See discussions, stats, and author profiles for this publication at: [Link]

net/publication/314860941

Il ruolo strategico del design industriale nelle piccole e medie imprese. Il caso
IFI S.p.a.

Conference Paper · September 2016

CITATIONS READS

0 298

2 authors:

Emanuela Conti Tonino Pencarelli

University of Urbino University of Urbino
39 PUBLICATIONS 293 CITATIONS 138 PUBLICATIONS 2,485 CITATIONS

SEE PROFILE SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Emanuela Conti on 02 November 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Emanuela Conti

Research Fellow at the Department of Economics, Society and Politics,

University of Urbino “Carlo Bo”, via Saffi, 42, 61029, Urbino (PU) Italy;
Phone Number: 0039-722-305526;
E-mail address: [Link]@[Link]

Tonino Pencarelli

Professor of Economics and Business Management at the School of

Economics, Department of Economics, Society and Politics, University of
Urbino “Carlo Bo”, via Saffi, 42, 61029, Urbino (PU) Italy; Phone Number:
0039-722-305526; Fax Number: 0039-722-305541;
E-mail address: [Link]@[Link]

1
 The strategic role of industrial design in the creative and innovative
processes of small and medium-sized [Link] case of IFI S.p.a.

Abstract
Nowadays, industrial design - understood in the broad sense of a project with
functional, technological, aesthetic, and emotional value - represents a key
variable in the creative and innovative processes of enterprises, as technology
and functional aspects alone are insufficient to determine the sustainable
competitive advantage of an enterprise. However, industrial design has only
recently been re-evaluated in the marketing and management literature, and its
potential is still not fully understood by many small and medium-sized Italian
companies.
The research questions of this study are as follows: Can industrial design make
a fundamental contribution to the creativity and innovation of small and
medium-sized enterprises and, if so, what organizational variables favor this
contribution?
To answer these questions we primarily reviewed the management literature on
creativity, innovation, and industrial design and that on the organizational
variables that foster creativity in companies. In addition, the creative and
innovative processes of IFI S.p.a. were analyzed. IFI is a leading bar
furnishings company based in Pesaro; industrial design has always been one of
the main drivers of its success.
The study uses a qualitative methodology, a descriptive-exploratory approach,
and the case study method. Although it does not allow generalizations, being
based on the analysis of a single case, the work investigates the role played by
industrial design in both the creative process and in the phases of the
company‟s innovation processes; moreover,it explores the organizational
conditions that favor it, providing preliminary theoretical and managerial
implications.

Il ruolo strategico del design industriale nei processi creativi e innovativi

delle piccole e medie imprese. Il caso Ifi Spa.

Abstract
Il design industriale inteso nell‟accezione ampia di progetto dalla
valenza funzionale, tecnologica, estetica ed emozionale rappresenta oggi una
variabile fondamentale nei processi creativi e innovativi delle impresepoiché la
tecnologia e la funzionalità,da sole,sono insufficienti a determinare il
vantaggio competitivo sostenibile. Tuttavia,solo di recente il design industriale
è stato rivalutato nella letteratura manageriale e di marketing e la potenzialità
del design industriale non è ancora pienamente compresada numerose piccole e
medie imprese italiane.

2
 Le domande di ricerca del presente lavoro sono le seguenti: può il
design industriale fornire un contributo fondamentale alla creatività e
all’innovazione delle piccole e medie imprese e, se sì, quali
variabiliorganizzative favorisconol’apporto di tale contributo?
Per rispondere a tali domande si è ricorsoanzitutto alla letteratura
manageriale sul legame tra creatività,innovazione e design industrialee sulle
variabili organizzative che favoriscono la creatività in [Link], sono
statianalizzati il processo creativo eil processoinnovativo di Ifi Spa, un‟impresa
pesarese leader nel settore dell‟arredobar, in cui il design industriale
rappresenta da sempre una delle principali leve del suo successo.
Lo studio utilizza la metodologia qualitativa, un approccio descrittivo-
esplorativoed il metodo delcase study.
Nonostante la ricerca non consentageneralizzazioni, essendo basato
sull'analisi di un unico caso, i risultati emersi dallo studiopermettono dichiarire
ulteriormenteil ruolo ricoperto dal design industriale nei processi creativie
innovativi delle imprese, mettendo in luce anche le possibili condizioni
organizzative che li favoriscono. Lo studiosuggerisce inoltre importanti
implicazioni teoriche e manageriali.

1. Introduzione

La tesi di questo lavoro è che oggi l‟industrial designerpuò svolgere un

ruolo cruciale nei processi creativi einnovativi delle imprese operanti sia nei
mercati B to C che nei mercati B to B, necessari ad introdurre sul mercato
prodotti competitivi dalla combinazione originale di tecnologia, funzionalità ed
estetica.
Ilmodello imprenditoriale italiano si è sempre caratterizzato per la
capacità di creare sistemi del valore fondati sullacooperazione tra artigianato,
industria e design in una modalità che per ora non ha rivali nel [Link] la
crescente competitizione globale,per mantenere un ruolo stabile nella divisione
internazionale del lavoro l'italia dovrà rafforzare le leve del capitalismo
collaborativo e dell'innovazione design-driven,valorizzando maggiormente il
patrimonio di conoscenze e di operatività distribuito in tante piccole e medie
imprese (Fondazione Symbola, 2014; Micelli, 2016).L‟innovazione è spesso la
principale fonte delle strategie di differenziazione: per questo includein modo
sempre più evidente, accanto agli elementi di funzionalità dei prodotti e alla
tecnologia anche i suoi aspetti estetici, immateriali e simbolici che non
coinvolgono più solamente la R&S e il marketing ma anche il design
industriale (Bettiol, Di Maria, 2014).
Del resto, le PMI perseguono un vantaggio competitivo sostenibile sui
mercati internazionali proprio grazie aun mix di funzionalità, tecnologia, forma
e dimensione estetica, cui si aggiungono la predisposizione di servizi che
arricchiscono il prodotto e l‟attribuzione di significati complessi (la marca, il
design) come parte della proposta del valore del consumatore.
Infatti oggi ilnuovo consumatore ricerca prodotti “belli e ben fatti” che

3
richiedono personalizzazione e partecipazione (Di Lucchio, Fortunato, 2007;
Tunisiniet al., 2014).Prodotti capaci di garantireesperienze di consumo (Pine,
Gilmore, 1999) uniche, coinvolgenti, sensoriali, favorite anche da un design
capace di esaltare la bellezza "del" e "nel" consumare (Di Lucchio, Fortunato,
2007).Oltre alla gradevolezzanella relazione con l‟oggetto, si cercano gioco e
ironia, una tecnologia invisibile e risolutiva di problemi quotidiani (Di
Lucchio, Fortunato, 2007), un ruolo attivo e creativo da parte del consumatore
(Dalli, Romani, 2011). Tuttavia, inuovi consumatori sono assai differenziati
nelle forme e nelle modalità di consumo: per alcuni segmenti di consumo
"critico", si tende a privilegiarein misura crescente il consumo poco
ostentativo, attento alla “leva prezzo” (Guercini, 2013) e fondato su sceltepiù
etiche e sostenibili (Tunisini et al., 2014), senza rinunciare comunque agli
aspetti estetici, come accade in molte forme di domanda low cost.
Per soddisfare le nuove tendenze di consumo guidate dalla ricerca
diesperienze di bellezza (beauty experiences) collegate agli oggetti,anche le
PMI sono chiamate a formulare value proposition basate su prodotti “belli e
ben fatti” derivanti da processi innovativi e creativi.
Sela creativitàquale fattore chiave dell‟innovazione ha comefocus sia la
dimensione funzionale o tecnologica,siaquella estetica, , alloral‟innovazione
aziendale deve basarsi sulla capacità dell‟impresa di rafforzare il contributo
creativo del design industriale, collegato alla capacità di comprendere il
mercato, di impostareefficaci processi di comunicazione e relazionali con la
sfera del consumo. .
L‟interesse negli studi di marketing e di management verso il tema
dell‟innovazione di prodotto è stato sempre molto alto;tuttavia,il ruolo del
design industriale nel processo innovativoha finora ricevuto scarsa [Link]
lavoro intende contribuire a colmare questo gap di conoscenze. Lo studio ha
per oggetto l‟analisi del ruolo dell‟industrial design nel processocreativo
edinnovativodelle PMI ed i fattori organizzativi che possono favorirela
creatività del designer nel suddetto processo.
Il paper è così articolato: nel§2 si chiarisce che cosa si intende per
industrial design ed il ruolo cheessoricopre nei processi creativi e innovativi
dell‟impresa, mettendo in luce le principali variabili organizzative che
favoriscono la capacità creativa aziendale. Nel § 3si illustrano la metodologia
di analisi adottata, in particolare l‟approccio di tipo esplorativo-descrittivo edil
metodo del case studystudy .Il § 4descriveil caso Ifi Spa,un‟azienda leader nel
settore dell‟arredobar,in cui il design rappresenta da sempre una leva critica nel
processo di innovazione di prodotto e un elemento importante del successo
dell‟impresa. Infine, nel paragrafo conclusivo (§5) vengono messe in luce le
implicazioni teoriche e manageriali risultanti dallo studio.

