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aprile giugno 20 22

IL FUTURO DEL PROJECT MANAGER

Intervista ai Presidenti delle Associazioni italiane di project management
(a cura della Redazione)

Con il presente, sono 50 i numeri della Rivista finora pubblicati. In tale occasione “il Project Manager”

L’INTERVISTA
ha inteso fare il punto, guardare al futuro e chiedere quali siano le prospettive di questa figura ai Pre-
sidenti delle Associazioni italiane di project management. L’intervista si chiude con un piccolo “eserci-
zio”, compilare una matrice SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) applicata alla stessa
figura professionale, con la proposta che i risultati dei diversi contributi fossero integrati in un unico
prospetto. Hanno accettato ben volentieri di aderire all’iniziativa Max Michele Panaro (IPMA Italy),
Enrico Mastrofini e Graziano Trasarti (presidente uscente ed entrante di ISIPM), Giusi Meloni, Carmi-
ne Paragano ed Edoardo Grimaldi (presidenti dei tre Chapter italiani del PMI Nord, Centro, Sud). Una
buona occasione per riflettere su sé stessi, amici e colleghi e più in generale sulle professioni di project
management. La Rivista sarà lieta di ospitare ulteriori contributi e studi in argomento.

INTERVISTA A:

cui la propria professione si ispi-

ra, proprio perché il contesto e le
domande a cui deve dare rispo-
sta sono sempre nuove. Se non vi è mai capitato nulla
Facendo le debite proporzio- del genere, non siete PM degli
ni, la figura professionale del ultimi anni. E se i vostri proget-
project manager è stata deter- ti rispondevano a un modello
minante nello sviluppo delle ci- “classico”, quelli che avete gesti-
Max Michele Panaro viltà, ma può vantare un albero to non erano progetti.
genealogico meno riconosciu- Credo che la figura del PM oggi, e
1. Come considera l’evoluzione to; soprattutto, negli ultimi 20 soprattutto nel futuro, per essere
della figura professionale del anni è stata testimone di una protagonista della transizione del
project manager negli ultimi an- evoluzione del contesto che ha modello industriale a cui stiamo
ni e le nuove esigenze di tale fi- reso in parte obsoleto il model-
assistendo necessiti di una evolu-
gura per i tempi attuali e futuri? lo di riferimento su cui poggia il
zione dei modelli di riferimento.
“mestiere” del PM. Riprendendo
Aristotele definì la Fisica nel IV il parallelo della Fisica, oggi un
secolo a.C., e per 1.900 anni quel 2. Quali sono i principali fattori
PM si trova spesso ad affronta-
modello di riferimento è stato più o le cause che sembrano tuttora
re i buchi neri mentre il mondo
che adeguato al mondo classico, frenare il pieno sviluppo e ricono-
attorno ad esso ha competenze
fino a quando Galileo ne ha ride- base di fisica aristotelica. scimento di questa figura nel no-
finito presupposti e conclusioni Giusto per fare qualche semplice stro Paese, anche con riferimento
per uscire dal Medioevo. Dopo esempio, sarà capitato a molti di ai diversi contesti e mercati?
500 anni Einstein ha fatto fare Voi di affrontare progetti in cui la Il nostro Paese, come le princi-
alla Fisica una trasformazione so- parte più difficile era definire sco- pali economie occidentali, re-
stanziale, e oggi il suo modello di po, budget e tempi, oppure in cui alizza più del 40% del proprio
riferimento è già superato. le leve decisionali non erano in Prodotto Interno Lordo attra-
Un fisico contemporaneo è un controllo del PM, in cui le risorse verso programmi e progetti (Ri-
erede di Aristotele, Galileo, Ein- allocate non erano stabili e non cerca IPMA). La maggior parte
stein (tra gli altri), ma è una figu- avevano gli stessi obiettivi del di questi vengono gestiti da ec-
ra che opera nel presente, che PM, in cui i criteri di valutazione cellenti professionisti (architetti,
mette in discussione costante- delle performance erano diversi ingegneri, dottori e avvocati)
mente i modelli di riferimento a da quelli assegnati al progetto. che però non hanno una com-

