorrendo s 17 horas.
Como gerentes, ou vocs no sabem o que seus FUNCIONRIOS es-
tofazendo,ouNOSEIMPORTAM...Vocstmumproblemaeiro
resolv-lo, ou eu os substituirei... O que vocs, na qualidade de gerentes,
estofazendoaestaempresadeixa-metotalmenteIRRITADO
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
O e-mail de Patterson sugeria tambm que os gerentes
marcassem reunies s 7 horas, s 18 horas e nas manhs de sba-
do; prometia um corte de 5% de pessoal e implantao de um sistema
de relgio de ponto e declarava sua inteno de descontar faltas no
abonadas do tempo de frias dos funcionrios.
Algumas horas depois de enviar este e-mail, cpias dele foram
parar em um site do Yahoo! E, dentro de 3 dias, o preo das aes da Cer-
ner tinha despencado 22%. Embora seja possvel argumentar a validade
de essa dura crtica ser de fato transmitida, uma coisa certamente clara:
Patterson errou ao selecionar o canal para sua mensagem. Provavelmente,
uma mensagem assim, to emocional e sensvel, seria mais bem recebida
em uma reunio frente a frente com as pessoas envolvidas.
Por que as pessoas optam por um canal de comunicao em
detrimentodeoutroporexemplo,umaligaotelefnicaemvezde
umaconversafrenteafrente?Halgumarefexodecartergeralque
podemos fazer em relao seleo de um canal de comunicao?
As evidncias indicam que os canais diferem na capacidade de
transmitir informao. Alguns so ricos, pois tm a habilidade de: (1) li-
dar com mltiplas pistas simultaneamente, (2) promover rpido feedback
e (3) ser muito pessoal. Outros so pobres, pois apresentam escores mui-
[Link],aconversaofrenteafrente
umcanalbastantericoporquepermiteamximaquantidadedeinfor-
mao a ser transmitida durante um episdio de comunicao. Ou seja,
elaoferecemltiplaspistasdeinformao(palavras,posturas,expresses
faciais, gestos, entonaes), feedback imediato (tanto verbal como no
verbal) e o toque pessoal de estar l. O telefone outro canal rico, mas
sua riqueza menor que a comunicao face a face. Meios de escrita
impessoal, como o caso de boletins e relatrios gerais, so pouco ricos.
E-mailsememorandosencaixam-seemalgumpontoentreeles.
A opo sobre um canal em detrimento de outro deveria ser determina-
da pelo carter de a mensagem ser ou no de rotina. Os primeiros tipos
de mensagens tendem a ser diretos e contm um mnimo de ambigui-
dades. As ltimas tm propenso de ser complicadas e potencial para
criar mal-entendidos. Gerentes podem transmitir mensagens de rotina
[Link],men-
sagens no rotineiras devem ser transmitidas por canais mais ricos.
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As evidncias indicam que gerentes com alto desempenho
tendem a ser mais sensveis s mdias que os gerentes de desem-
penho baixo. Ou seja, eles so mais capazes de combinar a riqueza
apropriada da mdia com a incerteza envolvida na comunicao.
Evidncias sobre riqueza da mdia so consistentes com tendn-
[Link]
apenascoincidnciaquemaisemaisaltosexecutivosestousandoas
reuniesparafacilitaracomunicaoe,regularmente,estodeixando
o santurio isolado de seus escritrios para fazer gerenciamento no
estilo caminhar pela empresa. Esses executivos esto confando em
canais mais ricos de comunicao para transmitir as mensagens mais
ambguas que eles precisam passar. A ltima dcada foi caracterizada
pororganizaesdesativandoinstalaes,impondoextensasdemisses
de funcionrios, efetuando reestruturaes, fuses, consolidaes e in-
troduzindo novos produtos e servios num compasso acelerado todas
elas mensagens no rotineiras com alto grau de ambiguidade e que re-
queriam a utilizao de canais capazes de transmitir uma grande quan-
tidade de informaes. No surpreendente, portanto, ver os melhores
gerentesexpandindoousodecanaismaisricos.
ROBBINS,2003
Agora vamos falar da administrao de equipes.
A utilizao de equipes dentro das organizaes tem crescido nas
ltimas dcadas porque elas conseguem melhorar o desempenho das
pessoas, apresentam maior fexibilidade e reao s mudanas que esto
ocorrendo(ROBBINS,2002).
Asequipescontribuemparaaefcciaorganizacional,segundoBa-
teman e Snell (1998, p. 381-382), por meio dos seguintes pontos:
matria-prima para a estrutura da organizao;
fora para a produtividade;
fora para a qualidade;
fora para a reduo de custos;
fora para a rapidez;
fora para a mudana;
fora para a inovao.
164
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Este tipo
de equipe tem essa
denominao de solucionador
de problemas, mas na realidade ele
apenas aponta o problema, no tendo
autonomia para resolv-lo.
Equipes versus grupos 6.4
importante, no incio desta unidade, apresentar a diferena entre equipes
e grupos. Segundo Robbins (2002, p. 250), grupo aquele que interage
basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar
cada membro com seu desempenho em sua rea de responsabilidade. A
equipe um grupo em que os esforos individuais resultam em um nvel
de desempenho maior do que a soma das partes das entradas individuais.
A comparao entre grupos e equipes pode ser visualizada no quadro 14.
Quadro 14 Comparao entre grupos de trabalho e equipes
de trabalho
Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho
Objetivo Compartilhar informaes Desempenho coletivo
Sinergia Neutra (s vezes negativa) Positiva
Responsabilidade Individual Individualemtua
Habilidades Aleatrias e variadas Complementares
ROBBINS,2002,p.251
Tipos Ue equipes 6.5
Existem, basicamente, quatro formas de equipes: (1) equipes de soluo
de problemas, (2) equipes autogerenciadas, (3) equipes multifuncionais e
(4) equipes virtuais.
Equipes de soluo de problemas
O primeiro tipo de equipe
denominado de equipes de so-
luo de problemas. Este tipo
de equipe composto de 5
a 12 funcionrios de um
mesmo departamento que
se renem semanalmente
com o objetivo de discutir
maneiras de melhorar a
qualidade, a efcincia e o
ambiente de trabalho, porm
raramente possuem autoridade
para implementar as sugestes (RO-
BBINS,2002,p.251).
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Equipes de trabalho autogerenciadas
As equipes de trabalho autogerenciadas, segundo Robbins (2002, p.
252), so compostas de 10 a 15 pessoas que assumem as responsabilida-
des de seus antigos chefes. Este trabalho inclui:
o planejamento e o cronograma do trabalho;
a delegao de tarefas;
o controle coletivo acerca do andamento do trabalho;
a tomada de decises operacionais;
implementao de aes para a soluo dos problemas.
Equipes multifuncionais
As equipes multifuncionais so o terceiro tipo de equipes. So
compostas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de dife-
rentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. [...]
As equipes multifuncionais representam uma forma efcaz de permitir
que pessoas de diferentes reas de uma empresa (ou at de diferentes em-
presas) possam trocar informaes, desenvolver novas ideias e solucionar
problemas(ROBBINS,2002,p.253).
Equipes virtuais
O ltimo tipo de equipes de equipes virtuais, que utilizam a tecno-
logiadainformticaparajuntarfsicamenteseusmembrosdispersos,para
quepossamatingirseusobjetivoscomuns(ROBBINS,2002,p.253).
Para Robbins (2002, p. 254), o que diferencia as equipes virtuais
dos outros trs tipos de equipes so:
ausncia de gestos no verbais;
contextosociallimitado;
capacidade de superar as limitaes de tempo e espao.
Como os grupos se transformam em equipes 6.6
A transformao de grupos em equipes ocorre por meio de algumas ati-
vidades bsicas medida que o tempo passa. As atividades, segundo Tu-
ckman (1965 apud Bateman e Snell, 1998, p. 385), que se desenvolvem
medida que o tempo passa so:
formao: os membros do grupo tentam estipular as regras bsicas
sobre os tipos de comportamento aceitveis;
tumulto: surgem hostilidades e confitos e as pessoas competem por
posies de poder e status;
166
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
normatizao: os membros do grupo concordam com suas metas
partilhadas e as normas, juntamente com relaes mais prximas se
desenvolvem;
desempenho: o grupo canaliza suas energias para o desempenho de
sua tarefa.
A utilizao de equipes sempre favorvel?
Robbins (2002, p. 255) sugere trs testes que podem determinar a
adequao das equipes:
1. o trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma
pessoa?
2. a tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas
para os membros da equipe que seja mais do que a soma de seus
objetivos individuais?
3. os membros do grupo so interdependentes entre si?
Capacidade dos membros
Stevens e Campion (1994 apud Robbins, 2002, p. 256-257) argumen-
tamque,paraumaequipefuncionarefcazmente,sonecessriostrstipos
diferentes de capacidades: (1) pessoas com conhecimentos tcnicos, (2)
pessoas com habilidades de resoluo de problemas e tomada de decises
e (3) pessoas que saibam ouvir, deem feedback,solucionemconfitos...
Formao da coeso e de normas de alto desempenho
Para Lott e Lott (1965 apud Bateman e Snell, 1998, p. 391-392),
existemsetepassosqueajudamnacriaodeequipes:
1. Recrutar membros com atitudes, valores e backgrounds
semelhantes;
2. Manter altos parmetros de admisso e sociabilizao;
3. Manter a equipe pequena (mas grande o sufciente para
realizar o trabalho);
4. Ajudar a equipe a obter sucesso e anunciar esse sucesso;
5. Ser um lder participativo;
6. Apresentarumdesafoexternoequipe;
7. Atrelar recompensas ao desempenho da equipe.
Grifo do autor
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Vantagens e Uesvantagens Ua UiversiUaUe 6.7
Atualmente, as organizaes vivenciam uma grande diversidade da fora
detrabalho,[Link]-
ministraradiversidadenasequipespodetornar-seumgrandedesafopara
um gerente. O quadro 15 apresenta as vantagens e as desvantagens de tra-
balhar com diversidade nas equipes.
Quadro 15 Vantagens e desvantagens da diversidade
Vantagens Desvantagens
Perspectivas mltiplas Ambiguidade
Maior abertura para novas ideias Complexidade
Interpretaesmltiplas Confuso
Aumento da criatividade Defcinciadecomunicao
Aumentodafexibilidade Difculdadedechegaraumacordo
Aumento das habilidades em resolu-
o de problemas
Difculdades de acordo sobre aes
especfcas
ADLER,1997,apudROBBINS,2002,p.264
Sntese
O processo de comunicao compreende um emissor que transmite
uma mensagem por meio de um canal de comunicao ao receptor. Dentre
os meios de comunicao existentes, o mais rico o oral, pois permite
feedback mais rpido. As falhas ou rudos na comunicao podem ocorrer
independentemente do tipo de comunicao organizacional. O administra-
dor precisa prestar ateno comunicao informal, pois nela pode haver
mensagens ou rumores que muitas vezes acontecem na organizao.
Com relao s equipes, aprendemos que o grupo mantm relao
entre as pessoas apenas com base no compartilhamento de informaes, e
a equipe une os esforos individuais na busca de um todo maior.
Quadro ilustrativo
CARACTERSTICAS CONHECIDAS DAS EQUIPES DE
TRABALHO
Equipesdetrabalhosoomximo!Elassetornaramumafer-
ramenta essencial para a estruturao de atividades no trabalho. Mas
comoosgerentescriamequipesdetrabalhoefcazes?
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Os principais componentes que constituem equipes de
trabalhoefcazespodemserresumidosemquatrocategoriasgerais.
A primeira categoria o projeto de trabalho. A segunda refere-se
composio da equipe.A terceira so os recursos e outras infuncias
contextuais formadoras de equipes de trabalho efcazes. Finalmente,
temos as variveis de processo, que so as coisas que acontecem na
equipeequeinfuenciamaefccia.
Projeto de trabalho
As equipes trabalham melhor quando os funcionrios tm li-
berdade e autonomia, oportunidade de utilizar diferentes aptides e
talentos, habilidade de completar uma tarefa ou produto identifcvel e
quando trabalham em uma tarefa ou projeto que tenha impacto substan-
cial nas outras pessoas. As evidncias indicam que essas caractersticas
melhoram a motivao dos membros e aumentam a efccia da equipe
porque incrementam o senso de responsabilidade e de propriedade do
trabalho dos membros, alm de tornarem o trabalho mais interessante.
Composio da equipe
Esta categoria compreende variveis que se referem ao modo
como as equipes de trabalho devem ser compostas: a habilidade e perso-
nalidadedosmembrosdasequipes,otamanhodasequipes,afexibilida-
de dos membros e sua preferncia por trabalho em equipe.
Para ter um bom desempenho, uma equipe requer trs diferentes
tipos de habilidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimento
tcnico especializado. Segundo, precisa tambm de pessoas com habili-
dades na soluo de problemas e tomada de decises para capacit-la a
identifcarproblemas,geraralternativas,avali-lasefazerescolhascom-
petentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que sejam boas
em escutar, em dar feedback,emresolverconfitoseemoutrasaptides
interpessoais. Nenhuma equipe consegue atingir seu pleno potencial de
desempenho sem desenvolver todos os trs tipos de habilidades.
Apersonalidadeteminfunciasignifcativanocomportamento
[Link],amiza-
de, conscientizao e estabilidade emocional tendem a receber avalia-
es gerenciais mais altas no desempenho da equipe.
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Asequipesmaisefcazessonemmuitopequenas(menos
de 4 ou 5 membros) nem muito grandes (mais de 12). provvel que
equipes muito pequenas caream da diversidade de vises, e equipes com
maisde12membrospodemterdifculdadesderealizarmuitostrabalhos.
Se uma unidade de trabalho tiver mais de 12 membros e voc quiser ter
um trabalho de equipe, considere a diviso do grupo em sub-equipes.
Equipes compostas de indivduos fexveis tm membros que
podem completar mutuamente as tarefas dos outros. Este um ponto
importante para uma equipe, pois aumenta bastante sua adaptabilidade
e torna-a menos dependente de qualquer membro individual. Assim,
selecionarmembrosquevalorizemafexibilidadee,emseguida,trein-
los para que sejam capazes de realizar o trabalho uns dos outros dever
conduzir a um melhor desempenho da equipe ao longo do tempo.
Nem todo funcionrio gosta de trabalhar em equipe. Quando pes-
soas que prefeririam trabalhar sozinhas so recrutadas para fazer parte de
equipes,[Link],na
seleo de membros das equipes, devem ser consideradas as preferncias
individuais, assim como competncias, personalidades e aptides.

Contexto
Os trs fatores contextuais que parecem ser os mais signifca-
tivamente relacionados com o desempenho de equipes so a presena
derecursosadequados,alideranaefcazeumsistemadeavaliaode
desempenhoeapremiaoquerefitamascontribuiesdaequipe.
Grupos de trabalho so parte de um sistema organizacional maior. Como
tal,todasasequipesdetrabalhobaseiam-seemrecursosexternosaogru-
po para sustent-lo. E uma escassez de recursos reduz a capacidade da
[Link]
suporte incluem informaes oportunas, equipamentos, alocaes ade-
quadas de funcionrios, encorajamento e assistncia administrativa.
Os membros da equipe devem concordar sobre quem far deter-
minadas tarefas e garantir que todos contribuam igualmente na diviso
da carga de trabalho. Alm disso, a equipe precisa determinar como
sero estabelecidos os cronogramas, que habilidades necessitam ser
desenvolvidas,comoogruporesolverconfitosetomaremodifcar
[Link]
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
omodocomoelesseencaixamemconjuntoparaintegrarhabi-
lidades individuais requer liderana e estrutura na equipe de traba-
lho.
Como voc consegue que os membros das equipes sejam
responsveis tanto individual como coletivamente? A avaliao
de desempenho e o sistema de premiao convencionais, que so
orientados individualmente, precisam ser modificados para refletir
o desempenho de equipes. Alm de avaliar e recompensar funcio-
nrios por suas contribuies individuais, a gerncia deveria con-
siderar avaliaes em grupos, participao nos lucros, participao
nos ganhos, incentivos a pequenos grupos e outras modificaes
do sistema que reforaro o comprometimento e o esforo da equi-
pe.
Variveis de processo
Acategoriafnalreferenteefcciadasequipestratadasvari-
veis do processo. Elas incluem o comprometimento dos membros com
umpropsitocomum,estabelecimentodemetasespecfcasdaequipe
eumgerenciamentodonveldeconfitos.
Equipes efcazes tm um objetivo comum e signifcativo que
d direo, momentum e comprometimento aos membros. Membros de
equipes bem-sucedidas despendem uma enorme quantidade de tempo e
esforo para discutir, formatar e chegar a um acordo sobre um propsi-
to, que pertence a eles tanto coletiva como individualmente.
Equipes bem-sucedidas traduzem seus propsitos comuns em me-
tas de desempenho especfcas, mensurveis e realistas. Essas metas
contribuem para que as equipes mantenham seu foco na obteno de
resultados.
Confito em uma equipe no necessariamente ruim. Equi-
pesdesprovidasdeconfitostmapropensodetornarem-seapti-
cas e estagnadas. Confitos podem aumentar a efccia das equipes
na medida em que estimulam discusses, promovem avaliaes cr-
ticas dos problemas e opes e conduzem a melhores decises em
equipe.
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Checklist para se avaliar como lder de equipe
Responda s perguntas a seguir, para se autoavaliar como lder de
[Link],
quepoderoresultarnumalideranamaisqualifcada.
Perguntas Sempre
Frequen-
temente
Raramente Nunca
[Link]-
tes em equipe?
[Link] decide quais sero as tare-
fas de cada um, juntamente com
a equipe?
[Link] ajuda a equipe a se auto-
avaliar?
[Link] garante que a equipe se res-
ponsabilize pelo prprio trabalho?
[Link] trabalha de verdade,
alm de decidir, delegar e estabe-
lecer a agenda?
[Link] coloca os resultados da
equipe acima de suas conquistas
pessoais?
[Link] consegue estabelecer o
equilbrio entre fazer as coisas e
deixar que elas sejam feitas por
outras pessoas?
[Link] promove o confito cons-
trutivo?
[Link] ajuda a equipe a solucio-
narconfitoseproblemas,defor-
ma positiva e construtiva?
[Link] amplia sua perspectiva, a
fm de ajudar a equipe a esclare-
cer seu propsito, seus objetivos e
suas abordagens?
[Link] evita medidas que limi-
tem desnecessariamente os mem-
bros da equipe?
[Link] desafa, de forma cons-
tante, os membros da equipe a
atualizarem propsito, objetivos e
abordagens em comum?
[Link] aumenta a confana dos
membros da equipe, agindo em har-
monia com a equipe e seu propsito?
172
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
[Link] abre oportunidades aos
membros da equipe, ocasional-
mente em seu detrimento?
[Link]-
pe e age no sentido de promover e
partilhar essa responsabilidade?
[Link] pondera e descreve seu
papel na equipe, em termos de
equipe e no hierrquicos?
[Link] defende a equipe? Por
exemplo,brigapelosrecursosque
ela quer, promove os interesses da
equipe junto empresa e mantm
uma crena inabalvel no projeto?
[Link]-
do de eliminar barreiras impostas
equipe?
[Link] aceita os fracassos da
equipe, em vez de atribuir culpa a
outras pessoas?
[Link]-
cincias no desempenho e encon-
tra solues para elas, em vez de
inventar desculpas salientando coi-
sas que escapam a seu controle?
[Link]
que voc tem na equipe?
22. Voc percebe quando suas
aes podem prejudicar a equipe?
[Link] admite que no tem de
saber todas as respostas?
[Link] consegue abrir mo da po-
siodemandoecontrole,afmde
ajudar a equipe a se sair melhor?
[Link]
estilo de liderana, medida que a
equipe evolui?
[Link] acredita sinceramente no
propsito da equipe e nas pessoas
que a integram?
[Link] capaz de equilibrar con-
trole demais e orientao de menos?
[Link] capaz de atingir o equi-
lbrio entre as decises difceis
quevoctomaedeixarqueosou-
tros as tomem?
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Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
[Link] se mantm paciente, en-
quanto a equipe conversa sobre
propsito, objetivos e abordagens?
[Link] incentiva os membros da
equipe a assumir os riscos neces-
srios ao crescimento e ao desen-
volvimento?
[Link] desafa os membros da
equipe, alternando as tarefas de
forma que estas nem sempre se-
jam da responsabilidade dos mes-
mos membros?
[Link] desafa os membros da
equipe, alternando os papis de
forma que eles nem sempre sejam
desempenhados pelos mesmos
membros?
provvelqueoslderesdeequipesaltamenteefcientesrespondamsempre
ou frequentemnente maioria das perguntas acima. Se voc respondeu
raramente ou nunca a algumas perguntas, talvez queira meditar sobre
o que a pergunta implica e sobre as coisas que poderiam estar inibindo o bom
desempenho da equipe.
Como resolver as discordncias
Use esta planilha para diagnosticar entre os membros da equipe e planejar uma
discusso sobre a maneira de ir em frente.
Descreva a discordncia
Diagnostique a discordncia. (Quem est envolvido na discrdia? Qual a
causa adjacente? O que est em jogo para esses membros da equipe?)
Membro da equipe
O que est em jogo para este mem-
bro da equipe?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
O que est em jogo, sob seu ponto de vista? Manter a equipe concentrada nos
objetivos, chegar ao consenso.
Que cenrio voc montaria para esta discusso?
Planeje uma discusso sobre a questo. (O que voc vai dizer? Como os
outros reagiro?)
O que voc vai dizer Como os outros reagiro
1. 1.
2. 2.
3. 3.
174
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Observe
que, no processo ad-
ministrativo, todas as funes
so importantes. Sem o controle,
ns no saberamos se fzemos o que
deveria ser feito e no tempo certo. um
balizador das atividades.
Elabore solues alternativas (Os membros da equipe devero ter a oportu-
nidade de oferecer antecipadamente possveis solues. Provoque um dilogo
visandoaexaminarassoluesearessaltaraimportnciadaquesto).
Solues
Como e por que esta soluo agre-
garia valor
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Continue lembrando a todos os membros que eles esto na mesma equipe.
Tente encontrar solues ganha-ganha.
Noprximoassunto,veremos
controle administrativo e empre-
sa de classe mundial.
O primeiro assunto
trata da quarta e ltima
funo administrativa:
controlar. uma funo
que ajuda o administrador
na verifcao do alcance
dos objetivos estabelecidos
no planejamento.
E, por ltimo, no segundo
assunto, estudaremos de que fatores
uma organizao necessita para se tornar mundial.
Aps termos estudado as trs funes administrativas planejamen-
to, organizao e direo , chega o momento de estudar a quarta e ltima

Conexo:
Veja uma apresentao no
power point sobre o processo de
comunicao no link a seguir.
[Link]
las/PROCESSO%20DE%20
COMUNICA%C3%87%C3%83O.
ppt#256,1,PROCESSO DE CO-
MUNICAO

Conexo:
Acesse o link a seguir e leia
um artigo sobre a estrutura organi-
zacional e a formao de equipes.
[Link]
pdf
Assista ao flme Doze homens e uma
sentena e observe como um grupo
se transforma em equipe, ape-
sar da diversidade.
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Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
funo administrativa: controle. Nesta unidade, o assunto volta-se para o
controle administrativo.
Essa quarta funo administrativa est relacionada com a maneira
pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pes-
soas que compem a organizao. [...] O controle serve para que tudo
funcione da maneira certa e no tempo certo (CHIAVENATO, 1999, p.
629).
Afgura43,aseguir,mostra,demaneiraobjetiva,aquartaatividade
que um administrador utiliza no processo administrativo.
Figura 43 O controle dentro do processo administrativo
Direo
Organizao Planejamento
Controle
Definir os padres de desem-
penho.
Monitorar o desempenho.
Comparar o desempenho com os
padres estabelecidos.
Efetuar ao corretiva para asse-
gurar os objetivos desejados
CHIAVENATO,1999,p.629
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986, p. 401) defnem controle
como o processo de garantir que os objetivos organizacionais e geren-
ciais estejam sendo cumpridos. Diz respeito s maneiras de fazer com que
as coisas aconteam do modo planejado.
Sistema Ue controle 6.8
O processo de controle inicia-se com o estabelecimento de parmetros de
desempenho a serem alcanados. Aps um determinado perodo, o resul-
tado medido e comparado com o parmetro estabelecido. Se ocorrer um
176
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
desvio que possa ser considerado dentro de alguns limites, o trabalho segue
em frente. Caso contrrio, torna-se necessrio que o administrador tome as
medidas corretivas adequadas, iniciando novamente o processo. O processo
decontroleeseusprincipaispassosestodelineadosnafgura44.
Figura 44 Processo de controle
Estabelecer
parmetros de
desempenho
Medir o
desempenho
Comparar
Determinar o
desvio
Parmetros
Tomar medidas
corretivas
Dentro dos
limites
No Sim
Continuar o
trabalho
BATEMAN; SNELL, 1998, p. 431
Estabelecimento de parmetros de desempenho
As organizaes buscam objetivos e os realizam por meio de metas,
tais como lucro, retorno, satisfao do cliente etc. Segundo Flamholtz
(1979 apud Bateman e Snell, 1998, p. 430), um parmetro o nvel de
desempenho esperado para dada meta. Os parmetros so metas de de-
sempenho que estabelecem os nveis desejados de desempenho, motivam
o desempenho e servem como pontos de referncia em relao aos quais
possvel avaliar o desempenho real.
Como j comentado em unidades precedentes, toda meta precisa ser
mensurvel,realistaeespecfcaparamotivarofuncionrioporexemplo,
uma meta de alcanar 25% de participao no mercado em seis meses.
O estabelecimento de parmetros pode se relacionar a:
quantidade: est relacionada s atividades de produo;
qualidade: relaciona-se ao nmero de defeitos;
tempo utilizado: mantm relao com a entrega pontual de produtos;
custo: sua relao com matria-prima e mo de obra.
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Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
Medio do desempenho
Em seguida ao estabelecimento de parmetros de desempenho,
chega o momento de mensur-lo. A obteno dos dados de desempenho,
segundo Bateman e Snell (1998, p. 431), so de trs fontes:
1. relatrios por escrito: incluem dados impressos no compu-
tador;
2. relatrios verbais: ocorre quando um vendedor relata, ao
fnaldodia,seudesempenho,suasrealizaes,osproblemasou
as reaes dos clientes durante o dia;
3. observaes pessoais: implica ir rea de atividades e ob-
servar o que est ocorrendo. O administrador pode observar os
mtodos de trabalho, os sinais no verbais dos empregados e a
operao em termos gerais.
Comparao do desempenho com o parmetro
Este terceiro passo efetua a comparao do desempenho realizado
com o estabelecido. Se o realizado foi igual ou acima do estabelecido, o tra-
balho deve ser continuado. Para que o trabalho no continue, preciso que
haja desvios considerveis entre o realizado e o estabelecido. Neste caso,
volta-se para o passo inicial do processo. Se ocorrer um pequeno desvio, ou
seja, pequena diferena entre o realizado e o estabelecido denominado de
princpiodaexceo,nestecasotambmotrabalhodevesercontinuado,e
o processo segue em frente para o ltimo passo, o das medidas corretivas.
Medidas corretivas
Este ltimo passo do processo de controle somente utilizado, con-
forme visto no item anterior, se ocorreu um desvio considervel. Esse
passo garante que as operaes sejam ajustadas onde necessrio para
que sejam atingidos os resultados inicialmente planejados (BATEMAN;
SNELL, 1998, p. 432).
Tipos Ue controle 6.9
A seguir encontram-se os trs tipos de controle: (1) preliminar, (2) simul-
tneo e (3) por feedback.
Controle preliminar
O controle preliminar, segundo Bateman e Snell (1998, p. 432),
orientado para o futuro: seu objetivo evitar os problemas antes que
178
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
eles surjam. Em vez de esperar os resultados e compar-los com as me-
tas, um administrador pode exercer controle limitando de antemo as
atividades.
Controle Simultneo
O controle simultneo, como o prprio j diz, ocorre medida que
os planos esto sendo implementados, ou seja, ocorrem ao mesmo tempo
os planos e o controle sobre eles.
Controle por feedback
O ltimo tipo de controle, por feedback, enfoca o uso da infor-
mao sobre os resultados para corrigir desvios em relao ao parme-
tro aceitvel depois que eles surgem (BATEMAN; SNELL, 1998, p.
433).
Auditorias administrativas
As auditorias foram criadas para avaliar os diversos sistemas inter-
nos de uma organizao, como uma forma de controle. So utilizadas para
dar suporte s atividades de contabilidade, suas operaes e lanamentos,
alm de servir com punies e sanes quando detectados erros da admi-
nistrao. Existem duas formas de auditorias administrativas: externas
(ocorrequandoumaorganizaoexternaavaliaumaoutraorganizao)e
internas (a prpria organizao promove a auditoria, ou seja, auditores da
prpria organizao se encarregam do processo de auditoria).
Controle oramentrio
Bateman e Snell (1998, p. 435) defnem controle oramentrio
como o processo de descoberta do que est sendo feito e comparao dos
resultados com os dados oramentrios correspondentes, com o intuito de
verifcar realizaes ou sanar diferenas. O controle oramentrio co-
mumente chamado de oramento .
Controle fnanceiro
Duas demonstraes so utilizadas pelas empresas para o controle
fnanceiro:obalanopatrimonialeademonstraoderesultados.
Grifo do autor
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Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
O balano patrimonial traz um quadro fnanceiro de uma empresa
numa determinada poca e apresenta trs elementos: (1) ativo, (2) passivo
e (3) patrimnio lquido.
A demonstrao de resultados apresenta uma relao das despesas e
das receitas das operaes de determinada empresa.
Agora vamos falar do motivo de estudar a empresa de classe mun-
dial.
O processo de globalizao, o avano tecnolgico, a reduo das
fronteiras entre os pases etc. tornaram o mercado mais competitivo e es-
[Link]-
car novos mercados para seus produtos, precisam s vezes se estabelecer
em outros pases para continuar sobrevivendo e vendendo seus produtos e
servios.
Para uma organizao atingir a excelncia de classe mundial, sua
administrao,segundoGiffet al (1990 apud Bateman e Snell, 1998, p.
497), precisa entender os quatro pontos a seguir:
(1) o custo de seus produtos, desde seus inputs fornecidos pelos
fornecedores, passando pelos processos de transformao desempe-
nhados pela empresa, at o resultado para seus clientes globais; (2)
o quadro completo da qualidade, a cada passo do processo; e (3) o
tempo total gasto em cada passo ao longo do processo. A partir da,
a empresa deve tambm (4) estar disposta e ser capaz de inovar ou
seja, de mudar as coisas para melhor, com resultados mensurveis.
Melhoria contnua: uma chave da excelncia
Para uma organizao atuar mundialmente, necessrio que a bus-
ca pela qualidade seja algo contnuo. Para isso, pode-se utilizar o ciclo
PDCA,ilustradonafgura45.
Figura 45 Ciclo PDCA
A P
C D
Plan = Planejar
Do = Fazer
Check = Checar
Action = Agir
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Administrao Geral e Estrutura Organizacional
O
ciclo PDCA tem a
denominao de ciclo porque
a busca contnua da qualidade.
Isto signifca uma busca incessante pela
qualidade.
Segundo Sashkin e Kiser (1993
apud Robbins, 2002, p. 440), a
administrao de uma orga-
nizao planeja uma mu-
dana, a realiza, verifca os
resultados e, dependendo
deles, age para padronizar
a mudana ou reiniciar o
ciclo com novas informa-
es. Esse ciclo trata todos
os processos organizacionais
como processos em constante
estado de aperfeioamento.
AUministrao Ua muUana 6.U0
Como j comentado, uma organizao, para tornar-se mundial necessita
melhorar continuamente seus produtos e/ou servios, cuidar dos custos,
melhorar a produtividade etc. Para que tudo isto acontea, preciso ocorrer
importantes mudanas organizacionais internas, porm nem sempre fcil
efetuar mudanas, pois as pessoas, de modo natural, so contrrias a elas.
Quem o responsvel por efetuar mudanas organizacionais? So
os agentes de mudana, que, segundo Robbins (2002, p. 529), so pes-
soas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade pela
administrao das atividades de mudana.
Um agente de mudana pode mudar, de acordo com Robbins (2002):
(1) a estrutura, (2) a tecnologia, (3) as instalaes fsicas e (4) as pessoas.
Estrutura: alterao da diviso do trabalho, da amplitude de controle,
da hierarquia etc.
Tecnologia: instalao de novos equipamentos, como, por exemplo,
leitoras de cdigos de barras;
Instalaesfsicas:rearranjodoespaofsico;
Pessoas: mudanas nos comportamentos e nas atitudes das pessoas.
Causas gerais de resistncia
Existem vrias fontes de resistncia a mudanas. Robbins (2002)
dividiu as fontes de resistncia em duas categorias, embora haja interposi-
o entre elas: (1) individual e (2) organizacional.
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Resistncia individual
So cinco as fontes de resistncia individual: (1) hbito, (2) segu-
rana, (3) fatores econmicos, (4) medo do desconhecido e (5) processa-
mento seletivo de informaes.
Hbito: as pessoas, de maneira geral, procuram realizar suas tarefas,
ou outras atividades, quase sempre do mesmo modo, devido ao hbito;
quase tudo que diferente do cotidiano causa um certo desconforto;
Segurana: qualquer anncio na empresa ligado a possveis mudanas
normalmente afeta as pessoas, que passam a sentir medo do que possa
acontecer;
Fatores econmicos: da mesma forma que no item anterior, as pessoas
[Link]
benefcios ou mesmo a remunerao torna resistentes as pessoas;
Medododesconhecido:umamudana,porexemplo,emequipamentos
podedeixaraspessoasassustadasecommedodessanovatecnologia;
Processamento seletivo de informaes: muitas pessoas s ouvem ou
prestam ateno s coisas que lhe interessam, em razo de suas ex-
pectativas,suasmotivaes,suaexperinciapassadaetc.
Resistncia organizacional
A fontes de resistncia organizacional so: (1) inrcia estrutural, (2)
foco limitado de mudana, (3) inrcia de grupo, (4) ameaa especializa-
o, (5) ameaa s relaes de poder estabelecidas e (6) ameaa aloca-
o de recursos estabelecida.
Inrciaestrutural:mecanismosinternosqueasorganizaespossuem
para manter a estabilidade. O processo de seleo, o treinamento e o
[Link]-
assoselecionadasdeacordocomoperfldeajusteorganizaoe
so treinadas e socializadas conforme desejo de seus fundadores;
Foco limitado de mudana: algumas mudanas propostas e at mesmo
realizadas por determinado departamento podem, s vezes, no ser
aceitas por outros departamentos;
Inrciadegrupo:asnormasdogrupofalammaisaltoqueoindivduo,
pelo prprio medo de no ser igual ao modo de pensar e de operar do
grupo;
Ameaa especializao: especialistas em determinadas reas tcni-
cas temem por mudanas e descentralizao de seus servios;
182
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
Ameaa s relaes de poder estabelecidas: qualquer mudana orga-
nizacional pode provocar alterao na hierarquia de poder j estabele-
cida,como,porexemplo,reestruturaesfuncionais;
Ameaaalocaoderecursosestabelecidos:mudanas,porexemplo,
no sistema de remunerao da empresa provocam resistncia nas pesso-
as, pelo medo de perderem benefcios ou salrios j estabelecidos.
Abordagens para superar a resistncia mudana
[Link]
esto descritas sucintamente a seguir.
Educao e comunicao: alm de educar as pessoas em processos de
mudana, a organizao deve desenvolver um processo de comuni-
cao transparente, de modo a ajudar os funcionrios a entenderem a
lgica da mudana;
Participao: ouvir as pessoas que sero afetadas pelas mudanas
pode diminuir sua resistncia, pelo fato de elas se sentirem envolvidas
no processo de mudana;
Facilitao e apoio: realizado por meio de terapia, treinamento e acon-
selhamentoaosfuncionriosqueresistemamudanas,como,porexem-
plo, funcionrios mais velhos que temem por uma nova tecnologia;
Negociao: realizada por meio do processo de barganha;
Manipulao e cooptao: a manipulao a tentativa de manipu-
lar dados falsos, sonegao de informaes de modo a induzir os
funcionrios a acatarem as mudanas. A cooptao ocorre quando a
administrao oferece cargos ou papis-chave para alguma pessoa no
processo de tomada de deciso;
Coero: a utilizao de ameaas ou punies s pessoas que resis-
tem s mudanas.
Quadro ilustrativo
1. Educao e comunicao. A resistncia pode ser reduzida
pela comunicao com os funcionrios para ajud-los a perceber a
lgica de uma mudana. Supe basicamente que a fonte de resistncia
reside em informaes errneas ou em comunicao defciente: se os
funcionrios receberem os fatos completos e tiverem seus enganos
esclarecidos, a resistncia diminuir. A comunicao pode ser obtida
mediante discusses individuais, memorandos, apresentaes em
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Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
em grupo ou relatrios. Funciona? Sim, desde que a fonte
de resistncia seja a comunicao inadequada e que as relaes
funcionrio-administrao sejam caracterizadas por confana mtua
[Link],improvvelquea
mudana seja bem-sucedida.
2. Participao. difcil os indivduos resistirem a uma deciso
de mudana da qual participaram. Antes de uma mudana ser feita, os
que se opem a ela podem ser trazidos para o processo de deciso. Se
osparticipantestiveremexperinciaparadarumacontribuioimpor-
tante, seu envolvimento poder reduzir a resistncia, gerar comprome-
timento e aumentar a qualidade da deciso de mudar. Entretanto, essas
vantagens so contrabalanadas por desvantagens: o potencial para
uma soluo no muito boa e o grande consumo de tempo.
3. Facilitao e apoio. Os agentes de mudana podem oferecer
uma gama de esforos encorajadores para reduzir a resistncia. Quan-
do h medo e ansiedade nos funcionrios, o ajustamento pode ser faci-
litado por meio de aconselhamento, orientao, treinamento de novas
habilidades ou uma curta licena remunerada. A desvantagem que,
como as demais, demorada. Alm disso, dispendiosa e sua imple-
mentao no oferece nenhuma garantia de sucesso.
4. Negociao. Outra maneira para o agente de mudana lidar
com a resistncia potencial dar alguma coisa de valor em troca de
uma atenuao da resistncia. Se a resistncia estiver centrada, por
exemplo, em uns poucos indivduos com grande infuncia sobre os
demais,umpacoteespecfcoderecompensaspodesernegociadopara
atender necessidades individuais. A negociao poder ser necessria
quando a resistncia se originar de uma fonte poderosa. Entretanto,
[Link]
risco de que, uma vez que o agente de mudana negocie com uma parte
para evitar resistncia, ele se abra possibilidade de ser chantageado
por outros indivduos em posies de poder.
5. Manipulao e cooptao. Manipulao diz respeito a tentativas
de infuncia disfaradas, como torcer e distorcer fatos para torn-los
mais atraentes, ocultar informaes indesejveis e criar falsos rumores
para levar os funcionrios a aceitarem uma mudana. Se a administrao
de uma empresa ameaa fechar determinada unidade se seus funcion-
rios no aceitarem uma reduo de salrio para todo o quadro de
184
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
pessoal, e se essa ameaa for realmente inverdica, a ad-
ministrao estar usando a manipulao. Em contrapartida, a co-
optao mistura manipulao e participao. Ela busca comprar os
lderes de um grupo de resistncia, atribuindo-lhes papel fundamental
na deciso de mudana. Busca-se conselho dos lderes, no para pro-
curar uma deciso melhor, mas para obter seu endosso. Tanto a mani-
pulao como a cooptao so maneiras relativamente baratas e fceis
de ganhar o apoio dos adversrios, mas o tiro pode sair pela culatra se
os seus alvos perceberem que esto sendo enganados ou usados. Uma
vez descoberta, a credibilidade do agente de mudana pode cair a zero.
6. Coero. Por ltimo na lista, h a coero, ou seja, a aplicao
de ameaas diretas ou da fora contra os resistentes. Se a administra-
o da empresa do exemplo anterior determina que uma fbrica ser
fechada se os funcionrios no concordarem com uma reduo salarial,
[Link]-
plos de coero so as ameaas de transferncia, perda de promoes,
avaliaes de desempenho negativas e uma carta de recomendao
[Link]-
mente as mesmas mencionadas para a manipulao e a cooptao.
KOTTEReSCHLESINGER,1979apudRobbins2000
Lewin (1951 apud Robbins, 2002) desenvolveu um modelo de trs
etapasparaaadministraodamudana,oquepodeservisualizadonaf-
gura 46. Observe que a primeira etapa do modelo representada pelo des-
congelamento,quesignifcaqueaadministraotemapercepodeque
suas prticas de administrao atuais j esto defasadas e iniciam um pro-
cesso de descongelamento. A segunda etapa do modelo movimento ,
inicia-se com o estabelecimento de uma nova viso ou nova condio para
[Link],denominadaderecongelamento,signifcao
fortalecimento dos novos comportamentos apoiadores da mudana.
Figura 46 Modelo de mudana de trs etapas de Lewin
Movimento Descongelamento Recongelamento
ROBBINS,2002,p.537
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T QUE PONTO VOC BOM PARA LIDAR COM A MUDANA
ASSOCIADA AO TRABALHO?
Instrues:Encontram-selistadasaseguiralgumasdeclaraesfeitasporum
gerente de 37 anos sobre seu trabalho em uma grande e prspera empresa. Se o
seu cargo possusse essas caractersticas, como voc reagiria a elas? Aps cada
declarao, assinale a letra que melhor descreve o modo como voc acha que
reagiria, utilizando a seguinte notao:
A Eu gostaria muito disso; totalmente aceitvel.
BIssoseriaagradveleaceitvelnamaiorpartedotempo.
C Eu no teria uma reao de um tipo ou de outro diante dessa caracterstica,
ou ela seria igualmente agradvel e desagradvel.
D Essa caracterstica seria um pouco desagradvel para mim.
E Essa caracterstica seria muito desagradvel para mim.
1. Eu passo regularmente de 30% a 40% do meu tempo em reunies.
[Link],meucargonoexistiaeeuvenhobasicamenteinventan-
do-o medida que vou trabalhando.
3. As responsabilidades que assumo ou que constantemente me so atribudas
ultrapassam a autoridade que tenho para cumpri-las.
4. Em meu cargo, a qualquer momento, tenho em mdia uma dzia de telefo-
nemas para fazer ou e-mails para mandar.
5. Parece haver muito pouca relao em meu trabalho entre a qualidade de meu
desempenho e meu salrio e benefcios adicionais.
[Link],sparamemanteratualizado,sonecessriasaproximada-
mente duas semanas por ano de treinamento gerencial.
7. Porque dispomos de oportunidades efetivamente iguais de emprego em mi-
nha companhia e porque ela multinacional, meu cargo constantemente me
coloca em contato com pessoas de muitas raas, grupos tnicos, nacionalida-
desedeambosossexos.
[Link].