[Link] letteratura manageriale sul design industriale: aspetti concettuali e

fattori organizzativi abilitanti

4
[Link] design industriale

Alla luce dei cambiamenti nella domanda sopra evidenziati e della

crescente competizione internazionale, si può affermare che il design
industriale quale attività altamente creativa (Dorst, Cross, 2001; Walsh, Roy,
1985) sia essenziale per l‟innovazione di prodotto e di processo (Perks et al.,
2005; Bogers, Horst, 2013), contribuendo alla competitività dell‟impresa (Roy,
Riedel, 1997).
La letteratura di marketingpiù recente sta ponendo maggiore attenzione
al fenomeno dell'innovazione di prodottodesign-driven(Bettiol, Di Maria, 2014;
Micelli, 2016).Secondo un'accezione ampia 1 ed originaria Per design
industriale si intendel‟ attività di progettazione di tipo ingegneristico (design si
traduce con l‟italiano “progettare”), in cui la dimensione industriale è più
marcata rispetto a quella estetica (Lojacono, 2000), che ne è la conseguenza.A
ciò si aggiunge cheoggi la progettazione deve contribuire anche acostruire
valori e reputazione, a dare significato all‟uso proponendo anche storie e
narrazioni, oltre che prodotti e soluzioni (Di Lucchio, Fortunato, 2007). Il
design dell‟identità è riconducibile a un concetto ben espresso da Norman
(2004) di Design Emozionale,che deve soddisfare tre condizioni: la condizione
Viscerale legata all‟impatto immediato che si ha nei confronti di un oggetto, la
condizione Comportamentale relativaall‟usabilità e la condizione Riflessiva
che fa riferimento al significato personale e sociale che un particolare prodotto
possiede.
Il fatto che, oltre allo stile formale, alla funzione o alla definizione
ergonomica,diventa importante la dimensione emozionale che il prodotto o il
servizio possono offrire (“design dell‟esperienza”), spiega il ricorso delle
imprese più innovative a giovani designers che impiegano nuovi linguaggi
espressivi, fino al coinvolgimento di artisti che interpretano in maniera fresca e
ironica il progetto2 (Valentino, 2014).
Inoltre, il design,da prettamente estetico,è evoluto a design“di
processo”, ispirato da una visione olistica e orientato a pervadere l‟intera
azienda di quell‟atmosfera di creatività diffusa che coinvolge in primis
l‟imprenditore stesso e il management, passando naturalmente per le figure

1Ildesign italiano nasce nel secondodopoguerra come processo di valorizzazione estetica dei
prodotti di tipo seriale per opporsi alla standardizzazione della produzione di tipo fordista
(Dorfles, 2001) tanto che molti dei prodotti rivolti a una élite di consumatori in grado di
apprezzarne le caratteristiche sono esposti nei musei di arte contemporanea nel mondo. Il
designer italiano nascecome un designer-artista che, in collaborazione con l‟imprenditore,
promuove soluzioni originali come ad esempio modificare le tecniche di lavorazione,
suggerire l‟impiego di nuovi materiali e garantire l‟autenticità (quasi artigianale) al prodotto.
Il design veniva interpretato nel suo significato etimologico di “disegnare” (dal latino
designare) evidenziando il nesso ad una pratica artistica (Bettiol, Di Maria, 2014).
2
Emblema del binomio arte-tecnologia è il caso Elica, azienda marchigiana produttrice di cappe
aspiranti la cui spinta competitiva giocata “in casa” con il concorrente Faber ha fatto leva su arte,
innovazione e tecnologia. [Link]

5
coinvolte nella progettazione, fino a influenzare a cascata le professionalità
tecniche, di marketing e commerciali (Valentino, 2014).
Mentre in passato il design era un fenomeno di nicchia legato alla
produzione di lusso in piccola serie, oggi è “di massa”,diventando un fenomeno
democratico che si coniuga con la produzione industriale. Inoltre, esso
coinvolge un numerocrescente di settori industriali:dal mobile, all‟auto, agli
accessori per la persona finoai mercati industriali e al comparto dei servizi (Adi
Design Index, 2012, 2013, 2014, 2015). Casi emblematiciin tal senso sono
rappresentati da Ikea per l‟arredo e Apple per le nuove tecnologie.
Internet, quale canale di comunicazione e di acculturazione del
pubblico, ha contribuito a rendere il design ancor più democraticoampliando i
canali di vendita del design emettendo a disposizione efficaci servizi BtoB o di
progettazione on-line. L‟industrial design si cimenterà in prodotti adatti ad
essere venduti online, facilitando spedizione e montaggio (Politi, Bezzecchi,
2012).
Inoltre, la dimensione del design socialmente impegnato, orientato
all‟eco-sostenibilità e che mette l‟uomo posto al centro del processo sta
diventando un paradigma chiave nella pratica della disciplina (eco-design)
(Koenig, 1983; Thackara, 2008).Il concetto di progettazione eco-compatibile
va oltre la mera riduzione dell‟impatto ambientale del prodotto e richiede un
approccio dinamico e olistico, orientando le politiche aziendali verso la
creazione di un “contesto di forte interazione fra scoperta scientifica,
applicazione tecnologica, buon disegno ed effetto sociale positivo” (Koening,
1983, pp.24). La dimensione sociale della progettazione va intesa in senso
ampio, non solo come tutela della comunità locale ma come innovazione
culturale e tecnologica in grado di consentire la massima accessibilità alle
persone diversamente abili3 (Pencarelli et al., 2013).
In effettioggi l‟industrial designer è un professionista,meno artista
rispetto al designer del passato, in grado di portare innovazione secondo una
concezione [Link] figura professionale,che segue un percorso formativo
universitario ad hoc4,è chiamata a svolgere un ruolo di sintesi fra tecnologia,
comunicazione e significati pur mantenendo una costante attenzione alla
dimensione estetica.
Il gusto del designerè forgiato dall‟esposizione al patrimonio storico-
artistico del Paese, tanto che il design rende visibile la storia e l‟identità
culturale del Paese (Furlanis, 2010). La creatività di sviluppa, infatti,
incontestiricchi di arte, storia, bellezza (Hesmondhalgh, 2002). Studi recenti
hanno dimostrato che esiste una correlazione positiva specie tra design e la
fruizione di attività espositive e manifestazioni culturali (Bulegato, Dalla Mura,
3Ilconcetto di eco-design ampio e complesso può essere scomposto secondo tre dimensioni principali:
ergonomia, estetica e innovazione tecnologica,finalizzata quest‟ultima alla sostenibilità (in
particolare, design rivolto riduzione delle risorse utilizzate, al risparmio energetico, alla
modularità per il riciclaggio, “for all” ovvero rivolto a soddisfare le esigenze delle persone
diversamente abili) (Pencarelli, et al., 2013).
4
Fino agli Ottanta del secolo scorso non veniva insegnato nelle Università e inizialmente il
designer non godeva di considerazione e veniva considerato con ostilità (Branzi, 1999). Oggi
sono presenti numerosi corsi dedicati in Italia come lo IED e il Politecnico di Milano.