il Project Manager - n° 50 anno 2022 41

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petenza specifica nella gestione plice esigenza. Da un lato, va Le Associazioni di project mana-
di progetti, a parte quella svilup- riconosciuto che è la Terra che gement, preservando le rispet-
pata “sul campo”. gira attorno al Sole: ovvero che i tive culture specifiche, hanno
I nostri adolescenti studiano la progetti sono sempre più al cen- l’opportunità di esigere di essere
lingua e la letteratura latina, ma tro della nostra economia e che ascoltate da chi ha responsabili-
non sono formati sul pianificare solo attraverso progetti sfidanti tà di rendere efficiente la nostra
una attività, fare una analisi di e irripetibili possiamo affrontare
rischio, gestire una riunione. An- economia affinché venga rico-
le grandi emergenze planetarie,
che a livello universitario si pre- nosciuta l’urgenza di mettere la
come la transizione energeti-
sta ancora poca attenzione alle ca e la risposta alla pandemia. cultura del project management
tematiche di project manage- Dall’altro lato, hanno bisogno tra le priorità del nostro sistema
ment rispetto a quelle tecniche. che la cultura e le competenze scolastico e tra le competenze
Il nostro sistema normativo ri- di project management siano che richiedono un riconosci-
chiede abilitazioni e certificazio- aggiornate e diffuse in modo ca- mento formale.
ni a moltissime professioni, ma pillare e sistematico. Ritengo che le associazioni di
non è ancora necessario dimo- Non basta rendere i PM ancora project management abbiano
strare di essere in grado di gesti- più competenti e pronti a inter-
re un progetto per assumerne la anche un dovere istituzionale
pretare i nuovi modelli di riferi- nel promuovere una collabora-
responsabilità. Anche per questo
mento in cui si devono esprime- zione perché garantire la trasfor-
la maggioranza dei progetti non
re, ma è indispensabile che una mazione energetica e la decar-
rispetta le scadenze e i budget.
competenza diffusa di project
In altri termini, il nostro Pae- bonizzazione del nostro pianeta
se non si assicura che il 40% management pervada il nostro
è il progetto che non possiamo
del proprio PIL sia realizzato in tessuto industriale e la nostra
pubblica amministrazione. fallire e che deve vederci in pri-
modo efficiente. ma linea per assicurare com-
3. Quali sono i principali bisogni 4. Si ritiene che le Associazioni di petenze, strumenti, cultura ed
o le esigenze che si sentono pro- project management, anche in esperienza al servizio della co-
venire dalla comunità dei vostri relazione a quanto sopra, pos- munità. Su questi due punti non
Associati? sano svolgere maggiori azioni di saremo certamente ascoltati se
I nostri Associati hanno una du- collaborazione fra loro? operiamo singolarmente.
L’INTERVISTA

42 il Project Manager - n° 50 anno 2022

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aprile giugno 20 22

INTERVISTA A:

L’INTERVISTA
monitoraggio dei progetti non
soltanto rispetto all’avanzamento
economico ma anche rispetto ai Da parte dei soci ISIPM le princi-
risultati pianificati nonché alla ve- pali esigenze riguardano essen-
rifica dei benefici effettivamente zialmente due aspetti:
raggiunti, in modo da rispettare - la formazione finalizzata al con-
le milestone semestrali a cui sono seguimento di una qualificazione
Enrico Mastrofini agganciate le rate semestrali dei professionale secondo il percor-
finanziamenti europei. Tuttavia so a 3 step: Base, Avanzato, UNI
non basta disporre di project 11648;
manager esperti e qualificati ma - l’aggiornamento culturale e
occorre anche che l’organizzazio- professionale, tramite la parte-
ne nel suo complesso abbia ac- cipazione ai numerosi eventi e
quisito una certa “maturità” nella webinar e all’appuntamento an-
gestione dei progetti in modo da nuale con il PMExpo che avrà nel
favorire l’adozione delle migliori prossimo ottobre l’11a edizione.
pratiche di project management L’Associazione promuove inoltre
e la collaborazione di tutta la lo sviluppo e la qualificazione
struttura organizzativa. dei soci che intendono far parte
Graziano Trasarti 2. Quali sono i principali fattori dell’Associazione Professionale
o le cause che sembrano tuttora “ISIPM Professioni”, iscritta nell’e-
frenare il pieno sviluppo e ricono- lenco presso il MiSE ai sensi della
1. Come considerate l’evoluzio-
scimento di questa figura nel no- legge n. 4/2013, per cui è molto
ne della figura professionale del sentita l’esigenza del completo
project manager negli ultimi anni stro Paese, anche con riferimento
ai diversi contesti e mercati? riconoscimento della figura del
e le nuove esigenze di tale figura project manager in termini di
Osservando le numerose richie-
per i tempi attuali e futuri? requisiti richiesti dalle aziende
ste, sia da parte di aziende priva-
Negli ultimi anni la figura profes- private e dalla pubblica ammini-
te che nelle gare o selezioni da
sionale del project manager ha
parte della PA, spesso alla figura strazione nelle gare e selezioni
acquisito una maggiore conside-
del project manager si richiedo- pubbliche. Tale esigenza deriva
razione in termini di riconosci-
no requisiti generici (possesso anche dalla circostanza che i soci
mento di mercato e anche grazie
di una laurea specialistica, espe- di ISIPM Professioni sono tutti in
alla crescente diffusione delle
rienza nel settore specifico e/o possesso della certificazione UNI
certificazioni di project manage-
esperienza nel ruolo) ma nessun 11648 o di una delle certificazioni
ment; con la pubblicazione della
requisito che attesti una specifica di seconda parte riconosciute per
Norma UNI 11648:2016 e la rela-
competenza con riferimento alla attestare le conoscenze richieste
tiva Certificazione rilasciata dagli
certificazione di terza o almeno dalla Norma UNI 11648.
Organismi accreditati, la figura
di seconda parte. A mio parere,
del project manager ha avuto
ciò rappresenta un freno al pie- 4. Si ritiene che le Associazioni di
una ulteriore spinta potendo con-
no riconoscimento del ruolo del project management, anche in
tare su requisiti professionali ben
project manager, che dipende da relazione a quanto sopra, pos-
definiti e che fanno riferimento
una insufficiente comprensione sano svolgere maggiori azioni di
al Quadro Europeo delle Quali-
di tale ruolo ancora diffusa in al- collaborazione fra loro?
ficazioni (EQF). In parallelo sono
cuni ambienti (nella pubblica am- Credo che una maggiore collabo-
aumentate le richieste di project
ministrazione e in diverse azien- razione tra le Associazioni italiane
manager, sia in ambito privato
de anche di grandi dimensioni). di project management sia ne-
che nei bandi di gara pubblici, e
D’altra parte, però, diverse impor- cessaria e auspicabile per portare
sempre più spesso tra i requisiti
tanti stazioni appaltanti hanno all’attenzione il tema della indi-
richiesti viene incluso il possesso
inserito tra i requisiti richiesti per spensabilità del project manage-
di una certificazione. La defini-
il project manager il riferimen- ment per conseguire gli obiettivi
zione e approvazione del PNRR
to alle certificazioni di PM e ciò del PNRR che, tra l’altro, riguarda-
ha fatto ulteriormente crescere
contribuirà sicuramente al pieno no anche il tema dello sviluppo
la consapevolezza della necessità
riconoscimento di tale figura. sostenibile definito nell’Agenda
di disporre di personale qualifi-
cato con competenze di project 3. Quali sono i principali bisogni o 2030 oltre che l’innovazione e
management e di europroget- esigenze che si sentono provenire digitalizzazione dei servizi e del
tazione per poter garantire un dalla comunità dei vostri Associati? sistema sanitario.

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INTERVISTA A:

Intelligence, già presente nella

nostra quotidianità) è un altro
La comunità dei project mana-
fattore che cambierà profonda-
ger è alquanto variegata e pre-
mente il modo in cui i project
senta quindi esigenze diverse.
manager dovranno operare.
Fra i nostri Associati o potenziali
D’altro canto, le conoscenze,
tali, si possono individuare due
le competenze, le esperienze e
Giusi Meloni l’etica connesse alla figura del
principali tipologie.
-- i Professional in possesso di
project manager rappresentano
una o più certificazioni, i quali
un skillset critico per la nostra so-
cietà e indispensabile anche per sono interessati ad allargare
coloro che non si definiscono tali. i propri orizzonti sia attraver-
In futuro, la contaminazione dei so attività di networking, sia
saperi rappresenterà sempre più nell’affrontare tematiche li-
un elemento fondamentale per i mitrofe a quelle classiche del
project manager - changemaker. project management;
-- i “Next Generation” che si av-
2. Quali sono i principali fattori vicinano alla nostra professio-
Carmine Paragano o le cause che sembrano tuttora ne, ne colgono il valore e l’im-
frenare il pieno sviluppo e ricono- portanza, e quindi vorrebbero
scimento di questa figura nel no- essere supportati nel loro per-
stro Paese, anche con riferimento corso di crescita personale e
ai diversi contesti e mercati? professionale.
I Chapter italiani del PMI sono
Nel nostro Paese la figura del
quindi impegnati nel promuo-
project manager è spesso anco-
vere azioni volte a rispondere a
ra legata alla competenza “tec-
queste esigenze attraverso tan-
nica” di settore, non includendo
tissime iniziative quali eventi,
quelle manageriali. Sono pro-
webinar, gruppi di studio e col-
prio queste ultime che, da sem-
laborazioni con Enti Universitari.
Edoardo Grimaldi pre, il PMI considera l’elemento
distintivo della nostra profes-
4. Si ritiene che le Associazioni di
1. Come considerate l’evoluzio- sione. A questo fa riferimento il
“Triangolo del Talento”, aggior- project management, anche in
ne della figura professionale del relazione a quanto sopra, pos-
project manager negli ultimi an- nato proprio in questi giorni,
che suddivide le competenze e sano svolgere maggiori azioni di
ni e le nuove esigenze di tale fi- collaborazione fra loro?
capacità in: “Ways of Working”,
L’INTERVISTA