Conexo:
Acesse o link a seguir
e aprenda a elaborar um
planejamento estratgico.
[Link]
br/br/parasuaempresa/
planejeeorganize_472.asp

Conexo:
Acesse o link a seguir e
leia na wikipedia um exemplo
de controle de qualidade.
[Link]
le_qualidade
186
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
9. Eu me reporto a trs chefes diferentes para aspectos diferentes de meu cargo
e os votos de cada um tm o mesmo peso na avaliao de meu desempenho.
10. Em mdia, cerca de um tero de meu tempo gasto com emergncias ines-
peradas que obrigam o adiamento de todo o trabalho programado.
11. Como tenho de fazer uma reunio em que todas as pessoas que se reportam a
mim estejam presentes durante a reunio inteira, minha secretria leva quase um
dia inteiro para encontrar um horrio em que todos ns estejamos disponveis.
12. A formao universitria que obtive para me preparar para este tipo de
trabalho agora obsoleta e provavelmente deverei voltar a estudar.
13. Meu trabalho requer que eu assimile semanalmente de 100 a 200 pginas
de assuntos tcnicos.
14. Toda semana viajo e passo pelo menos uma noite fora da minha cidade.
15. Meu departamento to interdependente de vrios outros na companhia
que todas as distines sobre os departamentos e suas respectivas responsabi-
lidades so bastante arbitrrias.
16. Dentro de um ano, provavelmente, serei promovido para um cargo em ou-
tra diviso cujas caractersticas so quase as mesmas de meu cargo atual.
17. Durante o perodo em que estou neste emprego, a companhia inteira ou a
diviso na qual trabalho tem sido anualmente reestruturada.
[Link],masnodisponhode
nenhum plano real e objetivo de carreira.
19. Existem vrias promoes possveis minha frente, mas acho que no
disponho de nenhuma chance realista de chegar ao nvel de diretoria.
20. Eu tenho muitas ideias sobre como fazer as coisas funcionarem melhor,
masnotenhonenhumainfunciadiretanaspolticasdaempresaounaspo-
lticas de recursos humanos que governam minha diviso.
21. A empresa onde trabalho implantou recentemente um centro de avalia-
o em que eu e todos os outros gerentes seremos obrigados a passar por uma
extensabateriadetestespsicolgicosparaavaliarnossopotencial.
22. Minha companhia acusada em um processo antitruste e, se o caso for
a julgamento, provavelmente terei de testemunhar sobre decises que foram
tomadas alguns anos atrs.
23. Computadores avanados e outra tecnologia eletrnica de escritrio esto
sendocontinuamenteintroduzidosemminhadiviso,exigindoaprendizagem
constante de minha parte.
24. O terminal de computador que tenho em meu escritrio pode ser monitora-
do nos escritrios de meus chefes sem meu conhecimento.
Resultado
Marque 4 pontos para cada A, 3 para cada B, 2 para cada C, 1 para
cada D e 0 para cada E. Compute o total, divida por 24 e arredonde para
uma casa decimal.
Embora os resultados no pretendam ser mais do que sugestivos,
quanto mais alta sua pontuao, mais vontade voc parecer estar com
187
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Comunicao, administrao de equipes, controle administrativo e empresa de classe mundial Unidade 6
a mudana. Uma nota 4,0 equivale a um A, 2,0 equivale a um C e notas
abaixode1,0equivalemabomba.
Vaill, 1989 apud Robbins, 2000, p. 457-458
Reflexo
Nesta unidade, vimos o processo de comunicao, a formao de equipes,
o controle administrativo e a empresa de classe mundial. No processo de
comunicao, vale lembrar que o canal de comunicao um dos ele-
mentos mais importantes para a efccia do processo. Escolher o canal
adequado, dependendo da situao, pode fazer uma grande diferena. A
administrao de equipes fundamental hoje, j que, com a eliminao de
nveishierrquicos,fcaevidenteanecessidadedesetrabalharemequipe.
No processo de controle, mostramos os vrios tipos de controle e, dentro
de empresa de classe mundial, mostramos o ciclo PDCA e a administra-
o da mudana.
Leitura recomenUaUa
SMITH,DouglasK.;KATZENBACH,[Link]-
mance: conceitos, princpios e tcnicas para potencializar o desempe-
nho das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
Esse livro mostra como as equipes nas organizaes conseguem me-
lhorar o desempenho por meio da disciplina e tambm do uso das opor-
tunidades apresentadas pela moderna tecnologia de comunicao.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construin-
do vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
BERGAMINI,CecliaW.;CODA,Roberto(Org.).Psicodinmica da
vida organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Atlas, 1997.
CERTO, Samuel C. Administrao moderna. [Link]. So Paulo: Pren-
tice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
188
Administrao Geral e Estrutura Organizacional
DONNELLON, Anne. Liderana de equipes. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2006.
MAXIMIANO,Antonio CsarAmaru. Teoria geral da Administra-
o: da revoluo urbana revoluo digital. 5. ed. So Paulo: Atlas,
2005.
MAXIMIANO,Antonio CsarAmaru. Teoria geral da Administra-
o: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 4. ed. So Paulo:
Atlas, 2004.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JR., Paul H.
Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harbra, 1986.
ROBBINS,[Link]: mudanas e perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. So Paulo:
Prentice Hall, 2002.
ROBBINS,StephenP.A verdade sobre gerenciar pessoas: ... e nada
mais que a verdade. So Paulo: Pearson Education, 2003.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5.
ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985.
Matemtica bsica
A Matemtica um instrumento indis-
pensvel para compreender muitas questes
de ordem prtica que esto diretamente rela-
cionadas aos cursos de Cincias Contbeis, Ad-
ministrao e Economia. Sendo ferramenta, ela no
pode ser vista como o ponto principal de uma estrutura
formal.
A disciplina de matemtica bsica voltada para os alunos do
curso de Cincias Contbeis tem por objetivo rever tpicos que
so geralmente apresentados nos cursos do Ensino Mdio e que,
em alguns casos, os alunos se esquecem deles. Esses tpicos esto
relacionadosaoentendimentodeoperaesaritmticasbsicas,ex-
presses algbricas, resolues das equaes de primeiro e segundo
grau e noes sobre funes.
Pretendemos, por meio da reviso desses tpicos, salientar a preciso
do uso da linguagem matemtica de forma a facilitar o tratamento das
questes que utilizam a Matemtica como ferramenta de trabalho.
A
p
r
e
s
e
n
t
a

o

U
n
i
U
a
U
e

U

U
n
i
U
a
U
e

U
Conjunto dos nmeros
naturais e inteiros
Iniciaremosaunidaderecordandoosistema
de numerao indo-arbico e das operaes
elementares de soma, subtrao, multiplicao e
diviso. Em seguida, estudaremos o conceito de ml-
tiplos e divisores de um nmero natural. Outro conceito
tambm importante e que apresenta muitas aplicaes o
de nmero primo.
Objetivos da sua aprendizagem
A Matemtica uma linguagem que se utiliza de smbolos para
declarar uma sentena. Assim, por exemplo, ao depararmos com
a sentena Dois mais dois igual a quatro, escrevemos 2+2=4.
Observe que essa sentena apresenta verbo, sujeito e predicado. Va-
mos, assim, iniciar o curso revendo e reforando aquelas operaes,
smbolos,regras,defniesenotaesquevocjestudounoscursos
elementares de Matemtica e que so utilizados com frequncia na reso-
luo de problemas envolvendo a ferramenta matemtica. Alguns desses
problemas permitiro desenvolver o raciocnio lgico.
192
Matemtica bsica
Voc se lembra?
Voc se lembra de uma situao do seu dia a dia em que seja necessrio
utilizarraciocniolgico?[Link]
as mais simples at as mais complexas.A nossa sobrevivncia depende
disso!
Muitas vezes estamos utilizando a lgica ou resolvendo problemas com
operaes matemticas de uma forma natural. difcil imaginar uma ati-
vidade moderna em que uma pessoa no utilize nmeros. Ao fazer o uso
de telefones, relgios, termmetros; ou, ento, ao movimentar contas ban-
crias,examinarpreos,medirmassaouvolumedeprodutos,enfm,em
todas essas situaes estamos lidando com nmeros. Os nmeros ocupam
tambm parte importante das pginas das notcias de jornais e revistas,
como, por exemplo, ao expressarem salrios, taxa de infao, produo
de alimentos, consumo ou produo de energia, pesquisas de opinio, da-
dos estatsticos etc.
193
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
O Sistema inUo-arbico U.U
Na Antiguidade, o homem comeou a contar correlacionando seus
dedos s coisas reais, denominadas quantidades, que necessitava conhe-
cer. Quando a quantidade de dedos mostrava-se insufciente, ele passou
a contar por meio da correlao de objetos com os ns em uma corda,
marcaes em ossos, pedras, e assim em diante, at criar os primeiros
smbolos. Esse processo de correlacionar denominado de enumerao.
Por enumerao, entende-se simplesmente manter a correspon-
dncia entre os objetos de uma coleo, como, por exemplo, o nmero
de ovelhas de um rebanho, com outros objetos usados com marcadores,
como os ns de uma corda, ou marcas em ossos citados acima. Assim, se
umpastor,aofmdeumdia,queriasaberseoseurebanhoestavaouno
completo, poderia fazer uma checagem por meio da correlao de cada
ovelha com o nmero de ns de uma corda, por exemplo. Observe que
este procedimento no implicava conhecer o conceito de nmero, bem
como dispensava a necessidade de se usar palavras faladas para os objetos
utilizados na contagem.
Os nmeros ainda no existiam e as quantidades eram, portanto,
representados por materiais concretos e correlacionados.
Por volta do ano 4000 a.C., surgiram as atividades relacionadas ao
comrcio e ao aparecimento da escrita. Com a inveno da linguagem es-
crita, palavras tomaram o lugar de objetos na sequncia entre ns da corda
eovelhas,porexemplo.
No temos dados sufcientes para indicar uma data do perodo da
histria primitiva em que foram descobertos os nmeros cardinais. Alguns
documentos antigos e preservados mostram a presena desse conceito em
povos da China, ndia, Mesopotmia e Egito. Em todos esses documentos,
aparece a questo Quantos...?. Assim, quando esses antigos documentos
foram escritos, o conceito de nmero cardinal j se tinha formado.
Os egpcios criaram os smbolos e uma tcnica de calcular no
muito simples, mas que representava um importante passo para o desen-
volvimento da matemtica. O homem passava, ento, a contar e a somar
smbolos que nem sempre representavam objetos conhecidos.
Foram os hindus, habitantes da ndia, que criaram os smbolos para
representao de quantidades e, com as mudanas nesses smbolos, eles
foram transformados nos nmeros que conhecemos hoje. Existia inclu-
sive uma representao para a ausncia de quantidade, o zero. Observe a
evoluodessessmbolosnafguraaseguir:
194
Matemtica bsica
Os algarismos que utilizamos hoje so algarismos indo-arbico,
porque foram criados pelos hindus e divulgados pelos povos rabes. Os nu-
merais e o sistema de numerao indo-arbico so de origem relativamente
recente e eles possibilitaram uma maneira simples e concisa de registrar
nmeros,almdaprprianotaoqueajudanaexecuodeclculos.
Os componentes essenciais desse sistema de numerao so os
smbolos bsicos, modernos, mostrados na ltima linha da Figura ante-
rior, e a incorporao deles num sistema posicional ou de valor relativo.
Infelizmente,notemosdetalhesarespeitodesuaformaoe,assim,s
nos resta fazer conjeturas sobre a maneira como ocorreram as transies
a partir das notaes mais antigas. Especifcamente, no sabemos o que
sugeriu algumas das primitivas formas de numerais usadas na ndia. A
maioriadoshistoriadoressituaofnaldodesenvolvimentodestesistema
com o uso pleno e sistemtico do zero e do princpio do valor relativo en-
tre,provavelmente,[Link].
Por volta do ano 800, o sistema foi levado para Bagd e adotado
pelos rabes. Eles, por sua vez, tiveram papel importante na difuso desse
sistema de numerao em outras partes do mundo. Os rabes nunca atri-
buram a si mesmos a inveno do sistema e sempre reconheceram sua
dvida com os hindus. O matemtico persa al-Khowarizmi, por volta de
825,descreveuosistemaeatribua-oespecifcamenteaoshindus.
Quando os rabes se deslocaram atravs das costas do norte da
frica e depois at a Espanha, eles levaram esses trabalhos e, tambm,
tradues de muitas obras gregas importantes, algumas j consideradas
perdidas pelos europeus. Embora a obra original de al-Khowarizmi tenha
desaparecido,existeumatraduolatinadosculoXII,atribudaaomon-
ge ingls Adelardo de Bath. Este trabalho, cujo ttulo Liber algoritmi de
numero indorum, geralmente citado como Lieber algorism,trouxeosiste-
ma e suas formas computacionais para o mundo ocidental e, conseqente-
mente, como os utilizamos atualmente. A propsito, a palavra algoritmo
vem do nome do matemtico Khowarizmi. Esta palavra utilizada para
designar os vrios tipos de processos computacionais.
195
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Rapidamente, os matemticos europeus perceberam a importncia
desse sistema de numerao e que tornavam os clculos mais rpidos e
[Link]
divulgar o novo sistema, citamos o Lieber abaci, de Fibonacci (Leonardo
de Pisa) e o Algorismus vulgaris,deSacrobosco(JoodeHalifax).Cpias
desses trabalhos efetuadas por estudantes de matemtica entre os sculos
XII e XV so encontradas em muitas bibliotecas da Europa.A partir do
sculo XV, com a inveno da imprensa de tipo mvel, foi padronizada a
forma dos smbolos dos dgitos que utilizamos hoje em dia.
No livro, Sobre a arte hindu de calcular, al-Kkhowarizmi conta ao
mundo a forma como eram usados os dez smbolos conhecidos como sis-
tema de numerao hindu:
Cada um dos smbolos ocupa uma ordem no nmero, ou seja, a
[Link].:
48 tm duas ordens.
3.157 tm quatro ordens.
4.356.981 tm sete ordens.
Para contar quantidades maiores que dez (10), muda-se a posi-
o do nmero que automaticamente mudar de valor.
1 2 4 9
Nove unidades
Quarenta unidades
Duzentas unidades
Mil unidades
Para facilitar a leitura, as ordens so agrupadas de trs em trs,
da direita para a esquerda, de forma que cada grupo forme uma
classe: a classe das unidades, a classe dos milhares, a classe dos
milhes,[Link]:
Classe das unidades
Classe dos milhares
Classe milhes
300 000 000
Onmerodeclassesinfnito:
1
a
classe classe das unidades
2
a
classe classe dos milhares
3
a
classe classe dos milhes
4
a
classe classe dos bilhes etc.
196
Matemtica bsica
O sistema denominado sistema decimal de numerao, j
que a contagem feita em grupos de dez unidades. Todos os
algarismos tm um valor real que aquele que corresponde ao
nmero de unidades que ele representa quando escrito sozinho.
No entanto, ao ocupar uma posio qualquer na formao de
um nmero, seu valor passa a depender de sua posio (valor
posicional). Assim, temos:
1 um;
21 vinte e uma unidades ou duas dezenas e uma unidade (2
dezenas + 1 unidade);
215 duzentas e quinze unidades ou duas centenas, uma deze-
na e cinco unidades (2 centenas + 1 dezena + cinco unidades),
e assim por diante.
Nmeros pares e nmeros mpares U.2
Os nmeros pares so aqueles que representam quantidades que
podem ser agrupadas em grupos de duas unidades, sem nenhuma sobra.
Caso o agrupamento d como resultado um nmero qualquer de grupos
de 2 (duas unidades) e reste uma unidade, ento o nmero um nmero
mpar.
Vejaoexemplo:
Par
mpar
Resta uma unidade sem par.
Os nmeros terminados em 0, 2, 4, 6 e 8 so todos pares, indepen-
dentes dos algarismos de outras ordens enquanto os nmeros mpares so
aqueles que terminam por 1, 3, 5, 7 e 9.
Quando uma unidade (1) somada a um par, o nmero resultante
mpar e quando uma unidade somada a um mpar, o resultado um n-
mero par, j que os nmeros pares e mpares so alternados.
Como foi dito anteriormente, os algarismos indo-arbicos mostra-
ram-se mais prticos para clculos do que outros sistemas de numerao,
como os romanos, que descrevem quantidades a partir das prprias letras
[Link],veja:
197
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
1.336=MCCCXXXVI
1.337=MCCCXXXVII
1.338=MCCCXXXVIII
Imaginecomoseriaumadivisoouumamultiplicaocomnme-
ros envolvendo algarismos romanos!
Antes de nos reportar aos algoritmos das principais operaes, va-
mos pensar em um nmero, sem contagem, como possvel e compreens-
vel. Por exemplo, imagine uma sala de aula na qual podemos visualizar
dois conjuntos: o primeiro, o conjunto das carteiras, e o segundo, o con-
junto dos alunos. Sem recorrer contagem, podemos assegurar se esses
dois conjuntos tm igual nmero de elementos? E se no tm qual o de
maiornmero?.Bastaverifcarseexistempessoasdepnasala,almdas
[Link]-
cimento possvel graas a um procedimento que domina toda a matem-
tica e que recebeu o nome de correspondncia biunvoca. Esta consiste
em atribuir a cada objeto de um conjunto um objeto de outro, e continuar
assim at que um ou ambos os conjuntos se esgotem. A tcnica de conta-
gemdospovosantigos,queantecedeousodossmbolos,eraexatamente
esta, haja vista que a origem da palavra clculo seja a palavra latina calcu-
lus,quesignifcapedra.
Comparao, aUio e subtrao Ue nmeros U.3
naturais
Os nmeros naturais constituem uma sucesso sem fm, de forma
que, aps cada nmero natural n, podemos imaginar o seu sucessor, que,
por sua vez, tem como sucessor o, e assim por diante. Logo, partindo de 1,
temos a sucesso:
1+1=2;
1+2=2+1=3;
1+3=3+1=4;
1+4=4+1=5etc.
O conjunto dos nmeros naturais representado por:
N={0,1,2,3...}
198
Matemtica bsica
Nesteconjunto,sodefnidasduasoperaesfundamentais,aadioe
a multiplicao. Observa-se que mesmo adicionando ou multiplicando dois
nmeros naturais obtm-se como resultado um nmero natural.
Na sucesso dos nmeros naturais, se um nmero a precede um nme-
ro b, dizemos que a menor que b e escrevemos essa sentena atravs da
simbologia a < b. Assim, isso equivale a dizer que b maior que a, e escre-
vemos b > a
Ossinaisdeigualdade(=),desigualdade(), maior (>) e menor (<) so
utilizados na comparao entre dois nmeros naturais.
Como a sequncia dos nmeros naturais ocorre do menor para o maior, eles
podemserrepresentadosemumaretaorientada,mostradanafguraaseguir.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Antes Depois
Reconhecemos o antecessor de um nmero como aquele que vem ime-
diatamente antes do nmero considerado e o seu sucessor como o nmero
que vem imediatamente depois do nmero considerado. Assim, o nmero 2
o antecessor do nmero 3, enquanto o nmero 4 o sucessor do nmero
3. Ao adicionar o nmero 1 a qualquer outro nmero, obtm-se o sucessor
desse nmero.
A sucesso dos nmeros naturais representada, como foi caracteri-
zado acima, por: 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18,
19,20...E,porsetratardeumasequnciainfnita,recebereticnciasnofnal
para indicar continuidade. Observe que:
todonmeronatural,comexceodozero,temumantecessor;
todo nmero natural tem um sucessor.
Naretaapresentadanafguraanterior,osnmerosestoarranjadosde
forma crescente, mas poderamos escrev-los de forma [Link]: 9,
8, 7, 6, 5...
Algumas vezes temos de comparar dois nmeros naturais e podemos
fazer essa comparao de forma concreta, por meio da utilizao de objetos
que os representem.
Quando as quantidades so iguais, usamos o smbolo que representa a
igualdade:
199
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
6 = 6
ou
3 3
=
Quando so diferentes, usamos o sinal de diferena:
3 x 5
ou
2 3
x
Existetambmacomparaomaioroumenorque:
4 2 >
4 2
>
ou
4 maior que 2.

3 8
<
ou
3 menor que 8.
3 8 <
E assim podemos relacionar nmeros por meio destes sinais, maior
(>) ou menor (<)que. Veja:
21 > 20 > 19 ou 19 < 20 < 21
Maior que Menor que
Adicionar,namatemtica,[Link]-
lizado o mais (+), e o resultado chamado de soma (ou adio).
200
Matemtica bsica
O mtodo operacional pode ser realizado na horizontal ou na verti-
cal, como mostrado no esquema a seguir:
5+0=5
5+3=8
ou
+
5
3
8
Aocontrriodasoma,subtrair(ouretirar)quantidadessignifcadi-
minuir. O sinal utilizado para indicar a subtrao o sinal de menos (). O
resultado da subtrao a diferena ou resto.
Ao subtrair o nmero 1, obtm-se o antecessor do nmero.
Observe que ao somar ou subtrair o zero a quantidade no alterada.
Assim, o zero considerado o elemento neutro da soma e da subtrao.
U.4. Grupos Ue quantiUaUes
A quantidade 10 representa um grupo de dez unidades, conhecido
por dezena.
Uma dezena
Dez unidades
2 ordem 1 ordem
Dezena Unidade
1 0
A quantidade 12 representa um grupo de doze unidades, conhecido
por dzia, tambm constituda por um algarismo na segunda ordem (1) e
um na primeira ordem (2).
1dzia=12unidades
Meiadzia=6unidades
Outros dois grupos esto relacionados a seguir:
Uma centena = Dez dezenas
4 ordem 3 ordem 2 ordem 1 ordem
Milhar Centena Dezena Unidade
0
1
1
0
0
0
0
0
201
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
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D
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1
0
-
C
C

1
.
1
Uma centena corresponde a dez dezenas e um milhar corresponde a
dez centenas.
U.5. Algoritmo Ua aUio e Ua subtrao
Considereasoma:24+32=56 5 dezenas + 6 unidades
D U
Soma das
dezenas
Soma das
unidades
2
3
5

4
2
6
No algoritmo da adio, os nmeros somados so as parcelas, e o
resultado conhecido como total ou soma.
13 + 12 = 25
Parcelas
Soma ou total
13
12
25
+
Nada acontece quando a ordem das parcelas alterada. Veja:
ou
13 + 12 + 10
25 + 10 = 35
13 + 12 + 10
25 + 22 = 35
13 + 12 + 10
23 + 22 = 35
ou
Quando a soma das unidades ultrapassa a dezena, somamos 1 s
dezenas e colocamos o resto na posio da unidade
Decomposio
Decompondo os nmeros
Algoritmo
(11 = 10 + 1)
10
ou
U D
3 1
5 1
1 6
+
10 + 5
10 + 6
30 + 1 1
15
16
31
+
10
Note que com este procedimento podemos tambm somar com re-
serva na ordem das centenas, milhares etc.
202
Matemtica bsica
Se quisermos conferir a adio, podemos fazer a prova real, ou seja,
fazer a operao inversa, a subtrao, entre o total e uma das parcelas e
comparar com a outra parcela. Observe:
ou
1 parcela
2 parcela
total
109
73
182

182

73
109
182

109
073
No esquema abaixo, so apresentados os nomes relativos aos ele-
mentos da subtrao:
8
5
3

Minuendo
Subtraendo
Resto e diferena
Se desejamos conferir se a subtrao est correta, fazemos a prova
real,ouseja,somamosorestoaosubtraendoeverifcamosseoresultado
obtido igual ao minuendo.
O esquema apresentado abaixo mostra como efetuar a subtrao
com recurso das dezenas. Observe:
D U D U D U
9

1
2
8
9
8

1
1
2
8
1
2
8
7 4
9
8

1
Tambm possvel realizar a subtrao, utilizando o mesmo recurso,
com reserva na ordem das centenas, milhares etc. A ordem da operao :
subtrao das unidades, subtrao das dezenas e, por ltimo, a subtrao
das centenas, se houver; da milhar, e assim por diante.
Existe, tanto para a adio quanto para a subtrao, um elemento
neutro que no muda o nmero somado ou subtrado. Esse elemento neu-
tro o nmero 0 (zero).
At agora, realizamos operaes com nmeros naturais. Entretanto,
[Link]
signifcaqueaoconsiderarmosdoiselementosnaturaisquaisquerasomaen-
tre eles resulta em nmero natural, e o produto entre deles resulta em nmero
natural. Essa propriedade denominada de propriedade de fechamento.
203
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
A subtrao e a diviso nem sempre tem resultado dentro do mes-
mo conjunto e, por isso, recorreremos a outros tipos de conjuntos num-
ricos.
U.6. Algoritmo Ua multiplicao
A multiplicao consiste em somar a mesma quantidade diversas
[Link]:

4 x 2 = L-se: quatro vezes dois igual a oito.

2 + 2 + 2 + 2
4 vezes
Forma da adio

4 x 2 = 8
Forma da multiplicao
Pode-se perceber que a multiplicao um processo reduzido, per-
mitindo efetuar rapidamente uma soma envolvendo muitas parcelas iguais
entre si. Assim, para qualquer quantidade de parcelas iguais, podemos
substituir a soma pela multiplicao.
Existem tabelas que auxiliam na memorizao dos resultados da
multiplicao (tabuada) e devem ser consultadas com frequncia para au-
xiliarosclculos.Vejamastabelasdemultiplicaopelonmero1epelo
nmero 2 respectivamente:
1x0=0 2x0=0
1x1=1 2x1=2
1x2=2 2x2=4
1x3=3 2x3=6
1x4=4 2x4=8
1x5=5 2x5=10
1x6=6 2x6=12
1x7=7 2x7=14
1x8=8 2x8=16
1x9=9 2x9=18
Pode-se, tambm, utilizar uma tabela que cruza linhas com colunas
para se efetuar a multiplico. Lembre-se, no entanto, de que qualquer n-
mero multiplicado por zero igual a zero.
204
Matemtica bsica
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2 2 4 6 8 10 12 14 16 18
3 3 6 9 12 15 18 21 24 27
4 4 8 12 16 20 24 28 32 36
5 5 10 15 20 25 30 35 40 45
6 6 12 18 24 30 36 42 48 54
7 7 14 21 28 35 42 49 56 63
8 8 16 24 32 40 48 56 64 72
9 9 20 27 36 45 54 63 72 81
De qualquer forma que se queira efetuar a multiplicao, a visuali-
zao muito importante e o fato de se sair do concreto para o abstrato
deve ser uma consequncia natural.
muitofrequenteencontrarnoslivrosdeexatasageneralizaode
um procedimento obtido atravs da prtica sobre determinada operao.
, de fato, uma concluso que deve ser obtida pelo aluno e, neste momen-
to, tentaremos no infuenciar o mecanismo natural do processo ensino-
aprendizagem e tambm no iremos utilizar essas tcnicas.
Assim como as operaes de soma e subtrao, a multiplicao
[Link]:
2 4U 8U =
24
2
8
s
24
2
48
s
24
2
48
s
2 2D 4D =
Na multiplicao, assim como nas operaes de soma e subtrao,
pode ocorrer a reserva nas dezenas, centenas etc. No caso da multiplica-
o por 10, ou mltiplos de 10, podemos realizar a multiplicao como
no exemplo anterior, mas mudando a posio dos nmeros. Observe o
exemplo:
35
10
00
35
350
35
10
350
x
ou
x
+
205
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Note a quantidade de zeros acrescida ao nmero multiplicado e
tente inferir o resultado da multiplicao por 100, 1.000 etc.
Exemplo para a reserva nas dezenas
Uma caixa contm 18 latas de refrigerantes. ngela comprou quatro
[Link]?
Soluo Essa soma pode ser representada pelo produto de 4 por 18.
Como 10 + 8 igual a 18, podemos calcular esse produto somando o resulta-
[Link]:
10 8
10 8
10 8
10 8
+
+
+
+
18
4
32 4 8
40
72
4 18 72
x
x

+

ou
x
18
4
72

Exemplo para a reserva nas centenas
Um shopping center tem 3 andares e em cada um deles cabem 245
carros. Quantos carros cabem nesse shopping?
Soluo Devemos calcular o produto de 3 por 245. Mas, o nmero
245 pode ser escrito como a soma 200 + 40 + 5. Assim, devemos multipli-
carcadaumadessasparcelaspor3,[Link]-
ma abaixo representa o esquema com o processo rotineiro de se efetuar
amultiplicao.Observeasomaentreasparcelas15,resultadode3x5,
com120,resultadode3x40,e600,resultadode.3x200.
245
3
15
120
600
735
s
k 3 s 5

k 3 s 40

k 3 s 200
Na prtica:
206
Matemtica bsica
3 s 4 = 12 mais
1 so 13.
Dezenas
2
1
4
C D
5
3
5
s
2
1
4
C D
5
3
5 3
s
3 s 5 = 15 unidades,
que so 1 dezena
e 5 unidades.
Centenas
3 s 2 = 6 mais
1 so 7.
1
4
C D
5
3
5 3 7
s
1
2
1
4 5
3
5 3 7
s
1
2
ou
Paraverifcarseoresultadoestcorreto,podemostiraraprovareal
da multiplicao. Essa prova consiste em dividir o produto (resultado da
multiplicao) por uma das parcelas para obtermos a outra parcela da
multiplicao.
U.7. ProprieUaUes Ua multiplicao
Distributiva da multiplicao em relao adio Se multipli-
carmos um nmero pela soma de outros dois ou se somarmos os produtos
daquele pelas parcelas, obteremos o mesmo resultado.
16 16 =
2 (5 + 3) = (2 x 5) + (2 x 3)
2 x 8 = 10 + 6
Elemento neutro da multiplicao O elemento neutro da multipli-
cao o nmero 1 (um). Ele no altera o nmero quando multiplicado
por ele. Assim:
1x4=4
342x1=342
1x5.432=5432
Propriedade associativa A forma de associar os fatores antes da
[Link]:
48
2 + (4 x 6) = 2 x 24 =
ou
48
(2 x 4) x 6 = 8 x 6 =
207
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Propriedade comutativa A ordem dos fatores no altera o produ-
[Link],porexemplo:
2x3=3x2=6
7x45=45x7=315
U.8. Algoritmo Ua Uiviso
Dividir uma quantidade em duas partes iguais obter duas metades. Di-
vidir a mesma quantidade em trs partes iguais obter trs teros; a cada uma
delas chamamos de a tera parte. O processo inverso triplicar (multiplicar
por 3), e assim por diante. Vamos, ento, conhecer os caminhos da diviso.
A diviso a operao usada para repartir um todo em partes iguais.
O sinal da diviso o ou :
Exemploscomnomenclaturasdadiviso:.
divisor
dividendo
quociente
12 w3 = 4
dividendo
quociente
divisor 3 12

4 12
00
resto
Na chave da diviso
Resultado
3 18

6 18
0
resto
Chamamos a diviso de exata sempre que o resto for igual a zero.
Docontrrio,[Link]:
3 19

6 18
01
resto
Resultado
Vamos dividir 69 por 3, ou seja, 69: 3 utilizando o algoritmo da diviso.
dividendo
resto
divisor
quociente
dividendo
3
23

69

6
09
9
0
23
3
69
s
Observe que a diviso exata, ento dizemos que o nmero 69
divisvel por 3 ou que o nmero 69 mltiplo de 3.
208
Matemtica bsica
A operao de multiplicao inversa operao de diviso. Po-
demos, assim, utilizar a multiplicao para verifcar se o resultado da
diviso est correto (prova real). Trata-se de proceder da seguinte forma:
multiplica-se o quociente pelo divisor e, ao resultado assim obtido, soma-
seoresto,[Link].
O esquema a seguir mostra as etapas comuns ao se efetuar a diviso
de 396 por 3. Observe:
Clculo auxiliar
Dividindo as centenas:
3 w 3 = 1, porque 1 s 3 = 3
3 3 = 0
Dividindo as dezenas:
9 w 3 = 3, porque 3 s 3 = 9
9 9 = 0
Dividindo as unidades:
6 w 3 = 2, porque 2 s 3 = 6
6 6 = 0
C
3

3
0
D
9
9

9
0
U
6
6

6
0
3
132
Abaixo, apresentamos outro exemplo com o uso do algoritmo da
diviso, ao efetuarmos a diviso de 603 por 3.
Clculo auxiliar
Dividindo as centenas:
6 w 3 = 2, porque 3 s 2 = 6
6 6 = 0
Dividindo as dezenas:
0 w 3 = 0, porque 3 s 0 = 0
Dividindo as unidades:
3 w 3 = 1, porque 3 s 1 = 3
3 3 = 0
6
0 0 3
3
0
201
6
C
0
D
3
U
3
Exemplodedivisoporestimativa:
35
10
25
10
15
10
05

5
0
5
2
2
2
1
7
Quantos 5 cabem no 35?
Estimamos que caibam 2.
2 s 5 = 10; para 35 faltam 25.
Quantos 5 cabem nos 25 que sobraram?
Estimamos que caibam 2.
2 s 5 = 10; para 25 faltam 15.
Quantos 5 cabem nos 15 que sobraram?
Estimamos que caibam 2.
2 s 5 = 10; para 15 faltam 5.
Quantos 5 cabem no 5 que sobrou?
Cabe 1, pois 1 s 5 = 5.
Somamos 2 + 2 + 2 + 1 = 7 (que o quociente).
209
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Exemplodedivisoquandoodivisorigualoumaiorque10:
8 5
8 0
0 5
20
4
4 2
4 0
0 2
10
4
C
1
1
0
D
4
2
2
2
U
4
4
4
0
1 2
DU
1 2
U.9. Mltiplos Ue um nmero natural
A palavra mltiplo vem de multiplicao. O resultado da multipli-
cao de qualquer nmero natural por 3 um mltiplo de 3. O conceito
vale para os outros nmeros. Consideraremos, por enquanto, o mltiplo
de um nmero como aquele que dividido pelo nmero considerado re-
[Link],porexemplo,onmero25mltiplo
de 5, pois 25 5=5Analogamente,onmero36mltiplode4,pois
364=9.
Para se obter os mltiplos de um nmero natural, basta fazer a
multiplicao sucessiva do nmero considerado por 0, 1, 2, 3, 4 etc. Por
exemplo,osmltiplosdonmero2so:0,2,4,6,8,10,12...Essesnme-
rossoobtidosatravsdasmultiplicaes:2x0=2,2x1=2,2x2=4,2
x4=8,...Observeque,aoutilizarmosasreticncias(...),estamosqueren-
do indicar que o conjunto dos mltiplos de um nmero natural diferente
dezeroinfnito.
Para indicar o conjunto dos mltiplos de 2, utilizamos a notao:
M(2). Assim, o conjunto dos nmeros naturais mltiplos de 2 dado por:
M(2)={0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,...}
Outrosexemplos:
Conjunto dos mltiplos naturais de 3:
M(3)={0,3,6,9,12,15,18,21,24,27,30,...}
Conjunto dos mltiplos naturais de 4:
M(4)={0,4,8,12,16,20,24,28,32,36,40,...}
Conjunto dos mltiplos naturais de 5:
M(5)={0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,...}
210
Matemtica bsica
Conjunto dos mltiplos naturais de 9:
M(9)={0,9,18,27,36,45,54,63,72,81,90,...}
Conjunto dos mltiplos naturais de 12:
M(12)={0,12,24,36,48,60,72,...]
Observe que o zero (0) mltiplo de qualquer nmero.
U.U0. Mltiplos comuns
Ao observar os exemplos anteriores, podemos encontrar nmeros
queso,aomesmotempo,mltiplosde2ede4,[Link]
forma, podemos encontrar mltiplos comuns entre 2 e 9, e assim por dian-
te. Dessa maneira, dados dois conjuntos de nmeros mltiplos, podemos
encontrar nmeros que so denominados de mltiplos comuns.
Exemplos
Quais so os mltiplos comuns entre 2 e 3? a)
Soluo
Inicialmente,escrevemososconjuntosdosmltiplosdecadanme-
ro. Assim:
Mltiplosde2:M(2)={0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,...};
Mltiplosde3:M(3)={0,3,6,9,12,15,18,21,24,27,30,...}.
Olhando para os dois conjuntos, identifcamos os nmeros que
aparecem ao mesmo tempo nos dois conjuntos. So eles: 0, 6, 12, 18...
Voc deve ter percebido que os mltiplos comuns entre 2 e 3 so, na
verdade, os mltiplos de 6.
Para indicar o conjunto dos mltiplos comuns, utilizamos o smbolo ,
que na teoria dos conjuntos indica a interseco. Assim:
M(2) M(3) {0,6,12,18,24,36...};
Parafnalizarmosesteexemplo,observeque:M(2) M(3)=M(6).
O procedimento semelhante para quaisquer nmeros.
Quais so os mltiplos comuns entre 2, 3 e 4. b)
Soluo
Mltiplosde2:M(2)={0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,20,...};
Mltiplosde3:M(3)={0,3,6,9,12,15,18,21,24,27,30,...}.
Mltiplosde4:M(4)={0,4,8,12,16,20,24,28,32,...}
Mltiplos comuns entre 2, 3 e 4:
M(2) M(3) M(4) {0,12,24,36,...};
Observe que:M(2) M(3) M(4) M(12)
211
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Quais so os mltiplos comuns entre 5 e 9? c)
Soluo
Mltiplosde5:M(5)={0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,...}
Mltiplosde9:M(9)={0,9,18,27,36,45,54,63,72,81,90,...}
Mltiplos comuns entre 5 e 9:
M(5) M(9) {0,45,90,135,...};
Observe que: M(5) M(9) M(45)
[Link]. Mnimo mltiplo comum (mmc)
Por meio dos exemplos anteriores, observamos que possvel identi-
fcar o menor mltiplo comum diferente de [Link], o menor mltiplo
comum, diferente de zero, entre 2 e 3, nmero 6. Analogamente, o menor
mltiplocomum,diferentedezero,entre2,3e4,onmero12.E,fnalmen-
te, o menor mltiplo comum, diferente de zero, entre 5 e 9, o nmero 45.
Para indicar o menor mltiplo comum, diferente de zero, entre dois
ou mais nmeros, utilizamos a notao MMC(a, b), em que a e b so dois
nmero naturais. Assim, pelo que foi mostrado acima, podemos escrever:
Mnimomltiplocomumentre2e3:MMC(2,3)=6
Mnimomltiplocomumentre2,3e4:MMC(2,3,4)=12
Mnimomltiplocomumentre5e9:MMC(5,9)=45
O conceito de mmc ser til no clculo envolvendo soma ou subtra-
o de fraes.
De agora em diante, consideramos que se no problema aparecer de-
termine o mmc..., trata-se do mnimo mltiplo comum diferente de zero.
U.U2. Divisores Ue um nmero natural e nmeros
primos
Defnio
Sejam a e b dois nmeros naturais, com a diferente de zero. Diz-se
que a divide b,se,[Link], tal que:
a
b

q b a q
divisor de b

Para indicar que o nmero a divisor do nmero b, usamos a se-

guinte notao: a|b (l-se: a divisor de b).
212
Matemtica bsica
Exemplos
O nmero natural 2 divisor do nmero natural 6, pois 6 dividido por a)
2 igual a 3.
Utilizando a simbologia matemtica: 2| 6, pois
6
2
= 3 6 = 3 2 .
O nmero natural 3 divisor do nmero natural 6, pois 6 dividido por b)
3 igual a 2.
Utilizando a simbologia matemtica:
6
3
= 2 6 = 2 3.
O nmero natural 5 divisor do nmero natural 10, pois 10 dividido c)
por 5 igual a 2.
Utilizando a simbologia matemtica:
10
5
= 2 6 = 2 5 .
O nmero natural 1 divisor do nmero natural 3, pois 3 dividido por d)
1 igual a 3.
Utilizando a simbologia matemtica:
3
1
= 3 3 = 3 1.
Por meio do conceito de divisor de um nmero natural, podemos fazer a
seguinte pergunta: Quais so os divisores naturais de um dado nmero? Com
essa pergunta, estamos querendo saber quais so os nmeros que dividem o
[Link]:Quaissoosdivisoresnaturaisdonmero4?Os
nmeros que dividem o nmero 4 so o nmero 1, o nmero 2 e o prprio
nmero 4. Para indicar o conjunto dos divisores do nmero 4, utilizamos a
notaoD(4)e,assim,oconjuntodosdivisoresde4:D(4)={1,2,4}.
Exemplos
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero2:D(2)={1,2} a)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero3:D(3)={1,3} b)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero5:D(5)={1,5} c)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero6:D(6)={1,2,3,6} d)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero7:{1,7} e)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero8:{1,2,4,8} f)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero12:D(12)={1,2,3,4,6,12} g)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero24:D(24)={1,2,3,4,6,12,24} h)
Conjuntodosdivisoresnaturaisnonmero29:D(29)={1,29} i)
213
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Observando os exemplos anteriores, voc deve ter notado que al-
guns nmeros, tais como 2, 3, 5, 7 e 29 s tm dois divisores. Assim, o
nmero 2 apresenta dois divisores, o nmero 1 e o nmero 2; o nmero 3
apresenta dois divisores, o nmero 1 e o nmero 3; o nmero 5 apresenta
dois divisores, o nmero 1 e o nmero 5; e assim por diante.
Nmeros naturais que apresentam apenas dois divisores, isto , o
divisor1oeprprionmero,[Link],
so apresentados os cem primeiros nmeros primos naturais:
2, 3, 5, 7, 11, 13, 17, 19, 23, 29, 31, 37, 41, 43, 47, 53, 59, 61, 67,
71, 73, 79, 83, 89, 97, 101, 103, 107, 109, 113, 127, 131, 137, 139, 149,
151, 157, 163, 167, 173, 179, 181, 191, 193, 197, 199, 211, 223, 227, 229,
233, 239, 241, 251, 257, 263, 269, 271, 277, 281, 283, 293, 307, 311,
313, 317, 331, 337, 347, 349, 353, 359, 367, 373, 379, 383, 389, 397,
401, 409, 419, 421, 431, 433, 439, 443, 449, 457, 461, 463, 467, 479,
487, 491, 499, 503, 509, 521, 523, 541
Observando os nmeros apresentados, voc deve ter percebido que
sexisteumnmeroprimopar,[Link]
[Link],tambm,queexisteminfnitosnmerosprimos.
U.U3. Critrios Ue UivisibiliUaUe e reconhecimento
Ue um nmero primo
Antes de tentar reconhecer um nmero primo, conheceremos alguns
[Link]-
te os divisores do nmero dado.
Um nmero divisvel por 2 se terminar em 0, 2, 4, 6 ou 8, ou
seja, se for um nmero par. Assim, os nmeros 20, 32, 54, 646
e 1.028 so todos divisveis por 2.
Um nmero divisvel por 3 se a soma de todos os seus alga-
rismos for um nmero divisvel por 3.
Exemplos
O nmero 126 divisvel por 3? a)
Vamos somar os seus algarismos, 1 + 2 + 6, para obter o resultado 9. O
nmero nove divisvel por 3, ento o nmero 126 tambm divisvel por 3.
O nmero 1.545 divisvel por 3? b)
Repetindooprocedimentoanterior,temos:1+5+4+5=[Link]
o nmero 15 divisvel por 3, ento o nmero 1.545 , tambm, divisvel
por 3.
214
Matemtica bsica
Um nmero divisvel por 4 se seus ltimos dois algarismos
[Link],porexemplo,osn-
meros 12, 216 e 1.032 so divisveis por 4.
Um nmero divisvel por 5 se ele terminar em 0 ou 5. Os n-
meros 10, 125, 130 e 1.265 so divisveis por 5.
Um nmero divisvel por 6 se ele for divisvel por 2 e por 3,
simultaneamente. Por exemplo, o nmero 24 divisvel por
2, pois ele par. Mas, o nmero 24 , tambm, divisvel por 3
(vide critrio de divisibilidade por 3). Assim, conclumos que o
nmero 24 divisvel por 6.
[Link],osqueforam
apresentadosacimaserosufcientesparaosnossospropsitos.
Agora, para encontrar os nmeros primos menores que certo n-
mero n, pode-se utilizar um critrio conhecido como crivo (peneira) de
Eratstenes, matemtico grego que viveu no perodo entre 273 a.C. e
192 a.C. O crivo consiste em escrever todos os nmeros maiores que
[Link],identifcamos
o primeiro nmero primo, que o 2, e eliminamos, isto , riscamos
da tabela todos os nmeros que so divisveis por 2 e menores que o
nmero n dado. Em seguida, repete-se a mesma operao com o pr-
ximo nmero primo da tabela, que o nmero 3 e riscamos todos os
outros que so divisveis por 3 at o nmero n. Repete-se o processo
[Link]-
cedimento para encontrar os nmeros primos menor do que 30.
1
o
passo Escrevemos os nmeros at 30.
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2
o
passo O primeiro nmero primo 2. Eliminamos os mltiplos
de 2, isto , aqueles nmeros que so divisveis por 2.
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
215
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
3
o
passoIdentifcamososegundonmeroprimo,que3,eelimi-
namos os mltiplos de 3.
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
4
o
passo O terceiro nmero primo o 5. Eliminamos os mltiplos
de 5. Dessa forma, sobram aqueles nmeros que no foram eliminados,
isto , os primos menores que 30. Note que os primos so aqueles que no
foram pintados na tabela.
2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Dessa forma, os nmeros primos menores que 30 so:
2, 3, 5, 7, 11, 13, 17, 19, 23 e 29.
U.U4. Divisores comuns e mximo Uivisor comum (mUc)
De forma semelhante ao que foi estudado no item 1.10, podemos
determinar os divisores comuns de dois ou mais nmeros naturais. O
[Link],vamosdeterminarosdivisorescomuns
de 12 e 18. Determinamos, separadamente, os divisores de 12 e os de 18.
Assim:
D(12)={1,2,3,4,6,12}
D(18)={1,2,3,6,9,18}
Olhando para os dois conjuntos, constatamos que os divisores co-
muns, isto , que aparecem nos dois conjuntos so os nmeros 1, 2, 3 e 6.
Para indicar o conjunto dos divisores comuns, utilizamos o smbolo
de interseco . Dessa forma:
D(12) D(18)={1,2,3,6]
Observequeexisteumnmeronoconjuntoacimaqueomaiorele-
mento.Essenmeroo6eeledenominadodemximodivisorcomum
(mdc). Assim, para se determinar o mdc entre dois ou mais nmeros natu-
rais, escrevemos inicialmente o conjunto dos divisores de cada nmero. Em
seguida,osdivisoresecomunse,porfm,omaiornmerodentreeles.
216
Matemtica bsica
Exemplos
Determine o mdc entre 36 e 52. a)
Soluo
Divisoresde36:D(36)={1,2,3,4,6,9,12,18,36}
Divisoresde52:D(52)={1,2,3,4,13,26,52}
Divisores comuns de 36 e 52: D(36) D(52)={1,2,4}
O maior divisor comum entre 36 e 52 o nmero 4 e o indicamos por:
MDC(36,52)=4
Determine o mdc entre 9, 15 e 42. b)
Soluo
Divisoresde9:D(9)={1,3,9}
Divisoresde15:D(15)={1,3,5,15}
Divisoresde42:D(42)={1,2,3,6,7,14,21,42}
Divisores comuns entre 9, 15 e 42: D(9) D(15) D(42)={1,3}
O maior divisor comum entre 9, 15 e 42 o nmero 3, e o indica-
mos por:
MDC(9,15,42)=3.
Se o mdc entre dois ou mais nmeros for igual a 1, dizemos que os
nmeros sero primos entre si. Por exemplo, o mximo divisor comum
entre 6 e 17 1, pois:
Divisoresde6:D(6)={1,2,3,6}
Divisoresde17:D(17)={1,17}
Divisores comuns entre 6 e 17: D(6) D(17)={1}
Mximodivisorcomum:MDC(6,17)=1edizemosque6e17so
nmeros primos entre si.
U.U5. Decomposio em fatores primos
O nmero 100 pode ser escrito como um produto de dois ou mais
nmeros. Observe, a seguir, as diferentes formas que podemos utilizar
para representar o nmero 100 como um produto:
100=1010
100=250
100=2225
100=2255
Fatorar um nmero transform-lo em uma multiplicao. De todas
as fatoraes do nmero 100, h uma em que todos os fatores so nme-
ros primos. Ela chamada decomposio do nmero 100 em fatores
primoseexpressapor:
217
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
100 2 2 5 5
fatores primos
_
Um mtodo til para fatorar um nmero chama-se decomposio de
um nmero em fatores primos, e o processo empregado o das divises
sucessivas por nmeros primos.
Porexemplo,[Link],seroapresen-
tados os passos para se realizar essa tarefa.
1
o
PassoFazemosadivisoexatadonmero280pelomenorn-
mero primo possvel, que o 2. O quociente 140.
2
o
PassoFazemosadivisoexatade140pelomenornmeropri-
mo possvel, que ainda o 2, para obtermos o quociente 70.
3
o
PassoFazemosadivisoexatade70pelomenornmeroprimo
possvel, que ainda o 2, para obtermos o quociente 35.
4
o
Passo Como o nmero 35 no divisvel por 2, fazemos a diviso
pelo menor primo possvel. Neste caso, o nmero 5. O quociente nmero 7.
5
o
PassoComoo7nmeroprimo,fazemosadivisoexatapor
elemesmo.Oquociente1eindicaofmdoprocesso.
Observe que podemos representar o processo das divises sucessi-
vas do nmero 280 da seguinte forma :
280 2 1
o
passo
140 2 2
o
passo
70 2 3
o
passo
35 5 4
o
passo
7 7 5
o
passo
1
Assim, o nmero 280 pode ser escrito como 2 2 2 5 7 que
igual 2
3
5 7 .
Exemplo
Decomponha os nmeros 824 e 1.032 em fatores primos.
Soluo
824 2
412 2
206 2
103 103
1
824=2
3
103
1.032 2
516 2
258 2
129 3
43 43
1
824=2
3
103
218
Matemtica bsica
U.U6. Dispositivo prtico para se Ueterminar o
mximo Uivisor comum
Primeiro mtodo: decomposio isolada
A forma de se calcular o mdc de dois ou mais nmeros utilizar a
decomposio isolada desses nmeros em fatores primos. Esta decompo-
sio feita em duas etapas:
1
a
etapa: Decompor cada nmero dado em fatores primos.
2
a
etapa: O mdc o produto dos fatores primos comuns.
Exemplo: Determine o mdc entre os nmeros 120 e 252.
Soluo
1
a
etapa: Vamos decompor cada nmero em fatores primos. Usando
o mtodo apresentado na seo 1.15, obtemos:
120=2 2 2 3 5
252=2 2 3 3 7
Observe que os fatores comuns esto em negrito.
2
a
etapa: mdc o produto dos fatores primos comuns, isto :
mdc(120,252)=2 2 3=12
Podemos melhorar a apresentao por meio da utilizao de potn-
cias. Re-escrevemos as formas fatoradas como:
120=2
3
3 5
252=2
2
3
2
7
Os fatores comuns so o 2 e o 3. Tomamos o 2 e o 3 elevados aos
menoresexpoentes,isto,o2comoexpoente2eo3comoexpoente1.
Portanto:
mdc(120,252)=2
2
3=12.
O mdc de dois ou mais nmeros naturais o produto dos seus
fatores comuns, sendo cada um deles elevado ao menor expoente.
Segundo mtodo: decomposio simultnea
Para este procedimento, inicialmente, decompomos simultaneamen-
te os nmeros dividindo-os sucessivamente pelo menor fator primo. No
caso de algum nmero ou quociente no ser divisvel pelo fator primo, o
nmero deve ser repetido no algoritmo. medida que efetuamos a fato-
rao simultnea, assinala-se com um asterisco, por exemplo, os fatores
primos que dividem ao mesmo tempo todos os nmeros ou quocientes. O
mdc obtido com os fatores assinalados.
219
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Para exemplifcar o mtodo descrito acima, vamos determinar o
mdcdosnmeros12,18,[Link]
dos nmeros 12, 18 e 24 pelo primeiro fator primo, que o nmero 2,
como pode ser observado no prximo [Link] esses nmeros
so divisveis por 2 e os assinalamos com um asterisco. Na segunda
linha, colocamos o resultado da diviso de 12 por 2, 18 por 2 e 24 por
2, isto , 6, 9 e 12, respectivamente. Os nmeros 6 e 12 so divisveis
por 2. Efetuamos novamente a diviso desses nmeros pelo fator pri-
mo 2. O nmero 9, que no divisvel por 2, repetido na terceira
linha. Assim, na terceira linha, temos o nmero 3, obtido da diviso
de 6 por 2; o nmero 9, que foi repetido, e o nmero 6, obtido pela
diviso de 12 por 2. Nesta linha, apenas o nmero 6 divisvel por 2.
Assim, efetuamos essa diviso e repetimos aqueles nmeros, no caso
o 3 e o 9, na quarta linha. Observe, ento, que na quarta linha esto
colocados, respectivamente, os nmeros 3 e 9 que foram repetidos e
o nmero 3, resultado da diviso de 6 por 2. Nesta quarta linha, todos
os nmeros so divisveis por 3. Assinalamos este nmero 3 com um
asterisco e efetuamos a diviso de cada um dos nmeros. Na quinta
linha, so apresentados os resultados da diviso, isto , os nmeros 1,
3 e 1, respectivamente. Nesta linha, apenas o 3 divisvel por 3. Efe-
tuamos essa diviso e repetimos, na sexta linha, os nmeros que no
foram divididos. Assim, fnalizando o mtodo, na sexta linha, temos
representados os nmeros 1, que foi repetido da quinta linha, o nmero
1, que foi obtido da diviso de 3 por 3, e o nmero 1, que foi repetido
daquintalinha.Todososelementosdasextalinhasoiguaisa1,indi-
candoafnalizaodomtodo.
12, 18, 24 2*
6, 9, 12 2
3, 9, 6 2
3, 9, 3 3*
1, 3, 1 3
1, 1, 1
O mdc de 12, 18 e 24 obtido por meio da multiplicao dos fatores
primos que esto assinalados, isto , multiplicamos 2 por 3 para obter o
nmero 6. Assim:
MDC(12,18,24)=23=6
220
Matemtica bsica
U.U7. Dispositivo prtico para se Ueterminar o
mnimo mltiplo comum
Primeiro mtodo: decomposio isolada
[Link]-
tretanto, o mmc obtido por meio da multiplicao de todos os fatores
primos que aparecem nos nmeros, comuns e no comuns.
O mmc de dois ou mais nmeros naturais o produto dos seus
fatores comuns e no comuns, sendo cada um deles elevado ao maior
expoente.
Comoexemplo,[Link]
a forma fatorada de cada um :
120=2
3
3 5
252=2
2
3
2
7
Os fatores comuns so os nmeros 2 e 3; os fatores no comuns so
os nmeros 5 e 7. Ento, no mmc, dever aparecer o produto [Link], e
cadaumcomomaiorexpoente,[Link],
omaiorexpoentedonmero2o3;omaiorexpoentedonmero3o2;
[Link],ommcde120e252:
MMC(120,252)=2
3
3
2
57=2.520
Segundo mtodo: decomposio simultnea
Para se calcular o mnimo mltiplo comum entre dois ou mais n-
meros, efetuamos a decomposio simultnea descrita na seo 1.16. A
diferena que multiplicamos todos os fatores. Assim, observe o esquema
abaixoparaoclculodoMMCde12,18e24.
12, 18, 24 2
6, 9, 12 2
3, 9, 6 2
3, 9, 3 3
1, 3, 1 3
1, 1, 1
O mnimo mltiplo comum de 12, 18 e 24 :
MMC(12,18,24)=22233=2
3
3
2
=72
221
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
U.U8. Dispositivo prtico para se Ueterminar os
Uivisores Ue um nmero natural
Para se determinar os divisores de um nmero natural, inicialmente
devemos decompor o nmero em fatores primos e, direita desta fatora-
o, passamos um trao vertical. A seguir, colocamos ao lado direito do
trao e acima do primeiro fator, o nmero 1. Os demais divisores do n-
mero dado so obtidos a partir da unidade, multiplicando-se cada um dos
fatores primos que esto esquerda do trao pelos nmeros que esto
direita, situados acima dele, evitando-se as repeties.
Como exemplo, vamos determinar os divisores do nmero natural
12. Decomponha inicialmente o nmero 12 em fatores primos, como
indicado na segunda coluna da fgura abaixo. Feito isso, comece com o
primeiro divisor de todos os nmeros, isto , o nmero 1.
1
Multiplique 2 por 2 para obter 4
12 2 2
6 2 4 Multiplique 2 por 1 para obter 2
3 3 3 6 12
Multiplique 3 por 1 para obter 3
Multiplique 3 por 2 para obter 6
Multiplique 3 por 4 para obter 12
1
O conjunto dos divisores naturais do nmero 12 :
D(12)={1,2,3,4,12}
Esse processo repetitivo para qualquer nmero natural.
AtiviUaUes
Sabendo que a notao M(N) indica o conjunto dos mltiplos naturais 01.
do nmero natural N, enumere o conjunto dos mltiplos naturais para cada
item a seguir. Fornea para cada conjunto pelo menos dez elementos.
M(2)= a) _____________________________________________________________
M(3)= b) _____________________________________________________________
M(4)= c) ____________________________________________________________
M(5)= d) ____________________________________________________________
222
Matemtica bsica
M(7)= e) ____________________________________________________________
M(9)= f) ____________________________________________________________
M(12)= g) ___________________________________________________________
M(18)= h) ___________________________________________________________
Determine o conjunto dos mltiplos naturais, efetue a operao de 02.
interseco e responda ao que se pede.
M(15)= a) _______________________________________________
M(30)= b) _______________________________________________
M(45)= c) _______________________________________________
M(30) d) M(45)= ________________________________________
M(15) e) M(30) M(30) __________________________________
M(15) f) M(30) M(30) __________________________________
Qual o mmc, diferente de zero, entre 30 e 15? g) ________________
Qual o mmc, diferente de zero, entre 15, 30 e 45? h) _____________
Qual o mmc, diferente de zero, entre 30 e 45? i) ________________
Quais so os mltiplos naturais de zero? 03.
Sabendo que a notao D(N) representa o conjunto dos divisores na- 04.
turais do nmero N, enumere o conjunto dos divisores naturais de:
D(0)= a) ________________________________________________
D(6)= b) ________________________________________________
D(10)= c) _______________________________________________
D(12)= d) _______________________________________________
D(15)= e) _______________________________________________
D(19)= f) _______________________________________________
D(22)= g) _______________________________________________
D(25)= h) ________________________________________________
D(30)= i) ________________________________________________
D(40)= j) _______________________________________________
Determine a operao de interseco entre os conjuntos a seguir. 05.
D(25) a) D(30) __________________________________________
D(22) b) D(19) __________________________________________
D(15) c) D(30) __________________________________________
223
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
D(10) d) D(12) D(15) ___________________________________
D(6) e) D(12) D(15) D(40) _____________________________
Enumere os nmeros primos naturais entre 1 e 100. 06.
Verifqueseosnmerosnaturaisabaixosoprimos. 07.
57 a) ____________________________________________________
231 b) ___________________________________________________
239 c) ___________________________________________________
197 d) ___________________________________________________
47 e) ____________________________________________________
169 f) ___________________________________________________
Decomponha os nmeros naturais em fatores primos. 08.
48 a) ____________________________________________________
52 b) ____________________________________________________
120 c) ___________________________________________________
135 d) ___________________________________________________
180 e) ___________________________________________________
1500 f) __________________________________________________
Utilizando o mtodo da decomposio simultnea, determine o mmc 09.
entreosnmerosnaturaisdositensabaixo.
12 e 20 a) ________________________________________________
6, 8 e 12 b) _______________________________________________
32 e 64 c) ________________________________________________
32, 64 e 128 d) ____________________________________________
12, 24, 32 e 48 e) __________________________________________
150 e 240 f) ______________________________________________
85, 90 e 180 g) ____________________________________________
1.200 e 800 h) ____________________________________________
Para cadaitemabaixo, determineommcentre osnmeros naturais 10.
indicados, utilizando o mtodo da decomposio isolada.
224
Matemtica bsica
12 e 2 a) _________________________________________________
15, 32 e 40 b) _____________________________________________
125, 250 e 30 c) ___________________________________________
32,64 e 128 d) _____________________________________________
198 e 240 e) ______________________________________________
121, 25, 22 e 18 f) _________________________________________
2.520 e 2.700 g) ___________________________________________
1.200 e 800 h) ____________________________________________
Paracadaitemdoexerccio09,determineomdcutilizandoomtodo 11.
da decomposio simultnea e, depois, o da decomposio isolada.
Considere os seguintes nmeros naturais: A = 2 12.
2
.3
2
.5, B = -2
3
.3.5
2
,
C=2.3
2
eD=3.5
2
.7. Calcule:
mmc(A,B) a) _____________________________________________
mdc(A,B) b) _______________________________________________
mmc(B,C,D) c) _____________________________________________
mdc(B,C,D) d) _____________________________________________
mmc(A,B,C,D) e) __________________________________________
mdc(A,B,C,D) f) ___________________________________________
mmc(A,B) e mdc(A,B) g) ____________________________________
Utilizando o mtodo da determinao dos divisores naturais de 13.
um nmero, encontre o conjunto dos divisores naturais dos nmeros
abaixo.
M(2)= a) _____________________________________________________________
32 b) ____________________________________________________
5 c) _____________________________________________________
150 d) ___________________________________________________
240 e) ___________________________________________________
720 f) ___________________________________________________
1.640 g) _________________________________________________
2.100 h) _________________________________________________
225
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Determine os divisores inteiros dos nmeros a seguir. 14.
120 a) ___________________________________________________
540 b) ___________________________________________________
625 c) ___________________________________________________
1.800 d) _________________________________________________
Determine o menor nmero divisvel ao mesmo tempo por 4, 5, 8 e 11. 15.
Qualomaiornmeroquedivideexatamenteosnmeros148e136? 16.
Qual o menor nmero natural, diferente de zero, que deve multipli- 17.
car 1.080 para se obter um nmero divisvel por 252?
Determine quantos so os nmeros primos de dois algarismos que 18.
divididospor13deixamrestoiguala3.
Determine a soma dos nmeros compreendidos entre 400 e 1.500 que 19.
so divisveis ao mesmo tempo por 18 e 75.
Quantos so os divisores naturais comuns entre 288, 468 e 729? 20.
226
Matemtica bsica
Trs automveis disputam uma corrida em pista circular. O primeiro 21.
automvel completa uma volta em 4 minutos, o segundo, em 5 minutos e o
terceiro, em 6 minutos. Sabendo que os automveis partiram juntos, depois
de quanto tempo eles voltaro a se encontrar?
No alto de uma torre de sinalizao, duas lmpadas sinalizadoras 22.
piscam com frequncias diferentes. A primeira pisca 15 vezes por mi-
nuto e a segunda pisca 10 vezes por minuto. Se num certo instante as duas
lmpadas piscam simultaneamente, depois de quanto tempo elas voltaro
a piscar simultaneamente?
Numa linha de produo, certo tipo de manuteno feita na mquina 23.
A a cada 3 dias, na mquina B a cada 4 dias e na mquina C a cada 6 dias.
Se no dia 2 de dezembro foi feita a manuteno nas trs mquinas, deter-
mine o prximo dia em que ser feita a manuteno nas trs mquinas
simultaneamente.
Um painel decorativo retangular, de dimenses 231 cm por 92,4 cm, 24.
foi dividido em um nmero mnimo de quadrados de lados paralelos aos
lados do painel. Calcule o nmero de quadrados obtidos. (Obs.: As medi-
das devem estar na mesma unidade. Como sugesto, utilize as dimenses
em milmetros (mm), lembrando-se de que 1 cm igual a 10 mm.)
Um latifundirio decide lotear trs terrenos com reas de 145 ha, 174 25.
ha e 232 ha, de modo que os lotes sejam de reas iguais e cada um deles
tenha a maior rea possvel. Nessas condies, determine o nmero de
lotes aps a diviso.
227
Conjunto dos nmeros naturais e inteiros Unidade 1
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Uma sala retangular medindo 3 m por 4,25 m deve ser ladrilhada com 26.
ladrilhos quadrados iguais. Supondo que no haja espao entre ladrilhos
vizinhos, pergunta-se:
Qualdeveseradimensomxima,emcentmetros,decadaumdes- a)
ses ladrilhos para que a sala possa ser ladrilhada sem que nenhum ladrilho
seja cortado?
Quantos desses ladrilhos so necessrios? b)