6
2014).Specie ildesigner italiano si forma sulla ricchezza e sulla varietà del
patrimonio culturale, a differenza del designer tedesco basato anche su una
solida cultura industriale, e del designer scandinavo fondato su un consolidato
sistema formativo (Sabbadin, 2011).
E‟ interessante notare, come osserva l‟architetto e designer Marco
Gaudenzidi Pesaro 5 ,che “il progettista deve saper individuare gli spazi di
miglioramento del prodotto che l‟azienda non riesce a vedere, deve cercare
diperfezionare il prodotto, riducendonela fatica di utilizzo e lapericolosità;il
progettista è un professionista “scomodo” in azienda, si crea spesso inimicizie
in campo tecnico e quindi deve avere un carattere determinato per far valere il
suo punto di vista e trovare la collaborazione dell‟azienda per realizzarlo”.
Purtroppotale professionista è ancora poco conosciuto e valorizzatoin
numerosepiccole e medie imprese italiane(Valentino, 2014).

2.2. Il ruolo design industriale nel processo creativo e innovativo dell’impresa

Occorre premettere che per creatività si intende la capacità di creare idee

nuove ed utili e per innovazione la capacità di tradurre quest‟ultime inazione,
in un ambito pratico; la prima si fonda sul pensiero divergente e la seconda sul
pensiero convergente (Gurteen, 1998).
La conoscenza rappresenta la risorsa chiave che favoriscela creatività
(Nonaka, 1994) che si manifesta attraverso la generazione di nuove idee;
quest‟ultime per tradursi in nuova conoscenza necessitano di un processo di
validazione scientifica o sociale (Csikszentmihalyi, 1999) e solo grazie
all‟applicazione produttiva di nuove conoscenze e/o di nuove combinazioni di
conoscenze pregresse si realizza innovazione. Conoscenza,creatività e
innovazione sono strettamente connesse e si alimentano reciprocamente in un
processo potenzialmente infinito (Pencarelli et al., 2011).
In questo lavoro l‟innovazione viene intesa come innovazione di
prodottoe di processo (Thomke, Von Hippel, 2002)e nello specifico, come
osserveremo nel par. 4,all‟innovazione di prodotto di tipo radicale più che
incrementale. Tuttavia, il concetto di innovazione è ben più ampio in quanto
l‟innovazione può essere strategica e di business, di mercato, proprietaria, di
governance, manageriale, organizzativa e finanziaria.
La creatività rappresenta, dunque, la condizione necessaria, ma non
sufficiente, per l‟innovazione,ovvero l‟anello mancante tra il contesto e
l‟innovazione suo risultato (Drazin, Schoonhoven, 1996), dato chetutte le
innovazioni nascono da un‟idea creativa (Amabile et al. 1999). In un‟accezione
più ampia la creatività non è relegata al genio del singolo e non è qualcosa di
spettacolare, ma rappresenta la capacità di unire diversi modi di pensare e stili,

5
Lezione inaugurale del corsorivolto ai giovani designer industriali marchigiani tenuta
dall‟architetto Marco Gaudenzi l‟8 aprile 2015 nell‟ambito del progetto “Innovazione e
design” promosso da Confindustria di Pesaro e Urbino. Il progetto era finalizzato a diffondere
la cultura del design nelle imprese della provincia e ad inserire giovani designer nelle imprese
manifatturiere della provincia attraverso un percorso guidato da esperti.

7
individuali e di gruppo,la capacità di gestire le contraddizioni e i paradossi, di
integrare competenze e personalità (Bilton, 2007).La letteratura più recente
sulla creatività aziendale ha spostato l‟attenzione dagli aspetti individuali a
quelli collettivi, specialmente all‟importanza delle imprese di essere inserite in
network, in reti esterne (Bilton, 2007).
La creatività aziendale è influenzata da elementi individuali, di team,
organizzativi, relazionali e del contesto esterno6 (Montanari, 2011). In questo
lavoro riteniamo che la creatività in azienda necessiti di individui
“creativi”,come i designer industriali,e al contempo contesti favorevoli senza i
quali le caratteristiche creative di alcuni individui non potrebbero dispiegarsi
in tutte le loro potenzialità; a volte prevale l‟una o l‟altra variabile (Pilotti,
2011).
L‟apporto di creatività del designer industriale contribuisce a nostro
avviso a rafforzare la capacità creativa (creative capability) (Napier Nielsson,
2006) aziendale che è sempre più strategica in tutti i settori economici
(Nebenzahl, Jaffe, 1996) in primisnelle cosiddette imprese creative ocreative
drivendel Made in Italy,come la IFI Spa oggetto di questo studio(par. 4).Sono
definite creative drivenle imprese che si caratterizzano per «creativity and
talent, with potential for wealth and job creation through exploitation of their
intellectual property» (Dipartimento per la Cultura, i Media e lo Sport del
governo inglese, 1997). Si tratta di aziende ad elevato contenuto creativo
(Florida, 2002; Throsby, 2008), in cui la creative capability (Napier, Nilsson,
2006) costituisce la competenza distintiva necessaria per sviluppare
emantenere i caratteri di unicità e originalità dell‟offerta.
L‟industrial designersi integra perfettamente con i modelli più recenti di
sviluppo di nuovi prodotti (SNP) proposti nella letteratura di marketing
secondo i quali il processo innovativo adotta una logica di gestione di tipo
incrementale e concepisce l‟azienda come parte integrante di una rete di
imprese che gestisce tale processo in un‟ottica collaborativa e co-produttiva
(tra gli altri Rothwell, 1994; Nonaka, Takeuchi, 1995; Von Hippel, 1988). Nel
network vi sonoi clienti, i fornitori, gli istituti di ricerca, le imprese partner, i
fornitori, i concorrenti, i consulentie anche i designers.
La letteratura sull‟innovazione ha attribuito ai clienti (specie ai lead
user) una fonte di conoscenza molto rilevante per la comprensione delle
esigenze future della domanda e la formulazione di informazioni utili per la
progettazione dei prodotti (Von Hippel, 1988). Diversamente, studi più
recentiritengono che soprattutto l‟analisi storica dettagliata dei prodotti di

6 I primi studi di matrice psicologica indagano la creatività individuale mentre più

recentemente la letteratura si è focalizzata sulla dimensione collettiva della creatività
aziendale (Bilton, 2007; Montanari, 2011). In particolare due filoni di interesse riguardano
rispettivamente i fattori organizzativi e gli elementi del contesto esterno che
favoriscono/inibiscono la creatività in azienda. Vi è un grande fermento teorico su questi
aspetti ma inadeguati momenti di verifica sul campo (Montanari, 2011). In questo lavoro
consideriamo solo i fattori organizzativi.

8
successo possa fornire indicazioni utili per sviluppare idee di nuovi prodotti
(Goldenberg, Mazursky, 2003).
In questa prospettiva le determinanti dell‟innovazione possono essere
ricercate nel cambiamento tecnologico (push), nelle richieste di mercato (pull)
enel design (innovazioni design-driven).7

[Link] variabili organizzative che favoriscono la creatività aziendale

Tra i molteplici fattori organizzativi e relazionali che facilitano l‟apporto
creativo del designer industriale in azienda, si prendono in esame i principali
fattori di tipo organizzativo e relazionale indicati dalla letteratura come quelli
a maggiore impatto sui processi creativi delle imprese. Le seguenti variabili
sono quelle considerate di maggior rilievo:
- Il ruolo creativo dell’imprenditore che si concretizza nella capacità di
identificare delle opportunità, la percezione dei rischi, la capacità di
collegamento con l‟ambiente esterno, lo stile di leadershipcollaborativo
o partecipativo (Napier, Nilsson, 2006);
- L’orientamento di fondo che un’organizzazione mostra verso la
creatività come incoraggiare ad assumersi i rischi connessi ai processi
creativi (Cummings, 1965; Delbecq, Mills, 1985; Kanter, 1983) e anche
a sbagliare, dare un feeedback positivo alle persone (Amabile, 1979)
riconoscere la creatività con premi economici e opportunità di carriera
(Amabile et al., 1996), supervisionare fissando obiettivi chiari e precisi
e instaurando relazioni aperte e collaborative con i subordinati (Delbecq,
Mills 1985; Oldham, Cummings 1996);
- Le caratteristiche dei task e dei team.I compiti e le attività dei singoli
e dei gruppi devono essere progettate per influenzare la creatività; la
creatività è maggiore se persone e gruppi godono di libertà e autonomia
ma nel rispetto di vincoli e costrizioni (Goldenberg, Mazursky, 2003)e
se nel team vi sonoeterogeneità di competenze,sicurezza (Mumford,
Gustafson, 1988) e libertà di sperimentare ruoli diversi (Bilton,
2007).L'apprendimento di gruppo sviluppa le capacità dei nuclei di
persone di guardare all'immagine più grande al di là delle prospettive dei
singoli di comprendere la complessità (Senge, 1990);
- Le pressioni eserciate in un’organizzazione. In particolare si fa
riferimento a due tipi di pressione, quella esercitata dalle scadenze
temporali (esiste una relazione a U rovesciata tra la creatività e la
pressione esercitata) e quella dai carichi di lavoro(che ha sempre un
influenza negativa sulla creatività) (Amabile et al. 1996).

