Testimonianza Davide Galli (PNRR)

 Dal 2009 è stato introdotto il sistema di misurazione e valutazione della performance (rendicontazione
dei risultati)
 Sono stati dati 3 miliardi di euro del PNRR al Ministro della Giustizia
 I magistrati in Italia sono circa 9000 e si vogliono implementarne altri 1000 grazie ai fondi del PNRR
 Il PNRR è nato dopo la pandemia, nel 2020
 I fondi tradizionali non avevano intercettato i problemi dell’apparato giuridico, con il PNRR viene
finanziato un grande intervento nel mondo della giustizia la fine di migliorarla
 I principi dei fondi strutturali di investimento europei
 Il PNRR è un contratto di performance, ci danno i soldi se raggiungiamo degli obiettivi prestabiliti. Se
anche uno solo dei ministeri non raggiunge gli obiettivi non vengono dati i soldi. Lo Stato Italiano
anticipa i soldi degli investimenti
Gli acquisti pubblici
Una corsa contro il tempo dall’esito incerto (CASO)

Fondazione Cariplo finanzia un servizio di accompagnamento tecnico, legale ed economico-finanziario rivolto

ai comuni lombardi per contratti di rendimento energetico (EPC) in cui una Energy Service Company (ESCo)
progetta, finanzia, realizza gli investimenti in efficientamento e beneficia, per un determinato periodo di
tempo, dei risparmi sulle bollette. Anche Regione Lombardia finanzia un intervento simile
Tre comuni in provincia di Milano rispondono ai bandi in associazione e ottengono i finanziamenti
I comuni avviano una procedura di gara per selezionare la ESCo che si occuperà dell’intervento e calcolano la
propria baseline di consumi per permettere alle ESCo che si candideranno di proporre un piano finanziario
che mostri i risparmi conseguiti con il proprio progetto

Le amministrazioni pubbliche come clienti

Il settore pubblico acquista beni e servizi per un valore pari al 14.9% del PIL (27.9% della spesa pubblica)
nell’area OCSE
Con il covid-19 il valore degli acquisti pubblici è generalmente aumentato rispetto al PIL ma ridotto rispetto
alla spesa pubblica
Gli acquisti per beni e servizi si concentrano principalmente in energia e sanità, consulenza (KPMG, Deloitte,
McKinsey)
Le acquisizioni sono necessarie per le istituzioni pubbliche per far sì che questi possano erogare i propri
servizi, andando ad influenzare l’efficienza e l’efficacia dell’istituzione considerata

Gli acquisti

Scelte strategica per gli acquisti: guardiamo agli acquisti nel momento in cui un’azienda compie una scelta di
make or buy. Una volta individuato un bisogno si deve chiedere se per soddisfare tale bisogno può fare leva
sulle risorse interne o si deve acquistare il servizio (formare dirigenti del comune di Milano: il comune ha
internamente le competenze per informarli, oppure decido di comprarlo). Richiede capacità di identificazione
dei bisogni pubblici, consapevolezza delle proprie risorse e capacità interne
Gli acquisti sono rilevanti in quanto permettono alle istituzioni pubbliche di erogare i loro servizi pubblici.
Il principio ordinatore dell’attività di acquisto è il risultato (principio del risultato), il perseguimento di un
obiettivo dell’amministrazione con la massima tempestività e il miglior rapporto tra qualità e prezzo
Il raggiungimento del risultato è funzione del rispetto dei principi di legalità, trasparenza e concorrenza
(divieto di discriminare: le regole e le procedure devono essere conosciute in anticipo secondo il principio di
pubblicità e trasparenza, non si possono cambiare in itinere, devono essere coerenti e proporzionate
all’oggetto del contratto)
Le tipologie di acquisti della amministrazioni pubbliche:

 Esecuzione di lavori: progettazione e realizzazione di opere pubbliche

 Fornitura di beni (farmaci): acquisto o locazione di prodotti
 Prestazione di servizi (manutenzione, pulizia, assistenza, consulenza): definiti in generale come tutte le
prestazioni diverse dalle forniture e dai lavori
Codice dei contratti pubblici:
«L'affidamento dei contratti pubblici aventi ad oggetto lavori, servizi e forniture […] avviene nel rispetto dei principi di
economicità, efficacia, imparzialità, parità di trattamento, trasparenza, proporzionalità, pubblicità, tutela dell'ambiente ed
efficienza energetica.»

 Appalto
 Concessione o Partenariato Pubblico-Privato

Ciclo degli acquisti (++++)

Ciclo degli acquisti: ogni fase è funzionale al corretto svolgimento di quella

successiva. Ogni acquisto che si conclude deve informare le scelte sugli acquisti
futuri

 Programmazione: identificazione del bisogno e programmazione degli

acquisti e investimenti. Se ben impostata è in grado di anticipare i
bisogni permettendo di rispondere in modo efficace e tempestivo nel
momento in cui il fabbisogno si manifesta
o Programmazione del fabbisogno:
identificazione dei fattori produttivi
da acquistare all’esterno
 Programmazione strategica
 Programmazione finanziaria
o Programmazione degli acquisti e
investimenti
 Programmazione strategica: definizione degli obiettivi strategici
 Programmazione operativa: definizione delle misure di performance e adozione di un
piano degli acquisti e strategie per singolo acquisto
 Progettazione: per poter capire il mio bisogno e programmare l’acquisto ho bisogno di fare un
processo di screening per capire se il mercato ha le risorse per soddisfare il mio fabbisogno (cura per il
tumore al pancreas). Capire il bisogno per formulare una domanda più specifica
o Che cosa acquistare: specifiche tecniche e criteri di valutazione dell’offerta
o Da chi acquistare: requisiti di partecipazione
o Come acquistare: scelta delle procedure di aggiudicazione
I fabbisogni dipendono dalla domanda interna e trovano risposta nell’offerta del mercato. Bisogna
comprendere la domanda interna e quindi gli obiettivi dell’organizzazione, i fattori interni e i vincoli
interni ed esterni
 Redazione dei documenti di gara e pubblicazione: è necessario redigere i documenti di gara e
pubblicarli per comunicare al mercato il fabbisogno e le modalità di selezione del fornitore. Vengono
pubblicati il bando di gara (informazioni sintetiche dell’oggetto della gara, criteri di valutazione,
requisiti per partecipare alla gara, elementi di natura economica, più generico), il capitolato
 amministrativo (in dettaglio i criteri di valutazione, condizioni di partecipazione, pre-requisiti) e il
capitolato tecnico (specifiche tecniche dell’acquisto)
o Traduce in concreto i principi di trasparenza e di pubblicità
o Molto burocratico, il bando viene pubblicato e resta per molto, devo essere trasparente perché
è finanziato dalle risorse pubbliche e perché devo mettere nelle condizioni di diventare
fornitore pubblico tutto il mercato
 Selezione del fornitore: dipende dalla tipologia di procedura di acquisto, che variano in base alle
condizioni ambientali e tipologie di oggetto di acquisto. Le procedure sono state redatte sulla base di
linee guida stabilite dall’unione europea, e sono quindi comuni all’Europa
o Passaggi della selezione del fornitore: sourcing (conoscere i potenziali fornitori, indagine di
mercato presso i propri fornitori, sollecitando il mercato con la pubblicazione di un bando o
avviso o inviando lettere di invito), invito a presentare offerta, qualificazione del fornitore
(verifica sussistenza cause di esclusione e requisiti di partecipazione), si analizzano le offerte e si
negozia con il fornitore che ha presentato l’offerta migliore prima di aggiudicare il contratto
o Le varie procedure si distinguono per grado di pubblicità dato alla procedura di selezione,
l’articolazione della procedura e la natura dell’offerta (negoziabile o vincolante)
o Viene aggiudicato il contratto all’operatore che ha presentato l’offerta economicamente più
vantaggiosa: miglior rapporto qualità-prezzo (costo totale d’acquisto, value for money,
valutando non solo il bene ma anche servizi aggiuntivi e quindi la qualità del bene e del servizio
a tuttotondo), o prezzo più basso, o confronto tra costo ed efficacia. La scelta deve essere
coerente con l’oggetto del contratto e consente un potere di scelta predefinito
 Gli acquisti delle commodities standardizzate a scarso valore aggiunto vengono valutate
in base al prezzo; altri beni vengono valutati secondo il rapporto qualità-prezzo o costo-
efficacia
o Un’amministrazione pubblica può scegliere vari metodi di acquisto che si differenziano per la
possibilità di negoziare con il fornitore, possibilità di selezionare ex ante i fornitori a cui
chiedere un’offerta e il grado di pubblicità, eventuale presenza di più fasi di selezione
 Procedure aperte: ci si rivolge all’intero mercato, tutti i candidati che hanno le
caratteristiche possono mandare il proprio progetto in busta chiusa
 Procedure ristrette: i potenziali fornitori con certi requisiti sono invitati a presentare
un’offerta. Selezione a doppio step: fanno una prima selezione dei fornitori, i fornitori
devono dimostrare le proprie capacità (valutazione sul profilo dei potenziali fornitori).
Si definisce una short list, le azienda nella short list vengono invitate a presentare una
proposta (appalto)
 Procedure competitive con negoziazione: si rivolge all’intero mercato ma una volta
ricevute le offerte avvia una negoziazione con il fornitore (Museo Nazionale della
Resistenza)
 Procedure negoziate: negozia con i fornitori ritenuti idonei senza dover pubblicare un
bando, a patto che rispettino i limiti di legge (molto simile al mercato). È possibile in
alcune condizioni di mercato particolari (il bando è stato pubblicato ma nessuno ha
inviato un’offerta; c’è un solo fornitore, in situazioni emergenziali come pandemia)
 Gestione della fornitura e del contratto: per avere un buon contratto bisogna avere un buon capitolato.
L’istituzione deve essere in grado di controllare e pretendere il rispetto delle modalità di esecuzione
avanzate dall’impresa nella sua offerta.
 Valutazione del contratto: valutazione della soddisfazione dei bisogni della comunità di riferimento da
parte del contratto, tramite criteri di valutazione coerenti
o Valutazione in itinere: meccanismi di premio/sanzione
o Valutazione ex post: ha un ruolo nella futura programmazione degli acquisti
Le logiche degli acquisti pubblici e le differenze con il settore privato

Si distinguono dagli acquisti di un’impresa privata perché le pratiche devono essere pubbliche e trasparenti,
perseguono l’interesse pubblico, utilizzano denaro pubblico ed esercitano un potere.
Le motivazioni per cui un’amministrazione pubblica che acquista non adotta le stesse regole di un’impresa
privata:

 Persegue interesse pubblico

 Utilizza denaro pubblico
 Esercita un potere
Le logiche degli acquisti pubblici:

 Parità di trattamento e mutuo riconoscimento: concorrenza e divieto di discriminazione

 Principio di pubblicità e trasparenza: regole prefissate e conosciute in anticipo da tutti i soggetti
 Parità di proporzionalità della procedura: requisiti di selezione, criteri di valutazione e durata della
procedura proporzionati all’oggetto del contratto

Razionalizzazione e centralizzazione degli acquisti

Nel passato gli acquisti venivano gestiti direttamente dalle singole funzioni, generando frammentazione dei
contratti, diversi approcci al mercato e una generalizzata carenza di competenze. La frammentazione limita il
raggiungimento di economie di scala, la creazione di competenze specialistiche, la possibilità di analisi del
fabbisogno e la razionalizzazione organizzativa dei processi
Programma di razionalizzazione degli acquisti della Pubbliche Amministrazioni: processi di accentramento
degli acquisti, creando strutture di staff ad hoc incaricate di selezionare e contrattualizzare i fornitori, lasciando
ai vari uffici la definizione dei bisogni e delle caratteristiche tecniche. Semplificare e rendere più rapide e
trasparenti le procedure degli acquisti pubblici con la tecnologia, razionalizzare e ottimizzare la spesa pubblica
migliorando la qualità degli acquisti e riducendo i costi grazie all’aggregazione della domanda

 Standardizzazione: armonizzare i comportamenti e le procedure utilizzate

 Centralizzazione della committenza: accorpare gli enti che possono acquistare al fine di creare unità di
acquisto più grandi. Riduce i costi, efficienta i costi (ridurre i costi amministrativi), enti più competenti,
enti con potere contrattuale maggiore. Si ottengono economie di volume, di scala e competenza
 Digitalizzazione: le aziende si registrano sui portali, sui quali vengono pubblicati i bandi e sugli stessi
pubblico la proposta
Consip: accentratore a livello centrale, pubblica bandi rispondenti ai fabbisogni della Pubblica
Amministrazione e successivamente attiva le iniziative di acquisto
La funzione acquisti passa quindi da un ruolo operativo ad un ruolo strategico
Modello a rete: la funzione acquisti viene condivisa tra più enti:

 Capofila: modello collaborativo che vede un soggetto prendere il ruolo di capofila

 Consorzio: più istituzioni pubbliche condividono funzioni
 Centrale di committenza: la centrale di committenza, ente ad hoc, lavora in favore delle altre istituzioni
pubbliche
Criticità:

 Rendimenti di scala decrescenti nel tempo

 Contrapposizione di oligopolio da parte della domanda e oligopolio da parte dell’offerta
 Aumentano i costi di coordinamento e si riduce l’accountability
Strategicamente la funzione acquisti dovrebbe presidiare l’intero processo dell’analisi dei fabbisogni e relativa
programmazione, fino alla valutazione del contratto

Le implicazioni degli acquisti pubblici e le strategie delle imprese

Molto dispendioso e difficile come processo, eccessiva complessità formale e burocratica, timore di trovarsi a
operare in presenza di comportamenti illeciti, redditività inferiore a quella di altre categorie di clienti.
Le imprese devono adottare un’impostazione strategica:

 Orientamento strategico di fondo: essere o no presenti sul mercato pubblico

 Dimensionamento della propria presenza: quale incidenza sul proprio fatturato realizzare con il settore
pubblico
 Ambito d’azione: in quali ambiti settoriali e geografici operare
Motivazioni:

 Ritorno di reputazione
 Grandi volumi, grandi dimensioni economiche
 Non so quando ma la pubblica amministrazione mi pagherà, perché a parte casi particolari non fallisce
 Stabilità della domanda
Il partenariato pubblico-privato
Abbiamo visto diversi ambiti, esempi in cui pubblico e privato si trovano ad agire, in che ambiti si trovano ad
agire? Teorie governance, acquisti di risorse e mercato di sbocco, gli acquisti pubblici
Che cosa è? Vantaggi e svantaggi per il pubblico? Vantaggi e svantaggi per il privato? esempi

Autostrade in frantumi (CASO)

 Nel 1997 prendono avvio ingenti iniziative di privatizzazione di aziende pubbliche, tra cui Autostrade,
concessionario della rete autostradale italiana. Vengono definite delle condizioni appetibili per i
possibili acquirenti privati, nonostante ciò, un solo attore privato presenta un’offerta vincolante:
Schema28, controllato dai Benetton
o Le ondate di privatizzazione avvengono in Italia e in altri paesi in via di sviluppo o sviluppati
o Viene attuato per iniettare una maggiore flessibilità, efficienza e orientamento ai risultato, tipici
del settore privato
 Nel 2000 Schema28 rileva il 30% di Autostrade. Per finanziare l’operazione, i Benetton ricorrono
all’indebitamento, poi ripianato grazie alla vendita di GS
 Nel 2003, a fronte dell’interesse di investitori privati, i Benetton decidono di assicurarsi una quota di
proprietà più alta di Autostrade, procedendo ad un’OPA attraverso la società Newco28
 Nel 2004 la vendita di Autostrade viene definita «la più alta valutazione riconosciuta per un asset dello
Stato italiano»
 Tra il 2006 e il 2007 si parla di una possibile integrazione con l’omologa spagnola Abertis, iniziativa
osteggiata dal governo italiano
 Nel 2008 il nuovo contratto di concessione con decreto Salva Benetton rende più vantaggiose le tariffe
per i concessionari con incrementi annui delle tariffe da sommare a parametri di remunerazione degli
investimenti
 Al 2009, i Benetton si sono ripagati completamente l’investimento fatto e detengono una quota ben più
rilevante della società rispetto all’inizio
 Tra il 2000 e il 2019 Autostrade ha prodotto 52 miliardi di ricavi, 24 miliardi di flussi di cassa,
investimenti totali pari a 14,4 miliardi, in decrescita a partire dal 2013, e dividendi pari a 10,128
miliardi, cifre che rispecchiano l’involuzione del gruppo in termini di interventi sulla rete e la crescita
nel tempo della remunerazione dei soci
 Il 14 agosto 2018 si verifica il crollo del Ponte Morandi, complici la mancanza e/o l’inadeguatezza dei
controlli e delle conseguenti azioni correttive
o Si esplicita che i controlli e la manutenzione non erano adeguati. Emerge tra le righe che fino a
quel momento il successo della privatizzazione era misurato attraverso indicatori economici e
non sulla qualità del servizio
 A partire dal 2018 prende avvio il processo di ri-statalizzazione di Autostrade tramite Cassa Depositi e
Prestiti e soggetti privati
Partenariato pubblico-privato (+++)

Il PPP è una forma di cooperazione tra pubblica amministrazione e soggetti privati con lo scopo di assicurare
il finanziamento, la costruzione, la ristrutturazione, la gestione e/o la manutenzione di un’infrastruttura e/o la
prestazione di un servizio. Il partenariato pubblico-privato è a metà strada tra il make e il buy

