UNIVERSITÀ NAZIONALE DI INGEGNERIA

FACOLTÀ DI INGEGNERIA INDUSTRIALE E DI SISTEMI

DEPARTIMENTO DI GESTIONE DELLA PRODUZIONE

MOLITALIA

Corso:
Diagnostico aziendale (GP575- V)
Professore:
Mg. Ponce Sánchez, Carlos Fidel
 INDICE
INTRODUZIONE.....................................................................................................................................4
I. DESCRIZIONE DELL'AZIENDA.....................................................................................4
1.1. RECENSIONE STORICA...................................................................................................4
1.2. MISSIONE.....................................................................................................................5
1.3. VISIONE......................................................................................................................5
5
1.5. STRUTTURA ORGANIZZAZIONALE
1.6. FILOSOFIA ORGANIZZAZIONALE...................................................................................6
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1. ANALISI PESTE
2.1.1. FORZE POLITICHE, GOVERNATIVE E LEGALI (P)...................................7
2.1.2. FORZE ECONOMICHE E FINANZIARIE (F)......................................................7
2.1.3. FORZE SOCIALI, CULTURALI E DEMOGRAFICHE (S).....................................8
2.1.4. FORZE TECNOLOGICHE E SCIENTIFICHE (T).........................................................8
2.1.5. FORZE ECOLOGICHE E AMBIENTALI (E)..........................................................9
2.2. ANALISI DELE 5 FORZE DI PORTER..................................................................9
2.2.1. LA MINACCIA DI INGRESSO NELL'INDUSTRIA........................................................9
2.2.2. POTERE DI NEGOZIAZIONE DEI FORNITORI...............................................10
2.2.3. POTERE DI NEGOZIAZIONE DEI CLIENTI.......................................................10
2.2.4. MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI............................................................10
2.2.5. RIVALITÀ DELLA CONCORRENZA........................................................................10
2.3. ANALISI DEL CONTEXT.........................................................................................11
2.3.1. MATRICE DEI FATTORI ESTERNI.......................................................................11
2.3.2. MATRICE DEI FATTORI INTERNI.......................................................................11
2.3.3. ANALISI SWOT...................................................................................................13
III. DIAGNOSTICO FUNZIONALE E ORGANIZZATIVO........................................................14
3.1. CATENA DE VALORE.................................................................................................14
3.1.1. PROCESSO DI SOSTEGNO...........................................................................................14
3.1.2. PROCESSI CORE.................................................................................................16
3.2. ORGANIZZAZIONE......................................................................................................19
3.3. ANALISI FUNCIONALE.............................................................................................20
3.4. MAPA DE PROCESSI...............................................................................................24
IV. DIAGNOSTICO COMERCIAL.........................................................................................25
4.1. SITUAZIONE DEL MERCATO.....................................................................................25
 4.1.1. 25
4.2. ANALISI DE COMPETITORI.................................................................................25
4.2.1. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO............................................................................26
4.2.2. MATRICE DI PROFILO COMPETITIVO.......................................................................27
4.2.3. MATRICE BCG........................................................................................................29
4.2.4. MATRICE ANSOFF.................................................................................................31
V. DIAGNOSTICO TECNOLOGICO....................................................................................33
5.1. ANALISI DELLA TECNOLOGIA DEL PROCESSO..........................................................33
5.2. ANALISI DELLA TECNOLOGIA INFORMATICA.........................................................38
5.3. ANALISI DE LE COMUNICAZIONI......................................................................39
5.4. VALUTAZIONE COMPARATIVA TECNOLOGICO............................................................................41
5.4.1. BENCHMARKING INTERNO.................................................................................41
5.4.2. BENCHMARKING COMPETITIVO DIRETTAMENTE...............................................42
5.4.3. BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE..........................................................42
5.4.4. BENCHMARKING NON COMPETITIVO...................................................................42
VI. DIAGNOSTICO DI PRODUZIONE.................................................................................43
6.1. POSARE FUORI.................................................................................................................43
6.2. DIAGRAMMA DE OPERAZIONI DEI PRINCIPALI PROCESSI DI PRODUZIONE.45
6.2.1. DIAGRAMMA DI FLUSSO DELLA REALIZZAZIONE DELLE MARMELLATE..........................45
6.2.2. DIAGRAMMA DI FLUSSO PER LA PREPARAZIONE DEI NODI......................................49
6.3. DESCRIZIONE DEI PRINCIPALI PROCESSI LOGISTICI...................................52
6.3.1. PROCESSO DI RICEZIONE DEGLI ORDINI DEI CLIENTI............................................52
6.3.2. PROCESSO DI PRENOTAZIONE..........................................................................58
VII DIAGNOSTICO FINANZIARIO
7.1. STATO DE SITUAZIONE FINANZIARIA......................................................................63
7.1.1. ATTIVO................................................................................................................63
7.1.2. PASIVO E PATRIMONIO.......................................................................................64
7.2. STATO DEI RISULTATI.......................................................................................65
7.3. ANALISI ORIZZONTALE E VERTICALE........................................................................66
7.3.1. ANALISI ORIZZONTALE.......................................................................................66
7.3.2. ANALISI VERTICALE.............................................................................................67
7.4. PRINCIPALI INDICATORI....................................................................................69
7.4.1. LIQUIDITÀ
7.4.2. SOLVIBILITÀ
7.4.3. GESTIONE
7.4.4. RENTABILITÀ
INTRODUZIONE
Il presente lavoro di ricerca diagnostica aziendale dell'azienda Molitalia
plasma l'analisi svolta sull'organizzazione in tutti i suoi ambiti.

Per una maggiore comprensione del nostro lavoro di ricerca, è stata strutturata la
seguente maniera.

Nel primo capitolo, si descrive la storia dell'azienda, missione, visione, valori,

principi

I. DESCRIZIONE DELL'AZIENDA
I.1. RELAZIONE STORICA
L'azienda in studio è un'azienda peruviana che è stata costituita il 2 ottobre di
1962. Gli inizi risalgono al 2 ottobre 1964, data in cui un gruppo di
discendenti di immigrati italiani, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio
Gabriel Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio e Luis Piaggio
Matute, fondano l'azienda. Inizialmente, l'oggetto sociale si limitava alla produzione di
farina di grano, commercializzata con lo stesso nome.

Nel 1997, un importante gruppo imprenditoriale latinoamericano acquisisce il 100% di

azioni che avviano un processo accelerato di espansione e innovazione per l'azienda.

Passato un anno dall'acquisizione, viene assorbita per fusione l'azienda Costa Perú S.A.
la quale era già di proprietà del gruppo dal 1995. Con questa fusione entra in un
nuovo focus di business, che ha come principali categorie di prodotto i
waffers, biscochos, cioccolatini e biscotti.

Seguendo con l'espansione, nel 2001, assorbe per fusione l'azienda Ambrosoli Perú
S.A., azienda presente sul mercato peruviano dagli anni '60. Con questa fusione.
entra nel negozio di confetteria, con prodotti nelle categorie di caramelle, lecca-lecca,
toffees e gomitas, tra gli altri.

Con i risultati di successo dell'azienda dolciaria, diventa imprescindibile la

ampliamento della capacità produttiva degli stabilimenti delle marche Costa e Ambrosoli,
per il quale si compra macchinari dall'azienda Candy Perú. Inoltre, si acquistano
marchi come Fruna, Cocorocos e Mellows, tra gli altri, per ampliare e consolidare la
offerta di dolciumi. Nel 2006 viene acquisito il marchio di cereali O'Rayan, per
partecipare al segmento di prodotti per la colazione.

Così, si descrive il percorso di un'impresa peruviana, con oltre 40 anni di

esperienza nella fornitura di prodotti della migliore qualità nel mercato alimentare e
golosine, la cui operazione negli ultimi anni si traduce in una crescita accelerata
Desabastecimento di materie prime

I.2. MISSIONE
Soddisfare le esigenze dei nostri clienti, fornendo soluzioni integrate
con prodotti e servizi di alta qualità, opportunità e al minor costo.

I.3. VISIONE
Essere la compagnia di consumo di massa più rispettata e apprezzata dell'America Latina.

I.4. OBIETTIVI

1.

I.4.1. OBIETTIVI GENERALI

Raggiungere la leadership di mercato come marchio riconosciuto per la sua varietà di

prodotti e design, che ci consente di incrementare le vendite, generando maggiore
utilità e redditività per poter sopravvivere e crescere nel mercato del paese.

I.4.2. OBIETTIVI SPECIFICI

a) Raggiungere e mantenere i più elevati standard di soddisfazione del cliente in

il nostro settore, attraverso prodotti innovativi
b) Ci alleiamo con i migliori fornitori, offrendo valore aggiunto sia
per il Gruppo, così come per i nostri clienti.
c) Essere riconosciuti come datori di lavoro di primo livello.

d) Siamo un'organizzazione multiculturale. Empowerare i nostri dipendenti di

tutti i livelli, e integrarli completamente nella nostra rete
e) Ampliamo selettivamente il nostro portafoglio globale di aziende.
f) Dimostrare continuamente il nostro impegno per lo sviluppo sostenibile e
giocare un ruolo preponderante nella responsabilità sociale all'interno del nostro cerchio di
influenza.
g) Avere una performance finanziaria a lungo termine e essere l'organizzazione più
raccomandata nel nostro settore.
 I.5. STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Grafico 1. Organigramma dell'Azienda Molitalia

Fonte: L'Azienda

I.6. FILOSOFIA ORGANIZZATIVA

Ogni giorno promuoviamo un ambiente di lavoro accogliente attraverso un approccio familiare, che

costruisca fiducia e dove ogni persona senta che ci siano spazi sia per il suo
sviluppo personale come professionista.

Questa cultura è composta dai nostri principi e valori, il modo in cui

dobbiamo lavorare e il nostro stile di leadership; tutti caratterizzati da una forte
spirito di famiglia che ci caratterizza e distingue
II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

II.1. ANALISI PESTE

II.1.1. FORZE POLITICHE, GOVERNATIVE E LEGISLATIVE (P)

Trattati di Libero Scambio (TLS): Questi generano opportunità in

quanto a due aspetti: (a) l'ingresso di imprese straniere che
desiderano commercializzare i loro prodotti in Perù attraverso le aziende
di distribuzione per raggiungere i suoi consumatori, e (b) l'importazione
diretta di prodotti da altri mercati con le facilitazioni dei
TLC.
Regime di percezioni: Esiste la possibilità che la SUNAT decida
nuovamente incrementare l'elenco dei prodotti e degli agenti di
percezione come fece nel 2013. Con ciò, si genererebbe
concorrenza sleale per la differenza di prezzo di vendita.
Incremento della retribuzione minima vitale: Questo fatto impatta
direttamente nella spesa delle aziende del settore che presentano grande
concentrazione di dipendenti con quel livello salariale.
Incremento della rigidità lavorativa: Questa situazione genera costi aggiuntivi per le
aziende del settore, a causa delle condizioni e/o delle restrizioni che si
devono tenere in considerazione per la formalità lavorativa.

Incremento dei contributi a Essalud: Si presenta come effetto

secondario dell'approvazione della Legge 30334 (2015), la quale stabilisce
che il contributo del datore di lavoro delle gratifiche che era consegnato a

Essalud è abbonato all'impiegato. Tale istituzione sta richiedendo il

incremento del contributo del datore di lavoro dall'attuale 9% al 10% 10,5% per poter

coprire le spese dell'istituzione.

 II.1.2. FORZE ECONOMICHE E FINANZIARIE (F)

Apertura di nuove aziende e/o lancio di nuovi prodotti

che necessitano di una rete di distribuzione a causa della situazione economica

favorevole del paese.

Aumenti molto grandi dell'IPC: Se l'IPC aumenta troppo, provocherebbe
che i clienti diano priorità ai loro acquisti nei prodotti di cestino
di base, il che genererebbe il decadimento delle vendite di altri prodotti.
Incrementi nel tasso di cambio: Questi generano costi aggiuntivi per il
incremento automatico dei debiti in questa valuta così come per il
pago degli interessi mensili delle aziende che hanno
finanziamento dall'estero e/o in valuta estera.

II.1.3. FORZE SOCIALI, CULTURALI E DEMOGRAFICHE (S)

Opportunità

Crescita sostenuta del canale tradizionale, ovvero, nonostante il

crescita del canale self-service, il canale tradizionale continua a crescere.
La frequenza di ingresso giornaliera o settimanale del 32% della popolazione
l'impiegata favorisce il consumo e l'approvvigionamento di queste famiglie nel
canale tradizionale, a causa dei suoi acquisti piccoli per il giorno.

Minacce:

Incremento dell'indice di criminalità, che è molto al di sopra del

media regionale dell'America Latina.
Alta incidenza di frodi interne nel settore delle distributrici di
consumo massivo, che è il secondo settore con le maggiori perdite in
il 2014.
Creazione del formato dei negozi di convenienza, che effettuano
compras dirette al produttore e approvvigionamenti centralizzati, per cui
che non si riforniranno dai distributori.
II.1.4. FORZE TECNOLOGICHE E SCIENTIFICHE (T)

L'uso massivo di Internet e la sicurezza nelle transazioni elettroniche:

Questo utilizzo genera una tendenza alla crescita delle vendite in questo canale
ancora non esplorato dal settore delle distribuzioni di consumo di massa.
L'uso massiccio e la penetrazione di telefoni fissi e cellulari: Questo aspetto
rende possibile il telemarketing o vendita telefonica, una forma di vendita
poco esplorata e a basso costo nella distribuzione di prodotti di
consumo di massa. Pertanto, si tratta di un mezzo redditizio per il
commercializzazione di prodotti di consumo di massa, soprattutto in
punti di vendita che hanno un acquisto medio molto piccolo e a
quali non sarebbero redditizi da gestire in modo presenziale.
La principale minaccia del settore delle distributrici di prodotti di
consumo massivo, a causa della gestione di un portafoglio clienti molto
amplia, è il furto di informazioni elettroniche. Questo può essere eseguito
in modo interno dai dipendenti. Tuttavia, può anche essere
effettuare in modo esterno, tramite accessi al server e estrazione
di dati in modo illegale.