7
Anche l‟ampia letteratura economica sull‟innovazione, che in questo lavoro non viene presa
in esame, individua il design come un motore dell‟innovazione, insieme alla domanda e alla
tecnologia. Tra gli altri si vedano ad esempio Swann e Birke (2005) e Gambardella (2014).

9
 - Le risorse investite per sostenere la creatività. Si fa riferimento a tutte
le risorse economiche e non che un‟organizzazione mette a disposizione
ai propri membri per stimolare la creatività.
- Gli ostacoli organizzativi. Questo aspetto poco indagato in letteratura
suggerisce (gli studi si focalizzano sui fattori facilitanti) che la creatività
può essere ostacolata in presenza di elevati livello di conflitto, di
conformismo e di formalismo (Kimberley 1981; Kimberley, Evanisko,
1981).
- Le relazioni che l’azienda instaura con i networks esterni. Si fa
riferimento al fatto che l‟azienda prende parte a comunità di pratica dei
consulenti di design e più in generale a networksche stimolano l‟attività
creativa (Bilton, 2007), nell‟ottica del modello reticolare e dell‟open
innovation per cui l‟innovazione è frutto dell‟interazione tra più imprese
e più attori.

[Link] e metodologia
Le domande di ricerca che hanno guidato questo lavoro sono le
seguenti: 1) può ildesignerindustriale fornire un contributo significativo alla
creatività e all‟innovazione delle PMI? 2)quali fattoriorganizzativifacilitano la
capacità creativa dell‟impresa e dunque il design industriale?
Lo studio adotta un approccio qualitativo ed esplorativo-descrittivo
poiché il fenomeno in esame è poco noto. Inoltre, si ricorre al metodo delcase
study (tra gli altri Eisenhardt, Graebner, 2007; Yin, 2009; Tsang, 2013) per
analizzare un‟azienda creativa pesarese, la Ifi Spa, leader nel settore
dell‟arredobar, attraverso le seguenti tecniche di indagine:
-intervistedirette all‟imprenditore, al responsabile della R&S, al responsabile
Marketing;
-analisi della documentazione aziendale (cataloghi,brochure, ecc.) e delle
informazioni disponibili nel sito Internet dell‟impresa;
-osservazione partecipata di uno degli Autori a visite aziendali guidate
edincontri tra l‟azienda e un gruppo di giovani industrial designer
nell‟ambito di un corso di formazione promosso da Confindustria di Pesaro e
Urbino nel 2015.
Le interviste della durata di circa un’ora ciascuna sono state condotte nel
periodo settembre-novembre 2015 e sono state [Link] mix degli strumenti
prescelti ha consentito di accrescere la internal reliability (Yin, 2009).

10
4. Il caso IFI Spa
4.1.L'impresa e i prodotti della IFI spa
Ifi Spa è una media impresa pesarese di 250 addetti8leader nel settore
dell‟arredobar e della gelateria.E‟ stata fondata nel 1962 edoggiè presente sui
mercati internazionali, in Europa (specie in Francia, Spagna e Germania), Asia
e America con un fatturato estero pari a circa il 50% di quello complessivo. In
un settore caratterizzato da migliaia di falegnamifu la prima realtà a passare da
una produzione artigianale ad una di tipo industriale. Prima industrializzò il
bancone da bar e poi introdussela componibilità nell‟arredobar, passando da
strutture in legno all‟acciaio e al [Link] racconta il presidente
Gianfranco Tonti “alla fine degli anni ’60 sulla scia di Salvarani nelle cucine e
di Lebole e Marzotto nel prêt-à-porter ho pensato che si potesse andare in
controtendenza anche nel nostro settore”.
Le linee di prodotti in gamma sono vetrine gelato, pozzetti, banchi bar,
vetrine snack, celle refrigerate ed iclienti sono gelaterie, bar, pasticcierie,
ristoratori, self-service o snack and food, mense e autogrill. Il fatturato della
gelateria è in crescita, rispetto all‟arredobar9.
Dalla fine degli anni ‟60 l‟azienda ha fatto del design una delle
principali leve del suo successo, prima avviandola collaborazione con lo studio
MH di design di Milano e in seguitoinstaurando rapporti di collaborazione con
numerosi designer freelance, come Marc Sadler e Makio [Link] pochi anni
l‟azienda è diventata il punto di riferimento del settore attraverso il concetto di
“design utile” ovvero un design che coniuga funzionalità ed estetica.
Il cuore pulsante dell‟azienda è il dipartimento di Ricerca e Sviluppo,
che collaboraefficacemente conil marketing e i designers esterni grazie ad un‟
idea chiara del presidente Gianfranco Tonti: non si può essere dei tuttologi edil
designer è concepito come “l’ape impollinatrice” che, ritrovandosi ad operare
in settori anche molto lontani da quelli di sua competenza, permette a chi
collabora con lui di avere nozioni di ricerca versatili applicabili anche a
prodotti diversi.

4.2.I principali output innovativi di design

Tre sono i principali prodotti brevettati che negli ultimi quindici anni
hanno caratterizzato maggiormente Ifi, ottenendo premi d‟importanza
internazionaleper l‟innovazione e il design: Affresco, Tonda e Bellevue.
Affresco rappresenta la volontà di andare oltre il concetto di prodotto,
realizzando un locale a 360° ovvero un chiaro esempio di retail design. Grazie
ad affresco Ifi riesce a catapultare il consumatore nel mondo dell‟azienda,

8
[Link]
9
Dagli anni „90 il gruppo commercializza gli stessi prodotti di IFI ma senza l‟estetica con
marchio DSLrivolto al segmento degli artigiani che possono rifinire il prodotto come
desiderano.

11
facendogli scoprire i propri valori, creandogli esperienze e suscitandogli
emozioni [Link] tratta di un sistema d‟arredo completo e funzionante,
basato su un progetto industriale di design di alto profilo, con tempi e costi di
produzione competitivi; al suo interno tecnologia, design, innovazione, scienza
alimentare, arte e comunicazione si fondono in modo perfetto.
Tonda è il prodotto probabilmente più rivoluzionario, emblema del
percorso di crescita di IFI, unfrigobar creato nel 2005 pietra miliare nel settore
del gelato. Nasce dal sogno del presidente Tonti di creare una vetrina gelato
diversa da tutte le altre, che sapesse regalare al gelato un‟ estensione magica.
Realizzata in collaborazione con il designer Makio Hasuike, è la prima vetrina
gelato rotonda e rotante. Come spiega il responsabile Marketing “Tonda è un
classico esempio di prodotto esperienziale, che richiama i nostri sensi e ci
immerge in un mondo nuovo. Alcune delle innovazioni introdotte da Tonda
sono: a) garantire una perfetta ergonomia all’operatore, per cui non è più il
gelataio a doversi spostare ma il gelato; b)garantire, grazie alla chiusura
ermetica, un risparmio energetico fino al 25%. ”
La parte comunicativa e grafica fu affidata a Michele Provinciali. Egli
riuscì a cogliere l‟essenza ultima di Tonda e a esprimerla con un segno tanto
intangibile quanto indelebile: la nuvola. Questo simbolo riporta Tonda lassù,
dove si trovava quando era ancora solo una “folle” idea. L‟intero progetto
venne presentato alla triennale di Milano nel maggio 2008. Nello stesso anno
Tonda venne premiata con la segnalazione al XXI Compasso d‟oro, mentre a
Provinciali, anche a fronte dello splendido lavoro svolto, venne attribuito il
Compasso D‟Oro alla carriera. Inoltre, Tonda fu uno dei 20 prodotti simbolo
dell‟Italianità che la Farnesina ha voluto portare nel mondo.
Bellevue con tecnologia Panorama rappresenta l‟esaltazione del lavoro
di design e innovazione svolto da Ifi, unisce due elementi fino a quel momento
estremamente lontani fra loro: la perfetta conservazione del gelato e la sua
massima visibilità. Il 28 maggio 2014 Bellevue chiude il cerchio aperto con
Tonda, ottenendo il XXIII Compasso D‟oro, assegnato per la prima volta nella
sua lunga storia al mondo del gelato. Un riconoscimento che premia, oltre il
prodotto la stessa azienda per gli importanti traguardi innovativi e di design
raggiunti negli anni.
Nel 2012 con Start-up, il design di Ifi diventa sociale ovvero l‟azienda
sostienei progetti per i giovani che vogliono avviare un‟attività a costi
contenuti mentre nel 2013 sperimenta bar sharing, un progetto che vede la
collaborazione non solo dei designer ma anche di un filosofo.