 Durata temporale relativamente lunga

 Partecipazione del privato in diversi fasi del progetto per scaricare un po’ di responsabilità dall’impresa
pubblica
 Parziale o totale copertura dell’investimento attraverso risorse private (rimborsate nel tempo)
 Allocazione efficiente deli rischi tra pubblica amministrazione e impresa (bilanciamento delle
responsabilità, dei rischi e dei benefici, la responsabilità è condivisa tra i due attori)
Il privato co-definisce con il soggetto pubblico le modalità per conseguire gli obiettivi pubblici (a maggiori
poteri corrispondono maggiori responsabilità)
Le ragioni del Partenariato pubblico-privato:

 Assetti istituzionali: l’impresa pubblica mantiene la titolarità delle funzioni e la definizione degli
obiettivi strategici delle grandi opere e di esternalizzare costruzioni e/o la gestione
o Titolarità funzione: la soddisfazione dei bisogni rimane in capo al pubblico
o La realizzazione e gestione dell’opera può essere demandata al privato
o Questa collaborazione si attua separando la titolarità della funzione dall’erogazione del servizio,
e coinvolgendo direttamente il privato nel finanziamento degli investimenti
 Supera alcuni vincoli delle istituzioni pubbliche:
o Superamento dei limiti della finanza pubblica, che impediscono un’adeguata programmazione
di medio e lungo periodo degli investimenti
o Permette alla pubblica amministrazione di perseguire le proprie finalità istituzionali facendo
leva sulle capacità e risorse degli operatori privati
 Richiede nuove competenze: necessità di integrare competenze specialistiche in modo da essere in
grado di soddisfare più efficientemente ed efficacemente i bisogni della comunità
 Definire obiettivi policy: necessità di declinare e di priorizzare le esigenze della comunità
o Difficoltà di dare risposte al momento giusto ed in tempi certi
Può essere un’opportunità di realizzare delle strategie e obiettivi pubblici, che difficilmente potrebbero essere
attuati con le risorse interne
Elementi del partenariato pubblico-privato:

 Oggetto della partnership: realizzazione di un’infrastruttura ex novo (green field) o la riqualificazione di

un asset esistente (brown field). Le infrastrutture si distinguono in economiche (supportano
direttamente le attività produttive, es. autostrade) e sociali (es. scuola). Prestazione di un servizio,
collegato direttamente all’investimento o meno.
 Funzioni assegnate all’operatore: il numero di funzioni delegate dipende dal contesto istituzionale e
organizzativo in cui si svolge l’operazione
 Modalità di remunerazione del privato: il sistema di remunerazione è l’elemento di allocazione e
trasferimento del rischio
o A prestazione: la stazione appaltante paga la prestazione, il rischio è in capo ad essa.
Pagamento collegato a parametri di qualità previsti dal contratto
 o A tariffa: sono gli utenti a pagare per il servizio. La tariffa è determinata in modo tale da coprire
costi di gestione, investimento e costo del capitale
o Canone di disponibilità: tariffazione sulla pubblica amministrazione
o Quota capitaria: all’operatore privato è riconosciuto un ammontare fisso periodico per la totale
presa in carico di un paziente con un vincolo di performance

Tariffazione Remunerazione
Utenza Financially-free standing: Non financially-free standing:
I flussi di cassa per andare a Per le sue caratteristiche il servizio non è in grado di generare da
remunerare l’investimento iniziale del solo i ricavi sufficienti a remunerare la gestione/investimento del
settore privato sono in grado di privato. Sostegno ai ricavi, sostegno all’investimenti, sostegno
coprire tutti i costi non finanziario
PA Tariffe ombra: pagate dalle imprese pubbliche per ogni utenza
Canone di disponibilità: l’impresa pubblica paga il diritto di fruire degli spazi del privato
Canone di servizio: il privato eroga servizi core o ancillari pagati dal pubblico

Modelli di PPP:

 Modello contrattuale: è basato sullo strumento giuridico del contratto e gli attori sono meramente
distinti in un soggetto privato e in un ente pubblico. Sotto la supervisione della parte pubblica il settore
privato eroga al pubblico un determinato servizio finanziato dagli utenti che ne usufruiscono. Il
modello tipico è quello della concessione. I ricavi di gestione del soggetto privato provengono dal
canone di disponibilità riconosciuto dall'ente pubblico. Tra le principali problematiche il carattere
complesso di queste operazioni, un ingente tempo d’attesa tra la selezione del partner privato e la
firma del contratto, una durata troppo lunga dei progetti e il frequente ricorso al subappalto. Il
rapporto tra le parti è rigido, devono essere definite in modo chiaro ed inequivocabile le condizioni e
le modalità di esecuzione dei contratti (gestione del rischio). Rigidità formale che non tiene conto di
possibili cambiamenti (macroeconomici, tecnologici, normativi)
o La separazione pubblico/privato è più netta
 Modello istituzionale: la cooperazione tra i due soggetti avviene nell'ambito di un’entità distinta (viene
creata un’entità ex novo), sulla quale il partner pubblico può conservare un livello di controllo
relativamente elevato. In un caso viene creata un’entità ex novo composta sia dalla parte pubblica che
da quella privata, nell’altro avviene il passaggio a controllo privato di un’impresa esistente in
precedenza e di natura pubblica (tipicamente una S.P.A.). Vi è un’osmosi di best practices e know-how
del settore privato, la partecipazione pubblica e privata vanno bilanciato
o È andato in crisi a causa di
 Mancanza di risorse per sottoscrivere aumenti di capitale necessari
 Tensioni tra soci a causa di una governance poco chiara o ingenze politiche nelle scelte
aziendali
 Scarsa trasparenza nell’allocazione dei rischi trai partner
I modelli di PP possono essere classificati in termini di profondità della relazione di partnership e per il livello
di rischio trasferito al partner privato
Funzionamento

Project Finance

Il progetto di investimento viene inglobato in un veicolo societario (SPV Special Purpose Vehicle) che ha
come unico obiettivo la realizzazione e gestione del progetto stesso.

 Utilizzato per il finanziamento di progetti che richiedono una quantità di capitale ingente, che una
singola azienda non è in grado di coprire con le proprie risorse.
 La SVP raccoglie i fondi e stipula i contratti chiavi in mano con gli operatori specializzati. Questo
consente di isolare il progetto e schermarlo da rischi operativi, rendendo il progetto finanziabile con
elevata leva finanziaria (elevato debito), riducendo il fabbisogno di capitale di rischio. I finanziatori
(spesso coinvolti nelle fasi operative) valutano il merito di credito dell’operazione in base alla
consistenza dei flussi di cassa previsionali della gestione, a prescindere dalla situazione patrimoniale e
finanziaria dei soggetti partecipanti.
 La responsabilità dei rischi connessi al progetto è allocata e suddivisa fra i vari soggetti coinvolti
nell’operazione
 Il focus è il trasferimento del rischio di progettazione, costruzione e gestione finalizzato a rispondere
in tempi brevi ai fabbisogni dei cittadini con standard di qualità maggiori
 La valutazione della convenienza confronta il vantaggio del trasferimento del rischio con il maggiore
costo dei capitali privati
Vantaggi Svantaggi
Non devo basarmi limitatamente alle risorse pubbliche Complessità del processo di identificazione e allocazione
(limitato dispendio delle risorse pubbliche in progetti a dei rischi
redditività scarsa o assente)
Limitato mix di risorse finanziarie grazie al giusto mix di Elevati costi di transizione dovuti alla necessità di stipulare
contributi pubblici e privati numerosi contratti tra le parti in un contesto di elevata
asimmetria informativa
Realizzazione di opere di pubblica utilità con maggiore Allungamento dei tempi di avvio dell’iniziativa
certezza sui costi e tempi di realizzazione
Ripartizione dei rischi e ricavi in base alle possibilità dei Maggiori costi di strutturazione dell’opera data dalla
partecipanti al progetto complessità di identificazione e allocazione del rischio
Aumento della capacità di governo del territorio Difficoltà nel reperire fonti di finanziamento
Strumento versatile Il privato può fallire, che provoca estreme lungaggini
Leasing finanziario

La parte privata (soggetto realizzatore e soggetto finanziatore) investe in un’opera che diventa di sua proprietà
e rimane fino alla fine del periodo del contratto. I soggetti privati, nel partecipare alla gara, possono riunirsi in
un’associazione temporanea di imprese (ATI) qualora non possedessero individualmente tutte le competenze
operative, caratteristiche o categorie richieste nel bando. La pubblica amministrazione riscatta la proprietà del
bene precedentemente realizzato e gestito dal privato attraverso un corrispettivo.
La pubblica amministrazione svolge un ruolo di committente e di alta sorveglianza, esegue la progettazione
dell’opera, sceglie gli altri due soggetti e verifica l’esecuzione dell’opera
La società di leasing assume tutti i rischi di realizzazione dell’investimento e trasferisce al costruttore tutti i
rischi non finanziari. Il costruttore dell’opera provvede, eventualmente, alla sua manutenzione
Vantaggi Svantaggi
Canone periodico con possibilità di riscatto finale Ridotta previsione di adeguati strumenti di controllo in
capo alle imprese pubbliche
Maggiori garanzia sulla finanziabilità dell’opera con la Limitato trasferimento della responsabilità di realizzazione
banca impegnata fin da subito al costruttore
Possibilità di eliminare i rischi finanziari legati alle perizie Modello nuovo, minore familiarità degli operatori. Le
suppletive, revisioni dei prezzi e caratteristiche tecniche imprese pubbliche non sono consapevoli del proprio
del bene stesso potere contrattuale
Iter procedurale semplice e rapidità di erogazione del
finanziamento
Realizzazione dell’opera a costi e tempi certi, definiti sin I soggetti privato spesso assumono il ruolo di mero
dal momento dell’aggiudicazione partner finanziario, fornendo un limitato supporto
Canone di leasing contabilizzabile tra i costi di gestione professionale alle imprese pubbliche, che limita il
Flessibilità di applicazione dello strumento in termini di trasferimento di conoscenze e competenze chiave
impatto sul bilancio pubblico

Finanziamento corporate

Inserito in un contratto di medio-lungo termine, definiti sulla base delle caratteristiche del progetto e del
merito di credito dei soggetti debitori. I soggetti privati si raggruppano in un ATI/SPV e raccolgono capitale di
debito per finanziare un’operazione di partenariato pubblico-privato, fino ad un massimo del 50% del suo
complessivo
La Pubblica Amministrazione svolge il ruolo di committente e verifica la realizzazione dell’opera. Le banche
finanziano i soggetti privati in base alla loro capacità di perseguire gli obiettivi definiti, garantita un’adeguata
dotazione patrimoniale o di garanzie collaterali fornite da terzi
Vantaggi Svantaggi
Contratto di medio- Utile solo a piccoli
lungo periodo investimenti in
quanto poco
conveniente
Meno complesso del La realizzazione
Project Financing dell’opera non è
garantita, in quanto
vi è un
collegamento diretto
tra il patrimonio dei
soggetti privati e la
riuscita del progetto

Trasferimento dei rischi

L’identificazione e allocazione dei rischi consentono di valutare se l’allocazione del rischio all’operatore
economico generi valore economico e sociale per il pubblico e quantificare razionalmente il rendimento atteso
da parte dell’operatore economico.
Il trasferimento del rischio è maggiore se il partner privato è responsabilizzato su un alto numero di funzioni.
Il maggiore rischio richiede una maggiore remunerazione o più potere decisionale
Durante lo studio di fattibilità il “PPP test” verifica il “Value for Money”. Uno dei metodi più diffusi per
misurare il VFM è quello del Public sector comparator (PSC), che confronta il Valore Attuale Netto dei costi
e dei ricavi futuri
Un PPP permette di prendere coscienza dei rischi e dei loro impatti, i quali sarebbero altrimenti dispersi tra
diverse funzioni e voci di spesa. Permette inoltre di contabilizzare fuori bilancio il costo dell’investimento
Lo strumento per l’identificazione dei rischi è la matrice dei rischi. Di norma sono trasferiti al privato:

 Rischio di costruzione: eventi relativi alla realizzazione dell’opera

 Rischio di disponibilità: eventi che nel corso della gestione impediscono la disponibilità
dell’infrastruttura o dei servizi secondo le specifiche contrattuali
 Rischio di domanda: variabilità dei ricavi derivanti da cali di utenza
Dal livello di rischio dipende la definizione del meccanismo di remunerazione (incentivi/disincentivi, la
remunerazione cresce al crescere del rischio) e la contabilizzazione dell’operazione
Ci sono inoltre rischi generali, legati alla situazione socio-territoriale. I principali rischi sono: imprenditoriali
(modifiche bacino utenza), tecnologici (errori di scelta del processo), ambientali, economici, finanziari, di
gestione, politici (cambio di politica tariffaria)
Dovrebbe essere utilizzato per innovare i modelli di gestione del servizio pubblico e superare il trade off tra
ritorno sociale e finanziario
Gestione strategica delle persone
Quali sono gli ambiti che dimostrano come il settore privato ha cercato di prendere ispirazione dal privato?
Pubblico impiego, flessibilità

Un concorso ad-hoc (CASO)

Nel Comune di Balocco, il Direttore Generale del Comune decide di coinvolgere i direttori dei corsi di laurea
in Management Pubblico nella selezione di stagisti per il Comune. Dopo un processo di selezione, vengono
scelti tre stagisti: Francesca, Laura e Marco.
Dopo un periodo di stage di 6 mesi, impressionati dal progetto di valutazione delle performance dei
dipendenti proposto da Laura, il Dott. Toscano e il Dott. Lombardo le offrono un contratto a tempo
determinato.
Dopo due rinnovi del contratto, si decide di bandire un concorso interno e Laura, con il suo eccellente
background, si candida. Il bando di concorso, composto da una prova scritta ed una prova orale, è molto
specifico e sembra essere disegnato apposta per Laura (tra i requisiti preferibili si ricerca una risorsa con 2
anni di esperienza in una Pubblica Amministrazione a livello locale, con età massima di 30 anni, laureata in
Management Pubblico con il massimo dei voti).
Su 52 candidature, al termine della selezione, Laura risulta essere la candidata idonea con il punteggio più alto
e viene assunta a tempo indeterminato. Il secondo classificato, Rodrigo, ha all’attivo nel suo CV un master di
secondo livello in Management delle Amministrazioni Pubbliche, è impiegato da circa 6 anni presso l’unità
Risorse Umane del Comune di Guglia e ha svolto un’eccellente prova scritta, migliore di quella di Laura, e un
ottimo colloquio. La commissione però, nonostante i brillanti risultati di Rodrigo, ha deciso di attribuire più
punti alla prova orale di Laura per recuperare i punti mancanti allo scritto e farle vincere il concorso.