II.1.5. FORZE ECOLOGICHE E AMBIENTALI (E)

Creazione di norme stabilite dal Ministero dell'Ambiente, in

quali vantaggi fiscali sono offerti alle aziende che mantengono
nelle sue unità un'emissione a livello di biossido di carbonio
accettabile per la cura dell'ambiente.
Creazione o alleanza strategica con i raccoglitori di cartone, poiché la
la distribuzione include grandi volumi di scatole di cartone. Questo si
sostiene la Legge che Regola l'Attività dei Riciclatori (Legge 29419)
2009), che formalizza i recicladores e li incentiva in diversi
ambiti come formazione, vaccini e accesso al credito.

II.2. ANALISI DELLE 5 FORZE DI PORTER

 II.2.1. LA MINACCIA D'INGRESSO NELL'INDUSTRIA

Esiste un'alta barriera all'ingresso a causa dell'elevato livello di investimento in

capacità installata e generazione di know how per ottenere benefici da

economies di scala. Inoltre, è necessaria un'ampia investimento in
marketing per raggiungere il posizionamento del marchio e competere con Molitalia, già

che ha un portafoglio di prodotti con marchi consolidati nel mercato

locale e internazionale.

II.2.2. POTERE DI NEGOZIAZIONE DEI FORNITORI

Molitalia essendo uno dei principali importatori di grano e soia del Perù
ha orientato i suoi acquisti verso un numero limitato di fornitori il che
le dà un gran potere di negoziazione non solo per quanto riguarda i prezzi e le modalità di

pago, ma anche per quanto riguarda le date e i punti di consegna.

II.2.3. POTERE DI NEGOZIAZIONE DEI CLIENTI

Da una parte, ci sono i consumatori finali che hanno un basso potere di

negoziazione che consente all'azienda di trasferire l'aumento dei
costi dei suoi materiali per il consumatore finale in molti dei suoi prodotti.
D'altra parte, gli intermediari come i canali moderni
(supermercati e negozi) hanno un maggiore potere di negoziazione rispetto ai
clienti finali a causa delle dimensioni, del numero di aziende nel mercato e
la sua importanza come canale (tre aziende controllano il mercato di
supermercati: Cencosud, Supermercati Peruanos e Tottus.

II.2.4. MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

Da un lato, Molitalia ha un portafoglio di prodotti diversificati con

differenti prezzi e qualità che soddisfano le esigenze dei
consumatori di tutti i NSE. D'altra parte, la costante ricerca e
lo sviluppo nell'industria dei beni di consumo porta come conseguenza
migliori prodotti sul mercato che hanno ridotto la lealtà al marchio dei
consumatori e i cicli di vita del prodotto. Di conseguenza, la
La minaccia di prodotti sostitutivi è aumentata.
 II.2.5. RIVALITÀ DELLA CONCORRENZA

La principale concorrenza di Molitalia sono aziende multinazionali e

attori globali come Alicorp, Nestlé e ancora aziende locali con
importante presenza nel mercato locale come Arcor e Molinos in
Argentina e Nutresa in Colombia. Tuttavia, Molitalia ha saputo
mantenere la sua leadership sul mercato.

II.3. ANALISI DELL'AMBIENTE

II.3.1. MATRICE DEI FATTORI ESTERNI

Dalle diverse interviste e informazioni raccolte si costruisce la

seguente matrice di fattori esterni

Tabella 1. Matrice dei Fattori Esterni

Valutazione
Fattori esterni Peso n Ponderato

Opportunità
Estazionalità (Halloween e Natale) 0,14 5.00 0,71
O2:Ampliare la gamma di prodotti 0,11 4,00 0.46
O3: Incremento degli investimenti 0,09 2,00 0,17
O4: Incrementare la pubblicità 0,11 1.00 0,11
O5: Incursione in nuove categorie 0,11 1,00 0,11

Minacce
A1:Aumento del prezzo delle materie prime 0,09 4.00 0,34
A2:Regolamentazioni statali (Ottagono nutrizionale) 0,14 4.00 0,57
A3:Tendenza al consumo sano 0.11 3.00 0,34
A4: Ingresso di nuova competenza 0,09 3.00 0,26

1,00 3.09
Fonte: L'azienda
Elaborazione propria
Dal'analisi dei fattori esterni si evince che l'azienda Molitalia
è al di sopra della media nel suo impegno a seguire strategie che
capitalizzate le opportunità esterne e evitate le minacce poiché la
la matrice dei fattori esterni ci fornisce un valore ponderato per l'azienda
de 3.09 ciò che ci indica un livello superiore alla media di risposta di fronte a
i fattori esterni.
 II.3.2. MATRICE DEI FATTORI INTERNI

Dalle varie interviste e informazioni raccolte si costruisce la

seguente matrice di fattori interni

Tabella 2. Matrice dei Fattori Interni

Qualifica
Fattori interni Peso n Ponderato

Fortificazioni
F1: Conta sul supporto di una corporazione
trasnazionale 0,13 5,00 0,67
F2:Prestigio nel mercato peruviano 0,17 4,00 0,67
Varietà di prodotti 0,13 4.00 0,53
F4: Impianti di Produzione completamente attrezzati 0,10 4,00 0,40

Debolezze 0,00
Poca pubblicità 0,17 2.00 0,33
D2:Mancanza di valore aggiunto ai prodotti 0,07 2.00 0,13
D3: Malproiezioni della domanda 0,10 1,00 0,10
D4: Relazioni inadeguate con i fornitori 0,13 3,00 0.40

1.00 3.23
Fonte: L'Azienda
Elaborazione propria
Dall'analisi dei fattori esterni si evince che l'azienda Molitalia
è sopra la media nel suo impegno a seguire strategie che
capitalizzate i punti di forza interni e evitate le debolezze poiché la matrice
di fattori interni ci fornisce un valore ponderato per l'azienda di 3.23
ciò che indica un livello superiore alla media di risposta di fronte ai
fattori interni.
 II.3.3. ANALISI FODA

Tabella 1. Matrice FODA Fonte: L'Impresa

Elaborazione Propria

.
III. DIAGNOSTICO FUNZIONALE E ORGANIZZATIVO
3.1.CADENA DI VALORE
Grafico 2. Catena del Valore Molitalia

Fonte: L'Azienda

III.1.1. PROCESSO DI SOSTEGNO

3.1.1.1. GESTIONE UMANA

L'area di Gestione Umana ha come obiettivo garantire i processi

amministrativi che guidino lo sviluppo dei collaboratori in tutte le aree,
dalla concezione dei profili delle persone, dei loro luoghi di lavoro e
le sue interazioni, passando per il suo sviluppo in conoscenze, competenze,
benessere e salute fino al corretto cessare delle attività.

Tra le sue principali funzioni c'è

Selezione e Sviluppo: Offre supporto alle aree nel

processo di definizione dei profili di lavoro, seleziona, valuta e assume
persone che soddisfano il profilo atteso per il Molitalia e che
contribuiscono allo sviluppo dei processi organizzativi. Contribuisce in
una adeguata adattamento alla cultura e coordina i processi di
formazione allineato a perdereobiettivi organizzativi.

Direzione Amministrazione del Personale: Effettua l'operazione necessaria

per garantire che ciascuno dei funzionari dell'organizzazione
 riceva la sua compensazione in stipendio e benefici, come forma di retribuzione
per il loro lavoro, per il quale sono stati assunti.

Benessere, Sicurezza e Salute sul Lavoro: Promuove posti di

lavoro con benessere e sicurezza, minimizzando il potenziale di rischio, la
ottimizzazione dei processi, potenziamento del clima lavorativo e la
ricerca del senso di appartenenza istituzionale.

3.1.1.2. FORNITURA

L'area di approvvigionamento è responsabile dell'approvvigionamento di tutti i materiali.

necessari per la produzione o le operazioni quotidiane dell'azienda. Per

un'azienda Molitalia, questo può coinvolgere materiali come materia prima,
imballaggi
economati, ecc.

Oltre a ciò, si occupano anche di valutare continuamente se si

trovano a ricevere questi materiali al miglior prezzo possibile per massimizzare
i guadagni.

3.1.1.3. TECNOLOGIE DELL'INFORMAZIONE

La missione fondamentale di quest'area è la progettazione, l'implementazione e

manutenzione degli elementi che costituiscono ciò che possiamo chiamare la

infrastruttura informatica di Molitalia, intendendo per tale gli elementi
fisici, logici, configurazioni e procedure necessarie per fornire
a tutta la comunità i servizi informatici necessari per sviluppare i loro
attività.
Si occupano della rete informatica che interconnette tutta l'azienda, dei
computer central che sono a disposizione degli utenti e/o che offrono
servizi per i computer personali, così come per le applicazioni
installate in essi e i servizi di uso generale, come ad esempio la posta
elettronico.
 III.1.2. PROCESSI CORE

3.2.1.1. LOGISTICA INCOMING

L'azienda effettua acquisti nazionali e internazionali per i suoi processi di

produzione. L'area incaricata di richiedere i materiali nelle date
adeguate è l'area di Pianificazione dei materiali. Essendo un'azienda di
alimenti, tutti i materiali in ingresso al magazzino seguono rigorose
valutazioni da parte del controllo qualità

3.2.1.2. OPERAZIONI

Le principali operazioni dell'azienda sono quelle associate ai processi di

produzione. In Molitalia abbiamo diverse linee, che possono essere suddivise

Fideos
Farine
Confetti
Cioccolatini
Avenas
Alimenti per animali domestici

Marmellata
Grafico 3. Prodotti Molitalia

Fonte: L'Azienda
 Elaborazione Propria

3.2.1.3. LOGISTICA DI USCITA

Nella logistica di uscita si effettua il rispettivo trattamento degli ordini di

clienti, che viene ricevuto dall'area vendite e rapidamente inviato ai
magazzini. Vengono anche effettuate le operazioni di imballaggio e imbarco
per la spedizione degli ordini ai rispettivi clienti. È importante sottolineare che
Molitalia conta con la propria flotta di camion, tuttavia, anche
terziar il trasporto di merci.

3.2.1.4. MARKETING E VENDITE

All'interno di questo processo si svolgono le operazioni di pubblicità e promozione

incaricate principalmente dei supervisori di vendita e dell'area di
marketing. Molitalia conta con una presenza attiva sui social media,
promozioni e presenza attiva in spot pubblicitari sia in televisione che in
radio

Grafico 4. Pubblicità Molitalia

Fonte: L'azienda
Grafico 5. Pubblicità Molitalia

Fonte: L'Azienda
3.2.ORGANIZZAZIONE
Molitalia mantiene un'organizzazione come mostrato nella seguente figura. La direzione generale supervisiona direttamente
le 7 direzioni mostrate: Vendite, logistica, finanza, marketing, qualità, Risorse Umane e operazioni

Grafico 6. Organigramma dell'Azienda Molitalia

Ricardo Venegas
Direttore Generale

Raffaele Angulo Francesco

Juan Loayza Pedro Ruiz Alvaro Romero Paola Fano Enrique Silva
Spostati
Responsabile di Manager di Manager di
Manager di Manager Finanziario Direttore di Manager di
Vendite Logistica Marketing Qualità
Risorse Umane Operazioni

Enrique Mateo Ivette Canepa

Claudia Fabian Andrea Ramos Santiago Torres Erick Agurto
Capo di Capo del Comercio
Operazioni Responsabile degli Acquisti Marketing Responsabile Marketing Capo di Capo impianto
logistiche Produzione

Fonte: L'Azienda

Elaborazione Propria
 3.3.ANALISI FUNZIONALE
In questa sezione verrà effettuata un'analisi delle principali posizioni lavorative di
azienda con le sue principali funzioni da sviluppare:

Posto Funzioni principali

Gerente Generale Pianificare, organizzare, eseguire e controllare le attività
amministrative
finanziarie, operative e commerciali dell'azienda.
Dirigere il processo di Pianificazione Aziendale in
concordanza con i manager dell'amministrazione e
finanza, operazioni e commerciale.
Impartire direttive in accordo con le strategie
commerciali, finanziarie e operative.
Responsabile Vendite Mantenere e aumentare le vendite attraverso la
gestione efficiente delle risorse umane di vendita
disponibile e del mercato potenziale di clienti in un
termine determinato.
Pianificare e organizzare il lavoro di un team di
vendedores, senza uscire da un budget concordato.
Calcolare la domanda e prevedere le vendite.
Stabilire gli obiettivi di vendita per il team e
valutano i risultati degli agenti commerciali.
Responsabile Logistica Pianificare la strategia per le attività di approvvigionamento
dell'azienda (trasporto, stoccaggio, distribuzione) con
il fine di garantire la soddisfazione del cliente.
Coordinare e controllare i processi logistici.
Assegnare e gestire le risorse del personale secondo
alle esigenze (cambianti).
Servire da collegamento e negoziare con altri dipartimenti,
fornitori, produttori, aziende di trasporto
clienti e rivenditori.
Direttore Finanziario Realizzare attività manageriali, gestire informazioni
finanziaria, documentare e redigere rapporti, analizzare
tendenze e valutare le prestazioni dell'azienda.
Supervisionare le operazioni e lo sviluppo dei
 dipartimenti finanziari dell'azienda
Servire da mediatore tra la compagnia, i suoi azionisti e
investitori, alla ricerca del beneficio di tutte le parti
coinvolte.
Rivedere la documentazione relativa alle previsioni
finanziari e lo stato dell'azienda
Responsabile Marketing Definire un piano strategico di marketing, in linea con i
obiettivi aziendali.
Stabilire un modello di valutazione in coordinamento con
la Direzione Vendite, che permetta di conoscere i progressi e
i risultati delle vendite.
Supervisionare i budget di marketing
Eseguire un'analisi del settore telecomunicazioni che
includere Clienti, Fornitori, Competizione, Servizi
Sostituti, tra gli altri.
Gerente della Qualità Implementare e monitorare il rispetto della politica di
qualità dell'azienda.
Stabilire, progettare e implementare gli indici di qualità necessari
per la valutazione e il controllo di prodotti e processi.
Verificare lo sviluppo e l'applicazione della normativa di
qualità riguardo a prodotti, materie prime e
processi.
Cooperare nella determinazione degli obiettivi di qualità
nelle diverse aree.
Responsabile delle Risorse Umane Sviluppare y formulare strategie, norme y
procedure di sviluppo delle risorse umane.
Gestire e coordinare l'applicazione delle norme e i
procedure di RR.HH.
Sviluppare e applicare sistemi informativi della
gestione.
Contrattare e assegnare risorse umane, attrarre i
dipendenti più qualificati e collocarli in quelli
posti per cui sono più adatti.
Comunicare e facilitare ai dipendenti attuali e
 informazioni potenziali su norme, compiti,
condizioni di lavoro, salari, opportunità di
ascesa e benefici per i dipendenti.
Manager di Controllare le attività quotidiane della corporazione e il
Operazioni gestione delle operazioni
Formulare politiche è uno dei principali doveri di
un gerente delle operazioni.
Determinare quali prodotti vengono comprati e venduti, a quale

prezzi e in mano a chi saranno commercializzati

Capo delle Operazioni Sviluppare e applicare procedure operative per
logistiche ricevere, gestire, immagazzinare e inviare merci e
materiali.
Garantire che le strutture siano al loro posto per
vigiliare il flusso delle merci.
Pianificare, sviluppare e applicare i corrispondenti
procedure di salute e sicurezza in relazione con il
movimento e stoccaggio delle merci.
Analizzare e risolvere i problemi logistici e pianificare le
miglioramenti.
Capo degli Acquisti Prospezione ricerca y negoziazione de/con
fornitori.
Analizzare periodicamente i prezzi delle materie
primi, componenti o materiali. ...
Controllo qualità delle materie prime e
componenti.
Controllare tutta la gestione documentale che accompagna a
ogni acquisto.
Informazioni in tempo reale sullo stock dell'organizzazione.
Responsabile Trade Marketing Supporto alla gestione del Trade Marketing per garantire il
sviluppo dei canali di vendita e attività di
il supporto alle vendite deve essere rispettato secondo le

metas e strategia commerciale e di marketing vigenti nella

compagnia.
Elaborazione e sviluppo di proposte per campagne di
 incremento delle vendite.
Responsabile Marketing Implementare le strategie di marketing a breve e lungo termine
scadenza di un'impresa.
Aiutare il proprio datore di lavoro a mantenere la competitività nel

mercato
Pianificare, elaborare e gestire il budget del
dipartimento, sotto degli standard di efficienza e
ottimizzazione delle risorse.
Capo Produzione Riporta direttamente al Direttore dell'area ed è il supporto
per l'organizzazione delle risorse umane e tecniche
necessario per il processo di produzione.
Elaborare le strategie di quell'area, prendere decisioni e
pianificare i processi.
Capo Impianto Si occupa del corretto funzionamento delle macchinari e
attrezzature.
È responsabile delle scorte di materie prime,
materiale di imballaggio e prodotti in fase di lavorazione durante il

esecuzione delle sue funzioni.

3.4.MAPPA DEI PROCESSI

Grafico 7. Mappa dei Processi dell'Azienda Molitalia
 Processi strategici

Qualità R&S Risorse Umane

Processi operativi

Ordini Pianificazione Fabbricazione Magazzinaggio Vendita

Processi di supporto

Acquisti Contabilità Finanze TI

Fonte: L'azienda

IV. DIAGNOSTICO COMMERCIALE

4.1. SITUAZIONE DEL MERCATO

 4.1.1. CLIENTI
Da un lato, si ha il consumatore finale che ha un basso potere di
negoziazione che consente all'azienda di trasferire, l'aumento di
costi dei loro materiali per il consumatore finale in molti dei loro prodotti.
D'altra parte, gli intermediari come i canali moderni
(supermercati e negozi) hanno un maggiore potere di negoziazione rispetto ai
clienti finali a causa delle dimensioni, del numero di aziende sul mercato e
la sua importanza come canale (tre aziende controllano il mercato di
Cencosud, Supermercati Peruviani e Tottus.

4.2.ANALISI DEI COMPETITORI

I principali concorrenti nel settore dei beni di consumo di massa sono:
Alicorp
Nestlé
Mondelez (Prima Kraft Foods)
Arcor
San Giorgio
Gloria
Ognuno di loro ha prodotti di punta, principalmente cioccolato e
biscotti, come nel caso di Nestlé con i suoi cioccolatini Sublime.
Molitalia sta attuando una strategia di diversificazione di
prodotti e mercati, consolidandosi parallelamente nei vari
categorie in cui partecipa.
Attraverso marchi altamente posizionati, l'azienda cerca di situarsi in
tutte le sue linee di prodotti, in una prima o seconda posizione di
mercato, si è anche orientato a potenziare lo sviluppo di prodotti di
consumo finale di maggior valore aggiunto, come biscotti, cioccolatini e
caramelle, principalmente attraverso marchi leader, Costa e Ambrosoli.
Questi marchi hanno permesso all'azienda di raggiungere in ogni segmento una
importante partecipazione di mercato. In Perù conta con marchi
fortemente posizionate in tutti i segmenti in cui partecipa, il che
si riflette nelle alte partecipazioni che mostrano le sue linee di prodotto,
rafforzando la sua posizione nel mercato delle caramelle con l'acquisizione di
Industrias Ambrosoli, dove attualmente è leader nei caramelle e
cioccolatini, In caramelle la compagnia ha manifestato un interessante
crescita, acquistando altri marchi nel 2005, che le permettono
attualmente lidera questo segmento con un 35%, mentre nel cioccolato
raggiunge il 25% del mercato.

4.2.1. FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Partecipazione di mercato: percentuale che ha un'azienda del
mercato (espresso in unità dello stesso tipo o in volume di
vendite spiegate in valori monetari di un prodotto o servizio
specifico
Pubblicità: forma di comunicazione che tenta di incrementare il consumo
di un prodotto o servizio
Qualità dei prodotti: insieme di attributi o proprietà di un
prodotto che ci permette di esprimere un giudizio di valore su di esso. Un
Un prodotto di qualità è quello che soddisfa le aspettative del
cliente.
Competitività dei prezzi: capacità di offrire i propri prodotti a un
prezzo che le permette di coprire i costi di produzione e ottenere un
rendimento e allo stesso tempo che i loro clienti possano acquisire.

Posizione finanziaria: capacità di un'azienda di mantenersi in

condizioni finanziarie favorevoli per un periodo determinato.
Lealtà dei clienti: fedeltà di un cliente a un marchio, prodotto o
servizi concreti, che acquista o a cui ricorre in modo continuo o
periodica.
Espansione globale: capacità dell'azienda di espandersi in nuovi
mercati esteri.
Flessibilità al cambiamento: capacità di adattamento o risposta che possiede
l'organizzazione nel suo complesso di fronte a cambiamenti attuali o previsti del

ambiente

4.2.2. MATRICE DEL PROFILO COMPETITIVO

Considerando Alicorp e Nestlé come i due principali concorrenti di Molitalia
sono stati considerati nella matrice del profilo competitivo.

Quadro 2. Matrice del Profilo Competitivo

Fonte: L'Azienda

Elaborazione Propria

Per poter sviluppare questa matrice abbiamo raccolto il maggior numero possibile di

informazioni possibili, per poter avere una base sulla quale determinare la
ponderazione di ciascuno dei fattori.

Secondo queste linee guida, abbiamo scoperto che la quota di mercato

espressa in vendite annuali di Molitalia è di circa 250MM, mentre
la de Alicorp e quella di Nestlé si avvicina molto a 330MM.

Allo stesso modo, secondo uno studio condotto da collaboratori di Mercado Negro, il
portale di marketing e pubblicità più consultato nel paese, Molitalia al lancio
un prodotto nuovo investe circa 0,5 - 1 MM in lead, pubblicità in TV
, ecc. Mentre Alicorp, avendo un posizionamento nel mercato
di solito arriva a 0,3-0,5 MM per prodotto, infine Nestlé si
si trova in un intervallo molto simile a quello di Molitalia.

Per poter valutare la qualità dei prodotti ci affidiamo a uno studio

realizzato da Intertek, un'azienda dedicata a garantire la qualità dei
prodotti di aziende di questo tipo di settore, secondo un sondaggio effettuato a
i clienti (all'ingrosso e al dettaglio) di queste aziende, menzionavano tutti
che Molitalia, Alicorp e Nestlé mantenevano un controllo rigoroso sulla qualità dei loro
prodotti.

Al momento di indagare sulla competitività dei prezzi, un

un collaboratore di Molitalia ci commentava che seguono una strategia di
prezzi competitivi piuttosto aggressivi, leggermente superiori agli altri 2
competitori studiati in questa occasione. Questo si può riflettere
chiaramente visitando qualsiasi supermercato, così possiamo notare che i
i prezzi dei prodotti realizzati da Molitalia sono più competitivi di quelli
di Nestlé e Alicorp, rispettivamente.

Le 3 aziende quotano in borsa, quindi utilizziamo la

informazioni che siamo riusciti a trovare riguardo ai suoi stati finanziari per
analizzare alcuni rapporti finanziari. Essendo aziende di consumo di massa, ci
ci orientiamo più nell'analizzare il ciclo di conversione della liquidità, che era molto
simile nelle 3 aziende e a quanto pare è uno standard nel settore, l'inventario
La media è di circa 80 giorni, il ciclo di rotazione delle cxc è di 50 giorni
mentre le cxp oscillano tra i 32 giorni.

La lealtà dei consumatori è fondamentale in questo settore, è così che secondo un

studio condotto dall'università del Pacifico, guidato dal suo prorettore
Matilde Schwalb, dove veniva mostrata la lealtà dei clienti quantificata
secondo diversi indicatori, Alicorp tende ad avere un maggiore potere di fidelizzazione
in questo settore.

Abbiamo notato che l'azienda Molitalia ha forti concorrenti nel

mercato come si può notare dalla ponderazione che è di 3.50, del
il concorrente A ha 3.55 e il concorrente B ha 3.60, quindi possiedono
le valutazioni finali sono molto simili. Ciò che dovrebbe fare Molitalia è
concentrarsi sui fattori critici di maggiore importanza come la Pubblicità e la
qualità dei prodotti per riuscire a differenziarsi dai propri concorrenti
diretti.

4.2.3. MATRICE BCG

 Grafico 8. Matrice BCG dell'Azienda Molitalia

Fonte: L'azienda
Elaborazione Propria
Prodotti Stella

Si considera all'unità di business di confetti (rappresentata da

ambrosoli) come Stella, poiché hanno una quota elevata di
mercato. Fornisce liquidità all'azienda; tuttavia, è necessario investire
in innovazione e sviluppo di nuovi prodotti per mantenere la
partecipazione di mercato e evitare che cadano nella zona dei Prodotti
cane

Questa unità di business ha un margine di contribuzione abbastanza alto,

nel 2017 hanno generato utili per 12,4MM che rappresentavano
circa il 16% del totale delle vendite. Questo margine è molto
superiore alla media del settore, che si attesta intorno al 6-7
%. Inoltre, il budget per la R&S per lo stesso periodo
orientato a questa unità di business è stato di 2,8 milioni, il più alto di
compagnia.
Prodotti Interrogante

Qui si considerano i prodotti di Costa, dato che nel mezzo

c'è una alta concorrenza in prodotti come biscotti, facendo sì che
abbia una crescita lenta e una bassa quota di mercato.

Il prodotto si posiziona come quello che può competere con i

principali rivali come Chocolates di Nestlé, dolci di Kraft, ecc.

Prodotto Vacca

Molitalia conta con prodotti che generano flussi di cassa positivi,

questi appartengono alla linea dei noodles, questi prodotti
servono da supporto per investimenti nei prodotti di punta. Lo
è interessante che tra i prodotti mucca e stella ci sia spesso
temporalità, ossia oscillano tra stelle e mucche.

Prodotto Cane

Il quadrante dei "cani" ha una bassa quota di mercato in confronto

con i concorrenti e operano in un mercato a crescita lenta. In
in generale, non vale la pena investire in essi, poiché generano rendimenti
bassi o perdite. Uno dei prodotti che possono essere considerati
dentro di questa categoria c'è l'Aceto Molitalia, attualmente ha un grande
quantità di concorrenti e questo è associato alle barriere di
entrata. Il prodotto non ha avuto successo e per questo non ha una quantità
considerabile di vendite né di margine di guadagno. Si prevede che,
per i prossimi anni, possa esternalizzare e/o vendere il marchio per
concentrarsi sui loro prodotti di punta.
 3.3.ANALISI FUNZIONALE
In questa sezione verrà effettuata un'analisi delle principali posizioni lavorative di
azienda con le sue principali funzioni da sviluppare:

Posto Funzioni principali

Gerente Generale Pianificare, organizzare, eseguire e controllare le attività
amministrative
finanziarie, operative e commerciali dell'azienda.
Dirigere il processo di Pianificazione Aziendale in
concordanza con i manager dell'amministrazione e
finanza, operazioni e commerciale.
Impartire direttive in accordo con le strategie
commerciali, finanziarie e operative.
Responsabile Vendite Mantenere e aumentare le vendite attraverso la
gestione efficiente delle risorse umane di vendita
disponibile e del mercato potenziale di clienti in un
termine determinato.
Pianificare e organizzare il lavoro di un team di
vendedores, senza uscire da un budget concordato.
Calcolare la domanda e prevedere le vendite.
Stabilire gli obiettivi di vendita per il team e
valutano i risultati degli agenti commerciali.
Responsabile Logistica Pianificare la strategia per le attività di approvvigionamento
dell'azienda (trasporto, stoccaggio, distribuzione) con
il fine di garantire la soddisfazione del cliente.
Coordinare e controllare i processi logistici.
Assegnare e gestire le risorse del personale secondo
alle esigenze (cambianti).
Servire da collegamento e negoziare con altri dipartimenti,
fornitori, produttori, aziende di trasporto
clienti e rivenditori.
Direttore Finanziario Realizzare attività manageriali, gestire informazioni
finanziaria, documentare e redigere rapporti, analizzare
tendenze e valutare le prestazioni dell'azienda.
Supervisionare le operazioni e lo sviluppo dei
 Patrocinio di eventi per ottenere la fedeltà dei nuovi
consumatori.
Realizzare uno studio di distribuzione dei prodotti e determinare cosa
aree geografiche necessitano di maggiore presenza da parte dei marchi di

Molitalia.
La vendita attraverso il canale online

Nuovi accordi con i distributori

Strategia di sviluppo di nuovi prodotti: in questa opzione

strategica, l'azienda sviluppa nuovi prodotti per i mercati
in cui opera attualmente. I mercati sono in continuo
movimento e quindi in costante cambiamento, è del tutto logico che
in determinate occasioni può essere necessario il lancio di nuovi
prodotti, la modifica o l'aggiornamento dei prodotti, per soddisfare
le nuove esigenze generate da tali cambiamenti.

