Lezione 10|03

Le premesse che noi abbiamo fatto abbiamo detto che noi ci occupiamo di impresa, che
l'impresa è coinvolta nella produzione e nello scambio di beni e servizi, che per loro. Natura,
sono beni e servizi di natura economica, quindi per i quali si forma un prezzo e quindi bene,
servizi, che hanno come caratteristica quindi di avere una disponibilità in termini di quantità
di beni e di servizi che è inferiore al due. E quindi, naturalmente, ogni qualvolta la domanda
supera l'o erta, c'è la naturale formazione di diverso ora rispetto alla tipologia, alla natura.
Che di sogni che sono soddisfatti. Quindi noi possiamo distinguere? Beni e servizi tra primari
secondari e diciamo così, di tipo evoluto, a seconda se il bisogno che viene soddisfare un
bisogno primario, bisogno secondario oppure è un bisogno di tipo MÙGGHIO. Però questa
diciamo per essere un po più precisi in questa distinzione e per capire meglio come di fatto
funziona. Il ragionamento del consumatore perché alla fine? Qualsiasi tipo di impresa deve
andare a verificare qual è la domanda dei suoi prodotti e servizi. E quindi deve sapere come
fare per indirizzare. Eh le preferenze dei consumatori verso i brodi prodotti e servizi. Indirizzare
le preferenze del consumatore. A contrario vuol dire capire. Quali sono tutte quelle situazioni
nelle quali le preferenze del consumatore si orientano altrove? Questa cosa diciamo può
essere scomposta secondo lo schema che vedete rappresentato in questa slide,
fondamentalmente un qualsiasi consumatore. Nel momento in cui decide la soddisfazione di
un bisogno, posto che il suo reddito disponibile per questo è l'altro assunto di base, il suo
reddito disponibile noi gli consente di soddisfare tutti i bisogni che lui vorrebbe soddisfarlo. E
quindi deve in qualche modo scegliere. Possa soddisfare cosa non capisci. Nell'operare
questa scelta di fatto il primo livello a cui il consumatore sceglie e il livello. Della scelta del
tipo di bisogno da soddisfare, quindi. Al primo livello ho opera una concorrenza tra bisogni.
Una volta che il consumatore ha individuato il tipo di bisogno da soddisfare. A quel punto
deve decidere la modalità, quindi. Tipo di bene, il tipo di servizio che consente di soddisfare
quel bisogno. E poi? Individuato il tipo di bene, il tipo di servizio scende ancora di più e va a.
Individuare il prodotto, quindi sceglie tra le varie Marche di prodotti disponibili quello che è in
grado di soddisfare il suo bisogno, per cui, dal punto di vista dell'impresa, l'impresa. Ha avuto
successo, riesce a realizzare una vendita quando supera tutte e tre. Gli scogli quindi, a livello
di concorrenza indiretta, il consumatore deve scegliere bisogno che il suo prodotto è in grado
di soddisfare a livello di concorrenza allargata tra tutti i tipi di beni alternativi dei scegliere
proprio il bene comune, cioè sono dall'impresa al terzo livello quando si guardano tutti i
potenziali produttori di quelli. Di quel bene deve scegliere proprio il bene dell'impresa. E se
voi avete a disposizione un budget che dovete allocare, no, potete ragionare in termini di
bisogni alternativi. Potrebbe essere che. Lo studio potrebbe. Che comunque chiede Mazda.
Potrebbe essere un bisogno che è alternativo al divertimento. Ora ragioniamo per assurdo che
trasudi per il divertimento. Quindi tra formazione e investimento nella, diciamo così, nella
formazione e propria e il divertimento, voi scegliate il divertimento solo perché poi abbiamo
più alternative. Scegliete divertimento, ma poi tra il divertimento. Avete una concorrenza tra
beni e servizi? Perché il divertente potrebbe essere la palestra, potrebbe essere andare al
cinema, potrebbe essere seguire un evento sportivo. Ci sono tante diverse modalità di
potrebbe. Essere una vacanza? Così a quel punto dovete scegliere tra tutte queste alternative
qual è quella che voi interessa specificamente, quindi potrebbe essere la palestra e a quel
punto. Poi andate nella conferenza tra Marche e tra tutte le palestre che voi potete
raggiungere, qual è quella che. Niente. Oppure andare al cinema con tutti i cinema. Qual è
quello che voi scegliete? Oppure potrebbe essere andiamo in vacanza e tra tutti la diciamo
perché voi andate in vacanza? Dovete almeno dormire una notte fuori? La prima cosa da
trovare è il posto dove dormire e quindi tra tutti i possibili soggetti che o rono alloggio.
Possibilità sul giornale deve scegliere dove soggiornare, quindi vedete? L'albergatore. Che vi
vende la notte ha superato? Una serie di soggetti che facevano anche cose diverse, perché se
per. Per quel quella persona che sta soggiornando lì quella notte, la notte in albergo ha
sostituito la palestra. Di fatto questi due soggetti, che nessuno avrebbe messo in
concorrenza, lo sono stati rispetto al processo di acquisto di quel di quel soggetto. Oppure
per qualcuno potrebbe essere che divertimento è leggere un libro? No, io ho il mio tempo
libero leggendo un libro, allora potrebbe potrebbe essere che io ho rinunciato a comprare un
libro per. Dormire una notte? Da qualche parte capite che questa interpretare in questo modo
il processo? Questo sono. Interpretare in questo modo il processo competitivo fa sì che, di
fatto, l'impresa si rende conto. O di essere in concorrenza non soltanto con quelle che.