HR a livello internazionale

Le istituzioni pubbliche sono generalmente organizzazioni labour-intensive, per cui il lavoro è il fattore
produttivo più rilevante. L’efficacia delle strategie, la progettazione dei servizi, la performance sono legate alla
quantità, qualità e motivazione del personale. Il settore pubblico contribuisce inoltre in modo significativo
all’occupazione complessiva e la remunerazione del personale rappresenta una parte consistente della spesa
pubblica, deve quindi essere gestita efficacemente ed efficientemente.
È il personale pubblico a implementare le scelte di policy nelle situazioni concrete. È stata dunque
riconosciuta l’importanza degli street-level burocrats, che non si limitano ad applicare le regole in modo
impersonale, ma ha un certo margine di discrezionalità in quanto le policy sono fisiologicamente ambigue
Differenze della gestione del personale nel settore pubblico rispetto al privato: nel pubblico la gestione del
personale implica il bilanciamento di un sistema di regole e culture organizzative stratificate nel tempo con la
necessità di garantire qualità e quantità di personale per assicurare efficienza, efficacia ed economicità

 Non si può assumere direttamente una persona nel pubblico, c’è bisogno di un concorso (bisogno di
trasparenza e accountability)
 La progressione nella carriera è difficoltosa, pianta organica più rigida
  Remunerazione e progressione della carriera che storicamente doveva basarsi su dati oggettivi, ovvero
l’anzianità, poi si sono introdotti meccanismi più orientati alla performance (si è cercato di avvicinarsi
al privato cercando di avvicinarsi ad una remunerazione performance based)
 Politiche del personale sono state influenzate da considerazioni di policy e bilanciamento statale
 Obiettivi multipli e complessità valutativa: gli obiettivi sono molteplici e talvolta confliggenti, quindi
non ci sono finalismi chiari e sufficientemente univoci
 La stretta connessione tra organizzazione e gestione del personale: soprattutto in contesti di burocrazia
tradizionale, nel quale l’organigramma definiva la quantità e tipologia di personale in modo rigido
 Vincoli contestuali e trasparenza
Il pubblico impiego non è solo l’insieme dei dipendenti pubblici, ma anche l’insieme delle specificità che
caratterizzano questo settore del lavoro da quello privato. L’ampiezza dell’impiego pubblico, misurato tramite
la quota di spesa pubblica destinata ai salari, dipende dal perimetro dell’azione pubblica, esternalizzazione dei
servizi a imprese private, corporatization (porzioni di amministrazioni pubbliche in imprese a totale o parziale
controllo pubblico), sussidiarietà verticale, distribuzione tra settori pubblici
I pubblici ufficiali sono «impiegati dello stato, o di un altro ente pubblico, che esercitano permanentemente o
temporaneamente una pubblica funzione legislativa, amministrativa o giudiziaria» (poliziotto, dipendente
dell’anagrafe). Esercita funzioni e poteri sovraordinati tipici del settore pubblico
I dipendenti pubblici hanno più genericamente un rapporto di lavoro alle dipendenze di un’istituzione
pubblica (termine più generico, insegnante, medico). Non esercitano un potere sovraordinato
Tendenze generali di evoluzione del pubblico impiego a livello internazionale:

 Armonizzazione del lavoro pubblico e privato (contrattualizzazione del lavoro pubblico): le differenze
nascono dall’impianto burocratico dell’amministrazione pubblica. Una volta le funzioni erano svolte
tramite l’esercizio di un potere sovraordinato (magistrato), che quindi necessitava di un ordinamento
giuridico speciale. Oggigiorno molte delle nuove funzioni svolte dalla pubblica amministrazione non
richiedono l’esercizio di poteri sovraordinati (infermiere). Rimane l’apparato di regole specifiche per i
dipendenti pubblici, ma sono stati introdotti logiche e strumenti tipici del lavoro privato per i sistemi di
selezione, retribuzione e carriera
 Riduzione del numero di dipendenti pubblici: seguendo le logiche del NPM c’è stata una crescente
esternalizzazione dei servizi pubblici ad aziende pubbliche specializzate o ad aziende private. Tre leve
utilizzate per ridurre i dipendenti pubblici:
o Fine anticipata del rapporto di lavoro (minoranza dei paesi, con mercato del lavoro più
flessibile)
o Blocco del turnover (congelamento delle nuove assunzioni a seguito di pensionamenti)
o Il cambio dell’inquadramento contrattuale dei dipendenti impiegati in enti soggetti a
corporatization e privatizzazione (i dipendenti pubblici sono diventati privati)
 Meccanismi di responsabilizzazione sui risultati: segue le logiche del NPM, ha l’obiettivo di migliorare
le performance individuali anche attraverso la leva degli incentivi economici. Componenti aggiuntive
della retribuzione in base alla rilevanza della propria posizione organizzativa e ai risultati raggiunti,
percorsi di carriera più flessibili. Bisogna tuttavia valorizzate anche le motivazioni pro sociali
 Decentralizzazione delle politiche del personale: trasferimento della gestione del personale da uffici
centrali ai singoli dipartimenti locali. Agli organi centrali sono rimaste la definizione delle politiche
generali (politiche retributive, regole di condotta e disciplina, politiche per le pari opportunità)
 Introduzione di misure più flessibili nell’organizzazione e nella gestione del lavoro
In generale, i dipendenti del settore pubblico sono diventati più simili a quelli del privato. La sicurezza del
posto di lavoro è stata ridotta, le procedure di reclutamento sono divenute più flessibili, i sistemi di
incentivazione più “personalizzati” e sono stati introdotti sistemi di misurazione e valutazione della
performance. I percorsi di carriera sono stati innovati. Sono state introdotte possibilità di spostarsi tra
Amministrazioni e nella stessa Amministrazione. È stata avviata la managerializzazione della dirigenza
pubblica (MBO, e responsabilizzazione sulle risorse assegnate)
Sfide per HR a livello internazionale:

 Ridurre la spesa pubblica e tenere sotto controllo la spesa per il personale, riducendo il personale,
bloccando le assunzioni o licenziando
 Sviluppare e fare “empowering” dei dipendenti pubblici, investendo sulla qualità dei dipendenti, al fine
di cercare dipendenti che possono introdurre innovazioni

Gestione delle risorse umane nel settore pubblico

Le riforme del NPM hanno introdotto il pratiche di Human Resource Management di ispirazione
manageriale:

 Amministrazione del personale (fino anni ’60-‘70): procedurale, dominata da aspetti giuridico-
amministrativi (basata su regole e procedure). La funzione di gestione del personale è spesso isolata dal
resto dell’organizzazione
 Gestione del personale (anni ‘80): introduzione di strumenti operativi e parametri gestionali che
cercano di integrare i bisogni dei dipendenti con quelli dell’organizzazione. Introduzione di strumenti
di performance management e coinvolgimento di dirigenti e quadri esterni alla funzione
 Gestione strategica del personale: la funzione di gestione del personale si inserisce nelle strategie
aziendali, con enfasi sulla motivazione e l’engagement dei dipendenti. La funzione di gestione del
personale è ben integrata
 Gestione outside-in: integrazione tra organizzazione e ambiente esterno, i dipendenti sono co-
costruttori della realtà organizzativa

L’impatto delle politiche fiscali

Le riforme in ottica NPM del pubblico impiego miravano a rendere più efficiente il lavoro pubblico,
allineandolo al settore privato per renderlo più flessibile e favorire una maggiore responsabilizzazione dei
dipendenti pubblici:

 Rendere più flessibile e più simile al settore privato

 Rendere più incentivante il lavoro pubblico, attraverso la previsione di percorsi di incentivazione
Politiche fiscali:

 Riduzione del numero di dipendenti: si è vista una riduzione nel numero di dipendenti ma un
aumento del numero di over 60
o Congelamento delle assunzioni, privatizzazioni e cambiamento di status
 Blocco degli stipendi: gli stipendi non aumentano
 Riduzione delle spese per formazione
I processi di contenimento della spesa pubblica a causa di crisi nei cicli economici hanno fatto sì che gli Stati
adottassero politiche di austerity, volte al contenimento della spesa pubblica. Queste politiche hanno portato a:

 Dipendenti pubblici “più vecchi” per via dell’impossibilità di assumere (blocco turnover)
 Dipendenti meno competenti a causa della minore formazione
 Dipendenti meno motivati

Riforme del pubblico impiego in Italia: a partire dagli anni ‘90 del secolo scorso sono state introdotte riforme
del pubblico impiego che possono essere così sintetizzate:

 Decreto Cassese (1993) e Legge Bassanini (1997): queste riforme sono coerenti con le indicazioni del
NPM. In particolare, con il Decreto Cassese si intendeva rendere più simili contrattualmente i
lavoratori pubblici rispetto a quelli del privato. La Legge Bassanini intendeva semplificare e ridurre
alcuni vincoli burocratici tipici del settore pubblico (nascono sulla scia del NPM)
 Riforma Brunetta (2009): anche questa riforma è nel solco della tradizione NPM. L’obiettivo era
rendere più orientati al risultato i dipendenti pubblici, introducendo l’obbligo della valutazione
individuale, con premi individuali distribuiti ai dipendenti non più «a pioggia» ma in funzione del
merito (quota fissa legata alla posizione e una componente variabile legata ai risultati ottenuti)
 Riforma Madia (2015): la finalità era favorire una maggiore trasparenza della PA e omogeneizzare negli
Enti alcuni processi di gestione del personale (fabbisogni e reclutamento). Sono state previste anche
norme per ridurre l’assenteismo dei dipendenti
PNRR
Criticità Risposte
Dipendenti pubblici con elevata età media Creazione di un portale dedicato al pubblico impiego per
chi vuole lavorare nel settore pubblico
Pubblica Amministrazione poco attrattiva per i giovani Più gradini di carriera e inquadramenti per far crescere i
Ridotte possibilità di crescita interna e di percorsi di dipendenti pubblici
carriera
Poche possibilità di spostarsi all’interno del settore Maggiore opportunità di mobilità tra gli Enti
pubblico e cambiare attività e mansioni
Necessità di personale qualificato Nuovi inquadramenti per attrarre tecnici e professionisti
nella Pubblica Amministrazione
Pochi strumenti formativi e bassa spesa di formazione Maggiori opportunità di formazione grazie ai fondi PNRR

Reclutamento di capitale umano:

 Concorsi più veloci e trasparenti, più efficaci

 Diversificazione dei momenti di accesso alla Pubblica amministrazione, anche a metà carriera
 Qualificazione degli strumenti di reclutamento
Rafforzamento e valorizzazione del capitale umano:

 Più gradini di carriera, progressi di carriera basati sui risultati conseguiti

 Da funzionario a dirigente con un assessment delle competenze acquisite on the job
 Liberalizzazione del mercato del pubblico impiego (mobilità per personale)
Pianificare, attrarre e trattenere

La Commissione europea con le Country Specific Recommendations ha richiesto all’Italia di introdurre

logiche di gestione strategica del personale, orientate alle competenze

 Pianificazione strategica dei fabbisogni di personale, competenze e profili professionali necessari a

soddisfare i fabbisogni delle istituzioni pubbliche
 Reclutamento e selezione
 Formazione continua
 Trattenimento all’interno delle istituzioni pubbliche con percorsi di motivazione, sense-making e
carriera più strutturata

Pianificare strategicamente i fabbisogni di personale

Programmazione dei fabbisogni di personale: identificazione delle risorse umane necessarie per consentire
l’efficiente ed efficace perseguimento degli interessi pubblici.

 Valutazione quantitativa e qualitativa:

o Quantità: numero di dipendenti da assumere e relativo costo, anche sulla base delle cessazioni
previste
o Qualitativa: tipologia di professioni e competenze da acquisire, sulla base di una visione
strategica legata a cambiamenti del contesto esterno e mix di servizi da erogare → assume
rilevanza a seguito dell’impatto della digitalizzazione, nuovi bisogni da soddisfare, possibilità di
esternalizzare i servizi
 Approccio accentrato o decentrato: dipende dalle culture amministrative
o Accentrato: definizione a livello centrale di un modello unico di classificazione delle
professioni e delle competenze richieste al settore pubblico, che vale per tutti gli enti pubblici.
Visione d’insieme e capacità di perequazione (distribuzione in base a criteri di equità)
 Definisce la missione generale, principali attività e competenze richieste per ciascuna
occupazione
o Decentrato: discrezionalità delle singole Amministrazioni Pubbliche per sviluppare un proprio
modello di classificazione delle professioni e delle competenze richieste, in base ad un
indirizzo fornito dal livello di governo centrale. Non si hanno informazioni sulle necessità
specifiche
 Vantaggi: flessibilità e autonomia, personalizzazione dei modelli
 Svantaggi: frammentazione e mancata comparabilità, qualità variabile a seconda della
capacità dei singoli enti

Attrarre e selezionare le persone giuste

La capacità di attrarre e selezionare il personale più qualificato e motivato è necessario per raggiungere gli
obiettivi strategici dell’istituzione
Aumentare l’attrattività: occorre costruire un brand convincente, che segnali ai possibili candidati le
caratteristiche distintive dell’istituzione. L’employer branding è una leva di gestione strategica del personale,
concentrata sull’attrazione di personale qualificato e motivato. Il brand definito deve essere comunicato e reso
credibile all’interno dell’ente
Per differenziarsi, si fa leva su una serie di fattori:

 Vocazionali e valoriali: missione distintiva perseguita dall’istituzione pubblica

 Strategici: vantaggio competitivo rispetto ad altre istituzioni pubbliche o private simili
 Economici: livelli salariali, sicurezza del posto di lavoro e opportunità di promozione e carriera
 Relazionali: rapporto con superiore e colleghi
 Professionali: applicare quanto appreso ed insegnarlo ad altri
 Contestuali: attinenti alle caratteristiche dell’ambiente lavorativo
Selezione del personale:
Sistema Career Based Sistema Position Based
Diffusione Corea, Francia, Germania, Italia, Messico, Spagna Belgio, Canada, Finlandia, Nuova Zelanda,
Paesi Bassi, Regno Unito, Stati Uniti
Caratteristiche Ingresso nel settore pubblico all’inizio carriera, tramite Modalità più flessibili ed eterogenee di
concorso pubblico formalizzato accesso al pubblico impiego, basate sulle
La selezione e il reclutamento sono finalizzati competenze specifiche per ricoprire una
all’accesso a una carriera nella pubblica determinata posizione
amministrazione, posizione decisa secondo le esigenze La selezione e il reclutamento sono
organizzative e non le preferenze del dipendente finalizzate all’accesso a una posizione aperta,
Sistema di impiego chiuso, tutta la carriera è svolta nel con maggiore mobilità nei ruoli
settore pubblico Sistema aperto, ingresso lungo tutto l’arco
Possibilità di mobilità, progressione di carriera tramite della vita professionale
meccanismi formalizzati Mobilità tra pubblico e privato
Vantaggi Senso di appartenenza e identificazione Cultura e comportamenti non
nell’amministrazione pubblica autoreferenziali
Valori e cultura condivisa Maggiore orientamento alla performance
Svantaggi Scarso orientamento alla performance e alla Scarsa identificazione e senso di
trasparenza appartenenza all’amministrazione pubblica
I sistemi di gestione e di carriera sono molto lontani dal Rischio di far prevalere le competenze
resto del mercato del lavoro specialistiche su una più ampia visione
d’insieme

Selezione del Merit system (selezione sulla base delle Spoils system (indicazione da parte del livello
management competenze) politico su base fiduciaria)
Caratteristiche I selezionatori sono esclusivamente altri dirigenti Il livello politico nomina su base fiduciaria i
pubblici o tecnici esterni da loro selezionati. vertici del livello amministrativo, con contratti a
Selezione sulla base di criteri imparziali tempo determinato. Limitato a figure di diretta
Problema di autoreferenzialità e disallineamento collaborazione con la politica
degli obiettivi (problema principal-agent) Completo allineamento tra politica e dirigenti,
ma può portare a decisioni politicizzate, con
orizzonte breve
Career-based I due sistemi sono compatibili. Un modello di I due modelli non sono compatibili. Nel caso in
(contratti a selezione della dirigenza basato sul merito in un cui la dirigenza sia nominata dal livello politico
tempo sistema di tipo career-based è finalizzato a dopo le elezioni, la permanenza all’interno delle
indeterminato) selezionare il personale dirigente per rispondere amministrazioni pubbliche è destinata a
a fabbisogni stabili nel tempo. Solitamente la terminare contestualmente al mandato politico
 selezione avviene per concorso pubblico.
Position-based I due sistemi sono compatibili. Un modello di I due sistemi sono compatibili. Una selezione
(contratti a selezione della dirigenza basato sul merito in un della dirigenza spoils system in un sistema di tipo
tempo sistema di tipo position-based è finalizzato a position-based è finalizzata a selezionare i vertici
determinato) selezionare il personale dirigente per rispondere amministrativi, che devono assicurare il raccordo
a fabbisogni specifici o temporanei. Gli tra le strategie politiche e la loro
strumenti di selezione sono eterogenei e implementazione, oppure a selezionare il
possono includere colloqui o strumenti di personale di diretta collaborazione. Questi
assessment più sofisticati per verificare le incarichi hanno durata uguale a quella del livello
competenze politico. Gli strumenti di selezione possono
essere avvisi pubblici con cui identificare
potenziali candidati interessati o albi
professionali da cui identificare lavoratori idonei

Trattenere le persone

Motivazione: presupposto per il contributo di un individuo e il fondamento della propria crescita

professionale e personale.