Hoje, dois tcnicos judicirios, Pedro e Joo, receberam 600 e 480 27.
processos para arquivar, respectivamente. Se Pedro arquivar 20 processos
por dia e Joo arquivar 12 processos por dia, a partir de quantos dias, con-
tados a partir de hoje, Pedro ter menos processos para arquivar do que
Joo?
Umauxiliardeenfermagempretendeusaramenorquantidadepos- 28.
svel de gavetas para acomodar 120 frascos do medicamento tipo A, 150
frascos do tipo B e 225 frascos do tipo C. Se ele colocar a mesma quanti-
dade de frascos em todas as gavetas e tambm medicamentos de um nico
tipo em cada uma delas, quantas gavetas ele dever usar?
Noalmoxarifadodecertaempresa,haviadoistiposdecanetasesfe- 29.
rogrfcas:[Link]
foi incumbido de empacotar todas essas canetas, de modo que cada pacote
[Link]-
tes contiverem o mesmo nmero de canetas, qual ser a menor quantidade
de pacotes obtida?
228
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

2
Reflexo
Vimos nesta unidade algumas aplicaes da teoria elementar dos nmeros.
Sem dvida, os nmeros fazem parte de nossas vidas! Em praticamente
todas as atividades, o nmero est presente. Para Pitgoras, matemtico
gregoqueviveu,aproximadamente,[Link]
os seus seguidores, os estudos fundamentais eram a geometria, aritmtica,
a msica e a astronomia. O elemento bsico desses estudos seria o nme-
ro, no em seus aspectos prticos, mas como a prpria essncia de sua
natureza.
Leituras recomenUaUas
Para saber mais do desenvolvimento das ideias sobre nmeros, leia o livro
de Carl Boyer, Histria da matemtica. Voc tambm pode recorrer aos
seguintes sites:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
fundamental/1f_numeros_inteiros_p.pdf
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8
a
sries . Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual , 2006.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B.;A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries. Editora FTD ,
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.,BONJORNO,[Link]-
ca fundamental. Editora FTD ,
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,ampliaremosoconceitodenmeroseestudaremos
algumas aplicaes relacionadas com fraes e porcentagens.
U
n
i
U
a
U
e

2
Conjuntos numricos
Processos de ensino-aprendiza-
gem
Nesta unidade, ser apresentada a ampliao do
conjunto dos nmeros naturais. A partir dessa amplia-
o, voc ir resolver problemas relacionados com divi-
so e porcentagem.
Objetivos da sua aprendizagem
Vocaprenderqueexistemoutrosconjuntosnumricosqueforam
estruturados para resolver as operaes de subtrao e de diviso. A
partir dessas estruturas, voc ir resolver problemas envolvendo o cl-
culo de fraes e porcentagens.
Voc se lembra?
Voc j deve ter vivenciado a situao de dividir uma pizza entre os seus
amigos. Dividi-la em duas, quatro ou oito partes muito fcil. No entan-
to, e se voc tiver que dividir em trs, cinco ou sete partes? A a tarefa ir
fcarcomplicada,poiscomodeixartodossatisfeitos?
230
Matemtica bsica
Conjunto Uos nmeros naturais 2.U N
Estudamos na unidade 1 algumas propriedades do conjunto dos n-
meros naturais. O conjunto dos nmeros naturais foi o primeiro sistema
de nmeros desenvolvido, e esses nmeros foram usados, primitivamente,
para a contagem. A sua representao :
N={0,1,2,3...}
Lembramosquenesteconjuntosodefnidasduasoperaesfunda-
mentais, a adio e a multiplicao. Assim, adicionando ou multiplicando
dois nmeros naturais, obtm-se como resultado um nmero natural. En-
tretanto, nem sempre possvel efetuar a subtrao e a diviso entre n-
[Link],[Link]
combin-los e efetuar algumas operaes, mostradas a seguir.
Adio:5+8=13ou8+5=13
O resultado 13 um nmero natural e a ordem das parcelas no al-
tera o resultado.
Multiplicao:58=40ou85=40
O resultado 40 um nmero natural e a ordem dos fatores no altera
o resultado.
Subtrao:85=3,emqueoresultadoumnmeronatural.
5 8 ? O resultado no um nmero natural.
Diviso:
8
5
ou
5
8
. Os resultados no so nmeros.
Observamospormeioadosexemplosacimaquenecessrioampliaro
[Link],estaremosestudandoas
caractersticas dos conjuntos dos nmeros inteiros, racionais, irracionais e reais.
Conjunto Uos nmeros inteiros 2.2 Z
O conjunto dos nmeros inteiros dado por:
Z={...,3,2,1,0,1,2,3...}
Os nmeros inteiros so fechados em relao s operaes de adi-
o,[Link],amultiplicao
e a subtrao entre dois nmeros inteiros fornecem como resultado um
nmero inteiro. Assim, ao se efetuar a subtrao de 5 por 8, obtm-se :
58=3.
O conjunto dos inteiros no nulos :
Z*={...3,2,1,1,2,3...}.
Observao N Z (O conjunto dos nmeros naturais subcon-
junto do conjunto dos nmeros inteiros.)
231
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Operaes com nmeros inteiros
Nesse ponto do curso, temos de compreender bem o uso dos
nmeros negativos. O domnio das operaes com nmeros negativos
torna possvel o desenvolvimento de novos conceitos e, principalmen-
te, efetuar manipulaes algbricas. A ideia bsica entender que,
para cada nmero inteiro positivo, existe um nmero inteiro negativo
e vice-versa. Podemos pensar, tambm, que para cada nmero inteiro
existe um nmero oposto. Como exemplo, procure responder s se-
guintes perguntas:
Qual o oposto de 2? a)
Resposta: O oposto de 2 o 2.
Aindicaoutilizada(2)=2.
Qual o oposto de 5? b)
Resposta: O oposto de 5 o nmero + 5.
Aindicaoutilizada(5)=+5
Para efetuar a operao de soma e subtrao de nmeros inteiros,
vamos associar o sinal positivo ideia de saldo positivo ou ao que te-
nho. O sinal negativo associado ideia de saldo negativo ou ao que
[Link],fcafcilefetuartaisoperaes.
Assim,resolveremosalgunsexemplos.
+53=+2 a)
Tenho5edevo3.Aopagarfcocom2,isto,tenho2.
Observe,ainda,que+53=3+5=+2
5+3=2 b)
Devo 5 e tenho 3. Ao pagar continuo devendo 2, isto , devo 2.
Observeque5+3=+35=2
Notaes importantes
Considere a e b dois nmeros inteiros. Ento:
a+(b)=ab
a(b)=a+b
Exemplos
4+(10)=410=6 a)
4(10)=4+10=14 b)
4+(10)=410=14 c)
4(10)=4+10=6 d)
As ideias apresentadas acima podem ser estendidas ao conjunto dos
nmeros racionais e reais.
232
Matemtica bsica
Conjunto Uos nmeros racionais 2.3
Os nmeros racionais podem ser escritos como a relao entre dois
nmeros inteiros, tais que:
Q = x | x = onde
*
p
q
p q

Z Z e
Os nmeros racionais so fechados em relao s operaes de
adio,subtrao,multiplicaoediviso(excetoporzero).Observeque
todo nmero inteiro um nmero racional. Por exemplo,
3 =
3
1
.Dessa
forma, Z , isto , o conjunto dos nmeros inteiros est contido no
conjunto dos nmeros racionais.
Ao se caracterizar o conjunto dos nmeros racionais, a frao
5
8

fcadefnidacomoadivisoentre5por8,cujoresultado0,625.
Um nmero racional, quando escrito na forma decimal, pode apre-
sentarumnmerofnitodecasasdecimais(decimalexato)ouumnme-
roinfnitoperidicodecasasdecimais(dzimasperidicas).Assim:
1
4
= 0, 25(decimalexata)
1
3
= 0, 333... (decimalinfnitaperidica)
Noes de fraes e submltiplos
O conceito de frao muito importante na matemtica. Para visu-
alizarafrao,[Link]
exemplo,utilizamosdiariamenteexpressesdotipo:
Numa frao de segundo... (Reportando-nos a um intervalo de
tempo.).
Adoro pizza! Sozinho como a metade de uma.
J no incio dos tempos os homens se deparavam com partes do
todo, quando recorriam a medidas para demarcar territrios ou quando
repartiam as mercadorias em partes. Vejamos alguns exemplos e, de-
pois,adefnio.
Dividindo um todo em partes iguais, a frao representa uma ou
mais dessas partes.
233
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
A frao destacada da fgura representa
1
4
(l-se um quarto) do
todo.
1
4
numerador
denominador
Trao fracionrio
Os termos das fraes indicam quantas partes do todo foram consi-
deradas (numerador) e em quantas partes o todo foi dividido (denomina-
dor).Vejaosexemplos:
4
8
3
8
A leitura de uma frao feita da seguinte forma:
L-se o numerador antes do denominador.
1
2
Um meio
1
1000
Um milsimo
3
5
Trs quintos
6
12
Seis doze avos
5
10
Cinco dcimos
14
25
Quartoze vinte e cinco avos
8
100
Oito centsimos
9
132
Nove centos e trinta e dois avos
Quando o denominador maior que dez e diferente de cem, mil etc.,
acrescentamos a palavra avos.
234
Matemtica bsica
Ao nos referirmos s partes de um todo, podemos diz-las de dife-
rentes formas, que so equivalentes. Dizemos que essas fraes so cor-
[Link],asfraes
1
2
,
3
6
, e
6
12
so correspondentes
entre si. Podemos escrever que:
1
2
=
3
6
=
6
12
.
A forma mais simples, que a frao
1
2
, denomina-se frao irre-
dutvel.
Nas fguras a seguir, so apresentadas comparaes entre fraes.
Observe-as.
4
do chocolate
4
3
do chocolate
4
3 4
menor que
4 4
3 4
4 4

Na frao
3
4
, o numerador menor que o denominador. Essa frao
representa uma parte do inteiro, isto , menor que 1
3 2 5
3 3 3

5 3
3 3

5 3
maior que
3 3
(1 inteiro)
Na frao
5
3
o numerador maior que o denominador. A frao re-
presenta um nmero maior que inteiro.
235
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Tipos de fraes
Prprias:possuemonumeradormenorqueodenominador.
Exemplos:
1
2
,
2
5
,
5
8
,
3
4
,
12
13
,
99
100
Aparentes:possuemnumeradorigualaummltiplododenominador.
Exemplos:
1
1
,
12
12
,
50
25
,
35
7
,
35
5
,
100
10
,
169
13
Imprprias:possuemnumeradormaiorqueodenominadore,nes-
se caso, representam nmeros inteiros maiores que 1.
Exemplos:
4
3
,
12
5
,
8
7
,
15
14
Para as fraes imprprias, tem-se outra forma de representao que
o nmero misto.
+ + =
+ +
=
1 1
4
4
4
4
1
4
9
4
1
4
1
2
4
ou
Sabemos que
9
4
uma frao imprpria e 2
1
4
a forma mista para
representar essa frao imprpria.
2
1
4
um nmero misto.
Para lermos um nmero misto, basta ler a parter inteira e, a seguir, a
parte fracionria.
2
1
4
dois inteiros e um quarto
236
Matemtica bsica
Para se obter, a partir de um nmero misto, a frao correspondente,
basta multiplicar o inteiro pelo denominador e som-lo ao numerador, re-
[Link]:
1
2
5
=
1 5+ 2
5
=
7
5

Simplifcao de fraes
Parasimplifcarumafrao,deve-sedividirnumeradoredenomina-
dor pelo mesmo nmero de forma que a frao resultante seja equivalente
original.
Noexemploaseguir,onumerador24eodenominador10somlti-
[Link],simplifcamosnumeradoredenominadordafraopor2.
24
10
=
24 2
10 2
=
12
5

A frao obtida,
12
5
, equivalente a
24
10
.
Operaes com fraes 2.4
Adio e subtrao de fraes
A soma e a subtrao de fraes com mesmo denominador so fei-
tas diretamente:
1
8
+
6
8
=
7
8
ou
7
8

6
8
=
1
8

Visualizando uma adio:

+
=
3
7
1
7
4
7
Quando os denominadores das fraes so diferentes, utilizamos o
mmc para reduzi-los ao mesmo denominador. Considere, por exemplo, as
fraes
2
6
e
3
5
. Observe, ento, os passos para se reduzir os denominadores
6 e 5 ao denominador comum, que o nmero 30.
237
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
1 passo
6, 5
3,5
1,5
1,5
2
3
5
MMC 6,5 = 2 3 5 = 30
o
( )
e
2 passo
=
2
6
10
30
2 s 5
30 w 6 = 5
=
3
5
18
30
3 s 6
30 w 5 = 6
Assim:
2
6
+
3
5
=
(30 6) 2
30
+
(30 5) 3
30
=
10
30
+
18
30


=
28
30
Simplifcandoonumeradoreodenominadordaltimafraopelo
nmero 2, obtemos:
28
30
=
14
15

O processo para se efetuar a subtrao exatamente o mesmo do
[Link],porexemplo,efetuarasubtrao
7
9
1
6

9, 6
9, 3
3, 1
1, 1
2
3
3
2 3 3 = 18
7
9
2
6

=
14
18
6
18

18 9 = 2
2 x 7 = 14
18 6 = 3
3 x 2 = 6
7
9
1
6
=
14 6
18
=
8
18
=
4
9

Multiplicao e diviso
Para multiplicar duas fraes, multiplica-se o numerador da primei-
ra frao pelo numerador da segunda frao e o denominador da primeira
frao pelo denominador da segunda frao.
Considere a operao
1
2
3
4

. Ela nos indica a metade da frao

3
4
.
Observeosesquemasabaixo:
238
Matemtica bsica
3
4
Dividindo-a por 2, temos:

Assim, podemos observar que
1
2
de
3
4
igual a
1
2

3
4
=
3
8
, ope-
rao que indica a multiplicao entre numeradores (1.3 = 3) e entre os
denominadores(2.4=8).
Frao inversa
Duas fraes so inversas quando o numerador de uma o denomi-
nador da outra e vice-versa. Assim,
3
4
e
4
3
so fraes inversas.

[Link]:
1
3
3
1
=
x
1
3
3
3
= 3 x = 1
x
x
4
7
x
7
4
28
28
= = 1
x
x
Diviso de fraes
A regra prtica para dividir duas fraes manter a primeira frao e
multiplicar pelo inverso da segunda frao. Depois, multiplicam-se numera-
dor por numerador e denominador por denominador, como na multiplicao.
Quantas vezes a frao est contida em ?
A frao
cabe 3 vezes em
, ou seja,
2
10
6
10
6
10
2
10
2
10
6
10
6 2
10 10
= 3
239
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Dividir por o mesmo que multiplicar por
2
10
10
2
2
inverso de
10
| |
|
\ .
Inverso
6 2 6 10 60
10 10 2 20
= = = 3
10
Representao de fraes na forma decimal
Observe, nos esquemas a seguir, como algumas fraes decimais
podem ser representadas por nmeros decimais.
L-se: um dcimo.
L-se: um inteiro e trs dcimos.
1
ou 0,1
10
5
ou 0,5
10
13
ou 1,3
10
L-se: oito centsimos.
ou 0,08
8
100
L-se: quinze milsimos.
ou 0,015
15
1000
240
Matemtica bsica
A forma de escrever o nmero com a vrgula chamada forma deci-
mal ou nmero decimal.
0
,
2
parte
inteira
vrgula
parte
decimal
2
10
=
Adio e subtrao de nmeros decimais
Parasomarosnmerosdecimais,deve-secolocaravrguladebaixo
de vrgula e somar as partes correspondentes. Na subtrao o procedimen-
to o mesmo. Veja:
1, 3 + 65, 4 = 66, 7 95, 6 13,1= 82, 5
1,3
+65,5
66,7
95,6
13,1
82,5

Multiplicao e diviso de nmeros decimais

Somar vrios nmeros decimais iguais equivale a multiplicar pela
quantidade de vezes pela qual o nmero est sendo somado.
Exemplos
Efetue a soma de 1, 1 + 1, 1 +1, 1 . a)
1,1
1,1
1,1
Parcelas iguais ou
1,1
x3
3,3 1 casa decimal
1 casa d

eecimal
3,3
UmpaideuR$5,[Link] b)
total gasto pelo pai?
R$5, 25
+ R$5, 25
R$5, 25
R$15, 75
Ou ainda
R$ 5, 2, 5
x 3
15, 7 5
U D C
R$ 5,25 3 =
R$5, 25 Duas casas decimais
R$5, 25
R$15, 75 Duas casas decimais
241
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
[Link]-
ar a operao, devem-se escrever os nmeros que participam da operao
com igual quantidade de casas decimais. Em seguida, eliminam-se as vr-
gulas de ambos os nmeros e, ento, o procedimento posterior o mesmo
da diviso com nmeros naturais. Por exemplo, vamos efetuar a diviso
de 4,5 por 3. Observe o esquema:
45

30
15
30
1,5
0

150
0
4,5 3,0
45 30
45

30
15
30
1
1 x 30 = 30
45

30
15
30
1,
45

30
150
30
1,
Outroexemplo,adivisode5por4:
5
4
1 0
8
0 2 0
2 0
0
4
1,25

Porcentagem 2.5
Um conceito muito utilizado em Matemtica o de porcentagem.
Para entend-lo, suponha que um aluno tenha acertado 20 testes de uma
prova contendo 50 testes. Podemos, ento, representar o rendimento deste
aluno como
20
50
. Voc deve estar lembrado que essa frao equivalente
a
2
5
,[Link],ainda,essafraoequi-
valente a
40
100
, se a multiplicarmos por 2. Fraes em que o denomina-
dorigualaonmero100sochamadasderazo,outaxaporcentual,e
costuma-se represent-las pelo smbolo %. Assim:
242
Matemtica bsica
20
50
2
5
40
100
40 %
Paraseescreverumafraonaformadetaxaporcentual,bastadi-
vidir o numerador pelo numerador. O resultado multiplicado por 100,
acrescentando-seosmbolo%.Assim,noexemploanterior:
Efetuando-se a diviso:
20
50
= 0, 4 .
Multiplicando o resultado por 100 e acrescentando o smbolo de
porcentagem:0,4100=40%.
Um tipo de problema muito comum calcule 20% de 80. Para
resolv-lo, basta multiplicar o nmero 20 pelo nmero 80 e dividir o re-
sultado por 100. Assim:
20% de 80 =
20 80
100
=16

Exemplos de problemas envolvendo o clculo de porcentagem:

[Link] a)
iro 60% dos alunos da classe. Se a classe tem 25 alunos, quantos alunos
voparticipardessaexcurso?
Resoluo
Precisamos calcular 60% de 25.
J sabemos que 60% =
60
100
=
3
5
. Ento, calcular 60% de 25 o
mesmo que calcular
3
5
de 25, isto :
3
5
de25=
253
5
=
75
5
=15
Repare que voc poderia ter feito: 60% de 25 =
60 25
100
=15

Logo,60%de25=15,ouseja,15alunosparticiparodaexcurso.
Em uma loja, um vdeo game custa R$ 180,00 e est sendo vendido b)
com um desconto de 15%. Por quanto ele est sendo vendido?
Resoluo
15%de180 =
15
100
180 =
15180
100
=
2.700
100
= 27
243
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Portanto, o desconto de R$ 27, 00, ou seja, o vdeo game vendido por:
R$180,00R$27,00=R$153,00.
Calculeaporcentagemembranconareadafguraaseguir: c)
1 m
1 m
d
Resoluo:Areaembranco=
5
8
=0,625=62,5%
Conjunto Uos nmeros irracionais 2.6
Existemnmerosquepodemserescritosnaformadedecimalecom
infnitascasasdecimais,masquenosoperidicos.
Exemplo
Considereumquadradodelado1m,comoindicadonafguraabaixo.
Para se calcular a diagonal do quadrado, utilizamos o teorema de Pitgoras.
Assim:
1 m
1 m
d

d =1 +1
d = 2
d = 2
utilizando uma
calculadora
d =1,414213562...

2 2 2
2

_
decimal infinita no peridica
Nmeros que apresentam este comportamento constituem o conjun-
to dos nmeros irracionais, designado por '.Outrosexemplosdenme-
ros irracionais:
244
Matemtica bsica
3 1, 732050808...
5 = 2, 236067978...
e = 2, 7182818284...
= 3,14159

22653897323846...(nmeropi com 20 casas decimais).

Pode-se demonstrar que os nmeros apresentados acima no po-
dem ser colocados na forma
p
q
= com p e q . Z Z*
O conjunto dos nmeros irracionais apresenta uma infnidade de
elementos. Basta observar que se r um nmero racionalexumnme-
ro irracional, ento
x + r, x r,
x
r
,
r
x

so todos irracionais.
Conjunto Uos nmeros reais 2.7 R
Nmero real todo nmero racional () ou irracional (). As-
sim, o conjunto dos nmeros reais (R) a unio do conjunto dos nme-
ros racionais () com o conjunto dos nmeros irracionais ().Isto:
N
Z
Q
Q
Subconjuntos de
=
Observao
N Z R
R
=R
Os nmeros reais podem ser representados por pontos numa reta
orientada,[Link],escolhemosarbitra-
riamente um ponto, chamado de origem, para representar o zero e outro
ponto, geralmente direita, no sentido positivo, para representar o 1.
Dessa forma, estabelece-se um sistema relacionando os pontos da reta
aos nmeros reais, isto , cada ponto representar um nico nmero real
e cada nmero real ser representado por um nico ponto. Os nmeros
direita do zero so os nmeros positivos e os nmeros esquerda do zero
so nmeros negativos.
245
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
0 1 2 3
4
5
1 2 3
5 4
- 3,5
0 1 2 3
4
5
1 2 3 4
- 3,5
0 1 2 3
4
5
1 2 3 4
- 3,5
P
P
2
1,2
1,4
1,8
3,5
1,6

Exemplo:Classifquecadaumadassentenasemverdadeira(V)ou
falsa (F).
a)
5 N b)
2
3
Z
c)
1 R
d)
3 e) R
2 ' f)
g)
h) R
0,43 i)
j)
1
2

2,444... k)
Respostas
(F) a)
(F) b)
(F) c)
(F) d)
(V) e)
(V) f)
(V) g)
(V) h)
(V) i)
(V) j)
(F) k)
Exemplo: Escreva os nmeros racionais abaixo na forma de deci-
mal(exataoudzimaperidica):
1
2
a)
5
6
b)
7
5
c)
3
4
d)
3
4
e)
16
50
f)
42
90
g)
Dica: Basta efetuar a diviso do numerador pelo denominador.)
Respostas
0,5 a)
0,833... b)
1,4 c)
0,75 d)
1,333... e)
0,32 f)
0,4666... g)
246
Matemtica bsica
Exemplo: Escreva os seguintes nmeros racionais na forma de frao:
0,42 a)
0,04 b)
2,45 c)
12,354 d)
0,582 e)
3,1415 f)
Resoluo
0,42= a)
42
100
=
21
50
0,04= b)
4
100
=
1
25
2,45= c)
245
100
=
49
20
12,354= d)
12354
1.000
=
6177
500
0,582= e)

582
1.000
=
291
50
3,1415= f)

31415
10.000
=
6283
2.000
AtiviUaUes
Responda ao que se pede em relao aos elementos do conjunto dos 01.
nmeros inteiros Z:
Qual o oposto de 2? a)
Qual o oposto de 5? b)
Qual o oposto de 20? c)
Qual o oposto de zero? d)
Qual o oposto de (3 + 5) ? e)
247
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Qual o oposto de (3 5) ? f)
Qual o oposto de (2 3) ? g)
Qual o oposto de 2 3 ? h)
Qual o oposto de i)

12
6
?
Efetue: 02.
(+5)+(1)+(+1)= a) ______________________________________
(6)+(+1)(3)= b) ______________________________________
(+5)+(+2)(3)= c) ______________________________________
(2)(3)(+4)(1)= d) __________________________________
(+2)+(8)(4)= e) ______________________________________
(15):(3)(4)= f) ______________________________________
Determineoresultadodasexpressesaritmticasabaixo. 03.
2(35)4(23+1)= a) _______________________________
[2(234)+(13)(263)](4)= b) _______________
(8:4)[45+6(4)+(24)(235)]= c) ________________
{25+4[(482):(6)+5](1)7} d) ________________
Coloque os nmeros a seguir em ordem crescente. 04.
10, 20, 5, 4, 0, 3, 2, 2, 5, 6, 1, 20, 10, 14, 17
Determineoresultadodasexpressesalgbricasaseguir. 05.
2x+3y4z,parax=12,y=3ez=15 a)
248
Matemtica bsica
2(x+y3z),parax=y=2ez=5 b)
xyz2(x+yz),parax=2,y=5ez=7 c)
x d)
2
3x+6,parax=2
12abc5b2c,paraa=1,b=6ec=9 e)
2x f)
3
x
2
+3x,parax=1
x 2x +3y
y
z

j
(
,
\
,
(
g) ,parax=2,y8,ez=4
3xy h)
2
x
2
y
3
2y+4,parax=1ey=2
Problemas envolvendo nmeros inteiros. 06.
Determine o nmero que, somado a 204, torna-se igual a 321. a)
Numa subtrao, o minuendo 124 e o resto igual a 18. Qual o b)
subtraendo?
249
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Um nmero, quando multiplicado por 15, torna-se igual a 45. Qual c)
esse nmero?
Determine o produto de (5) por (9). d)
Determine o resultado da diviso de (45) por (+5). e)
Determine o simtrico (oposto) de (12) + (4) + (8). f)
Determine o nmero que, somado a 4, fornece o resultado 8. g)
Calcule o nmero que devo subtrair de 7 para se obter o nmero 12. h)
Num ms, Ana recebeu R$ 2.850,00 e, no ms seguinte, recebeu R$ 07.
4.935,00. Se ela gastou R$ 5.830,00, quanto economizou no bimestre?
Quantos so os divisores inteiros do nmero 16? 08.
Um funcionrio carrega trs pacotes por vez de um veculo estaciona- 09.
do a 15 m de distncia do local de armazenamento. Como ter que carregar
36 pacotes, ento, ao todo, qual ser a distncia que ele percorrer?
250
Matemtica bsica
Determine o resultado da soma algbrica 2 4 + 5 8 1 + 6. 10.
Calcule o resultado de ( 11. 2) + (3) (4) (7).
Calcule o valor de (1 22 9):(2 + 7 20). 12.
Responda ao que se pede. 13.
Qual o sucessor de 10? a)
Qual o antecessor de 17? b)
Qual o sucessor de 23? c)
Qual o antecessor de 56? d)
Pedro escolheu para ler trs livros de 48 pginas cada. Ele leu a mes- 14.
ma quantidade de pginas por dia. Sabendo-se que leu os trs livros em
quatro dias, quantas pginas ele leu por dia?
O matemtico grego Eratstenes viveu muitas dcadas antes de Cris- 15.
to: ele nasceu em 275 a.C. e morreu em 194 a.C. Quantos anos viveu Era-
tstenes?
251
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Escrevaasfraesabaixonaformadedecimal.(Bastaefetuarasdivises.) 16.
45
10
a)
45
100
b)
45
1000
c)
3
2
d)
5
4
e)
4
5
f)
3
5
g)
12
36
h)
125
500
i)
169
13
j)
625
125
k)
32
28
l)
2
9
m)
47
94
n)
234
1000
o)
Transformeosdecimaisabaixoemfraoirredutvel. 17.
0,2 a)
0,4 b)
0,25 c)
0,83 d)
0,225 e)
0,248 f)
0,125 g)
1,2 h)
2,4 i)
1,25 j)
3,83 k)
1,125 l)
32,4 m)
20,52 n)
0,004 o)
0,1 p)
0,002 q)
3,14 r)
0,75 s)
0,5 t)
1,25 u)
252
Matemtica bsica
Calcule: 18.
1
2
a) de 400
3
5
b) de 600
4
3
c) de 21
1
4
d) de 30
2
7
e) de 14
1
2
f) de
1
3
3
5
g) de
2
7
4
3
h) de
1
8
1
9
i) de 81
1
10
j) de 300
1
100
k) de 300
1
1.000
l) de 300
Efetueasoperaesindicadas,simplifquequandonecessrioedeixe 19.
a resposta na forma de frao.
4
8
+
6
9
a)
3
4
+
1
3
b)
4
3
2
3

c)
1
2
3
4

d)
3
4
2
3

e)
2
3
6
5

f)
2
3
6
7

g)
3
6

5
4
h)
2
3

5
2
i)
2
3

6
7
j)
253
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Resolva as operaes indicadas a seguir. 20.
2
3
4
4
5

a)
5+
1
2
5
1
2

b)
2
3
4
2
5
+
1
2

c)
1
2+
1
2
1
4

d)
2
1
4
+3 1
2
3

j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
e)
Determineovalornumricodasexpressesabaixo. 21.
1
3
+
3
2
2
9
+
1
6
4 = a)
1
3
1
1
2
1
2
1+
1
3
1
4
1
2
1
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
b) =
3+
1
4
1
3
4
1
3
5
6
+
1
2
1
4
11
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
c) =
0, 75 1
3
2 0, 25
1, 5
1+
4
3

d) =
254
Matemtica bsica
0, 25+
1
2
0,1 2
3
4

1
2
3
j
(
,
\
,
(
,

,
]
]
]
j
(
,
\
,
(
e) =
0, 5 2 3+
0, 25 3
1
2
1, 5

f) =
0, 3 2 +
1
2
2 +
1
2
3
4
0, 75
j
(
,
\
,
(
,

,
]
]
]

g) =
0,25+3(2+1,25)2(3:4)= h)
8
3
1
4
+
1
8
1
12
0, 5
1
2
1
6
1
12
+
1
9
+ 2
1
4
1
12

j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
,

,
]
]
] i) =
6
5
+
25
8
2
7
4
3
+
1
5
1
8

3
5
+
1
2

j
(
,
\
,
(
j) =
Calcule: 22.
5+2,1(1,2+1,75)32,7+(0,36:6)= a)
0,4:0,02[30,2(2,5:0,20,9)]5= b)
[(7,23,70,25):(0,40,27):200](2,051,45+3,5)= c)
255
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Escrevacadadecimalabaixoemformadeporcentagem. 23.
0,25 a)
0,42 b)
0,98 c)
0,87 d)
1,23 e)
3,05 f)
2,20 g)
2,2 h)
12,34 i)
3,0 j)
0,004 k)
0,2 l)
2,15 m)
0,02 n)
Calcule: 24.
25% de 300 a)
12% de 432 b)
30% de 5 c)
7,2% de 0,3 d)
5,4% de 0,48 e)
12% de 10%. f)
23% de 15% g)
43% de 3,5% h)
20% de 0,12% i)
Determine 30% da quinta parte de 1.000. 25.
Um artigo que custava R$ 400,00 est sendo vendido com desconto de 26.
25%. Qual o preo deste artigo?
256
Matemtica bsica
Se voc tiver desconto de 3% ao pagar vista uma conta de R$ 27.
1.200,00, quanto voc ter de abatimento dessa conta?
Ao pagar vista uma conta de R$ 420,00, voc recebe desconto de 28.
3%. Nessas condies, quanto voc pagar?
Um vendedor faz a voc um abatimento de 15% sobre R$ 4.000,00 ao 29.
comprar um produto vista. Quanto voc pagar pelo produto?
Uma pessoa compra um terreno por R$120.000,00 e vende com lucro 30.
de 15%. Por quanto vendeu o terreno?
Uma lanchonete vende cada X-salada por R$ 6,00. Sabendo que um 31.
quinto desse preo equivale ao custo do po e de outros ingredientes e que
um tero corresponde s outras despesas, calcule o lucro, em porcentagem,
obtido na venda de cada sanduche.
Uma editora d 30% de comisso aos vendedores e 7% aos autores 32.
sobre o preo de venda. Quanto ganha, respectivamente, vendedor e autor
por cada livro vendido com o preo de R$ 50,00?
257
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Conjuntos numricos Unidade 2
Uma pessoa revende um automvel por R$ 15.000,00, lucrando 25% 33.
sobre o preo de compra. Por quanto essa pessoa havia comprado o auto-
mvel?
Em um colgio, 28% dos alunos so palmeirenses e os alunos restan- 34.
tes somam 1.008. Qual o nmero total de alunos do colgio?
Reflexo
Por volta de 450 a.C., o pensador grego Zeno de Eleia props uma
sriedeparadoxosqueindicavamqueaspropriedadesnumricasdos
conjuntos infnitos diferiam, e muito, daquelas dos conjuntos fnitos.
Muitos matemticos e flsofos de perodos posteriores se dedicaram
[Link]
XVI,GalileuGalilei(1564-1642)propsoutroparadoxosobreoinf-
nito. Ele observou que o conjunto dos nmeros naturais podia ser co-
locado em correspondncia biunvoca com o conjunto dos quadrados
dos nmeros naturais, isto , 1 com 1
2
, 2 com 2
2
, 3 com 3
2
, e assim
[Link]
maior que suas partes.
Leituras recomenUaUas
Para saber mais a respeito do desenvolvimento das ideias sobre nmeros, leia
olivrodeCarlBoyer,[Link]
de divulgao matemtica o Homem que calculava, de Malba Tahan.
Voc tambm pode recorrer aos seguintes sites:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
fundamental/1f_numeros_inteiros_p.pdf
258
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

3
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8
a
sries. Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B.;A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries . Editora FTD
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;BONJORNO,[Link]-
ca fundamental. Editora FTD,
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,ampliaremosoconceitodemultiplicaopormeio
da ferramenta denominada de potenciao. Estudaremos, ainda, a opera-
o inversa que a radiciao.
U
n
i
U
a
U
e

3
Potenciao e radiciao
Processos de ensino-aprendizagem
Aprender a operao de potenciao e radiciao.
Objetivos da sua aprendizagem
Nesta unidade, voc aprender as ferramentas matemticas de
potenciao e radiciao. Essas ferramentas sero teis na reso-
luo de muitos tipos de problemas envolvendo a lgebra.
Voc se lembra?
Muitas expresses algbricas mostram relaes entre grandezas e
nmeros. Por exemplo, voc deve se lembrar de que normalmente
a frmula da rea de um quadrado representada por A = l
2
, onde a
letra l representa o lado do quadrado. Observe a notao l
2
. Ela mostra
um tipo de operao que envolve fatores iguais entre si.
260
Matemtica bsica
Potenciao 3.U
Uma potenciao representa uma multiplicao de fatores iguais
[Link],amultiplicao2.2.2,emqueaparecemtrsfatores
iguais a 2, escrita como 2
3
. Observe que nessa representao o 2 (deno-
minado de base) o fator que se repete na multiplicao e o 3 (denomina-
dodeexpoente)[Link]-
ma, ao se deparar com a potncia 2
3
, voc deve efetuar a multiplicao
2.2.2 e obter o resultado 8.
Observe os exemplos a seguir.
3
4
= 3333 = 81
5
3
= 5 55=125
0
5
=0 0 0 0 0 = 0
2
2
= 2 2 =4
2
( )

( ) ( )

( )
33
= 2 2 2 = 8
1
20
= 11...1
20vezes
=1
1
4
2
=
1
4

1
4
=
1

( )

( )

( )

j
(
,
\
,
(

66
2
3
4
=
2
3

2
3

2
3

2
3
=
16
81
j
(
,
\
,
(
Obs.:Seabaseforliteral,comoaconteceemexpressesalgbricas,
utilizaremos o mesmo raciocnio. Assim:
xx=x
2
bbbb=b
4
yyy=y
3

a b c b b c c c = a a b b b c c c c = a
2
b
3
c
4
Representa-se potncia de base real aeexpoenteinteiron na forma
a
n
equedefnidanosseguintescasos.
Expoente inteiro maior que 1 Multiplica-se a base tantas vezes
quantoonmeroindicadopeloexpoente.
261
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
Exemplos
2
4
=2222=16
( 3)
3
=(3)(3)(3)=27
4
5
2
=
4
5
4
5
=
16
25
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
Expoente igual a 1Todapotnciacomexpoente1igualbase.
Exemplos
2 =211 =11
( 3) = 3
1 1
1

j
(
,
\
,
(
2
5
1
=
22
5
Expoente igual a zero Todo nmero diferente de zero e elevado a
zero igual a 1.
Exemplos
2 =125 =1
( 4) =1
0 0
0

j
(
,
,
\
1
2,,
(
(
0
=1
Expoente negativoTodapotnciadeexpoenteinteironegativoebase
diferentedezeroigualpotnciadebaseinversaeexpoentepositivo.
Exemplos
3 =
1
3
2
=
1
9
2
5
=
5
2
=
3.125
32
2 =
1
2
2 j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(

( )

j
(
,
\
5 5
5
,,
(

5
=
1
32

Os casos acima podem ser resumidos da seguinte forma:
Potnciacomexpoenteinteiroepositivo:
a a a a a
n
...
n vezes
_
.
Potnciacomexpoenteigualazero:a
0
=1.
Potnciacomexpoenteinteiroenegativo:a
n
=
1
a
n
.
262
Matemtica bsica
ProprieUaUes operacionais Ua potenciao 3.2
Sejam a e b dois nmero reais e sejam m e [Link]
seguintes propriedades sero utilizadas no clculo das operaes envol-
vendo potncias.
1
a
Propriedade: produto de potncias de bases iguais
Na multiplicao de potncias de bases iguais, conserva-se a base e
somam-seosexpoentes.
a
m
a
n
= a
m

+n

Exemplos
3
2
3
5
= 3
2+5
= 3
7
8
6
8
3
= 8
6+( 3)
= 8
6 3
= 8
3
2
10
2
15
= 2
10+15

( )

( )

( )

== 2
25
3
4
7
3
4
5
=
3
4
7+5
=
3
4
2
=
3
4

( )
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
j
(
,

\\
,
(
2
x
12
x
8
=x
12 + 8
=x
20
2
a
Propriedade: diviso de potncias de bases iguais
Na diviso de potncias de bases iguais e diferentes de zero, conser-
va-seabaseesubtraem-seosexpoentes.
a
m
a
n
= a
m n
Exemplos
5
2
5
2
= 5
5 2
= 5
3
7
3
7
4
= 7
3-4
= 7
1
=
1
7
7
3
7
4
= 7
3 4
= 7
3+4
= 7
7
x
15
x
14
= x
1

( )
55 14
= x
1
= x

3
a
Propriedade: potncia do produto
A potncia do produto igual ao produto das potncias.
(a b )
m
=a
m
b
m
Exemplos
(2 3)
4
=2
4
3
4
Obs.: Repare que este clculo pode ser efetuado como: (2 3)
4
=6
4
.
(xy)
5
=x
5
y
5
(3 5)
3
=3
3
5
3
=15
3
263
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
4
a
Propriedade: potncia da diviso
A potncia de uma diviso, com denominador diferente de zero,
igual diviso das potncias.
a
b
n
=
a
n
b
n
j
(
,
\
,
(
Exemplos
x
y
5
=
x
5
y
5
2
5
3
=
2
3
5
3
1
2
2
=
1
2
2
2
=
1
2
2
=
1
4
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
5
a
Propriedade: potncia da potncia
Conserva-seabaseemultiplicam-seosexpoentes.
(a
m
)
n
= a
m

n
Exemplos
3
2
= 3
2 3
= 3
6
5
2
3
4
= 5
2 3 4
= 5
24
1
2
3
1
=
1
2
( )

( )
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
,

,
,
]
]
]
]

jj
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(

( )
3 1
=
1
2
3
RaUiciao e potncia com expoente racional 3.3
A raiz n-sima de a representada por
a
n
, em que a denomina-
do de radicando e n, de ndice.
No conjunto dos nmeros reais, a raiz n-sima de adefnidacomo
o nmero xqueelevadoaoexpoenten resulta em a. Simbolicamente:
a
n
= x x
n
= a
264
Matemtica bsica
Exemplos
125
3
= 5, pois 5
3
=125
32
3
= 2, pois 2
5
= 32
( )

16
4
= 2, pois 2
4
=16
9
4
=
3
2
, pois
3
2
2
=
9
4
j
(
,
\
,
(
Obs.: A raiz ndice par de um nmero positivo
Considere um nmero real a e positivo. Dizemos que a=b,se,e
somente se, b for um nmero no negativo, tal que b
2
seja igual a a. En-
tretanto, ao considerarmos o exemplo numrico 49 , verifcamos que
existemduaspossibilidades,isto,podemosconsiderar:
49 = 7, pois7
2
= 49 ou 49 = 7, pois 7
2
= 49
( )
Nos problemas aritmticos, sempre consideraremos o resultado em
mdulo. Assim:
49 = 7
2
= 7
2
= 7 = 7 ou
49 = 7
2
= 7
2
= 7 = 7
Expoente racional
Paraabasea,realepositiva,eexpoenteracional
m
n
, com m R,
n N*,defnimos:
a
m
n
= a
m
n
Exemplos
7 = 7
1
2
5 = 5
1
2
3
4
= 3
1
4
3
2
5
= 3
2
5
265
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
5
2
= 5
=
5 3
2
= 3 = 3
2
3
= 2 = 2 5 = 5 = 5
10
2
10
1
5
4
2
4
1
2
9
3
9
1
3
12
6
12
6
2
Para as potncias com expoentes racionais e para nmeros reais
quaisquer, valem as seguintes propriedades:
1
a
Propriedade: a a = a
m
n
p
q
m
n
+
p
q
Exemplo:
a a a a a
1
2
1
3
1
2
1
3
5
6
5
6
.
+
2
a
Propriedade:
a
a
a
m
n
p
q
m
n
p
q

, com a 0
Exemplo:
a
a
a a a
1
2
1
3
1
2
1
3
1
6
6

3
a
Propriedade: a b a a ( )
m
n
m
n
m
n
Exemplo:
a b a b ( )
1
2
1
2
1
2
4
a
Propriedade:
a
b
a
b
m
n
m
n
m
n
j
(
,
\
,
(

, com b 0
Exemplo:
a
b
a
b
j
(
,
\
,
(

1
3
1
3
1
3
5
a
Propriedade:
a a
m
n
p
q
m
c
p
q
j
(
,
\
,
(

.

266
Matemtica bsica
Exemplo: a a a a
1
2
1
2
1
3
1
6
6
j
(
,
\
,
(

1
3
.