Producono lo stesso tipo di prodotto, ma con tutte quelle che per il consumatore. Sono state
scelte alternative rispetto a quel portone? Perché, banalmente, se voi non immaginate la
domanda, chi è il concorrente di Fiat? D'impulso la risposta è, tutti quelli che producono auto
per errore. No, no. Ma perché noi stiamo partendo dal presupposto? Di essere già a livello di
concorrenza diretta tra Marche? E quindi abbiamo una visione molto più ristretta del
fenomeno competitivo, perché per essere arrivato alla concorrenza della Marche il
consumatore ha sicuramente ha dovuto, diciamo così, passare altri. Ha dovuto passare altri
incroci. Che l'hanno portato alla scelta dell'autovettura come prodotto per soddisfare un
determinato dei soldi, immaginate se a livello precedente della concorrenza allargata
piuttosto che la scelta automobile di proprietà. Il nostro consumatore avesse scelto
automobile a noleggio. A quel punto la risposta alla domanda chi è il concorrente di Fiat? Non
è più da ricercare nei produttori di auto, quindi la risposta non è più Peugeot, Citroen e
compagnia bella. Ma la troviamo nelle imprese che fanno il noleggio e quindi siamo
completamente in un'altro settore. Noi siamo abituati la logica tradizionale, quella di
ragionare in termini di settore, ma la competizione non è più tra settore, perché? Nel
momento in cui la competizione tra bisogni. Automaticamente si supera la logica del settore.
Vedete qui lo stesso no esempio riproposto in maniera diversa e dove lo svago e la cultura
sono i due bisogni che sono messi in concorrenza tra di loro, considerate come alternative e.
Tra beni alternativi vedete, abbiamo immaginato questo tipo di beni e quindi chi fa il corso di
lingua. Le agenzie che fa il corso di lingua. Se uno va lì e gli dice OK, chi sono i tuoi
concorrenti? Ti farà una elenco di altri soggetti che fanno corsi di lingua. Ma per questo
ipotetico consumatore, oltre ai soggetti che fanno il corso di lingua, quel prodotto è in
concorrenza con chi vende enciclopedie. Ed è in concorrenza con qualche cosa che attiene
ad un ambito completamente diverso per quello dello svago. E quindi diventa competitor
tanto del della dell'Agenzia che organizza il viaggio all'estero, quanto dell'Agenzia di organizza
il viaggio in Italia, perché il consumatore ha quel tipo di consumatore che poi si. Diciamo così.
Forma quello che è un segmento di consumatori, perché poi vedremo successivamente che il
mercato di fatto è il. Nella realtà è fatto di tanti consumatori individuali, ma dato che l'impresa
non può pensare di avere un'o erta per ogni singolo consumatore, necessariamente deve
organizzare la sua o erta per gruppi di consumatori, quindi il mercato per l'impresa non è un
qualche cosa di unitario. L'impresa sa che il mercato è fatto di tanti n soggetti diversi, non
potendo raggiungere Enna soggetti diversi, li va a raggruppare per fattori di omogeneità. In
questo caso noi stiamo ragionando su come fattore di opportunità, sulla capacità di spesa,
sul reddito e sulla preferenza individuale, il tipo di bisogno che viene soddisfatto. E quindi in
questo modo noi dal singolo consumatore possiamo parlare, passare al segmento che
vedremo essere poi l'oggetto di quel processo che si chiama segmentazione del mercato. Che
è 1 1 step preliminare rispetto a quello che poi è la definizione da parte dell'impresa di una
strategia. Quindi una politica commerciale che è pensata per un certo gruppo di consumatori,
per un tecnicamente segmento di mercato. L'idea che la concorrenza non fosse più solo una
concorrenza di settore. Ma forse una concorrenza allargata è stata formalizzata negli anni 80
da. È stata formalizzata negli anni 80 da uno studioso di management. Con il quale voi
prenderete, dovrete prendere confidenza che si chiama. Michael Porter, che di Porter ancora
oggi diciamo si studiano i due strumenti che lui mette in, diciamo così, in piedi, uno è lo
strumento della concorrenza allargata che è uno strumento che viene utilizzato. Dopo Walter,
per fare l'analisi del contesto competitivo. Un'altro strumento? È quello della catena del
valore, che è una modalità di rappresentare secondo una logica. Di servizio l'impresa. Poi
diciamo questa della catena del valore, la incontreremo più avanti e commenteremo questo
questo strumento della categoria. Allora che cosa immagina Porter con il suo modello della
concorrenza allargata? Per per costruire 1 1 qualsiasi framework di interpretazione della
realtà è necessario partire da una serie di punti fermi di postulati. Uno delle assunzioni. Che
fa Popper? E che il mercato sia un oggetto. Predefinito, non suscettibile di variazione nel
breve. Questa cosa? Fa sì che tutti quegli approcci che ritengono che il mercato non è
predefinito, ma può essere ampliato, ristretto a secondo se i soggetti hanno un approccio di
tipo collaborativo, competitivo e in contrasto con la logica che utilizza porta. Per Porter il il
mercato è una torta. Dalla dimensione predefinite e i soggetti si possono prendere in questa
torta una fetta più ampia, più piccola a seconda della loro tossicità competitiva. Che cosa
dice? Dice che fondamentalmente, nell'arena competitiva i soggetti che sono coinvolti non
sono solo le imprese concorrenti, che poi sarebbero la risposta alla domanda chi è? Il
concorrente di Fiat. Citroen, peugeout eccetera che stanno in quel riquadro centrale. Se noi
rispondiamo in questo modo alla nostra domanda, stiamo esaminando un aspetto della
competizione, quella che è l'intensità della concorrenza. Ma secondo Porter, il valore di cui
un'impresa. Eh, ha capacità di. Accaparrarsi. È rappresentato fondamentalmente
dall'interazione di 5 dimensioni. La dimensione centrale è quella. Che è stata da sempre
studiata l'intensità della concorrenza, la concorrenza a livello di settore, tanto è vero che
prima di Porter le analisi competitive fondamentalmente erano analisi di settore. Io speravo
nel settore dei pomodori, dovevo. Valutare l'apertura di una nuova impresa. Andavo a. Vedere
in quel settore qual è l'andamento, qual era la domanda attesa, chi erano i concorrenti?