 Elementi che rendono differente motivare il personale:

o Vincoli finanziari e contrattazione sindacale per distribuzione “a pioggia”
o Prevalenza di mansioni procedurali e amministrative, limitate attività misurabili orientate alla
produzione di valore
o Complessità della misurazione della performance
 Fattori che guidano la motivazione delle persone:
o Fattori intrinseci: contenuto stesso dell’attività che si svolge (soddisfazione, senso di
realizzazione nell’azione stessa)
o Fattori estrinseci: forme di incentivazione esterne, premi monetari, simbolici o sociali
o Pro-sociale (public service motivation): motivazione a svolgere un’attività per l’impatto sociale
che genera, contribuzione all’interesse della propria comunità
 Attrazione verso il policy making
 Dedizione all’interesse pubblico
 Compassione
 Spirito di sacrificio
 Usare solo incentivazione estrinseca può compromettere la motivazione, generando un effetto di
spiazzamento che diminuisce l’engagement dei dipendenti
 La leadership è una componente fondamentale per assicurare adesione e convergenza dei
comportamenti dei membri dell’organizzazione. Vi è un orientamento alla collaborazione, bisogna
saper contemperare interessi divergenti
Retribuzione: le politiche retributive sono frutto della congiuntura economica (influenza la capacità di spesa
pubblica) e le politiche aziendali (scelte riguardanti la gestione delle risorse a disposizione)

 Per i non dirigenti la parte variabile è poco significativa

 Per i dirigenti può superare la parte fissa. La retribuzione variabile si chiama tabellare ed è composta
da retribuzione di posizione e retribuzione di risultato
Valutazione delle performance individuali: permette di ricevere feedback sulle proprie stazioni, possono avere
finalità amministrative (a supporto di decisioni amministrative, confronto tra i livelli di performance raggiunti
da diversi dipendenti) oppure formative o di sviluppo (orientate allo sviluppo e alla crescita professionale dei
dipendenti, identificazione dei punti di forza e di debolezza dei singoli)

Percorsi di carriera

Il personale non dirigente è classificato in aree che corrispondono a livelli omogenei di conoscenze, abilità e
competenze professionali richieste per svolgere un insieme di attività lavorative. Il Contratto collettivo
nazionale del lavoro (CCNL) prevede

 Negli enti locali, quattro aree a competenza, responsabilità e retribuzione crescente:

o Aree degli operatori: attività di supporto ai processi produttivi e ai sistemi di erogazione dei
servizi per cui è richiesto l’assolvimento dell’obbligo scolastico
o Area degli operatori esperti: lavoratori d’ufficio nelle mansioni più semplici e per cui non è
richiesto un titolo di studio di istruzione secondaria superiore
o Area degli istruttori: diplomati che svolgono funzioni amministrative in autonomia su compiti
specifici
o Area dei funzionari e dell’elevata qualificazione: laureati che hanno responsabilità
amministrative complesse e possono svolgere funzioni di coordinamento di altro personale
 Per l’amministrazione centrale le aree previste sono:
o Operatori
o Assistenti
o Funzionari
o Elevate professionalità
Le progressioni di carriera possono essere di tipo economico (aumento stipendio restando nello stesso
inquadramento) o di carriera (passaggio all’area immediatamente superiore)
La gestione dell’innovazione nelle
amministrazioni pubbliche
Differenza fra innovazione ed invenzione ed esempi? (non chiede le definizioni secondo l’OECD)

L’innovazione nel settore pubblico

ComuniChiamo nel Comune di Ravenna: il Comune di Ravenna ha deciso di affidarsi al fornitore

ComuniChiamo e all’omonima app per fornire ai cittadini un app di segnalazione dei problemi in città, come
buche nelle strade, perdite della rete idrica, lampioni rotti. Il servizio include anche strumenti informatici di
supporto alla gestione dei lavori di manutenzione (la segnalazione è automaticamente indirizzata al
responsabile di quel tipo di interventi, che può inoltrarla ai manutentori, i quali fotografano l’intervento, che
viene automaticamente condiviso al cittadino e al responsabile Comunale).
ItsArt: piattaforma finanziata dal Ministero per i Beni e le Attività volta a rendere disponibili online a
pagamento contenuti culturali e artistici. Risultato economico negativo a causa probabilmente di una cattiva
analisi dei bisogni.
La difficoltà nell’innovare è particolarmente evidente nel settore pubblico in quanto genera squilibri negli
interessi tutelati, la cui definizione è il risultato di lunghi processi di aggiustamento. L’innovazione attiva
necessariamente processi di riallocazione del valore pubblico prodotto e, di conseguenza, riattiva il ciclo
politico di negoziazione e allocazione dei costi sociali e dei benefici tra le parti legittimamente in competizione.
L’innovazione può riguardare l’ente al suo interno o all’esterno. L’istituzione pubblica ha il mandato di
innovare non solo i servizi e le politiche, ma di sviluppare anche le competenze diffuse dei cittadini
I processi di innovazione nel settore pubblico possono essere interpretati come la risposta a dinamiche di
contesto di natura politica, economica, sociale, ambientale e climatica:

 Declino della legittimazione e della fiducia nei confronti delle istituzioni → ricostruzione di legami
fiduciari indeboliti
 Globalizzazione economica e politica → adattamento ad un contesto internazionale, con attenzione
alle interdipendenze internazionali
 Politiche di austerità → bilanciamento delle necessità di garantire adeguati livelli dei servizi e la
sostenibilità economica
 Nuove tecnologie → ridefinire le porpore attività per rispondere con i nuovi strumenti si nuovi bisogni
Tratti comuni di innovazione:

 Decentralizzazione delle funzioni e delle responsabilità (maggiore vicinanza bisogno e risposta)

 Maggiore orientamento alla produttività
 Introduzione di nuove forme di gestione dei servizi pubblici per accrescere il livello di specializzazione
degli erogatori o la massa critica della popolazione servita
 Orientamento al servizio
 Valorizzazione di logiche di co-production con gli utenti
 Accountability e trasparenza sui risultati
Tipologie di innovazione

Cambiamento Innovazione Invenzione Riforma

Crescita, evoluzione o Implementazione di idee già esistenti Rappresenta la È l’insieme dei
sviluppo di uno o più non ancora dottate in una determinata generazione di nuovi cambiamenti apportati a
elementi del processo di organizzazione e contesto concetti e idee un’organizzazione nel suo
erogazione del servizio Implica una rottura rispetto alle azioni Si intende una complesso con l’obiettivo
pubblico e del modo in precedenti soluzione nuova ed di migliorare
cui esso è organizzato  Discontinuità rispetto al passato originale ad un
Si caratterizza per  Novità relativa problema
continuità rispetto al  Cambiamento significativo
passato  Implementazione
 Risultati tangibili
Obiettivi:
 Istituzionali: adeguare assetti al
contesto dinamico
 Politici: consenso
 Gestionali: efficienza ed
efficacia

Tipologie di innovazioni:

 Innovazione di prodotto o servizio: cambiamenti che avvengono nell’offerta di servizi o prodotti

 Innovazione di processo: cambiamenti nel modo in cui i prodotti e i servizi sono progettati ed erogati
 Innovazioni di sistema: cambiamenti al contesto in cui i servizi sono creati ed erogati. Modifica le
modalità di interagire con gli altri attori del sistema sulla base di scambi di conoscenza e cambiamenti
al sistema di governance
 Innovazione di paradigma: cambiamento che ha come fine ultimo quello di cambiare la mission di
un’organizzazione
Le innovazioni possono essere distinte in base all’estensione e profondità

 Incrementali: processo graduale, potrebbe portare a cambiamenti strutturali di lungo periodo se le

condizioni istituzionali e l’impegno complessivo verso l’innovazione rimangono costanti
 Radicali: discontinuità improvvisa con il passato, si sviluppano nuovi servizi o si stabiliscono nuovi
modi per organizzare ed erogare un servizio
o Richiede leadership politica solida e istituzioni politiche credibili

Gestire e promuovere l’innovazione nelle IP

Ciclo di vita dell’innovazione:

1. La prima fase è quella della conoscenza in cui l’agente innovatore
si rende conto dell’esistenza di un bisogno non soddisfatto e ha
un’idea su come soddisfarlo nella pratica
a. L’ambiente e le condizioni organizzative fungono da driver
e da condizioni abilitanti per accertare il bisogno di
innovare
 b. Successivamente vi è la costruzione della rete di alleanze per godere del consenso
2. La seconda fase è di incubazione e prototipazione, è la fase di “decisione” vera e propria in cui l’agente
testa l’innovazione
a. Questa fase consiste nel prendere un’idea promettente e metterla in pratica su bassa scala
3. La terza fase è la fase di implementazione e diffusione dell’innovazione
a. Modello tradizionale: mantenimento delle relazioni degli equilibri esistenti
b. Modello orientato al servizio e alla modernizzazione: introduzione rapida di nuovi strumenti
manageriali (NPM)
c. Modello orientato alla cittadinanza: miglioramento del valore generato dal servizio pubblico
(governance)
4. La quarta fase, di valutazione dei risultati, è quella che maggiormente distingue il settore pubblico da
quello

Soggetti che promuovono l’innovazione nelle istituzioni pubbliche:

 Soggetti esterni:
o L’ente sovraordinato (EU, Stato o Regione)
o Advocacy esterna (associazioni di volontariato, comitati)
o Campagna di stampa o mediatiche e pressioni dell’opinione pubblica
 Soggetti interni:
o Una componente politica id un’istituzione pubblica (giunta, presidente, assessore, consiglio)
o Dirigenti (processo top-down)
o Dipendenti (processo bottom-up)
 Network o associazione di enti
Solitamente l’innovazione richiede sperimentazioni in pochi limitati contesti, i quali possono godere
immediatamente di vantaggi, generando inizialmente iniquità nel sistema. L’innovazione richiede tempo
diversi in funzione del capitale aziendale e istituzionale disponibili, creando quindi iniquità nei paesi con forte
differenza infra-regionale
Complicazioni dell’innovazione nelle istituzioni pubbliche e complessa:

 I servizi e le politiche esistenti rappresentano una data allocazione di risorse o uno status quo, che
tutela specifici target
 Equilibrio sociale ed economico tra stakeholder
 L’innovazione rialloca le risorse (tornano in discussione gli interessi principali tutelati e quindi i
rapporti tra gli stakeholder)
 Gli stakeholder sfavoriti dall’innovazione generano resistenza al cambiamento
La innovazioni sono fisiologicamente caratterizzate da resistenza:

 Contesto esterno: quando è ridotta la fiducia nelle istituzioni pubbliche e dunque nella loro capacità di
raggiungere gli obiettivi, gli stakeholder si oppongono al cambiamento perché convinti che i benefici
attesi non verranno raggiunti, per inefficacia attuativa. Anche opposizione da stakeholders per i quali il
cambiamento sarebbe sfavorevole
 Contesto politico: le proposte di innovazione divengono, nelle democrazie, oggetto di dibattito politico
 Contesto organizzativo: si tratta prevalentemente di ostacoli originati dalla cultura e struttura
organizzativa e da atteggiamenti ostili o scettici. Il modello burocratico non è adatto per cambiamenti
rapidi
Supporti all’innovazione: progressivamente più formalizzati

 Premi all’innovazione, network o gemellaggi inter-istituzionali per l’innovazione, processi di

benchmarking o bench-learning interistituzionale
 Supporti tecnici
 Incentivi economici dall’ente sovraordinato, maggiore autonomia istituzionale o amministrativa,
incentivi ai dirigenti e ai dipendenti

Generare valore pubblico grazie all’innovazione

Le innovazioni possono essere divise in categorie di impatti in base al tipo di innovazione e al grado di
trasformazione:

 Finalizzate a modificare il funzionamento di una funzione aziendale, un’area o una componente della
catena del valore, su scala limitata in termini di efficienza
 Innovazioni finalizzare alla gestione integrata dei servizi con forti impatti sull’efficacia
 Innovazioni finalizzate alla trasformazione delle relazioni con l’ambiente esterno e alla partecipazione
democratica

Differenze del settore pubblico rispetto a quello privato

Settore privato Settore pubblico

Proprietà e L’innovazione è di proprietà dell’impresa, è Non ci sono azionisti (ci sono molti stakeholders con
incentivi la base per il vantaggio competitivo con cui interessi multipli e contrastanti) che ne beneficiano
è definito il valore dei propri prodotti direttamente, i benefici e gli incentivi sono inferiori
Tutti gli attori hanno incentivi a favorirla rispetto al privato
L’innovazione serve per la sostenibilità di È difficile incentivare i dipendenti
breve periodo La non innovazione non mette a pericolo l’esistenza del
breve periodo, ma riduce la legittimazione
Le innovazioni non sono drastiche
Le istituzioni pubbliche sono soggette a regole dettagliate
che ne stabiliscono i vincoli alle attività, gli obiettivi e i
meccanismi di funzionamento
A causa dell’assenza del prezzo di cessione le dinamiche
concorrenziali sono deboli. Sono state implementate
logiche di quasi-mercato
Fallimento Il fallimento è considerato parte integrate Il fallimento viene considerato come uno spreco di risorse
del processo innovativo come momento di pubbliche, avendo potenzialmente ricadute sulla fiducia
apprendimento nelle istituzioni (avversione al rischio)
Obiettivi Quota di mercato, profittabilità, Tutela dell’interesse pubblico, soddisfazione indistinta dei
fidelizzazione clienti, economicità nel lungo portatori di interesse, recupero della fiducia, valore del
periodo servizio pubblico
Natura obt Obiettivi incentrati su maggiori ritorni Obiettivi strategici legati all’accesso e alla partecipazione
attiva dei cittadini alle decisioni e all’organizzazione dei
servizi
Indicatori Indicatori economico-finanziari Indicatori qualitativi, economico-finanziari, percezioni
politiche
Digitalizzazione
Quali sono le componenti dell’e-Government? Fammi degli esempi
Contano le slides

Il nuovo sistema di accesso al welfare del Comune di Milano

Il Comune di Milano punta a costruire “un welfare adatto alle esigenze di tutti” che passi attraverso:

 La costruzione di “sistemi di accesso unitari nell’ambito del Servizio Sociale Professionale Territoriale,
articolato in un primo livello di base e in un secondo livello specialistico”
 Il miglioramento dell’accessibilità ai servizi offerti
 L’implementazione del portale digitale WeMi e degli spazi fisici connessi
 Il reclutamento proattivo di persone in stato di fragilità
Per il Comune è necessario investire nel superamento del divario digitale per “mettere tutta la cittadinanza in
condizioni di accedere alla pari ai nuovi servizi digitali, semplificati e trasparenti”

 Il sistema è eccessivamente frammentato e quindi scarsamente intellegibile per gli utenti

 I singoli canali sono aspecifici e pensati sempre per una utenza generalistica, non esiste una
clusterizzazione degli utenti per categorie
 I linguaggi e i format di presentazione dei servizi sono molto tecnici e proposti con il punti di vista
dell’offerta e non dei bisogni
 Alcuni canali sono gestiti dai servizi sociali, altri dal settore comunicazione del Comune, altri
direttamente dagli staff di alcuni politici (frammentazione della gestione)
 L’accesso fisico è promesso ma di fatto respingente, se non si è già in possesso di un appuntamento
che si ottiene solo telefonicamente o con altri canali

Digitalizzazione delle istituzioni pubbliche

Digitalizzazione: uso delle tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione nelle pubbliche

amministrazioni associate al cambiamento organizzativo e allo sviluppo di nuove conoscenze e competenze
per migliorare i servizi pubblici, i processi democratici e le politiche pubbliche. L’uso delle tecnologie
dell’Informazione, e in particolare di internet, come strumento per ottenere una pubblica amministrazione
migliore. L’utilizzo di tecnologie per trasformare le proprie relazioni interne ed esterne
L’indice DESI riassume gli indicatori sulle prestazioni digitali dell’Europa e tiene traccia dei progressi dei paesi
L’innovazione può essere interna (ente pubblico) o esterna (territorio)
Livelli delle politiche e degli investimenti in digitalizzazione:

 Istituzioni pubbliche e i loro servizi

 Cultura digitale dei cittadini
 Costruzione delle infrastrutture di base per la digitalizzazione dell’economia
 Sostegno alle imprese nei processi di digitalizzazione
E-government

L’e-government è l’attitudine a utilizzare in maniera sistematica la leva delle tecnologie ICT per sviluppare
strategicamente le istituzioni pubbliche.
Componenti dell’e-government:

 e-Administration: coordinamento inter-istituzionale e infra-istituzionale (piattaforma interna per il

monitoraggio della consistenza del personale). Piattaforme digitale per efficientare quello che fa
l’amministrazione pubblica (PagoPA), per gestire meglio i dati tramite la tecnologia
 e-Public Service: servizi a utenti e imprese (sportello unico per le attività produttive digitale).
Piattaforme digitale usate per erogare i servizi ai cittadini (dichiarazione dei redditi online)
 e-Democracy: partecipazione democratica (Bilancio Partecipato con votazione online dei progetti da
finanziare in un Comune). Utilizzare piattaforme digitali per coinvolgere i cittadini in processi
decisionali

⇒ Razionalizzare l’operatività interna, aumentare la partecipazione di cittadini e imprese, ottimizzare

l’erogazione dei servizi
Lo sviluppo delle tecnologie ICT nelle istituzioni pubbliche è finalizzato:

 Efficienza dei processi produttivi: può migliorare i processi produttivi all’interno di un’unità
organizzativa, tra diverse unità organizzative e tra istituzioni.
o L’automatizzazione rende più facile il controllo esterno della compliance alle regole e della
trasparenza, ma irrigidisce il modello burocratico, rendendo il modello meno flessibile
 Supporto ai processi decisionali: grazie ai big data raccolti dalle istituzioni pubbliche. Problemi di
privacy
 Supporto alla partecipazione democratica: facilita l’accesso alle informazioni in tempi brevi, permette
di dialogare e discutere con una pluralità di stakeholder e di attivare processi di raccolta di opinioni o
voto in remoto (e-democracy). Non accessibile alla totalità della popolazione e
 Sviluppo di servizi e interfaccia digitale: accesso ai servizi più facile, personalizzato e basato su
tecnologie. Privilegia alcuni utenti (digital divide)
Si identificano tre livelli di maturazione nei processi di innovazione:

 Istituzioni pubbliche tradizionali, adozione sporadica di innovazioni ICT, in modo disorganico e non
pianificato
 Istituzioni pubbliche che hanno sistematicamente aggiunto uno strato tecnologico senza però
reingegnerizzare i processi produttivi o le caratteristiche dei servizi
 Istituzioni pubbliche che hanno sistematicamente usato l’innovazione tecnologica per reingegnerizzare
i processi produttivi interni le caratteristiche dei servizi e l’interfaccia con gli utenti

La digitalizzazione dei servizi pubblici

Ruolo della digitalizzazione dei servizi pubblici:

 A supporto dei modelli organizzativi

 Alla base del service redesign e di re-ingegnerizzazione dei processi
 Digitalizzazione come strumenti di raccolta, analisi e utilizzo strategico dei dati
  Digitalizzazione come facilitatrice e meccanismo di coordinamento della rete
Il settore pubblico è passato da un modello di servizio monocanale a uno multicanale
Vantaggi Criticità
Maggiore accessibilità da parte di cittadini e altri Target dell’azione pubblica vivono maggiormente il
stakeholder a informazioni e servizi digitale divide
Maggiore fruibilità e facilità d’uso dei servizi Servizi pubblici più e meglio accessibili alle fasce sociali
più colte e benestanti: effetto redistributivo regressivo
Riduzione delle barriere spazio-temporali dei confini Necessità di mantenere attivati e ben funzionanti i canali
dell’amministrazione pubblica, grazie all’accesso remoto e tradizionali
talvolta asincronico a informazioni e servizi Necessità di promuovere complessi e diffusi processi
educativi all’uso delle tecnologie