Com essas propriedades, podem ser demonstradas as seguintes pro-
priedades dos radicais:
1
a
Propriedade: a
n
b
n
= a b
n

Exemplo:
9
3
3
3
= 9 3
3
= 27
3
= 3
3
3
= 3
2
a
Propriedade:
a
n
b
n
=
a
b
n
Exemplo:
49
5
7
5
=
49
7
5
= 7
5
3
a
Propriedade: a
n
m
= a
m
n
( )
Exemplo:
3
4
3
= 3
3
4
( )
4
a
Propriedade: a
m
n
= a
n m
Exemplo: 2
5
3
= 2
3 5
= 2
15
5
a
Propriedade: a
m p
n p
= a
m
n

Exemplo: 3
5
20
= 3
1
4
= 3
4
267
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
2 a)
9
2 b)
10
(1) c)
4
(1) d)
7
(2) e)
9
1
2
3
j
(
,
\
,
(
f)

j
(
,
\
,
(
1
2
3
g)

j
(
,
\
,
(
1
2
4
h)
0 i)
1.000
1 j)
2.000
( 1) k)
100
( 1) l)
1.001
3
2
2
j
(
,
\
,
(
m)

j
(
,
\
,
(
3
5
2
n)
Exerccios propostos
C alcule as potncias a seguir. 01.
Calcule as potncias que se seguem. 02.
2 a)
9
2 b)
10
( 3) c)
4

j
(
,
\
,
(
2
3
4
d)
( 2) e)
1

j
(
,
\
,
(
1
2
3
f)

j
(
,
\
,
(
1
2
3
g)
(0,1) h)
4
(0,1) i)
3
(0,2) j)
2
268
Matemtica bsica
Responda ao que se pede. 03.
Qual o quadrado de 8? a)
Qual o cubo de 9? b)
Qual o cubo de 1? c)
Qual a quarta potncia de 10? d)
Qual a primeira potncia de 16? e)
Escreva as seguintes potncias na forma de frao. 04.
2 a)
1
( 3) b)
4

j
(
,
\
,
(

2
3
4
c)
( 2) 1 d)

j
(
,
\
,
(

1
2
3
e)

j
(
,
\
,
(

1
2
3
f)
(0,1) g)
2
(0,1) h)
3
(0,2) i)
2
(3,5) j)
1
( 0,03) k)
2
3
5
1
j
(
,
\
,
(

l)

j
(
,
\
,
(
3
5
1
m)
269
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
9 a)
3
9
2
=9
5
9 b)
3
9
2
=9
6
7
20
7
10
=7
2
c)
7
20
7
10
=7
10
d)
(5 e)
3
)
4
=5
7
(5 f)
3
)
4
=5
12
3 4 g)
2
=1
22
(3 4) h)
2
=1
22
(3 4) i)
5
=3
5
4
5
(7 j)
3
)
2
=5
6
Escrevaasfraesabaixonaformadepotncia. 05.
1
2
a)
1
3
b)
1
10
c)
1
4
d)
1
5
e)
Classifqueemverdadeiro(V)oufalso(F)assentenasabaixo. 06.
Simplifqueedarespostanaformadepotncia. 07.
2 a)
3
2
4
3 b)
5
3
2
4 c)
3
4
2
2
3
3
2
3
4
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
d)
270
Matemtica bsica
1
4
1
4
4
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(
e)
( 2) f)
3
( 2)
5
( 4) g)
3
( 4)
5
( 4) h)
3
( 4)
5
2 i)
2
(2
3
)
2
( )
( )

3
3
2
3
1
j)
2
4
1
2
2
6
( )
j
(
,
\
,
(

( )
k)
Escreva os seguintes radicais na forma de potncia. 08.
7 a)
5 b)
3
4
c)
3
2
5
d)
5
2
10
e)
3
2
4
f)
2
3
9
g)
11
2
12
h)
3
10
5
i)
5
12
6
j)
271
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
16 a)
8
3
b)
16
4
c)
125
3
d)
64
3
e)
243
5
f)
64
6
g)
8
2
3
h)
625
2
4
i)
Simplifque os radicais que se 09. seguem.
50 a)
18 b)
98 c)
400 d)
250
3
e)
324
4
f)
2160
3
g)
5625
4
h)
300
3
i)
Efetueasoperaesindicadasabaixo. 11.
2 8 + a)
3+ 12 b)
4+ 9 c)
32 50 d)
20 45 e)
Simplifqueosradicaisaseguir. 10.
272
Matemtica bsica
320
3
135
3
a)
20 180 +2 32
b)
5 300 8 192 4 147 c)
81
3
+ 375
3
d)
243
4
5 48
4
+2 81
4
e)
726
2
3
150
1
2
54 f)
4
5
800
3
1
2
2700
3
+
1
2
100
3

g)
Simplifqueosradicaiseefetueasoperaesindicadas. 12.
Simplifque. 13.
2 8 a)
9 3
3 3
b)
3 12 c)
25 5
3 3
d)
3 2 2 2 e)
273
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
50
2
f)
80
20
g)
80 h)
500
500
6
3
i)
64
1
2
j)
49
3
2
k)
32
4
5
l)
81
1
4
m)
81
1
13
n)
27
2
3
o)
Simplifque. 14.
5 3 a)
2
25 5 b)
3
36 6 c)
1
5 d)
2
50
4 3 e)
2
3 4 f)
2
4 5
2
2 3 g)
5
5 7
2
274
Matemtica bsica
5 3
4 3
3 3
3 4
+

h)
5 2
3 4
2 5
4 3

i)

( )

( )

2
5
+ 3
3
8
1
10
0
j)
8 3
4 8
2 4
3 2

( ) ( )
k)
27 1
3
+ l)
Efetueaoperaoesimplifque: 15.
5 5
2
3
1
3
a)
16 16
5
12
1
3
b)
8 8
1
3
c)
( ) ( ) 5 5
2
3
4
3 d)
4 8
1
3

e)
8 4
4
5
4
5

f)
125 5
3
4
3
4
g)
5 8 10
1
2
1
2
1
2

275
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Potenciao e radiciao Unidade 3
Simplifque: 16.
25
1
3
3
2 j
(
,
\
,
(
a)
27
1
2
2
9 j
(
,
\
,
(
b)
1 000
4
5
5
3
.
j
(
,
\
,
(
c)
4
81
7
3
2
7
j
(
,
\
,
(
j
(
,
,
\
,
(
(
d)
1
27
5
6
0 5
j
(
,
\
,
(
j
(
,
,
\
,
(
(
,
e)
25
1
3
3
2

j
(
,
\
,
(
f)
27
1
2
3
2 j
(
,
\
,
(
g)
81
1
2
3
2
j
(
,
,
,
\
,
(
(
(

h)
1
343
0 4
5
6
j
(
,
\
,
(
j
(
,
\
,
(
,
i)
8 16
2
5
3
j
(
,
\
,
(
j)
256 36 125
3
8
1
2
2
5
+ + k)
Reflexo
Potenciao e radiciao so duas ferramentas matemticas que voc deve
aprender muito bem. Geralmente, aparecem operaes envolvendo nme-
[Link],aoseresolveralguns
tipos de equaes, devemos utilizar uma extrao de raiz quadrada, por
exemplo.
276
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

4
Leituras recomenUaUas
Voc tambm pode recorrer aos seguintes sites:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
fundamental/1f_numeros_inteiros_p.pdf
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8
a
sries. Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.,GIOVANNIJr.,J.R.,CASTRUCCI,B.;A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries. Editora FTD .
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.,BONJORNO,J.R.;Matemti-
ca fundamental. Editora FTD .
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,estudaremosalgunstiposdeprodutosnotveiseca-
[Link],ento,asmanipulaesalgbricasqueiro
permitir resolver muitos tipos de problemas envolvendo equaes. Alguns
tipos de equaes sero estudados na unidade 6.
277
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
U
n
i
U
a
U
e

4
Produtos notveis e fatorao
Processos de ensino-aprendizagem
Comeamos nesta unidade a efetuar as chamadas
manipulaes algbricas. Entender as regras de mani-
pulao algbrica ir permiti-lo resolver problemas com
relativa facilidade.
Objetivos da sua aprendizagem
Voc ir aprender como fazer as manipulaes envolvendo as ex-
presses algbricas. A seguir, sero apresentados alguns produtos que
aparecem com muita frequncia. Tais produtos so denominados de
produtos notveis. Finalizamos a unidade com o processo inverso do de-
[Link]
casos de fatorao que permitiro simplifcar a resoluo de problemas
algbricos.
Voc se lembra?
NoseucursodoEnsinoMdio,vocdevetersedeparadocomexpresso
do tipo (a + b)
2
.Muitosdevemselembrardequeessaexpressosetrata
do quadrado da soma de dois termos. Alguns alunos, no entanto, devem
at se lembrar do desenvolvimento do quadrado da soma por meio da
expressoa
2
+ 2 a b + b
2
. Mas, por que assim?
278
Matemtica bsica
Expresses algbricas 4.U
As unidades anteriores foram dedicadas s operaes envolvendo
nmeros. Podemos combinar nmeros, sinais de operaes e parnteses
paraformardiversostiposdeexpressesaritmticas,como,porexemplo:
1
3
3
2
2
9
1
6
4
6
5
25
8
2
7
4
3
1
5
1
7
3
5
1
2
+ +
+
+
j
(
,
\
,
(
+

:
[7, 2 3,7 0,25) : (0,4 0,27 : 200] (2,05 1,45 + 3,50
Todas essas operaes podem ser resolvidas e o resultado obtido
[Link],agora,considerarexpressesmaisgerais,que,decer-
ta forma, permitiro resolver uma quantidade muito grande de problemas
matemticos.
Essas expresses, denominadas de expresses algbricas, apre-
sentam operaes envolvendo letras. Eis alguns exemplos de expresses
algbricas:
3x

y
3
5x
3
z
2
2x+3x
3x
2
+5x
2
2x
2
x+1
2xy
2
3x
2
y+4xy
2
7xy
Antes de resolver as operaes envolvendo expresses algbricas,
salientamos que um monmio uma expresso envolvendo uma multi-
plicao de letras, afetadas por expoentes, e nmeros. Exemplos de mo-
nmios:
x
xy
2xy
3x
2
y
2
1
2
a b
3
x y
2

As operaes envolvendo expresses algbricas so semelhantes
quelas discutidas nas unidades anteriores. Basta lembrar que na soma ou
na subtrao s possvel resolv-las se os monmios forem semelhantes.
279
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Produtos notveis e fatorao Unidade 4
Na multiplicao ou na diviso, efetuamos as operaes envolvendo po-
tenciao. Assim:
3 5 3 5
2 3
2 3 3 2
15
2 3 3
5


x y x z x x y z
x x
x
termos
semel

_
hhantes
x
_
5
3x
2
+5x2x
2
x+1=(3x22x
2
)+(5xx)+1=x
2
+4x+1
Muitasvezesaosesimplifcarumaexpressoalgbrica,somosobri-
gados a utilizar a chamada propriedade distributiva da multiplicao em
relao adio, isto :
a (b + c) = ab + ac
Exemplos
2 (x + y)=2x + 2y
2x (x+3)=2x
2
+ 6x
2a (a
2
3b)=2a
3
+ 6ab
3xy (x + y2)=3x
2
y + 3xy
3
ProUutos notveis 4.2
So produtos especialmente importantes e frequentes em clculos
algbricos.
a b
a
b
= + + +
a
2
ab b
2
ab
(a+b)
2
= a
2
+2ab + b
2
Note que elevar a soma (a + b) ao quadrado multiplicar termos iguais, ou
seja, (a + b) (a + b). O produto pode ser lido assim: o quadrado da soma de
dois termos igual ao quadrado do primeiro termo mais duas vezes o pro-
duto do primeiro pelo segundo termo e mais o quadrado do segundo termo.
280
Matemtica bsica
Outros produtos notveis que aparecem com muita frequncia na
resoluo de problemas algbricos so:
O quadrado da diferena: ( a) a b)
2
=a
2
2ab + b
2
.
Exemplo:
(3xyx
2
)
2
=(3xy)
2
23xyx
2
+(x
2
)
2
=9x
2
y
2
6x
3
y+x
4
O cubo da soma: ( b) a + b)
3
= a
3
+ 3a
2
b + 3ab
2
+ b
3
.
Exemplo:
(2x+3)
3
=(2x)
3
+3(2x)
2
3+3(2x)3
2
+ 3
3
=8x
3
+36x
2
+54x+27
O cubo da diferena: (a b) c)
3
=a
3
3a
2
b + 3ab
2
b
2
.
Exemplo
2x
1
3
3
= 2x
3
3 2x
2 1
3
+3 2x
1
3
2
1
3
3
=
= 8x

j
(
,
\
,
(
( )

( )
j
(
,
\
,
(

j
(
,
\
,
(

33
4x
2
+
2
3
x
1
27

Oprodutodasomapeladiferena:(a+b)(ab)=a d)
2
b
2
.
Exemplo (3xy2) (3xy+2)=9x
2
y
2
4
Fatorao 4.3
Fatorarumaexpressoalgbricamodifcarsuaformadesomaal-
gbricaparaproduto,isto,fatorarumaexpressoalgbricaobteroutra
expressoque:
sejaequivalenteexpressodada; a)
esteja na forma de produto. b)
Na maioria dos casos, o resultado de uma fatorao um produto
[Link].
1
o
Caso: fator comum
Devemos reconhecer o fator comum, seja ele numrico, seja literal
ou misto; em seguida, colocamos em evidncia esse fator comum e sim-
plifcamosaexpressodeixandoemparntesesasomaalgbrica.
ax+bx=x(a+b)
2
o
Caso: agrupamento
Devemos dispor os termos do polinmio de modo que formem dois
ou mais grupos entre os quais haja um fator comum; em seguida, colocar
o fator comum em evidncia.
mx+nx+my+ny=x(m+n)+y(m+n)=(m+n)(x+y)
281
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Produtos notveis e fatorao Unidade 4
3
o
Caso: diferena de quadrados
Utilizamos a fatorao pelo mtodo de diferena de quadrados
sempre que dispusermos da diferena entre dois monmios cujas literais
tenhamexpoentespares.
a
2
b
2
=(a+b)(ab)
4
o
Caso: trinmio quadrado perfeito
Umaexpressoalgbricapodeseridentifcadacomotrinmioqua-
drado perfeito sempre que resultar do quadrado da soma ou diferena
entre dois monmios.
Otrinmiox
4
+4x
2
+ 4 quadrado perfeito, uma vez que corres-
ponde(x
2
+ 2
)2
.
AtiviUaUes
Simplifque. 01.
2x a)
2
3xy
2 b
Resposta:6x
3
y
2
x b)
2
y4yxResposta:4x
3
y
3x+2x2Resposta:5x2 c)
2x d)
3
y(2)xy
2
Resposta:4x
4
y
3
x+2y3x+yResposta:3y2x e)
4x
2
y
3
2 x y

f) Resposta:2xy
2
x
3
5 2y
2
2 x
2

( )
g) Resposta:10xy
2
4m n h)
2
2m
2
n Resposta: 8m
3
n
3
Efetueosprodutosesimplifqueasexpressesalgbricasseguintes. 02.
3(x2)2(x1)Resposta:x4 a)
85(x+2)3(x+1)Resposta:58x b)
3(x4)4(x3)5(x2)9(8x)+20Resposta:3x42 c)
2x5[7(x6)+3x]21Resposta:8x86 d)
282
Matemtica bsica
1x+2{32[x+2(x2)]x}Resposta:2315x e)
2+3[x4(1x)]x{(x1)3[x+2(x1)]2x}Resposta:24x15 f)
a{2a[3b2(4c2a)]3(bc)}Resposta:3a+6b11c g)
2 [a 2 (b a)] [b 4 (2a 3b)] + 2a Resposta: 4a 9b h)
(y 2) (y + 2)+ (y + 3) (y 3) y (2y + 1) 4 Resposta: y 17 i)
Desenvolvaosprodutosdasseguintesexpresses. 03.
(x+y) a)
2
Resposta:x
2
+2xy+y
2
(xy) b)
2
Resposta:x
2
2xy+y
2
(x+y) c)
3
Resposta:x
3
+3x
2
y+3xy
2
+ y
3
(xy) d)
2
Resposta:x
3
3x
2
y+3xy
2
y
3
(xy)(x+y)Resposta:x e)
2
y
2
(x2)(x+2)Resposta:x f)
2
4
(x+y)(x g)
2
xy+y
2
)Resposta:x
3
+ y
3
(xy)(x h)
2
+xy+y
2
)Resposta:x
3
y
3
(2x+3y) i)
2
Resposta:4x
2
+12xy+9y
2
(5x2y) j)
2
Resposta:25x
2
20xy+y
2
(3a k)
2
b)
2
Resposta: 9a
4
6a
2
b + b
2
(x+2y) l)
3
Resposta:x
3
+6x
2
y+12xy
2
+ 8y
3
(x2y) m)
3
Resposta:x
3
6x
2
y+12xy8y
3
(2x2y) n)
3
Resposta:8x
3
24x
2
y+24xy
2
8y
3
(x2y)(x+2y)Resposta:x o)
2
4y
2
(a3 2b) (a p)
3
+ 2b) Resposta: a
6
4b
2
(2xy+z q)
2
)(2xyz
2
)Resposta:4x
2
y
2
z
4
283
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Produtos notveis e fatorao Unidade 4
Desenvolvaesimplifque. 04.
(y 2) (y + 2) + (y + 3) (y 3) y (2y + 1) a)

4 Resposta: y 17
(m + n) b)
2
(m n)
2
Resposta: 4mn
(b a) c)
2
(b a)(a + b) Resposta: 2a
2
2ab
(1 m) (1 m d)
2
) m (m + 1) Resposta: m
3
2m
2
2m + 1
a (a b) (a + b) (a + b) (a e)
2
ab + b
2
) Resposta: b
3
ab
2
(b 1) (b 2) (1 + b .+ b f)
2
) (4 + 2b+ b
2
) Resposta: b
4
3b
3
6b
3
9b 2
(x g)
3
+ y
3
)
2
(x
2
+ y
2
)
3
+3x
2
y
2
(x+y)
2
Resposta:8x
3
y
3
(4x+2)(3x)(4x)(x1)(x4)(x+4)Resposta:6x2+13x+26 h)
Fatoreasexpressesabaixo. 05.
12y a)
3
8y
2
Resposta: 4y
2
(3y 2)
13m b)
2
n3 5
2
m
3
n
2
Resposta: 13m
2
n
2
(4m n)
(a + b) c)
3
+ 2 (a + b)
2
Resposta: (a + b + 2)
2
(observe que o fator co-
mum (a + b)
2
)
2 d)
7
a
3
b
2
c 1
5
ab
3
c
2
+ 1
2
a
3
bc
2
Resposta: 3abc(9a
2
b + 4a
2
c 5b
2
c)
ax+ay+bx+byResposta:(x+y)(a+b) e)
axmx+aymyResposta:(x+b)(am) f)
5mx+3ny5my3nxResposta:(xy)(5m3n) g)
5x+xy+5y+y h)
2
Resposta:(y+5)(x+y)
x i)
2
4x+4Resposta:(x2)
2
25x j)
2
30xy+9y
2
Resposta:(5x3y)
2
a k)
6
+ 2a
3
b
2
+ b
4
Resposta: (a2 + b
2
)
2
m l)
3
10m
2
+ 25m Resposta: m(m 5)
2
x m)
2
1Resposta:(x1)(x+1)
x n)
4
1Resposta:(x1)(x+1)(x
2
+1)
9x o)
2
4Resposta:(3x2)(3x+2)
a p)
4
b
2
(2a b)
2
Resposta: (a b)2(a
2
+ 2ab b
2
)
284
Matemtica bsica
Fatoreasexpressesabaixo. 06.
2a a)
2
+ 4a + 2 Resposta: 2(a + 1)
2
y b)
2
10y + 25 4m
2
Resposta: (2m y + 5)(2m + y 5)
m c)
2
+ n
2
+ 2mn Resposta: (m + n)
2
ax d)
2
bx
2
bx+ax+abResposta:(x
2
+x+1)(ab)
x e)
3
+x
2
+x+1Resposta:(x+1)(x
2
+ 1)
(a + b) f)
2
(m n)
2
Resposta: (a + b m + n)(a + b + m n)
a g)
2
6ab + 8b
2
Resposta: (a 4b) (a 2b)
3a h)
5
6a
4
b +3a
3
b
2
Resposta: 3a3( 2ab + a
2
b
2
)
axbx+by+cycxayResposta:(xy)(abc) i)
2a2y j)
5
+ aby
2
aby
3
2a
2
y
3
Resposta: ay2(y 1) ( b + 2ay
2
+ 2ay)
Reflexo
Umbinmioumaexpressoqueapresentaasomadeduasvariveis,a
eb,[Link](a+b).Umadas
primeiras coisas que aprendemos ao manipular expresses algbricas
calcularaspotnciassucessivasdobinmio,isto,comoexpandiraex-
presso (a + b)
n
paraniguala0,1,2,3,4...Utilizandoessasexpanses,
tente,apartirden=4,encontraroscoefcientes,apenasoscoefcientes,
de (a + b)
10
.
Leituras recomenUaUas
Voc tambm pode recorrer aos seguintes sites:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
fundamental/1f_numeros_inteiros_p.pdf
285
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Produtos notveis e fatorao Unidade 4
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8a

sries. Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B.;A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries Editora FTD.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;BONJORNO,J.R.;Matemti-
ca fundamental. Editora FTD.
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,[Link],
vocsercapazderesolverproblemasmaissofsticadoscomaschamadas
regras de trs, que podem ser simples ou compostas.
286
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

5
Minhas anotaes:
U
n
i
U
a
U
e

5
Razes, propores e regras
de trs
A origem dos nmeros est relacionada com os
processos de contagens e medidas. Como sabemos
do dia a dia, os nmeros podem ser usados para repre-
sentar quantidades, tais como chamadas telefnicas em
postos de servios, comprimentos, reas, volumes, tempos,
temperatura, velocidades, nmero de cabeas de gado, nme-
ro de partculas emitidas por uma substncia radioativa etc.
Quantidades que so representadas, ou expressas, por n-
meros so chamadas de grandezas. As grandezas so utilizadas em
muitos ramos do conhecimento.
Processos de ensino-aprendizagem
Iniciamos nesta unidade o ensino de ferramentas mais especfcas e
que so utilizadas em diversos ramos do conhecimento. Dentre elas,
destacam-se os conceitos de grandezas diretamente e inversamente pro-
porcionais. Esses dois conceitos esto inseridos na grande maioria dos
problemas prticos do nosso dia a dia.
Objetivos da sua aprendizagem
Vamos aprender o conceito de proporo e aplic-lo na resoluo de
problemas envolvendo grandezas proporcionais. Tais problemas so
resolvidos por meio de um mtodo denominado de regra de trs, que
pode ser simples ou compostas.
288
Matemtica bsica
Voc se lembra?
Com frequncia, empregamos propores em nosso dia a dia, sem, no
entanto,[Link],porexem-
plo, a crtica Ela tem uma cabea grande, no nos referimos medida
absoluta da cabea da pessoa, mas estamos querendo dizer que a cabea
proporcionalmente maior em relao ao conjunto da pessoa.
289
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
Vimos na unidade 2 que uma razo pode ser escrita na forma de
uma frao. Assim, a razo de um nmero a para o nmero b representa-
da por
a
b
.Vejamosalgunsexemplosnumricos:
A razo de 3 para 12 a)
3
12
,quepodesersimplifcadapara
1
4
.
A razo de 20 para 4 b)
20
4
=5.
A razo de 3 para c)
1
2

3
1
2
= 3
2
1
=
6
1
= 6
[Link],
dados quatro nmeros (ou grandezas) A, B, C e D, numa certa ordem e di-
ferentes de zero, ento eles formam uma proporo quando a razo entre
os dois primeiros (A e B) for igual razo entre os dois ltimos (C e D).
Simbolicamente, representamos a proporo como:
A
B
=
C
D
. Dizemos,
ento, que A est para B, assim como C est para D. Os nmeros A e D so
denominadosdeextremoseosnmerosBeCsochamadosdemeios.
Propriedade fundamental:Emtodaproporo,oprodutodosex-
tremos igual ao produto dos meios.
Simbolicamente:
A
B
=
C
D
AD=BC
Exemplos
3
4
=
6
8
proporo,pois38=46
1
4
=
2
5
no proporo, pois 1 5 4 2
GranUezas Uiretamente e inversamente 5.2
proporcionais
Muitos problemas do dia a dia envolvem duas grandezas que esto
relacionadas de forma que, quando uma varia, consequentemente a outra
[Link],aquantidadedecombustvel(lcoolougaso-
lina) gasta por um automvel depende da distncia, em km (quilmetros),
percorrida. O tempo gasto numa construo depende do nmero de oper-
rios empregados e trabalhando.
290
Matemtica bsica
A relao entre duas grandezas variveis estabelece a lei de variao
dos valores entre elas. Segundo a lei de variao, as grandezas relacionadas
podem ser diretamente proporcionais ou inversamente proporcionais.
GranUezas Uiretamente proporcionais 5.2.U
Considere y a quantia que se deve pagar por x unidades de lmpadas
incandescentes, cujo preo unitrio R$ 1,20. Podemos representar o va-
lor pago para uma quantidade y de lmpadas, em funo do valor de uma
lmpada, como mostra a tabela a seguir.
x (quantidade de
lmpadas)
1 2 3 4 5 10 100 1.000
y (quantidade paga
em R$)
1,20 2,40 3,60 4,80 6,00 12,00 120,00 1.200,00
Observamos que a grandeza y aumenta em funo do aumento do
nmero x de lmpadas. As grandezas x e y, neste caso, so denominadas
de grandezas diretamente proporcionais. Observe que:
1, 20
1
=
2, 40
2
=
3, 60
3
=
4,80
4
=
6, 00
5
=
12, 00
10
=
120, 00
100
=
1.200, 00
1.0000
=1, 20
Tabela: Preo y, em Reais, em funo da quantidade x de lmpadas
Podemos dizer que 1,20 a razo de proporcionalidade entre as
grandezas y e x. Simbolicamente:
y
x
=1, 20
Duas grandezas so diretamente proporcionais se a razo entre elas
for uma constante, isto :
y
x
k k x ou y
onde kocoefcientedeproporcionalidade.
291
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
GranUezas inversamente proporcionais 5.2.2
AreadeumretngulopodesercalculadapelaexpressoA = x y,
em que x representa o comprimento e y representa a altura do retngulo.
Vamos considerar um retngulo de rea 2.520 m2 e observar a variao
das grandezas, x e y, como mostra a tabela a seguir.
x(comprimento
em m)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
y (altura em m) 2.500 1.260 840 630 504 420 360 315 280 252
Tabela: Altura (y) do retngulo em funo do seu comprimento (x)
Com os valores apresentados, constatamos que as grandezas x e y so
[Link],ovalordexaumentaenquantoovalor
de y diminui. Assim, a notao matemtica para este fato dada por:
xy = 2520 ou y =
2520
x
Dizemos, ento, que duas grandezas so inversamente proporcio-
nais se o produto entre elas for uma constante, isto :
y
x
k k x ou y
Regras Ue trs simples 5.3
Chamamos de regra de trs, problemas nos quais uma grandeza
diretamente ou inversamente proporcional a outra. Podemos dizer a regra
de trs um mtodo prtico para se resolver problemas envolvendo a com-
parao grandezas A e B proporcionais. A resoluo feita por meio da
relao de dois valores da grandeza A com dois valores correspondentes da
grandeza B. Assim, conhecidos trs valores, podemos determinar o quarto
valor,[Link],vamosresol-
veralgunsexemplos.
Exemplos com grandezas diretamente proporcionais
Para fazer 5 bolos, gastei 8 ovos. Quantos ovos gastarei para fazer 10 a)
bolos do mesmo tipo?
Se 3 livros custam 12 reais, qual o preo de 9 livros iguais a esses? b)
292
Matemtica bsica
Nasquestesapresentadasacima,soexpostastrsgrandezas(n-
meros) e com elas desejamos obter o valor da quarta grandeza (nmero).
Para isso, iniciamos o procedimento montando uma tabela, onde so
colocados os valores correspondentes das grandezas. O valor desconheci-
do (a ser determinado) geralmente representado pela letra x. Finalizada
a tabela, procuramos determinar se as grandezas so diretamente ou in-
versamente proporcionais a outras. Para tanto, basta efetuar a pergunta O
que acontece com a grandeza A se a grandeza B aumentar?. Se a resposta
for aumenta, ento as grandezas sero diretamente proporcionais; caso
contrrio, as grandezas sero inversamente proporcionais.
Abaixosegueilustradooprocedimentodescritoacimaparaasgran-
dezas diretamente proporcionais.
Gandeza A Grandeza B
A
1
B
1
A
2
B
2
Matematicamente, escrevemos a proporo como:
A
1
A
2
=
B
1
B
2
O exemplo a seguir mostra o procedimento com o uso de valores
numricos.
Uma barra de ferro de 12 m de comprimento tem massa 20 kg. Qual
a massa de uma barra de 18 m de comprimento?
Inicialmente,montamosatabeladasgrandezascomosrespectivos
valores numricos. Assim:
Comprimento em (metro) Massa (em kg)
12 20
18 x
Fazemos, agora, a pergunta: Se o valor do comprimento da barra au-
mentar (e indicamos o aumento com uma seta que pode estar para cima ou
parabaixo),oqueacontecercomovalordamassa?claroqueaumentar.
Neste caso indicamos o aumento com uma seta no mesmo sentido da seta
anterior. Este problema representa uma situao de proporcionalidade dire-
293
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
ta. Dobrando-se o comprimento da barra, dobra-se tambm a massa; tripli-
cando-se o comprimento, triplica-se tambm a massa, e assim por diante.
Apenas por uma questo de ordem didtica repetiremos a tabela a
seguir. Quando voc estiver resolvendo os problemas, basta colocar as
setas na tabela montada anteriormente.)
Comprimento em
metros
Massa (em kg)
Aumenta
12 18
Aumenta
18 x
Depois de feita a tabela que sem dvida a parte mais importante
para se resolver o problema , escrevemos a proporo obedecendo aos
sentidos das setas. Assim:
12
18
=
20
x
Parasedeterminarovalordex,utilizamosapropriedadefundamen-
tal das propores (multiplicao em cruz), isto :
12 x =18 20 12 x = 360 x =
360
12
x = 30
Assim, uma barra de 18 m de comprimento ter 30 kg de massa.
Utilizando o mtodo descrito acima, resolva os exemplos iniciais
dos itens a e b. Voc ir encontrar as seguintes respostas:
Gastarei 16 ovos. a)
O preo de 9 livros 36 reais. b)
Exemplos com grandezas inversamente proporcionais
Os problemas envolvendo grandezas diretamente proporcionais
so resolvidos de forma semelhante queles com grandezas inversamente
proporcionais. A nica diferena que devemos inverter o sentido de uma
das fraes ao se escrever a proporo.
Gandeza A Grandeza B
A
1
B
1
A
2
B
2
294
Matemtica bsica
Matematicamente, escrevemos a proporo como:
A
A
B
B
1
2
2
1

Observe que a segunda frao est invertida, pois se considerar-

mos que a grandeza A est aumentando e indicarmos com a seta para
baixo, ento a grandeza B deve diminuir e indicamos isso com a seta
para cima.
Exemplo
Um muro construdo em 10 dias por 3 pedreiros. Trabalhando no
mesmo ritmo, em quantos dias 5 pedreiros construiriam o mesmo muro?
Nmeros de
Pedreiros
Tempo (em dia)
Aumenta
3 10
Diminui
5 x
Faamos a pergunta: O que acontece com o tempo de construo do
muro se o nmero de pedreiros aumentar? claro que a obra ser constru-
da em tempo menor. Esta uma situao de proporcionalidade inversa.
Dobrando-se o nmero de pedreiros, o tempo da obra diminuir para a
metade; triplicando-se o nmero de pedreiros, o tempo passar a ser um
tero, e assim por diante.
Escrevemos a proporo invertendo-se uma das fraes. O ideal
escrev-las segundo os sentidos apresentados pelas setas. Assim:
3
5
=
x
10
Multiplicandoemcruzecalculandoovalordex,temos:
5x = 3 10 5x = 30 x =
30
5
x = 6
Conclumos que cinco pedreiros construiro o muro em 6 dias.
295
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
Regra Ue trs composta 5.4
o mtodo prtico para resolver problemas envolvendo grandezas
proporcionais. anlogo ao da regra de trs simples. A diferena que
esse tipo de problema envolve trs ou mais grandezas proporcionais.
Para entender o procedimento, considere as grandezas A, B e C.
Assim:
Se a grandeza A diretamente proporcional grandeza B e, ainda, a)
diretamente proporcional grandeza C, ento:
A
A
B
B
C
C
1
2
1
2
1
2

Se a grandeza A diretamente proporcional grandeza B e inversa- b)
mente proporcional grandeza C, ento:
A
A
B
B
C
C
1
2
1
2
2
1

Considere o seguinte exemplo: Com 1.200 kg de rao possvel
alimentar 40 vacas durante 30 dias. Com 1.600 kg de rao possvel ali-
mentar 50 vacas durante quantos dias?
Inicialmente, montamos as tabelas com as grandezas envolvidas e
os respectivos valores numricos. Assim:
Rao (em kg) N
o
de vagas Dias
1.200 40 30
1.600 50 x
Inicialmentecolocamosumasetanacolunaquecontmox(3
a
colu-
na),porexemplo,parabaixo.
Mantendo-se a quantidade de vacas constante e aumentando-se o
nmero de dias, observamos que a quantidade de rao tambm aumentar.
Portanto o nmero de dias e a quantidade de rao so grandezas
diretamente proporcionais. Colocamos uma seta na 1
a
coluna no mesmo
sentido da seta da 3
a
coluna.
296
Matemtica bsica
Mantendo-se a quantidade de rao constante e aumentando-se
o nmero de vacas, o nmero de dias que as vacas podem se alimentar
diminuir.
Portanto, o nmero de dias e a quantidade de vacas so grandezas
inversamente proporcionais. Colocamos uma seta na 2
a
coluna, no sentido
inverso ao sentido da seta da 3
a
coluna. Ao escrever a proporo, devemos
inverter o sentido da segunda frao. Matematicamente:
1200
1600
50
40
=
30
x

Simplifcandoasfraesemultiplicandoemcruz,temos:
30
x
=
3 5
4 4
15 x = 30 16 x = 32

Ento com 1.600 kg de rao possvel alimentar as 50 vacas du-
rante 32 dias.
AtiviUaUes
Determine. 01.
Quanto , em minutos, um quarto de uma hora? Resposta: 15 minutos a)
Quanto , em minutos, um quinto de uma hora? Resposta: 12 minutos b)
Quanto , em minutos, dois teros de uma hora? Resposta: 40 minutos c)
Quanto , em minutos, trs quartos de uma hora? Resposta: 45 minutos d)
297
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
Quanto , em minutos, cinco doze avos de uma hora? Resposta: 25 mi- e)
nutos
Uma pessoa gastou um tero de seu ordenado comprando um rdio 02.
por R$ 250,00. Qual o ordenado dessa pessoa? Resposta: R$750
Num mapa, uma distncia de 18 cm est representando uma distncia 03.
real de 18 km. Qual a escala desse mapa? Resposta:
1
100000
(obs.:1m=
10
2
cme1km=10
3
m)
Num retngulo de 20 cm de largura e 32 cm de comprimento, qual 04.
a razo da menor dimenso para a maior? Resposta:
5
8
Qualoprodutodosmeiosdeumaproporocujoprodutodosextre- 05.
mos 2,42? Resposta: 2,42
Determineovalordexparacadaproporoabaixo. 06.
2
x
=
4
10
a) Resposta 5
3
5
=
1
x
b) Resposta
5
3
298
Matemtica bsica
4
x
=
x
4
c) Resposata
4
x
1
2
=
3
4
5
d) Resposta
15
8

3
2
4
=
1
3
x
e) Resposata
8
9
Verifqueseasgrandezassodiretamenteouinversamenteproporcionais. 07.
x 2 3 5
y 6 9 15
x 2 3 5
y 6 9 15
x 2 3 5
y 6 9 15
x 2 3 5
y 6 9 15
x 2 3 5
y 6 9 15
Respostas
Primeira tabela: grandezas diretamente proporcionais
Segunda tabela: grandezas diretamente proporcionais
Terceira tabela: grandezas diretamente proporcionais
Quarta tabela: grandezas inversamente proporcionais
Quinta tabela: grandezas inversamente proporcionais
Um carro gasta 3 horas para percorrer 240 km. Quanto tempo levar 08.
para percorrer 360 km? Resposta: 4h50
Um carro percorre 400 km com 30 litros de gasolina. Quantos qui- 09.
lmetrosestecarroirpercorrercom5litros?Resposta:66,7km(aproxi-
madamente)
299
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Razes, propores e regras de trs Unidade 5
Uma mquina produz 20.000 unidades de certo produto em 5 horas. 10.
Quantas unidades essa mquina produzir em trs horas e meia? Resposta:
14.000 peas
Uma vara de 2 metros, perpendicular ao solo, produz uma sombra de 11.
80 cm. Qual a altura de um edifcio que, no mesmo instante, projeta uma
sombra de 12 metros? Resposta: 30 m
Um avio desloca-se com a velocidade de 280 km/h e realiza o percurso 12.
Rio-So. Paulo em 1h15min. Em quanto tempo um avio a jato, deslocando-
se com a velocidade de 840 km/h, ir percorrer essa mesma distncia? Res-
posta: 26h25min
Doze homens trabalhando 8 horas por dia realizaram uma obra em 20 13.
dias. Se o tempo de servio dirio diminuir para 6 horas, em quantos dias
se realizar a obra? Resposta: 26,7 dias
Doze mquinas trabalhando 8 horas por dia fazem 9.000 m de te- 14.
cido num perodo de 15 dias. Quantas horas por dia quinze mquinas
devem funcionar para produzir 6.000 m de tecido em 10 dias? Resposta:
6h40min/dia
Dez operrios fazem 150 m de uma construo em 18 dias com 8 ho- 15.
ras de servio por dia. Quantos metros sero construdos dessa obra em 15
dias, trabalhando-se 6 horas por dia , em 20 operrios? Resposta: 187,5 m
300
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

6
Reflexo
A maioria dos problemas matemticos que utilizamos no dia a dia liga
duas grandezas de tal forma que, quando uma varia, consequentemente
a outra tambm varia. Vimos como isso acontece ao resolvermos alguns
problemas envolvendo as grandezas diretamente proporcionais e as gran-
dezas inversamente proporcionais. Entretanto, existem outros tipos de
[Link]
de problemas?
Leituras recomenUaUas
Procure saber mais sobre as aplicaes envolvendo propores e regras de
trs nos sites:
[Link]
[Link]
mental/
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8
a
sries . Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B.; A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries . Editora FTD.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.,BONJORNO,J.R.,Matemti-
ca fundamental. Editora FTD.
Na prxima uniUaUe
Na prxima unidade, sero apresentados os mtodos de resoluo
de equaes do primeiro e do segundo grau. Esses mtodos permitiro
resolver problemas diferentes daqueles estudados nesta unidade.
U
n
i
U
a
U
e

6
Equaes
Processos de ensino-aprendiza-
gem
Nesta unidade, voc ir aprender como equacionar
um problema e tambm como resolver dois tipos im-
portantes de equaes: a equao do primeiro grau e a
equao do segundo grau.
Objetivos da sua aprendizagem
Resolver equaes do primeiro grau e do segundo grau; utilizar as
tcnicas de resoluo de equaes do primeiro e do segundo graus
para resolver problemas que no apresentam grandezas proporcio-
nais.
Voc se lembra?
comum dizermos equacionar um problema. Ora, para equacionar,
devemos primeiramente aprender a transcrever o problema para a lin-
guagem matemtica e, em seguida, utilizar os recursos que a Matemtica
oferece para se resolver essas equaes. Aprender como interpretar um
problema para transcrev-lo em uma equao, bem como suas tcnicas de
resoluo de equao, fundamental na Matemtica.
302
Matemtica bsica
Equao Uo primeiro grau 6.U
Iniciaremos o estudo das equaes pela equao do primeiro grau.
Entretanto, antes de tudo, vamos entender o que uma equao. Uma
equao matemtica uma sentena matemtica que exprime uma rela-
o de igualdade e que contm, pelo menos, uma letra, denominada de
incgnita e que representa um nmero, ou valor, desconhecido e deve ser
determinado. Os matemticos denominam as equaes de sentenas mate-
mticas abertas.
Aseguir,apresentamosalgunsexemplosdeequaesmatemticas.
2x+4=18
x
2
5x+6=0
x
3
4x
2
+2x3=0
2
3x7
=1
Uma equao do primeiro grau,navarivelx,podeserescritana
seguinte forma:
ax+b=0.
Emqueoscoefcientesa e b so nmeros conhecidos e a 0. Como
dissemos acima, a letra [Link]-
ente de x 1.
Exemplosdeequaesdoprimeirograu:
3x+5=7
4x=12
Inicialmente, para resolver uma equao do primeiro grau,deve-se
subtrair o nmero b de ambos os membros, obtendo-se:
ax+bb=0b
Issoqueresultaem:
ax=b
303
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
Divide-se,fnalmente,ambososmembrospora,paraseobteraso-
luo da equao:
A
A
B
B
C
C
1
2
1
2
2
1

Esta passa a ser denominada de raiz da equao. Encontrar a raiz da
equao o mesmo que resolv-la.
Exemplos
Determinearaizdasequaesabaixo.
a) 4 x =12 x =
12
4
x = 3
b)
3x +12 = 0 3x = 12 x =
12
3
x = 4
c)
2x +3 = 8 x = 8 x = 5 x =
5
2
2 3 2
d) 2x 3 = 8 2x = 8 + 3 2x =13 x =
13
2

9x30=6x24 e) 9x6x=24+303x=6x=2
Para verifcar se a soluo est correta, substitumos o valor da raiz
encontradonaequaooriginaleverifcamos,apsmanipulaoaritmtica,
seaexpressoresultaemumasentenaverdadeira.
9230=62241830=122412=12
Observe que ao efetuar as operaes aritmticas obtivemos uma sen-
[Link],asoluodaequaox=2.
Comosugesto,efetueaverifcaodasequaesdositensa,b,ced.
Exemplos de problemas envolvendo o conhecimento de resolu-
o de equao do primeiro grau
Emumacaixa-dgua,havia100litrosdeguaquandofoiabertauma a)
[Link] capaci-
dade para 400 litros de gua. Determine quantos minutos levar para essa
caixa-dguaencher.
304
Matemtica bsica
Resoluo
[Link],seatorneiradespeja
15 litros por minuto, logo em x minutos sero despejados 15.x litros de
gua.Comoacaixajcontinha100litros,entoasomadessasduasquan-
tidades deve representar a capacidade total, isto , 400 litros. Dessa forma,
aequaofcaescritacomo:
15x+100=400
Resolvendo a equao:
15x +100 = 400 15x = 400 100
15x = 300 x =
300
15
x = 20


Assim,acaixairlevar20minutosparafcarcompletamentecheia.
Pararesolveroproblema,bastadescobrirovalordex.
O proprietrio de um terreno retangular deseja cerc-lo com uma tela. b)
Paraisso,fncouestacasnosquatrovrticesdoterrenoeusou48mdearame
[Link],verifcouqueocomprimento
tinha o triplo da largura. Determine a largura e o comprimento desse terreno.
Resoluo
Vamosrepresentaramedidadalarguraporxedocomprimentopor
3x,[Link],opermetro,quea
soma de todos os lados do retngulo, dado por:
x+3x+x+3x=48
Resolvendo a equao:
8x = 48 x =
48
8
x = 6
Ento,alarguradoterreno6meoseucomprimento3.6=18m.
Equao Uo segunUo grau 6.2
Ao equacionar um problema, pode aparecer uma equao do segun-
do grau. A sua forma geral pode ser escrita como:
ax
2
+bx+c=0
305
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
Emquea,becsocoefcientesnumricosconhecidosea 0.
Seguem-se alguns exemplos de equaes do segundo grau junta-
mentecomoreconhecimentodoscoefcientes:
x a)
2
7x+6=0
Coefcientes:a=1,b=7ec=6
6x b)
2
x1=0
Coefcientes:a=6,b=1ec=1
7x c)
2
2x=0
Coefcientes:a=7,b=2ec=0
x d)
2
64
Coefcientes:a=1,b=0ec=64
Para resolver uma equao do segundo grau, isto , determinar as
razes da equao, utilizaremos a frmula resolutiva de Bskara, que foi
desenvolvidaemfunodoscoefcientesdaequao:
x
b b a c
a

2
4
2
. .
.
Na qual, o valor b
2
4 a c chamado de discriminante da equao
e geralmente indicado pela letra grega (delta).
Exemplo:Resolveraequaox
2
5x+6=0.
Resoluo
Identifcamososcoefcientesso:a=1,b=5ec=6
Calculamos o discriminante: b
2
4 a c
(5)
2
416=2524=1
Calculamos as razes:

( )

x
b
a
x
x

2
5 1
2 1
5 1
2
5 1
2
3
5 1
2
2
1
1
. .
Os valores 3 e 2 so as chamadas razes da equao. Podemos
apresentarasoluonaformadeconjuntosoluo,dadapor:S={2;3}
Paraverifcarseasoluoestcorreta,substitumoscadaumdos
valores encontrados na equao dada. Aps a manipulao aritmtica,
devemos encontrar uma sentena fechada e verdadeira. Assim:
306
Matemtica bsica
Para x = 2, temos: 2
2
5 2 +6 = 0 4 10 + 6 = 0 0 =
0(verdadeiro).
Parax=3,temos:3
2
53+6=0 9 15+6=0 0=0 (ver-
dadeiro).
A frmula de Bskara geral. Com ela possvel, tambm, resolver
asequaesincompletas,isto,aquelasemqueoucoefcientebiguala
[Link]:
x a)
2
64=0
Coefcientes:a=1,b=0ec=64
Calculando o discriminante: b
2
4 a c
=0
2
41(64)=256
Calculando as razes:

x
b
a
x
x

2
0 256
2 1
0 16
2
0 16
2
8
0 16
2
8
1
1
. .
OconjuntosoluodaequaoS={8;+8}
x b)
2
12=0
Coefcientes:a=1,b=12ec=0
Calculando o discriminante: b
2
4 a c
=(12)
2
410=144
Calculando as razes:

( )

x
x
x
12 144
2 1
12 12
2
12 12
2
24
2
12
12 12
2
0
2
0
1
1
.