In tal senso, Molitalia sta realizzando progetti per iniziare a

la categoria delle salse (maionese, ketchup). Si prevede un lancio
nel 2019.

Strategia di diversificazione: infine, nella strategia di

diversificazione, studia se esistono opportunità per sviluppare
nuovi prodotti per nuovi mercati. Questa strategia è l'ultima
opzione che deve scegliere un'azienda, poiché offre minore
sicurezza, poiché qualsiasi azienda, tanto più si allontana dal suo
conoscenza dei prodotti che commercializza e dei mercati
dove opera, avrà un maggiore rischio di fallimento; tuttavia, Molitalia
grazie alla fusione con aziende come Ambrosoli, è riuscito
diversificare il proprio portafoglio di prodotti.
 V. DIAGNOSTICO TECNOLOGICO
V.1. ANALISI DELLA TECNOLOGIA DEL PROCESSO
Di seguito descriveremo le principali macchine che vengono utilizzate
nei processi produttivi dell'azienda Molitalia S.A.

A) Mischiatrice

La macchina mescolatrice viene utilizzata nelle seguenti piante:

Planta Avenas
Planta Fideos e farine
Piante confettate

È una delle macchine che vengono utilizzate in tutti i processi di produzione

fondamentalmente nella miscela iniziale degli ingredienti.

Grafico 9. Macchina Miscelatrice

Fonte: La Azienda
B) Invasatrice BOSSAR

La macchina per il confezionamento BOSSAR viene utilizzata nello stabilimento di caramelle, a causa del suo

la tecnologia consente di confezionare grandi quantità di prodotti in un breve

tempo, aumentando l'efficienza dell'impianto.

I prodotti che vengono confezionati con questa macchina sono:

 Cioccolatini: Vizio, Cañonazo, Obsesión, ecc.
Caramelle: Frugelé, Ambrosia, Fruna, ecc.
Grafico 10. Invasatrice BOSSAR

Fonte: L'Azienda
C) Serbatoio Polmonare

Il serbatoio polmonare è utilizzato nell'impianto di caramelle, marmellate e pomodori per

conservare le miscele degli ingredienti prima di procedere con il confezionamento o
con qualche processo successivo. In questo serbatoio la miscela viene immagazzinata a

temperatura desiderata.

Si utilizza per: Conservare la miscela di marmellata, caramelle gommose, frutta, cioccolato,

pasta di pomodoro.

Grafico 11. Tanque Polmone

Fonte: L'Azienda
 D) Embolsatrice

La macchina insacchettatrice viene utilizzata nell'impianto di farine. Con essa si realizza il

embolsato di tutte le presentazioni di farina, sia in sacchi che in borse

di carta (nel caso di farine frazionate).

A causa del volume di produzione, l'impianto dispone di 5 macchine

embolsatrici, tutte automatizzate.

Grafico 12. Imballatrice

Fonte: L'Azienda
E) Selladora
La macchina sigillatrice viene utilizzata in tutti gli impianti di produzione. Questa

macchina permette di sigillare sacchetti in polietilene, polipropilene, pet e

alluminizzate.

Questo consente di sigillare contenitori di:

Fideos
Farine
Avenas
Borse di cibo per animali domestici
Confetti
Marmellate e pomodori
 Grafico 13. Sigillatrice

Fonte: L'Azienda

F) Tunnel di raffreddamento

I tunnel di raffreddamento sono presenti nello stabilimento di pasta.

aiutano a solidificare il fideo dopo il processo di estrusione, che viene effettuato a
alta temperatura.

Dopo il raffreddamento, i noodles sono pronti per essere confezionati.

Grafico 14. Tunnel di raffreddamento

Fonte: L'Azienda
G) Cortatrice di Palanquetas
Questa macchina consente di produrre in forma rettangolare e quadrata, barre di cioccolato.

di arachidi, noce, mandorla, principalmente per la linea di cioccolatini come :

Vizio, Careza, Gran Vals.

Queste taglierine per palanquetas hanno la capacità di elaborare da 50 a 500

pezzi all'ora, a seconda delle dimensioni della palancola

Grafico 15. Taglierina per Palanquetas

Fonte: L' Azienda

H) Stampanti per amido

Le stampanti di amido si trovano nel reparto caramelle, e l'uso

l'obiettivo principale è stampare figure diverse sulle gomme, caramelle, marshmallow,
ecc.

Questa macchina è incaricata di dare all'amido la forma che desideriamo.

tenga il prodotto.

Grafico 16. Stampanti di Amido

 Fonte: L'Azienda

V.2. ANALISI DELLA TECNOLOGIA INFORMATICA

Dentro della tecnologia informatica abbiamo un ERP (SAP- HANA), il
contiene tutte le informazioni dell'azienda, questo sistema aiuta a
gestione e alla realizzazione dei processi dell'azienda. Al sistema SAP solo si
può avere accesso alle strutture dell'azienda.

Grafico 17. Sistema SAP

Fonte: L'azienda
V.3. ANALISI DELLE COMUNICAZIONI
I dipendenti sono connessi attraverso una rete privata di telefonia mobile
oltre a un dominio di posta elettronica dove possono comunicare solo tra loro e
snellire le informazioni all'interno dei processi.

Grafico 18. Posta Outlook

Fonte: L'Azienda
Inoltre, l'azienda è presente sui social media per prodotto,
tali come:
A) Fanny
Grafico 19. Pubblicità Fanny

Fonte: L'Azienda

B) Molitalia
Grafico 20. Pubblicità Molitalia
 Fonte: L'azienda
C)Costa
Grafico 21. Pubblicità Costa

Fonte: L'Azienda
D)Ambrosoli
Grafico 22. Pubblicità Ambrosoli

Fonte: L'Azienda

E)3 Orsetti
Grafico 23. Pubblicità 3 Orsetti
 Fonte: L'azienda
Mimaskot
Grafico 24. Pubblicità Mimaskot

Fonte: L'Azienda

V.4. BENCHMARKING TECNOLOGICO

V.4.1. BENCHMARKING INTERNO

È quel benchmarking che si svolge all'interno dell'azienda

Molitalia. Possono essere suddivisi in 2 sottogruppi:

Benchmarking relativo al processo produttivo, dove

costantemente vengono effettuate valutazioni alle macchine che
condividono tutte le piante al fine di conservare e acquisire le
più efficienti

Benchmarking relativo alle aree amministrative, dove

costantemente si valutano quali sistemi stanno utilizzando le
 diverse aree funzionali affinché le più efficienti
possono essere adattate.

V.4.2. BENCHMARKING COMPETITIVO DIRETTAMENTE

La maggior parte delle aziende ha, almeno, un concorrente che può

essere considerato come eccellente nel processo che si intende migliorare
nel caso dell'azienda Molitalia questi sono: Alicorp, Nestlé S.A., ecc.
Molte volte, ottenere che il concorrente diretto fornisca i
I dati di interesse possono essere un compito difficile. Tuttavia esistono
diverse forme di raccogliere informazioni sulla concorrenza, nel nostro
caso, contiamo i rapporti e le memorie annuali di Alicorp, tramite
le quali abbiamo recuperato le migliori pratiche e le abbiamo adattate alle nostre

operazioni.

V.4.3. BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE

Si tratta di aziende che possono essere molto più grandi o piccole

che la nostra, e pertanto non competono negli stessi mercati.
Si considerano anche le aziende che non sono ancora entrate nel
mercato, ma che presumibilmente lo faranno in futuro.

V.4.4. BENCHMARKING NON COMPETITIVO

A volte è possibile ottenere informazioni attraverso aziende che

non sono concorrenti diretti Unilever., Toyota S.A, che sia
perché il mercato in cui operano sia geograficamente distinto, bene
perché si tratta di un settore industriale diverso. In quest'ultimo caso il
il processo dovrà essere adattato alla particolarità dell'azienda. La
le informazioni saranno facilmente accessibili. Molte volte queste aziende
ci offrono buone pratiche che non possono essere replicate allo stesso modo
forma nella nostra compagnia, ma se possono adattarsi.

VI. DIAGNOSTICO DI PRODUZIONE

VI.1. DISPOSIZIONE

Grafico 25. Schema generale dello stabilimento di marmellate (1° piano)

Prodotti Magazzino di
di pulizia prodotti
e altri chimici e
infiammabili
Dispensatori
di materiale per
desechare
 Rack di scarpe e uniformi

Gabbia di
bombole di GPL

Rack per
materiali
(Materie Gabbia di
palloni di O2
Primas)

Magazzino di Materie
Primas

Camera di
refrigerazione

Grafico 26. Layout del magazzino dei fornimenti

VI.2. DIAGRAMMA DI OPERAZIONI DEI PRINCIPALI

PROCESSI DI PRODUZIONE
VI.2.1.DIAGRAMMA DI FLUSSO DELLA ELABORAZIONE DI
MARMELLATE

Grafico 27. Diagramma di flusso della preparazione delle marmellate

Fonte: L'azienda
 6.2.1.1. Materiali e forniture

Formula per realizzare 10 TM di marmellata FANNY MARMELLATA DI FRAGOLA

VASO 12X310 GR.

COD DESCRIZIONE CANTAREUNID

22169 OLIO VEGETALE 11,143 KG
22220 ZUCCHERO BIANCO DOMESTICO 6.685,00 KG
22236 BENZOATO DI SODIO 6,686 KG
22406 ACIDO CITRICO 41,53 KG
22409 SORBATO DI POTASSIO 4,37 KG
22439 FRESA TIPO B 891,361 KG
22441 PECTINA CITRICA 29,16 KG
22447 CLORURO DI CALCIO PERU 2,19 KG
29240 CINTA EMBALAJE IMPRESA 311 48X1000MTS 3.061 UNF
30739 FRESA TIPO A 3.565,00 KG
30866 BOLSA POLIPROPILENE 300X456MM P/ADITIVI 21,86 UNF
30867 BOLSA POLIETILENE 178X254MM P/ADDITIVI 21.86 UNF
30868 BOLSA POLIPROPILENE 203X305MM P/ADDITIVI 21.86 UNF
33276 ETIQ MERMELADA VASO 310G 2012 34.838,71 UNF
34266 VASO IN VETRO 310G 2012 32.322,58 UNF
34267 TAPA ROJA FANNY VASO VIDRO 310G 2012 32.580,64 UNF
34973 CCC PER CONFETTURA VASO + CASSETTI 2.715,05 UNF
35532 COLLANTE HM-1674C 3,263 KG
36001 FILM STRETCH AUTOMATICO 20 MICRONI 0,71 KG
37237 TINTA LINX 3401 0,011 L
37238 SOLVENTE LINX 3905 0,314 L
1301353 FILM ESTENSIBILE 18MICRON X 3,45 P.NETTO 1 ONU
1504887 FRESA FRESCA TIPO A 0,00 KG
1504889 FRESA FRESCA TIPO B 0 KG
 6.2.1.2. Descrizione Del Processo

A- Ricezione delle materie prime

Si richiedono al magazzino i materiali necessari per la produzione, i

quali sono ricevuti dal supervisore di impianto

B- Pesato di additivi maggiori e minori

Si pesano gli additivi maggiori e minori per verificare che la

La quantità che si sta inviando al piano sono quelle che saranno necessarie.
in produzione, oltre a servire per calcolare i rapporti di efficienza in
la produzione

Gli additivi maggiori sono quelli presenti in maggiore quantità come le

fragole e zucchero.

Gli additivi minori sono i materiali rimanenti.