Quindi mi limitavo a un'analisi di settore. Questo approccio ci consente di rispondere alla
domanda in maniera diversa. Perché di fatto, oltre all'intensità della competizione, quindi
all'intensità della concorrenza attuale. La distribuzione del valore. All'interno di un comparto
competitivo dipende dal potere contrattuale dei fornitori. Perché l'impresa? Ricordiamoci il
processo fondamentale dell'impresa, crisi le risorse e io acquisisco le condizioni a cui
acquisiscono le risorse. Dipendono. Dalla forza contrattuale che io posso esercitare nei
confronti dei miei fornitori o che subisco. Da parte degli stessi e quindi qui ritorniamo ancora
indietro, in maniera così ricorsiva ai funzionamenti dei mercanti, perché una parte della forza
competitiva è data proprio da come è conformato quel mercato. Se io mi ritrovo a dovermi
approvvigionare di petrolio? La mia forza competitiva e basta. Perché il prezzo del petrolio non
lo faccio io, né nessun acquirente, ma il paese del petrolio lo definiscono i produttori per
come è conformato il mercato del petrolio. Guardate anche come è fatta che questo diciamo
aiuta a memorizzare lo schema qui. Diciamo nella parte verticale della modello della
concorrenza allargata. Ragioniamo in termini di produzione, cioè acquisizione di risorse
contrattuali dei dei fornitori, competizione all'interno del settore, competizione tra imprese,
potere contrattuale dei clienti, cioè l'impresa acquisisce risorse, le trasforma. Che vende? E
quindi dall'altra parte troviamo dello schema che il valore che di cui io mi riesco
approvvigionare dipende anche dal dal potere contrattuale dei dei miei clienti, se io sono 1 1
falegnameria e il mio cliente Ikea? Molto probabile che io vengo ad Ikea al prezzo che Ikea mi
dice che devo vendere quel prodotto, perché Ikea è così grande? Se io non sono della stessa
dimensione di Ikea per cui può imporre il prezzo, perché se io non gli faccio quel prezzo mi
dice, OK, non non, non, non compro da te. E dato che se non siamo di pari dimensioni.
Prediche sostituire un fornitore con un'altro diciamo e meno problematico rispetto a me che
devo trovare un cliente che mi compra lo stesso volume di prodotto che mi comprerebbe che
è. E ancora, sull'asse invece orizzontale andiamo a vedere quello che. E la dinamica
all'interno del processo di consumo? Perché se da una parte, sempre nella parte centrale, io
sto dicendo che la competizione dipende da quante imprese ci sono, quindi dall'intensità
della competizione, però l'intensità della competizione attuale dipende anche dalla
possibilità che in quel settore entrino noi presa. E qui viene creato un'altro tema che abbiamo
già a rontato, il tema delle barriere all'ingresso. Più ci sono, più sono alte le barriere
all'ingresso. Minore e la minaccia di nuovi entranti. E quindi più è la quota di valore, più alta la
quota di valore che possono di cui possono. Che che possono far proprie le imprese che in un
certo momento operano nel settore. Più si abbassano le le barriere all'ingresso e più aumenta
la probabilità che entrino nuovi competitor e quindi questo vuol dire che il valore di cui
possono accaparrarsi le imprese che sono in quel settore in un determinato momento. È
minore perché i capitani vengono allocati in funzione della redditività. E quindi se un settore
presenta una regione elevata, gli investimenti si possono su quel settore e quindi di fatto
aumentano le imprese che operano in costruttore. E ancora. L'altro, diciamo l'altra
dimensione del modello della concorrenza allargata e quello della minaccia di prodotti
sostitutivi che richiama alla mente il processo di acquisto del consumatore. Processo di
acquisto del consolatore tra bisogni. Tra beni tra Marche. E quindi se. Ci sono prodotti che
sono sostitutivi rispetto al prodotto che io commercializzò, cioè concorrenza in diretta. A quel
punto si riduce la domanda del potenziale rispetto ai prodotti dell'impresa e qui di fatto
possiamo collocare. Una dimensione più ampia della concorrenza rispetto alla concorrenza
di settore. Quindi vedete, questo schema di analisi amplia notevolmente quelli che erano gli
schemi di analisi che erano stati utilizzati fino agli anni 80, perché gli schemi di analisi che
erano analizzati fino agli anni 80 erano schemi di analisi in cui si metteva in relazione.