gura per i tempi attuali e futuri?

ovvero le pratiche di project ma- La collaborazione fra Associa-
La figura del project manager sta nagement, siano esse predittive, zioni di project management è
profondamente cambiando. Da agili o ibride; “Power Skills” che sicuramente fondamentale per
gestore e controllore di iniziati- fanno riferimento alle capaci- superare quelle barriere che
ve legate alla strategia aziendale tà relazionali, e infine “Business frenano la piena affermazione
ad artefice primario del cambia- Acumen” per saper leggere e na- della figura del project manager
mento (changemaker) e genera- vigare nel mondo organizzativo. come gestore delle trasforma-
tore di valore che va ben oltre i Un profilo a 360° che va oltre un zioni anche all’interno delle Isti-
confini del progetto. “ruolo” e per il quale, al momen- tuzioni nazionali.
La definizione di progetto quale to, nel nostro Paese non esistono Project manager qualificati e al-
“iniziativa temporanea” rischia di veri e propri percorsi di carriera. tamente competenti all’interno
diventare ”stretta” se non inqua- dei progetti previsti dal PNRR
drata in concetti di sostenibilità 3. Quali sono i principali bisogni saranno fondamentali per il rag-
di lungo periodo. La presenza, o le esigenze che si sentono pro- giungimento degli obiettivi pre-
poi, di tecnologie disruptive venire dalla comunità dei vostri visti e far sì che le idee si trasfor-
(quale ad esempio l’Artificial Associati? mino in realtà.

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aprile giugno 20 22

UNA SWOT PER I PROJECT MANAGER

L’INTERVISTA
Strenghts Weaknesses
• Presenza di requisiti professionali definiti da una specifi- • Il carattere volontario della Norma UNI , in assenza di
ca Norma UNI specifiche normative che ne prevedano l’adozione ( ad
• Crescente consapevolezza della indispensabilità di adot- esempio nell’ambito degli appalti pubblici per la figura
tare la disciplina del project management e le pratiche di del RUP)
riferimento per realizzare gli obiettivi del PNRR (in questo • La presenza di differenti qualificazioni regionali del
senso l’esperienza del cosiddetto modello Genova può project manager, non coerenti con la suddetta Norma e
considerarsi emblematica) con difformi livelli di referenziazione EQF
• Possedere abilità e capacità organizzative • Essere poco focalizzati sul valore creato
• Avere e sviluppare competenze • Essere troppo ancorati alle procedure
• Saper utilizzare strumenti e pratiche • Alta variabilità del livello delle competenze dei professio-
• Appealing del ruolo di project manager sul mercato del nisti PM oggi disponibili
lavoro • Mancanza di uniformità; nella definizione delle compe-
• Presenza di punti di riferimento di eccellenza riguardanti tenze richieste al PM
il Project Management, sia come Academy aziendali che • Poca diffusione, tra le piccole/medie organizzazioni, della
come Associazioni di settore ben rappresentate anche competenza di Project Management dell’Organizzazione
nel nostro Paese (“Governance” della gestione dei progetti)

Opportunities Threats
• La presenza consolidata della certificazione di PM tra i • Sottovalutare le competenze comportamentali e rela-
requisiti indicati nelle gare da alcune importanti stazioni zionali, fondamentali per lo svolgimento del ruolo pro-
appaltanti (es. Consip , MIT , AgiD ) costituisce un riferi- fessionale del project manager in particolare in contesti
mento da far adottare anche nei prossimi bandi di gara di complessi.
altre stazioni appaltanti. • Enfatizzare la importanza degli approcci agili col rischio
• La disponibilità di project manager qualificati/certificati di una eccessiva semplificazione della gestione dei pro-
in una organizzazione è un requisito necessario per il suc- cessi e delle pratiche di pm
cesso dei progetti ma occorre anche che la stessa orga- • Non cogliere le occasioni di aggiornamenti formativi
nizzazione misuri ed accresca il proprio grado di maturità • Non sapere rispondere alle esigenze circa nuovi metodi
di project management di project manager, restare ancora ai processi e “cadere
• Abbracciare il cambiamento nel conflitto tra tradizionale e agile”
• Diventare changemakers (agenti delle trasformazioni) • Approccio nella Pubblica Amministrazione e nell’Indust-
• Bisogno di mercato per gestire la transizione energetica ry a non ragionare per progetti e gestire le complessità
e decarbonizzazione • Vedere il Project Management esclusivamente come di-
• Presenza di programmi di investimenti (es. PNRR) sciplina tecnica, senza riservare la giusta attenzione alle
• Carenza di professionalità competenze riguardanti le relazioni comportamentali e
alle competenze per la corretta lettura del contesto.