C- Dosaggio di additivi principali

I principali additivi vengono versati in una macchina mescolatrice

D- Miscelato precotto

Si realizza il precottura degli additivi maggiori a certe condizioni:

70-80 °C
Tempo: 20-30 min
E- Concentrato e miscelato di additivi minori

Si effettua il versamento degli additivi minori e si concentra insieme ai

additivi superiori a determinate condizioni:

70 - 75 °C
30 - 40 min

F- Stoccaggio in serbatoio a polmone

 Dopo il concentrato, la marmellata viene immagazzinata in un serbatoio polmonare

il quale mantiene la temperatura di 70 - 75 °C

G- Imballaggio

Si realizza il confezionamento in una macchina Bossar modello 1400

H- Raffreddato

Si esegue il raffreddamento con acqua del prodotto finito a una

temperatura di 40-50 °C

I- Asciugatura

Si effettua l'asciugatura del prodotto finito mediante un ventilatore

J- Etichettatura e imballaggio

Si realizza l'etichettatura e l'imballaggio del prodotto finito nelle scatole

VI.2.2.DIAGRAMMA DI FLUSSO PER LA PREPARAZIONE DEI NOODLES

Grafico 28. Diagramma di Flusso della Preparazione della Pasta

 Fonte: L'azienda
Fonte: L'Azienda

6.2.2.1. Materiali e forniture

Formula per realizzare 10 TM di Fideos MOLITALIA CANUTO 65 20X250 GR

Codice Descrizione Cantità UM

22338 TRIGO AD CANAD G2 16 T
 22665 CINTA RIBBON 110 X 450 NERA 0,344 UNF
23448 ADESIVO 60 X 100 BIANCO S/IMPRESSIONE 2027.6 UNF
23460 CINTA ADHESIVA 1 X 100MT HABANO 0,07 UNF
23580 ADESIVO ROSSO 60 x 100 S/IMPRESSIONE 101 UNF
27164 BASE CARTONE PALET FIDEO 1,20 x 1 MT 8 UNF
36001 FILM ESTENSIBILE AUTOMATICO 20 MICRONI 0,96 KG
36002 FILM ESTENSIBILE PRESTIRATO 7 MICRONI 0,25 KG
37775 CINTA TRANSF TERM. TIK34400 34MM X 400M 2 UNF
1501257 BILAM MOL CORTI MED 250G 335X220MM 126 2016 KG
1502861 FILM PE SELEMATIC CORTI 840 MM X 50 MIC 65 KG
TM00001 MEZCLA VITAMINICA P/PASTAS 5 KG
TM00002 MEZCLA DI FERRO P/PASTE 5,73 KG

6.2.2.2. Descrizione del processo

A) Ricezione Materie Prime (Farina e Semola): Queste sono fornite

per la pianta del mulino che le invia a sei tramogge di ricezione. in ogni
una di esse riceve farine e semola di diverse caratteristiche.
Questi silos sono collegati a un sistema di trasporto pneumatico,
tanto per la sua alimentazione quanto per il suo scarico.

B) Mescolato: Il sistema PLC fa sì che gli ingredienti della ricetta a

preparare, previamente programmata nel pannello di controllo, passare uno dopo
aggiungere all bilancia in quantità indicate nella ricetta fino a completare
1000 kg, per poi essere mescolato.

Una volta caricata la bilancia con i componenti della ricetta si

dosifica manualmente e per peso gli additivi per iniziare la fase di
miscela.

C) Setacciatura: La ricetta che è stata mescolata nell'operazione precedente

passa attraverso un sistema di setacci, che funge da filtro per evitare il passaggio
di qualsiasi particella strana di dimensioni superiori a 310 micron.
D) Stoccaggio in Tramogge di Ricetta: La ricetta omogeneizzata e senza
le impurità passano nelle tramogge di alimentazione tramite pneumatica Si dispone

con 6 tolvas di ricetta che alimentano ciascuna delle linee di

 fabbricazione con una capacità approssimativa di 4000 kg. Questo sistema
facilita il flusso costante delle ricette alle linee di produzione.
E) Amasado: La ricetta viene trasportata fino al sistema di dosaggio del
sistema di impasto, dove si inserisce la ricetta e l'acqua per formare la
massa al 30% di umidità. La massa pre-mescolata viene scaricata in una
batea di impasto fornita di un asse centrale con palette, l'impastatrice
dispone di un sistema di vuoto, che consente una miscelazione più
omogeneo della massa e dell'assenza totale dell'aria.
F) Pressatura e Modellatura: L'impasto formato viene alimentato al sistema
di compressione che consiste in una vite senza fine che ruota all'interno di un
cilindro che fa sì che la massa venga trasportata e compressa verso il
il moldo che darà la forma. alla pasta. La pressione di lavoro della pressa
varia da 70 a 120 bar.
G) Esteso: È il passaggio che consiste in un'asciugatura superficiale e rapida
del fideo per dargli consistenza prima di passare alle fasi successive~
aiuto a far sì che il filo si sistemati nella canna e che non si attacchi tra loro

Sì. La temperatura approssimativa in questa fase varia tra 60-80°C

a seconda della linea di processo. In questa fase del processo la
l'umidità finale della pasta è del 27-28%
H) Taglio: Il taglio della pasta avviene in modo continuo alla fase del
estensore. poiché quando il filo finisce di caricarsi nel bastone si
produci il taglio della cesoia superiore per completare l'approvvigionamento
carico di filo nell'asta. Dopo il carico del prodotto nell'asta il
Il fideo passa attraverso la cesoia inferiore affinché il prodotto abbia lo stesso
dimensione prima di entrare nel tunnel di pre-asciugatura.

I) Pre-asciugatura: Il noodle attraversa un tunnel dotato di centrali di

ventilazione di temperature e umidità variabili che permette di fare
estrazioni successive e graduali dell'umidità della pasta da sua
interno che permette alla pasta di seccarsi dal centro verso l'esterno.
J) Asciugatura: L'asciugatura varia per ogni linea sia in tempo che in
temperatura
K) Magazzinaggio (Accumulatore): Si dispone di un sistema di
accumulatore; che consente un deposito provvisorio di fino a 30
minuti di produzione, questo consente un. tempo di backup per le
 attività ausiliarie di confezionamento (cambio di date, cambio di
contenitori, ecc.)

L)Corte: In questa fase il fideo viene tagliato mediante un. Gioco di 06

cizze che elimineranno le punte, i archi e taglieranno a metà il filo
di fideo. Il fideo in questa fase ha un taglio di 26 cm ed è scaricato
al sistema di trasporto per il suo imballaggio.
M)Imballaggio: Il prodotto è trasportato tramite cesti attraverso il
labirinto di scarico delle confezionatrici. Il confezionamento avviene in
pacchetti da 200, 250, 400, 500 g e 1000 g. Nel contenitore primario si
nome_del_prodotto
scadenza, condizioni di stoccaggio tra gli altri.

VI.3. DESCRIZIONE DEI PRINCIPALI PROCESSI LOGISTICI

VI.3.1.PROCESSO DI RICEZIONE DEGLI ORDINI DEI CLIENTI

A) RICEVUTA DELL'ORDINE

Indipendentemente dall'origine (email, fax, carta ecc.) i dati chiave dell'ordine

sono catturati. Sulla base di questi dati (azienda, prodotto, ecc.) vengono indirizzati
alla persona adeguata dando priorità agli urgenti.

Il modulo degli Ordini Cliente consente di gestire il carico di lavoro in arrivo

che abbiamo. Gli Ordini dei Clienti possono essere alla base dei
Spedizioni effettuate dal modulo di Fatturazione o il lancio di
Ordini di lavoro in produzione (tramite il modulo di pianificazione si
possono organizzare le risorse di produzione necessarie). Possono anche
integrare con le Offerte ai Clienti per automatizzare il passaggio da offerta a ordine.

Il sistema lavora con Ordini "Chiusi", quelli in cui si concretizza un

fornitura a una data fissa e anche con Ordini "Aperti" che consentono
mantenere una programmazione di fornitura per una combinazione Cliente-
Articolo. Nel caso di lavorare con programmazioni possiamo integrare il
modulo EDI per automatizzare la ricezione dei programmi di fornitura.

Grafico 29. Registrazione dell'ordine di un cliente

 B) VERIFICA DELL'ORDINE
Il modulo si completa con varie opzioni di stampa dei Documenti
(Conferme degli Ordini, Ordini Interni…) e un insieme di richieste,
reporti e statistiche sullo stato del nostro portafoglio di lavori o
forniture in sospeso.

I dati sono localizzati ed estratti in modo rapido e preciso grazie a

tecnologie di riconoscimento dei caratteri integrate e il confronto con la
database. Tutto ciò lo rende una tecnologia intelligente che assicura
le informazioni sull'ordine e l'arrivo al responsabile adeguato della sua gestione.

La verifica degli ordini duplicati dei clienti è uno strumento di SAP

che ci aiuta a determinare se un determinato documento di vendita lo abbiamo
introdotto già in precedenza. Serve quindi a evitare duplicazioni di vendita
nel nostro sistema che ci porterebbero a crediti successivi poiché il cliente ci
recherei la nuova vendita.

Vediamo il risultato quando l'utente va a inserire il documento di vendita.

Logistica / Commerciale / Vendite / Ordine / VA01 - Creare

Creiamo un nuovo documento di vendita.

Introduciamo il numero d'ordine del cliente che ci è stato fornito. Come vediamo
ci dà un messaggio di avvertimento per un ordine cliente duplicato.
Possiamo anche vedere il totale degli ordini duplicati che sono stati creati nel
sistema mediante report.

Logistica / Commerciale / Vendite / Sistemi informativi / Ordini / SDD1 –

Doc. duplicati

Introduciamo i nostri criteri di ricerca.

Ci appare una legenda di colori:

Verde: indica che i documenti di vendita a cui si riferisce non sono

duplicati.

Giallo: i documenti di vendita raggruppati sotto questo colore dovrebbero essere

revisati perché potrebbero essere duplicati. In realtà, SAP sembra che
utilizza un criterio molto semplice, se lo stesso cliente ha più di un ordine di
vendita nello stesso mese, è possibile che sia perché è duplicato. O anche
può essere per il caso che abbiamo parametrizzato, cioè, che lo stesso ordine
il cliente si trova in più di un documento di vendita nel nostro database
dati.

C) PREPARAZIONE DELL'ORDINE
La preparazione di un ordine (o picking) è un compito molto importante all'interno del
circuito della merce nel magazzino poiché il risultato di questa attività,
ci identificherà di fronte ai clienti. Comprende tutte le operazioni necessarie
per ritirare il prodotto dalle sue localizzazioni in magazzino e collocarli nel
zona di spedizione nel modo più efficiente e secondo criteri interni di
qualità. Consiste quindi in due attività di base: la raccolta di ciascuna
delle merci richieste dal cliente e la consolidazione o raggruppamento di
tutte loro in uno o più imballaggi per la spedizione.

Le condizioni in cui la merce arriva a destinazione sono, senza dubbio

alcuna, l'immagine che viene mostrata ai clienti e affinché questa immagine sia la
che si desidera, oltre che in tempo e forma, deve arrivare preparata di
modo che la sua identificazione sia facile, senza errori di quantità o riferimento e in
condizioni di imballaggio e pulizia ottimali.

Gli elementi fondamentali nella preparazione degli ordini sono

Sistema di Gestione del Magazzino.

2. Raccolta nella Zona di Stoccaggio (picking o scaffale).
3. Consolidamento nella Zona di Spedizione.

SGA – Sistema di Gestione dei Magazzini

Un SGA è un sistema che gestisce tutti i processi che vengono effettuati

in un magazzino; Ricezione, Posizionamento, Preparazione e Carico. Attualmente la
la maggior parte dei SGA supporta tecnologie per facilitare il lavoro negli
operazioni di magazzino, diventando più efficienti ed evitando errori nella
manipolazione del prodotto.

Molte sono le offerte disponibili sul mercato che includono la ricezione e

espedizione di merci tramite radiofrequenza, pick-to-light, pick-to-voice
e più recentemente il pick-to-vision. Garantendo la disponibilità del
merce e ottimizzano la preparazione mediante priorità come percorso,
volume, peso, ecc. Garantiscono anche la tracciabilità dei prodotti e il loro
rotazione per FIFO, FEFO o qualsiasi metodo di controllo che desideriamo.

Avere sempre il controllo del numero degli ordini e della situazione dei
gli stessi. È consigliabile relazioni periodiche per analizzare le prestazioni del
attività o rilevare punti critici. Le informazioni ottenute le consentono di analizzare e
estrarre conclusioni sull'efficienza, la gestione delle risorse, ecc. prendendo
così le misure pertinenti in modo rapido ed efficace.
Raccolta nella Zona di Stoccaggio

La preparazione dell'ordine inizia nel momento in cui l'operatore riceve le

istruzioni di raccolta nell'area di stoccaggio. L'operatore deve ricevere la
informazioni dettagliate e chiare sulla preparazione. Teniamo presente
che il preparatore agirà a suo criterio se non riceve indicazioni precise e
chiare e che questo criterio non è sempre adeguato perché, può essere, che i
gli ordini siano preparati in modo radicalmente diverso l'uno dall'altro. Affinché il
l'operario riceva le informazioni in modo corretto, è importante che in
il nostro sistema abbiamo compilato correttamente le schede logistiche
di ogni prodotto che ci guideranno nella preparazione dell'ordine.

Scheda Logistica

Contiene i dati relativi al prodotto. Principalmente sono:

Unità per pacchetto.

Pacchetti per colli.
Bultos per paletta.
Misure dell'unità di consumo.
Peso dell'unità di consumo

Se un determinato materiale ha la scheda logistica correttamente

completata, ci darà fluidità nel preparare l'ordine poiché, in
funzione di ciò che richiede, ci chiederà unità, pacchetti, colli o palette
evitando all'operario il lavoro, sempre esposto a errore, di dover calcolare la
quantità richiesta.

Ottimizzazione dei percorsi

Un altro aspetto importante è l'ottimizzazione del percorso al momento di preparare

il tuo ordine poiché ci farà risparmiare tempo e, in definitiva, ci renderà più
produttivi. In questo senso, l'operatore deve preparare l'ordine seguendo il
criterio che indica l'ordine di preparazione e che deve essere il più razionale possibile
possibile.

Consolidamento nella Zona di Spedizione

Esistono questioni da tenere in considerazione per il preparatore che, pur essendo

minori, sono importanti come verificare alla fine del percorso se tutti i
le referenze sono state incluse. Di solito accade che scontiamo, o punteggiamo
a seconda dei casi, i materiali e per distrazione (qualche compagno chiama
la nostra attenzione, abbiamo ricevuto un messaggio sul cellulare, ecc.,) non li includiamo nel

ordine con la linea confermata ma la merce da mettere.

Quando in un ordine ci sono materiali appena arrivati in magazzino e materiali

che sono stati immagazzinati per più tempo, è conveniente, se del caso, bonificarli.
imballaggi di quest'ultimi con l'obiettivo di conferire all'escursione un aspetto
uniforme in quanto a immagine.