4. 3. Il processo creativo ed innovativo

Si distinguono due tipologie di innovazione presso la Ifi: l‟innovazione

radicale (definita “innovazione”) che prevede la partecipazione del designer e
l‟innovazione incrementale (definita “evoluzione”) che si realizza dietro i
suggerimenti dei clienti epuò prevedere l‟intervento di designer “minori”.

12
 Il processo di innovazione radicale su cui ci focalizziamo è fondato su
un lavoro di team, di integrazione di know how e di competenze diverse.
Il dipartimento di R&S, il cuore dell‟azienda e il motore
dell‟innovazione, è composto da un team di ventiquattro collaboratori interni
(circa il 10% del personale aziendale) tra ingegneri termodinamici ed
elettronici, progettisti, tecnici specializzati e ricercatori che sviluppano progetti
in autonomia o in collaborazione con gli industrial designers. Nello specifico, il
dipartimento di R&S è strutturato in due aree: l‟ufficio tecnico (progettazione
tecnologie, progettazione estetica, prototipazione) e l‟area progettazione
termodinamica ed elettronica (laboratorio prove).
Solo al processo di innovazione radicale di prodotto prendono parte i
professionisti esterni come i designer, gli architetti, i sociologi, ecc. ed anche
gli istituti formativi, le università, ecc. mentrele innovazioni incrementali
scaturiscono da esigenze specifiche di mercato e competono solo all‟ufficio
tecnico. Le idee sviluppate dall‟ufficio tecnico e dai
designer/architetti/sociologi passano alla fase di progettazione in cui: 1) le
forme vengono tradotte nell‟insieme dei particolari tecnici che comporranno i
vari prodotti; 2) i componenti vengono studiati e definiti singolarmente nei
minimi particolari per essere rappresentati attraverso disegni costruttivi.
Prima di avviare la fase di produzione si realizzano maquette(una specie
di pre-prototipi) e prototipi tramite i quali si analizzano le eventuali
problematiche di tipo estetico, ergonomico, costruttivo, dimensionale,
funzionale e la sostenibilità economica. I prototipi realizzati vengono sottoposti
a test funzionali in camere climatiche, per testare le prestazioni in condizioni
estreme di temperatura e umidità.
Da queste analisi vengono apportate eventuali correzioni ai disegni e in
seguito prendeavvio la realizzazione della pre-serie e successivamente della
serie 10 .Talvolta Ifi utilizza la stampante 3D presso il centro tecnologico
Cosmob 11 per realizzare piccole [Link] la realizzazione del prototipo
può intervenire anche il commerciale/marketing per apportare modifichein
quanto il designer “non può immaginare tutto”, non essendo del settore12.
In sostanza, le fasi del processo di innovazione di prodotto si strutturano
come segue: progettazione strutturale, termodinamica, elettrica, meccanica,
preparazione dei disegni e della documentazione, quantificazione del costo
industriale, generazione di codici e distinte, normalizzazione delle estetiche.

10Ogni linea di assemblaggio è dedicata alla realizzazione di una famiglia di prodotti (vetrine gelato,
pozzetti, banchi bar, vetrine snack, celle refrigerate). Ogni singola vetrina messa in produzione viene
collaudata per 12h a 35°C e con il 60% di umidità in apposite camere climatiche. Solo se supera questo
test viene sottoposta ai test di collaudo elettrico e funzionale. Ogni prodotto viene sottoposto a collaudo
elettrico; tutti i prodotti con funzioni di refrigerazione e/o riscaldamento vengono testati anche tramite
collaudo funzionale. Conclusa la fase di produzione e superati i test, i prodotti vengono trasferiti nel
polo logistico per essere spediti nelle rispettive destinazioni in ogni parte del mondo. Il processo
produttivo è impostato sul metodo Kaizen, finalizzato all‟efficienza dei fattori produttivi legati alla
microeconomia aziendale e al contenimento dei costi di produzione.
[Link]
12 Ad esempio l’area marketing riguardo ad innovazioni nel bancobar potrebbe notare la

bancalina troppo alta (è il posto dove si appoggia il caffè) oppure suggerire di applicare un
moschettone per appoggiare la borsa o il casco.

13
 Le fasi descritte non sono mai rigidamente sequenziali ma a volte
[Link] merito alla tempistica, dalla formulazione dell‟idea all‟avvio della
produzione passa in media un anno e mezzo e per i progetti complessi
occorrono anche 5 anni. I tempi si allungano seoccorrono gli stampi (3 mesi)
ed i test da effettuare al Cosmob. Va precisato che la progettazione e
l‟assemblaggio avvengono internamente, mentre i componenti si acquistano
all‟esterno. Ifi è l‟unica impresa del settore che realizza internamente lefasi di
refrigerazione e la polemizzazione o schiumatura13.

[Link] industriale: come viene concepito e qualeruolo ricopre nel

processo creativo ed innovativo

In genere l‟azienda sceglie idesignerindustriali che non hanno mai avuto

esperienza nel settore perché ritiene che siano meno condizionati e più liberidi
esprimersi. Una regoladi fondodi Ifi è rendere il designer industriale partecipe
del processo creativo e innovativo dallo sviluppo delle idee alla messa in
produzionefornendogli indicazioni iniziali minime ed ampi gradi di libertà. In
sintesi, come spiega Tontiè bandita la frase “Non si può fare”.
Ciò mette in luce come l‟aziendaabbia compreso a fondo il ruolo del
designer industriale, nell‟accezione ampia di progetto industriale complesso
che deve unire funzionalità, tecnologia, estetica e valori. Infatti, l‟impresa non
ricorre al designer solo per “rifinire” esteticamente i prodotti o per ottenere
idee ma si “affida” alla sua creatività e la supporta.
Il Direttore della R&S spiega che: “al designer si dà un brief molto soft,
un’infarinatura di tutto, lo scenario. Non si possono però mettere tanti limiti
altrimenti il progetto lo faremmo internamente!”
Al tempo stesso egli precisa che “il designerdeve creare un progetto
realistico, fattibile, non irrealizzabile. Per questa ragione noi lasciamo libero
il designer di creare, ma è importante che conosca i pochi vincoli di base del
settore”.
Ad esempio un limite che l‟azienda pone riguarda i vetri. Con la
ridottaquantità di vetri che Ifi utilizza non potrebbe a fronte di progetti
innovativi effettuare ingenti investimenti per l‟acquisto di forni capaci di
produrre vetri particolari. Di qui l‟esigenza di effettuare un confronto continuo
con il designer.
Pertanto, si cerca di mantenere l‟idea iniziale del designer e di effettuare
le correzioni solo se sono necessarie, se non vengono rispettati i costi di
industrializzazione. Ciò è confermato dal fatto che in Ifi come osserva il
Direttore della R&S:“i rendering dei designer sono molto simili a ciò che
l’azienda produce. Non cambia quasi niente. La Tonda è tale quale al

13
La polimerizzazione è un processo interno all‟azienda che consiste nell‟iniezione di poliuretano per
isolare parti del frigorifero che solidifica. In genere si iniettano 42 kg di poliuretano al metro cubo. Più
forte è la densità, maggiore è l‟isolamento e dunque minori sono gli spazi di aria (alveoli) tra le parti da
isolare.