OconjuntosoluodaequaoS={0;12}
A seguir, apresentamos dois mtodos para se resolver equaes in-
completas do segundo grau, sem utilizar a frmula resolutiva de Bskara.
1
o
Mtodo:Equaesdotipoax+c=0
a x c a x c x
c
a
x
c
a
. .
2 2 2
0 +
Assim,paraoexemploaresolvidoanteriormente,temos:
x x x x
2 2
64 0 64 64 8
307
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
2
o
Mtodo:Equaesdotipoax
2
+bx=0
Neste caso, fatora-se x, pois ele o fator comum e iguala-se cada
fator a zero. Assim:
ax
2
+bx=0 x(ax+b)=0
Primeiraraiz:x=0
Segunda raiz: a x b a x b x
b
a
. . + 0
Assim,paraoexemplobresolvidoanteriormente,temos:
x
2
12x=0 x(x12)=0
Primeiraraiz:x=0
Segundaraiz:x12=0 x=12
Eventualmente, ao se calcular o discriminante e encontrar o valor
zero, a equao no tem soluo no conjunto dos nmeros reais e escreve-
seS=.
Comoexemplo,vamosresolveraequaox
2
5x+7=[Link]-
efcientesso:a=1,b=5ec=[Link],vem:
b
2
4ac=(5)
2
417=2528=3
Posto que o discriminante um nmero negativo e tem raiz quadra-
da no conjunto dos nmeros reais, dizemos, ento, que a equao no tem
soluoeoescrevemos:S=
Relaes entre os coefcientes e as razes
Considereaequaodosegundoax
2
+bx+c=0,coma 0 e de
razes x
1
e x
2
, tais que: x
b b a c
a
1
2
4
2

+ . .
.
e x
b b a c
a
2
2
4
2

. .
.
.
Vamos, agora, obter duas relaes teis.
308
Matemtica bsica
Soma das razes (S):
x x
b
a
b
a
b b
a
b
a
S x x
b
a
' ''
' ''
+
+

+

2 2 2
2
2
Produto das razes (P):
x x
b
a
b
a
b b
a
b
a
x x
b b
' ''
( ) ( )
' ''
+
+

+

2 2 4 4
2
2
2 22
2
2 2
2 2
4
4
4
4
4
4

( )

+


ac
a
b b a c
a
ac
a
c
a
P x x
c
a
' ''
Essasrelaessoteis,poispermitem,porexemplo,determinaras
razes de algumas equaes do segundo grau sem utilizar a frmula reso-
[Link],vamoscalcularasrazesdex
2
5x+6=
0,decoefcientesa=1,b=5ec=6:
Soma das razes:
S
b
a

( )

5
1
5
; produto das razes:
P
c
a

6
1
6
.
Devemos, assim, pensar em dois nmeros que com os quais a soma
seja 5 e o produto entre eles seja 6. Claro que s podem ser os nmeros 2
[Link],asoluodaequaoS={2;3}.
Este mtodo depende do grau de habilidade de cada um e, na maio-
ria das vezes, o melhor utilizar a frmula resolutiva de Bskara.
309
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
AtiviUaUes
Resolva as equaes seguintes no conjunto dos nmeros reais. 01.
x+3=2Resposta:x=1 a)
x5=3Resposta:x=8 b)
2x=7Resposta:x= c)
7
2
3x=18Resposta:x=6 d)
x
2
4 e) Resposta:x=8
x
3
2
5

f) Resposta:x=
6
5
1
2
3 x
g) Resposta:x=6
1 1
3 x

h) Resposta:x=3
3
7
x
i) Resposta:x=
3
7

1
2
5
12 x
j) Resposta:x=

5
6
Resolva as equaes seguintes. 02.
2x4=10Resposta:x=7 a)
3x+2=7Resposta:x= b)

5
3
x
2
1 10
c) Resposta:x=22
2
5
1
3
4
x
+ d) Resposta:x=
55
6
310
Matemtica bsica
x
2
4
3
1
4

e) Resposta:x=
19
6
3x+1=8Resposta:x=3 f)
2m3=5m+1Resposta:m= g)

4
3
2
1
2
3 p p
h) Resposta: p
1
2
Resolva as equaes que se seguem. 03.
2(x1)=4+xResposta:x=6 a)
2(x+1)=2Resposta:x=0 b)
5(x2)=4x+6Resposta:x=16 c)
4(4x)=2(x1)Resposta:x=7 d)
3(x5)=2Resposta: e)
x
17
3
0,1(x2)+0,5x=0,7Resposta:x=1,5 f)
0,4(x+3)0,2x=4Resposta:x=7,5 g)
2(x1)+3=5xResposta: h) x
5
3
3(y1)+4(y2)=7Resposta: i) y
18
7
Resolva as equaes a seguir no conjunto dos nmeros reais. 04.
54(x3)=x2(x1)Resposta:x=5 a)
4(3+x)3(2x5)=6x2(3x)Resposta:x=9 b)
3{152[x2(x4)]x}=5x20Resposta: c)
x
17
2
6
1
2
3
4
2
3

+
x x x
d) Resposta:x=11
2 5
11
2
7
5
35
2
x x
x

.
e) Resposta: x
2669
764
x x
+
1
4 3
1
6
f) Resposta: x
5
7
311
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
x x +
+

1
5
2
3
4
g) Resposta:
x
67
8
3 2
4
2
3
1
x x +

h) Resposta: x
14
5
2 1
6 3
1
4
x x x +
+

i) Resposta:x=1
10
3
5
12
2
x
x
x
+

j) Resposta:
x
36
53
x x
+

4
4
3 1
3
1
k) Resposta: x
28
15
2 1
9
4
5
x x
x

l) Resposta: x
31
44
Resolva as seguintes equaes no conjunto dos nmeros reais. 05.
x a)
2
5x+4=0S={1;4}
x b)
2
7x+12=0S={3;4}
t c)
2
6t+8=0S={2;4}
x d)
2
4x+4=0S={2}
x e)
2
x+3=0S=
x f)
2
+3x2=0S={1;2}
x g)
2
+2x15=0S={5;3}
m h)
2
+5m=0S={0;5}
x i)
2
5x=0S={0;5}
2x j)
2
+6x=0S={0;3}
x k)
2
25=0S={5;+5
m l)
2
+16=0S={4;+4}
312
Matemtica bsica
Resolva as seguintes equaes no conjunto dos nmeros reais. 06.
2x a)
2
32=x+4
S

4
9
2
;
(3x5)(2x5)=x b)
2
+2x+3
S

1
22
5
;
2x(x+7)=x c)
2
+3xS={11;0}
2x d)
2
15=x S

5
2
3 ;
1511x=8x(1+x) e)
S

3
5
8
;
x
x
2
1
8
3
4
+
f)
S

1
4
1
2
;
3(x g)
2
+20)=21xS=
(x+2)(x1)=0S={2;+1} h)
2x(x+6)=x i)
2
3xS={15;0}
(3x+5) j)
2
+2x(3x+5) S

5
3
1 ;
3(x9) k)
2
2(x9)=0
S

7
35
3
;
3x(x2)(x+1)(x13)=0S= l)
A seguir, resolva as inequaes do primeiro grau no conjunto dos 07.
nmeros reais.
2x12 a) > 5 S x x >

R|
17
2
2x b) < 3 S x x > R| 1
3(x4) c) >x+2 S x x > R| 7
2(x1) d) <5x+3 S x x >

R|
5
3
4(x1) e) >x+2
S x x > R| 2
x x +

2
5
3
2
1
f) S x x R| 7
313
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
3 5
2
2
3
4

+

x x
g)
S x x

R|
43
11
2 4
2
1
3
1

+

x x
h) S x x

R|
5
2
Determinar os valores de m para que a equao do segundo grau 08.
mx
2
+ (2m 1) x + (m 2) = 0 tenha duas razes reais e distintas.
S m m >

R
*
|
1
4
Determineosvaloresdekparaqueaequaox 09.
2
2kx=13ktenha
razes iguais. S k

3 5
2
3 5
2
;
Determine os valores de m para que a equao do segundo grau 10.
(m 1) x
2
+ (2m + 3) x + m = 0 tenha duas razes reais e distintas.
S m m m >

R| ,
9
16
1
314
Matemtica bsica
Determine os valores de m para que a equao do segun- 11.
do grau (m + 2) x
2
+ (3 + 2m) x + (m 1) = 0 tenha razes reais.
S m m m

R| ,
17
16
2
Determineosvaloresdemparaqueaequaodosegundograumx 12.
2

+(m+1)x+(m+1)=0tenhaduasrazesreaiseiguais.S

1
1
3
;
Reflexo
Estudamos nesta unidade as tcnicas de resoluo das equaes do primei-
ro e do segundo graus. Saber como equacionar um problema ir permitir
uma visualizao maior do fenmeno estudado, seja ele de qualquer rea.
Mais tarde, voc ir observar que as equaes permitem resolver proble-
mas envolvendo otimizao. Tais problemas so muito utilizados nas re-
as da Engenharia, Administrao e Cincias Contbeis, entre outras.
Leituras recomenUaUas
Procure saber mais sobre as aplicaes envolvendo equaes nos sites:
[Link]
[Link]
mental/
315
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Equaes Unidade 6
Referncias
GUELLI,[Link] em construo 5
a
a 8a sries. Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.,GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B. A conquista
da matemtica 5
a
a 8
a
sries. Editora FTD
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;BONJORNO,[Link]-
ca fundamental. Editora FTD.
Na prxima uniUaUe
Naprximaunidade,serapresentadoumdosconceitosmaisimportantes
da Matemtica, e de fora dela, o de funo. A funo pode representar a
relao de interdependncia, uma relao de causa e efeito ou, ainda, uma
correspondnciabemdefnida.
316
Matemtica bsica
U
n
i
U
a
U
e

7

Minhas anotaes:
U
n
i
U
a
U
e

7

Noes de funo
Processos de ensino-aprendiza-
gem
Voc ter a noo inicial sobre o que uma funo e
quais so as suas aplicaes.
Objetivos da sua aprendizagem
Resolver problemas envolvendo o conceito de funo, distin-
guir conjunto domnio, contradomnio e imagem e fazer esboo
grfcodefunesdeprimeiroesegundograus.
Voc se lembra?
Quando dizemos, por exemplo, que a rea do quadrado depende do
comprimento do seu lado ou, mais precisamente, que a rea do quadra-
do funo do comprimento do seu lado, estamos utilizando o conceito
de funo que passaremos a estudar nesta unidade.
318
Matemtica bsica
O conceito Ue funo 7.U
Antes de iniciarmos o estudo das funes, visualizaremos uma rela-
oentreconjuntos,paraosquaisnotemosumaleiouumaregraexpli-
[Link].
Abelha cardume Abelha cardume
Ave enxame ave enxame
Lobo lobo lobo alcatia
peixe peixe peixe bando
A princpio, olhamos as duas colunas e tentamos encontrar um
padro repetitivo e, de algum modo, utilizando nossos conhecimentos,
chegamos a relacionar a palavra direita como o coletivo daquelas es-
querda.
Existem,entretanto,relaesquesodefnidasporfrmulasmate-
mticas. Tais relaes so denominadas funes se, e somente se, obe-
decerem a duas exigncias que sero descritas a seguir. Para que uma
funo f esteja bem caracterizada, necessrio conhecer a lei de corres-
pondnciaqueassociaavarivelindependentexvariveldependentey,
[Link],considereosconjuntosX={1,
2,3,4},Y={0,2,3,4,6,7,8,10},eafunof(ouregra),quefazrela-
cionarumelementoxdoconjuntoXcomumelementoydoconjuntoY,
deformaquey=f(x).Essaleideformaonosdizquecadaelementox
X se relaciona com um elemento y Y,talquey=[Link],faamos
as correspondncias.
Parax=1,temos:y=f(1)=y=2(1)=2.Oelemento1 X se
relaciona com o elemento 2 Y.
Parax=2,temos:y=f(2)=y=2(2)=4.Oelemento2 X se
relaciona com o elemento 4 Y.
Parax=3,temos:y=f(3)=y=2(3)=6.Oelemento3 X se
relaciona com o elemento 6 Y.
Parax=4,temos:y=f(4)=y=2(4)=8.Oelemento4 X se
relaciona com o elemento 8 Y.
Essas ideias de associao podem ser representadas por meio de um
diagramadefechasdenominadodediagramadeVenn-Euler,comomos-
traafguraabaixo.
319
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
Y
X
1
2
3
4
0
2
3
4
6
7
8
10
Diagrama de Venn-Euler para a funo y = f(x) = 2x
A notao f: X Y, l-se f de X em Y representa uma funo com do-
[Link]
domniodafunodadopeloconjuntodoselementosx(primeiroconjuntos)
e o contradomnio da funo dado pelo conjunto dos elementos y (segundo
conjuntos). Observe no diagrama de Venn-Euler representado anteriormente
quecadaelementoxtemum nico elemento correspondente y, segundo a lei
deformaoy=f(2)=[Link],oconjuntodomniodafunoX={1,2,
3,4}eoconjuntocontradomnioY={0,2,3,4,6,7,8,10}.
O conjunto dos elementos de Y que foram relacionados chamado
de conjunto imagem. V-se que os nmeros, elementos de Y, 2, 4, 6 e 8,
formam o que se chama conjunto imagem de f de X em Y. Em geral, re-
[Link],I={2,4,6,8}
Exemplo:SejamA={1,1,0,1},B={0,1,2,3,4,5,6}doiscon-
juntos e f: A B,afunoqueacadaxdoconjuntoAassociaumelemento
ydoconjuntoB,deformaquey=f(x)=x
2
+ 1. Faa um diagrama de Venn-
Euler, mostrando a associao entre os elementos dos conjuntos A e B.
Soluo
Inicialmente,vamosdeterminaroselementosdoconjuntoBqueso
relacionados, pela funo, com os elementos do conjunto A.
y=f(1)=(1)
2
+1=2,y=f(1)=y=2(1)=2.Oelemento1
A se relaciona com o elemento 2 B .
y=f(0)=(0)
2
+1=1,y=f(1)=y=2(1)=2.Oelemento0 A
se relaciona com o elemento 1 B .
320
Matemtica bsica
y=f(1)=(1)
2
+1=2,y=f(1)=y=2(1)=2.Oelemento1 A
se relaciona com o elemento 2 B.
y=f(2)=(2)
2
+1=5,y=f(1)=y=2(1)=2.Oelemento2 A
se relaciona com o elemento 5 B.
B
A
1
0
1
2
0
1
2
3
4
5
2
OconjuntodomniodafunoD=A={1,0,1,2}
OconjuntocontradomniodafunoCD=B={0,1,2,3,4,5,6}.
O subconjunto dos elementos y que foram relacionados o conjunto
imagem,dadoporI={1,2,5}.
Funo Uo primeiro grau 7.2
Defnio Chama-se funo polinomial do 1o grau, ou funo
afm, a qualquer funo f de R em R, isto , de real em real, dada por
f(x)=ax+b,emqueaeb so nmeros reais dados e 0.
Ocoefcienteadenominadodecoefcienteangularebdenomi-
nadodecoefcientelinear.
Exemplos
f(x)=8x2cujoscoefcientesso:a=8eb=2. a)
f(x)=4x8cujoscoefcientessoa=4eb=8. b)
f(x)=15x,cujoscoefcientesso:a=15eb=0 c)
[Link]
exemplo,vamosconstruirogrfcodey=3x6.
O grfco uma reta, ento basta escolher adequadamente dois de
[Link]
[Link],faamos:
321
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
Parax=0,temosy=306=[Link](0,6)re- a)
presentaaintersecodaretacomoeixoy.
Paray=0,temos0=3x6 b) 3x=6 x=[Link],oponto(2;
0)representaaintersecodaretacomoeixox.
Marcamos os pontos (0; 6 )e (2; 0) no plano cartesiano e ligamos
[Link],assim,obtidoestrepresentadoaseguir.
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
11
12
9
10
2 1 1 2 3 4
y
x
A forma de se determinar os pontos de interseco da reta com os
[Link]-lanoseguintedis-
positivo prtico apresentado na tabela a seguir:
x y=f(x)
Faz x=0 Calcule o y Ponto onde a reta corta o eixo y.
Calcule o x Fazy=0 Ponto onde a reta corta o eixo x.
Exemplo:Faaogrfcodef (x)=x+2,defnidadeR em R.
Resoluo
para , tem-se:
para tem-se:

x f
y f x
+

0 0 1 0 2 2
0 0
( )
, ( )


+ x 2 0
x 2
x y=f(x)
x=0 y=2
x=2 y=0
322
Matemtica bsica
v
y
x
a > 0: concavidade para cima
Parbola com a concavidade voltada para cima.
v
y
a > 0: concavidade para baixo
x
Parbola com a concavidade voltada para baixo.
1 2 3 4 1
1
2
2 3
y
x
4
3
2
1
raiz da funo
Funo Uo segunUo grau 7.3
Afunodosegundograudotipof(x)=ax
2
+bx+c,coma,b,e
c constantes reais e .a 0EssafunodefnidadeR em Reoseugrfco
uma curva denominada parbola.
A parbola apresenta uma concavidade que pode estar voltada
para cima, se a > 0 , ou voltada para baixo, se a < 0, como mostram as
fgurasaseguir.
OpontoVdaparbola,comopodeservistonasfgurasrepresentadas,
[Link](maior
valor de y), para a < 0 , ou de mnimo (menor valor de y), para a > 0 .
323
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
x
1
x
2
v
y
x
a > 0: concavidade para cima.
> 0: duas razes reais e distintas, x
1
e x
2
.
y
x x
1
= x
2
a > 0: concavidade para cima.
= 0: razes iguais.
y
x
a > 0: concavidade para cima.

< 0: no existem razes reais.

x
1
x
2
y
x
a < 0: concavidade para baixo.
> 0: duas razes reais e distintas, x
1
e x
2
.
A interseco da parbola com o eixo das ordenadas (y) obtida
fazendo-sex=[Link]:
f(0)=a0
2
+ b 0 + c f(0)=c
Isto,opontodeintersecodaparbolacomoeixoy(0,c).
As razes da funo do segundo grau so calculadas pela frmula de
Bskara, como visto na seo 2 desta unidade. Relembrando:
x
b b ac
a
b a c


2
2
4
2
4 , onde chamado de discriminante.
Entretanto, voc deve observar que se , ento a funo apresenta
duasrazesreaisedistintas:aparbolainterceptaoeixoxemdoispontos.
Se =0,entoafunoapresentaumanicaraizreal:aparbolainter-
[Link] < 0 , ento a funo no apresenta
razesreais:aparbolanointerceptaoeixox.
As fguras a seguir mostram os esboos de parbolas obtidas por
meio das diversas combinaes entre as razes e concavidade.
324
Matemtica bsica
y
a < 0: concavidade para baixo.

= 0: razes iguais.
x
1
= x
2
x
y
a < 0: concavidade para baixo.
< 0: no existem razes reais.
x
Em relao ao vrtice da parbola, demonstra-se que a abscissa do
vrtice,indicadoporx
V
, e a ordenada do vrtice, indicado por y
V
, podem
ser calculadas, respectivamente, por:
x
b
a
V


2
e y
a
V

4
Exemplo:Faaoesboodogrfcodafunof(x)=x
2
4x+3.
Resoluo
A concavidade da parbola que representa a funo tem concavida-
devoltadaparacima,poisa=1> 0.
Calculamos as razes pela frmula resolutiva de Bskara:

( )

( )

b a c
x
b
a
x
2
2
4 4 4 1 3 16 12 4
2
4 4
2 1
4 2
2 .
11
4 2
2
1
4 2
2
3
2

x
Lembre-se de que as razes indicam os pontos de interseco da pa-
rbolacomoeixox(eixodasabscissas).
Vamos, agora, determinar as coordenadas do vrtice V. Assim:
x
b
a
y
a
V
V

( )

2
4
2 1
2
4
4
4 1
4
4
1
. .
. .

325
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
Finalmente, determinamos o ponto de interseco da parbola com
[Link]:
f(0)=0
2
40+3=3
Comtodasessasinformaes,podemosdeterminarogrfcodafun-
o, como mostra a seguir.
17
15
13
11
9
7
5
3
1
1
3
2 1 1 2 4 5 6 7 8
c
y
3
x
vrtice
Muitosdosgrfcosquevemosemlivros,revistasejornaisabordam
o conceito de funo. Sem dvida, o conceito de funo um dos prin-
cipais conceitos em matemtica e o seu entendimento de fundamental
importncia.
AtiviUaUes
Apartirdastabelasqueseseguem,identifqueosparesdegrandezas 01.
diretamente proporcionais, os de grandezas inversamente proporcionais e
os que no so nem diretamente nem inversamente proporcionais.
x 5 10 20 40 80 160
y 2 4 8 16 32 64
a)
326
Matemtica bsica
x 5 10 20 40 80 160
y 2 4 8 16 32 64
b)
x 5 10 20 40 80 160
y 2 4 8 16 32 64
c)
x 5 10 20 40 80 160
y 2 4 8 16 32 64
d)
x 5 10 20 40 80 160
y 2 4 8 16 32 64
e)
Utilizandooexerccio01,nositensemqueasgrandezassodireta- 02.
mente ou inversamente proporcionais, escreva uma frmula que relacione
osvaloresdasduasgrandezas(xey)equesejaverifcadaparatodosos
valores apresentados nas correspondentes tabelas.
Uma torneira despeja 15 litros de gua por minuto em um tanque 03.
[Link](emlitros)deguanotanqueem
funo do tempo t (em minutos).
Expressepormeiodeumafrmula(regraquerelacionaasgrandezas 04.
envolvidas):
opermetroPdeumquadradodeladoxemfunodolado; a)
a altura h de um retngulo de rea 50 m b)
2
em funo da base b;
a base b de um retngulo de altura 10 m em funo da sua rea A. c)
327
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
Dados os conjuntos A = {5, 6, 7} e B = {15, 16, 17, 18, 19, 20, 21}, 05.
considereafunodefnidadeAemBdadapory=3x.
Representenodiagramadefechasafuno. a)
D o conjunto imagem de f : A b) B.
Faaarepresentaonodigramadefechasdafuno 06. f: A B,defnida
por f (x)=x
2
4,sabendo-sequeA={0,1,2,3,4}eB={4,3,0}.
Considere a funo 07. f: A B dada por f(x)=x
2
6x+10,comA=
{1,2,3,4,5}.
Faaumdiagramadefechaspararepresentarafuno a) f : A A.
Quantos so os elementos do domnio que tm imagem igual a 2? b)
Quais so os elementos c) x A tais que f(x)=5?
Existem d) x A tais que f(x)=3?Quais?
Existem e) x A tais que f(x)=x?Quais?
328
Matemtica bsica
Considere a funo 08. f (x)=2x+4defnidanoconjuntodosnmeros
reais, isto , f : R R. Determine:
f a) (0)
f b) ( 1)
f c) (1)
f d) (2)
f e) ( 10)
f
1
2
j
(
,
\
,
(
f)
f
j
(
,
\
,
(
1
2
g)
f
3
4
j
(
,
\
,
(
h)
f i) (3, 2)
Araizdef(x) j)
Ovalordexparaoquef(x)=5 k)
xtalquef(x)=6 l)
Considere a funo 09. f: R Rdefnidaporf(x)=2x+[Link]
valordexparaquesetenha:
f(x)=2 a)
f(x)=20 b)
f(x)=0 c)
329
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
f(x)=2 d)
f x ( )
1
2
e)
Dada a funo 10. f: R R,defnidaporf (x)=x
2
x+4,determine:
f a) (6)
f b) ( 1)
f c) (1)
f
1
2
j
(
,
\
,
(
d)
f e) (0)
xtalquef(x)=6 f)
xtalquef(x)=0 g)
Considere a funo 11. f: R Rdefnidaporf (x)=[Link] R
e b R*, calcule:
f a) (a)
f b) (b)
f c) (a + b)
f d) (a b)
f e) (2 a)
f f) (a b)
f
a
b
j
(
,
\
,
(
g)
330
Matemtica bsica
Considere a funo 12. f : R Rdefnidaporf (x)=x+[Link]
a R e b R*, calcule:
f a) (a)
f b) (b)
f c) (a + b)
f d) (a b)
f e) (2 a)
f f) (a b)
f
a
b
j
(
,
\
,
(
g)
Considere a funo 13. f : R Rdefnidaporf (x)=x
2
+ 1. Sabendo que
a R e b R* calcule:
f a) (a)
f b) (b)
f c) (a + b)
f d) (a b)
f e) (2 a)
f f) (a b)
f
a
b
j
(
,
\
,
(
g)
Considere a funo 14. f : R Rdefnidapor f (x)=x
2
+ 1. Sabendo que
a R e b R*, calcule:
f a) (a)
f b) (b)
331
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
f c) (a + b)
f d) (a b)
f e) (2 a)
f f) (a b)
f
a
b
j
(
,
\
,
(
g)
Considere a funo 15. f: R Rdefnidaporf (x)=x
2
+ 2. Sabendo que
a R e b R*, calcule
f a) (a)
f b) (b)
f c) (a + b)
f d) (a b)
f e) (2a)
f f) (a b)
Considere a funo 16. f : R R dada por f (x)=x
2
[Link]
existemvaloresreaisdex,taisque:
f a) (x)=9
f b) (x)=5
f c) (x)=9
f d) (x)=10
332
Matemtica bsica
Considere a funo 17. f : R {1} Rdefnidapor f ( ) x
x
x

11
1
. Calcule:
f a) (7)
f b) (11)
f c) (0)
xtalque d) f (x)=2
xtalque e) f (x)=0
Considere a funo f : 18. R Rdadaporf(x)=x
3
+x
2
[Link]:
f a) (1)
f b) ( 1)
f c) (0)
f d) (a + 1)
f e) (a 1)
f f) (x+1)
f g) (2x)
ConsidereosconjuntosA={1,0,1,2}eB={2,1,0,1,2,3,4}. 19.
Faaatabelaeogrfcodafunof:A B,dadapory=2x.
333
E
A
D
-
1
0
-
C
C

1
.
1
Noes de funo Unidade 7
Faaatabelaeogrfcocorrespondentesfunof:A 20. B dada por
y=x
2
2x+2,comA={1,2,3,4}eB={1,2,3,4,5,6,7,8,9,10}
Faaatabelaeogrfcocorrespondentes funof:A 21. B dada
porf(x)=x
3
2x,comA={2,1,0,1,2,}eB={4,3,2,1,0,
1,2,3,4}
Faaogrfcodecadaumadasfunesabaixo. 22.
y=2x a)
y=4x b)
y=2x c)
y=x+1 d)
y=x+5 e)
y=x f)
2
y=x g)
2
+ 4
Paracadafunoabaixo,defnidanoconjuntodosnmerosreais,de- 23.
termineospontosdeintersecocomoseixoscoordenados(eixosxey).
Faatambmogrfcocorrespondenteaessespontosdeinterseco.
f(x)=2x+4 a)
f(x)=2x+4 b)
f(x)=153x c)
f(x)=2x10 d)
f(x)=2x6 e)
334
Matemtica bsica
Paracadaitemabaixo,[Link] 24.
isso,determineasrazes,seexistirem,ovrticeeopontoondeaparbola
cortaoeixodosy.
f a) (x)=x
2
f b) (x)=x
2
2x
f c) (x)=x
2
2x+4
f d) (x)=x
2
2x+1
f e) (x)=x
2
+ 4
f f) (x)=x
2
7x+12
f g) (x)=x
2
8x+15
f h) (x)=x
2
+8x15
f i) (x)=x
2
+ 9
f j) (x)=x
2
+4x
f k) (x)=x
2
4x+7
f l) (x)=x
2
+2x2
Reflexo
Estudamos o conceito de funo. Na verdade, o estudo de funes muito
amplo e sua abrangncia notvel. Voc ter oportunidade, ao prosseguir
nos estudos, de visualizar situaes em que o uso de funes pode pre-
ver alguns acontecimentos. Entre essas situaes destacamos a aplicao
em bolsas de valores, crescimento ou decrescimento populacional, trajet-
rias dos foguetes, satlites, etc.
Leituras recomenUaUas
Procure saber mais sobre as aplicaes envolvendo equaes e funes
nos sites:
[Link]
[Link]
mental/
335
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1
Noes de funo Unidade 7
Referncias
GUELLI,Oscar. Matemtica em construo 5
a
a 8
a
sries. Editora
tica,2004.
IEZZI,G.;DOLCE,O.;MACHADO,A.;DEGENSZAJN,D.;PERI-
GO, R. Matemtica. Vol. nico. Editora Atual, 2006.
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;CASTRUCCI,B.;A conquis-
ta da matemtica 5
a
a 8
a
sries. Editora FTD,
GIOVANNI,J.R.;GIOVANNIJr.,J.R.;BONJORNO,J.R.;Matemti-
ca fundamental. Editora FTD,s
336
Matemtica bsica
Minhas anotaes:
Microinformtica
A Internet e, particularmente, a Web e
seus servios e produtos transformaram o
mundo! Foram transformaes sociais, polti-
cas, econmicas e cientfcas. Hoje, no fazemos
mais comrcio como fazamos h 20 anos. As novas
tecnologias de comunicao revolucionam a convivncia
cada vez mais.
FalardeTecnologiadeInformaopodeparecerbvio
[Link]!Ainfraestruturaqueexisteportrsdoque
[Link]
muitos conceitos nas reas de Sistemas, Redes, Bancos de Dados,
Hardware e Software que suportam toda nossa comunicao digital,
todos os meios que nos permitem trabalhar, estudar, entreter, paque-
rar, consumir, protestar, aprender, ensinar!
Fica claro que esse tema vasto e que vamos nos aprofundar
em suas diversas reas neste nosso material de estudo. Eu os convido a
participar ativamente desta leitura. Voc pode participar fazendo as ativi-
dades propostas, as pesquisas sugeridas, assistindo aos vdeos recomen-
dados, enviando perguntas, debatendo com seus colegas, participando
dos fruns, dos chats e das aulas com grande entusiasmo. No se contente
apenas com o que for apresentado, pois estudar um processo contnuo e
eu desejo que voc seja uma pessoa faminta por conhecimento. Busque
mais informaes e conte comigo para ajud-lo(a)!
A prpria luta em direo ao topo sufciente para preencher um
corao humano. (Albert Camus)
Professor Reginaldo Gotardo
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U

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n
i
U
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e

U
Introduo Tecnolo-
gia de Informao
Ol, pessoal! Vamos comear defnindo
nossa rea de estudo? Faremos um breve
passeio pelos conceitos iniciais envolvendo
TecnologiadaInformao
Objetivos de sua aprendizagem
Nossos objetivos iniciais sero:
defnirTecnologiadeInformao;
entender a relao da Tecnologia de Informao com ou-
tras reas;
apresentarexemplossobreaimportnciadaTecnologiadeInfor-
mao para as pessoas;
demonstrarcomoaTecnologiadeInformaopodeserusadaem
algumas carreiras;
apresentar exemplos sobre a importncia daTecnologia de Informa-
o para as empresas.
Voc se lembra?
Voc j ouviu algum falar ou mesmo j falou sobre algum destes ter-
mos?
TecnologiadeInformao
Conhecimento
Computao
Informao
Sistemas
J? No?
Talvez nem todos?
Tudo bem, no tem problema. Vamos comear defnindo
alguns deles, cruciais no desenvolvimento do nosso tema
principal,queserapresentaraTecnologiadeInformao
a vocs!
Bom trabalho a todos ns!
340
Microinformtica
DefininUo Tecnologia Ua Informao U.U
O termo Tecnologia da Informao(TI),apesardenoserumtermo
novo,onossotermodamoda!Issomesmo!Sodiversasasnomencla-
turas usadas quando queremos nos referir a sistemas que envolvam infor-
maoeoprocessamentoautomatizadodesta,como,porexemplo,compu-
tao, informtica, sistemas computacionais, sistemas de informao. Para
comearmos nossa viagem a este mundo em que vocs, com certeza, j
estoinseridos,vamosanalisarasdefniesdessesvriostermosediscutir
[Link],nstemostermos-chaveeiniciaispara
nossoestudodefnidosdeacordocomodicionrioHouaiss:
Tecnologia
1 teoria geral e/ou estudo sistemtico sobre tcnicas, processos,
mtodos, meios e instrumentos de um ou mais ofcios ou domnios da
atividadehumana([Link].,indstria,cinciaetc.).Ex.:oestudodat.
fundamental na informtica.
Informao
Ato ou efeito de informar(-se)
1 comunicao ou recepo de um conhecimento ou juzo
2 o conhecimento obtido por meio de investigao ou instruo; es-
clarecimento,explicao,indicao,comunicao,informe
8 elemento ou sistema capaz de ser transmitido por um sinal ou com-
binaodesinaispertencentesaumrepertriofnito
11 Rubrica: informtica.
mensagem suscetvel de ser tratada pelos meios informticos; conte-
do dessa mensagem
interpretaoousignifcadodosdados
produto do processamento de dados
Computao
Ao ou efeito de computar
1 cmputo, clculo, contagem; operao matemtica ou lgica
realizada por regras prticas preestabelecidas
Ex.:<[Link]><[Link]>
2 Rubrica: informtica.
341
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m.q. processamento de dados
3 Derivao: por metonmia.
aoouatividadeexercidapormeiodecomputadoreseletrnicos
Sistema
2.1 Derivao:porextensodesentido.
qualquer conjunto natural constitudo de partes e elementos interde-
pendentes
Ex.:<[Link]><[Link],vegetal,mineraletc.><[Link]>
<s. nervoso>
2.2 Derivao:porextensodesentido.
arrolamento de unidades e combinao de meios e processos que
visem produo de certo resultado
Ex.:<[Link]><[Link]><[Link]><[Link]>
2.2.1 Derivao:porextensodesentido.
inter-relao das partes, elementos ou unidades que fazem funcionar
uma estrutura organizada
Ex.:<[Link]><[Link]><[Link]>
<s. virio>
Informtica
ramo do conhecimento dedicado ao tratamento da informao mediante
o uso de computadores e demais dispositivos de processamento de dados
Processar
Rubrica: informtica.
submeter a processamento de dados; organizar dados, de acordo
comasequnciadeinstruescodifcadanumprograma
Automtico
Rubrica: tecnologia.
que funciona por si, dispensando operadores (diz-se de aparelho)
Ex.:armaa.
Pelas diversas defnies que vimos, podemos agora escrever a
nossa prpria interpretao da Tecnologia de Informao. A minha que
a tecnologia de informao rene mtodos e tcnicas que se tornaram au-
tomticos em sua maioria e que servem para manipulao da informao.
342
Microinformtica
Porexemplo,ocelularumdispositivoeletrnicoquemanipulainforma-
es de maneira automtica para prover ao seu usurio a capacidade de
conversar com pessoas distantes de si.
AtiviUaUe U.U
[Link]?Pense
e escrevaa sua prpriadefnioparaTecno-
[Link],faauma
pesquisa na Internet (que ser um dos as-
suntos do nosso material) e veja se encontra
novas defnies. Faa comparaes, discuta
com seus colegas e com seu professor!
Do que formaUa a TI? U.2
Aoanalisarmosasdefniesanterioresenossaprpriadefniode
TI, foi possvelnotarque eladepende(ou formada) de algunscompo-
nentes, ou no?
OscomponentesqueformamaTIso:
hardware;
software;
banco de dados;
redes de telecomunicaes;
ns,osusuriosfnais.
AfguraaseguirexemplifcaoscomponentesdaTI:
Pessoas
Software
Hardware
Dados
Redes
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o

d
e

(
o

B
R
I
e
N
,

2
0
0
4
)
Componentes da Tecnologia da Informao
MascomofcaarelaoentreessescomponenteseaTI?

Conexo:
Recomendaes 1.1
Assista ao flme sobre a impor-
tncia da informao de Waldez
Ludwig, disponvel em [Link]
[Link]/watch?v=IvJKT-92-
uDw
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As pessoas dependem da tecnologia de informao para manipular
informaes (transmitir ou receber, guardar, recuperar etc).
Esta manipulao da informao feita por meio de software de com-
putador. O software a descrio das tarefas necessrias s pessoas,
mas uma descrio de forma que o hardware do computador entende.
J o hardware rene os componentes eletrnicos, que faro o real
processamento dos dados.
Os dados so a representao das informaes das pessoas num for-
mato que possa ser armazenado.
E tudo isto pode ser feito localmente (ou seja, isoladamente) ou usan-
do recursos e computadores remotos. Assim, no ltimo caso, seria
necessria uma infraestrutura de comunicao, tambm chamada de
rede!
Como poUemos Uefinir UaUo, informao e U.3
conhecimento? Com qual Ueles trabalhamos na
Tecnologia Ue Informao?
Vamos discutir um pouco esses conceitos e as diferenas entre eles?
Abaixo,[Link]-
demar W. Setzer, disponibilizada em:
[Link] l
Segundo o professor Dr. Valdemar Setzer, podemos dizer que dado
:
(...) uma sequncia de smbolos quantifcados ou quantifcveis.
Portanto, um texto um dado. De fato, as letras so smbolos
quantifcados,jqueoalfabeto,sendoumconjuntofnito,podepor
si s constituir uma base numrica (a base hexadecimal emprega
tradicionalmente, alm dos 10 dgitos decimais, as letras de A a E).
Tambm so dados fotos, fguras, sons gravados e animao, pois
todospodemserquantifcadosapontodesetereventualmentedi-
fculdade de distinguir a sua reproduo, a partir da representao
quantifcada,[Link]-seque,mes-
mo se incompreensvel para o leitor, qualquer texto constitui um
dado ou uma sequncia de dados (...)
344
Microinformtica
Segundo o Dr. Setzer, o dado uma entidade matemtica puramente
sinttica, ou seja, os dados podem ser descritos por estruturas de represen-
tao. Assim sendo, podemos dizer que o computador capaz de arma-
zenar dados. Estes dados podem ser quantifcados, conectados entre si e
manipulados pelo Processamento de Dados.
Podemos defnir dado tambm como unidades bsicas a partir das
quais as informaes podero ser elaboradas ou obtidas. So fatos brutos,
ainda no organizados nem processados.
J a informao seria:
(...) uma abstrao informal (isto , no pode ser formalizada atra-
vs de uma teoria lgica ou matemtica), que est na mente de
algum, representando algo signifcativo para essa pessoa. Note-
-se que isto no uma defnio, uma caracterizao, porque
algo, signifcativo e algum no esto bem defnidos; assu-
mo aqui um entendimento intuitivo (ingnuo) desses termos. Por
exemplo,afraseParisumacidadefascinanteumexemplode
informao desde que seja lida ou ouvida por algum, desde que
ParissignifqueparaessapessoaacapitaldaFrana(supondo-se
que o autor da frase queria referir-se a essa cidade) e fascinante
tenha a qualidade usual e intuitiva associada com essa palavra.
Assim, a informao depende de algum tipo de relacionamento,
avaliao ou interpretao dos dados.
Veja tambm que informao e dado mantm relaes:
(...) Se a representao da informao for feita por meio de dados,
como na frase sobre Paris, pode ser armazenada em um computador.
Mas, ateno, o que armazenado na mquina no a informao,
mas a sua representao em forma de dados. Essa representao
pode ser transformada pela mquina, como na formatao de um
texto,[Link]
mudarosignifcadoapartirdeste,jqueeledependedeumapessoa
que possui a informao. Obviamente, a mquina pode embaralhar
os dados de modo que eles passem a ser ininteligveis pela pessoa
queosrecebe,[Link]
disso, possvel transformar a representao de uma informao de
modoquemudedeinformaoparaquemarecebe(porexemplo,o
computador pode mudar o nome da cidade de Paris para Londres).
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Houvemudananosignifcadoparaoreceptor,masnocomputador
a alterao foi puramente sinttica, uma manipulao matemtica
de dados.
Assim, no possvel processar informao diretamente em um
[Link],
fascinanteteriaqueserquantifcado,usando-seporexemplouma
escala de zero a quatro. Mas ento isso no seria mais informao
(...).
Podemos agrupar dados isolados e torn-los consistentes ao se
[Link],setivermosumconjuntode
dados que descreva a temperatura do ambiente num local, horrio e data,
poderamos ter a seguinte relao:
Em Ribeiro Preto, SP,
no dia 3 de fevereiro,
s 15h10 estava uma
temperatura de 24.
15h10
3 de fevereiro
24
Entrada
(Dados)
Processamento
Classificar
Filtrar
Organizar
Sada
(Informaes)
Ribeiro
Preto/ SP
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o

d
e

(
C

R
t
e
S
,

2
0
0
8
)
Assim, o conjunto de dados inicial foi organizado de maneira que
faa sentido queles que o estiverem lendo. Isto os torna informao.
No entanto, a representao no computador feita baseada nos dados.
Veremos mais detalhes disto na unidade sobre Banco de Dados
(Unidade 6).
Ecomofcaoconhecimento?
Caracterizo Conhecimento como uma abstrao interior, pessoal, de
algoquefoiexperimentado,vivenciado,[Link]
oexemplo,algumtemalgumconhecimentodeParissomentesea
visitou.
Desta maneira, o conhecimento precisa ser descrito por informa-
es.
346
Microinformtica
(...) A informao pode ser inserida em um computador por meio
de uma representao em forma de dados (se bem que, estando na
mquina, deixa de ser informao). Como o conhecimento no
sujeito a representaes, no pode ser inserido em um computador.
Assim, neste sentido, absolutamente equivocado falar-se de uma
base de conhecimento em um computador. O que se tem , de
fato, uma tradicional base (ou banco) de dados.
Umnendealgunsmesestemmuitoconhecimento(porexemplo,
reconhece a me, sabe que chorando ganha comida, etc.). Mas no
se pode dizer que ele tem informaes, pois no associa conceitos.
Do mesmo modo, nesta conceituao no se pode dizer que um ani-
mal tem informao, mas certamente tem muito conhecimento. (...)
A informao, segundo o Dr. Setzer, asso-
cia-se semntica, enquanto o conhecimento
est associado pragmtica, ou seja, algo
existentenomundoreal.
Ento, ser que impossvel aos com-
putadores manipularem conhecimento? Ser
que no h computadores capazes de armaze-
nar tais conhecimentos? uma discusso que
deixoparavocseparaconversarmosnochat,no
frum e nas aulas!
AtiviUaUe U.3
Leia o artigo do Box Conexo 1.3, faa buscas de novas fontes e
discuta este tema com seus colegas. Depois, diga-me: Ser que sistemas
computacionais podem manipular o conhecimento?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

Conexo:
Recomendaes 1.3
Leia na ntegra o artigo do Dr.
Setzer em: [Link]
br/~vwsetzer/[Link]
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Como a TI poUe ser usaUa nas empresas e U.4
pelas pessoas?
Vamos comparar situaes (casos) em que podemos usar a Tecno-
logiadeInformao(TI)paramelhorariaeotimizaodosprocessosen-
volvidos. Em geral, isto tambm garantir mais satisfao para as pessoas
ou as empresas usurias nestas situaes. Vamos fazer as comparaes
considerandoumcenriosemousodaTIecomousodaTI.
Caso 1 Compra de equipamentos ou bens de consumo pelas
pessoas
Sem a TI
No formato tradicional, voc visitaria algumas lojas que comercia-
lizam o produto que deseja. Perguntaria sobre preos, condies de paga-
mento, prazos de entrega. Faria as devidas comparaes, choraria por
umdescontinho,atescolhere,enfm,[Link]
voc sairia da loja com o produto (depende do tamanho do produto e de a
loja t-lo pronta entrega!).
Com a TI
Voc entra on-line no site da loja que comercializa os produtos que
deseja. Atravs do site destas empresas, voc pode comprar os itens di-
retamente e pedir que sejam enviados sua residncia. Ou, ento, voc
entra on-line em sites como o Buscap
1
e solicita aos sistemas de busca
do site que localizem as empresas que vendam o produto da sua escolha.
Ento voc recebe a informao na tela de seu computador sobre os sites
encontrados que vendem o seu produto, bem como os valores, as condi-
es de pagamento e os prazos de entrega de cada um deles.
Adaptado de (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Querverumexemplo?
Entre em [Link].
Onde eu (isto, eu mesmo!) digitei DIGITE AQUI O NOME DO
PRODUTO, escreva o nome do produto que quer buscar. Vamos ten-
tar uma TV LCD Samsung de 40 polegadas?
1 disponvel em [Link]
348
Microinformtica
R
e
p
R
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d
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o
Vejaque,apsabusca,vieramvriosresultados,poisnoespecif-
camos modelo.
Vamos clicar no segundo item (pois est mais barato!) e ver as com-
paraes das lojas que vendem este modelo. Na minha busca, este segun-
do item foi o modelo LN40B530.
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Aps clicar no segundo item (em Compare Preos), o site nos re-
tornou diversas opes de loja vendendo determinado produto. Podemos
verifcar o que os usurios acharam do produto (opinio dos usurios),
fazercomparaes,verifcaraqualifcaodaslojas,dentreoutros.
R
e
p
R
o
d
u

o
Veja que podemos, rapidamente, encontrar melhores opes de
compra para um determinado produto. Outra opo seria perguntar para
seus vizinhos e amigossobre o produtoque deseja [Link] se
eles conhecem este produto ou saibam de algum que conhea. Alm dis-
to, voc poderia visitar umas 20 lojas diferentes, perguntar aos vendedores
sobre o produto que deseja, comparar os preos e as opes de pagamen-
[Link]?EntovocpercebeucomoaTIpodenosajudar?
Caso 2 Compra de livros
Sem a TI
[Link]-
tem livrarias que comercializam livros usados. Assim voc poder vender
os livros que comprou, posteriormente.
Com a TI
Voc entra no site da editora que publica os livros ou num site que co-
mercializaapenas(enonecessariamentepublica![Link],Subma-
rino etc.), faz a compra, escolhe para onde os livros devem ser enviados!
350
Microinformtica
Caso 3 Compra em supermercado
Sem a TI
Voc vai ao supermercado de sua preferncia, passeia por ele esco-
lhendo seus produtos. s vezes voc compra mais do que precisa (prin-
cipalmente algumas guloseimas!). Coloca tudo no carrinho de compras e
vaiparaafladoscaixas.L,dependendododia,vocesperaumpouqui-
nhoouesperamuito!Depoispassaositenspelocaixa,fazopagamento
em cheque, dinheiro, carto de crdito ou dbito, coloca as compras em
sacolas e leva para a casa. Alguns supermercados oferecem a entrega das
compras.
Com a TI
Alguns supermercados esto se reformulando para permitir que
voc leve seus itens a um quiosque de autoatendimento, onde voc passa
o cdigo de barras de cada item em uma leitora. Depois de ter passado
todos os seus itens, o quiosque oferece instrues sobre como pagar, seja
em dinheiro, carto de crdito ou de dbito. Nestes cenrios, a espera na
fladocaixatendeaserbastantereduzida.
Adaptado de (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
Caso 4 Televiso interativa
Sem a TI
o formato da TV convencional, ou seja, voc pode mudar de ca-
nal! O nmero de canais reduzido e voc no tem acesso eletrnico
programao do canal.
Com a TI
Hoje, no Brasil, a TV digital j chegou e uma das grandes novi-
dades tecnolgicas. Em breve seremos capazes de participar de votaes
on-line (enquanto assistimos ao nosso prprio programa), teremos mais
recursos para a programao da TV e quem sabe at um canal de com-
pras! Voc sabe eletronicamente da programao da TV e pode interagir!
Caso 5 A TI usada por diferentes reas de uma empresa
Sem a TI
Todo o controle das empresas poderia ser feito via anotaes em
[Link],ofuncionamentodosprocedimentosfcavacomaspes-
soas que os desempenhavam.
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Com a TI
O controle pode ser feito pelo uso de sistemas de computador. O
funcionamento dos procedimentos pode ser escrito nestes sistemas e, as-
sim,fcamaisfcilaprenderepassaradiantetaisconhecimentos.
ATIpodeserusadadesdeocontroledeentradaesadadosfuncio-
nrios da empresa at para fazer previses de lucros em investimentos da
[Link],aTIpodeserusadapor
gerentesparaprevisodereceitasedespesas,paragerenciamentodofu-
xodecaixa,realizarauditorias,entreoutrasatividades.
Emvendas,emmarketing,osgerentesutilizamaTIparadefniros
preosdosprodutoseservios,defnircampanhasdevendas,acompanhar
o andamento das vendas, gerenciar o relacionamento com o cliente, entre
outras atividades.
Adaptado de (TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
AtiviUaUe U.4
Apsessesexemplos,penseumpouquinhoeformuleosseus,ok?
[Link]
trabalho!
Situao 1 _____________________________________________________
SemTI
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
ComTI
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Situao 2 _____________________________________________________
SemTI
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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Microinformtica
ComTI
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Tecnologia Ue Informao e Carreiras U.5
VimosexemplosdeaplicaodaTIem
alguns cenrios. Vimos tambm algumas
defnies iniciais sobre os termos tec-
nologia, informao, conhecimento
etc. Voc j parou e pensou: tudo
bem, mas e quanto minha carreira,
oqueaTItemavercomela?
isto que vamos discutir agora.
Vamos apresentar o relacionamento de
TIcomalgumasreasecarreiras.
ContabiliUaUe U.5.U
A Contabilidade foi uma das primeiras reas a usar computadores.
Desde a dcada de 1950, com o lanamento dos primeiros computadores
para uso comercial, diversos foram os esforos no desenvolvimento de
sistemas de informao contbeis, como sistema para controle de folha
de pagamento, livros de escriturao, dentre outros. Cada vez mais os
contadores passaram a depender de sistemas de informao para criao
deregistrosfnanceiros,organizaodedados,anlisesfnanceiras,enfm,
tarefas que podem (e podiam) ser realizadas sem o uso de meios tecnol-
gicos, mas que, face ao volume de informaes hoje existente, torna-se
impraticvel. Podemos enumerar algumas competncias em Tecnologia
deInformaointeressantesparaosestudantesdecontabilidade:
Conhecimento das mudanas na tecnologia de informao que usada
nas empresas, nos rgos pblicos, em consultorias. Estas mudanas
esto relacionadas a hardware, software e meios de telecomunicao.
Compreensodasaplicaescontbeisefnanceirasparagarantirque
as empresas mantenham registros contbeis corretos.
Saber como usar os sistemas para emisso de relatrios fnanceiros
corporativos em escala nacional ou global.