Sostanzialmente due dimensioni, la dimensione di prodotto, la dimensione tecnologica.
Quindi come faccio il prodotto tecnologico attivo di prodotto che vada realizzato e non si
ragionava? Su aspetti di competizione di tipo indiretto. Ora tutto questo è uno schema di
analisi. Ritornando a Porter, in realtà sia del valore del modello della concorrenza allargata
sono messi in campo, sono utilizzati da Porter. Che diciamo? Per cui lavoro principale era la
consulenza di impresa. Il grande, diciamo, è stato un grande. Consulente aziendale che poi,
insomma, quelle le conoscenze che ha sviluppato. Nella sua attività operativa le ha tradotto
in modelli teorici. Erano funzionali alla individuazione, alla creazione per l'impresa di una
posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti. Posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti,
che Porter riassume in due tipologie di vantaggio competitivo. Perché tutta la diciamo così? Il
quadro teorico che costruisce Porter è un quadro teologo finalizzato a definire
comportamenti in grado di garantire all'impresa. Un vantaggio competitivo? Questo vantaggio
competitivo era duplice. A seconda se l'impresa poteva competere rispetto a caratteristiche
uniche del prodotto, leadership di di erenziazione, oppure doveva competere rispetto al
costo del prodotto di deficit di costo, erano questi, diciamo così, gli ambiti nei quali si
muoveva. La teoria di rapporto. Poi quando faremo le strategie competitive ritorneremo sul
concetto di vantaggio competitivo.

Con Porter abbiamo una serie, diciamo, cominciamo ad allargare il nostro modo di ragionare.
I modelli si evolvono, considerano più dimensioni contemporaneamente tra i modelli.
Diciamo così, multidimensionale, un modello che crea 1 1. Diverso modo di intendere la
competizione è il modello di abell, il modello di abell che fondamentalmente. Cambia la
logica di ragionamento? Per cui il contesto competitivo non viene più guardato dal punto di
vista dell'impresa. Ma viene guardato dal punto di vista del dell'acquirente. Questo diciamo
che è un cambio di paradigma fondamentale, perché fin quando lo si guardava il contesto
competitivo dal punto di vista dell'impresa, si ammetteva che l'impresa a fare il mercato. A un
certo punto ci si rende conto che il mercato è fatto dal consumatore questa cosa? In realtà,
in. Anche negli studi economici. È una cosa che si osserva fondamentalmente quando si
parla di. Forza politica sul mercato si parla di mercato del produttore o mercato
dell'acquirente a seconda se noi ci troviamo in una situazione in cui. La domanda supera
l'o erta, siamo nella situazione della del mercato del produttore. Perché c'è molta domanda,
c'è o erta minore della domanda e quindi chi tenta le regole del giorno e chi ha la risorsa più
scarsa, in questo caso il traduttore. Quando ci troviamo in una situazione in cui. La domanda
è inferiore all'o erta chi detta le regole del gioco e la domanda. Questa cosa? Fa sì che i
mercati tendenzialmente nel corso del tempo passeranno sempre, nascono sempre come
mercati del produttore per diventare mercati del compratore. Perché? Perché nel corso del
tempo? Si vengono a creare quelle condizioni che danno un accesso al prodotto a tutti i
potenziali consumatori. E guardate il mercato dell'auto. Fin quando Ford fa un unico modello
di colore nero, si può permettere di fare l'unico modello di colore nero, perché di fatto. La
domanda? È superiore all'o erta, allora se tu vuoi l'auto ti devi accontentare dell'auto che
trovi. Tanto se non te la prendi tu se la vendo qualcun altro. Ma nel momento in cui oggi è
andata a vedere il settore dell'auto, uno dei settori in crisi. Che danno preoccupazioni? No, le
imprese hanno problemi di volumi, stanno tutte perdendo quote di mercato rispetto ai volumi
degli anni precedenti. E questa cosa perché non è che è successo adesso, perché il mercato
del dell'automobile è diventato dal mercato del produttore a un mercato del consumatore.