Possiamo preparare diverse spedizioni contemporaneamente, sempre avendo i mezzi

adeguati per garantire che ognuna di esse sia perfettamente
identificata. Questo ci risparmierà tempo riducendo gli spostamenti con
caratteristiche simili e, quindi, percorsi uguali.

Gli ordini completati che posizioniamo nella zona di spedizione non possono essere
manipolati da un altro operatore che non sia colui che li deve caricare e sempre
situaremo questa zona ben separata e differenziata dal resto delle zone del
magazzino, soprattutto dell'area di ricezione.

Una volta consolidata l'espedizione nella sua unità di trasporto corrispondente

(sopra di carta da imballo a bolle, scatola di cartone, pallet, ecc.), si identificherà il pacco con

la documentazione corrispondente:

Etichetta di identificazione. Permetterà il tracciamento dell'espedizione durante il

trasporto verso il cliente o consumatore.

Elenco di imballaggio. Documento di trasporto che identifica le merci contenute

nel pacco.

D) SPEDIZIONE DELLA MERCE AL CLIENTE

Nella fase di distribuzione, la merce può essere trasportata con grande
varietà di modalità di trasporto (su strada, trasporto aereo, marittimo,
fluviale o su strada) e può effettuare diverse fermate in magazzini o nodi
di cambio modal fino a raggiungere la sua destinazione finale. A seconda della destinazione di

La merce verrà scelta il mezzo di trasporto idoneo per la merce.

È di poco valore avere il prodotto perfetto se non si riesce a posizionarlo dove il cliente
lo necessita e quando lo richiede. La continua competizione nei costi stringe a
le compagnie, ciò che si sposa male con la necessità che esse hanno di potere
assicurare transiti efficienti ai propri clienti.

Contare su un fornitore rigoroso e capace di soddisfare nella logistica esterna,

tanto con i tempi di consegna che con la sicurezza e il buon stato della
La merce trasportata è un requisito imprescindibile. Inoltre, deve essere flessibile.
e disporre di un'ampia gamma di servizi per poter distribuire pacchi,
paletteria, carico completo, ecc. Ciò richiede una varietà di risorse da
che, di nuovo, gli operatori logistici collaudati hanno maggiore facilità
per disporre.

VI.3.2.PROCESSO DI PRESA ORDINE

A) REVISIONE DELL'INVENTARIO DELLE MATERIE PRIME O MATERIALI

L'inventario delle materie prime viene rivisto periodicamente dall'area

di pianificazione dei materiali, che è incaricata di mantenere un
stock ottimale di ciascun materiale nei magazzini
Questa revisione viene effettuata tramite le seguenti transazioni in SAP:

Transazione MMBE (Riepilogo delle giacenze): Tramite questa transazione si

visualizza il magazzino di ogni materiale nell'azienda. Possiamo inoltre
visualizzare in quali piante si trova. L'aggiornamento di questi dati è
responsabilità dell'area delle giacenze.
 Transazione ZM25: Questa transazione ci consente di visualizzare in modo
massiva il magazzino dei materiali, è una transazione molto utilizzata dal
area di pianificazione nella redazione di report.

B) GENERAZIONE DELL'ORDINE
La generazione dell'ordine può essere manuale o automatica:

Manual: Quando un utente crea una richiesta d'ordine per mancanza di

l'area acquisti è responsabile di trattarlo e trasformarlo in
un ordine di acquisto, per farlo utilizza la transazione ME21N:
Automatica: Esistono alcuni materiali che vengono utilizzati in modo
regolarmente mese dopo mese, quindi è sempre necessario che lo stock si
mantenga in un certo intervallo. Per questo tipo di materiali si utilizza la
ripristino automatico, cioè, si programma il materiale con determinati
parametri che permettono alle OC di essere create in modo automatico.
 C) SPEDIZIONE DELL'ORDINE

La spedizione dell'ordine può avvenire in modo manuale o automatico:

Per i materiali che non hanno ripristino automatico, l'acquirente è il
incarico di inviare l'OC al fornitore tramite email.

D) RICEVIMENTO E VERIFICA DELLA MERCE

Il ricevimento della merce è effettuato dall'area Magazzino che richiede determinate
regole per procedere con l'ingresso del materiale in azienda:

Il trasportatore deve avere tutti i suoi documenti in regola

Il trasportatore deve portare i dispositivi di sicurezza
corrispondenti
La quantità di materiale consegnato non deve essere inferiore o superiore al 10%

della quantità dell'ordine

Il materiale deve venire con tutti i suoi certificati corrispondenti
Se non viene rispettata qualcuna di queste regole, il personale di Magazzino rifiuta la
consegna.

E) MAGAZZINAGGIO
Ogni materiale ha una posizione nel magazzino. Dispongono di un file
che consente di conoscere la posizione esatta di ogni materiale e la capacità in
la quale si trova tale posizione. Quando il materiale è completamente
scaricato e inserito nel SAP, i carrellisti sono responsabili di
collocarli nel loro posto corrispondente.

F) INVIO DI MATERIE PRIME ALLA PRODUZIONE

L'area di produzione invia la richiesta giornaliera di materie prime, è area
De Almacen rivede il requisito e, nel caso manchi qualche materiale, notificherà al
area di pianificazione dei materiali il riordino degli stessi.

Se tutti i materiali sono disponibili in magazzino, il personale li consegna al piano.

pianta e realizza la notifica rispettiva in SAP.

G) AUTOMATIZZAZIONE DEI PROCESSI

In base alla conferma delle forniture e all'ordine in SAP, si procede a

realizzare la manifattura del prodotto ordinato secondo i diagrammi di
operazioni riesaminate nei punti 6.2.1 e 6.2.2

Al termine, la quantità ordinata viene inviata al magazzino dei prodotti

terminati o il magazzino di prodotti in lavorazione a seconda della
complessità del processo o del livello di automazione che possiede la linea di
produzione

H) INVIO AL MAGAZZINO DEI PRODOTTI IN FASE DI LAVORAZIONE

La spedizione della maggior parte dei prodotti avviene tramite carrelli elevatori

circolari. A causa della particolarità di gestire prodotti alimentari, la

la bodega di prodotti in processo è l'intermedio per poter realizzare la
ispezione della salubrità dei prodotti secondo la legge peruviana e i sistemi
di qualità OHSAS 18001. Nei sistemi SAP, i prodotti sono
contabilizzati per batch, poiché le ispezioni vengono effettuate in gruppi per
snellire la produzione.

I) SPEDIZIONE DI PRODOTTI FINITI AL MAGAZZINO DI

PRODOTTI TERMINATI
Una volta che il prodotto è stato ispezionato, viene inviato al magazzino di
prodotti finiti e pronti per essere spediti. Il sistema FIFO
ciò che gestisce il magazzino è cruciale poiché le date di scadenza che hanno
I prodotti alimentari sono un fattore importante da considerare nella
produzione e commercializzazione di questi. La spedizione avviene tramite
montacarichi e per quei prodotti che non passano per il magazzino di
prodotti in lavorazione, passano attraverso il nastro trasportatore e sono
ricevuti da un negoziante

J) INVENTARIO PERIÓDICO NEI MAGAZZINI E NEI DEPOSITI

L'azienda utilizza un sistema di inventario periodico per i suoi magazzini e
magazzini. Attraverso questo sistema, si determina il valore delle giacenze di
articoli attraverso la realizzazione di un conteggio fisico in modo periodico, il quale
si denomina inventario iniziale o finale a seconda dei casi. Con questo metodo,
noto anche come gioco di inventari, il costo delle vendite viene determinato
come il cambiamento netto tra l'inventario iniziale e quello finale.

In tema di sicurezza, l'azienda effettua inventari periodici o

permanenti per verificare le perdite di materiale.

VII DIAGNOSTICO FINANZIARIO

VII.1. STATO PATRIMONIALE
VII.1.1. ATTIVO

7.1.1.1. ATTIVO CIRCOLANTE

Attivi Correnti 2017 2016 2015
Efficacia e Equivalenti all'Efficacia/ 465.725 93.035 9.105
Altri Attivi Finanziari/ 99.419 6.430 15.490
Crediti Commerciali/ 319.811 310.939 289.300
Crediti verso Entità
84.999 83.423 59.128
Correlate/
Altre Contabilità da Riscuotere/ 5,519 4.810 7.328
Anticipi/ 13.345 1.669 6.251
Inventari 296.545 224.580 313.430
Attivi per Imposte sul Reddito 0 0 45.948
Altri Attivi non Finanziari/ 12.626 10.390 16.335
Attivi non Correnti o Gruppi di Attivi
per la sua Disposizione Classificati come
Mantenuti per la Vendita o come 5.451 21.149 14.452
Mantenuti per distribuire ai
Proprietari/
Totale Attività Correnti 1.303.441 756.424 settecentosettantaseimilasettecentosessantasette

7.1.1.2. ATTIVO NON CORRENTE

Attività Non Correnti 2017 2016 2015

Altri Attivi Finanziari 7.081 8.752 8.456
Inversioni in Sussidiarie, Affari
1,476,796 1,432,381 1,386,644
Insiemi e Associate/
Crediti verso Entità
80.731 99.455 0
Correlate/
Altre fatture da incassare/ 1.130 1.876 647
Immobili, impianti e attrezzature 658.871 676.917 720.932
Attivi Intangibili Diversi da
76.574 70.348 70.511
Plusvalenza
Plusvalenza/ 92.843 92.843 92.843
Attivi Non Correnti Totali 2,394,026 2,382,572 2,280,034

VII.1.2. PASIVO E PATRIMONIO

7.1.2.1. PASSIVO CORRENTE

Passivi Correnti 2017 2016 2015

 Altri Passivi Finanziari/ 528.833 89.368 213.996
Crediti Commerciali 695.841 582.643 638.860
Conti da Pagare a Entità
2.335 7.690 6.103
Collegati/
Altre Contabilità da Pagare/ 49.205 41.503 37.882

Accantonamento per Benefici ai Dipendenti 54.148 43.516 27.065

Altre Disposizioni/ 12.988 7.382 6.877

Passività per Imposte sul Reddito 20.665 8.093 0
Totale Passività Correnti 1.364.015 780.195 novecentotrentamilasettecentottantatré

7.1.2.2. PASSIVO NON CORRENTE

Passivi Non Correnti 2017 2016 2015

Altri Passivi Finanziari/ 563.753 772.573 758,705
Conti da Pagare Commerciali e Altri
0 6.725 8.320
Conti da Pagare/

Accantonamento per Benefici ai Dipendenti 2,233 1.366 1.012

Passivi per Imposte Differite 37.255 44.480 37.855

Totale Passivi Non Correnti 603.241 825.144 805.892

7.1.2.3. PATRIMONIO

Patrimonio 2017 2016 2015

Capitale Emitdo 508.315 508.315 508.315
Primas di Emissione/ 0 0 0
Azioni di investimento/ 4.433 4.433 4.433
Azioni Proprie in Portafoglio/ 0 0 0
Altre Riserve di Capitale/ 102.136 101.663 101.663
Risultati Accumulati/ 983.093 783.020 seicentoventinovemilacentosedici
Altre riserve di patrimonio/ 132.235 136.226 76.599
Total patrimonio 1,730,212 1,533,657 1,320,125

VII.2. STATO PATRIMONIALE

2017 2016 2015

Entrate delle Attività Ordinarie/ 2.538.162 2.424.439 2.348.327

Costo delle Vendite/ -1,693,255 -1,670,212 -1,697,239

Guadagno (Perdita) Lordo/ 844,907 754,227 651,088
 Spese di Vendita e Distribuzione -387,103 -373.082 -357.868

Spese di Amministrazione/ -176.325 -147.276 -127.012

Altri Ricavi Operativi/ 27.157 36.335 19.905

Deprezzamento -20.755 -22,007 -11.580
Guadagno (Perdita) Operativo/ 287.881 248.197 174.533
Entrate Finanziarie/ 26.076 5.258 30.353
Spese Finanziarie/ -59,444 -63.290 -155.439
Altri Ricavi (Spese) delle Filiali, Associate e
92.614 62.583 66.160
Affari Congiunti/
Differenze di Cambio Netto/ -4.670 -7.620 -8,003