Il divario digitale

Il digital divide indica una differenza nelle possibilità di accedere ai servizi digitali, sia pubblici che privati. Il
target prioritario delle istituzioni pubbliche è spesso composto proprio dalle fasce più vulnerabili della
popolazione, con meno risorse economiche, culturali e digitali (sia competenze che strumenti)
Strategie di mitigazione:

 Soluzioni semplici omnicanali con supporto dedicato

 Servizi di accompagnamento e istruzione al cittadino
 Creare reti di ambasciatori, formatori, volontari, che sostengono i cittadini con forme peer-to-peer
 Azioni di nudging al primo uso del digitale

Sharing economy e Smart Cities

Le città esercitano un ruolo fondamentale nell’attuazione degli obiettivi strategici delle politiche pubbliche
territoriali, il cui fine ultimo è garantire migliori condizioni qualitative della vita urbana
La sharing economy è un’economia costruita su reti estese, formate da individui interconnessi, che
trasformano le modalità con cui le persone producono, consumano, guadagnano ed imparano. Vi è la
condivisione di un asset che sarebbe sottoutilizzato se in uso esclusivo di un singolo individuo, in cambio di
benefit monetari o non monetari. Si basa non sulla proprietà ma sull’accesso e utilizzo
Caratteristiche di un servizio di sharing economy:

♢ Massa critica: necessità di un numero di provider e utenti rilevante

♢ Capacità produttiva in eccesso: si sfrutta capacità produttiva in eccesso precedentemente inutilizzata
♢ Messa in comune di beni: si passa dalla proprietà dei beni all’uso
♢ Fiducia: tra pari e nella piattaforma
♢ Giudizi pubblici sulla piattaforma: utenti e provider si giudicano l’un l’altro pubblicamente
♢ Avere una piattaforma digitale: che permette di mettere insieme domanda e offerta
Le tipologie di servizi:

 Product service systems: condividere prodotti posseduti

 Mercati di redistribuzione: incontro tra offerta di beni usati o di seconda mano
 Collaborative lifestyles: condivisione di beni intangibili
Vantaggi Criticità
Creazioni di comunità di pari connessi fisicamente o in Nascita di nuovi monopoli, posizioni dominanti
remoto
Condivisione di beni e utilizzo di capacità produttiva in Big data e tutela della privacy
eccesso
Aumento di fiducia tra le parti Modifica delle condizioni di mercato e necessità di nuove
regole

Le IP possono immaginare nuovi modelli di servizio ispirati ai modelli di sharing:

 Promuovere piattaforme gestite poi da privati

 Promotori della piattaforma infrastrutturale che permette lo sviluppo di modelli di sharing gestiti dai
privati
 Proprietario e gestore della piattaforma
 Regolatore delle piattaforme
Smart cities: è un concetto nuovo (incontro tra servizi digitali e sharing economy) quindi ci sono numerose
definizioni, le parole chiavi sono componente tecnologica, sviluppo sostenibile e uguaglianza distributiva,
processi di coordinamento e di interoperabilità tra i sistemi.

 Disegnare, avviare ed operare un’infrastruttura cittadina che offra i servizi della Città in ogni momento,
dovunque e su qualsiasi device (Ericsson)
 Interconnettere aree e servizi, gestendoli in maniera integrata per soddisfare i bisogni di cittadini,
imprese ed istituzioni pubbliche (IBM)
 Un organismo di infrastrutture, servizi e tecnologie in cui risparmio energetico, riduzione delle
emissioni di anidride carbonica e controllo dei consumi diventano parte della vita quotidiana (ENEL)
 Un insieme coordinato di interventi, pianificazione sistemica, alto utilizzo delle ICT, interazioni tra
network e interazioni tra città e cittadini (ENEA)
 Un luogo dove i network e i servizi tradizionali sono resi più efficienti con l’utilizzo del digitale e delle
tecnologie di telecomunicazione, a beneficio di abitanti e imprese
Elementi di una smart city:

 Sviluppo sostenibile: efficienza nell’uso delle risorse, risparmio energetico, consumo eco-friendly
 Innovazione digitale dei settori
 Governance degli stakeholder e delle azioni
 Ecosistema digitale: infrastrutture tecnologiche, educazione, industria ICT
Caratteristiche di una smart city:

 Smart Governance: approccio partecipato alla definizione e alla gestione della città
 Smart and Sharing Economy
 Smart Mobility: sistema logistico e di trasporti integrato, basato sul supporto dell’ITC, su una
pianificazione urbana snella e intelligente
  Smart Environment: energie intelligenti con fonti rinnovabili; misurazione, controllo e monitoraggio
dell’inquinamento; riqualificazione urbana; diffusione di green buildings
 Smart People: conoscenza e modo di agire e pensare coerente con gli obiettivi di sostenibilità
 Smart Living: sviluppo di uno stile di vita sano e sicuro all’interno di una città stimolante a livello
culturale e sociale
I trend di sviluppo delle smart cities:

 Smart Health: prevenzione e accurate analisi dei dati di salute

 Economia circolare e trasporto pubblico: utilizzo veicoli elettrici, allungamento della vita media, riciclo
dei materiali
 Trasformazione digitale e connettività: sistemi di intelligenza artificiale, machine learning e cloud
 Smart Energy: energie rinnovabili, sistemi digitali di gestione dell’utilizzo dell’energia
 Partecipazione digitale: sistemi di interazione cittadini-città
Relazioni tra amministrazioni pubbliche
Parlatemi delle reti di pubblico interesse? Qual è un driver importante perché si creano queste reti (capitale
sociale)? Capitale sociale. Dove lo abbiamo trovato anche il capitale sociale?
Ma se io ad esempio ho rete di pubblico interesse con molti nodi, la gestione è più complessa o semplice?
(Livello di complessità per variabili di classificazione quali sono)
Capitale sociale nelle reti di pubblico interesse e nella corruzione

La governance del Covid-19 tra Stato e Regioni (CASO)

La pandemia e le misure di sanità pubblica messe fin dai primi giorni in campo per contrastarne la diffusione
a livello globale hanno avuto conseguenze economiche e sociali molto gravi, imponendo scelte e trade off di
policy drammatici tra la tutela della salute e la sopravvivenza economica
La risposta alla sempre più veloce diffusione del Covid-19 ha richiesto uno sforzo il più possibile coordinato
per implementare misure efficaci tanto nell’ambito del supporto a individui, famiglie e imprese, quanto
nell’ambito delle restrizioni necessarie per rallentare la propagazione del virus
Negli anni Novanta è stato avviato un processo di progressiva responsabilizzazione delle Regioni nella gestione
e nel finanziamento della sanità, con l’attribuzione alle Regioni delle competenze sulla “tutela della salute”,
mentre allo Stato è stata affidata la determinazione e il monitoraggio dei livelli essenziali delle prestazioni
Il sistema sociosanitario lombardo (SSL) è il principale sistema sanitario regionale italiano per dimensioni. Il
SSL è caratterizzato da un sistema di governance complesso e frammentato, in cui attori diversi concorrono
nel definire la strategia, la pianificazione e l’erogazione delle prestazioni socio-sanitarie.
La campagna vaccinale anti-Covid-19 è il risultato di un lavoro congiunto realizzato da amministrazioni
pubbliche diverse e mostra come le crescenti interdipendenze nella società generino elevate interdipendenze
fra le amministrazioni pubbliche. In particolare, nella campagna vaccinale le Regioni hanno ceduto parte
rilevante delle proprie prerogative di governo in sanità allo Stato Centrale e alla Commissione Europea e si
sono coordinate in modo intenso con gli enti locali per la somministrazione dei vaccini
1. Le politiche di approvvigionamento dei vaccini sono state realizzate a livello comunitario (UE)
2. La strategia della campagna vaccinale (definizione target prioritari) è stata definita dal Governo italiano,
attraverso il Ministero della Salute e la struttura del Commissario straordinario all’emergenza Covid-
19, la cui struttura si è anche occupata di approvvigionamento e distribuzione
3. La Giunta Regionale ha provveduto ad adottare un piano per l’implementazione regionale della
campagna
4. Inizialmente la Direzione Welfare della Regione Lombardia aveva affidato all’agenzia ARIA il
processo di adesione, prenotazione e convocazione dei cittadini per la somministrazione. Dopo alcuni
disservizi, la Regione ha deciso di adottare il sistema predisposto dal livello nazionale attraverso Poste
Italiane S.p.A. e già utilizzato da diverse regioni
5. Alle ATS sono state affidate le funzioni di coordinamento delle attività nel territorio di loro
competenza, in coordinamento con gli enti locali nella parte di pianificazione territoriale
6. L’allestimento e la gestione operativa dei centri vaccinali è stata affidata alle ASST e agli erogatori
pubblici e privati, che tra le altre cose forniscono il personale dipendente necessario all’operatività del
centro vaccinale
Le interdipendenze strutturali fra le istituzioni pubbliche

La singola istituzione è fisiologicamente influenzata da ciò che avviene in altri territori (interdipendenza
orizzontale) e ad altri livelli di governo (interdipendenza verticale). Le interdipendenze generano reciproche
esternalità negative e positive non controllabili direttamente e pienamente da uno solo degli attori. Eventuali
interventi normativi o di politiche pubbliche non possono eliminare l’interdipendenza. Le istituzioni
pubbliche possono governare le interdipendenze attraverso rapporti con altre istituzioni pubbliche interessate.
Negli ultimi decenni gli Stati hanno visto ridursi la propria capacità di influenzare e controllare le variabili
socio-economiche rilevanti a causa di:

 Globalizzazione
 Decentramento delle funzioni pubbliche verso gli enti locali
 Rafforzamento e aumento del numero dei corpi sociali intermedi
Tipologie di interdipendenze:

 Interdipendenze geografiche
 Interdipendenze culturali o politiche
 Interdipendenze economiche

Le forme di relazione

Reti di pubblico interesse: per organizzare e gestire le interdipendenze è possibile costruire delle reti di
soggetti interessati ad un problema della collettività, generando una rete di pubblico interesse, non c’è
gerarchia e ognuno decide per sé. Insieme di istituti giuridicamente autonomi, pubblici o privati, con distinti
soggetti economici, caratterizzati da interdipendenze organizzate, con la finalità di generare valore di sistema
distribuito tra i diversi nodi in modo soddisfacente per tutti. Nella rete sono tutti giuridicamente indipendenti,
nei gruppi pubblici no

 Partecipanti: la presenza di molteplici nodi, ovvero istituti pubblici e/o privati giuridicamente
autonomi, ognuno dei quali dotato di un centro decisionale che lo gestisce (i.e., proprietari differenti)
o Le differenze con i soggetti privati sono che le istituzioni pubbliche hanno la funzione di
tutelare l’interesse pubblico, hanno una prospettiva di lungo periodo e dispongono di risorse
per incentivare gli altri soggetti alla collaborazione
 Interdipendenze: l’effettiva presenza di interdipendenze tra i nodi. Non è necessaria la piena
consapevolezza, ma le reti nascono solo se almeno una parte dei nodi è in grado di leggere le
interdipendenze e organizzarle
 Organizzazione delle interdipendenze: l’organizzazione delle reti può essere informale o formale. Le
reti informali si basano sulla fiducia reciproca, sulla reputazione dei soggetti coinvolti, sulla legittimità.
Le reti formali invece si basano su strumenti di coordinamento e pianificazione comuni
 Valore: le reti, per perdurare nel tempo, devono essere capaci di distribuire il valore generato tra i
nodi in maniera percepita come equa, ovvero di equilibrare sacrifici e benefici percepiti sostenuti da
ogni nodo della rete
La differenza rispetto alle reti di soggetti privati sono:

 Le istituzioni pubbliche hanno formalmente la funzione di tutelare l’interesse pubblico

 Le istituzioni pubbliche hanno una prospettiva di lungo periodo, che coincide con quella delle reti
  Dispongono di risorse per incentivare gli altri soggetti alla collaborazione
Il ruolo delle istituzioni pubbliche non è predefinito e dipende dalla singola istituzione e dall’organizzazione
della rete. Ogni singola istituzione pubblica partecipa a molteplici reti, nelle quali esercita ruoli diversi:

 Promotore e gestore primario (perno)

 Partecipante alla rete in condizioni paritetiche rispetto ad altri soggetti (nodo)
 Aderente che segue le politiche concertate
 Ostacolatore attivo o passivo
In ogni Stato le istituzioni pubbliche sono dotate di specifici poteri e funzioni. In una rete di pubblico interesse
le istituzioni pubbliche cedono alcune di queste prerogative di governo alla meta-organizzazione sovraordinata
di coordinamento. La cessione di prerogative comporta la rinuncia a parte della propria autonomia e del
proprio potere, la partecipazione alla rete permette di governarne il funzionamento e restituisce potere.
L’organizzazione sovra-ordinata deve essere legittimata di fronte ai singoli soggetti della rete e dotata di
sufficienti risorse e strumenti per esercitare la propria funzione. Quindi per la cessione di prerogative e il
funzionamento delle reti è fondamentale il capitale sociale (legami di fiducia e norme di reciprocità che
facilitano l’interazione sociale, frutto della storia sociale ed istituzionale di un territorio e può essere modificato
solo molto lentamente nel tempo)

Tipologie di reti di pubblico interesse

Ciascuna rete è diversa per attori coinvolti, finalità, strutture di governance e regole di funzionamento. Le
principali caratteristiche in base alle quali si distinguono le varie tipologie di rete sono

 Natura e fini istituzionali dei diversi soggetti coinvolti: i nodi possono appartenere a classi diverse e
avere fini istituzionali differenti (l’eterogeneità accresce la complessità della rete)
 Numerosità e frammentazione dei nodi: determina la quantità di relazioni necessarie per generare un
orientamento condiviso
 Intensità delle prerogative di governo esercitabili dalle istituzioni pubbliche: possono avere prerogative
di governo gerarchiche e sovraordinate, oppure potrebbero avere un ruolo di indirizzo e
coordinamento
 Contenuti degli scambi fra i nodi
 Livello di interdipendenza:
 Capitale sociale e storia delle reti:
Variabili di classificazione Alta Media Bassa
Natura e fini dei nodi della Entrambi sono eterogenei Natura eterogenea / fini Entrambi sono omogenei
rete omogenei
Numerosità dei nodi Elevata Elevata, con meccanismi di Scarsa
rappresentanza unitari
Prerogative di governo Potere di indirizzo in Potere di indirizzo e Potere gerarchico
esercitati dalla Pubbliche funzione del livello di coordinamento sovraordinato
Amministrazioni autorevolezza
Numerosità degli scambi Modesta Elevata Elevata
Livello di interdipendenza Modesto Modesto Elevato
Capitale sociale Scarso In sviluppo Ricco
socialmente accumulato
Strumenti di connessione nelle reti pubbliche

1. Accordi politico-istituzionali: ognuno lavora per sé ma ci sono accordi politico-istituzionali informali o

formali (accordi quadro e protocolli di intesa). Tecnostrutture deboli o inesistenti in quanto si usano gli
uffici interni dei singoli partner
2. Strutture di coordinamento istituzionale: comitati, conferenze permanenti o cabine di regia tra
rappresentanti degli organi di governo delle istituzioni (PNRR, controllati ma lavorano da sé)
3. Tecnostrutture interistituzionali di supporto decisionale: si crea una nuova unità organizzativa
specializzata che è espressione di tutti i nodi della rete (faccio una nuova tecnostruttura per gestire
questa rete)
4. Integrazione di servizi: appalto congiunto, fornitura incrociata
5. Agenzie/aziende/imprese interistituzionali per l’erogazione congiunta di servizi: costituzione di un
nuovo soggetto controllato da tutti i nodi della rete
6. Unioni e fusioni tra istituzioni: si supera il concetto di rete

Potenziali criticità

 Non sempre esiste una chiara gerarchia tra i nodi

 La difficoltà aumenta nei sistemi decentrati o federali, dove cresce il livello di “pariteticità”
(omogeneità, equilibrio) delle istituzioni. Nei sistemi accentrati invece l’organo nazionale ha ampi
poteri sovraordinati in nome dell’interesse generale
 Ogni nodo della rete è dotato di proprie prerogative di governo, correlate alle proprie funzioni
istituzionali, che gli permettono di governare solo un segmento del processo di tutela degli interessi
collettivi (non posso scavalcare le politiche di governo di un altro nodo). È difficile capire la gerarchia e
quindi definire come funziona la rete
 La meta-organizzazione di rete non dispone di un meccanismo diretto di regolazione democratica,
cioè non vi sono organi elettivi-rappresentativi superiori cui appellarsi in casi di conflitto e neppure è
presente necessariamente una legittimazione democratica diretta
Relazioni tra amministrazioni pubbliche e le
loro partecipate (gruppo pubblico)
La differenza tra gruppo pubblico e rete pubblica?
mostrare un’agenzia, azienda o impresa e commentare come analizzare una partecipata? Mostrare la tabella e
commentare una partecipata in base alla slide
Matrice quale tipologia scegliere, commentare e fare esempi
Prendere framework e applicarlo ad azienda a scelta
Partire dalla matrice e fare esempi
Contratto di servizio, proprietà, committenza