Voglio anche tanto. Che, guarda caso, è il periodo in cui poi le aziende vengono cominciano
ad ampliare la gamma di vendite e a, di erenziare notevolmente il modello. Perché? Perché
per comprarti l'auto deve avere un certo reddito, quindi ci deve essere una crescita di quello
che è il reddito disponibile da parte del consulente. In Italia la. Gli anni l'anno, gli anni del
boom economico sono gli anni 60 e non a caso gli anni 70 cominciano ad essere gli anni in
cui. L'auto diventato bello? Che insomma nelle nei vari segmenti per segmenti diventa un
meno accessibile a tutti. E quindi il tipo di mercato si trasforma in un mercato del produttore
da un mercato del consumatore. Quindi il modello di abell. Consente di operare questo
cambio di prospettiva. Guardando. Il mercato della prospettiva del consumatore è
fondamentalmente. Apel dice, noi ci dobbiamo chiedere. Ah, che tipo di bisogno stiamo
soddisfacendo? B chi sono? I segmenti di consumatori quali sono i gruppi di consumatori che
sono potenzialmente interessati al nostro prodotto? C quali sono le tecnologie che ci
consentono di realizzare quel tipo di prodotto? La combinazione di queste tre variabili ci
consente di definire. Il contesto completo? Il modello di Abel? Ci porta fondamentalmente a
costruire. Questo schema di analisi della competizione. In alto delle funzioni svolte o vi
trovate anche il termine funzione d'uso. Gruppi di clienti, tecnologie. Un'impresa, quindi deve
decidere quali funzioni di uso soddisfa. Per quali gruppi di clienti, con quale soluzione
tecnologica? La combinazione di queste tre decisioni porta a definire un. Ambito competitivo.
Per cui da qui io capisco una serie di cose che posso soddisfare lo stesso tipo di bisogno di
utilizzando tecnologie diverse. Che posso soddisfare lo stesso tipo di bisogno per diversi
gruppi di clienti? E a quel punto devo capire qual è la preferenza di quel gruppo rispetto alla
soddisfazione del bisogno per avere un'o erta che incontra l'esigenza della domanda. Posso
ancora? Capire che la stessa funzione può essere soddisfatta attraverso soluzioni
tecnologiche diverse. E quindi vedete, diciamo alla fine, a seconda di quante? Dimensione
abbiamo per ogni singola variabile. Vengono fuori altrettanti contesti competitivi, cioè se noi
qui abbiamo tre variabili per ogni variabile, abbiamo tre possibili. Soluzioni? Abbiamo 27
possibili combinazioni. Tre per tre per tre. Vedete di quanto siamo però diciamo lo spettro
competitivo che prima era limitato semplicemente alla dimensione prodotto, tecnologia e
quindi l'analisi del settore. Ora, se io vi faccio la domanda è, chi è? Chi sono i concorrenti di
Trenitalia? Qual è la vostra risposta? Concorrente ho tre Italia è un'azienda, cioè un
concorrente. Sarà un'altra azienda. Treni ad alta velocità in azienda. Italo OK, quindi
concorrenti di Trenitalia e Italo poi. Rossa e poi? No. Compagnie aeree sono un concorrente
di. Di Trenitalia sì. Ciao, tutti convinti no? Allora perché no? Perché si? Perché sì? Perché no?
Allora sono due modalità di trasporto completamente diverse, perché mi posso spostare se
con il treno che con l'aereo. Sono due modalità di trasporto completamente diverso. Questa
risposta è in una logica di analisi. Di settore tradizionale. Guardando dal punto di vista
dell'impresa, chi è il concorrente del trasporto su ferro? Tutte le altre imprese che fanno
trasporto su ferro. Ma se noi guardiamo il mercato sulla base di quello che è il bisogno che
viene soddisfatto dal consumatore. E di fatto la risposta giusta. E Trenitalia è in concorrenza
con compagnia aeree non per tutte le tratte, ma per le tratte in cui io ho in alternativa il treno
veloce e il volo aereo, perché di fatto il bisogno che vada a soddisfare. Non non c'entra nulla la
modalità di soddisfazione, cioè o vado in aereo, vado in treno, bisogna soddisfare e spostabili.
Quindi il concorrente di Trenitalia e anche l'azienda che fa noleggio auto, se io posso coprire
quella diciamo quello spazio nel quale mi devo spostare con un noleggio? In Italia non
funziona il trasporto pubblico locale. E noi cerchiamo le cause che per un corso di trasporto
pubblico locale nel trasporto pubblico locale, ma se noi guardiamo alla soddisfazione del
bisogno, capiamo che il principale concorrente del trasporto pubblico locale e l'auto privata,
se noi volessimo far funzionare il trasporto pubblico locale basta che imponiamo il il divieto di
circolazione con l'auto. Boh, mettiamo tutto ZTL, chiudiamo tutte tutte le le aree della città e
a quel punto tutta la domanda si riverserà sul trasporto pubblico locale. Questo modello, dato
che si passa proprio sulla funzione d'uso. Consente una visione molto più ampia della
competizione. Questo è il modello che vi frega sul telefono perché voi comprate qualcosa che
è un telefono che dal nome significa che sarebbero performata, no? E poi quando date la
risposta del perché comprare il vostro telefono è tutto fuorché telefonare, e quindi vuol dire
che o il mercato dei telefoni lo impropriamente lo identifichiamo come mercato del telefono,
ma nelle funzioni svolte non c'è telefonare, ma ci sono tutta una serie di altre cose. E a
seconda delle del bisogno che voi intendete soddisfare con quel prodotto, l'azienda che
produce quel prodotto individuerà diverse correnti. Quindi vedete come cambia
completamente il modo di intendere il mercato, passando da un mercato del produttore ad
un mercato del consumatore? E nel momento in cui si introduce la telefonia mobile? Chi
comprava un telefono? Vediamo un po se indovinate qual era la domanda più ricorrente che
un acquirente di un telefono faceva al rivenditore quando comprava il telefono negli anni 90?