14
rendering. Diversamente, ad esempio, i concept nell’automotive che arrivano
in produzione vengono stravolti perché sono vincolatialle linee produttive, alle
attrezzature, ecc.”
Ildesigner fa schizzi e il team della IFI si pronuncia se procedere o
meno, secondo un gioco di squadra in cui ci si confronta continuamente sui
vari step del processo creativo-innovativo; a tal fine è fondamentale che si
instauri un rapporto “caldo”, di fiducia, o meglio un feeling tra designer e
azienda per identificare insieme i problemi (problem-finding) e per risolverli
(problem-solving).
Va precisato che ildesigner può intervenire sulle forme, sulle modalità
d‟uso, sulla tecnologia esui materiali. Ad esempio, afferma il responsabile di
R&S: “perLunette, che è una vetrina tradizionale,abbiamo stravolto tutto in
quanto la sua realizzazione è il risultato di un’evoluzione sia estetica che
costruttiva. Abbiamo voluto rendere esclusivo e visibile il pozzetto
[Link], per Tonda sono state stravolte le forme e come si produce,
ma non la tecnologia [Link] ha rivoluzionato il modo di
conservare il gelato nei pozzetti”.
In genere al designer viene riconosciuta una royalty iniziale sul
prodotto, e solo in taluni casi ai designer più famosi si riconosce una
percentuale sulle vendite.
Invece, l‟innovazione incrementale consiste perlopiù nella modifica di
un prodotto esistente attraversol‟inserimento dei plus nel prodotto. Ad
esempioLunette è stata dotata dell‟hcs ovvero della chiusura ermetica. Le
funzioni marketing e commerciale sono molto legate alle attività di design e
passano le osservazioni all‟ufficio tecnico. es. modifica a un prodotto
esistente,
In sostanza, il designer industriale è la figura creativa più importante per
il lancio di idee nuove e utili, finalizzate a produrre innovazione radicale, ma
nelle fasi di affinamento delle idee e di innovazione intesa come processo che
porta alla concretizzazione delle idee, intervengono vari attori in un‟ottica di
open innovation, a partire dal contributo delle funzioni R&S, Marketing e
Commerciale. In altri termini contribuiscono al processo creativo-innovativo
anche i suggerimenti che provengono dai rivenditori, dai concessionari e
daiclienti. In più, in un framework di open innovation le idee e i suggerimenti
per migliorare o realizzare i prodotti possono provenire anche dai navigatori
del sito o dei social networks, dagli stagisti che l‟azienda ospita, dai designer
che nell‟ambito di corsi universitari o di formazione professionale effettuano
visite e progetti in azienda, ecc.

4.4. I fattori organizzativi e relazionali che favoriscono la creatività del

designer e dell’azienda

Le principali variabili organizzative e relazionali che favoriscono la

creatività del designer e la buona integrazione tra quest‟ultimo e l‟azienda sono
la cultura verso la creatività trasmessadall‟imprenditore al team che si occupa

15
del processo di innovazione ed il rapporto informale e il feeling che si instaura
trail team che si occupa di innovazione e il designer. Si aggiunge, come
osservato, l‟ampia libertà di espressione concessa al designer pur in presenza di
vincoli e costrizioni di base.
Naturalmente, altre variabili sono importanti e tutte contribuiscono ad
accrescere la creatività del designer e la creative capability aziendale, a partire
dall‟imprenditore che, appassionato di design, presidente dell‟ADI per l‟area
Marche-Molise-Abruzzo e Presidente di Confindustria Pesaro e Urbino,è il
primo sostenitore della creatività aziendale. Egli investe culturalmente e
finanziariamente in creatività, sceglie nel tempo idesigner dal diverso
background, adotta uno stile di leadership partecipato e stimola la creatività in
vari modi. Anzituttonon punisce gli errori o i fallimenti, promuove la
collaborazione e un clima lavorativo informale, tanto che proibisce a chiunque
di pronunciare la frase “non si può fare”. Inoltre, in relazione all‟attività
innovativa riconosce avanzamenti di carriera ed è attento all‟ottenimento di
premi aziendali come ad esempio il Compasso d‟oro.
Lo studio ha anche messo in rilievo che in Ifi non vi sono forti pressioni
temporali nel processo di innovazione radicale di prodotto o eccessivi carichi di
lavoro che limiterebbero la creatività e l‟innovazione.
Infine, dalle interviste è emerso chel‟azienda è inserita in networks
esterni (con imprese, associazioni di categoria, ADI, università, ecc.) che
possono contribuire a favorire la creatività aziendale. A questo riguardo Ifi si
attiva anche nella creazione dei networks a sostegno del design: ad esempio il
presidente Tonti ha ideato il progetto “Innovazione e Design” realizzato nel
2015 da Confindustria Pesaro e Urbino con la finalità di inserire giovani
industrial designer nelle PMI della provincia.

4.5. Distribuzione, comunicazione e servizi per far percepire l’innovazione

design-driven

Dalla ricerca sul campo è emerso che le fasi di distribuzione e di

comunicazione del prodotto sono fondamentali per far conoscere e
comprendere un prodotto di design.L‟azienda vende attraverso rivenditori
plurimandatari e concessionari che distribuiscono anche prodotti
complementari come machine per il caffè, macchine per il gelato, lavastoviglie,
lavatazze, ecc.
L‟azienda comunica ai propri rivenditori prevalentemente attraverso
eventi, media di settore,siti e riviste di settore e newsletter dedicate.
Ultimamente si rivolge anche al consumatore finale attraverso i social
networks, specie attraverso Facebook,14ed una rinnovata immagine dello stand
alle fiere con foto coi gelatieri.
Un‟iniziativa molto importante che consente di veicolare il design ed i

14
[Link]

16
valori del mondo del gelato artigianale è il Gelato World Tour che come
racconta il responsabile Marketing “si tratta di un tour organizzato da
Carpigiani (azienda produttrice di macchine per fare i gelati) e Sigep (fiera) a
cui sono state invitate Ifi e Pregel (per gli ingredienti) con lo scopo di portare
nel mondo la cultura del gelato artigianale, una cultura che sta crescendo ma
che è ancora poco diffusa rispetto a quella dell’ice-cream (gelato industriale)”.
Il Gelato World Tourtourconsiste nell‟organizzazione di gare di gelato in 8
città mondiali: Roma, Valencia, Dubai, Sidney, Berlino, Singapore, Shangai,
Tokyo, Rimini. In ogni città vengono pre-selezionati dei gelatieri che si
affrontano in una gara pubblica in piazza, e vengono valutati da una giuria di
esperti e da una giuria popolare.I primi 3 classificati in ogni tappa si
incontreranno a Rimini nel 2017, finale del Gelato World Tour.
Il tour dura 3 anni, dal 2015 al 2017: nel 2015 si è svolto in America,
nel 2016 in Asia e nel 2017 si svolgerà in Europa.
L‟azienda si rivolge anche ad architetti ed interior designer (suggeritori
dei clienti) con newsletter che fanno la progettazione dei bar.
Inoltre, l‟Accademia IFIinterna all‟azienda offre servizi di formazione ai
propri clienti (es corsi per insegnare ai baristi ad offrire servizi eccellenti
aipropri clienti,) avvalendosi di docenti e professionisti del settore. Dall‟anno
prossimo IFI organizzerà corsi itineranti presso i concessionari. In sostanza, chi
acquista la gelateriaottiene il corso di formazione sulla gestionedel bar e del
cliente.