Una nuova direzione per l’edilizia residenziale pubblica (CASO)

Nel febbraio del 2021 Giuseppe Di Raimondo, dirigente di lungo corso della Regione Lombardia, viene
incaricato di guidare la Direzione Generale (DG) Casa e Housing Sociale
Il principale strumento di intervento della Direzione sono le 5 ALER, Aziende Lombarde Edilizia
Residenziale (5 aziende interprovinciali dotate di un patrimonio immobiliare), che si configurano come
aziende pubbliche nella forma di enti pubblici economici, ossia a totale proprietà pubblica, ma dotati di
autonomia organizzativa e gestionale grazie all’utilizzo di strumenti di management più flessibili, mutuati dal
privato (es. disciplina dei contratti del personale, autonomia imprenditoriale, …)
Le politiche della casa sono un terreno scivoloso sul piano politico, perché nonostante i grandi investimenti
profusi, la domanda inevasa resta ampia. È un tema controverso anche sul piano gestionale, perché le ALER
sono chiamate ad assolvere contemporaneamente a due missioni apparentemente divergenti: garantire
l’economicità della gestione e fornire risposte assistenziali alle fasce tra le più fragili della popolazione
(ambiguità gestionale tra obiettivi economici e target prioritari)

Le aziende partecipate

Le istituzioni pubbliche costituiscono agenzie, aziende e imprese pubbliche autonome, con compiti specifici,
con differente natura giuridica, con modelli di finanziamenti diversi
Partecipate: le istituzioni pubbliche detengono un rilevante controllo sulle decisioni delle partecipate. Sono
nate per investire nella specializzazione e soddisfazione dei bisogni

 Enti istituiti, vigilati e finanziati dalla Pubbliche Amministrazioni (sono un’unità a se stante creata per
assolvere un compito specifico)
 Società di cui un’amministrazione pubblica detiene direttamente quote di partecipazione
 Enti di diritto pubblico o privato nei quali, anche in assenza di una partecipazione azionaria,
un’istituzione pubblica abbia poteri di nomina dei vertici o dei componenti degli organi
A tutti i livelli di governo, sempre più frequentemente gli enti territoriali allocano una quota crescente dei
fattori produttivi e del personale alle controllate, con le istituzioni pubbliche a svolgere un ruolo di indirizzo e
programmazione
L’obiettivo è quello di governare e gestire determinate funzioni con competenze specifiche al fine di
soddisfare al meglio un bisogno pubblico. Il proliferare delle partecipate crea inefficienze e sovrapposizioni
delle responsabilità
Negli ultimi anni per le partecipate è stata considerata necessaria un’ampia razionalizzazione, con una
riduzione del numero delle partecipate e un aumento delle funzioni a queste assegnate al fine di creare
aziende più grandi e multifunzioni. La razionalizzazione è stata finalizzata a ridurre le partecipazioni in settori
non strategici, incrementare le funzioni assegnate alle singole partecipate, ridurre la spesa pubblica e
aumentare la trasparenza
Le imprese partecipate si collocano in prevalenze nei settori dei trasporti, dell’energia e dell’acqua. Sono
ridotte le imprese partecipate in settori legati al welfare pubblico, come sanità e istruzione. Nel settore delle
attività finanziarie e assicurative si colloca un numero altissimo di dipendenti a fronte di un limitato numero di
imprese. Storicamente molte di queste imprese operavano in regime di monopolio, mentre ora operano sul
mercato di concorrenza

Come analizzare una partecipata

Le istituzioni pubbliche costituiscono istituzioni autonome -----, natura giuridica e modelli di finanziamento
differenti, affinchè esercitino alcune funzioni pubbliche in modo focalizzato e specializzato
RAI
Missione: quali sono le finalità istituzionali Servizio pubblico radiofonico, televisivo e multimediale. Operatore
direte e fornitore di servizi di media. Produzione e acquisizione di
opere e programmi
Raccordo con l’ente controllante: quali sono i Controllata dal Ministero dell’Economia e delle Finanze. Dotata di
rapporti con l’ente controllante, stretto ampia autonomia funzionale
raccordo e dipendenza
Portafoglio di servizi: che tipo di servizi eroga, Eroga il servizio pubblico radiofonico, televisivo e multimediale ai
direttamente ai cittadini o ad altre istituzioni cittadini. Si occupa anche di produzione e commercializzazione di
pubbliche opere come film e programmi TV
Autonomia giuridica: ha personalità giuridica Ha personalità giuridica autonoma
autonoma con un proprio patrimonio e
proprie obbligazioni
Forma giuridica: SpA, Srl, consorzio, Società per Azioni i cui membri del CdA sono nominati dal
cooperativa, ente pubblico economico Parlamento, dal Consiglio dei ministri e dai lavoratori
Finanziamento: da dove provengono le risorse 1/3 dei ricavi proviene da pubblicità, 2/3 dal canone pagato
economiche necessarie al suo funzionamento obbligatoriamente da ogni nucleo familiare
 Agenzie pubbliche Aziende pubbliche Imprese pubbliche
Missione Compiti di regolazione, Produzione di beni e servizi Operano sul mercato contemperando
pianificazione, indirizzo, pubblici obiettivi di impresa con l’interesse
controllo o ispezione pubblico (operano in regime di scambi
tipici di mercato con orientamento alla
responsabilità sociale)
Raccordo con Stretto raccordo con l’ente Stretto raccordo con l’ente Il raccordo con l’ente non è stretto,
ente controllante sovraordinato (istituzione sovraordinato che definisce i sono giuridicamente ed
di riferimento) contenuti della produzione, ma economicamente autonomi
autonomia su come produrre
quali fattori produttivi acquisire
Portafoglio diSolitamente non erogano Eroga servizi pubblici Erogano servizi o producono prodotti
serviziservizi diretti ai cittadini ma non necessariamente beni pubblici
Autonomia Prive di personalità Di norma dotate di personalità Dotati di personalità giuridica
giuridicagiuridica propria ma giuridica
hanno autonomia
funzionale
Forma giuridica Varie (istituzioni o unità Ente pubblico economico, S.p.A., S.r.l. e altre forme societarie
tecnico-operative) azienda speciale e azienda privatistiche (istituti giuridicamente ed
pubblica di servizi (istituzioni o economicamente autonomi)
unità autonome) (organizzazioni ibride con logiche
multiple)
Finanziamento Finanziate dall’ente di Finanziamento prevalente da Finanziamento di mercato, non prezzi
riferimento in base alla parte dell’ente sovraordinato calmierati ma prezzi di mercato
stima del loro fabbisogno Committenza diretta
finanziario (stima valore dell’istituzione di riferimento
input) (Trenitalia) o sui volumi di output
e domandati dagli utenti (aziende
ospedaliere)

Agenzia per la Coesione ABC Napoli Azienda Speciale A2A SpA

Territoriale
Missione Promuove lo sviluppo economico Gestione del servizio idrico integrato Erogano servizi pubblici
e la coesione al fine di eliminare il e dei beni comuni ad esso connessi, di rete (acqua, energia,
divario territoriale e rafforzare la nonché la realizzazione delle opere gas, rifiuti)
capacità amministrativa della PA destinate al suo esercizio
Raccordo con ente Stretto raccordo con la Presidenza Stretto raccordo con il Comune di Comune di Milano 25% e
controllante del Consiglio dei Ministri e il Napoli, che ne definisce l’indirizzo Comune di Brescia 25%
Ministro per il Sud e la Coesione
territoriale
Portafoglio di Non eroga servizi diretti Eroga servizi relativi alla distribuzione Gestione del ciclo delle
servizi di acqua e allo smaltimento delle energie e delle acque e
acque reflue altri servizi
Autonomia Ha personalità giuridica propria e Ha personalità giuridica propria e Dotati di personalità
giuridica autonomia funzionale limitata autonomia funzionale limitata giuridica
Forma giuridica Agenzia dello Stato Azienda speciale S.p.A.
Finanziamento Le entrate provengono Le entrate sono esclusivamente basate Ricavi derivanti
principalmente da trasferimenti sull’erogazione di servizi e dall’erogazione di servizi
dello Stato provengono prevalentemente da retail
cittadini e imprese, e in misura
minore dal Comune di Napoli
 Quale tipologia scegliere (+++++)

La decisione di costituire una controllata pubblica deve garantire coerenza interna fra il grado di autonomia
rispetto all’ente controllante e il modello di finanziamento nonché la missione. Si devono combinare il grado
di autonomia e il modello di finanziamento
Tipo di finanziamento (il finanziamento è dipendente o indipendente dalla controllante)
Per funzioni: Quasi mercato: la Scambi tipici di mercato:
finanziamento top controllate dà delle risorse ci possono essere scambi
down, la controllante alla controllata affinchè tra controllante e
dà un budget alla espleti le proprie funzioni controllata, ma la
controllata affinchè ed eroghi servizi e riceva controllata deve reperire i
espleti le funzioni una parte di finanziamenti finanziamenti tramite
date (input) dal mercato tramite tariffe l’erogazione di servizi
(output)
Funzionale: no autonomia AGENZIA
Organizzativa e gestionale: AZIENDE PUBBLICHE
Livello di
libertà di scegliere come
autonomia
combinare i fattori produttivi
(quali sono
Strategica: ampi livelli di IMPRESE PUBBLICHE
gli spazi di
autonomia, la controllante dà
autonomia
il mandato, la declinazione
rispetto alla
dell’indirizzo in obiettivi e
controllante)
strategie è lasciato alla
partecipata

Imprese Agenzie e aziende

Controllo minore Maggiore controllo
Gestire monopoli naturali Specializzare e focalizzare un’unità organizzativa su una
funzione specifica, separandola dal resto dell’ente
territoriale di riferimento. Possibile rispondere all’elevata
eterogeneità dei beni e servizi (ANAS, INPS)
Intervenire in settori o imprese in crisi, in quanto possono Rafforzare, a volte solo formalmente, l’autonomia
fare leva su tipicità del mercato istituzionale (RAI, soggetto politicamente più
indipendente) o l’autonomia gestionale (aziende sanitarie)
Promuovere lo sviluppo socio-economico (società Per operare in partnership con altre istituzioni pubbliche,
finanziarie regionali dedicate allo sviluppo) per maggiori economie di scala o di integrazione, o con
Presidiare settori strategici per l’interesse pubblico soggetti privati, per acquisire di know-how o finanziamenti
(imprese aerospaziali) (es. ANAS e Ferrovie)
Creare le premesse per operazioni di privatizzazioni Per favorire cambiamento organizzativo di una struttura
esistente (change management)

Il gruppo pubblico

Un gruppo pubblico è un insieme di agenzie, aziende e imprese autonome con un unico soggetto economico
pubblico di riferimento, che è la capogruppo. In questo modo si recupera l’unitarietà di governo dell’ente che
ha costituito le controllate. La capogruppo possiede il potere decisionale o potere di comando e rappresenta
il centro della gestione, ovvero determina gli obiettivi generali, assume le decisioni strategiche e definisce le
attività per realizzarle
  C’è una capogruppo e diverse partecipate che fanno parte del gruppo con diversi livelli di
partecipazione
 L’istituzione pubblica progetta i confini del gruppo pubblico, ovvero decide quali e quante controllate
fondare, con quale missione e quale grado di autonomia e, conseguentemente, con quale modello di
governance e di organizzazione, quali partner pubblici e privati da coinvolgere
 Le singole controllate hanno forme giuridiche e gradi diversi di autonomia a seconda delle scelte
strategiche effettuate dalla capogruppo
o Solo partner pubblici o anche privati
o Partner pubblici: dimensioni analoghe e stesso livello istituzionale o di natura eterogenea alla
propria
o Partner privati: istituzioni non profit o profit, modeste dimensioni e minori competenze
manageriali, ma maggiore radicamento territoriale
 La partecipazione della capogruppo pubblica può essere di maggioranza o di minoranza in base alle
caratteristiche del settore di attività e all’opportunità o meno di lasciare prerogative ai partner pubblici
o privati per incentivare investimenti e assunzione di responsabilità da parte dei partner stessi
 Un’impresa può far parte di più gruppi, perseguendo maggiori economie di scala e di specializzazione
(mono-istituzionale, interistituzionale) (A2A sia nel gruppo di Brescia che di Milano, permette
integrazione orizzontale senza necessità di fondere i due comuni) (Trenitalia, integrazione dei processi
nel caso siano frammentati tra i diversi livelli di governo, integrazione verticale) (strutture sociosanitarie
per persone anziane con disturbi psichici o disabilità, integrazione intersettoriale tra settore welfare e
istituzioni sanitarie)
 La varietà delle soluzioni adottabili dalla capogruppo permette di rispondere alla complessità e
all’eterogeneità delle diverse funzioni pubbliche
 Sempre più frequentemente gli enti territoriali si qualificano come capogruppo, assumendo una quota
crescente di fattori produttivi all’interno delle partecipate
 La capogruppo decide le funzioni da assegnare alle singole partecipate: la natura monofunzionale o
plurifunzionale delle aziende influenza il numero di aziende presenti nel gruppo pubblico,
aumentando nel primo caso (tante aziende monofunzionali) e diminuendo nel secondo
o Partecipata monofunzionale e specializzata: nel caso di un bacino ampio un cui conseguire
economie di scala
o Partecipata plurifunzionale con compiti e missioni eterogenee: nel caso di un bacino di minori
dimensioni in cui conseguire vantaggi amministrativi e fiscali

Il governo del gruppo pubblico

La capogruppo (solitamente un ente territoriale) indirizza e controlla le proprie agenzie, aziende o imprese
esercitando una funzione di governo unitaria e complessiva. La funzione di gestione della proprietà e della
committenza sono parzialmente in conflitto

 Regolazione: esercitato solo qualora lo Stato o le regioni ricoprano il ruolo di capogruppo, possono
decidere il grado di liberalizzazione o competizione del settore in cui opera il gruppo politico e la
natura delle attività svolte
o Leggi, regolamenti attuativi, direttive, linee guida
 Gestione della proprietà: governo e valorizzazione degli asset e del patrimonio del gruppo, ricercando
un equilibrio economico finanziario
 o Definizione dei confini e della composizione del gruppo pubblico attraverso la costituzione e
la trasformazione degli assetti istituzionali e lelle missioni delle partecipanti. Approvazione
statuti e regolamenti aziendali definendo il ruolo, la numerosità, i poteri e la composizione
degli organi. Selezione del management e dei membri degli organi di governo. Controllo
economico-finanziario. Controllo del valore patrimoniale
o Facilmente misurabile e gestibile
o Responsabilità unitaria a livello centrale
o Massimizzazione del rendimento finanziario e patrimoniale cioè efficienza
 Committenza dei servizi: si pone come cliente terzo pagante verso la controllata a favore dei cittadini,
assegna dei compiti e definisce gli obiettivi che vuole che vengano raggiunti (definisce il contenuto dei
servizi, mix e quantità, obiettivi e standard di erogazione, e offre in cambio i trasferimenti e le tariffe).
Spesso si crea conflitto tra qualità e risultato economico-finanziario
o Concessione del servizio, contratto di servizio, concentrazione della carta dei servizi,
finanziamento/contributo dei servizi con eventuali premi e disincentivi, monitoraggio dei livelli
di soddisfazione degli utenti
o Obiettivi difficilmente misurabili e politicamente sensibili
o Responsabilità dispersa tra i singoli settori di competenza
o Massimizzazione dei benefici per i cittadini e riduzione del loro esborso, cioè efficacia ed
equità
Il contratto di servizio serve a mitigare il conflitto di interessi tra proprietà e agente (chi espleta l’agente).
Contratto nell’ambito del quale si definiscono una serie di informazioni (standard di servizio, tariffe, quota di
finanziamento da parte del committente pubblico, previsione di incentivi correlati al raggiungimento degli
obiettivi), che guida il comportamento di chi deve espletare il mandato del committente, al fine di allineare gli
obiettivi. Governo il comportamento dell’agente rispetto a quantità e qualità
La difficoltà nell’utilizzo del contratto di servizio dipende dal meccanismo di controllo, la maggior parte delle
informazioni necessarie per il controllo, delle tecnostrutture e del know-how operativo sono detenute dal
produttore e non dal committente pubblico. Si può tuttavia attivare una specifica unità organizzativa di
committenza (personale con elevate competenze tecnico-professionali), monitorare la soddisfazione
dell’utenza, certificare le comunicazioni della controllata, mantenere un forte controllo pubblico tramite la
nomina di vertici istituzionali e manageriali
La struttura di governance deve cercare di favorire l’esercizio contestuale ed equilibrato della funzione di
proprietà e di committenza, ricercando quindi un equilibrio tra le due. Questi equilibri di sistemi di governo
sono difficili da costruire e mantenere: in momenti di crisi si tende a privilegiare la funzione di proprietà, in
periodi di disponibilità si enfatizza invece la funzione di committenza
La possibilità di costruire una situazione di equilibrio si determina quando si distribuiscono gli obiettivi e le
responsabilità delle due funzioni a unità organizzative distinte, con pari rilevanza, strumenti con pari forza di
incentivazione. Spesso si assiste ad una debolezza dell’istituzione capogruppo, le partecipate sono dotate di un
livello di autonomia non controbilanciato né dal controllo di mercato né dal controllo istituzionale. Questo
determina una insufficiente programmazione e controllo degli obiettivi sociali ed economico-patrimoniali delle
partecipate, rendendone potenzialmente infruttuoso o dannosa la costruzione