Che cosa preoccupava di più il l'acquirente, negli anni 90 del momento di incontrare un
treno? Qual era la preoccupazione più importante in una graduatoria, cioè potevano essere
tante, ma in una graduatoria di. Dove mettiamo le frequenze delle domande secondo voi qual
era la domanda più frequente? No. Aspetta. Se prendeva

Però diciamo all'inizio. Innanzitutto perché era chiaro il bisogno da soddisfare, parlare. Oggi
questo probabilmente non è neanche più bisogno primario che soddisfatto. E poi c'era un
problema di recettività, i primi di regole, tu rispondevi pronto, pronto, pronto. Cioè non la
ricettività era abbastanza scaletta, tanto è vero che i telefoni tenevano cioè alcune antenne.
Qualcuno si allungava l'antenna no. Con le radio, quindi vedete? Questa cosa vi dimostra
anche come si è evoluto il. Stiamo parlando dello stesso oggetto? Lo chiamiamo nello stesso
modo? Probabilmente la funzione d'uso non è più la stessa. E probabilmente nel corso del
tempo. Si è persa l'unicità della funzione d'uso perché in origine le aziende. Voi mettetevi
adesso nei panni delle aziende che deve fare un telefono. Negli anni 90 sicuramente l'azienda
sapeva che migliorerà la ricettività del telefono più aveva possibilità di sviluppare un
vantaggio competitivo. In quell'epoca Nokia era un'azienda leader perché è uno. I telefoni così
che avevano una migliore ricezione erano a ginocchio. Poi a un certo punto Nokia quasi
scompare dal mercato, perché perché no? Che probabilmente è rimasta legata per troppo
tempo alla vecchia idea di della funzione d'uso del Tele. E non si è resa conto. Che stava
cambiando la funzione d'uso. Chi è dentro l'azienda non sempre riesce a capire la dinamica
del mercato perché lo guarda da una prospettiva. E pensa che quella sia la prospettiva giusta.
E quindi no che non non è che. È fallita. È fallita perché ha conservato per troppo tempo la sua
visione del santone fosse la visione giusta del mercato. Invece il mercato stava cambiando e
dove lì c'era scritto telefono stava. Cambiando la funzione d'uso. E questa cosa rende più
complicato il lavoro dell'impresa, perché se il telefono diventa fotocamera e devi sviluppare
un componente, se il telefono diventa gioco deve sviluppare un'altro. Se il se il telefono
diventa social deve sviluppare un'altro componente e così via, quindi. Il fatto che oggi il
telefono sia tante cose insieme. Un punto durante, come ogni cosa, no, una è una potenzialità
e una minaccia. Perché le aziende devono decidere su che cosa puntare per avere quel
famoso vantaggio competitivo di cui parlava Porter? Perché poi alla fine le aziende che
vendono vendono un motivo che il motivo che porta l'acquirente a scegliere quel determinato
tipo di prodotto. E quella determinata musica? Perché ritiene che li nella sua valutazione ci
sia un valore maggiore rispetto alle altre che o rono lo stesso tipo di prodotto? E dal punto di
vista dell'impresa bisogna creare questa idea o questo valore, bisogna rilasciare questo
questa di erenza di valore al consumo.

Tira per di specie di distribuzione specializzata. Lo stesso tipo di prodotto viene o erto alla
grande distribuzione organizzata DOE, quindi abbiamo la stessa funzione, siamo abbiamo
semplicemente il numero dei si aggiunge un segmento di clienti. Il tipo di produzione da
tecnologia di produzione utilizzata è sempre la stessa, quella delle citazioni. Rimane sempre
a livello della stessa tecnologia e nei momenti in cui poi si aggiunge il cubo di di sopra. Per la
distribuzione della grande distribuzione organizzata con. L'azienda ha deciso anche di o rire
un prodotto dietetico mantenendo invariata la tecnologia. Vedete che immaginate e fatevi
delle domande, chi sono i concorrenti a seconda del cubo che stiamo esaminando? E
probabilmente la risposta sarà. Correnti diversi. E quindi la domanda. Anche sono i
concorrenti di Trenitalia. La risposta vostra è stata immaginando già una funzione d'uso, no
trasporto passeggeri, ma se io avessi inteso trasporto merci? Se andate strano. Quindi
bisogna analizzare la complessità dell'azienda, è l'esempio di diciamo vi rende evidente una
cosa, che la stessa azienda ha concorrenti diversi a seconda delle cose che fate, del del, del,
dell'area strategica di a ari. Che sta presentando. Perché questo modello? Il modello di avere
un modello chiamato anche delle aree strategiche. A fare la combinazione funzione d'uso,
tecnologia, gruppo di clienti. Ogni combinazione individua un'area strategica d'a ari. E quindi
io posso competere con un certo certo inglese nella nell'area strategica a con altri e avere un
clienti diversi nelle varie aree stragi

Questa. Questo approccio è. Questo approccio che formalizzato. Da Abel. Nel 1987 apre poi
la strada verso quelli che sono definiti i modelli multidimensionali di casi, quindi la
competizione viene l'analisi del contesto. Quindi Dio viene completamente dissociato da una