5. Discussione e conclusioni

Lo studio si poneva due obiettivi: capire se il design industriale può dare

un contributo fondamentale al processo creativo e innovativo delle PMI e
individuare i fattori organizzativi che facilitano tale contributo.
Dall‟analisi della letteratura e dallo studio esplorativo condotto è
emersoche l‟industrial design può ricoprire un ruolo strategico per la creatività
e l‟innovazione delle PMI, rispondendo così positivamente alla prima domanda
di ricerca.
Ifi è un caso emblematico di un‟azienda design-driven, che da oltre
cinquant‟anni è leader dei settori arredo-bar e gelateria grazie alla continua
attività innovativa realizzata con i designer industriali. Tonda, Bellevue e
Affresco sono entrati a far parte della storia del design industriale italiano,
come esempi conclamati di innovazione, funzionalità, ricerca tecnologica e
design.
Lo studio evidenzia che il designer industriale,attuato secondo un‟ottica
collaborativa nell‟ambito del processo innovativo (tra gli altri Rothwell, 1994;
Nonaka, Takeuchi, 1995),può contribuire in modo rilevante all‟innovazione
radicale di prodotto (innovazione design driven). Essova tuttavia
adeguatamente incoraggiato e sostenuto, piuttosto che i clienti ai quali la
letteratura sull‟innovazione ha attribuito una fonte di conoscenza centrale per la
progettazione di nuovi prodotti (innovazione demand pull) (Von Hippel, 1988).

17
Nel presente studio è emerso che i suggerimenti forniti dai clienti costituiscono
tuttavial‟input centrale per l‟innovazione incrementale di prodotto.
Lo studio ha anche messo jn luce che l‟innovazione designdriven a
differenza dell‟innovazione technology push e dell‟innovazione demandpull è
l‟unica in cui il creatore (di idee nuove ed utili) è anche innovatore, o meglio il
designer industriale partecipa in team al processo che va dalla formulazione
dell‟idea alla sua concreta realizzazione (innovazione) fino al lancio del
prodotto sul mercato.
Inoltre,è emerso che l‟industrial designer svolge un ruolo di integrazione
e di sintesi tra tecnologia, comunicazione e marketing (Sabbadin, 2011),
coinvolgendo a cascata diverse professionalità tecniche, di marketing e
commerciali (Valentino, 2014). Pertanto, per accrescere la creative capability
(Napier, Nilson, 2006) dell‟azienda viene confermatal‟importanza siadella
presenza di “soggetti creativi” che forniscono l‟input centrale chedei fattori del
contestointerno aziendale a supportodella creatività individuale (Bilton, 2007).
Coerentemente con quanto afferma la letteratura, non si può dunque relegare la
creatività aziendale solo al singoloma in misura crescente adelementi collettivi
(Bilton, 2007).
Lo studio empirico conferma inoltre che tutte le variabili organizzative e
relazionali individuate nella letteratura contribuiscono a valorizzare la
creatività del designer e a favorire la collaborazione tra quest‟ultimo e
l‟azienda, in particolare tre di esse: 1) il ruolo creativo dell‟imprenditore; 2)
l‟orientamento di fondo che l‟organizzazione mostra verso la creatività; 3) le
caratteristiche dei task e dei team.
In merito alla prima variabile organizzativa, il ruolo creativo
dell‟imprenditore, il caso indagatoconferma che la creatività aziendale debba
esserein primis supportata e stimolata dalla proprietà.Nel contesto dell'azienda
IFI l‟imprenditore possiedeuna forte passione per il design ed ha saputoper
primoindividuare e cogliere le opportunità connesse all‟industrial design per
trasformare l‟azienda da artigianale a industriale,diventando leader nel settore.
Lo stile di leadership collaborativo o partecipativo (Napier, Nilson, 2006)
dell‟azienda esaminatacostituiscela condizione necessaria per impostare
processi creativi e innovativi aperti ad apporti esterni e per lasciare ai
collaboratori ampia libertà di azione. L‟imprenditore determina l‟orientamento
di fondo dell‟azienda verso la creatività (la seconda variabile organizzativa
importanteche favorisce la creatività di IFI), nel caso specifico soprattutto
incoraggiando le persone ad assumersi i rischi – basti pensare alla frase bandita
in azienda “non si può fare”- e a sbagliare (tra gli altri Cummings, 1965;
Kanter, 1983) ed instaurando relazioni aperte e collaborative con i subordinati
(Delbecq, Mills, 1985; Oldham, Cummings, 1996).
In merito alla terza variabile organizzativa, le caratteristiche dei task e
dei team, anch‟esse forgiate dalla cultura della proprietà, occorre sottolineare
che il teamcoinvolto nel processo creativo-innovativo è formato da competenze
eterogenee (Mumford, Gustafson, 1988) (le funzioni di R&S, marketing e il
designer industriale) e che tra quest‟ultime si instaura un rapporto “caldo”, di
[Link] sintesi vi è un forte feeling nel team che si occupa di innovazione.

18
Inoltre, ciò che favorisce la creatività del designer e dunque dell‟azienda è
l‟ampia libertà di espressione concessa al designer pur in presenza di vincoli e
costrizioni di base (Goldberg, Mazursky, 2007).
Riguardo alle restanti variabili organizzative e relazionali selezionatein
letteratura – le pressioni esercitate in un‟organizzazione, le risorse investite per
sostenere la creatività, gli ostacoli organizzativi, e le relazioni che l‟impresa
instaura con i networks esterni –l‟indagine empirica ha evidenziato
checontribuiscono a favorire la creatività del designerl‟assenza di rigide
scadenze temporali (assenza di pressioni), un rapporto informale tra le persone
(assenza di ostacoli organizzativi), le relazioni frequenti con le reti esterne di
giovani designer (collaborazioni con università, progetti finalizzati a stimolare
la diffusione del design, ecc.).
E‟ interessante osservare che lo studio fatto emergere alcuni elementi a
supporto della creatività aziendalefinora trascurati dalla letteratura:1) la
mancanza di esperienza del designer nel settore di appartenenza dell‟impresa,
2) la buona integrazione tra il designer e l‟azienda,in particolare tra il designer
e il dipartimento di R&S e le funzioni marketing e commerciale, 3) il
coinvolgimento del designer in tutte le fasi dell‟innovazione, non solo nella
fase creativa iniziale dell‟ideazione ma fino al lancio del prodotto sul mercato.
Dal lavoro si possono trarre alcune preliminari implicazioni manageriali.
Sul piano micro le PMI dovrebbero cercare di collaborare con i designer
industriali per mantenersi [Link] piano macro occorrerebbe sostenere
la creatività in termini di normative e finanziamenti a livello di settore, distretto
o territorio attraverso networksa cui prendano parte imprese, industrial
designers e associazioni di categoria. A ciò si aggiunge la necessità di
valorizzare il patrimonio storico artistico che rappresenta la risorsa
fondamentale su cui si sviluppa la creatività.
Il principale limite dello studio consiste nell‟impiego di un singolocase
studyche sebbene non consenta generalizzazioni hapermesso in via preliminare
di rispondere alle domande di ricerca.
In merito alla ricerca di carattere descrittivo-esplorativo qui presentata
siamo consapevolidella necessità di arricchire le fonti dei dati attraverso
interviste dirette ai designer, agli acquirenti ed ai consumatori finali.
Il framework teorico impiegato andrebbe pertanto testato su altri casi.
In questa fase della ricerca il framework teorico ignora volutamente i
fattori del contesto esterno che possono favorire il processo creativo e
innovativo dell‟impresa. Ricerche futurepotrebberoindagare pertanto gli
elementi del contesto esterno,complementari agli elementi organizzativi e
ancora poco studiate sul piano empirico,che possono favorire l‟apporto creativo
del designer in azienda. Si fa riferimento ad esempio al patrimonio culturale
presente nel territorio dove ha sede l‟impresa, alla presenza delle tre T - talento
(presenza di creativi) tecnologia e tolleranza - (Richard Florida, 2000), al
sistema locale per l‟innovazione, al sistema formativo locale (se è finalizzato o
meno a sostenere la creatività), ecc.
Inoltre, il presente studio suggerisce di analizzarepiù a fondo il confine
tra il processo creativo e quello innovativo, dove finisce l‟uno e inizia l‟altro e

19
le eventuali “aree di sovrapposizione”.In IFI il designercollabora come
freelance esterno e non solo crea idee nuove e utili ma contribuisce anche alla
loro realizzazione, per cui sarebbe importante in generale da un lato
comprendere quando è preferibile avere un industrial design interno e
quandocollaborare un designer libero professionista e, dall‟altro, individuare i
vantaggi/gli svantaggi per l‟impresa connessi alla collaborazione con creativi
che partecipano anche al processo innovativo(ad esempio in termini di
investimenti economici, di diritti d‟autore, ecc.).
Infine, nel case study è emersa l‟importanza della distribuzione e della
comunicazione dei prodotti di design.
Più in generale lo studio suggerisce ricerche di marketing che indaghino
il desiderio di bellezza latente nei consumatori e i comportamenti di consumo
connessi all‟utilizzo di oggetti “belli e ben fatti”.