Max Michele Panaro Graziano Trasarti nel testo “The Risk Management Handbo-
Presidente di IPMA Italy. Laureato in inge- Presidente di ISIPM dal maggio 2022. Lau- ok”, edito da Kogan Press. Svolge attività
gneria gestionale al Politecnico di Milano reato in Ingegneria Elettronica, vanta un’e- di volontariato per il PMI dal 2006 e oggi è
sperienza ultra trentennale in importanti presidente del PMI Northern Italy Chapter.
(1988), ha conseguito un master in Busi-
ness Administration all’Università Bocconi aziende software e ICT management (Ital-
Carmine Paragano
(2005). Ha occupato diverse posizioni ma- siel, Finsiel, Almaviva), in cui ha sviluppato
una vasta esperienza in vari settori della Presidente del PMI Central Italy Chapter.
nageriali in aziende e gruppi internazionali
catena del valore: produzione, progetta- Formatore, Coach e Speaker Agile. Senior
come Deutsche Telekom e di consulenza Manager in NTT Data Italia, responsabile
come Bain e Boston Consulting Group. Dal zione, consulenza, formazione. Ha guidato
importanti progetti nella pubblica ammini- dei metodi di project management tradizio-
2015 è vicepresidente della direzione Orga- nali e agile presso la divisione Consulting.
nizzazione, Sistemi Informativi e Qualità di strazione (Ragioneria Generale dello Stato,
Ministero del Tesoro, Ministeri dell’Interno, Docente del corso di Project Management
Sistema di Marie Tecnimont SpA. presso l’Università Niccolò Cusano. Diretto-
della Pubblica Amministrazione, Presidenza
re dell’organizzazione del PMI Central Italy
del Consiglio). Socio fondatore di ISIPM, ol-
Enrico Mastrofini Chapter. Co-autore del libro “La gestione
tre alle qualificazioni rilasciate dell’Istituto,
Presidente uscente di ISIPM, è presidente di grandi progetti di ingegneria. Manuale ra-
ha conseguito le certificazioni PMP, Prince2
ISIPM Professioni, associazione professio- gionato teorico e pratico-comparativo”, edi-
Practitioner e PM professionista (registro
nale riconosciuta dal MISE. Laureato in Ma- to da Flaccovio Editore.
AICQ-SICEV - Accredia).
tematica e specializzato in Informatica, ha Edoardo Grimaldi
una trentennale esperienza come project Giusi Meloni
Laureato in Ingegneria Elettronica, da 33
e program manager in Olivetti, Telecom PMP CSM - Formatrice e Counsellor Orga- anni lavora in IBM Italia. Ha gestito com-
Italia, PathNet e Telecom Italia Digital Solu- nizzativo. La sua formazione integra lin- plessi progetti informatico-organizzativi
tions. Possiede le certificazioni PMP, IPMA-D, guistica, letteratura e psicologia a cui si ag- per clienti di diverse Industry, coordinando
ISIPM-Av®, e project manager certificato da giunge un’ampia esperienza professionale team anche internazionali. Ha conseguito
AICQ-SICEV (Registro UNI 11648); docente nel lavoro per progetti, maturata lavorando le certificazioni PMP, PMI-ACP, Scrum Ma-
in diversi corsi di project management, è per organizzazioni di diverse dimensioni e ster, ITIL V4, Prince2 Agile Foundation, IFPUG
autore di numerosi articoli e memorie e fa differenti settori e culture. La sua passione CFPS ed è stato uno dei soci fondatori del
parte del comitato scientifico della rivista “Il sono la narrazione organizzativa, il risk ma- PMI - Southern Italy Chapter, di cui è attual-
Project Manager” (Franco Angeli). nagement e i dilemmi etici di cui ha scritto mente presidente.

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