Gruppo pubblico Rete

C’è una gerarchia, una controllante e diverse controllate Non c’è gerarchia, collaborano e sono tutte sollo stesso
piano
Caratteristica Reti di Pubblico Gruppi Pubblici Partenariato Pubblico-Privato
Interesse (PPP)
Definizione Collaborazioni tra enti Aggregazioni di enti pubblici, Accordi tra enti pubblici e
pubblici e privati per spesso sotto una direzione soggetti privati finalizzati alla
fornire servizi o comune, che operano in modo realizzazione, finanziamento e
realizzare attività di coordinato per raggiungere gestione di infrastrutture o servizi
interesse generale, con obiettivi comuni o per gestire in pubblici, con una chiara
governance condivisa e modo integrato determinate allocazione dei rischi e delle
gestione coordinata delle funzioni o servizi pubblici. responsabilità.
risorse.
Struttura e Molteplicità di attori che Insieme di enti pubblici, come Accordo formale tra un ente
Composizione collaborano su base amministrazioni centrali, enti pubblico e uno o più partner
volontaria per obiettivi locali, aziende autonome, che privati, con ruoli e responsabilità
comuni, spesso con operano sotto una direzione chiaramente definiti, regolato da
struttura flessibile e unificata o coordinata, contratti a lungo termine.
meno formalizzata. mantenendo ciascuno la propria
personalità giuridica ma agendo
in sinergia per obiettivi
condivisi.
Finalità Creare sinergie tra vari Coordinare e integrare le attività Realizzazione di specifici progetti
soggetti per affrontare di diversi enti pubblici per infrastrutturali o fornitura di
tematiche di interesse ottimizzare l'erogazione di determinati servizi pubblici,
generale, spesso a livello servizi, migliorare l'efficienza sfruttando le competenze e le
locale o settoriale. amministrativa e perseguire risorse del settore privato per
politiche pubbliche in modo più migliorare l'efficienza e l'efficacia.
efficace.
Gestione del Rischio Il rischio è generalmente I rischi sono gestiti Il partner privato assume una
condiviso in modo collettivamente dagli enti parte significativa dei rischi legati
diffuso tra i vari pubblici coinvolti, con al progetto (finanziari, di
partecipanti, senza una meccanismi di responsabilità costruzione o operativi), mentre
chiara allocazione. condivisa e strumenti di il settore pubblico definisce gli
coordinamento per affrontare obiettivi e garantisce che
eventuali criticità. l'interesse pubblico sia tutelato.
Durata e Collaborazioni che Strutture generalmente Regolati da contratti a lungo
Contrattualizzazione possono variare nel permanenti o di lunga durata, termine con obblighi e diritti
tempo, con struttura più formalizzate attraverso atti specifici per ciascuna parte,
flessibile e meno normativi o amministrativi che definiti in funzione della durata
formalizzata, spesso ne definiscono la composizione, dell'ammortamento
senza contratti a lungo le competenze e le modalità di dell'investimento o delle modalità
termine. funzionamento. di finanziamento.
Etica e politiche di contrasto alla corruzione
Rilevanza del tema etico nelle Istituzioni Pubbliche

Il termine etica, nella sua accezione più ampia, fa riferimento alla disciplina che regola l’insieme di norme
morali, culturali e di costume che caratterizzano l’attività umana ed indirizzano il comportamento degli
individui.
Il settore pubblico è caratterizzato da pluralismo valoriale, in alcuni casi, i valori possono essere in conflitto tra
di loro e generare dilemmi. Questo ha implicazioni per il management pubblico, con conseguenze su
implementazione di politiche pubbliche e accessibilità dei servizi e ciò rendere la corruzione difficile da
individuare
La corruzione consiste nello scambio tra un atto di potere e una prestazione che danneggia gravemente l’intera
società o un’impresa nei suoi meccanismi socio-economici fondamentali, attirando l’attenzione dell’opinione
pubblica. Si distingue in attiva (promessa di denaro e/o vantaggi illeciti) e passiva (accettazione dei vantaggi,
concussione).
Bisogna distinguere la corruzione come reato tipico dell’amministrazione pubblica da comportamenti
assimilabili nel settore privato, che sono difficilmente perseguibili in quanto non ledono direttamente interessi
pubblici e non comportano l’uso improprio di denaro pubblico
La corruzione danneggia l’economia e la società nel suo complesso

Corruzione nelle Istituzioni Pubbliche

La corruzione danneggia le istituzioni pubbliche e mina la possibilità di raggiungere equità, redistribuzione,

difesa dei diritti, tutela delle minoranze, tutela delle fasce deboli della popolazione, tutela ambientale. La
corruzione nel settore privato è particolarmente grave poiché le istituzioni pubbliche esercitano in via esclusiva
poteri sovraordinati, attraverso i quali regolano e limitano alcune libertà individuali o d’impresa per tutelare
l’interesse collettivo

 Si deteriora il capitale istituzionale di una società (fiducia nelle istituzioni pubbliche)

 La corruzione rende parzialmente inefficace l’attività di regolazione delle istituzioni pubbliche e
delegittima l’esercito di poteri sovraordinati
o Il contesto economico del paese dipende dalla solidità delle sue istituzioni pubbliche, che si
basa in gran parte sulla fiducia del cittadini
 Sebbene la corruzione sia un comportamento eticamente inaccettabile sia nel pubblico che nel
provato, il fenomeno della corruzione è più grave nel settore pubblico
Cosa spinge l’individuo ad accettare comportamenti non corretti dal punto di vista etico:

 Fattori interni (frustrazione, insoddisfazione sul lavoro)

 Fattori di contesto (debolezza dei controlli, mancanza di solidarietà, ricorsività del fenomeno)
La distribuzione delle risorse basata su rapporti di forza, il deterioramento dell’immagine e della legittimità
delle istituzioni, la perdita di credibilità dell’attività di redistribuzione della ricchezza e l’accettazione implicita
del fenomeno creano un circolo vizioso di corruzione
Il Corruption Perceptions Index (CPI) è un indice aggregato prodotto da Transparency International per
misurare la corruzione percepita. L’indice sintetico varia tra 0 (paese altamente corrotto) a 100 (paese molto
integro). Incide sulla capacità di attrazione e ritenzione dei talenti, sulla qualità della vita dei cittadini.
Laddove il ruolo delle istituzioni pubbliche è legittimato e rafforzato da una diffusa etica pubblica vi sono
processi virtuosi di sviluppo. Laddove prevalgono invece corruzione e sfiducia nelle istituzioni pubbliche vi è
un indebolimento dell’azione di regolazione e promozione della crescita delle istituzioni pubbliche

Le politiche delle istituzioni internazionali contro la corruzione

Negli ultimi decenni la lotta alla corruzione è entrata a far parte delle agende delle istituzioni internazionali
come un problema molto rilevante su cui intervenire al livello globale

 ONU → United Nations Convention Against Corruption (UNCAC): prima convenzione vincolante a
livello internazionale che richiede agli stati membri di pubblicare informazioni (trasparenza rispetto a
tematiche che potrebbero evidenziare un'eventuale corruzione) e relazioni sul rischio di corruzione. Il
target ultimo è il settore pubblico, indica azioni da attuare per mitigare la corruzione
 OECD → Combating Bribery of Foreign Public Officials in International Business Transaction:
convenzione ratificata da 36 stati, sottolinea la natura morale e politica del problema della corruzione
che incide negativamente sullo sviluppo economico (target ultimo privato)
 Banca Mondiale → strategie anti-corruzione: investire nell’accountability, creare un settore privato
competitivo, migliorare la gestione del settore pubblico, coinvolgere maggiormente i cittadini
 International Monetary Fund → prospettiva macroeconomica: promozione di politiche capaci di
rafforzare le istituzioni pubbliche in termini di competenze professionali, regole di funzionamento e
accountability con la finalità di stimolare una crescita economica duratura e sostenibile
 Unione europea → Ufficio Europeo per la lotta antifrode: vigila su possibili casi di corruzione, gravi
irregolarità all’interno delle istituzioni europee e frodi a danno del bilancio dell’Unione europea

Trade-off e politiche di contrasto alla corruzione

Possibili azioni di contrasto alla corruzione:

 Qualità delle regole che governano i sistemi complessi

 Separazione delle funzioni e delle responsabilità nell’applicazione delle regole (separazione controllore
e controllato) e semplificazione della catena di controlli
 Promozione e diffusione di etica e cultura pubblica
 Maggiore trasparenza per accrescere la fiducia nel servizio pubblico
 Sistemi strutturati e diffusi di rendicontazione verso gli stakeholder (accountability)
Le relazioni tra istituzioni pubbliche e
imprese private
Quali sono, in quali ambiti interagiscono pubblico-privato e perché? Politiche a sostegno imprese,
collaborazioni a impatto sociale, formula di fornitura alla Pubblica Amministrazione
Soffermati su uno e descrivilo

Evoluzione delle relazioni tra pubblico e privato

 Stato minimo (garantisce i diritti)

 Stato sociale (espande il suo raggio di azione)
 Lo Stato si ritrae parzialmente ma interviene come regolatore e finanziatore
Le evidenze e i confronti internazionali dimostrano che nei paesi in cui esiste un forte ed efficace settore
pubblico anche le imprese private tendono a essere più solide, persistenti e capaci di generare sviluppo
economico e sociale.
Il cambiamento di prospettiva ha portato ad una rivalutazione delle relazioni tra le istituzioni pubbliche e le
imprese private, cercando una maggiore sinergia e cooperazione nell’interesse collettivo, delle istituzioni e
delle imprese stesse (collaborative governance)
Collaborative Governance: «Un accordo governativo in cui una o più agenzie pubbliche coinvolgono
direttamente portatori di interesse non statali in un processo decisionale collettivo, formale e orientato al
consenso, con l’obiettivo di realizzare o implementare politiche pubbliche o gestire programmi o risorse
pubbliche»

♢ Iniziativa promossa da agenzie o istituzioni pubbliche

♢ Coinvolge stakeholder privati
♢ Tali stakeholder partecipano attivamente alle decisioni
♢ Riunioni formalmente organizzate con assemblea collettiva
♢ Il processo decisionale mira al consenso tra le parti
♢ L’obiettivo principale della collaborazione sono le politiche pubbliche o sulla gestione degli affari
pubblici
Le relazioni tra pubblico e politico possono avere tre forme:

 Politiche pubbliche di sostegno alle imprese (nascita, sviluppo e risoluzione di crisi)

 Collaborazioni a impatto sociale
 Formule di fornitura di beni o servizi da parte dei privati alla Pubblica Amministrazione
 Forme del rapporto
Istituzioni pubbliche Imprese private
Supporto diretto
 Servizi reali alle imprese  Sponsorizzazione e responsabilità sociale
 Erogazione finanziamenti  Qualità dei servizi pubblici esternalizzati
 Formazione  Profitti maggiori corrispondono a maggiore gettito
 Networking fiscale
Supporto indiretto  Crescita culturale e sociale dei lavoratori
 Infrastrutture  Incremento dell’occupazione
 Sistema scolastico e formativo
 Regolazione dei mercati
 Amministrazione della giustizia

Politiche pubbliche di sostegno alle imprese

Le istituzioni pubbliche offrono supporto diretto (servizi reali alle imprese, finanziamenti, formazione e
networking) e indiretto alle imprese lungo tutto il loro ciclo di vita
Supporto diretto:

 Servizi reali alle imprese:

o Supporto all’export: approcci mirati, adattati alle specifiche esigenze dell’azienda per garantire
condizioni operative ottimali per il commercio internazionale (SACE, ICE)
 Semplificazioni burocratiche
 Agevolazione all’accesso ai finanziamenti per comprare garanzie per il credito legato
all’export (assicurazione credit export)
 Accesso a competenze e know-how per muoversi più efficacemente nei singoli mercati
internazionali e salvaguardia della proprietà intellettuale
 Accesso al capitale
 Accordi economici internazionali
o Creazione e sviluppo d’impresa: (Camere di Commercio, incubatori di impresa, parchi
tecnologici)
 Fornitura di competenze manageriali
 Definizione idea/prototipazione
 Brevetti e tutela marchi
 Sviluppo business plan
 Coaching/mentoring
o Attrazione degli investimenti: la promozione dello sviluppo economico viene attuato tramite
l’attrazione di investimenti esterni e l’espansione delle imprese verso nuovi mercati
 Marketing operativo (promozione attiva del territorio)
 Marketing conoscitivo (analisi per comprendere le esigenze degli investitori)
 Brand sistema paese
 Erogazione di finanziamenti: le istituzioni pubbliche offrono diversi strumenti di finanziamento, adatti
allo stadio di sviluppo in cui si trova l’azienda
 Pre-seed: contributi a fondo perduto (in conto capitale, in conto impianti, in conto
eserczio), finanziamento R&D
 Seed: fondi misti Venture Capital
 Crescita start-up: credito agevolato, interventi conto garanzia
 o Le istituzioni pubbliche intervengono frequentemente nel caso di gravi crisi industriali,
soprattutto di gruppi di grandi dimensioni. L’Unione europea pone limitazioni agli aiuti di
Stato, si deve trattare infatti di prestiti per credibili piani di ristrutturazione industriale. Il
confine non è però chiaro poiché davanti a gravi problemi industriali le istituzioni pubbliche in
ogni caso sostengono i costi sociali delle crisi (sussidi di disoccupazione, programmi di
reinserimento)
o Tra i fondi investiti dall’Unione Europea, la Politica di coesione territoriale costituisce il
maggiore ambito di intervento ed è finalizzata a colmare i divari territoriali. Si tratta di
finanziamenti a gestione indiretta, quindi gestiti in autonomia dagli Stati (in Italia, anche dalle
Regioni).
 Tipologie di impieghi: aiuti (strumenti di finanza agevolata che finanziano investimenti
produttivi), realizzazione investimenti in infrastrutture pubbliche (forniscono servizi di
base), acquisizione di beni e servizi (investimenti fissi in attrezzature e infrastrutture,
sostegno e servizi a imprese, sostegno a organismi pubblici di ricerca e innovazione,
creazione di reti, cooperazioni e lo scambio di esperienze)
 Consulenza: gli interventi a supporto dello sviluppo del territorio richiedono competenze specialistiche
e flessibilità, elementi che hanno determinato la creazione di istituzioni pubbliche specializzate, a ogni
livello di governo (europeo, nazionale, regionale e locale).
o Supportano le imprese ad acquisire conoscenze e danno loro supporto per diventare aziende
idonee ad ottenere finanziamenti da allocare al proprio territorio e saper gestire efficacemente i
finanziamenti ottenuti per lo sviluppo economico locale.
o Questi servizi sono erogati tramite Agenzie di sviluppo, parchi scientifici e tecnologici per la
ricerca e l’innovazione (Mind District: distretto per le life sciences a Milano che raccoglie uffici
ed associazioni dedite alla ricerca e allo sviluppo per attrarre finanziamenti) e incubatori di
impresa
 Networking:
o Il tessuto industriale italiano è composto prevalentemente di piccole e medie imprese, che
spesso si mettono in rete per formare distretti/cluster industriali locali (ceramiche di Sassuolo,
mobili in Brianza, mele in Trentino, ecc.)
 Le istituzioni pubbliche promuovono la nascita di reti tra imprese e tra imprese e
università
 Le istituzioni pubbliche promuovono l’export
o Camere di Commercio: rappresenta un meccanismo di networking istituzionalizzati di natura
pubblica. Tutte le imprese sono obbligate ad iscriversi. Hanno l’obiettivo di stimolare la
crescita e lo sviluppo del tessuto imprenditoriale dell’impresa. Lo fanno nella propria nazione
e anche all’estero, per creare opportunità di export. Catalizzatore delle relazioni tra le imprese
e offre un ventaglio di servizi variegato, utilizzati soprattutto dalle PMI. Le imprese devono
obbligatoriamente contribuire al finanziamento del funzionamento della propria camera di
commercio, in funzione del fatturato
o Quasi tutte le imprese sono poi coordinate in associazioni di categoria, che sono rilevanti
soprattutto in settori più frammentati e dispersi. Le differenze con la camera di commercio
sono la natura (pubblica vs privata), lo scopo (rete vs rappresentanza) e composizione
(omnicomprensiva vs selezione per gruppi più o meno omogenei)
o Confindustria: è un’associazione di categoria, che rappresenta le imprese manufatturiere e dei
servizi che danno. Aiutano le istituzioni pubbliche a far capire le esigenze, bisogni e fabbisogni
che le imprese private hanno (osservano e raccolgono i bisogni, li danno alle istituzioni
pubbliche che li trasformano in servizi)
Supporto indiretto: creazione e gestione di infrastrutture pubbliche propedeutiche allo sviluppo socio-
economico. Reti di trasporto e logistica, di telecomunicazione, aree industriali, sistema educativo, regolazione
dei mercati, amministrazione della giustizia (istituzioni pubbliche propedeutiche allo sviluppo socio-
economico)
La competitività di un territorio è determinata dalla produttività con cui sono utilizzate le risorse naturali,
umane e finanziarie. La produttività dipende sia dal valore dei prodotti e servizi, sia dall’efficienza con cui
sono prodotti. Il grado di attrattività di un territorio ha un impatto sullo stato della competizione dei mercati e
sulle strategie delle imprese perché influenza la produttività con cui le imprese usano le risorse umane,
naturali e i capitali