Conexo:
Recomendaes 1.4
Para se aprofundar mais sobre a
importncia da TI nas empresas, leia
alguns artigos:
[Link]
com/2007/06/26/tecnologia-da-informacao-e-
sua-importancia-no-mundo-globalizado/
[Link]
coaching/blog-de-ti/a-importancia-
[Link]
353
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Como temos muitos sistemas que usam a Internet como infraestru-
tura, interessante conhecer sobre transaes on-line, ambiente de
negcios mvel, segurana de redes etc.
Imagine, por exemplo, a abertura de uma nova fbrica de cala-
dos em outro pas. Trata-se de uma deciso estratgica, que precisar de
conhecimentos e informaes para embas-la. Os gerentes fnanceiros e
contbeisprecisamdaTecnologiadeInformaoparacalculareanalisar
este investimento, prevendo receitas e determinando melhor a utilizao
dos recursos, alm de permitir a realizao de auditorias para que o inves-
timentomantenha-semaisseguroeosclculos,maisexatos!
AUministrao U.5.2
Os administradores desenvolvem ampla gama de atividades em
todos os setores da economia. Estas atividades incluem liderana, planeja-
mento, coordenao, organizao e comunicao em equipes de trabalho.
Tambm so responsveis pela operao efciente das empresas e pela
superviso dos funcionrios. Grande parte dos postos de trabalho atuais
exigediplomauniversitrio,capacidadedeliderana,habilidadesdereda-
o, apresentao e anlise crtica.
Os conhecimentos sobre Tecnologia de Informao tambm so
[Link],celu-
lares e smartphones, e-mail etc. permitem aos administradores o monito-
ramento das atividades, a coordenao do relacionamento com clientes e
funcionrios e a tomada de decises de maneira cada vez mais precisa.
O trabalho dos administradores foi e tem sido transformado pelo
[Link]-
tudantesdeadministraoquepodemoscitaremrelaoTIso:
conhecimento das novidades em hardware e software que possam ser
usadasnaadministraomaisefcientedosnegcios;
entender, porexemplo,porquebancosde dados desempenhamuma
funo importante na administrao dos recursos de informaes da
empresa;
compreender os sistemas de informao corporativos para gesto de
produo, gesto das vendas, do relacionamento com clientes e forne-
cedores etc.;
conhecer e compreender os sistemas que integram os sistemas ante-
riores.
354
Microinformtica
Turismo U.5.3
Os avanos na tecnologia de informao e comunicao nos ltimos
trinta anos revolucionaram a maneira de comercializar produtos e servios
ligadosaviagens(MARN,2004).Soinmerososportaishojeexistentes
quepermitemaoconsumidorfnalmontarseuprpriopacotedeviagens
defrias,[Link]-
[Link],
algumas necessidades importantes que podemos ressaltar so:
compreender tanto as alternativas como a maneira de usar sistemas de
informao para melhor atender os clientes;
compreendersistemasqueauxiliemnamontagemdepacotesespec-
fcosparaclientes;
entendereconhecersistemasdecomunicaoparaauxiliarocliente
em suas viagens, alm de sistemas para pagamentos on-line, agenda-
mentos e reservas etc.;
conhecer e compreender sistemas de buscas e sistemas de mapas on-
line;
conhecer e saber operar um Sistema Global de Distribuio (GDS).
Economia e finanas U.5.4
O setor de servios fnanceiros, imobilirios, securitrios, acion-
rios, bancrios um setor muito grande. O crescimento, no mundo e so-
bretudo no Brasil, est acima da mdia. Com este crescimento, o aumento
do nmero de postos de trabalho tambm ser muito grande. Para isto, os
estudantes nesta rea precisaro de slidos conhecimentos nas ferramen-
tas que os apoiaro no mercado de trabalho. Algumas habilidades que
podemos citar so:
conhecimento das tecnologias de hardware e software usadas em apli-
caes fnanceiras, gerenciamento de fuxo de caixa, gerenciamento
de riscos;
compreender os sistemas on-line de transaes;
aprender e compreender sistemas que funcionem em tempo real,
como bolsas de valores etc.;
domnio de ferramentas como relatrios fnanceiros, sistemas que
usem inteligncia artifcial ou descoberta de conhecimento em base
dedadosparaauxiliarnatomadadedecisesetc.
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Introduo Tecnologia de Informao Unidade 1
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Marketing U.5.5
AInternetmostrounovosconceitosreademarketingepublicida-
[Link]
expande-se rapidamente pela Internet e isto tem atrado diversos inves-
[Link]-
sional de marketing, os conhecimento em tecnologia da informao sero
cruciais, pois atividades como branding (Gesto de Marcas), promoo e
relaes pblicas envolvem cada vez mais o domnio de sistemas de in-
[Link]
podemoscitaraosfuturosprofssionaisso:
capacidade para entender como as tecnologias de hardware e software
podem auxiliar nas atividades de marketing, como desenvolvimento
de marcas, promoo, vendas etc.
conhecerecompreenderastecnologiasrelacionadasInternetecomo
elasinfuenciamemcampanhasdemarketingsocial,porexemplo;
aprenderopoderqueosbancosdedadoseastecnologiasparaexplo-
rao dos dados possuem na anlise do comportamento do cliente;
compreender como os sistemas corporativos e os sistemas de geren-
ciamento do relacionamento com os clientes podem ser usados no
desenvolvimento de produtos e anlise de demanda.
Gesto Ue Tecnologia Ue Informao e U.5.6
Uesenvolvimento Ue sistemas
A administrao de tecnologias de informao e de sistemas de in-
formao outra importante carreira a ser apresentada e discutida.
Casooprofssionaldessareasejaumgestordetecnologiadeinfor-
mao, algumas habilidades essenciais sero:
profundo conhecimento de hardware e software usados pelas empre-
sasparaauxiliarnaaquisioousubstituio,visandoamaiorefci-
nciaeefccianasoperaesdosprocessosorganizacionais;
profundo conhecimento sobre como os sistemas de informao cor-
porativos podem afetar a gesto da empresa e a produtividade, sobre
como estes sistemas podem gerir o relacionamento com os clientes e
com fornecedores;
capacidade de liderar projetos de implantao de novos sistemas de
informao, de integrar uma equipe com profssionais de diversas
reas, entender as necessidades tecnolgicas do negcio e traduzi-las
356
Microinformtica
em necessidades de equipamentos, softwares e processos de trabalho
apoiadospelaTI;
conhecimentos slidos em redes de computadores, softwares, banco
de dados, sistemas integrados etc.
casooprofssionaldestareasejaumdesenvolverouengenheirode
sistemas, precisar de habilidades como:
capacidade de compreender problemas e traduzi-los em ferramentas
de hardware e software que automatizem a soluo destes problemas;
capacidade de desenvolver tecnologias que facilitem o cotidiano das
pessoas, seja nas empresas, em casa, no lazer;
capacidadedeaprimorarconhecimentoetecnologiasexistentesusan-
do recursos computacionais;
necessidade de aprendizagem de ferramentas que possibilitam o de-
senvolvimento de software;
entender profundamente sobre redes de computadores e telecomuni-
cao, bancos de dados, arquitetura de computadores e sistemas ope-
racionais, segurana da informao etc.
AtiviUaUe U.5
[Link]
que no falamos todas, pois so muitas! Faltou falar das engenharias, da
arquitetura,dapedagogia!SerqueaTIpodeserusadanapedagogia?E
nafsica?Namedicina?Viu?Existemdiversasoutrascarreirasqueenvol-
[Link],suatarefaagora
ser responder a duas atividades:
Qual a importncia daTI para a sua rea?A carreira que est cur-
sando e que em breve estar apto a desempenhar no mercado de trabalho.
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Escolha mais duas carreiras quaisquer. Lembre-se de que citamos
algumas acima. No vale escolher a sua nem as carreiras j citadas. Tente
responder mesma pergunta anterior para cada uma destas carreiras. Dis-
cuta com seus colegas, professor, tutor e faa pesquisas antes de respon-
der, ok?
Boa atividade!
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Reflexo sobre a U.6
uniUaUe U
Nest a uni dade, ns
falamos sobre definies
acerca de temas relacionados
Tecnologia da Informao,
sobre informao, dado e co-
nhecimento e o uso destes pela
TI. Alm disto, falamos sobre
as carreiras e a importncia da TI
nas empresas. Procure pensar, a partir

Conexo:
Recomendaes 1.5
Leia artigos sobre carreiras e a TI. Abaixo,
temos alguns deles:
TI e Contabilidade
[Link]
TI e Marketing
[Link]
tecnologia-e-marketing-o-que-tem-haver-uma-coisa-com-a-
outra/11697/
TI e Turismo
[Link]
htm
Busque sempre novas fontes e novas
informaes a respeito de sua
carreira!
358
Microinformtica
daleituradestaunidade,comoaTIinfuenciasuavida,suacarreira,seu
lazer,enfm,qualorelacionamentoentreaTIetodaasuaredesocialede
convivncia.
Paraencerrarmosnossadiscusso,leiaotextodoBoxRecomenda-
es1.6erespondasperguntasabaixo.
Leituras RecomenUaUas
Artigo O papel da informao no processo de capacitao tecno-
lgica das micro e pequenas empresas. Escrito por Paulo Csar Rezende
de Carvalho Alvim.
Disponvel em: [Link]
arttext&pid=S0100-19651998000100004
LivroAdministraodeSistemasdeInformao,doautorPedro
Luiz Cortes. Livro muito interessante e abrangente sobre o uso de siste-
mas de informao nas empresas. Aborda vrios elementos que estudare-
mos em vrias unidades. Para mais informaes, veja as Referncias.
Questo de Encerramento 1.6.1
Quantovaleainformaoparavoc?Dexemplos.
Questo de Encerramento 1.6.2
Quantopodevalerainformaoparaasempresas?Dexemplos.
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Introduo Tecnologia de Informao Unidade 1
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Referncias
CRTES,[Link] de Sistemas de Informao. So Pau-
lo: Saraiva. 2008.
MARN, A. Tecnologia da informao nas agncias de viagens: em
busca da produtividade e do valor agregado. So Paulo: Aleph. 2004.
OBRIEN,[Link] de Informao e as decises gerenciais na
era da Internet. So Paulo: Editora Saraiva. 2004.
TURBAN, E.; JR., R. K. R. e POTTER, R. E. Administrao de Tec-
nologia da Informao Teoria e prtica. Rio de Janeiro, RJ: Cam-
pus. 2005.
Na prxima uniUaUe
Voc j se perguntou como funciona um computador? Sim? timo!
Obteve a resposta?
No? Sem problemas, pois ns vamos falar sobre isto agora na Uni-
dade 2.
Vem comigo?
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Microinformtica
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Minhas anotaes:
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Como funciona o
computador
As fguras tra-
dicionais dos com-
putadores que voc
v abaixo no foram
sempre assim. Um compu-
tador foi concebido com fns
muito mais humildes do que
as aplicaes que vemos hoje em
dia. Nesta unidade, ns vamos ex-
plorar e entender como funciona um
computador e ver que estrutura bsica,
originalmenteconcebidaparafnsmais
humildes, ainda persiste. Claro que
esta estrutura foi aprimorada, mas a teoria
que a gerou ainda utilizada nos mais mo-
dernos computadores da atualidade.
Objetivos de sua aprendizagem
Nesta unidade, faremos uma breve
viagem sobre os principais conceitos que
explicam o funcionamento dos compu-
tadores. Voc entender como surgiram
os computadores eletrnicos e ver que
existe uma classificao para distin-
guir tipos de computadores. Tambm
ver os principais componentes
de um computador e entender como um computador pessoal
funciona. No deixe de apreciar as referncias apresentadas
nos assuntos e faa todos os exerccios pedidos. Lembre-
-se da nossa frase:
Na teoria, no h diferena entre teoria e prtica.
Mas, na prtica, h.
Jan L.A van de Snepscheut
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Computadores da atualidade
362
Microinformtica
Por isto, faa todos os exerccios e as consultas pedidas. Participe
ativamente dos fruns e dos plantes, alm das aulas!
Voc se lembra?
Qual foi a ltima vez que voc usou um computador? Foi hoje? Mas
qual foi o tipo de computador que voc utilizou? Como funciona o com-
putadorquevocusou?Vocsaberiameexplicar?
Uma breve viagem pela histria 2.U
Um dos pontos interessantes na histria do surgimento dos computa-
dores foi a rpida evoluo das tecnologias utilizadas para sua produo.
O primeiro computador de grande porte a usar eletrnica digital
foi o ENIAC (Electrical Numerical Integrator and Calculator). Ele era
de grande porte, devido quantidade de clculos que ele era capaz de
realizar: cerca de 5 mil somas ou 360 multiplicaes por segundo (muito
pouco comparado capacidade de nossos computadores atuais).
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ENIAC (Parte dele, na verdade, pois aqui vemos sua interface de operao.)
O ENIAC comeou a ser desenvolvido por John Eckert e John
Mauchly. O desenvolvimento iniciou-se em 1943, com fnanciamento
militar, para ser usado na Segunda Guerra Mundial, mas s se tornou ope-
racional em 1946. Tinha cerca de 30 toneladas e ocupava 180 m
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de rea.
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Como funciona o computador Unidade 2
Em 1944, juntou-se ao grupo de pesquisadores o engenheiro John von
Neumann. Este criou a arquitetura (chamada de arquitetura de von Neu-
mann) que usada at hoje nos computadores comerciais.
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O ENIAC numa viso mais ampla
O ENIAC no tinha sistema operacional (na unidade 3, falaremos
mais sobre o que so estes sistemas) e todas as operaes eram inseridas
diretamente na mquina usando cdigos numricos.
Foi produzido usando a tecnologia de vlvulas a vcuo, que foi a
tecnologia inicial para computadores eletrnicos. Por isto, ele o marco
da Primeira Gerao de Computadores. O problema das vlvulas era o
[Link],oENIACfoicons-
trudo usando mais de 17 mil vlvulas e gastava mais de 200.000 watts,
aquecendo muito!
As vlvulas eletrnicas possuam o tamanho aproximado de uma
lmpada eltrica.
A era da computao comercial iniciou-se no ano de 1951, quando
o UNIVAC (Universal Automatic Computer) foi entregue ao primeiro
cliente: o escritrio do Censo do Estados Unidos para tabulao dos dados
[Link]-sedizerqueoUNIVACfoioresultadode
modifcaespositivasnoENIAC.
364
Microinformtica
Em 1947, os cientistas John Barde-
en, Walter H. Brattain e William Shockley
desenvolveram o transistor. O transistor
um pequeno dispositivo que transmite
sinais eletrnicos usando um resistor. Os
transistores revolucionaram a eletrnica e
a maneira de construir computadores. Alm
de serem muito menores do que as vl-
vulas, consumiam muito menos energia e
geravam menos calor. Tambm eram mais
rpidosemaisconfveisdoqueasvlvu-
las. Um novo avano, nesta mesma poca,
foi a criao de uma linguagem simblica
para manipular instrues das mquinas
em vez de cdigos numricos, e isto tornou
um pouco menos ardil a tarefa de criar pro-
gramas para os computadores. Depois das
linguagens assembly (as linguagens sim-
blicas), surgiram as linguagens de mais
alto nvel, como Fortran e COBOL. So
linguagens com comandos em ingls, em vez de smbolos e marcaes
como nas linguagens assembly. E esta foi chamada a segunda gerao
dos computadores. Nesta poca, os computadores ainda no atingiam
as pessoas comuns da socie-
dade, sendo usados apenas por
universidades e por organiza-
es do governo e militares.
Entre 1965 e 1970, surgiu
o Circuito Integrado (CI). Tra-
ta-se de um circuito eletrnico
completo num pequeno chip
feito de silcio. Em 1965, os
CIs comearam a substituir os
transistores nos computadores
e a ns tivemos os Computa-
dores de Terceira Gerao.
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Foto de uma vlvula eletrnica
Foto de um transistor simples
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Foto de circuitos integrados
O silcio um material chamado semicondutor, pois conduz corrente
eltrica quando misturado com impurezas qumicas em sua constituio (voc
podepesquisarosdetalhesdemateriaissemicondutoressefcarcurioso!).
O marco importante desta terceira gerao foi o lanamento do computador
[Link]-sedeumalinhadecomputadoresprojetadapela
[Link]
inserir o uso de computadores nos negcios e em operaes comerciais.
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O IBM 360
InternationalBusinessMachines(IBM)trata-sedeuma
empresa de desenvolvimento de hardware e software, estaduniden-
se, com quase um sculo de existncia. Mais informaes em http://
[Link]/ibm/br/pt/
366
Microinformtica
J a quarta gerao de computadores, com incio na dcada de 1970,
traz consigo a criao do microprocessador. Os computadores atuais so
muito menores, mais de 100 vezes menores que aqueles de primeira ge-
rao, mas um nico chip mais poderoso que o prprio ENIAC. Para
voc ter uma ideia, em 1977 uma calculadora podia fazer cerca de 250
multiplicaes por segundo, custava de 300 a 500 dlares e pesava mais
de 500 gramas. Hoje, uma calculadora pesa muito pouco, custa 1 dlar ou
menos s vezes (depende da cotao) e realiza muito mais clculos. Em
comparao ao ENIAC, um Pentium de 150 MHz era capaz de mais de
300milhesdeoperaesdesomaporsegundo,enquantoqueoENIAC
processa apenas 5.000 operaes.
Dumaolhadanafguraaseguir.
Evoluo dos computadores
Retirado de A histria dos processadores, desde ENIAC at Neha-
lem / INTEL.
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Como funciona o computador Unidade 2
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evoluo na
velocidade dos microproces-
sadores tida para alguns como
a quinta gerao dos computadores. O
marco seria o microprocessador Intel 386,
que permitia a execuo de vrias tarefas ao
mesmo tempo.
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MITS Altair
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Claro que a histria
mais recente dos compu-
tadores voc j conhece,
mas vamos apenas co-
mentar um pouco sobre
os computadores pesso-
ais. Estes computadores
mudaram completamente
o paradigma do uso de
computadores.
O primeiro compu-
tador pessoal que foi dis-
ponibilizado ao pblico
em geral foi o MITSAl-
tair, produzido em 1975.
Na poca, foi choque grande,
pois os computadores s faziam
sentido para empresas, uni-
versidades, o governo ou os
militares! Para que ter um
computador em casa? Se
fosse para investir, inves-
tiria em maquinrios, em
ferramentas, mas um com-
putador? No teria serventia!
Esse seria um tpico discurso
de um pai cujo flho acabou de
lhe fazer um pedido naquela poca!
Quando Steve Jobs e Steve Wo-
zniak mostraram ao pblico jovem o
Apple I, todo mundo foi ao delrio!
Ele possua um teclado fcil de usar
e tela! A Apple mostraria, mais tarde,
sua facilidade em conseguir sucesso
comercialcomoAppleIIeosoftwa-
re de planilha eletrnica VisiCalc.
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Apple II
Em1981,aIBMlanouseuprimeirocomputadorpessoalecaptu-
[Link]
e copiado por outras empresas.
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IBM PC
No podemos nos esquecer de um nome importantssimo no sculo
passado. Claro, ainda um nome muito importante: Microsoft. A hoje gigante
empresa de software forneceu o sistema operacional para o computador pesso-
[Link],chamadodeMS-DOS,foiusadopelaIBMepelas
empresas que criaram computadores pessoais baseadas no padro IBM PC.
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Como funciona o computador Unidade 2
Com grande expanso, a Microsoft logo evoluiu
para novas verses de seu sistema operacional at
que descobriram e popularizaram a interface
grfca com o sistema operacional Windows!
Os sistemas Windows mudaram o conceito de
interface entre usurio e computador. No foi a
Microsoft que criou o conceito de interface gr-
fca,masfoiumadasprincipaisempresas(senoa
principal) a populariz-lo!
AtiviUaUe 2.U
Nesta atividade, vou sugerir a voc uma busca pelas informaes do
flme Piratas do Vale do Silcio (Pirates of Silicon Valley). Se gostar da
dica, tente encontr-lo numa locadora ou com um amigo e assista a ele.
Vocaigostar,poisoflmemuitobom!
Classificao Uos ComputaUores 2.2
ComputaUores pessoais 2.2.U
So os chamados computadores de mesa (desktop) ou microcom-
putadores. Esta linha de computadores usada para tarefas rotineiras,
domsticas ou em escritrios. Uma variao deste tipo de computador que
usada para servios mais avanados so as estaes de trabalho (works-
tations).SoPCscomconfguraomuitomaisrobusta.
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Uma Workstation PC

Conexo:
Recomendaes 2.1
Assista ao flme histria
do computador em minutos
disponvel em [Link]/
watch?v=F3qWg1JBPZg
370
Microinformtica
ComputaUores notebook 2.2.2
Estes computadores so mais leves, projetados para o uso porttil.
Equipados com bateria com boa durao, so usados em viagens ou em
[Link]-
bustas e caras quanto workstations.
Recentemente, surgiu uma variao dos notebooks. So modelos
com tela menor (de 7 a 11 polegadas), bateria com maior durao, sem
leitores de CD ou DVD e muito mais leves, alm de serem mais baratos
(em geral). So os chamados netbooks. Planejados para portabilidade e
[Link]
quefornecemInternetsemfo,estemodelotemganhadopopularidadee
vemsendoadotadoatporescolascomoferramentadeauxliosativida-
des em sala.
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Um notebook versus um netbook
Mainframes 2.2.3
So os chamados computadores de grande porte. So projetados
para processamento de grandes quantidades de dados a velocidades muito
altas. Em geral, so usados em grandes empresas, como bancos, inds-
trias, companhias areas e de seguro. So computadores projetados para
vrios usurios (multiusurio) ao mesmo tempo e com custo bem elevado.
Pelo alto custo, os mainframes perderam muito espao para os servidores
baseados na arquitetura PC.
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Como funciona o computador Unidade 2
ComputaUores 2.2.4
hanUhelU
O handheld, tambm cha-
mado de PDA (Personal Digital
Assistant), foi criado original-
mente para controlar agendas
de compromissos, informaes
pessoais, catlogo de endereos
e telefones. Geralmente aces-
sados por meio de uma caneta
grfca, possuem tela sensvel
ao toque, sendo possvel escre-
ver sobre ela.
Estes computadores evo-
luram e passaram a ter suas
funcionalidades integradas em
celulares, surgindo o chamado
smartphone. Um smartphone basicamente um celular com funes de
um PDA.
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Um dos smartphones mais procurados e mais desejados desde o
seu lanamento o iphone, da Apple.
Umcomputadorultraporttil,opopularIphoneeumhandheld
da Compac
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Mainframe IBM
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Microinformtica
SupercomputaUores 2.2.5
So os mais caros e mais poderosos computadores. Usados para
grandes simulaes, como previso do tempo, anlise do mercado de
aes, efeitos especiais em produes cinematogrfcas. Tambm so
muito usados por rgos do governo para tarefas que envolvam gigantes-
ca manipulao de dados.
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Supercomputador RoadRunner
AtiviUaUe 2.2
Liste os computadores aos quais voc tem ou teve acesso. Aponte o
maior nmero de detalhes possvel sobre cada um deles.
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_____

Conexo:
Recomendaes 2.2
Verifque mais informaes
em [Link]/
[Link]
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Como funciona o computador Unidade 2
Viso geral Ue um computaUor pessoal 2.3
O hardware de seu computador pessoal precisa dos seguintes com-
ponentes para um efetivo funcionamento:
dispositivos de entrada;
dispositivos de sada;
dispositivos de armazenamento secundrio;
unidade de processamento.
O funcionamento bsico de um computador convencional acontece
deacordocomafguraabaixo:
Armazenamento secundrio
O dispositivo de
armazenamento
secundrio armazena
dados e programas
O dispositivo
de entrada envia
dados unidade
central de
processamento
A unidade central de
processamento (CPU)
executa instrues
de computador
A memria mantm
dados e programas em
uso no momento
O dispositivo
de sada
disponibiliza
os dados
processados
(as Informaes)
Entrada Processamento Sada
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(
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)
Componentes principais de um computador e mecanismo de funcionamento.
As informaes so inseridas no ambiente computacional por meio
dos dispositivos de entrada. Estes dispositivos permitem que ns, seres
humanos, ou equipamentos forneamos informaes para serem processa-
[Link],oteclado,leitoresticos,dentreoutros.
Estas informaes de entrada so armazenadas na memria, e a uni-
dade central de processamento (CPU) realiza o devido tratamento destas.
374
Microinformtica
Aps isto, dispositivos de sada podem exibir o resultado do processa-
mento. Exemplos de dispositivos de sada so monitores, impressoras,
dispositivos de som etc.
Almdisso,existemcomponentesquepermitemagravaodeda-
dos de maneira permanente e tambm o intercmbio de dados. Estes dis-
positivos so chamados de dispositivos de armazenamento secundrio.
Detalhando um pouco mais os componentes de um computador, te-
mosafguraaseguir.
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Componentes bsico do computador: 1 monitor, 2 placa-me, 3 processador, 4
memria RAM, 5 placas de expanso, 6 fonte de alimentao, 7 leitor tico (DVD, CD
etc.), 8 disco rgido (hd), 9 mouse, 10 teclado.
Dispositivos de entrada: 10 e 9
Dispositivos de sada: 1
Armazenamento secundrio: 7 e 8
Elementos da CPU: 2, 3, 4, 5 e 6.
A CPU representa toda a unidade que faz o processamento, mas
no um nico componente, pois rene diversos outros. Por exem-
plo, a placa-me, que recebe este nome em razo de todos os demais
componentes da CPU, perifricos de entrada e de sada, dependerem
dela para conexo. uma placa que faz a interligao entre todos os
componentes do computador. Nela h os slots de memria, onde fca a
memria RAM do computador. A memria RAM (memria de acesso
randmico) a memria de trabalho da mquina. Nela fcam os progra-
mas que esto sendo processados e todas as informaes necessrias.
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Como funciona o computador Unidade 2
Alm da memria RAM, temos o prprio
processador, a unidade capaz de realizar com-
plexasoperaesmatemticas,easplacasde
expanso, que permitem adicionarmos no-
vas funcionalidades ao nosso computador,
como uma placa que faa processamento de-
dicado de vdeo. Enquanto a memria RAM
guarda as informaes de trabalho, os discos
rgidos guardam todas as informaes e todos os
programas. Quando desligamos o computador, as informaes so salvas
no disco. Quando ligamos o computador, os programas necessrios para
utilizao dele, bem como aquele que desejarmos, so carregados do dis-
co para a memria RAM.
Alm dos componentes vistos, podemos enumerar um outro tipo de
dispositivo:[Link]
computador, ele tratado com um dispositivo de entrada e sada, mas
[Link]:
placas de rede;
hub;
switch;
modems.
Veremos mais sobre estes dispositivos na unidade sobre Redes.
AtiviUaUe 2.3
Voc consegue listar os componentes do seu computador? Se no
tiver um em casa, pode ser do trabalho, de um amigo. O importante
tentar! Vamos l? Ah, no se esquea de tentar listar caractersticas dos
componentes([Link]-me).Vamostentar?
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Conexo:
Recomendaes 2.3
Veja o vdeo do Olhar
Digital sobre o que considerar
na hora de comprar um compu-
tador, em [Link]/
watch?v=vYo6IceDsVQ
376
Microinformtica
A arquitetura interna e o funcionamento Ue um 2.4
computaUor
Lembra-se de termos comentado sobre John von Neumann, que par-
ticipoudacriaodoENIAC?.ApesardeVonNeumanntersuaformao
na rea de matemtica, sua contribuio foi muito importante em diversas
outras reas e, ele popularizou a chamada Arquitetura de Von Neumann,
que ser nosso objeto de estudo agora.
A arquitetura de Von Neumann a base da construo da principal
arquitetura dos computadores modernos, os PCs.
De maneira bem simples, ela funciona assim:
A unidade central de processamento (UCP) faz operaes com
informaes. Estas operaes podem ser: 1.
operaes de entrada e sada, como leitura de dados do teclado a)
e escrever dados na tela. So operaes para insero de dados
na memria do computador ou para exibio de informaes
que estejam armazenadas nesta.
operaes aritmticas como adio, subtrao, multiplicao b)
edivisodevaloresinteirosoupontofutuante(basicamente,
nmerosreaisrepresentadosnumformatodefnido);
operaes lgicas e relacionais como comparaes, testes de c)
condies lgicas etc.;
movimentao de dados entre os vrios componentes, ou seja, d)
resgate e insero de informao na memria ou em dispositi-
vos de entrada e sada.
2. Para fazer estas operaes, necessitar de que as informaes
estejam na memria. Trata-se de um componente eletrnico
para armazenar informaes.
[Link] da memria, existem os dispositivos de entrada e sa-
da, como teclado e mouse (entrada) ou monitor e impressora
(sada), que emitiro as informaes num formato legvel ao
usurio do computador.
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Como funciona o computador Unidade 2
Memria Primria Dados
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o
s
D
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s
Controle
Unidade Lgico
e Aritmtica
Unidade de
Controle
Unidade de
Entrada e
Sada
A arquitetura de von Neumann Viso interna do funcionamento de um computador
Ento, basicamente, na arquitetura de von Neumann, o que ocorre
queumamquinapodearmazenarseusprogramaseexecut-losnuma
unidade responsvel por diferentes operaes.
Pela fgura, pudemos ver que as informaes podem ser dados ou
informaes de controle. As informaes de controle so aquelas que
[Link],setivssemos,de
algumamaneira,namemriaainformaodaexpresso5+7<10?,
saberamos que estamos tentando comparar a soma de 5 e 7 com o valor
10 e saber quem maior. Logo, 5, 7 e 10 so dados e + , < e ? so
informaes de controle. O computador entenderia que deve somar os da-
dos5e7(controle+)everifcarseoresultadomenorque10(controle
< e resultado ?).
As duas outras unidades da fgura so a ULA (Unidade Lgica e
Aritmtica) que serve para realizar as operaes, efetivamente, e a UC
(UnidadedeControle),queserveparadecodifcarasoperaes,ouseja,
entender o que precisa ser feito, e disparar novas operaes, caso neces-
srio.
A UCP entende operaes num determinado formato. Vamos aqui
chamar formato de linguagem, ok?
Bom, o computador entende a linguagem eletrnica que popular-
mente chamada de binria, devido sua representao. Como um pro-
gramador vai escrever cdigos que descrevam operaes em binrio? No
vai (geralmente)!
378
Microinformtica
Neste ponto, entrar em cena uma camada intermediria que cuidar
disto para ele! Um programador de hoje escreve cdigo em linguagem de alto
[Link]!
Os passos seguidos por um programador so:
ele pensa no problema e o analisa; 1.
depois formula algoritmos que possam resolver este problema; 2.
na sequncia, transforma os algoritmos em cdigo de alto nvel 3.
(estafasechamadadecodifcaoouprogramao);
aps isto, traduz o cdigo de alto nvel, que resultar num 4.
executvel;
umexecutvelumprogramaquerodasobreumaplataforma; 5.
uma plataforma um computador com sua arquitetura e 6.
um sistema principal de gerenciamento de seus recursos,
chamado sistema operacional;
o sistema operacional sabe como fazer o executvel fun- 7.
cionar, usando memria, dispositivos de entrada e sada etc.
O Windows, o Linux, o Solarix e o Unix, dentre outros, so 8.
exemplosdesistemasoperacionais(veremosmaissobresiste-
mas operacionais no captulo seguinte).
Mas sistema operacional por exemplo Windows, no 9.
aquelainterfacequevocvcomeditoresdetextoeplanilhas.
Ele compreende os programas, as rotinas que esto por trs de
todo o funcionamento de seu computador (tambm veremos
mais disto no captulo seguinte).
AtiviUaUe 2.4
Faa uma busca (livros, Internet, amigos, etc) e me responda: A
arquiteturadefuncionamentoquevimosanicaexistente?Existem(ou
existiam)outrasmaneirasdeumcomputadorfuncionar?
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Um algoritmo uma forma de descrever a soluo de um
problema usando algum tipo de mtodo e notao. Por exemplo,
uma receita de bolo um algoritmo que ensina o que deve ser coloca-
do num bolo e como prepar-lo.
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Como funciona o computador Unidade 2
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CapaciUaUe Ue processamento Uos computaUores 2.5
Existemcomputadoresdediversostamanhos,comdiferentesrecur-
sos para processar informaes. Vimos desde dispositivos de mo, os
handhelds, at os mainframes e os supercomputadores.
Podemos avaliar os computadores sobre diversos aspectos, mas o que
mais usado o tempo necessrio para realizar um FLOPS (foating point
operationspersecond,ouoperaesdepontofutuanteporsegundo).Quanto
mais rpido um computador puder realizar um FLOP, maior ser seu desem-
[Link],enquantoumcomputadordemotemumapotncia
de 500 FLOPS, um supercomputador pode chegar a 1 trilho de FLOPS.
Voc com certeza est habituado ao PC (personal computer com-
putador pessoal), que o computador de mesa. Se voc trabalha com apli-
cativos avanados com poderosos recursos grfcos, provavelmente ter
uma Workstation, que tambm um computador de mesa, mas com poder
superior a um PC.
Se sua empresa tem diversos computadores trabalhando em conjun-
to, ela necessitar de um servidor. Servidores so computadores otimiza-
dos para prover recursos a outros computadores numa rede de computado-
[Link],poisfornecem
plataformas,porexemplo,paraocomrcioeletrnico.
Os mainframes so computadores de alto desempenho, capazes
de processar enormes quantidades de informao. Surgiram por volta da
dcada de 1960. So usados em corretoras de aes, companhias areas,
grandes bancos etc.
Um supercomputador um projeto mais
sofsticado, utilizado para clculos comple-
xos. So usados em simulaes como a
previsodotempoeemprojetosqueexigem
clculos com milhares de variveis e um
tempo de resposta rpido.

Conexo:
Recomendaes 2.4
Leia o artigo sobre o que
um algoritmo de computador
em How stuff works, disponvel
em [Link]/
[Link]
380
Microinformtica
Alm disso, podemos unir computadores e formar supermquinas
virtuais. Isto possvel por meio do clustering ou da computao em
grade. Um cluster um agregado com diversos outros computadores tra-
balhando de maneira dedicada, cumprindo tarefas de um computador de
grande porte, como um mainframe. J a computao em grade envolve
outros conceitos, como aproveitar a ociosidade dos computadores pesso-
ais numa rede.
Atabelaabaixomostraumacomparaoentrealgunstiposdecom-
putadores. (LAUDON e LAUDON, 2007)
Computador
Processador/
Velocidade
Desempenho Comentrios
Computador
de mo, Palm,
PDA
Intel
TM

PXA270
312 MHz
500 FLOPS
Executam,emgeral,
uma tarefa de cada vez.
Maior parte do poder de
processamento usada
para formar as imagens
da tela e produzir men-
sagens de voz.
Computador
pessoal Dell
XPS
Pentium D
Dual Core
3.20 GHz
4 Giga FLOPS
Mquina robusta para
jogos. Maioria dos
PCs usados no mundo
empresarial tem de 1
a 2 GHz, com desem-
penho de 2 GFLOPS,
maisdoquesufciente
paratextos,planilhase
navegar na Web.
Servidor
(computador
de mdio por-
te) SUN Fire
E4900 server
UltraSPARC
IV+1.5GHz
32 Giga
FLOPS
Podem ser usados mais
de 16 processadores.
Mainframe
IBMZ990
eServer
Z990
1.2 GHz
1 Tera FLOPS
Podem ser usados mais
de 54 processadores.
Supercomputa-
dorIBMBlue
Gene/L
PowerPC
4400
700 MHz
~136-183 Tera
FLOPS
Cerca de 64 mil pro-
cessadores PowerPC
conectados numa nica
mquina.
Computao
em Grade Fol-
ding@home
(FAH)
Vrios pro-
cessadores de
PC dentre os
disponveis
~160 Tera
FLOPS
Programasemfns
lucrativos com 160 mil
CPUs on-line.
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Como funciona o computador Unidade 2
Obs.: para facilidade nos clculos, considere um giga (230) como 1
milho de instrues e 1 tera (240) como 1 trilho.
Pelo que pudemos ver, o computador um conjunto de componen-
tes eletrnicos que reagem insero de dados de entrada, seguindo
alguma lgica. Esta lgica o programa, o software que d vida ao com-
putador!
AtiviUaUe 2.5
Acesse o site [Link] e apresente alguns dos mais rpidos e
poderosos computadores do mundo, alm do local onde so utilizados.
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Reflexo sobre a UniUaUe 2 2.6
Vimos at aqui que h muito mais sobre computadores do que sim-
plesmente entender como eles funcionam. A histria e a evoluo dos
computadores determinaram, de certa forma, como as pessoas passaram
a pensar em tecnologia e a consumir tecnologia. Mesmo que voc no
se torne especialista na rea de tecnologia da informao, sempre im-
portante saber como funcionam os equipamentos que sero usados no dia
a dia. Isto facilita o dilogo entre ns e as novas
tecnologias.
Leituras RecomenUaUas
Artigo: Como os computadores fun-
cionam?
[Link]
cao/computador_funcionamento.html

Conexo:
Recomendaes 2.5
Assista ao vdeo do Olhar
Digital sobre supercomputadores
disponvel em: [Link]/
watch?v=3TT1Vhm8_AM
382
Microinformtica
Artigo: Entenda o funcionamento do computador
[Link]
Livro: Introduo Informtica, de Capron e Johnson. Livro que
aborda aspectos tcnicos e tericos sobre o funcionamento do computador
e dos softwares bsicos para seu uso. Para mais informaes, veja as Re-
ferncias.
Para encerrar esta unidade, vou deixar algumas questes a voc.
Pense criticamente sobre elas, discuta com seus colegas, tutor e professor.
Faa pesquisas e anote suas consideraes. Vamos l?
Questo de Encerramento 2.1
Os computadores tornam a vida das pessoas mais fcil ou mais dif-
cil? Qual sua opinio? Qual a opinio das pessoas que voc conhece?
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Questo de Encerramento 2.2
Discuta com seus colegas como os computadores so e sero usados
[Link].
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Como funciona o computador Unidade 2
Questo Crtica de Encerramento 2.3
Na sua opinio, se um computador falhar, a falha humana? (Esta
pergunta pode ser polmica e isto muito bom!). Discuta a quem devem
ser atribudas as falhas em computadores, principalmente aqueles usados
em sistemas crticos como aviao, sistemas mdicos, etc.
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Questo de Encerramento 2.4
Apresente ao menos duas carreiras que no precisem do uso de
computadores. Discuta seus resultados com seus colegas e faa um breve
resumo da sua discusso.
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Questo de Encerramento 2.5
Ns devemos aprender eletrnica bsica para podermos manipular
um computador? Por que ns no estudamos tudo sobre um equipamento
(como o computador) antes de us-lo?
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Microinformtica
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Referncias
CAPRON, H. L. e JOHNSON, J. A. Introduo Informtica. So
Paulo: Pearson Prentice Hall. 2004.
LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de Informao Geren-
ciais. So Paulo: Prentice Hall. 2007.
Na prxima UniUaUe
Na prximaunidade,nsfalaremossobre tiposespecfcosde sof-
twares ou programas de computador. Vamos entender que existem dife-
rentestiposdesoftwareparafunesdiferentes,assimcomoexistemfer-
ramentas diferentes para tarefas diferentes. Mais uma vez, ser de grande
importncia habilitar-se neste contedo e favorecer-se do que a tecnologia
oferece de melhor.
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3

Sistemas
Operacionais e
Softwares Aplicativos
O software d vida ao hardware inanimado!!
, a frase parece um pouco forte, mas tente usar
um computador sem um software! Como veremos,
na verdade, existem tipos de software, divididos em
camadas. Veremos que existem softwares que conver-
sam com o hardware do seu computador e softwares que
conversam com estes softwares (que j esto em contato com
o hardware do computador). Pareceu muito? Ento, temos tam-
bm softwares para criarmos outros softwares! Vamos entender
um pouco mais sobre eles?
Objetivos de sua aprendizagem
Nesta unidade, trataremos dos softwares de computador. Fa-
remos a apresentao desde os softwares que realizam o controle do
hardware at queles que realizam as tarefas do usurio ou mesmo, que
permitem ao usurio criar novos softwares.
Voc se lembra?
Quais so os softwares de computador que voc usa? Quan-
do foi a ltima vez que usou um software? Sabe o que um siste-
ma operacional? Pois, para usar um software como um editor de
textos, voc, com certeza, precisou usar um sistema operacional.
Ento vamos ver a diferena entre os tipos de software e o que cada um
deles faz!
386
Microinformtica
Software Uo computaUor 3.U
Como falamos antes, para usar os recursos de hardware voc preci-
[Link],[Link]
meio do software, o hardware recebe instrues detalhadas que dizem ao
computador o que deve ser feito. Basicamente, ns temos dois tipos de
[Link], na poca do ENIAC, todo o software era escrito desde
o comeo, e o prprio software precisava saber manipular tudo o que
fosse necessrio: tanto a informao quanto os prprios componentes do
[Link]
sistema e o software aplicativo.
Hardware
Software de sistemas
Software aplicativo
Software de Sistemas
Sistemas operacionais
Tradutores de linguagem
Programas utilitrios
Software Aplicativo
Linguagens de programao
Linguagens de quarta gerao
Pacotes de software e ferramentas de produtividade para PCs
A
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(
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u
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o
n

e

l
A
u
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n
,

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)
Principais tipos de software.
O software de sistema inclui os sistemas operacionais, os tradutores
de linguagem e os programas utilitrios. Os softwares aplicativo incluem
as linguagens de programao, as linguagens de quarta gerao e os paco-
tes de software.
Os softwares aplicativos com os quais temos mais contatos so
estes pacotes de software. So ferramentas como sutes de aplicati-
vos para escritrio, como o Offce, da Microsoft. Incluem editores de
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
texto, planilhas eletrnicas, editores de apresentaes, dentre outros.
Um navegador para Internet, como o Internet Explorer, o Firefox ou o
Opera,[Link],sosoftwa-
resparautilizaodousuriofnal.
Estes softwares aplicativos foram construdos, de alguma maneira,
usando linguagens de programao. No entanto, o desenvolvedor, ao criar
um software, precisa cuidar de muitos detalhes de funcionamento. Isto
torna custoso o processo de desenvolvimento. Porm, este desenvolvedor
no precisa saber como o computador faz para escrever ou desenhar uma
interface grfca na tela do seu monitor. Para isto, basta que ele solicite
(escreva) isto no seu cdigo, e quem cuidar da execuo deste tipo de
tarefa o sistema operacional.
Software Ue sistema 3.2
Sistemas operacionais 3.2.U
O software de sistema operacional aquele que conversa com o
hardware e manipula seus recursos. Ele sabe como escrever informa-
es na sada, seja um vdeo ou impressora. Ele tambm sabe como inter-
pretar as informaes vindas da entrada, como o mouse e o teclado. Alm
disto, sabe como guardar estas informaes na memria e lev-las ao pro-
cessador quando necessrio, para que as tarefas descritas por linguagens
de programao possam ser executadas e transformem-se em programas
teisaosusuriosfnais,comoumaplanilhadeclculo,porexemplo.
por isto que, na fgura vista, o sistema operacional fca prximo
do ncleo do computador, que o hardware. Ele traduz as necessidades
dos softwares aplicativos e, assim, os desenvolvedores tm mais facilida-
de para trabalhar.
Umsistemaoperacionaldepropsitogeral([Link]
atividadesespecfcas)umacoleodeoutrossoftwaresquegerenciam
todos os dispositivos do computador. Em geral, ele possui os seguintes
componentes:
gerenciador (escalonador) de processos;
gerenciador de memria;
gerenciador de entrada e sada;
gerenciador de sistema de arquivos.
388
Microinformtica
Um programa apenas um conjunto de instrues a serem re-
alizadas, como uma receita. No entanto, o programa est escrito
numa linguagem de mquina, que o computador possa compreender.
Quando voc deseja usar este programa, ele se torna um processo para o
sistema operacional. Por isso, o SO possui um escalonador de processos.
PormeiodeleoSOconseguecontrolarosprogramasemexecuo,ma-
nipular informaes para este processo, controlar os arquivos que este
processo est usando, dentre outros.
O gerenciador de memria atua no sistema operacional para ga-
rantir que cada processo tenha seu espao de trabalho reservado na me-
mria RAM (a memria de trabalho). O gerenciador de entrada e sada
controlaemanipulainformaesque,porexemplo,entrampeloteclado,
digitadas pelo usurio, e devem ser escritas na tela do monitor. Alm
disso, tambm controlam dispositivos de armazenamento, como discos,
CDs, pen drives etc. J o gerenciador do sistema de arquivos garante a
manipulao de arquivos em dispositivos de armazenamento, cuida para
queosarquivosfquemorganizadosepossamseracessados.
Estes componentes do sistema operacional, normalmente, no so
visveis ao usurio fnal. Digo normalmente porque, em sistemas com
cdigo fonte aberto, como o Linux, possvel ao usurio no s ver
como alterar os cdigos para os componentes do sistema operacional.
Para os usurios fnais, a manipulao dos recursos oferecidos
feita por meio de uma interface. Esta interface comeou em seus pri-
mrdios, como a famosa linha de comando ou interface modo texto!
Ehojeevolumosparainterfacesgrfcas(tocomunsparaasnovasge-
raesquejnasceramcomaexistnciadela),interfacesporcomandos
de voz etc.
A seguir temos dois exemplos de interfaces no modo texto: uma
noLinuxeoutranoWindows.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Jasinterfacesgrfcassobemcomunsentrens,masvamosfazer
um levantamento de alguns tipos dessas para diferentes sistemas opera-
cionais.
Windows 7
O mais novo sistema Windows da Microsoft. Recm-lanado em
meadosde2009,oWindows7trazcomoprincipaismodifcaesatenta-
tiva de manter a melhor compatibilidade possvel entre diferentes tipos de
hardwares e softwares.
390
Microinformtica
Windows Vista
um dos sistemas operacionais Windows da Microsoft. Tem aper-
feioamento em suas opes de segurana, como o Windows Defender,
mecanismos de busca interna, sincronizao nativa com dispositivos m-
veis com o Mobile Device Center, alm de melhor suporte a vdeos e TV.
Possui recursos visuais, como transparncia, e um sistema para troca de
janelas usando o Aero.
Windows XP
O Windows XP uma famlia de sistemas operacionais produzida
pela Microsoft, para uso em computadores pessoais. um sistema robus-
to, com verses para usurios domsticos e corporativos. Possui suporte
paraInternet,multimdia,trabalhoemgrupo,gerenciamentoderecursos
de rede, segurana e trabalho corporativo.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Windows Server 2003
um sistema operacional de rede desenvolvido como sucessor do
Windows 2000 Server. tambm conhecido como Windows NT 5.2.
Apresenta o Active Directory como principal ferramenta para a admi-
nistrao de domnios. um sistema utilizado estritamente em redes de
computadores.
Windows CE
o SO da microsoft para dispositivos com pouca capacidade de
armazenamento, como celulares, PDAs, smartphones etc. Isso mesmo!
Existem sistemas operacionais especfcos para celulares, smartphones,
PDAs. Eles so escritos para gerenciar recursos mais escassos, mas em
geral tem todas as funcionalidades dos sistemas operacionais mais robus-
tos.
392
Microinformtica
Unix
Trata-se de um SO para PCs poderosos, estaes de trabalho e servi-
dores em rede. Possui suporte para multitarefa, processamento multiusu-
rio e trabalho em rede, alm de poder ser instalado em diversas platafor-
mas de hardware.
Linux
Trata-sedeumaalternativagrtiseconfvelcomrelaoaoWin-
[Link]
e possui cdigo fonte aberto. Isto signifca que pode ser modifcado por
programadoreseadaptadoparanecessidadesdeumaempresa,porexem-
plo.
Existem diversos sabores ou distribuies Linux. Cada uma tem
caractersticas distintas, mas, em geral, o ncleo (ou kernel) do sistema
bem semelhante.
Mac OS X
o SO da Apple com uma interface com o usurio muito elegante,
recursos fceis de encontrar e de utilizar. O sistema bem robusto e tem
recursos avanados para vdeos, alm do navegador Safari, que muito
rpido.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
AbaixotemosumrelatriodivulgadopeloCybernetNewsquemos-
tra quais os sistemas operacionais mais usados no mundo para PCs.
May 2008 June 2008 Change
Windows XP 72,12 % 71,20% -0,92%
Windows Vista 15,26 % 16,14 % 0,88 %
Mac-Intel 5,02% 5,25% 0,23 %
Mac OS 2,81% 2,69% -0,12%
Windows 2000 2,25% 2,11% -0,14%
Linux 0,68% 0,80% 0,12 %
Windows NT 0,68% 0,69% 0,01 %
Windows 98 0,48% 0,43% -0,05%
Windows ME 0,27% 0,25% -0,02%
iPhone 0,16% 0,16% 0,00 %
[Link]
TraUutores Ue linguagem e programas utilitrios 3.2.2
Alm dos sistemas operacionais, temos tambm os softwares que fa-
zem a traduo de linguagem e os softwares utilitrios. Os softwares de tra-
duo convertem o cdigo escrito numa linguagem de programao (veja o
tpico seguinte) para a linguagem de mquina que ser compreendida pelo
hardware e usar recursos administrados pelo sistema operacional.
394
Microinformtica
J os programas utilitrios so aqueles que auxiliam o usurio
na confgurao e no gerenciamento do sistema operacional de seu
[Link]-
rer para Windows. Trata-se de um gerenciador de janelas que permite
ao usurio encontrar seus arquivos no computador, como na fgura a
seguir.
Voc j deve estar habituada a ela, no mesmo?
Outra ferramenta que podemos citar o Desfragmentador de Dis-
cos, que serve para reorganizar os arquivos que esto no disco rgido de
maneira a ocuparem menos espao.
Alm destes, existem diversas outras ferra-
mentas para auxiliar na confgurao da rea
de trabalho, no logon (entrada do usurio no
sistema), no gerenciamento de recursos etc.