Guadagno (Perdita) prima delle tasse/ 342.457 245.128 107.603

Entrata (Spesa) per Imposta/ -70,600 -63.634 -15.450

Guadagno (Perdita) Netto dell'Esercizio/ 271.857 181.495 92.153

VII.3. ANALISI ORIZZONTALE E VERTICALE

 VII.3.1. ANALISI ORIZZONTALE

2.015 2.016 2.017 2015contro2016

ATTIVO
Efficace e equivalente all'effetto 9.105 93.035 465.725 922% 5015%
Altri attivi finanziari 15.490 6.430 99.419 -58% 542%
Crediti commerciali 289.300 310,939 319.811 7% 11%
Conti da ricevere da enti 59.128 83.423 84.999 41% 44%
Altre contabilità da riscuotere 7.328 4.810 5.519 -34% -25%
Anticipi seimiladuecentocinquantuno
1.669 13,345 -73% 113%
Inventari 313.430 224.580 296.545 -28% -5%
Actvos per tasse a le
45.948 0 0 -100% -100%
guadagni
Altri attivi non finanziari 16.335 10.390 12.626 -36% -23%
Attivi non correnti o gruppi
di attivi a sua disposizione
14.452 21.149 5.421 46% -62%
classificati come mantenuti
per la vendita
Total attivo corrente 776.767 756.424 1.303.441 -3% 68%
Altri attivi finanziari 8.456 8.752 7.081 4% -16%
Inversioni in filiali,
1.386.644 1.432.381 1.476.796 3% 7%
negozi, insiemi
Cuentas da ricevere da entità 0 99.455 80.731
Altre crediti 647 1.876 1.130 190% 75%
Proprietà, impianti e attrezzature 720.932 676.917 658.871 -6% -9%
Attivi intangibili diversi da
70.511 70.348 76.574 0% 9%
la plusvalia
Plusvalia 92.843 92.843 72.843 0% -22%
Totale attivo non corrente 2.280.034 2.382.572 2.394.026 4% 5%
Attivi totali 3.056.801 3.138.996 3.697.467 3% 21%
PASSIVO E PATRIMONIO
Altri passivi finanziari 213.996 89.368 528.833 -58% 147%
Debiti commerciali 638.860 582.643 695.841 -9% 9%
Crediti verso enti seimilanocento
7.690
tre 2,335 26% -62%
Altre fatture da pagare 37.882 41,503 49.205 10% 30%
Previsione per i benefici ai
dipendenti 27.065 43.516 54.148 61% 100%
Altre disposizioni 6.877 7.382 12.988 7% 89%
Passività per imposte a
guadagni 0 8.093 20.665
Totale passivo corrente 930.783 780.195 1.364.015 -16% 47%
Altri passivi finanziari settecentocinquantottomilasettecentocinque
772.573 563.753 2% -26%
Corrispondenze da pagare commerciali
e altre fatture da pagare 8.320 6.725 0 -19% -100%
Provisioni per benefici a coloro
dipendenti 1.012 1.366 2.233 35% 121%
Passività per imposte differite 37.855 44.480 37.255 18% -2%
Totale passivo non corrente 805.892 825.144 603.241 2% -25%
Totale passivi 1.736.675 1.605.339 1.967.256 -8% 13%
Capitale emesso 508.315 508.315 508.315 0% 0%
Primas di emissione 0 0 0
Azioni di investimento 4.433 4,433 4.433 0% 0%
Azioni proprie di portafoglio 0 0 0
Altre riserve di capitale 101.663 centounomilaseicentosessantatre
centodue virgola centotrentasei
0% 0%
Risultati accumulati 629.116 settecentottantatremilaventidue
983.093 24% 56%
Altre riserve patrimoniali 76.599 136.226 132.235 78% 73%
Totale patrimonio 1.320.126 1.533.657 1.730.212 16% 31%
 VII.3.2. ANALISI VERTICALE

7.3.2.1. Analisi verticale dello stato patrimoniale

%
2.015 2.016 2.017 2.015 2.016 2.017
ATTIVO
Efficace ed equivalente all'effetto 9.105 93.035 465.725 0% 3% 13%
Altri attivi finanziari 15.490 6.430 99.419 1% 0% 3%
Crediti commerciali 289.300 310.939 319.811 9% 10% 9%
Crediti verso enti 59.128 83.423 84.999 2% 3% 2%
Altre contabilità da riscuotere 7.328 4.810 5.519 0% 0% 0%
Anticipi 6.251 1,669 13.345 0% 0% 0%
Inventari 313.430 224.580 296.545 10% 7% 8%
Attivi per imposte su
45.948 0 0 2% 0% 0%
guadagni
Altri attivi non finanziari 16.335 10.390 12.626 1% 0% 0%
Attivi non correnti o gruppi
di attivi a sua disposizione
14.452 21.149 5.421 0% 1% 0%
classificati come mantenuti
per la vendita
Totale attivo corrente 776.767 756.424 25% 24% 35%
Altri attivi finanziari 8.456 otto virgola settecentocinquantaduemilasettecentocinquantadue
7,081 0% 0% 0%
Inversioni in filiali,
1.386.644 1.476.796 45% 46% 40%
affari, insieme
Crediti verso enti 0 99.455 80.731 0% 3% 2%
Altre contabilità da riscuotere 647 1.876 1.130 0% 0% 0%
Immobili, impianti e attrezzature 720.932 676.917 658.871 24% 22% 18%
Attivi intangibili diversi da
70.511 70.348 76.574 2% 2% 2%
la plusvalia
Plusvalia 92.843 92.843 72.843 3% 3% 2%
Totale attivo non corrente 2.280.034 2.382.572 2.394.026 75% 76% 65%
Attivi totali 3.056.801 3.138.996 3.697.467 100% 100% 100%
PASSIVO E PATRIMONIO
Altri passivi finanziari 213.996 89.368 528.833 7% 3% 14%
Crediti commerciali 638.860 582.643 695.841 21% 19% 19%
Debiti verso entità r 6.103 7.690 2,335 0% 0% 0%
Altre fatture da pagare 37.882 41.503 49,205 1% 1% 1%
Provisioni per benefici a
dipendenti 27.065 43.516 cinquantaduemilacentoquarantotto
1% 1% 1%
Altre disposizioni 6.877 7.382 12.988 0% 0% 0%
Passivi per imposte sulle
guadagni 0 8.093 20.665 0% 0% 1%
Totale passivo corrente 930.783 780.195 1.364.015 30% 25% 37%
Altri passivi finanziari 758.705 772.573 563.753 25% 25% 15%
Cuentas da pagare commerciali
0% 0%
e altre fatture da pagare 8.320 6.725 0 0%
Disposizioni per benefici a quelli
0% 0%
dipendenti 1.012 1.366 2.233 0%
Passività per imposte differite 37.855 44,480 37.255 1% 1% 1%
Totale passivo non corrente 805.892 825.144 603.241 26% 26% 16%
Totale passivi 1.736.675 1.605.339 1.967.256 57% 51% 53%
Capitale emesso 508.315 508.315 508.315 17% 16% 14%
Primas di emissione 0 0 0 0% 0% 0%
Azioni di investimento quattromilaquattrocentotrentatre
4.433 4,433 0% 0% 0%
Azioni proprie di portafoglio 0 0 0 0% 0% 0%
Altre riserve di capitale centouno virgola
101.663
seicentosessantatre
102.136 3% 3% 3%
Risultati accumulati 629.116 settecentottantatremilaventidue
983.093 21% 25% 27%
Altre riserve patrimoniali 76.599 136.226 132.235 3% 4% 4%
Totale patrimonio 1.320.126 1.533.657 1.730.212 43% 49% 47%

7.3.2.2. Analisi verticale del conto economico

VII.4. PRINCIPALI INDICATORI
VII.4.1. LIQUIDITÀ
 RAZIONI DI LIQUIDITÀ 2017 2016 2015
Liquidità 0,96 0,97 0,83
Prova acida 0,58 0,52 0,32

VII.4.2. SOLVIBILITÀ

RAPPORTI DI SOLVENZA 2017 2016 2015

Rapporto di indebitamento 0,88 0,96 0,76
Copertura degli interessi 8.15 3,90 1,34

VII.4.3. GESTIONE

RAPPORTI DI GESTIONE 2017 2016 2015

Rotazione delle scorte 56 59 64
Rotazione delle CXP 138 133 99
Rotazione di CXC 45 45 44

VII.4.4. RENTABILITÀ

RAPPORTI DI REDDITIVITÀ2017 2016 2015

ROA 1,5% 1,4% 1,0%
ROE 17% 13% 6%
INDICE

INDICE........................................................................................................................................2
INDICE DELLE TABELLE.................................................................................................................5

INDICE DELLE FIGURE...............................................................................................................6

APPORTO DELL'INGEGNERIA.......................................................................................................7

1.1. AREA DI STUDIO..................................................................................................7

1.2. IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA......................................................................8
1.2.1. SITUAZIONE PROBLEMATICO........................................................................8
1.2.2. FORMULAZIONE DEL PROBLEMA...............................................................10
1.2.3. OBIETTIVI......................................................................................................11
1.2.4. PORTATA.........................................................................................................11
1.3. FLUSSI INIZIALI................................................................................................13
1.4. FLUSSI PROPOSTE........................................................................................15
1.5. STRUMENTI DI APPLICAZIONE.....................................................................17
1.5.1 DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA DI SOLUZIONE..............................17
1.5.2 ANALISI DELLA PROPOSTA....................................................................18
1.6 INDICATORI........................................................................................................19
INDICE DELLE TABELLE

Tabella 1: Responsabili della creazione di materiali per impianto di produzione................................5

Tabella 2: Descrizione del flusso del processo attuale di richiesta di creazione del codice ERSA......12
Tabella 3: Descrizione del flusso del processo proposto per la richiesta di creazione del codice ERSA14
Tabella 4:Costo di creare la posizione di amministratore dei materiali come alternativa...................15
Risultati del primo indicatore.................................................................................17
Tabella 5 :
Tabella 6: Risultati del secondo indicatore................................................................................18
Tabella 7: Risultati del terzo indicatore.....................................................................................19
INDICE DELLE FIGURE

Figura 1: Descrizione del processo attuale per richiedere la creazione di codici ERSA..................11
Figura 2: Descrizione del processo proposto per richiedere la creazione di codici ERSA............14
Figura 3 : Risultati del primo indicatore.................................................................................18
Figura 4: Risultati del secondo indicatore...............................................................................19
Figura 5: Risultati del terzo indicatore...................................................................................20
 APPORTO DELL'INGEGNERIA

1.1.AREA DI STUDIO

L'area di studio per il nostro contributo ingegneristico sarà l'area logistica,

specificamente nel processo di gestione dei materiali tipo ricambi il
che coinvolge i processi di richiesta di creazione, richiesta di modifica e
aggiornamento dei dati di tutti i materiali (tipo ricambi) dell'azienda.
I responsabili effettuano solo richieste tramite SAP, poiché la creazione di
i codici competono esclusivamente alla Matrice situata in Cile (Aziende Carozzi).
Attualmente l'azienda Molitalia non dispone di procedure definite, né un
area specifica che centralizza la gestione dei materiali. Come
conseguenza di ciò, ci sono diversi collaboratori che all'interno dei loro
le funzioni attuali includono la gestione dei materiali, ognuna di
loro lo fanno in modo diverso, secondo le loro conoscenze e
comodità.
La richiesta di creazione di materiali, attualmente, si divide nel seguente modo
maniera

Tabella 1: Responsabili della creazione di materiali per impianto di produzione

Tipo di
Descrizione Pianta Linea Incaricato
materiale
 Pianificatore di
Venezuela Fideos
Manutenzione 1
Pianificatore di
Ecuador Farine
Manutenzione 2
Pianificatore di
ERSA Ricambi Avenas Avenas
Manutenzione 3
Pianificatore di
Gli Olivi Confetti
Manutenzione 4
Pianificatore di
Cajamarquilla Cibo per animali domestici
Manutenzione 5

Fonte: Azienda Molitalia

Il quadro mostra che ci sono 9 collaboratori che, in modo diverso e con il loro
propria metodologia, si occupano della gestione dei materiali.

1.2IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA

1.2.1.SITUAZIONE PROBLEMATICA

Dentro del processo di creazione di questi codici, i principali problemi che

abbiamo rilevato suono:

1.2.2.1 Processo di creazione di viste in SAP

La creazione di viste di un materiale è un processo che consiste nel fatto che ogni
l'incaricato di un'area dell'azienda deve compilare una serie di campi all'interno
del sistema SAP, con l'obiettivo di poter liberare il materiale.

Le aree responsabili della creazione delle viste sono le seguenti: Pianificazione,

Acquisti, Contabilità e Magazzino.
L'azienda Matriz invia un'email a ciascuno dei responsabili di
creazione di viste, tuttavia non rispondono o creano le viste di
maniera rapida per quanto segue:

Non visualizzano l'email

Si dimenticano di creare

Questo genera ritardi che possono arrivare fino a 10 giorni, impedendo che il
il materiale si libera in tempo, ciò comporta la creazione della richiesta di acquisto con giorni

di ritardo. Questo a sua volta provoca che il materiale entri nella data non
pactata, generando ritardi nella produzione e macchine ferme.

1.2.2.2 Codici duplicati

Un altro dei principali problemi è la scarsa verifica dei codici

duplicati. Attualmente, il pianificatore della manutenzione effettua una
verifica rapida se il materiale esiste o meno. Questo genera che in molti
i casi in cui si creano codici ripetuti due o più volte. I codici duplicati
generano diversi problemi, tra cui possiamo menzionare:

Stock immobilizzato, poiché avendo codici ripetuti non visualizziamo

molti di essi, i quali possono avere scorte.
Non si genera un buon volume per licitare poiché avendo consumi di
diversi codici non possono consolidare il volume consumato e questo ci
genera perdita di potere contrattuale in una gara d'appalto.

Possono esserci prezzi diversi. Possiamo stare acquistando lo stesso

materiale con codice diverso a un prezzo maggiore.

Ritardi nella generazione degli ordini di acquisto. L'area acquisti ritarda nel
eseguire gli ordini nel caso venga rilevato un codice duplicato a causa del fatto che si è
 deve chiedere ai pianificatori di raggiungere un consenso su cosa
materiale useranno.

1.2.2.3 Mala descrizione del nuovo materiale

Un altro dei inconvenienti è il ritardo nel processo di creazione di

codici poiché la Matrice effettua osservazioni sulla descrizione del nuovo
prodotto da creare.

Ad esempio, si richiede di creare un “Pannello luminoso in Polietilene”, tuttavia, la

Matriz, nella revisione, si rende conto che esiste un materiale chiamato 'Pannello
luminoso" e fa l'osservazione al pianificatore. Il pianificatore deve
chiamare la Matrice o inviare foto che evidenziano le differenze tra i due
materiali. Una volta risolto il problema, si crea il codice. La soluzione di questo
un problema di comunicazione può durare fino a 10 giorni, il che è un tempo
esagerato se è necessario il ricambio con urgenza.