20
Bibliografia

Amabile T.M. (1996), Creativity in context, Boulder, CO, Westvisione Press.

Bettiol M., Di Maria E. (2014), “L‟innovazione” in Tunisini A., Pencarelli T.,
Ferrucci L. (a cura di), Economia e management delle imprese, Hoepli, Milano.

Bilton C., (2007), Management e creatività, Blackwell Publishing.

Bogers, M., Horst, W. (2013), Collaborative prototyping: cross-fertilization of

knowledge in prototype-driven problem solving. Journal of Product Innovation
Management, 31, 1-21.

Branzi A. (1999), Introduzione al design italiano. Una modernità incompleta, Baldini

& Castoldi, Milano.

Bulegato F., Dalla Mura M. (2014), Design italiano: storie da musei, mostre, archivi”,
AIS/Design: storia e ricerche, [Link]

Csikszentmihalyi, M. (1999). Implications of a Systems Perspective for the Study of

Creativity, in R. Stenberg (edited by), Handbook of Creativity, Cambridge,
Cambridge University Press.

Cummings L. L. (1965), Organizational Climate for Creativity, in Academy of

Management Journal, 3, pp. 220-227.

Dalli D., Romani S. (2011), Il comportamento del consumatore. Acquisti e consumi in

una prospettiva di marketing, Franco Angeli. Milano.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985), Intrinsic motivation and self-determination in

human behavior, New York, Plenum.

Delbecq, A.L. and Mills, P.K. (1985), Managerial practices and enhanced innovation,
Organizational Dynamics, 14(1), 24-34.

Di Lucchio L., Fortunato P. (2007), “Marketing e design. Il design italiano come

fattore competitivo: il caso Covo”, IV Consegno annual Società Italiana Marketing.

Dorfles G. (2001), Introduzione al design industriale,Piccola Bibioteca Einaudi Ns.

Dorst, K., Cross, N. (2001), Creativity in the design process: co-evolution of
problem–solution. Design Studies, 22, 425-437.

21
Drazin, R., Schoonhoven, C. (1996), Community Population and Organization Effects
on Innovation: A Multilevel Perspective, Academy of Management Journal, 39, pp.
1065-1083.

Montanari F. (2011), Territori creativi. L’organizzazione delle politiche a support

della creatività, Egea, Milano.

Mumford M. D., Gustafson S. B. (1988), Creativity Syndrome: Integration,

Application and Innovation, in Psychological Bulletin, 103,1, pp. 27-43.

Eisenhardt K. M., Grebner M.E. (2007), Theory building from cases: opportunities
and challenges, Academy of management Journal, vol. 50, n. 1.

Florida, R. (2002),The Rise of the Creative Class, New York, Basic Books.

Furlanis G. (2012), Design: una cornice storica, in Pieracini R. ( a cura di) Ifi. 50
anni con il nostro territorio, Volume edito in occasione del Cinquantesimo
anniversario di IFI Spa.

Gambardella A. (2014), L‟imprenditore innovatore come agente dello sviluppo

tecnico, economico e sociale, in L‟innovazione e la competitività delle imprese,
Sinergie, n.93.

Guercini S. (2013), Processi evolutivi nei comportamenti di consumo, in Ferrero G. (a

cura di), Marketing e creazione del valore, Giappichelli, Torino.

Hesmondhalgh, D. (2002), The Cultural Industries, SAGE.

Koenig G.K. (1983), “Design: rivoluzione, evoluzione o involuzione?”, Ottagono, n.

68,

Lojacono, G. (2001),Le imprese del sistema arredamento. Strategie di design,

prodotto, distribuzione. Etas, Milano.

Micelli S. (2016), Fare è innovare. Il nuovo lavoro artigiano, Il Mulino, Bologna.

Napier, N. K., Nilsson, M. (2006), The Development of Creative Capabilities in and

out of Creative Organizations: Three Case Studies, Creativity and Innovation
Management, 15, 3.

Nebenzahl, I. D., Jaffe, E. D. (1996), Measuring the Joint Effect of Brand and
Country Image in Consumer Evalutation of Global Products, International Marketing
Review, 13, 4, 5-22.

Nonaka, I. (1994), A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,

Organization Science, 5, 1, pp. 14-37.

22
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995),The Knowledge-Creating Company. Oxford
University Press, New York.

Norman, D. (2004),Emotional design. Perchè amiamo (o diamo) gli oggetti della vita
quotidiana. Apogeo, Milano.

Oldham, G. R., Cummings, A. (1996), “ Employee creativity: Personal and

contextual factors at work”, Academy of Management Journal, 39, 607–634.

Pencarelli, T., Migliaccio, M., Rivetti, F., Spendiani, S. (2011),Creatività e

innovazione nel turismo. Il ruolo degli eventi, in Pilotti, L. (edited by), Creatività,
innovazione e territorio, AIDEA, Il Mulino.

Pencarelli T., Spendiani S., Dini M. (2011), Eco-design e sostenibilità nella nautica
da diporto: il caso della Regione Marche, Sinergie, n. 94, pp. 97-114.
Pilotti L. (2011), “Introduzione. Natura della creatività e processi innovative tra
soggettività pluridimensionali ed ecosistemi”, in Pilotti L. (a cura di) Creatività,
innovazione e territorio. Collana AIDEA, Il Mulino, Bologna.

Politi M., Bezzecchi L. (2012), Internet per un design democratico, Adi Design Index
2012, Corraini Edizioni.

Roy, R., Riedel, J. C. (1997), Design and innovation in successful product

[Link], 17, 537-594.

Goldenberg J., Mazursky D. (2003), Creativity in product innovation, Cambridge

University Press, Cambridge.

Perks, H. (2007), Inter-functional integration and industrial new product portfolio

decision making: exploring and articulating the linkages. Creativity and Innovation
Management, 16, 152-164.

Pilotti L. (a cura di) (2011), Creatività, innovazione, territorio, AIDEA, Il Mulino,

Bologna.
Pine, B.J., Gilmore, J.H. (1999), The Experience Economy. Work is Theatre and
Every Business a Stage, Boston, Harvard Business School Press [trad. it.: (2000)
L‟economia delle esperienze. Oltre il servizio, Milano, Etas].

Sabbadin E. (2011), “La creatività tra design e marketing. Il ruolo dei contesti
nazionali”. In Pilotti L. (a cura di) Creatività, innovazione e territorio. Collana
AIDEA, Il Mulino, Bologna.

Senge, P. M., (1990), The Fifth Discipline, Doubleday/Currency.

23
 Swann, P., Birke, D. (2005), „How do Creativity and Design Enhance Business
Performance? A framework for interpreting the Evidence‟, DTI Think Piece,
University of Nottingham Business School.

Yin R. K. (2009), Case Study Research: Design and Methods, SAGE Publication
Beverly Hills.

Unioncamere e Fondazione Symbola (2014), Io sono cultura. L’Italia della qualità e

della bellezza sfida la crisi, Quaderni di Symbola, Roma.

Thackara J. (2008), In the bubble: design per un futuro sostenibile, Allemandi,

Torino.

Thomke .S.H., Von Hippel, E. (2002), Customers as innovators: A New ay to Create

Value, Harvard Business Review, 80, 4.

Throsby, D. (2008), The Concentric Circles Model of the Cultural Industries, Cultural
Trends, 17, 147-164.

Tsang E. W.K. (2013), Case study metodology: casual explanation, contextualization,

and theorizing, Journal of International Management, n. 19.

Tunisini A., PencarelliT., Ferrucci L. (a cura di) (2014), Economia e management

delle imprese, Milano, Hoepli.

Walsh, V., Roy, R. (1985), The designer as „gatekeeper‟ in manufacturing

[Link] Studies 6 (3) 127–133.

Valentino P. A. (a cura di) (2014), L’arte di produrre arte. Imprese italiane del
design a lavoro, Civita, Marsilio, Venezia.

Von Hippel E. (1998), The sources of innovation, Oxford University Press, Oxford.

24

View publication stats