Conexo:
Recomendaes 3.2
Se voc quiser saber, detalha-
damente, sobre o funcionamento
do sistema operacional, acesse:
[Link]
[Link]
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Software aplicativo 3.3
Dentre os softwares aplicativos, ns temos as linguagens de pro-
gramao tradicionais, as linguagens de quarta gerao, os pacotes de
software, as ferramentas de produtividade e os softwares de integrao
empresarial (em geral, nos referimos a estes ltimos como sistemas de
informao ou sistemas integrados de informao).
Linguagens Ue programao 3.3.U
Dentre os softwares aplicativos existentes, temos as linguagens de
programao, as chamadas linguagens de quarta gerao e os pacotes de
[Link]
programao famosas, como C, C++, Java, COBOL, Visual Basic, C#,
PHP, Python e muitas outras. A linguagem de programao serve para
representarmos as instrues que um programa deve realizar para alguma
tarefa. O computador entende apenas sinais eltricos. Como representa-
mosaexistncia(1)ouaausncia(0)desinal,alinguagemqueocompu-
tador entende chamada de binria. Logo, se instruirmos o computador
por meio de uma linguagem binria, ele poder realizar a tarefa que dese-
jamos.
100100100100100111
001100011111101011
No entanto, muito difcil escrever na linguagem do computador,
assim como muito difcil escrever em ingls ou em japons se voc no
conhece a fundo a linguagem! Mas, se precisamos dar estas instrues e
no sabemos a linguagem daquele que ser instrudo, ento podemos usar
algumintermedirio,porexemploumtradutor.
396
Microinformtica

???
Mostre um nmero
na sua tela.
Esse intermedirio, o tradutor, precisa saber falar a sua linguagem
e a linguagem do computador. Assim, ele precisar converter o que voc
quiser para a linguagem de computador (o binrio!).
Mostre um nmero
na sua tela.
100100100100100111
001100011111101011
Compilador
Em computao, esse tradutor chamado de compilador, e a con-
verso de uma linguagem em outra chamada de processo de compilao.
O tradutor uma ferramenta de sistema, enquanto a linguagem um sof-
tware voltado ao usurio (para que possa programar o sistema).
Linguagens Ue quarta gerao 3.3.2
As linguagens de quarta gerao consistem num conjunto de diver-
sasferramentasdesoftwareparaauxiliarosusuriosfnaisnodesenvol-
vimento de softwares aplicativos sem necessitar
tanto de conhecimentos mais tcnicos. Al-
gumas linguagens de programao, como
Java e C++, so consideradas de quarta
gerao por no serem procedurais, mas
sim orientadas a objetos. A tabela a se-
guir mostra sete tipos de linguagens de
quarta gerao.
Conexo:
Recomendaes 3.3
Veja mais informaes sobre as
linguagens e suas geraes em:
[Link]
de_programa%C3%A7%C3%A3o_de_
quarta_gera%C3%A7%C3%A3o
[Link]
de_programa%C3%A7%C3%A3o
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Ferra-
mentas de
linguagem
de quarta
gerao
Descrio Exemplo
Ferramentas
de software
de PC
Pacotes de softwares de uso geral
para PCs.
WordPerfect
InternetExplores
Access
Orientada
para o
usurio
fnal
Linguagens
de consulta
Linguagensparaextrairdadosarma-
zenados em arquivos ou bancos de
dados. Suportam requisies de in-
formaesquenosopredefnidas
SQL
Geradores de
relatrios
Extraemdadosdearquivosoubancos
de dados para criar relatrios espec-
fcos sob uma grande variedade de
formatos que no so produzidos por
sistemas de informao.
Geralmente proporcionam maior
controle sobre a maneira como dos
dados so formatados, organizados e
apresentados do que as linguagens de
consulta.
Cristal Reports
Linguagens
grfcas
Extraemdadosdearquivosoubanco
de dados e os apresentam sob o for-
mato de grfcos. alguns softwares
geradores de grfcos tambm pode
executaroperaesaritmticasoul-
gicas com os dados.
SAS Graph
Systat
Geradores de
aplicaes
Contm mdulos pr-programados
que poderm gerar aplicaes comple-
tas, incluindo sites Web, conferindo
grande velocidade ao desenvolvi-
mento. O usurio pode especifcar o
que precisa ser feito e o gerador de
aplicao criar o cdigo de progra-
ma apropriado para entrada, valida-
o, atualizao e apresentao.
FOCUS
PowerBuilder
Microsoft Fron-
tPage
Pacotes de
softwares
aplicativos
Programas de software vendidos ou
arrendados por empresas comerciais
que eliminam a necessidade de sof-
tware personalizado, da casa.
PeopleSoft
HRMS
SAP R/3
Linguagens
de programa-
o de altssi-
mo nvel
Gerem cdigos de programa com um
nmero menor de instrues do que
as linguagens convencionais, como
COBOL ou FORTRAN. Projetadas
primordialmente como ferramentas
de produtividade para programadores
profssionais.
APL
Normad2
398
Microinformtica
Pacotes Ue software e ferramentas Ue 3.3.3
proUutiviUaUe
Um pacote de software um conjunto de programas criados e dis-
ponveis no mercado que possuem funes predeterminadas. Assim, eles
no necessariamente so feitos sob medida para as empresas, mas visam a
realizartarefasbemdefnidas.
Dentre os tipos de software que podem fazer parte do pacote, temos
editoresdetexto,planilhaseletrnicas,programasparagerenciamentode
dados, editores grfcos e de apresentaes, navegadores Web, pacotes
para trabalho colaborativo, dentre outras.
Voc, provavelmente, usa com frequncia um software para
[Link]
de maneira eletrnica, como arquivos no seu computador. Alm disso,
este tipo de software oferece uma interface ao usurio para que este
possa editar o texto, adicionando informaes, pode tambm forma-
tar o texto adicionando efeitos visuais, ou mesmo usar recursos mais
avanadosparacriarfguras,tabelas,malas-diretas,dentreoutros.
Abaixo a imagem de um editor de textos famoso: o Microsoft
Word.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Existemdiversosoutrosrecursosparaumprocessadordetextos(ou
softwareparaedio),comooscorretoresortogrfcos(quepermitemao
usuriorealizarumacorreoortogrfcaesvezesgramaticaldeacordo
comoidiomaescolhidonoseutexto),osverifcadoresdeestilo,osdicio-
nrios de sinnimos.
J para edies voltadas a empresas do ramo publicitrio, por
exemplo,sonecessriosmaisrecursose,assim,elasusamsoftwares de
editorao [Link]
e [Link] exemplos so Corel Draw, InDesign, Illustrator e Pho-
toshop, que famoso por retoques em fotos!
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Imagem do Illustrator.
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Microinformtica
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Photoshop em ao!
Alm dos editores de texto, temos tambm as famosas planilhas
eletrnicas. So ferramentas computacionais que simulam as tradicionais
tcnicas de modelagem fnanceira, como o livro de registros contbeis
com lpis e calculadora. A planilha eletrnica organizada como uma
grade com linhas e colunas. O cruzamento entre uma linha e uma coluna
chamado de clula. Um dos recursos mais interessantes o fato de os
valores poderem ser atualizados dinamicamente.
As planilhas eletrnicas so frequentemente usadas em aplicaes
de modelagem matemtica e simulaes. Os pacotes com planilhas eletr-
nicasincluemfunesgrfcas,quepodemapresentarosdadosemvrios
formatos de grfcos (linhas, colunas, pizza). O Excel o pacote mais
conhecido e utilizado.
Aseguirtemosumexemplodeumaplanilhaqueanalisaopontode
equilbrioeoseugrfcocorrespondente.
Nome dado ao estudo nas empresas, principalmente na
rea da contabilidade, em que o total das receitas igual ao total das
despesas. [Link]
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Custofxo
total
19.000,00
Custo
varivel por
unidade
3,00
Preo mdio
de venda
17,00
Margem de
contribuio
14,00
Ponto de
equilbrio
1.357
Gravatas modelo
tradicional
Demonstrao de resultados pro
forma
Unidades
vendidas
0,00 679 1.357 2.036 2.714
Receita 011.536 23.071 34.607 46.143
Custofxo 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000
Custo
varivel
0 2.036 6.107 6.107 8.143
Custo total 19.000 21.036 23.071 25.107 27.143
Lucros/per-
das
(19.000) (9.500) 9.500 9.500 19.000
50
40
30
20
10
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e
s

(
m
i
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h
a
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e
s
)
0,00 679 1.357 2.036 2.714
Unidades vendidas
Gravatas modelo tradicional
Anlise do ponto de equilbrio
Custo fixo Custo total Receita
(
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n

e

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n
,

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0
7
)
Vamos ler um pouco sobre a Intuit e sobre o mercado de software
parapequenasempresaseconsumidoresfnais.
402
Microinformtica
AtiviUaUe 3.3
Nestaatividade,sugiroavocaleituradotexto:
Intuit: desafo e inovao em softwares para consumi-
dores e pequenas empresas.
Extradode(OBRIEN,2004)AdaptadodeSOLOMON,Jolie.
The secrets of his success. FSB: Fortune Small Business, p. 35-
38,[Link],[Link].
Sott Cook tinha seus vinte e poucos anos quando ele e sua esposa,
Signe, chegaram ao Vale do Silcio no pice da exploso de software do
incio dos anos 1980. Ouvindo Signe reclamar de fazer as contas da casa,
Cook teve o clssico momento de eureka de um empresrio: por que
no criar um software para controlar as fnanas domsticas? Mas Cook,
que era um consultor com MBA por Harvard, trabalhando na Procter &
Gamble aquele era seu primeiro emprego , tentou conseguir fundos,
colidiu com uma barreira semelhante quela que os empresrios das pon-
tocom encontram atualmente.
No fnal, a Intuit rompeu barreiras fnanceiras e psicolgicas,
afastou-se de sua desacelerao e de sua bancarrota para se tornar uma
das maiores histrias de sucesso do fnal dos anos 1980 e 1990. Hoje, os
softwares da Intuit, produtos como o Quicken para fnanas pessoais, o
QuickBooks para pequenas empresas de contabilidade e o TurboTax para
a preparao de declaraes de imposto so, sem dvida, os mais popula-
res em seus mercados.
A revista FSB (Fortune Small Business ) conversou com Cook, en-
to com 49 anos e presidente do comit da diretoria executiva.
Voc foi o primeiro a perceber este mercado?
No, j havia produtos desse tipo. Fomos quase a 25 companhia a
elaborar software para fnanas pessoais, com concorrentes como a Home
Acco-unt, a Dollars & Sense e o Managing Your Money de Andrew Tobias.
Eu comprei o produto principal esperando descobrir que Oh, eles j resolve-
ram problema. Mas ele era tremendamente lento e difcil de usar. Todos eles
eram terrveis, mas vendiam bem. Que eu saiba, fomos a primeira companhia
de software que fez o teste do consumidor. A Procter & Gamble havia me
ensinado a cultura da inovao voltada ao cliente; aprender com os clientes
e dirigir o produto e a organizao para conquist-los. Mas se voc retor-
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
nar aos softwares tal como eram em 1983, quando comeamos,
voc vai ver que, na maioria das vezes, eles eram produtos projetados
por engenheiros e vendidos para corporaes. Estvamos elaborando um
produto de consumo. Por isso os controles necessrios para vender a clientes
empresariais eram inteis. Ento, quando estvamos a meio caminho do Qui-
cken, recrutamos grupos de donas de casa para trabalhar conosco em nossos
laboratrios. Isso comum hoje, mas provavelmente ns fzemos isso cinco
anos antes dos outros.
Ento, voc nunca conseguiu qualquer fundo de capital de risco
(VC)?
No. Isso foi durante a enorme bolha dos softwares de 1982-1983.
Mesmo ideias verdadeiramente estpidas, companhias realmente ruins
estavam recebendo dinheiro dos fundos de capital de risco. Tnhamos
nosso produto pronto para demonstrao em 1984 e fomos em busca de
fundos. Mas naquela altura o mercado de software ruiu. O operador que
me atendia, Tom LaFevre, disse: Vamos falar com algumas pessoas ri-
cas. Eu disse: Eu no conheo nenhuma pessoa rica. Ele disse: Bem,
eu conheo duas. Elas investiram um total de US$ 151.000. Mas est-
vamos procurando US$ 3 milhes. Tivemos que recalcular nossos planos
umas 20 vezes. No poderamos gastar nada com marketing. Em vez de
ns mesmos vendermos o Quicken, comeamos a vend-lo por meio de
bancos, seguindo a sugesto de um amigo que conheci trabalhando em
consultoria, o presidente do banco Wells Fargo. Mas em maio de 1985,
estvamos quase sem dinheiro. Paramos de pagar salrios, devolvemos
nossos computadores e mveis alugados; paramos de pagar contas, com
exceo de algumas, como as de telefone. Trs pessoas nos deixaram;
quatro de ns trabalhvamos sem receber nada. Meu casamento quase
ruiu. Minha tarefa era vender aos bancos e eu vinha falhando nisso du-
rante meses. Finalmente, em setembro, eu comecei a contratar um banco
por ms. Finalmente estvamos dando certo. Ultrapassamos todos nossos
concorrentes ao fnal de 1987. Foi to rpido que quase no vimos o fnal
dos anos 1980 passar.
Como voc lanou o QuickBooks?
Estvamos to ocupados em atender aos pedidos do Quicken que nem
o notamos. Isso uma histria sobre o que torna os empreendimentos
404
Microinformtica
to maravilhosos. Tudo aconteceu por acidente. Tnhamos feito
o Quicken para ser um produto utilizado pelo consumidor em sua casa.
Quando fzemos uma pesquisa com nossos clientes, a metade deles 48%
declarou ser uma pequena empresa. Eu ignorei isso; pensei: Deve haver um
engano. Ento, fzemos a mesma pesquisa um ano e meio mais tarde: 49%.
Ignorei-a. Apenas bem mais tarde entendemos aquilo.
Como puderam no perceber?
Pensvamos, por que eles no esto comprando software de conta-
bilidade? Em resumo, a resposta era que a grande maioria de pequenas
empresas no possui um contador em seu pessoal. No distinguem dbito
de crdito; acreditam que o livro-razo foi um heri da Segunda Guerra
Mundial. Alm disso, ningum havia feito um produto de contabilidade
projetado apenas para eles. o poder do paradigma. Ele faz com que
voc tora e interprete mal os fatos, vendo apenas o que voc quer ver.
Qual o perigo maior para a Intuit agora?
Os lucros operacionais (no ano que termina em 31 de julho de 2001)
foram 42% maiores, as receitas subiram 15%. A Intuit sentiu alguma pres-
so da recesso econmica, mas nem tanto quanto as outras companhias.
Quase a metade de nossa receita vem de atividades relacionadas a impos-
tos. Voc j ouviu falar que apenas a morte e os impostos so certos,
e a certeza dos impostos acarreta um grande e crescente negcio para a
Intuit um negcio com volatilidade relativamente baixa. Nosso maior
risco seria a falta de inovaes. Nosso maior negcio est fornecendo
solues para pessoas de pequenas empresas. Estas necessitam muito
delas. A maior tragdia seria, de alguma maneira, deixar de inovar.
Softwares para Web 3.3.4
Como veremos na Unidade 5, a Internet com aWeb se tornou um
ambiente no s de entretenimento, mas de negcios. As empresas, nos
ltimos anos, migraram suas aplicaes empresariais, que antes rodavam
emIntranetsouemMainframes,[Link],preciso
usar tecnologias que atendam s necessidades deste ambiente. Dentre es-
tastecnologias,destaca-seoHTML(HypertextMarkupLanguage),que
umalinguagemparamarcaodehipertextos,comooprprionomediz.
Oshipertextossolinks(ligaes)comoutraspginas.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Outras tecnologias, alm do HTML, so usadas em softwares para
Web e na integrao em aplicaes empresariais. No passado, as empresas
desenvolviam suas prprias aplicaes. Isso trouxe tona um cenrio com
diversasaplicaesdiferentes,que,muitasvezes,tinhamgrandedifculdade
[Link](existiamoutros,
comoporexemploportaraplicaesdeMainframeparaumcenriodomina-
doporPCs),surgiramtecnologiascomooEDI(EletronicDataInterchange).
[Link]
mundorealecomercial,EDIsignifcaatrocadeinformaesentreprocessos
[Link]-sedeumatcnicapara,porexemplo,
trocar informaes sobre encomendas entre uma empresa de vendas e uma
empresa de logstica. a comunicao eletrnica entre processos.
Outro exemplo a Rede Nacional de Dados (RND
2
), que permite
a comunicao entre empresas parceiras na cadeia automotiva, trocando
informaes. Existem diversas aplicaes que podem ser realizadas por
meio desta rede e seus integrantes.
AideiadoEDItrocaracomunicaoentreempresasparceirasque,
comumente,seriarealizadaviafax,ofcios,ououtrosdocumentosempapel,
pela comunicao eletrnica. O EDI traz diversas vantagens, entre elas a
reduo de custos operacionais e administrativos, a agilidade nos processos
externos,amelhorianomonitoramentodessesprocessos,dentreoutras.
OutratecnologiaoEAI(EnterpriseApplicationIntegration).Ain-
tegrao de aplicaes empresariais um termo relativamente novo e sur-
gecomoconceitodeunifcarasaplicaesdedentroedeforadaempresa
por meio de um conjunto de ferramentas e tecnologias.
Para exemplifcar o uso de EAI, imagine o caso do sistema fnanceiro
[Link]
COBOL, uma linguagem um pouco antiga, mas muito poderosa para este tipo de
aplicaes. Como este banco poderia prover que outras instituies realizassem
transaesfnanceirascomele?Pormeiodeumservio,quepoderiaserforneci-
dousandoserviosweb,porexemplo,estebancopoderiaproveroacessoauma
interface emque outrasfnanceiras pudessem se conectarerealizartransaes.
Estainterfacetraduziriaasinformaesexternasemtransaesinternasparaos
sistemas da empresa, tradicionalmente escritos em COBOL.
2 para conhecer as transaes disponveis nesta rede visite: [Link]/[Link]
406
Microinformtica
Figura antes e depois do EDI
Mais recentemente, surgiu o SOA (Service Oriented Architecture).
A arquitetura orientada a servios a evoluo da integrao de sistemas.
Trata-se de um termo em alta no mercado corporativo. A proposta de SOA
simples: conectar sistemas sem depender de softwares e interfaces pro-
prietrios,ouseja,[Link]-
as XML (Extensible Markup Language) da qual falaremos um pouco
mais adiante.
A integrao entre aplicaes, com tecnologias proprietrias, de-
manda alto investimento, seja na tecnologia, seja em pessoal. por isso
quefalamosumpoucosobreEDIeEAI.
Como o mundo corporativo cada vez mais dinmico e integrar
umadaspalavrasdavez,todoprocessousandoEAIouEDIpodesermui-
to caro e dispendioso.
Podemos pensar, ento, em usar padres abertos, ou seja, dispon-
veisparaqualquerum,[Link],so
mais fceis de aceitar, devido ao custo zero. Haja vista a prpria internet e
[Link]-
raradivulgaoegarantirtimasespecifcaes,comooconsrcioW3C
(WWWConsortium),queresponsvelpelaevoluodasespecifcaes
dopadroHTML(HypertextMarkupLanguage),quepermiteaqualquer
browser acessar e visualizar documentos.
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Um ponto importante a ressaltar que a Programao Orientada a
Objetos (POO) infuenciou no surgimento de SOA. Um conceito impor-
tante inserido pela POO foi o encapsulamento, em que os dados de um
objetofcamprotegidosespodemseracessadospormtodos(interfa-
ces).Istomelhoraedocumentaousodosobjetosporaplicaes.
Mtodos
(comportamento)
Objeto
Variveis
(estado)
Encapsulamento de dados
Os diversos objetos podem conter informaes, e estas s podero
ser alteradas pelos mtodos disponveis. Os usurios do sistema conhecem
as interfaces, mas no necessariamente as variveis do sistema.
Joo
35 anos andar
falar pular
1,75 m
58 Kg
Maria
20 anos andar
falar pular
1,68 m
58 Kg
Jos
42 anos andar
falar pular
1,80 m
78 Kg
Exemplos de objetos com dados (variveis) e mtodos (interfaces) bem defnidos
Outra vantagem da POO que a comunicao entre objetos do sis-
temafcamaisbemdefnidaatravsdatrocademensagensviainterfaces
dos objetos.
Infelizmente, embora o conceito fosse muito interessante, no se
conseguiu, na prtica, obter a desejada interoperabilidade entre os objetos
[Link],objetosescritosemJavanocon-
seguem conversar com objetos escritos em C#, Python etc.
408
Microinformtica
Maria Jos
Qual o seu nome?
Mensagem
Comunicao entre objetos
Algumas empresas tiveram iniciativas para tentar a integrao entre
plataformas de objetos diferentes, como o OMG (Object Management
Group), que desenvolveu a especifcao CORBA (Common Object
Request Broker) e a Microsoft com o DCOM (Distributed Component
Object Model), mas a moda no pegou por serem opes comerciais e
fechadas.
No entanto, com o advento do padro XML, surgiu tambm o con-
ceito de softwares denominados Web Services (Servios Web). Os padres
deServiosWebforamdefnidospeloW3Cporespecifcaesdepadres
para interoperabilidade, todos baseados em XML, que so o SOAP (Sim-
ple Object Access Protocol) para troca de mensagens entre aplicaes,
UDDI (Universal Description Discovery and Integration) como padro
paralocalizaoeidentifcaodeServiosWebeoWSDL(WebServi-
ces Description Language) para descrio dos Servios Web.
Atravs do uso de Servios Web, podemos pensar em interoperabi-
lidade e em padres aberto. Cabe ressaltar que SOA uma estratgia ou
metodologia, enquanto os Servios Web so um padro de desenvolvi-
mento de software.
A XML(eXtended Markup Language), ou linguagem de
marcao estendida, uma metalinguagem baseada em mar-
cadores com a funo de descrever estruturas de dados, oferecendo
benefcios que no existem na linguagem HTML (Hipertext Markup
Language). O HTML, que tambm uma linguagem de marcao,
tem propsito distinto do XML.
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
OHTMLdefneumconjuntodetiposdeelementosquese
preocupam em como as informaes sero exibidas (aparncia),
enquantooXMLnopossuielementospr-defnidos,poissetratade
uma metalinguagem e serve para defnies de novas estruturas, de
[Link]:
3
<? xml version ="1.0" encoding ="UTF-8"?>
<autor po ="Diversos">
<nome > Jose </nome>
<id> 409 </id>
<html>
<head>
</head>
Exemplo de documento HTML <tle> </tle>
Exemplo de XML e HTML
3 [Link]/xml/
410
Microinformtica
Comovocpodeverpelafgura,casoo
HTMLsejaexibidonumnavegador,eleir
formatar a sada, enquanto que o XML
no far nada, a no ser tentar proces-
sar a sada. Para que a aplicao possa
entender o que o XML quer dizer,
preciso um Parser ou interpretador,
que associa o XML a um DTD (Docu-
ment Type Defnition) ou XML Esquema.
No nosso escopo entrar em detalhes so-
bre isso, mas voc pode ler mais a respeito na
especifcaodoXML.
Reflexo sobre a UniUaUe 3 3.4
Nesta unidade, vimos como o software de computador d vida ao
hardware. Os programas que fazem com que o hardware possa trabalhar e
responder s necessidades humanas para as quais foram projetados. Pense
nos softwares e tente analisar quais deles envolvem voc em seu dia a dia
em casa, na escola e no trabalho.
Leituras RecomenUaUas
Artigo: Sistemas operacionais
[Link]
Artigo: Como funcionam os sistemas operacionais
[Link]
Livro: Sistemas de Informaes Gerenciais, de Kenneth Laudon e
Jane Laudon. Livro com conceitos de sistemas de informaes de maneira
muito abrangente. Possui informaes aliadas s decises estratgicas nas
empresas, funcionamento de softwares, segurana e tica, dentre outros.
Para mais informaes, veja as Referncias.
Vamos responder a algumas questes. Pense criticamente sobre
elas, discuta com seus colegas, tutor e professor. Faa pesquisas e ano-
te suas consideraes. Vamos l?

Conexo:
Saiba mais sobre XML em:
[Link]/grad/00_1/miguel/
[Link]/sessao.
php?cod=9
[Link]/artigos/xml
[Link]/categorias.
php?categoria=xml
[Link]/dicas-
l/[Link]
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Questes dissertativas
Questo de Encerramento 3.1
Qual sistema operacional voc conhece e/ou utiliza?
Questo de Encerramento 3.2
QualsuaopiniosobreossistemasWindows,LinuxeMacOS?Al-
gum deles leva vantagem? Em quais quesitos?
Questo de Encerramento 3.3
Voc prefere a interface grfca (GUI) ou a linha de comandos?
Quais as diferentes habilidades que um usurio precisa ter para aprender a
usar cada uma dessas interfaces?
412
Microinformtica
Complete as questes abaixo Fonte: (OBRIEN, 2004)
O software ____________________ direciona o desempenho de um 01.
uso particular de computadores para atender s necessidades de informa-
odosusuriosfnais.
Um ____________________ de software um conjunto de softwares 02.
quecombinaacapacidadederealizarvriasaplicaesdefnalidadesge-
rais (como processamento de textos, planilhas eletrnicas e grfcos) em
um programa.
Programas chamados ____________________________ gerenciam 03.
os recursos de hardware, software e dados do sistema do computador du-
rantesuaexecuodosvriostrabalhosdeprocessamentodeinformaes
dos usurios.
A Microsoft introduziu o(a) _________________________________ 04.
em 1995. Trata-se de um sistema operacional poderoso, multitarefa, mul-
tiusurio, que est sendo instalado em servidores de rede para gerenciar
redes de rea local e em PCs com requisitos de alto desempenho de com-
putao.
Um sistema operacional contm programas de ____________________ 05.
que controlam a criao, a anulao e o acesso de arquivos de dados e
programas. Esses programas tambm acompanham a localizao fsica de
arquivos em discos magnticos e outros dispositivos de armazenamento
secundrio.
Questes de mltipla escolhaFonte:(OBRIEN,2004)
Qual das seguintes alternativas 01. noseriaconsideradaexemplodeum
programa de gerenciamento de sistemas?
Software de sistemas operacionais a)
Programas de gerenciamento de redes b)
Sistemas de gerenciamento de bancos de dados c)
Programa de groupware d)
Qual das seguintes alternativas geralmente considerada software de 02.
aplicao?
Software de sistemas operacionais a)
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Sistemas Operacionais e Softwares Aplicativos Unidade 3
Umpacotedegrfcos b)
Programas utilitrios do sistema c)
Programas de gerenciamento de arquivos d)

A funo de gerenciamento de recursos de um sistema operacional 03.
normalmente:
permitequeusuriosfnaissecomuniquemcomeledeformaapoder a)
carregar programas, acessar arquivos e realizar outras tarefas.
gerencia os recursos de hardware de um sistema de computado- b)
res.
controla a criao, a anulao e o acesso de arquivos de dados e pro- c)
gramas.
gerencia a realizao das tarefas de computao dos usurios f- d)
nais.
Qual das seguintes alternativas se inclui na funo de gerenciamento 04.
de recursos de um sistema operacional?
Entrada/sada de dados a)
Monitoraodetarefasdeusuriosfnais b)
Controle da criao e anulao de dados c)
Alocao de perifricos de entrada/sada d)
Qual das seguintes alternativas 05. no uma das principais categorias
de linguagens de programao?:
Linguagens de mquina a)
Sistemas operacionais b)
Linguagens assembler c)
Linguagens de alto nvel d)
O programa tradutor de linguagem de programao conhecido como 06.
intrprete desempenha a seguinte funo:
Traduz os cdigos simblicos de instruo de programas escritos em a)
uma linguagem assembler para instrues em linguagem de mquina.
Traduz instrues de linguagem em alto nvel. b)
Traduzeexecutaumainstruodeprogramadecadavez. c)
Nenhuma das alternativas acima. d)

414
Microinformtica
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U
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U
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4

Verdadeiro ou falso Fonte:(OBRIEN,2004)
Ocorreioeletrnicoutilizadoporusuriosfnaisparasecomunica- 01.
rem uns com os outros enviando e recebendo mensagens eletrnicas via
Internetouintranetseextranetsdesuasorganizaes.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
O software de sistemas atua como uma interface vital de software en- 02.
tre o hardware de sistemas de computadores e os programas de aplicao
[Link]
sistema de computadores e suas atividades de processamento de informa-
es.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
MS-DOS,oOS/2eoSistemaMacOSXsoexemplosdeprogramas 03.
conhecidos de aplicaes empresariais para microcomputadores.
( ) Verdadeiro ( ) Falso
Referncias
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informao Geren-
ciais. So Paulo: Prentice Hall. 2007.
OBRIEN,[Link] de Informao e as decises gerenciais na
era da Internet. So Paulo: Editora Saraiva. 2004.
Na prxima unidade
Vocimaginaquepossamexistircomputadoresisolados,trabalhan-
do sozinhos? difcil pensar nisto hoje em dia. O termo rede se tornou
to popular nos ltimos vinte anos que superou todos os nmeros da TV e
dotelefonefxo.
Naprximaunidade,nsfalaremossobrecomofuncionamasredes
que interconectam os computadores.
Vamos juntos?
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4

Infraestrutura de
comunicao e redes
de computadores
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y

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S
Quando falamos em redes, no esta a imagem que vem sua
cabea, certo?
Pelo contrrio, redes conectam pessoas. Isto mesmo! Claro, voc vai
dizer que as redes conectam dispositivos eletrnicos. E voc estar certo. Mas
as pessoas usam os dispositivos e, logo, esto conectadas por meio deles.
Nestaunidade,veremosoimportantetemaquedefneainfraestru-
tura de comunicao numa rede. Falaremos dos dispositivos fsicos, das
topologias de rede, do funcionamento de uma rede, para que voc possa
compreender como as rede conectam as pessoas!
416
Microinformtica
Objetivos de sua aprendizagem
Vamos aprender os componentes bsicos de uma rede de telecomu-
nicaes. Tambm diferenciaremos os tipos de redes de telecomunica-
es, destacando as suas principais caractersticas. Vamos compreender
como as redes se comunicam e trocam informaes e quais so algumas
das principais aplicaes que funcionam numa rede de computadores.
Voc se lembra?
Voc se lembra dos diferentes tipos de computadores? Caso no,
reveja nossa Unidade 2 e aproveite para revisar a unidade 3 tambm. Pre-
cisaremos entender que cada n de uma rede ser um recurso computacio-
nal diferente (pode ser um PC, um notebook, um mainframe etc.).
417
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1
Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Era uma vez computaUores que trabalhavam sozinhos 4.U
Depois do surgimento dos microcomputadores nos anos 1970 e
depois que as empresas comearam a adot-los para execuo das mais
diversas tarefas, como gerao de relatrios, uso de planilhas para con-
trole de despesas, dentre outras, surgiu a necessidade de melhorar a forma
como estes computadores trocavam dados. E, ento, o conceito de interli-
gao ou rede de computadores passou a fazer muito sentido!
As empresas, no passado, usavam dois tipos de redes: redes telef-
nicas e redes de computadores. Estas redes so (eram) fundamentalmente
diferentes. As redes telefnicas foram construdas ao longo do sculo XX
por grandes companhias no mundo todo. As redes de computadores foram
sendo construdas e interligadas por empresas que necessitavam interligar
seus computadores para trocas de informaes.
Aos poucos, as duas redes foram se fundindo e, apesar de esta fuso
ainda no estar completa, hoje as redes de computadores e as redes de telefo-
niasinterligam-seutilizandopadresdaInternetparatrocadeinformaes.
AtiviUaUe 4.U
Antes de seguirmos, vamos fazer uma leitura sobre a importncia da
infraestrutura de comunicaes numa empresa.
Rede global do McDonalds desativada rapidamente
(LAUDON e LAUDON, 2007)
Servir hambrguer um negcio grande! O McDonalds, uma empre-
sa de US$ 15,4 bilhes, possui mais de 30.000 restaurantes em 121
pases, servindo mais de 46 milhes de clientes por dia. Porm, a em-
presa possui uma srie de problemas.
Era primeiro lugar, as notas obtidas pelo McDonalds na American Cus-
tomer Satisfaction ndex (ACSI) foram menores que as de Wendys, Burger
King, Pizza Hut e Kentucky Fried Chicken, seus maiores concorrentes. As
reclamaes do cliente giraram em torno de servio lento e um menu velho
e cansado. O McDonalds deseja agilizar o servio e desenvolver um menu
oferecendo opes mais saudveis. Em segundo lugar, os dados que fo-
ram processados em lote no sistema de mainframe prprio do McDonalds,
em sua sede, a cada noite, no ofereciam detalhe de que os executivos
precisavam, e era necessria uma semana inteira para serem analisados e
distribudos aos gerentes.
418
Microinformtica
Embora o McDonalds colete dados de vendas dirios, os sis-
temas de relatrio fnanceiro de uma dcada da empresa no foram
criados visando inteligncia de negcios em tempo real. Em terceiro
lugar, trabalhadores no preparados e a troca de funcionrios exigiam trei-
namento de novos funcionrios rapidamente e tornar o mtodo de linha de
montagem da preparao de alimentos extremamente fcil de entender.
O McDonalds planejou gastar US$ 1 bilho por cinco anos para unir
todas as suas operaes em uma rede digital de tempo-real, global,
baseada na Internet, chamada Innovate, o projeto de tecnologia de
informao mais dispendioso e extenso da histria da empresa. A sede
queria criar um meio de controlar a qualidade fundamental que torna
uma cadeia de fast-food bem-sucedida: coerncia. Portanto, os execu-
tivos precisavam saber o que estava acontecendo nas lojas.
O Innovate foi projetado para ser uma rede baseada na Web com computa-
dores e monitores conectados a cada equipamento de cada loja. As informa-
es oferecidas instantaneamente teriam dado aos executivos a capacidade
de monitorar e possivelmente afetar, em tempo real, a capacidade da em-
presa de levar um produto coerente para os clientes o mais rpido possvel.
O Innovate tambm teria dado aos executivos uma viso geral do sistema
inteiro a qualquer minuto do dia. O McDonalds esperava que o Innovate
permitisse que seus executivos vissem, a qualquer momento do dia, como as
vendas de qualquer produto em qualquer loja estavam prosseguindo, onde
os estoques de reserva estavam localizados, em qualquer lugar entre suas
lojas e as fbricas de seus fornecedores, e gerenciar suas lojas de acordo.
O centro do Innovate teria sido um sistema de planejamento de recur-
sos empresariais Oracle, que substituiria o sistema de contabilidade
geral do antigo mainframe IBM da empresa e os sistemas de fnanas,
gerenciamento da cadeia de fornecimento e recursos humanos da em-
presa. A rede teria ligado todos os restaurantes da empresa e todos os
seus mais de 300 fornecedores 24 horas por dia, sete dias por semana,
ao sistema de back-offce em sua sede.
O Innovate simplifcaria o agendamento para os membros da equipe,
pois o sistema diria aos gerentes, por exemplo, exatamente quantos
clientes pedem Big Macs ou Mac Fishes entre rneio dia e 2 horas da
tarde todos os dias da semana. O Innovate tambm agilizaria a remes-
sa de dados de treinamento e benefcios aos funcionrios pela Web.
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
O McDonalds esperava usar o Innovate para facilitar
a vida para seus franqueados, gerando automaticamente regis-
tros de temperatura, histricos para os relatrios de segurana de
alimentos, exigidos pelo FDA (Food and Drug Administradon). Ele
tambm poderia alertar os proprietrios no evento de uma transao
cancelada incomum no sistema de ponto de vendas da janela de drive-
-through (sugerindo que um membro da equipe poderia estar embol-
sando dinheiro em vez de coloc-lo na caixa registradora).
Depois de apenas dois anos, porm, o McDonalds perdeu US$ 170
milhes quando a empresa descontinuou o Innovate. Embora a empre-
sa tivesse mostrado pouca ou nenhuma experincia em implementao
de sistemas de informao em grande escala quando o Innovate foi
iniciado, seus executivos acharam que poderiam remodelar completa-
mente toda a sua infraestrutura bsica de tecnologia.
O MacDonalds se sentiu vtima das armadilhas clssicas que acon-
tecem com corporaes, tentando implementar e justifcar projetos de
sistemas de informao desse tamanho pela primeira vez. A empresa
tinha uma falta de experincia nessa rea, pois nunca esteve na ponta
da tecnologia. Alm do mais, seus executivos no entendiam de tecno-
logia e a tornaram uma prioridade baixa para a empresa.
Atualmente, praticamente impossvel no pensar em redes de
computadores ao utilizarmos um computador. Um ambiente de trabalho,
com computadores isolados, sem comunicao em rede, atualmente,
inconcebvel. Alm da possibilidade de troca de arquivos, possvel o
compartilhamento de perifricos como impressoras, o compartilhamento
derecursoscomoaconexocomInternet,ocompartilhamentodesoftwa-
re como o acesso a um servidor de aplicaes.
A comunicao numa rede de computadores possvel graas aos
seguintescomponentes(OBRIEN,2004):
PCs e outros terminais (1) : so os computadores conectados a uma
rede;
Cabe ressaltar que os dispositivos fnais de comunicao (aqueles
quefcamnaspontasdarede)sochamadosdeterminais.
Processadores de telecomunicaes (2) : dispositivos de hardware
que apoiam a transmisso e a recepo de dados entre os terminais de
computadores;
420
Microinformtica
Alguns exemplos so: modems, hubs, switches, comutadores e ro-
teadores;
Canais e meios de telecomunicaes (3) : so os meios, ou mdias
pelas quais os dados trafegam, seja na transmisso ou recebimento;
Podemos considerar dois principais tipos de meios: meios a cabo ou
meios de difuso.
5
Software de
Telecomunicaes
4
3 2
1
2
Canais e Meios de
Telecomunicaes
PCs e
Outros
Terminais
Computadores
Processadores de
Telecomunicaes
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4
)
Os componentes bsicos de uma conexo entre computadores.
Computadores (4): todos os tipos e categorias de computadores,
como mainframes, supercomputadores, computadores pessoais, note-
books, etc.
Software de controle de telecomunicaes (5): programas que
apoiam a comunicao ou a gerenciam. Sistemas operacionais para
redes, browsers etc.
Classificao Uas reUes quanto ao alcance 4.2
Podemosclassifcarasredesdecomputadoresquantoaoseualcance
e quanto sua topologia. Com relao ao alcance, temos desde as redes de
pequeno ao alcance at redes globais. Vamos a elas.
PAN (Personal Area Network): trata-se
de uma rede com alcance restrito. Em
geral, voc pode conectar dispositivos
numa PAN por meio de Bluetooth (tec-
nologiadecomunicaosemfoparadis-
positivosmuitoprximosunsdosoutros),
porexemplo,oupormeiodeinfravermelho.

Conexo:
Recomendaes 4.1
Leia mais sobre redes de
computadores em:
[Link]
de_computadores
421
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
PAN
InfraRed
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)
Exemplo de Rede PAN usando infravermelho
LAN (Local Area Network): uma LAN conecta computadores
prximos e, geralmente, internos a uma empresa. Um exemplo, na
fguraaseguir,aconexodediversossubsistemasdeumaempresa.
Um sistema de estoque, por exemplo, poderia solicitar ao setor de
compras a compra de mais materiais, pois o nvel de estoque destes
chegou a um valor crtico. Um sistema de vendas poderia informar ao
fnanceiroparaefetuaracobranadeumavendaefetuada,contabili-
dade para registros e produo para iniciar a montagem do produto
em questo.
Compras
Estoque
Financeiro
Produo
Vendas
Contabilidade
hub ou
switch
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)
Exemplo de uma LAN conectando reas internas de uma empresa.
422
Microinformtica
MAN (Metropolitan Area Network): redes que cobrem cidades
so chamadas de MAN. Em geral, conectam diversas LANs. Esta
conexopodeincluirtecnologiasdecomunicaodiferentesemeios
de transmisso diferentes. No exemplo abaixo, temos uma rede que
conecta diversos setores de uma empresa. Veja que h meios de trans-
missoporcaboesemfo;almdisto,htecnologiasdetransmisso
pelaprpriaInternetouusandoumalinhadedicada.
A B
Setor
Administrativo
C
Fbrica
Linha Dedicada
(fibra ptica, por exemplo)
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Central de
Distribuio
Comunicao Via Rdio
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Fbrica
Comunicao
Via Internet
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)
Exemplo de uma Rede MAN.
WAN (Wide Area Network): trata-se de uma rede que pode abranger
cidades, estados, pases ou um continente. Tambm chamada de rede
geografcamente distribuda. Nossa maior WAN existente a Inter-
net.
423
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Londrina
Braslia
Manaus
Belm
Recife
Rio de Janeiro
So Paulo
Curitiba
Salvador
Belo Horizonte
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0
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)
Exemplo de abrangncia de uma rede WAN
AtiviUaUe 4.2
Faaumapesquisaeapresenteexemplosdostiposderedesvistas.
Porexemplo,podemosdizerqueumbancoXpossuiumaredemetropoli-
tana, pois suas operaes se estendem a mais de uma cidade. Apresente os
exemploscomasdevidasconsideraesefontesdaspesquisas.
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
424
Microinformtica
Classificao Uas reUes quanto topologia 4.3
A camada fsica de uma rede chama-se topo-
logia, ou seja, a forma como os computadores
esto realmente (e fsicamente) conectados.
Existem trs tipos comuns de topologias e
podemos classifcar as redes quanto a estes
tipos. Numa topologia de rede, cada compo-
nente chamado de n. Um n, geralmente,
um computador da rede. As topologias co-
muns so:
Rede em anel: todos os ns so unidos por uma cadeia circular.
Todos os dados percorrem um nico sentido em torno do anel. Todos os
dados so examinados por cada n para verifcar se a ele pertence esta
transmisso. Caso no pertena, repassada ao prximo n. Se um n
falha, o anel se rompe e a rede cai.
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)
Rede em barramento: existeumalinhanica(BUS)emquetodos
os ns da rede esto conectados. Os ns tentam enviar informaes e,
casoexistacolisoentreeles,[Link]
escutam a rede e verifcam se a informao a eles pertence. Em caso
afrmativo,[Link]
prejudicar o barramento.

Conexo:
Recomendaes 4.2
Leia o artigo sobre rede metro-
politana de alta velocidade em:
[Link]
[Link]
425
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
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)
Rede em estrela: existeumcentralizadorresponsvelporgerenciara
rede. Este centralizador chamado, por vezes, de Hub. O Hub trata as
requisies e evita as colises. possvel adicionar novos ns e remo-
ver ns da rede sem prejuzo a esta. Basta que o Hub (para adicionar)
tenha slots de conexo disponveis. Cabe aqui uma ressalva impor-
tante sobre o Hub. Embora o nome Hub seja o adequado, a tecnologia
dos dispositivos Hub vendidos no mercado nem sempre funciona da
forma como deveria. Em geral, voc encontra-
r Hubs que faro sua rede funcionar como
uma topologia em barramento, ou seja, o
Hub apenas interliga os computadores,
mas no faz a arbitragem que deve-
ria. Este tipo de problema resolvido
com a compra de um Switch. Este dis-
positivo , sim, um Hub completo que
faz o papel de centralizador e rbitro da
rede.
Topografa em estrela
HUB
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)

Conexo:
Recomendaes 4.3
Leia mais sobre estas diferen-
as em:
[Link]
[Link]
[Link]
hub_e_switch.html
426
Microinformtica
AtiviUaUe 4.3
Faa uma pesquisa e apresente exemplos das topologias de redes
vistas. Qual topologia se aplica sua empresa ou ao seu local de trabalho?
Por qu?
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Transmisso fsica Ue UaUos e o harUware para 4.4
reUes Ue computaUores
Para que os computadores possam, efetivamente, comunicar-se,
preciso que um produza sinais eltri-
cos que o outro (ou outros) possa
compreender. Assim, o funcio-
namento das redes necessita,
inicialmente, da troca de
dados entre computadores
atravs de algum meio
fsico. A comunicao
entre duas mquinas pode
ser feita usando-se sinais
analgicos ou sinais digitais.
Como h a interligao en-
tre redes de telefonia e redes de
computadores, talvez haja a necessi-
dade de converso destes sinais. Por qu?
A
transmisso de
sinais digitais envia dados
como pulsos distintos (ou ligados
ou desligados) de uma maneira parecida
como a forma de os dados trafegarem no
computador. No entanto, as redes de telefonia
operam com sinais analgicos e, como boa
parte da infraestrutura da Internet se relaciona
com estas redes, muitas vezes a conexo
precisa passar de um tipo de sinal para
outro.
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Digital signal
Analog signal
Para que um sinal digital possa ser enviado por uma linha telefnica
(analgica),porexemplo,precisoqueestesinalsejaconvertidonafor-
ma analgica. Nesta converso, podem ser alteradas a amplitude (altura
da onda) ou a frequncia (nmero de repeties num intervalo de tempo)
do sinal. A converso dos sinais digitais em analgicos chama-se modu-
lao, e o processo inverso chama-se demodulao. Para realizar a (de)
modulao, necessrio um dispositivo chamado modem.
NomundodaInternet,afunodomodemnoapenasconverso
de sinais. Ele conecta voc rede mundial de computadores. O problema
dos primeiros dispositivos para este tipo de conexo foi, sem dvida, a
necessidade da transmisso de volumes maiores de dados num tempo me-
[Link]
56.000 bps (bits por segundo).
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Computador
Modem
Sinal
digital
Modem
Terminal
Sinal
digital
Sinal
analgico
A conexo atravs de um modem.
No entanto, os modems convencionais foram (no Brasil ainda esto
sendo) substitudos por outras tecnologias. O servio de linha digital de
assinante (DSL) usa tcnicas eletrnicas avanadas para transmitir sinais
eletrnicos convertidos em analgicos usando a mesma infraestrutura
de redes analgicas, mas com velocidade de transmisso muito maior.
428
Microinformtica
Em geral, este tipo de tecnologia permite compartilhar a linha telefnica
(ou seja, voc pode usar seu telefone ao mesmo tempo em que est usando
alinhaparanavegarnaInternet).
Outra tecnologia para conexo so os Modems a cabo, que so
muitorpidoseusamcaboscoaxiaisdetelevisojinstaladosseminter-
romper a recepo normal da TV. Alm disso, temos tambm Modems
celulares, que usam as tecnologias de telefones celulares para transmisso
de dados. Os sistemas celulares digitais de terceira gerao (3G) apre-
sentam velocidades bem superiores e aceitveis para a navegao na
Internet.
O envio de dados a um destino funcionar se o dispositivo que ir
receber tais dados estiver preparado para isto. O sincronismo entre o
dispositivo que envia e o que recebe dados permite dois tipos de transmis-
so:
transmisso sncrona: neste caso, os dois ns de transmisso se comu-
nicam e sincronizam suas aes. Assim, os dados que sero transmiti-
dosourecebidossosincronizadosnumfuxocontnuo;
transmisso assncrona: neste tipo de transmisso, bits especiais so
[Link]
permite ao receptor compreender o que foi transmitido.
Dependendodadireodofuxodetrfegopermitido,temosainda
asseguintesconfguraes:
transmisso simplex: envia dados numa nica direo apenas. Ex.:
televiso, painis de aeroportos (com chegadas e partidas) etc.
transmisso half duplex: permite transmisses em qualquer direo,
[Link].:conversaporrdio;
transmisso full duplex: a transmisso pode ser feita em ambos os
[Link].:conversatelefnica.
Omeiodetransmissodeterminacomoosinalfsicamenteenvia-
do de um dispositivo para outro. As formas possveis de transmisso so
(CAPRON e JOHNSON, 2004):
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1
Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
paresdefos:[Link]
fos tranados um ao redor do outro para reduzir a interferncia el-
trica. So estas as vantagens: so relativamente baratos e, em muitos
casos, j esto instalados (para sistemas telefnicos). No entanto, es-
to suscetveis a interferncias eltricas e a rudos (qualquer coisa que
provoque distoro do sinal);
cabos coaxiais: neste tipo de cabo, um fo condutor central envol-
to por uma camada isolante e de blindagem metlica. comumente
usado para conectar a TV a cabo, possuindo maior largura de banda e
sendo menos suscetvel a rudo do que os pares tranados;
fbraptica:estatecnologiausaaluzemvezdeeletricidadeparaen-
viar dados. A largura de banda muito maior do que a dos cabos co-
axiais,[Link],em
geral,somaisbaratosdoqueoscaboscoaxiais,noentantoocusto
de instalao mais elevado;
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Coaxial Par tranado Fibra ptica
Tipos de cabos usados em conexo de redes
transmisso por micro-ondas: esta transmisso usa sinais que possam
ser enxergados pelo emissor e pelo receptor na [Link] mi-
[Link]
[Link]-
que as ondas seguem uma linha reta, mas a Terra curva. Oferecem
altavelocidadeeefcinciaquantoaocusto,noentantosuscetvels
condies climticas;
430
Microinformtica
Estao
Emissora
de Micro-ondas
Estao
Emissora
de Micro-ondas
Estao
Emissora
de Micro-ondas
Estao
Emissora
de Micro-ondas
Transmisso por micro-ondas
transmisso por satlite: trata-se de uma outra forma de transmisso
por micro-ondas. Neste caso, o satlite age como uma estao de re-
transmisso. Assim, a estao terrestre envia e recebe sinais do satli-
te e um transponderrecebeeamplifcaosinal,modifcaafrequncia
e retransmite os dados. uma forma til quando os sinais devem
percorrer milhares de quilmetros;
Terra
36 quilmetros 36 quilmetros 36 quilmetros
Estao
terrestre
Estao
terrestre
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Transmisso via satlite
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
transmisso sem fo: um formato para transmisso de dados em
curtasdistncias(semfo).Exemplospossveisparatransmissoso:
IrDAqueutilizainfravermelho;obluetoothqueusaondasder-
dioparaconexodedispositivosmveis;eospadres802.11que
regematransmissosemfo.
Como exemplo, vamos usar a seguinte situao descrita em (CA-
PRONeJOHNSON,2004)equeestrelacionadafguraaseguir.
Imagine um contador com um escritrio em Sacramento necessite
de informaes de imposto de renda dos arquivos do computador da ma-
triz que fca em Savannah. Uma rota possvel para o pedido do usurio e
da resposta seria:
O Contador solicita os dados, 1.
A solicitao percorre o sistema telefnico local at 2.
Uma estao de microondas vizinha que transmite o pedido 3.
para
Uma estao terrestre de transmisso por satlite mais prxi- 4.
ma
Onde ele retransmitido a um satlite no espao que o re- 5.
transmite Terra
Para uma estao terrestre de comunicao prxima a Savan- 6.
nah
Este sinal ser enviado a uma estao de microondas 7.
Depois, atravs de linhas telefnicas 8.
O computador da matriz recebe e processa o pedido. 9.
O computador faz o processamento da re-
quisio, solicitando as informaes ao disco
(ou base de dados, se for o caso) e devolve
a resposta num caminho inverso.