serie di concetti che venivano usati tradizionalmente in quella che era. La letteratura
dell'epoca, quindi noi, viene superato il concetto di settore, viene superato il concetto di
tecnologia, viene superato il concetto di prodotto per descrivere un contesto positivo. Arrivare
a questa volendoci proiettare anche. Nel vostro percorso di studi? La parte di voi che voci al
secondo anno, quindi il prossimo anno scegliete il bullismo che sceglierà il curriculum,
amministrazione, finanza e controllo troverà un esame al secondo anno. I nostri colleghi poi,
probabilmente i prossimi matricolati lo troveranno al terzo anno, ad esempio splendid. Ed è
che è un esame che. Prevede, diciamo così, ad oggetto La redazione del Business Plan, che è
uno strumento tanto che analisi strategica, quanto di conduzione operativa, una delle cose
che viene fatta nella costruzione del business plan e la NASA del. Il contesto competitivo e
quindi se parteciperete a questo corso, probabilmente sarete chiamati a fare un business
plan. E qui diciamo, farete l'analisi del contesto competitivo? E li metterei, diciamo così, se
sarete chiamati a mettere in campo. In qualche modo queste conoscenze e vedremo se
sarete legati di più alla visione tradizionale di considerare il contesto competitivo per
prodotto, per tecnologia, oppure di guardare a una dimensione della competizione molto più,
diciamo così, trasversale che. Che diciamo? E è chiaramente più di icile da da immaginare in
astratto se uno non vede nel quotidiano quali sono le cose che caratterizzano un certo tipo di
produzione, un certo tipo di attività d'impresa. Ehm. Tutta questa analisi come? Abbiamo
detto in premessa, è funzionale alla definizione di della strategia in realtà a livello di strategie.
Si distingue tra strategie complessive e strategie competitive questa distinzione che poi
riprenderemo, perché no, esaurire questa parte. Poi ci concentreremo proprio sul processo di
definizione della strategia e andremo a guardare le principali strategie complessive. Che sono
strategie di un livello più elevato. Attengono all'impresa nel suo complesso. Mentre la
strategia competitiva riguarda un singolo. Ambito di attività dell'impresa. Se l'impresa opera
solo ambito, allora strategia complessiva, strategia competitiva si sovrappongono, ma
immaginate che ne so, le grandi imprese, le multinazionali. Imprese multiprodotto. Hanno
una strategia a livello corporate dell'impresa nel suo complesso e poi hanno strategie Mobility
Live diversa a seconda dei settori in cui svolgono attività. Neanche nello stesso settore può
esservi una di erenziazione di queste strategie. Ora rimaniamo così ancora in. Su un livello.
Di genericità del concetto. La strategia competitiva è una strategia che riguarda un ambito di
attività dell'impresa. A che serve allora? Qual è il contenuto della strategia competitiva?
Strategia competitiva? Noi non lo possiamo definire. Di fatto non esiste un contenuto astratto
della strategia contenitiva noi quello che possiamo. Individuare sono. Per così dire le linee
guida, cioè come ci dobbiamo muovere per definire la strategia competitiva, perché poi ogni
impresa avrà la sua strategia operativa. La cosa importante è che l'obiettivo della strategia
competitiva è quello di creare un vantaggio competitivo. Un vantaggio competitivo e una
posizione di vantaggio dell'impresa rispetto ai concorrenti. Questa posizione di vantaggio
dell'impresa? Allora? La tipologia di vantaggio competitivo? Può dipendere? Da un fattore
oggettivo, ma può non essere ricollegata nessun fattore ed essere semplicemente un
convincimento nella mente del consumatore. Perché di fatto il vantaggio competitivo si
estrinseca, noi lo tocchiamo, si rende palese nel momento in cui un soggetto compra un
prodotto. E le motivazioni che portano il consumatore ad acquistare quel prodotto sul
consumatori diversi possono acquistare lo stesso prodotto per motivazioni diverse. L'impresa
che riceve. In maniera multipla acquisti da parte dei consumatori fondamentalmente a sta
sviluppando un vantaggio competitivo. Il caso che. Abbiamo fatto dall'inizio, no, per telefono
dell'iphone è un chiaro vantaggio competitivo. Ma il fatto che. Abbiamo visto che molti
identificano il vantaggio competitivo con delle cose che sono di icilmente misurabili.
Permettono anche di qualificare questo tipo di vantaggio competitivo, perché non vantaggio
competitivo fondamentalmente di immagine. Perché in tanti dicono cose diverse, tra l'altro
alcune vere, alcune false, e alla fine diciamo l'elemento che accomuna tutto questo. Guidare
le preferenze dei consumatori è riconducibile ad un'idea più astratta che l'idea della qualità
dell'immagine del prodotto, quindi della qualità della marca. Io compro quel prodotto perché
mi dicono che il prodotto di qualità superiore mi mi fido con un però quel prodotto compro
quel prodotto. Perché è il prodotto alla moda. Anche quello è un vantaggio competitivo, ma.