 Garantisce la stabilità politica macro-economica

 Migliora le condizioni dell’ambiente locale agendo sull’efficienza dei fattori per la qualità della vita di
imprese e cittadini
 Definisce regole e incentivi per governare la competizione che dovrebbe stimolare la crescita in termini
di produttività

Collaborazione a impatto sociale

Partenariati strategici tra diverse entità con l’obiettivo di affrontare problemi complessi e generare un
cambiamento positivo e sostenibile

 Partenariati muti-stakeholder:
o Iniziative volontarie
o Locali, regionali, nazionali, globali o transnazionali
o Coinvolgono istituzioni pubbliche, società civile e settore privato profit e non profit
o Mirano al raggiungimento di obiettivi comuni
o Coinvolgere attivamente tutte le parti interessate nel processo decisionale e nelle conseguenze
derivanti da tali decisioni
o The Global Fund: fa avere ai paesi poveri i vaccini, che pagano a prezzi calmierati
o IKEA foundation con UNICEF: fanno andare a scuola i bambini e formano e danno un lavoro
alle mamme
 Iniziative CSR, CSV, ESG
o CSR (Corporate Social Responsibility): integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali e
ambientali nelle operazioni commerciali e nei rapporti con le parti interessate
o CSV (Creating Shared Value): sfruttare la complementarità tra il settore privato e quello
sociale, generando impatti positivi più ampi sulle comunità e sull’economia e nel suo
complesso
o ESG (Environmental, Social and Governance): criteri di valutazione per valutare rispetto a tre
macro ambiti: ambientale, social (attenzione alla società locale) e governance (livello di
inclusione, gender balance, tema disabilità, rappresentanza minoranze)
 CSR CSV
Valore Fare del bene Benefici economici e sociali relativi al costo
Attività Cittadinanza, filantropia, sostenibilità Creazione di valore condiviso tra azienda e comunità
Motivazione Discrezionale o in risposta a pressioni Integrale alla competizione
esterne
Relazione con il Separata dalla massimizzazione del Integrale alla massimizzazione del profitto
profitto profitto
Agenda Determinata da fattori esterni e Determinata dall’azienda in base alle proprie esigenze
preferenze personali
Impatto Limitato dall’impronta aziendale e dal Riorienta l’intera azienda
budget CSR
Esempio Acquisti equo-solidali Trasformazione dell’approvvigionamento per
aumentare la qualità e il rendimento

 Società Benefit:
o Paradigma più avanzato rispetto alle forme societarie tradizionali concentrate sulla mera
distribuzione dei dividendi agli azionisti
o Le società benefit si impegnano a creare valore condiviso oltre al profitto, considerando
l’impatto ambientale delle società e sull’ambiente per garantire un valore sostenibile nel tempo
per tutte le parti
o Equilibrio tra gli interessi degli azionisti e quelli della comunità, operando in modo
responsabile, sostenibile e trasparente
o Sono tenute a designare un responsabile dell’impatto aziendale e comunicare annualmente i
risultati ottenuti e gli impegni futuri per perseguire impatti sociali e ambientali, sia verso gli
azionisti che verso il pubblico in generale, assicurando trasparenza e completezza

Formule di fornitura alla Pubblica Amministrazione

 Acquisto da parte del pubblico di beni, servizi o infrastrutture pubbliche

 Collaborazioni tra pubblico e imprese allo scopo di assicurare la costruzione, ristrutturazione, gestione
o manutenzione di un’infrastruttura e/o servizio pubblico
 La Pubblica Amministrazione affida a un privato la gestione dei servizi di pubblica utilità
Le imprese che lavorano con proprie quote di attività e di fatturato rilevanti a favore di beni o servizi venduti
alle istituzioni pubbliche, definiscono assetti organizzativi interi che riflettano i diversi processi di relazione con
le istituzioni di riferimento. Attori diversi della Pubblica Amministrazione hanno competenze diverse e quindi
richiedono informazioni differenti

 Market/Patient Access: interagisce con il pubblico per identificare le soluzioni volte a facilitare
l’accesso alle nuove terapie da parte dei pazienti
 Sales: gestisce relazioni con clienti pubblici e privati al fine di sottoscrivere nuovi contratti di fornitura,
spesso risultato di un processo di gara ed evidenza pubblica
 Procurement: gestisce le relazioni e i processi di fornitura dei contratti in essere con i clienti del settore
pubblico
 Public Affairs: interagisce con i decisori pubblici applicando anche tecniche e approcci del lobbying
Implicazioni per il management

I numerosi ambiti di interazione e le opportunità di collaborazione tra pubblico e privato impongono lo

sviluppo di competenze e strumenti volti ad assumere un approccio strategico nelle scelte di collaborazione,
capace di cogliere le convenienze reciproche, di contemplarle, per un obiettivo più alto
La collaborazione è lo strumento attraverso cui creare maggiore valore pubblico.
Occorre sempre definire i confini reciproci (responsabilità e compiti), ovvero decidere il mix di contributi e
ricompense attesi da e per ogni partner
È indispensabile misurare l’impatto prodotto dalla collaborazione attraverso un adeguato sistema di
misurazione della performance, che rendiconti la quantità e la tipologia di valore aggiunto generato e la sua
allocazione distributiva
Le relazioni tra istituzioni pubbliche e le
aziende no-profit
Lo chiedono poco
Perché parliamo di non profit e perché l’intervento del terzo settore è rilevante per soddisfare i bisogni
pubblici? Per l’erogazione di servizi pubblici il pubblico ha richiesto l’intervento di altri attori, poiché
richiedevano competenze specifiche, bisogno di coinvolgere attori di natura diversa per soddisfare i bisogni
che sono diventati sempre più complessi
(non devo sapere tutti i nomi giuridici delle imprese no profit)

Pane Quotidiano (CASO)

Pane Quotidiano (PQ) ONLUS è un’associazione no-profit attiva nell’area metropolitana di Milano che
distribuisce alimenti donati gratuitamente da aziende fornitrici, come forma di beneficenza o per smaltire
merci in scadenza/non commercializzabili
L’utenza di PQ è composta da persone fragili, italiane e straniere di ogni età. Distribuendo prodotti
confezionati e quasi mai pronti all’uso, la percentuale di senzatetto che si rivolge a PQ è relativamente bassa
rispetto ad altre realtà specificamente orientate su questo segmento (es. Caritas e progetto Arca)
Le attività di PQ dipendono fortemente dalla qualità, frequenza e varietà delle forniture alimentari;
Due principali gruppi di fornitori: enti come AEPA o Emilia Romagna che offrono forniture di lunga
scadenza e maggiore varietà, aziende produttrici del Food&Beverage, che forniscono prodotti prossimi alla
scadenza/invenduto stagionale e di limitata varietà.
Le aziende fornitrici beneficiano delle agevolazioni di imposta previste dalla normativa sulla cessione gratuita
di derrate alimentari alle ONLUS
Mix di donazioni costituite perlopiù da lasciti testamentari e da oblazioni (donazioni da aziende e privati)

Definizioni strutturale-operativa

Il settore non-profit (privato sociale, terzo settore) è un sistema di soggetti che operano secondo logiche e
regole diverse da quelle del mercato e da quelle delle istituzioni pubbliche
Le differenze del non-profit è che non vuole fare profitto

 Natura giuridica privata (non sono basate su un criterio di rappresentanza, no meccanismo elettorale)
 Perseguono un interesse pubblico (non perseguono il profitto come obiettivo primario)
 Reinvestimento degli utili
 Volontarietà
 Struttura organizzativa sottostante di lavoratori che vengono stipendiati
 Autonomia decisionale, non dipendono dal pubblico
 Possono operare in diversi settori allo stesso tempo
  Produzione di beni e/o servizi in forma continua e professionale
 Rischio economico assunto dai fondatori e dai proprietari
 Rappresentare un’iniziativa collettiva, promossa sa un gruppo di cittadini
 Gestire una governance affidata in modo prevalente a stakeholder che siano diversi dai proprietari del
capitale
 Coinvolgere nei processi decisionali tutti i gruppi interessati all’attività
Principali canali di finanziamento: contributi pubblici, donazioni (fondazione italiana Accenture),
finanziamenti a mercato (cooperativa sociale solidarietà)
Vengono anche citate le imprese sociali: imprese private in cui l’attività economica ha per oggetto la
produzione e lo scambio di beni o servizi di utilità sociale
I settori più interessati alla presenza di organizzazioni non-profit sono la tutela della salute, i servizi socio-
assistenziali, la ricerca, l’istruzione di vario livello, la tutela dell’ambiente, la tutela, recupero e valorizzazione
del patrimonio artistico e culturale, la difesa e la
promozione di diritti umani , civili, sociali e politici, lo
sport dilettantistico, la tutela dei consumatori
La possibilità o capacità delle aziende non-profit di
mantenere un equilibrio di lungo periodo dipende da vari
fattori distintivi e tipici di tale tipo di azienda. La
sostenibilità dell’azienda dipende dalla capacità di produrre
valore per coloro che hanno bisogni pubblici non tutelati e
di rendicontare ai propri stakeholders il valore prodotto, e
dal grado di diffusione nella società del principio di gratuità

Principio di mutualità Principio di democraticità Principio di inclusione Principio di gratuità

Il fine ultimo non è fare I sistemi di governance Criteri di inclusione dei Il livello di risorse e la
profitto ma il sono basati sull’inclusione e propri lavoratori basati su facilità o meno con cui
raggiungimento degli sulla condivisione un alto livello di possono essere mobilizzate
obiettivi sociali decisionale motivazione e appartenenza è variabile

L’interesse pubblico può essere ricondotto a due grandi approcci:

 Modello istituzionale (modello europeo): fondato sul riconoscimento di certi bisogni come diritti
fondamentali del cittadini. La responsabilità di tutelare l’interesse pubblico è in capo solo o
prevalentemente alle istituzioni pubbliche. Le istituzioni pubblici decidono le priorità collettive e
l’elenco diritti esigibili. Il ruolo delle aziende no profit è considerato suppletivo o residuale,
intervengono dove le istituzioni pubbliche falliscono
 Modello funzionale (modello americano): fondato sulla capacità dei singoli individui, delle comunità e
del sistema di mercato di rispondere ai bisogni. La responsabilità di tutelare l’interesse pubblico è
anche di altri soggetti privati. I soggetti privati decidono quali siano i bisogni da priorizzare, pertanto
l’elenco dei diritti esigibili è molto limitato. Il ruolo delle aziende no profit è su un piano prioritario
rispetto alle istituzioni pubbliche, ha un ruolo competitivo o di collaborazione. Soggetti di varia natura
si fanno carico di contribuire a soddisfare interessi pubblici
Le aziende non-profit possono essere classificate in base alle loro funzioni:

 Advocacy e politica: sensibilizzazione nei confronti di vari soggetti su determinati problemi (Young
minds advocacy)
 Grant-making and fund-raising: allocazione di risorse finanziarie ad altri soggetti (fondazione Cariplo)
 Service delivery: producono e vendono beni o servizi gratuitamente o a condizioni particolari
(Cooperativa Sociale per i servizi alla Famiglia, ONLUS)
 Heritage protection: (FAI)
Ragioni per le quali cresce l’intervento del Terzo settore:

 Esternalizzazione di servizi da parte delle istituzioni pubbliche (es. welfare, sport, ambiente, cultura,
educazione)
 Le politiche di contenimento della spesa pubblica (no profit ha salari più bassi rispetto IP)
 Diffusione di fondazioni di origine bancaria (che hanno come mission l’interesse pubblico).
 Nuove sensibilità e forme di associazionismo filantropico (es. Libera o Emergency) e di fondazioni (es.
Zuckerberg e Chan Initiative).
 Adozione di logiche di CSR da parte delle grandi imprese internazionali.
 La proliferazione delle aziende no-profit ha favorito un quadro di forte frammentazione e talvolta
competizione.
 Cooperazione tra aziende no profit resa difficile da forti elementi identitari e valoriali e da culture
organizzative eterogenee
In un contesto in grande cambiamento, dove le specificità di profit e no-profit vengono sempre più a
mescolarsi, il vincolo di non-redistribuzione degli utili è uno dei criteri utili per distinguere:

 Le organizzazioni no-profit (obbligo di non redistribuzione)

 Le imprese sociali (che hanno scopo sociale e un certo vincolo di non redistribuzione, a seconda della
normativa dei diversi paesi)
 Le benefit corporation, che non hanno alcun vincolo di non redistribuzione (essendo imprese profit,
ma che aderiscono volontariamente al perseguimento di un obiettivo sociale non subordinato a quello
economico)
La grande eterogeneità sul piano giuridico delle aziende no-profit deve essere contestualizzata rispetto al loro
ruolo all’interno del modello europeo, entro cui quest’ultime si sono configurate storicamente come uno
strumento multiforme di formalizzazione ed esternazione delle iniziative imprenditoriali di derivazione
privatistica per l’erogazione di servizi richiesti dalla collettività. Questa differenziazione mal si concilia con la
categorizzazione logica “universale” del fenomeno no-profit, che ingloba in un unico contenitore entità con
caratteristiche e finalità anche molto distanti tra loro.

Le relazioni tra istituzioni pubbliche e aziende no-profit

 Esternalizzazione (Pubblica Amministrazione acquirente): la Pubblica Amministrazione acquista beni,

servizi, lavori da non-profit (contracting out) si caratterizza per:
o Le condizioni di cessione dei beni/servizi (prezzo remunerativo, tariffa ridotta, gratis)
o Le modalità di acquisto da parte della Pubblica Amministrazione (definizione dei criteri di
scelta, flessibilità degli strumenti e durata del rapporto contrattuale)
 o L’influsso di finalità specifiche sui processi di cessione dei beni/servizi (mission dell’azienda no-
profit e necessità di preservare la propria identità organizzativa).
Il tipo di scambio (es. forniture formali, sub-contraenza, accordi-quadro, concessioni, partenariati)
influisce sui margini di libertà/azione delle no-profit.
 Relazioni di scambio (Pubblica Amministrazione fornisce): nelle relazioni di scambio in cui la PA è
“venditrice”, la fissazione del prezzo assume carattere centrale. La determinazione del prezzo può
identificare indirettamente il target cui la PA si rivolge, escludendo o indirizzando verso fasce precise
di aziende no-profit la propria offerta. In alcuni casi, la relazione non è soggetta al meccanismo
economico del prezzo. Si assiste alla cessione gratuita di beni (immobili, macchinari, tecnologie) e
servizi (formazione, consulenza), oppure ai “prestando”
 Relazioni finanziarie: risorse finanziarie messe a disposizioni. Nelle relazioni finanziarie tra aziende no-
profit e PA, i flussi monetari a vantaggio delle prime non sono condizionati alla cessione di
beni/servizi. Queste relazioni sono classificabili in due grandi categorie, che determinano un rapporto
biunivoco tra la IP e le aziende no-profit: flussi dalle aziende no-profit alle IP (basate su imposte e
tributi) e quelli in senso inverso, basati sui trasferimenti
 Relazioni istituzionali: processi accreditamento da parte delle istituzioni pubbliche che devono
riconoscere la caratteristica non-profit delle aziende. Le relazioni istituzionali e di concessione si
traducono in strumenti che determinano i vincoli di funzionamento delle aziende no-profit, nonché le
condizioni dell’ambiente entro cui operano. In questo caso, l’ente pubblico è in una posizione
sovraordinata, in forza della tutela degli interessi pubblici. Attraverso norme e regolamenti si
formalizzano i caratteri di funzionamento minimali delle no-profit (accreditamento), i requisiti
professionali degli operatori, gli standard architettonici e strutturali per i centri e i tempi di erogazione
dei servizi.
 Relazioni di collaborazione: Olimpiadi Milano Cortina. La collaborazione tra IP e no-profit può
riguardare il contenuto di un servizio, cui questa apporta competenze/conoscenze specialistiche o
professionalità mancanti all’interno dell’IP. In questo rapporto la PA non è in una posizione
sovraordinata e le risorse pubbliche messe in campo si integrano con quelle delle no-profit, anche in
termini gestionali e organizzativi
 Relazioni informali: Le relazioni informali sono connesse ad accordi di vario genere e natura, tra i
quali hanno particolare rilevanza gli accordi politici e le lobby, che permettono di correlare interessi
specifici del terzo settore a livello istituzionale. Il coinvolgimento delle no-profit nella produzione di
servizi consente al terzo settore di promuovere le proprie scelte strategiche connesse, ad esempio, alla
forma istituzionale e/o di gestione dei servizi.
Incubatori di impresa sociale: costola del fenomeno dell’incubazione tradizionale, che pone però l’enfasi non
tanto su un determinato prodotto (come avviene nel caso dell’impresa sociale), quanto sulla finalità dei
processi attuati. Questo scopo sociale si fonda sulla volontà di promuovere uno sviluppo economico
sostenibile e una società più inclusiva.
Aderenza alla riforma del Terzo settore in direzione di (i) una maggiore ibridazione con il mondo del for
profit in un’ottica di public governance e (ii) acquisizione/sviluppo di competenze e di una cultura manageriale
volte a rafforzare la capacità delle aziende no-profit di auto-sostenersi.