1.2.2.4 Mancanza di uniformità nel processo

Alle carenze menzionate in precedenza, si aggiunge la quantità di

pianificatori che devono svolgere questa funzione. Ogni pianificatore ha il suo
metodologia e modalità di lavoro. La maggior parte di loro ha solo 3 mesi
lavorando nell'azienda e non ha ricevuto una formazione completa

Oltre ai codici duplicati, il problema di una descrizione scadente al

il momento di creare codici è conseguenza della mancanza di formazione del personale
incaricato e non avendo manuali stabiliti, continuano

Con tutto quanto esposto in precedenza, è necessario analizzare che incidenza potrebbe
affrontare uno dei due problemi principali che sono: La mancanza di
formazione del personale di manutenzione e la decentralizzazione delle
funzioni di creazione di codici ERSA.
 1.2.2. FORMULAZIONE DEL PROBLEMA

1.2.2.1 Problema generale

Mancanza di una corretta gestione della logistica dei ricambi di tutto

l'azienda.

1.2.2.2 Problemi specifici

Esistenza di codici duplicati nel database dei ricambi attuale

Analisi di codici duplicati inefficiente al momento di richiedere la creazione

di un nuovo codice

Mancanza di uniformità nei processi di gestione dei materiali

Ritardi nel processo di richiesta di creazione di codici

1.2.3.OBIETTIVI

1.2.3.1 Obiettivo generale

Progettare e migliorare i processi coinvolti nell'amministrazione della

logistica dei ricambi

1.2.3.2 Obiettivi specifici

Eliminare i codici duplicati dal database di ricambi

Progettare una procedura per rilevare quando un codice è duplicato
prima che venga creato.
Uniformare i processi di gestione dei ricambi
Rilevare e correggere le attività che generano ritardi nel processo di
creazione di materiali
1.2.4.ESCLUSIONE

Ambito spaziale

L'azienda Molitalia S.A. ha diverse piante di produzione in

Lima. Stabilimento Venezuela dove si producono paste e farina; lo stabilimento di

Los Olivos dove si producono confetti, biscotti, marmellate e

cioccolatini
mascotte, la Pianta di Farina e la pianta di Avenida Argentina dove
si producono avene.

Per la nostra ricerca, lo studio verrà effettuato in 5 stabilimenti di

Molitalia, poiché si è reso necessario incontrarsi con ciascuno di
pianificatori di manutenzione per conoscere l'attuale procedura di
gestione dei ricambi, sollevare osservazioni e richieste
che ci hanno aiutato a formulare una proposta di soluzione.

1.2.4.2Ambito temporale

Per i fini del presente studio verranno analizzati tutti i codici di

pezzi di ricambio creati da quando si è iniziato a registrare tale informazione in

SAP. Questa ricerca sarà condotta da settembre 2018 fino a

una settimana prima della fine di questo corso (Novembre 2018).

Ambito tematico

Lo studio si concentrerà sulla gestione dei materiali di tipo Ricambi,

non includeremo i materiali di imballaggio, confezionamento, forniture,

economato ni articoli di trade mkt.

 Si considera la gestione dei ricambi come la più complicata in
confronto con gli altri tipi di materiali dell'azienda.

1.3.FLUSSI INIZIALI

Le procedure per richiedere la creazione di codici ERSA si svolgono come si

mostrerà di seguito.

A)Procedura per richiedere la creazione di codici ERSA (Ricambi)

Figura 1: Descrizione del processo attuale per richiedere la creazione di codici ERSA
 Fonte: Azienda Molitalia

Descrizione del flusso

Tabella 2: Descrizione del flusso del processo attuale di richiesta di creazione del codice ERSA

N° Atto. Responsabile Attività

1 Proprietario del dato Necessità di acquisire un nuovo ricambio
 Il proprietario del dato (il tecnico di
mantenimento) richiede un nuovo pezzo di ricambio al
pianificatore di manutenzione
2 Gestore del dato maestro Revisare il materiale esistente
Il gestore del dato maestro (pianificatore di
manutenzione) verifica in SAP che il
il materiale non esiste, in modo che non si
duplica la creazione del codice
3 Gestore del dato maestro Richiedere un preventivo preliminare e una scheda tecnica
Il pianificatore della manutenzione richiede un
cotizzazione preliminare al fornitore a fini di
ottenere un prezzo approssimativo, dato necessario
per poter richiedere la creazione del nuovo
materiale
4 Gestore del dato maestro Richiesta di creazione codice tramite SAP
Il pianificatore della manutenzione richiede a
Matrice la creazione del codice SAP del materiale.
5 Amministratore dei dati master Validare i dati e creare codice
La responsabile del maestro dei materiali convalida
che i dati della richiesta siano corretti e
procede con la creazione del codice SAP del
materiale
6 Amministratore dei dati master Richiedere la creazione di viste
L'amministratore dei dati master richiede ( tramite e-
mail) la creazione di viste del ricambio
7 Responsabili della creazione di viste Creare viste
Ogni incaricato deve creare le viste rispettive
8 Gestore dei dati master Richiesta di sblocco del materiale
Una volta create le viste, il pianificatore
richiedi alla Matrice lo sblocco del materiale.
9 Amministratore dei dati master Sbloccare materiale
L'amministratore dei dati master procede con il
sblocco del materiale
Fonte: Azienda Molitalia

1.4.FLUSSI PROPOSTI

Il seguente flusso propone le seguenti varianti al processo:

La creazione delle viste sarà effettuata nell'azienda Matrice: In questo modo si
evitano i ritardi richiedendo la creazione con i responsabili in Perù.
Sarà progettato un posto di Maestro di materiali, che permetterà di unificare il
processo e migliorare la gestione dei materiali di tipo ricambi.
Figura 2: Descrizione del processo proposto per richiedere la creazione di codici ERSA
Proprietario del Dato Gestore del dato Maestro Creatori di viste Amministratore dei dati master

Inizio

Validare che non ci sia nessun

Validare che il materiale simile con le
materiale non esiste specifiche richieste
N

Materiale
esiste? N
Compie
Sì
con
Generare
Requisito
A -Dati Tecnici
-Dati MRP Sì

Tagliare il materiale

48 H Validare le informazioni

Inserire la richiesta di
Validare i dati
creazione di codici al
caricati nel sistema
SAP

Sì

Parametri
corretti?
No

Sì
È stato creato
correttamente Creare materiale inla
e? data maestra

Sì

Richiedere creazione di
viste del materiale Creare viste

Sbloccarmateriale

Senza ritardi: 2 GIORNI

Con ritardi di 4 GIORNI
A Fine

Fonte: Azienda Molitalia

Descrizione del flusso

Tabella 3: Descrizione del flusso del processo proposto per la richiesta di creazione del codice ERSA

N° Atto. Responsabile Attività

Proprietario del dato Necessità di acquisire un nuovo ricambio
 Il proprietario del dato (il tecnico di manutenzione)
richiedi un nuovo ricambio al pianificatore di
manutenzione
2 Gestore del dato maestro Rivedere il materiale esistente

Il gestore del dato maestro (pianificatore di

mantenimento) verifica in SAP che il materiale non
esiste, in modo che non si duplichi la creazione
del codice
3 Gestore del dato maestro Richiedere una quotazione preliminare e una scheda tecnica

Il pianificatore della manutenzione richiede una

cotizzazione preliminare al fornitore al fine di ottenere
un prezzo approssimativo, dato necessario per poter
richiedere la creazione del nuovo materiale
4 Gestore del dato maestro Richiedere la creazione di un codice tramite SAP

Il pianificatore della manutenzione richiede alla Matrice

la creazione del codice SAP del materiale.
5 Amministratore di dati principali Validare i dati e creare codice
La responsabile del maestro di materiali convalida che
i dati della richiesta siano corretti e procedi
con la creazione del codice SAP del materiale
6 Gestore del dato maestro Richiesta di creazione di viste
Il gestore del dato maestro richiede alla Matrice la
creazione del codice
7 Amministratore dei dati master Creare viste e sbloccare il materiale
La Matrice crea le viste corrispondenti e procede
con lo sblocco del materiale
Fonte: Azienda Molitalia

1.5.STRUMENTI DI APPLICAZIONE

1.5.1 DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA DI SOLUZIONE

La proposta di soluzione consiste nel centralizzare tutta l'amministrazione di
materiali tipo ricambi per una persona, cioè progettare una posizione il cui
la funzione principale è la gestione dei ricambi.

Il design di questo nuovo posto mira a che tutta l'amministrazione dei ricambi
si concentra su una sola persona, questo permetterà di unificare le diverse
metodologie e processi che ogni pianificatore di manutenzione effettuava.

Il nuovo posto il cui nome sarà 'Amministratore dei dati master' lavorerà
congiuntamente con il reparto di manutenzione di ciascuno dei 5 impianti
e con il responsabile dell'autorizzazione alla creazione di codici nell'Azienda Matrice.
 Con questa alternativa di soluzione si intendono ottenere i seguenti benefici:

Ottimizzare e unificare il processo di creazione dei codici

Centralizzare le funzioni in un solo collaboratore

I costi associati a questa alternativa sono quelli legati al nuovo

collaboratore.

Tabella 4:Costo di creare la posizione di amministratore dei materiali come alternativa

Costi implicati al mese Monto

Stipendio del collaboratore S/2.200,00
Sobrecosto lavorativo mensile S/3.212,00
Benefici diversi S/300,00
Totale Mensile S/5.412,00
S/64.944,0
Totale annuale 0
Equipaggiamento informatico S/3.000,00
Manutenzione S/200,00
S/68.144,0
Totale 0

Fonte: Elaborazione Propria

1.5.2 ANALISI DELLA PROPOSTA

1.5.2.1 Complessità e tempo

Progettare una posizione di Amministratore dei materiali permetterà di unificare il processo di

richiesta di creazione di codici. Questo permetterà di ridurre i tempi di creazione.

un codice a causa del fatto che la società madre non farà osservazioni (che possono
prendere da 3 a 6 giorni) poiché questo nuovo personale sarà formato per
anticiparsi agli inconvenienti che possono verificarsi.

Un altro beneficio di questa proposta è che si potranno analizzare adeguatamente i

codici duplicati, permetterà di pulire l'attuale database e di evitare che continuino
creando questo tipo di materiali. Questo porterà molti benefici come:
 Generare volume di consumo per poter ottenere un prezzo migliore sulle
gare d'appalto
Evitare di acquistare lo stesso articolo a un prezzo maggiore.

Tuttavia, questa proposta richiederà diversi incentivi per trattenere il

collaboratore, poiché sarà l'unico nell'azienda con conoscenza dei
processi di questo posto.

In merito ai tempi di implementazione, questi saranno a breve termine poiché

le formazioni saranno costanti e inoltre il personale acquisirà esperienza
rapidamente.

1.6INDICATORI

1.6.1 DESCRIZIONE DEGLI INDICATORI

I principali indicatori per misurare le prestazioni di questa proposta sono:

A) Numero di osservazioni effettuate dalla società Matriz: Si misurerà il
numero di osservazioni e errori rilevati nella società madre
sul numero totale di richieste di creazione di codici effettuate al
mese.
B) Quantità di duplicati rilevati nella creazione di un materiale: Si misurerà il

numero di codici duplicati rilevati dal Maestro di

materiali (posto creato) sul totale dei codici richiesti dal
area di manutenzione al mese.
C) Tempo medio di creazione di un materiale: Sarà misurato in tempo
media di creazione del materiale (in giorni) dalla richiesta di
manutenzione fino alla creazione del codice SAP.

1.6.2 RISULTATI ATTESI

A) Nro. di Osservazioni fatte dall'azienda Matriz:

 Nro. di osservazioni/Nro. di richieste
INDICATORE
al mese

Tabella 5: Risultati del primo indicatore

Attuale Proposta
Quantità di codici creati 200 200
Osservazioni fatte dalla matrice 80 10
Osservazioni fatte dalla matrice (%) 40% 5%
Fonte: Elaborazione Propria

Figura 3: Risultati del primo indicatore

Nro. di Osservazioni/Nro. di richieste al mese

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Attuale Proposta

Quantità di codici creati Osservazioni fatte dalla matrice

Fonte: Elaborazione Proprietaria

Con questa proposta, si prevede di ridurre del 35% il numero di osservazioni fatte
per l'azienda Matriz al momento di richiedere la creazione di un nuovo codice.

B) Quantità di duplicati rilevati durante la creazione di un materiale:

Nro. di codici duplicati

INDICATORE
detectati/Nro. di richieste al mese

Tabella 6: Risultati del secondo indicatore

 Attuale Proposta
Quantità di codici creati 200 200
Quantità di duplicati richiesti (30%
dei creati) 60 60
Quantità di duplicati rilevati (%) 0% 90%
Cantità di duplicati rilevati 0 54
Fonte: Elaborazione Propria
Figura 4: Risultati del secondo indicatore

Nro. di codici duplicati rilevati/Nro. di richieste al mese

60

50

40

30

20

10

0
Attuale Proposta

Quantità di duplicati richiesti (30% di quelli creati)

Quantità di duplicati rilevati

Fonte: Elaborazione Propria

Con questa proposta si intende rilevare fino al 90% dei codici duplicati
che si richiedono di creare, questo 10% restante è dovuto al fatto che esistono materiali

elettrici che sono difficili da rilevare con la descrizione del codice, molte volte si
richiede supporto dal fornitore.

C) Tempo medio di creazione di un materiale:

Tempo medio di creazione di un

INDICATORE
materiale
Tabella 7: Risultati del terzo indicatore

Proposta Attuale
Tempo per richiedere il materiale da
3 1
requisito(giorni)
Tempo di risposta della Matrice (giorni) 2 2
Correggere errori rilevati (giorni) 3 1
Tempo medio 8 4
Fonte: Elaborazione Propria

Figura 5: Risultati del terzo indicatore

Tempo medio di creazione di un materiale

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Attuale Proposta

Tempo per richiedere il materiale dalla sua richiesta (giorni)

Tempo di risposta della Matrice (giorni)
Sistemare errori rilevati (giorni)

Fonte: Elaborazione Propria

Con la proposta si intende ridurre del 50% il tempo di creazione di

un codice. La principale riduzione si verifica nel momento in cui si richiede il
codice che si riduce da 3 a 1 giorno a causa del nuovo collaboratore
darà priorità alle richieste dell'area di manutenzione.