Conexo:
Recomendaes 4.4
Veja mais sobre os padres 802.11
em:
[Link]
[Link]
Para a conexo das LANs, MANs,
WANs, podemos usar os diversos
tipos de meios combinando-os
para cada necessidade
especfca.
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Microinformtica
Sacramento
Savannah
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)
Combinando os meios para conexo de grandes redes.
Podemos destacar, ainda, alguns outros componentes necessrios
numa rede de computadores, como:
repetidores: um dispositivo que amplia os sinais recebidos, retrans-
mitindo-os pela rede. Desta maneira, acaba por conseguir aumentar
aextensodocabeamentodarede,poisosinalsedegradaenquanto
percorre a infraestrutura da rede;
hubs: dispositivos que distribuem os sinais fsicos recebidos em redes
em estrela. Alm disto, so centralizadores (devido topologia estrela
da rede), recebendo os sinais e retransmitindo-o s unidades conec-
tadas. Os Hubs disponveis no mercado distribuem o sinal a todos
os ns conectados e, logo, a topologia de funcionamento passa a ser
barramento, e no estrela;
switches: o conceito adequado de switch que funcione como um hub
que,emvezdeserumdistribuidordesinais,atuecomoumaconexo
lgica entre duas estaes. Assim, em vez de encaminhar os pacotes
para todos os ns, ele encaminha apenas para o destinatrio correto;
roteadores: so responsveis por conectar grandes redes e decidir o
caminho de pacotes de dados at seu destino.
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Este
acordo defne, entre
outras coisas, como ser o
padro dos bits ou do sinal analgico
que ser lido e escrito nos transmissores
e receptores (cabos, satlites etc).
Protocolos de redes
Um protocolo de redes
um conjunto de normas
para intercmbio de dados
entre um dispositivo de
rede e um computador ou
entre dois computadores.
Trata-se de um acordo so-
bre como se devem enviar
dados e como o recebimento
deveserconfrmado.
Isto necessrio para que com-
putadores de diferentes fornecedores se comuniquem. O exemplo mais
famoso atualmente o Transmission Control Protocol/Internet Protocol
(TCP/IP),quepermiteaqualquercomputadorcomunicar-secomaInter-
net.
[Link]-sedeumprotocolo
predominante nas topologias de barramento ou em estrela. No Ethernet,
um n ouve a rede para se certifcar de que ela esteja disponvel. Se
dois computadores transmitirem ao mesmo tempo, ocorrer coliso. No
entanto, um protocolo que prev e trata coliso, assim cada computador
aguarda certa quantidade aleatria de tempo e retransmite.
Maisumexemplodeprotocolo,padronasredescomtopologiaem
anel,[Link],outoken(sinaleltrico),quecon-
trola qual n pode enviar mensagens num determinado instante.A fcha
percorre os ns e, para que um computador possa enviar uma mensagem,
eleaguardaachegadadeumafchavazia,anexamensagem,eatrans-
mite.
AtiviUaUe 4.4
Voc consegue dizer qual o protocolo de rede para comunicao
naInternet?possveldefnirapenasumprotocolo?
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
434
Microinformtica
Software e reUes 4.5
A tecnologia de redes de computadores pode ser usada para diversas
[Link](CAPRONeJOHN-
SON, 2004):
Correio eletrnico (e-mail): envia mensagens de um computador
para outro. As mensagens so armazenadas at que o destinatrioabra
a correspondncia. Este servio no interrompe a atividade de uma pes-
soa, como ocorre com uma ligao telefnica, e no exige que ambos os
participantes estejam presentes no momento da transmisso.
Tecnologia de fac-smile (fax): usa tecnologia de computador e
links de comunicaes para enviar documentos praticamente para qual-
quer lugar do mundo. Pode enviar desenhos, grfcos e texto. O docu-
mento colocado no aparelho de fax e digitalizado. Um modem embutido
converte sinais digitais em analgicos e os transmite. O aparelho de fax
recebedor recompe o documento e o imprime. O fax modem executa as
mesmas funes no PC.
Groupware: software que possibilita a grupos de pessoas trabalhar
em arquivos ou projetos de forma conjunta. Os dados so armazenados
em bancos de dados em disco. Linhas de comunicao so necessrias
para que empregados distantes possam trabalhar juntos.
Teleconferncia: rene pessoas e ideias. Videoconferncia usa c-
meras de vdeo, telas, computadores e comunicaes para possibilitar a
grupos distantes de pessoas realizar reunies. Muito menos dispendiosa
do que viagens.
Intercmbio eletrnico de dados: possibilita que as empresas trans-
mitam eletronicamente documentos comerciais padro. Faturas e ordens
de compra so exemplos de documentos comerciais padro. Usa XML
como padro para defnir dados. Elimina a necessidade de preencher
formulrios de papel em um dos lados e digit-los em um computador do
outro lado. Reduz a papelada e os custos com pessoal.
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Transferncia eletrnica de fundos: possibilita que as pessoas
paguem bens e servios realizando transferncias de fundos entre vrias
contas. O caixa eletrnico automtico um exemplo de EFT. Depsito
direto de contracheques, cheques de benefcios do governo etc. so uma
aplicao de alto volume da EFT.
Telecommuting: troca de informaes e computadores por viagens
de trabalho.
As pessoas podem ligar-se diretamente s redes da sua companhia
ou baixar (download) o trabalho e transferi-lo depois de concludo. A
maioria dos telecommuters trabalha no escritrio pelo menos dois dias
por semana.
Internet: uma rede global de centenas de milhares de computa-
dores. Amplamente considerada a tecnologia que defne o incio deste
sculo.
AtiviUaUe 4.5
Voc consegue apresentar mais algum exemplo de aplicao sobre
uma rede de computadores?
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___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Reflexo sobre a UniUaUe 4 4.6
Nestaunidade,vimoscomoainfraestruturadeconexoderedesde
computadores pode transmitir informaes entre vrios tipos diferentes de
dispositivos. Por meio desta infraestrutura, ns mantemos vrios servios
importantes, e no apenas a nossa navegao na Web.
Pense e pesquise como seria o mundo sem esta infraestrutura hoje.
E se ela falhar? So bancos, companhias de energia, rgos do governo,
todos conectados numa grande, muito grande, infraestrutura de comunica-
o.
436
Microinformtica
Leituras RecomenUaUas
Livro tcnico: Redes de computadores, de Gabriel Torres. Para
aqueles que quiserem mais detalhes tcnicos de funcionamento das redes
decomputadores,[Link]
site do prprio autor (Clube do Hardware):
[Link]
Livro: Sistemas de informao e as decises gerenciais na era
da Internet, de OBrien. Livro tambm abrangente, com diversos temas
[Link],vejaasReferncias.
Para encerrar nossa unidade 4, temos um conjunto de questes suge-
ridaspararefexo.
Questo de Encerramento 4.6.1
Descreva as caractersticas principais das redes de comunicao.
Questo de Encerramento 4.6.2
Quais so os diferentes meios de transmisso numa rede?
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Infraestrutura de comunicao e redes de computadores Unidade 4
Questo de Encerramento 4.6.3
Faa uma pesquisa sobre o padro 801.11. Apresente algumas si-
tuaesemquevocusaredessemfo(ouquevocconhea)queesto
descritas por este padro.
Questo de Encerramento 4.6.4
O que a tecnologia VoIP ? Faa uma pesquisa para responder a
esta pergunta.
Referncias
CAPRON, H. L.; JOHNSON, J. A. Introduo Informtica. So
Paulo: Pearson Prentice Hall. 2004.
CRTES,P.L. Administrao de sistemas de informao. So Pau-
lo: Saraiva. 2008.
LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de informao geren-
ciais. So Paulo: Prentice Hall. 2007.
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Microinformtica
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5

OBRIEN,[Link] de Informao e as decises gerenciais na
era da Internet. So Paulo: Editora Saraiva. 2004.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, ns falaremos sobre a Internet, que virou si-
[Link]
comoelasurgiueoqueaWeb,orecursoquepopularizouaInternet!
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5

Internet e aplicaes
Um marco importante para a Inter-
net foi o ano de 1990, quando o mundo
conheceu a WWW (World Wide Web, ou
apenas Web). Em 2000, o nmero de computa-
dores host era de 72 milhes. Em 2002, esse nme-
ro era de 162 milhes e o nmero de internautas era
de 567 milhes. Em 2006, o nmero de internautas era
mais de 800 milhes. A previso para 2012 de 2 bilhes
deusuriosdeInternet
4
!
S para voc ter uma ideia, o telefone demorou 91 anos para
atingir 100 milhes de usurios, e a televiso precisou de 54 anos
para alcanar esta mesma marca. (CAPRON e JOHNSON, 2004;
LAUDON e LAUDON, 2007)
Objetivos de sua aprendizagem
Nesta unidade ns vamos defnir o que a Internet e o que aWeb.
Voc ver que so diferentes e complementares.
Alm disso, falaremos sobre o funcionamento bsico de ambas e
vocveralgunsexemplos.
Tambm exploraremos um recurso importantssimo disponvel
hoje na infraestrutura da Internet: o comrcio eletrnico e
como ele se estendeu aos negcios eletrnicos (ou os neg-
cios se estenderam ao comrcio!).
4 [Link]
440
Microinformtica
Voc se lembra?
Na unidade anterior, ns falamos sobre a infraestrutura de redes. Ento,
vocselembraoqueumprotocolo?QualoprotocolodaInternet?
QuandofoiaprimeiravezquevocusouaInterneteparaqualfm?
Hoje voc a usa para qu?

Pense nestas perguntas.
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Internet e aplicaes Unidade 5
O que a Internet? 5.U
Na dcada de 1960, a Defense Advan-
ced Projects Research Agency (DARPA)
patrocinou um projeto para desenvolver
uma tecnologia de rede que permitisse que
pesquisadores, em vrias localizaes no
pas, pudessem compartilhar informaes.
Esta tecnologia tambm deveria ser resistente
a falhas. O resultado deste projeto foi a ARPA-
NET, lanada em setembro de 1969. A ARPANET conectava computado-
res em quatro localizaes:
UCLA;
StanfordResearchInstitute;
UC Santa Barbara;
Universidade de Utah.
Nos anos que se seguiram, a quantidade de computadores conecta-
dos cresceu de maneira bem rpida. Em 1972, foi introduzida a ferramenta
de e-mail que se tornou a maior aplicao da rede. Em 1973, a ARPANET
conectou University College of London no Reino Unido e com o Royal
Radar Establishment na Noruega, tornando-se internacional. Em 1986, a
NSFnet (a grande rede da National Science Foundation) foi conectada
ARPANET, e o resultado passou a ser conhecido como Internet. Com o
tempo,diversasoutrascompanhiasseconectaramInternet.(CAPRONe
JOHNSON, 2004)
Na arquitetura de funcionamento da Internet, os Backbones (cir-
cuito de transmisso de alta velocidade anlogo ao sistema de rodovias
estaduais) principais conectam-se a redes regionais. Estas redes regionais,
por sua vez, do acesso a provedores de servios, grandes empresas e ins-
[Link](NAPsNetworkAcess
Point) easTrocasde InternetMetropolitana(MAE MetropolitanArea
Exchanges)sograndesHub,emqueobackboneinterceptaredesregio-
nais e locais e em que os proprietrios dos backbones se conectam uns aos
outros. (LAUDON e LAUDON, 2007)
AspessoasseconectamInternetdeduasmaneiras:

Conexo:
Recomendaes 5.1
Assista aos vdeos sobre a
histria da Internet em:
[Link]
php?id=142573
[Link]
v=9hIQjrMHTv4&feature=pl
ayer_embedded
442
Microinformtica
umprovedordeserviosdeInternet(InternetServiceProvideISP):
organizaocomercialcomconexopermanentecomaInterneteque
vendeconexesaassinantes;
por meio de suas empresas, universidades ou centros de pesquisas que
tenham domnios prprios.
MAE
Host
regionais
Host
regionais
Backbone
Linha
T1
Hubs Regionais (MAEs and NAPs)
Domnio
provedor local
Domnio
[Link]
Linha
telefnica
comum
Rede do campus
Escritrios
Residncia
Cliente IP Cliente IP
POP3
Mail
SMTP
Mail
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)
A arquitetura da Internet.
AInternetbaseadanapilhadeprotocolosTCP/[Link]-
putadoresrecebemumendereoIPnico(InternetProtocol),querepre-
sentado por um nmero de 32 bits, com sries de 0 a 255, separadas por
pontos. O endereo [Link] pertence ao Google!
Quer saber o endereo IP de algum domnio?
No Windows
Abra o prompt de comando do seu Windows (V em iniciar e em
executaredigitecmd).Apsisso,[Link]-
brir um domnio, digite o domnio e d enter.
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Internet e aplicaes Unidade 5
No Linux
Abra uma janela de terminal e digite nslookup.
Apsisso,bastadigitaronomedodomniocujoIPdesejadescobrir.
QuandoumusurioenviaumamensagemaoutrousuriodaInternet,
a mensagem decomposta em vrios pacotes por meio do TCP. Cada paco-
te contm seu endereo de destino. Os pacotes so enviados a um servidor
de rede, que encaminha para quantos servidores forem necessrios at que
todos os pacotes cheguem ao destino e a mensagem seja remontada.
444
Microinformtica
CZ
C B
C X
C Y
C C
CA A C B
A C B
Como vai voc?
A C B
Gateway
A C B
A C B
Como vai voc?
A C B
Bem, obrigado!
X Z Y
Bem, obrigado!
X Z Y
Gateway
Servidores
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)
Comutao por pacotes
Para os usurios de Internet, seria muito difcil guardar os endere-
os baseando-se apenas em nmeros. Devido a isto, foi criado o Sistema
de Nomes de Domnios (Domain Name System DNS), que converte os
endereosIPemnomesdedomnios.
O DNS possui uma estrutura hierrquica:
No topo est o domnio raiz.
No domnio de primeiro nvel temos nomes com dois ou trs caracte-
res, como .com, .edu, .gov, e cdigos de pas, como .ca para Canad,
.br para Brasil.
No domnio de segundo nvel, temos duas partes, designando o nome
de primeiro nvel e o nome de segundo nvel.
Um nome de hospedeiro na base da hierarquia indica um computador
especfconaInternetounaredeprivada.
edu gov org net
Domnio-raiz
Computer 1
Domnios de
primeiro nvel
[Link]
[Link]
sales
expedia congress google
com
Domnios de
segundo nvel
Domnios de terceiro nvel
Hospedeiros
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Sistema de nomes de domnios na Internet
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Internet e aplicaes Unidade 5
A Internet baseada na arquitetura cliente / servidor. As pessoas
acessam a Internet por meio de aplicaes clientes, como o software de
navegao Web. Todas as informaes trocadas (dados das aplicaes,
mensagens de e-mail etc.) ou armazenadas em servidores.
OsclientesqueacessamaInternet,atualmente,nofazemistoape-
nas por meio de PCs convencionais, mas por diversos dispositivos, entre
eles (um dos que vm ganhando grande popularidade) os celulares.
QuandovocconectaseucomputadorclienteInternet,passaater
acesso a uma gama de servios, como e-mail, grupos de discusso, men-
sagem instantnea, blogs, repositrios de vdeos, redes sociais, servios
do governo, pginas de comrcio eletrnico e servios corporativos.
CadaservionaInternetimplementadoporumconjuntodeprogramas
e pode funcionar a partir de um nico servidor ou de servidores diferentes.
As redes corporativas compreendem um conjunto de vrias redes
diferentes(desdearedetelefnicaataInterneteasredeslocais)queco-
nectam grupos de trabalho, departamentos ou escritrios.
Uma rede corporativa pode oferecer aplicaes comerciais aos seus
clientes. Por exemplo, pode ser um portal onde o cliente, atravs de seu
navegador Web, acessa relatrios sobre as vendas da empresa.
Para isso, a empresa precisa de uma arquitetura com sistemas back-
end. Esse tipo de sistema funciona no servidor como uma aplicao. Ele
se conecta a bases de dados, faz transaes com outros sistemas etc. Alm
disso, voc precisar de um servidor de aplicaes que tratar o envio de
informaes de uma aplicao cliente no apenas como requisies de
pginas, mas como requisies de informaes a programas.
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Sistemas
back-end
Servidor
de banco
de dados
Servidor
de aplicativo
Servidor
Navegador Web
Outro software
Cliente
Servidor
Web (HTTP)
Simple Mail
Transfer
Protocol (SMTP)
Domain Name
Serving (DNS)
File Transfer
Protocol (FTP)
Network News
Transfer Protocol
(NNTP)
Internet Cliente
PDA
Pginas
Web
Arquivos
de
correio
Vendas
Produo
Contabilidade
RH
Modelo cliente servidor na Internet.
446
Microinformtica
Internet, intranets e extranets
A intranet de uma empresa uma rede privada que utiliza a mesma
tecnologiadaInternet(outecnologiasemelhante)paraconectarcomputa-
dores, recursos e aplicaes de uma rede, tornando-os disponveis somen-
te ao seu pblico interno.
Uma intranet deve ser protegida por medidas de segurana como
frewalls, mecanismos para autenticao e controle de acesso, per-
mitindo apenas que usurios autorizados possam fazer uso dos recursos
disponveis.
AsprincipaisdiferenasentreaInterneteaintranetsorelaciona-
dasaocontedo(querestritonaintraneteliberadonaInternet).
Asempresaspodemusarintranetsparadiversosfns,como:
ensino eletrnico;
repositrio de dados;
TV corporativa;
comunicaoinstantnea(portextoouvoz);
divulgao de notcias;
gerenciamento de projetos;
conectar aplicativos;
etc.
J a extranet pode ser considerada como um ponto de conexo
externoaumaintranet,ouseja,umpontoondeaintranetfcapassvelde
acessoaopblicoexterno(comoclientes,fornecedores,parceiroscomer-
ciais etc.). O acesso da extranet tambm deve ser [Link], se
nofosseassimeoacessofossepblico,estaramosfalandodaInternet!
Asextranetsfornecemrecursosatparecidoscomosdasintranets,
como troca de informaes, ensino eletrnico, trans-
misso de dados, comunicao instantnea, den-
tre outros.
Quando uma empresa conecta sua in-
tranet intranet de outra empresa, podemos
dizer que h a formao de uma extranet
(claro,seaconexoforcomofmdeprover
os recursos citados e, ainda, com a devida
proteo se for pblica, no faz sentido cha-
m-ladeextranet).

Conexo:
Recomendaes 5.2
Veja um menu interativo da
Discovery com vrios detalhes
sobre a histria da Internet.
[Link]
internet/[Link]
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Internet e aplicaes Unidade 5
Internet
Extranet
Intranet da Filial
Intranet do Cliente ou Fornecedor
Intranet da Matriz
Extranet composta por intranets de empresas diferentes
Emgeral,aconexoparaumaextranetexigeachamadaredepriva-
da virtual (VPN Virtual Private Network).
NumaVPN,aconexoentreelementoscomputacionaisprotegida.
Assim, voc pode trafegar dados sobre a infraestrutura pblica da Inter-
net, protegendo-os com mecanismos de criptografa. Mesmo que algum
intruso tente observar os dados, estes estaro embaralhados de manei-
ra que no faro sentido algum.
A C
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Dados
Dados
Dados
Dados
Internet
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)
Criao de uma VPN na Internet.
448
Microinformtica
E a Web (WWW) ? 5.2
A World Wide Web o que podemos chamar de mais conhecido
servio de Internet. um padro universalmente aceito para armazenar,
recuperar, formatar e apresentar informaes usando uma arquitetura
cliente / servidor. Neste padro, pginas Web so formatadas por meio do
hipertextoquepossuilinks,vinculandodocumentos.
Para navegarmos na Web, precisamos de um browser (navega-
dor). O software faz as requisies de objetos usando a arquitetura cliente
/ servidor na Web.
AbaixotemosobrowserInternetExplorer,usadoparanavegaona
Internet.
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Porenquanto,oInternetExploreraindaomaisusadonomundo.
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H
=
3
Internet Explorer
Firefox
Chrome
Safari
Opera
47,9%
32,3%
5,5%
7,4%
2,1%
Web Browser Market Share
Browsers mais usados no mundo. Pesquisa em maro de 2010.
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Internet e aplicaes Unidade 5
A
histria da WWW
possui um marco importante
em 1990, quando TIM Berners-Lee
apresentou seu trabalho ao mundo. O Dr.
Berners-Lee, fsico do laboratrio de fsica de
partculas em Genebra pertencente ao CERN,
acreditava que o conjunto de links que se interco-
nectavam e levavam a documentos era visto como
uma teia, da o nome Web.
Ao digitarmos um endereo no navegador, o que acontece o se-
guinte:
O endereo o URL de um objeto: [Link]
[Link]
EstaURLdefneumendereonicodeumsiteouarquivonaInter-
net.
O servidor usa o DNS para traduzir o endereo do computador host
naInternet.
Feito isso, ele usa o protocolo apropriado para solicitar ao servidor o
objeto desejado pelo usurio.
http wwwfaculdadescoc combr
protocolo
Endereo do Computa

: // . . .
ddor Host
domnio
CorpoDocente asp
( )
/ .
_
Caminho, direetrio,
nome do arquivo
_
As pginas Web so baseadas numa linguagem-padro chamada
Linguagem de Marcao de Hipertex-
tos (hypertext markup language
HTML). Esta linguagem
interpretada pelo navegador,
queexibirosresultadosna
tela de seu computador.
O protocolo acima
especificado o HTTP
(protocolo de transferncia
de hipertexto hypertext
transfer protocol), que um
padro de comunicaes usado
para transferncia de pginas Web.
Ento,aqueleendereoquevocdigitouacima(nonossoexemplo)
foi enviado como uma requisio do seu navegador, usando o protocolo
HTTP, ao servidor [Link] solicitando a pgina dos docen-
tes da faculdade ([Link]).
450
Microinformtica
Voc poderia perguntar: No deveria ser uma pgina .html?.
A resposta sim, deveria. No entanto, temos nesse caso um servidor
intermedirio de aplicaes que recebe a requisio e a converte numa
resposta usando HTML. Nesse caso, o servidor entende a estrutura ASP
(activeserverpages),queinterpretascripts(cdigosexecutveis)nolado
do servidor e devolve uma resposta em HTML.
Todo o endereamento na Web possvel graas ao URL (Locali-
zador Uniforme de Recursos Uniform Resource Locator)! Ao digitar o
URL num navegador, ele informa ao navegador onde procurar a informa-
o!
Se voc quiser testar como o HTML funciona, faa o seguinte:
1 Abra um arquivo novo no notepad ou bloco de notas.
2 Salve-o como [Link] (quando for salv-lo abaixo da opo
para colocar o nome do arquivo tem uma chamada tipo, mude o tipo para
todos os arquivos *.*)
3Digiteocdigoabaixo:
( se voc no usar um editor especfco como eu usei, no apare-
cero os nomes das TAGs HTML destacados, mas no h problema, vai
funcionar da mesma forma!).
um exemplo de uso do HTML com formatao de textos.
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Internet e aplicaes Unidade 5
4 - Depois, salve, feche o arquivo e abra-o (com dois cliques ou ar-
rastando para seu browser).
Vocveroefeitoabaixo:
Resultadodocdigoanteriorexecutadonumbrowser.
Gostou?
Vamosfazerumnovoexemploparatestarumformulrio:
1 Aproveitando o exemplo anterior, abra um arquivo novo no
notepad ou bloco de notas, salve-o como [Link] e digite o contedo
abaixo:
452
Microinformtica
[Link]:
umexemplodeusodoHTMLcomformataodetextos.
Se voc digitar os valores do formulrio e clicar em enviar, nada
vai acontecer, pois voc precisa colocar este formulrio num servidor de
aplicaes que recebe os dados vindos do usurio e os trata. O cdigo que
trata as informaes vindas do formulrio est disponvel em para_onde_
vou_mandar_este_form.aspcomovocespecifcounocdigodoprprio
formulrio!
A forma como as pessoas usam a Web tem sido mudada nos ltimos
anos. Tanto que j falamos em Web 2.0 (em alguns casos, j se fala at da
Web 3.0!).
Noes Ue e-business e e-commerce 5.3
Vamos iniciar este tpico de discusso com uma leitura.
AtiviUaUe 5.3
[Link] o rei do e-tailing
(TURBAN, JR. e POTTER, 2005)
O Empreendedor e pioneiro no e-tailing Jeff Bezos, vislumbrando
o imenso potencial para vendas de varejo pela Internet, selecionou
livros como o produto mais lgico para e-tailing. Em julho de 1995,
Bezos iniciou o [Link], oferecendo livros por meio de um ca-
tlogo eletrnico a partir de seu Web site. Os principais recursos
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Internet e aplicaes Unidade 5
oferecidos pela superloja [Link] foram ampla sele-
o, preos baixos, busca e pedido fcil, informaes teis sobre o
produto e personalizao de produtos, sistemas de pagamento seguros
e atendimento efciente do pedido. Logo cedo, reconhecendo a impor-
tncia do atendi mento do pedido, a [Link] investiu centenas (e
milhes de dlares na montagem de depsitos f sicos projetados para
remeter pequenos pacotes a centenas de milhares de clientes).
No decorrer dos anos desde sua fundao, a [Link] melhorou
continuamente seu modelo de negcios, melhorando a experincia do
cliente. Por exemplo, os clientes podem personalizar suas contas Ama-
zon e gerenciar pedidos on-line com o recurso de pedido One-Click
patenteado. Esse servio personalizado inclui uma carteira eletrnica,
permitindo que os compradores faam um pedido de maneira segura,
sem a necessidade de entrar com seu endereo, nmero de carto de
crdito, e assim por diante, toda vez que eles comprarem. O One-Click
tambm permite que os clientes vejam Status de pedido e faam mu-
danas nos pedidos que ainda no entraram no processo de envio.
Alm disso, a Amazon acrescentou servios e alianas para atrair
clientes a fazerem mais com pras, Por exemplo, a empresa agora ofe-
rece bens especializados, como sua loja profssional e tcnica. Ela
tambm est expandindo suas ofertas alm de livros. Por exemplo, em
junho de 2002, ela se tornou revendedor autorizado da Sony Corpo.
para vender produtos Sony on-line. Hoje, voc pode en contrar quase
todo produto que vende bem na Internet, desde produtos de beleza at
produtos esportivos e carros.
A Amazon possui mais de 500.000 parceiros af liados que enviam
clientes para [Link]. A Amazon paga de 3% a 5% de comisso
por qualquer venda resultante. Outra extenso de seus servios, em
setembro de 2001 a Amazon assinou um acordo com a Borders Group
Inc., oferecendo aos usurios do Amazon a opo de apanhar livros,
CDs etc. nas li vrarias fsicas da Borders. A [Link] tambm est
se tornando um contratante pela Web para ca deias nacionais como
Target e Circuit City.
Em janeiro de 2002, a [Link] declarou seu primeiro lucro para
o quarto trimestre de 2001 e isso veio acompanhando de um primeiro
trimestre lucrativo de 2002. Mesmo assim, seu su cesso fnanceiro de
forma alguma estaria assegu rado: a empresa sustentou perdas
454
Microinformtica
O e-commerce revolucionou a forma como as pessoas interagem
com a Web (e continua fazendo isso!). Muitas empresas implementam trs
modelos bsicos de aplicaes para e-commerce:
Modelo B2C : neste modelo, as empresas vendem produtos a seus
consumidores atravs de portais que funcionam como lojas virtuais,
com catlogos de produtos, processamento de pedidos (com carrinhos
de compras!), sistemas para controle de pagamento com carto de
crdito, boleto etc.
Modelo B2B : neste modelo, temos a ligao direta entre empresas.
Atravs de Intranets e Extranets, as empresas trocam informaes
[Link](trocaeletrnicade
dadosEletronicDataInterchange),ServiosWebouSOA(arquite-
tura orientada a servios Service Oriented Architecture).
Modelo C2C : geralmente associado aos modelos de leiles on-line, como
MercadoLivre ([Link]), eBay ([Link]), den-
tre outros. Permite que os consumidores (e as empresas) possam comprar
e vender num processo cujo controle dos consumidores. O portal, geral-
mente,ofereceferramentasparaauxili-losnesteprocesso.
Afguraaseguirexibeumaestruturadee-commercedesenvolvida
pela Sun Microsystem e seus parceiros de negcio (OBRIEN, 2004).
Esta organizao lgica apresenta:
A infraestrutura da rede de negcios (ou base do e-commerce) base-
adaemInternet,intranetseextranets.
Os clientes possuem um conjunto de servios como o catlogo de pro-
dutos do comerciante, informaes sobre a empresa, comunicaes
(como notcias) etc.
operacionais no segundo e terceiro trimestres de 2002,
embora elas fossem menores do que as perdas nos mesmos tri-
mestres dos anos anteriores. No quarto trimestre de 2002, a empresa
novamente obteve lucro; 2003 foi o primeiro ano com lucro em cada
trimes tre. Como todas as empresas, e especialmente todas as empresas
de e-tailing, a [Link] continuar a caminhar pela tnue linha de
lucratividade pelo fu turo previsvel.
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Internet e aplicaes Unidade 5
Os clientes tambm devem possuir um conjunto de servios seguros
para processamento de transaes (como a efetivao da compra, o
processo de pagamento etc.).
Para isso, um dos pontos importantes a autenticao do cliente, ou seja,
oclienteprecisapossuircredenciaisqueoidentifquemnosistema.
Servidor de
Comunicaes
Bancos de dados em
multimdia
Groupware /
Mensagens
Administrao de
documentos
Produtividade na rede
e no escritrio
Herana /
Middleware
de rede
Administrao
de site
Data warehouse /
Sistema de apoio deciso
Banco de dados de
contas de clientes
Cadeia de suprimentos e
Sistemas financeiros
Funcionrios
internos
Clientes
Parceiros Comerciais
Funcionrios Remotos
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o
Dispositivo
de Segurana
(Firewall)
Intranet Internet
Impulso de Informaes
Navegao / Pesquisa
Propaganda
Servidor do comerciante
Catlogo
Informaes
Comunidade online
Publicao
Perfis / Uso e anlise
da rede
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Internet / EDI
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Ferramentas de
criao /
Desenvolvimento
de aplicaes
Administrao
de contedo
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:

(
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,

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)
Um modelo completo de componentes para um sistema de comrcio eletrnico
OsparceiroscomerciaiscontamcomaInterneteextranetsparatroca
de informaes e transferncia eletrnica de dados (EDI), alm de
conexodecadeiasdesuprimentos,conexescombasesdedadose
sistemasfnanceiros.
Os funcionrios da empresa contam com servios e recursos dispo-
nveis na intranet da empresa, como ferramentas de colaborao para
troca de mensagens, administrao de documentos, ferramentas de
produtividade no escritrio, dentre outras.
Alm disso, a empresa conta com ferramentas de software como
bancos de dados de clientes, gerenciadores de cadeias de suprimento,
sistemas integrados, sistemas para apoio deciso, que auxiliam na
prpria gesto da empresa, seus clientes, seus parceiros, enfm, em
todo o negcio.
456
Microinformtica
Veja que esse modelo de e-commerce muito completo e focado
em diversas tecnologias (algumas das quais j falamos e outras ainda para
vermos em nossas unidades).
Quando lidamos com um modelo mais completo de e-commerce, cos-
tumamosdefni-locome-business,poisvaialmdaaodecomercializao.
e-commerce processo de comprar, vender, transferir ou
trocar produtos, servios ou informaes usando sistemas em rede,
principalmenteaInternet.
e-businessumadefniomaisampladee-commercequeenvolve
atendimento aos clientes, colaborao com parceiros, transaes ele-
trnicas dentro de uma organizao.
Em geral, associamos os sistemas de comrcio eletrnico ao caso
abaixo:
Servidor de
pagamento
Servidor do
Negociente
na Web
Navegador
do Cliente
Verificar negociante
Receber pedido
Receber pagamento
Confirmar pedido
Verificar cliente
Reexaminar pagamento
Autorizar ou negar
pagamento
Cartes de Contas
Crdito
VSA
Master Card
Pagamento Eletr-
nico de Conta
CheckFree
BillerXpert
Dinheiro
Eletrnico
Cybergold
Qpass
Bancrias
Cartes de Dbito
Online Banking
Compra online
CyberCash
1 ClickCharge
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(
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,

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)
Um modelo mais simples de e-commerce.
Veja que temos o cliente usando seu navegador para acessar o portal
de comrcio eletrnico (e, assim, o servidor Web da empresa), escolher
produtos, adicion-los em seu carrinho de compras e efetuar o pagamen-
to dos mesmos para poder efetivar a operao. O servidor de pagamento
pode at ser um servidor de terceiro, contratado pela empresa para geren-
ciamento de pagamentos apenas.
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Internet e aplicaes Unidade 5
Novas tecnologias e novos Uesafios 5.4
Para fnalizar nossa discusso e falar sobre as novas tecnologias,
vamosleroartigoabaixo.
AtiviUaUe 5.4
O Google conquista o mundo!
(LAUDON e LAUDON, 2007)
Quando podemos dizer que uma marca um sucesso completo? Talvez
quando a marca em si substitui o propsito para o qual utilizada. Alguns
anos atrs, se voc perguntasse a um internauta norte-americano como
encontrar o endereo de um site em particular, ele ou ela provavelmente
o aconse lharia a usar uma mquina de busca. Hoje, a resposta seria sim-
plesmente Procure no Google.
A ascenso do Google foi rpida e avassaladora. Os fun dadores da em-
presa, Sergey Brin e Larry Page, conheceram-se em 1995, como colegas
de faculdade da Universidade Stanford, onde estavam fazendo o douto-
rado em cincia da computao. Eles descobriram um interesse em co-
mum: o desafo de fltrar informaes relevantes em grandes conjun tos de
dados. Sua colaborao resultou em uma mquina de busca, concebida
em seus dormitrios no campus, que eles denominaram BackRub, porque
produzia resultados de busca com base em links reversos, isto , links que
apontavam para trs (back) para uma pgina Web particular. A mquina
com bina as tecnologias do sistema PageRank, de Larry Page, que avalia
a importncia de uma pgina com base nos links exter nos que apontam
para ela, e o Web crawler de Sergey Brin, que visita sites e registra um
resumo de seu contedo.
Brin e Page incorporaram seus projetos sob o nome Google em 1998,
aps levantar 1 milho de dlares entre amigos, familiares e investido-
res de risco. O primeiro escritrio do Google fora dos alojamentos da
Stanford foi uma garagem em Menlo Park, Califrnia. No fm de 1998, o
Google, que ainda estava na fase de testes beta, recebia 10 mil con sultas
de busca por dia. A reputao do Google como uma mquina de busca
efciente se disseminou rapidamente boca a boca e, no primeiro semestre
de 1999, o site j estava recebendo 500 mil consultas por dia sem ter feito
nenhuma propaganda.
458
Microinformtica
Durante os anos seguintes, o Google continuou a se
expandir e contratar os melhores especialistas em tecnologia da in-
formao, muitos deles estudantes de ps-graduao do Departamento
de Cincia da Computao da Stanford. A AOL/Netscape escolheu o
premiado servio para suas pr prias buscas, aumentando a taxa de
uso para 3 milhes de buscas por dia. No segundo semestre de 1999, a
empresa levou seus 39 funcionrios para a nova sede Googleplex, em
Mountain View, Califrnia. A mquina de busca tambm saiu ofcial-
mente do estgio beta. Em 2000, o ndice Google inclua 1 bilho de
pginas Web. Mas o seu escopo e popula ridade estavam apenas engati-
nhando.
Desde a metade de 2005, o Google vasculha um ndice com mais de 8
bilhes de pginas Web. Esse ndice tambm inclui 1 bilho de imagens
e 1 bilho de mensagens de grupos de discusso Usenet. Alm de buscar
pginas Web, os usu rios do [Link] podem buscar arquivos PDF,
PostScript, de texto, Microsoft Offce, Lotus, PowerPoint e Shockwave. O
Google diz ser um dos cinco sites mais populares da Internet, com mais
de 80 milhes de usurios nicos por ms e mais de 50% do trfego vindo
atualmente de fora dos Estados Unidos. A empresa emprega mais de 3
mil pessoas para cumprir sua misso de organizar as informaes mun-
diais e torn-las universalmente acessveis e teis. Para encontrar as
potenciais fragilidades na abordagem de negcios do Google, necessrio
examinar primeiro as foras da empresa. Duas fontes principais respondem
pela maior parte da receita do Google: a publicidade on-line e os servios
de busca on-line. A Google Search Services possibi lita s organizaes in-
cluir a mquina de busca Google em suas prprias pginas Web. Trata-se
de um contrato simples de licenciamento de tecnologia algo no muito
original, mas lucrativo, considerando-se que a mquina de busca tida
por muitos como a melhor entre as disponveis. O lado do Google, que,
na verdade, impulsionou seus lucros e seu crescimento fenomenal,
o programa de publicidade. Em uma frao de segundo, a tecnolo-
gia Google pode avaliar milhes de variveis sobre seus usurios e
anunciantes, cor relacion-las com milhes de anncios potenciais e
apresen tar a mensagem certa para o usurio com mais probabilidade
de reagir favoravelmente a ela. Como essa tecnologia torna os ann-
cios mais relevantes, os usurios clicam em anncios 50% a 100%
mais frequentemente no Google do que no Yahoo!, o que garante me-
lhor retorno para os anuncian tes. Em 2005, o Google faturou mais
de 6 bilhes de dlares com anncios.
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Em 2000, o Google lanou o AdWords, um programa de publi-
cidade self-service ao qual os fornecedores aderem on-line usando um
carto de crdito. Os anunciantes pagam para ter seus anncios exibidos
na barra lateral dos resul tados de buscas por palavras-chave especfcas.
Em 2002, o AdWords Select introduziu o conceito de preo de custo-por-clique
(CPC), para que os anunciantes pagassem pelos anncios apenas quando os
usurios efetivamente clicassem sobre eles. O Google determina a exibio
dos anncios por meio de uma combinao entre as taxas de CPC e de click-
through (nmero total de diques); assim, os anncios mais relevantes para
um conjunto de palavras-chave aparecem nas posies mais destacadas. O
AdWords oferece ampla exposio porque os anncios direcionados por pala-
vra-chave aparecem por toda a Google Network, o que inclui America Online,
Netscape Netcenter, [Link], Ask Jeeves, The New York Times na Web e
mais de uma dezena de sites com forte presena na Internet.
O nmero de anunciantes ativos do programa AdWords ultrapas-
sou os 100 mil no incio de 2003. No entanto, o programa esteve
sob fogo cruzado recentemente, por ser vulnervel a prticas mal-
-intencionadas de manipulao. Especifcamente, empresas inescrupu-
losas podem usar uma prtica conhecida como fraude do clique para
aumentar os custos dos anncios de seus concorrentes. Uma empresa cujo
anncio recebe centenas de diques de fontes que no tm a inteno de
fazer uma compra pode esgotar seu ora mento de marketing rapidamente,
sendo obrigada a suspen der qualquer forma de publicidade e fcando, as-
sim, em des vantagem competitiva.
O problema cresceu tanto que fez surgir empresas dedica das a detectar
diques fraudulentos. Empresas que vendem a publicidade direcionada por
palavra-chave, como o Google e seu concorrente Yahoo!, reconhecem o
problema, mas no lhe do uma resposta objetiva. O Google reembolsa os
clientes pelos diques invlidos, alm de manter um sistema para detectar
fraudes antes que os clientes sejam cobrados. Por questes de segurana,
o Google no divulga aos anun ciantes detalhes sobre seus mtodos anti-
fraude. A empresa tambm no quer expor a tecnologia de vigilncia em
uso, porque isso poderia dar aos infratores uma vantagem a mais. Nem
o Google nem o Yahoo! comentam casos especfcos de fraude. Ambas
as empresas mostram-se dispostas a tra balhar com detectores de fraude
independentes, mas ainda so criticadas por sua irresponsabilidade e
inefcincia diante do problema.
460
Microinformtica
Enquanto os clientes de publicidade esto preocupados com
os ataques fraudulentos da concorrncia, o Google pre cisa ocupar-se
com as ofensivas legtimas de seus prprios rivais e no so poucos.
Pequenas e grandes empresas esto em posio de ataque para tirar a su-
premacia do Google no mercado de mquinas de busca. Liderando a arti-
lharia est ningum menos do que a desenvolvedora de software nmero
um do mundo, a Microsoft. A Microsoft tem por hbito abalar e destruir
seus concorrentes, explorando o fato de que o seu sistema operacional Mi-
crosoft Windows se encontra em 95% dos 6 bilhes de computado res pes-
soais existentes no mundo. Netscape Navigator, Lotus 1-2-3 e WordPerfect
foram todos derrotados dessa maneira. No entanto, o Google mostrou-se
um adversrio to formi dvel que Bill Gates, frustrado, est dirigindo
pessoalmente as reaes estratgicas de sua empresa. Gates viu o Google
suplantar a Microsoft como o nome tecnolgico do momento, e a ao tec-
nolgica do momento, bem debaixo de seu nariz. Houve at mesmo uma
signifcativa migrao de funcionrios da Microsoft para o Google.
Na maior parte da sua existncia, o MSN, o portal Web da Microsoft,
terceirizou seus mecanismos de busca. A tecnolo gia de busca nunca foi
considerada algo lucrativo, at que o Google desenvolveu seu rentvel
programa de anncios dire cionados, de mos dadas com sua renomada
mquina de busca. Em 2003, Chris Payne, um funcionrio da Microsoft,
convenceu Gates a aprovar um projeto de 18 meses e 100 milhes de
dlares para desenvolver a prpria mquina de busca da Microsoft. O
MSN Search foi lanado em novem bro de 2004, com o auxlio de uma
campanha promocional de 150 milhes de dlares. No entanto, nos seis
primeiros meses, o MSN Search fez apenas um estrago marginal no mer-
cado, respondendo por 13% das solicitaes de busca em todo o mundo.
Contudo, esses 13% podem crescer facilmente para 25% com a introdu-
o do novo sistema operacional Windows Vista.
A Microsoft planeja incorporar a tecnologia de busca no Windows Vista
e nas futuras verses do Offce. Para a empresa, esses aperfeioamentos
tornaro antiquada a ideia de ir a uma pgina Web para fazer uma con-
sulta e receber centenas de combinaes possveis. Duas outras reas nas
quais a Microsoft pode desbancar o Google so as buscas contextualiza-
das e as buscas na Web oculta. Ao personalizar sua tecnologia de busca,
uma mquina de busca pode retor nar resultados que combinem precisa-
mente com o contexto da consulta do usurio.
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Internet e aplicaes Unidade 5
O Google lanou uma ferramenta de busca personalizada que
leva em conta as buscas anteriores do usurio ao retornar os resulta-
dos. O efeito cumulativo se traduz em resultados mais relevantes.
O conceito de Web oculta refere-se imensa quanti dade de documentos e
dados que existem nos servidores do mundo todo, mas no esto dispon-
veis para o pblico em geral e no podem ser indexados pelas mquinas
de busca. Alguns desses dados tm direitos autorais protegidos, enquan-
to outros esto simplesmente armazenados muitas camadas abaixo da
superfcie dos bancos de dados, emer gindo apenas quando solicitados
especifcamente por meio de um formulrio de site. Estima-se que a Web
oculta seja 500 vezes maior que a Web visvel. Como Gates dispe de ca-
pital para comprar os direitos do material protegido e sua empresa possui
formidveis softwares de gesto de direitos digitais, a Microsoft vista
como uma boa candidata a se tornar uma porta de acesso Web oculta.
Uma mquina de busca desenvolvida pela Dipsie, empresa com sede em
Chicago, alega poder rastrear uma grande parcela dos 99% da Web que a
maior parte das mquinas de busca no consegue acessar.
A lista de candidatos ao trono do Google tambm inclui pequenas empresas
como Teoma e Mooter. O Teoma, que pertence ao Ask Jeeves, no classifca
os sites com base no nmero de links que apontam para eles. Em vez disso,
ana lisa as comunidades que se desenvolvem espontaneamente em torno de
um assunto particular na Web; depois, baseia suas classifcaes no nme-
ro de pginas sobre o mesmo assunto que apontam para determinado site.
O Teoma acre dita que essa tcnica torna os resultados mais abalizados,
enquanto os do Google seriam mais propriamente uma dis puta de popula-
ridade. O Teoma especialista, em galico foi criado por cientistas da
computao da Universidade Rutgers, liderados por Apstolos Gerasoulis.
A Mooter, uma start-up australiana fundada por Liesl Capper, usa princ-
pios de psicologia, softwares e tecnologia de rede neural (veja o Captulo
10) para tornar as buscas na Web mais pessoais. Capper e seus scios,
Jondarr Gibb e John Zakos, criaram um algoritmo classifcador que
aprende com as escolhas que um usurio faz ao trabalhar com os resulta-
dos de busca. Primeiro os resultados so exibidos em grupos, de maneira
que o usurio possa imediatamente afunilar a busca at sua categoria de
interesse. O Mooter se lembra de quais grupos o usurio escolheu e, ento,
ajusta os resultados futuros para que obedeam ao padro de interesse.
462
Microinformtica
A Microsoft difere desses empreendimentos menores na medi-
da em que sua batalha pela participao de mercado do Google vai
alm das mquinas de busca. Para a Microsoft, o Google deixou de ser
uma empresa de tecnologia de busca e , hoje, uma empresa de software
capaz de ameaar os mercados dominados por ela, como o de sistemas
operacio nais e produtividade pessoal. No passado, a Microsoft dri blou a
concorrncia fxando preos de maneira estratgica e melhorando seus pro-
dutos; alm disso, vinculava seus produ tos de tal maneira que eles se torna-
vam os mais convenien tes de usar. A integrao do navegador Web Internet
Explorer ao sistema operacional Windows, por exemplo, signifcou o fm
da Netscape. Talvez no seja to fcil para a Microsoft fazer o mesmo com
o Google. Outros fabricantes de software tiveram de confar no Windows
como a plataforma sobre a qual rodam seus produtos. O Google est distri-
buindo seus programas baseados em Linux gratuitamente, pela Internet.
O Google est sempre buscando novas maneiras de cres cer. Seu programa
AdSense vasculha pginas Web em busca de palavras-alvo e exibe ann-
cios apropriados, permitindo que os operadores do site lucrem com ele. A
empresa tam bm lanou a barra de ferramentas Google, com a qual o in-
ternauta pode usar o ndice Google sem ter de visitar a home-page. A bar-
ra de ferramentas tambm oferece uma das mais antigas protees contra
anncios pop-up. O ndice de busca por imagens do Google foi lanado em
2001 com 250 milhes de imagens arquivadas (agora so mais de l bilho).
Em 2002, nascia o Google Labs, permitindo que os usurios mais curiosos
testassem as novas iniciativas da empresa on-line, enquanto elas ainda esta-
vam em desenvol vimento. Ainda naquele ano, apareceu o Google News, que
se tornou o primeiro servio de notcias da Internet compilado totalmente
por algoritmos computacionais. Em seguida veio o Google News Alerts,
que permite aos assinantes receber alertas personalizados de notcias por e-
-mail.
Em abril de 2004, o Google anunciou o Gmail, um ser vio de e-mail
baseado na Web, que oferece um gigabyte de armazenagem on-line gra-
tuita, um espao sem preceden tes na poca. Graas a uma campanha
de marketing virai, o Gmail se tornou uma cobiada commodity. En-
quanto o ser vio estava em verso beta, a nica maneira de obter uma
conta Gmail era receber um convite de algum que j fosse usurio.
O Google voltou boca do povo no fm de 2004, quando lanou o Google
Desktop Search, um programa que podia ser baixado e era capaz de
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Internet e aplicaes Unidade 5
buscar arquivos pessoais no computador, incluindo e-mails,
arquivos de produtivi dade, histricos de navegao e mensagens ins-
tantneas. Esse lanamento foi uma afronta particular Microsoft, que
demorou dois meses para oferecer uma ferramenta parecida. Entre outros
servios populares que o Google lanou esto o Froogle, um localizador
de produtos de consumo, e o Google Maps, que inclui mapeamento din-
mico on-line e fotos de satlite para endereos que podem ser buscados.
O Google tambm adquiriu e melhorou o software de gerenciamento de
fotos digitais Picasa, que pode ser baixado gratuitamente, e introduziu um
servio de comunicao por voz e mensa gens instantneas gratuito para
computadores pessoais, o Google Talk.
Nem todos os produtos Google foram recebidos com entu siasmo unnime.
O Gmail, por exemplo, atraiu a ira dos defensores da privacidade, porque
usa a mesma tecnologia do AdSense para exibir anncios ao lado das
mensagens. A seleo de anncios se baseia no texto real das mensagens,
o que signifca que todas as mensagens do Gmail so lidas por um escner
automatizado. Em 2005, o Google irritou alguns membros da indstria
de entretenimento ao arquivar fotos de programas televisivos para testar
seu novo servio de busca Google Vdeo. Segundo executivos do ramo de
entre tenimento, o Google havia sido desrespeitoso por no pedir licena
para usar materiais protegidos por direitos autorais. A empresa enfrentou
crticas similares quando pensou em digi-talizar o contedo de milhes
de livros. Foi ainda processada por uma agncia de notcias francesa por
possveis violaes de direitos autorais no Google News.
Os planos de iniciar um servio de pagamento eletrnico on-line indicam
que a prxima meta do Google tornar-se um grande comerciante de
mdia. Permitir que os usurios busquem e depois reproduzam programas
de TV, eventos esportivos, clipes e vdeos musicais pode requerer estrat-
gias de negcio que a empresa ainda no teve de empregar ao lidar com
informaes gratuitas. O Yahoo! e a Microsoft j acumulam anos de ex-
perincia na negociao com prove dores de contedo, que se preocupam
particularmente com a pirataria na era digital. Eric Schmidt, o CEO do
Google, diz que a busca de vdeo e seus respectivos direitos sero a prin-
cipal preocupao do Google durante anos. Nesse meio tempo, a em-
presa continuar a inovar em seu negcio cen tral. Schmidt estima que o
Google levar 300 anos para organizar todas as informaes do mundo.
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Microinformtica
Reflexo sobre a UniUaUe 5 5.5
Ns vimos, nesta unidade, conceitos importantes sobre o funcio-
namento da Internet e da Web. Tambm falamos sobre o e-business e o
comrcioeletrnicocomoprincipaisservioshojenaInternet.
A Web o servio mais popular funcionando sobre a infraestrutura
[Link]
naevoluodaInternetagora?Eosprximospassos?
Leituras RecomenUaUas
Livro: Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da
Internet,[Link],comdiversostemasrela-
[Link],vejaasReferncias.
Para encerrarmos nossa discusso, vamos responder a algumas per-
guntas sobre nossa unidade 5.
Questo de Encerramento 5.1
PorquepodemosdizerqueaInternet(etodasuainfraestrutura)fa-
cilita a comunicao e o comrcio?
Questo de Encerramento 5.2
Quais so os principais tipos de comrcio eletrnico?
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Internet e aplicaes Unidade 5
Questo de Encerramento 5.3
QualadiferenaentreInterneteWeb?Expliquecomexemplos.
Questo de Encerramento 5.4
O que o HTML? Por que ele importante na implantao de servi-
osqueusemaInternetcomoinfraestrutura?
Questo de Encerramento 5.5
O que voc pode dizer sobre a Web 2.0? E sobre a Web 3.0? J ou-
viufalar?Faaumadefniodelase,apsisto,concluaoqueaWeb1.0
(faa pesquisas e apresente suas fontes).
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Microinformtica
Referncias
CAPRON, H. L. e JOHNSON, J. A. Introduo Informtica. So
Paulo: Pearson Prentice Hall. 2004.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informao Geren-
ciais. So Paulo: Prentice Hall. 2007.
OBRIEN,[Link] de Informao e as decises gerenciais na
era da Internet. So Paulo: Editora Saraiva. 2004.
TURBAN, E.; JR., R. K. R.; POTTER, R. E. Administrao de Tec-
nologia da Informao. Teoria e prtica. Rio de Janeiro, RJ: Campus.
2005.
Na prxima uniUaUe
Na prxima unidade, falaremos sobre bancos de dados. Veremos
como os dados so organizados, como os Sistemas Gerenciadores de Ban-
cos de Dados oferecem recursos para administrao dos dados numa em-
presa. Alm disso, falaremos sobre mtodos e tcnicas para descoberta de
informaes importantes em bases de dados que podem subsidiar decises
importantes!
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