Una cosa competitivo che non risiede in caratteristiche del prodotto ma risiede in
convincimenti da parte, perché quindi? La finalità è quella di costruire una posizione di
vantaggio competitivo. In realtà il vantaggio competitivo dovrebbe avere un'altra
caratteristica, cioè l'impresa cerca di dare un vantaggio con più di un'altra caratteristica, che
è quella della. Durabilità nel tempo. Perché? Abbastanza e imero del vantaggio competitivo
che dura un mese. C'è un'impresa può investire in qualche cosa che sa che in un mese
svanisce. Quindi l'impresa deve cercare di perseguire un vantaggio competitivo, dura, puro e
difendibile. Perché di fatto un'impresa che ha successo, l'e etto del successo è quello che gli
altri proveranno ad imitare, quello che fa per le imprese. E quindi proveranno ad annullare il
vantaggio competitivo, facendo di fatto le stesse cose. Io posso evitare questa situazione,
quindi posso allungare il tempo del mio, la durabilità del mio vantaggio competitivo, se ho un
vantaggio competitivo difendibile e quindi se il mio vantaggio competitivo di fatto si basa sulle
risorse che non sono irritabili. Se il mio vantaggio competitivo è un processo che io vado a
difendere con un brevetto, ho la tutela legale del brevetto. Per quanto dura il brevetto, scaduto
il brevetto, tutti quanti possono applicare lo stesso processo perché diventa liberi. Ma se il
vantaggio competitivo risiede nelle conoscenze, nella MANUALITÀ, nell artigianalità di un
soggetto? Che lavora per me o che o che l'imprenditore? So che fin quando questo oggetto
lavora per me, tutti gli altri non potranno fare le stesse cose. E se questo vantaggio
competitivo e in una conoscenza? Meno modificata la conoscenza più duratura e difendibile,
tipo diventato positivo. Quindi questo diciamo già queste considerazioni. Ci permettono di.
Delineare. Come valutare le decisioni che l'impresa si trova ad a rontare? Se il vantaggio
competitivo mi viene dall'avere un particolare macchinario? Può essere un vantaggio
competitivo di zona? No, gli altri non cè, l'hanno 50 non lo compro io. Vantaggio competitivo.
Ma in astratto qual è la difendibilità di quel vantaggio competitivo? Molto grosso a zero tutti
coloro che potranno comprare per macchinario. Di fatto potranno fare quello che faccio io,
quindi ci potrebbe essere una barriera di. Disponibilità di capitale costa molto, non tutti se lo
possono permettere. Quando avranno accumulato il capitale necessario per fare
quell'investimento di fatto un vantaggio competitivo, no? Oppure io potrei dire OK, ti compro
quel macchinario e dico al produttore, ma nella zona non lo venderà nessuno? E questa cosa
sono sui macchinari, poi quasi impossibile da immaginare. Però ci sono dei prodotti che un.
Che le aziende comprano con licenza di esclusiva. Più innanzitutto del commercio che io
commercializzi dei prodotti. Se tu non li vendi ad altri. E quindi io l'esclusiva di quel prodotto.
Anche questo è un. Scelta che ci porta a, cioè fatta per realizzare.

Capire come. Si genera vantaggio competitivo. Porter immagina uno strumento che l'impresa
può utilizzare, questo strumento si chiama catena del valore. Come immagina l'impresa
Porter, allora? Partite sempre dalle premesse di come è costruito quello che avete davanti.
Questa che è uno strumento che costruisce per le imprese a cui fa consulenza. Innanzitutto
questa è la catena del valore di un'impresa industriale. Se cambiate di un'impresa, questa
cosa avrà una forma diversa e probabilmente avrà anche contenuti diversi. Tutta questa
cosa? È immaginata guardando all'impresa. In funzione delle attività e classificando queste
attività. In funzione della capacità di creare valore. Se voi prendete il bilancio di un'impresa,
quando farete ragioneria no, vedrete il dei conti. E poi dite che no? Avere a disposizione un
certo numero di molto consistente di conti che poi confluiscono in voce di bilancio. Bene,
tutta questa roba così ampia viene sintetizzata da Porter in 9 attività di queste nuove attività
che porta l'individuo. Soltanto 5 sono le attività che creano direttamente valore, che sono
quelle che sono ricollegate con il processo acquisti produzione medito. Tutto il resto le
quattro attività che potrebbe trovate sopra sono un'attività complementari o di supporto? Che
sono attività che non creano direttamente valore, ma consentono all'impresa di funzionare.
C'è un'ulteriore così elemento di complicazione nella costruzione di questo strumento è che
le aree delle singole attività dovrebbero essere proporzionali. Alla dimensione di costo
dell'attività. Ora questa diciamo lui la fa così. E quindi questo significa che più o meno questa
attività. In termini di costi veramente a questa, perché le aree sono più o meno della stessa
dimensione. Ora andare a costruire la catena del valore significa che per ogni tipo di impresa
che la costruisco avrà una forma diversa. A seconda delle aree che hanno maggiore o minore
posto. La cosa importante è che in un'impresa industriale. Le attività? Che creano valore,
quindi le attività primarie sono individuate nelle attività di logistica in ingresso. Nelle attività
operative lì e la produzione stretto, la logistica in uscita. Le attività di marketing e i servizi.
Attività di servizio post vendita. La catena del valore ancora, diciamo così, 1 1 particolarità. La
parte esterna rappresenta il valore che apro dall'impresa, se voi vedete le attività si fermano
ad una parte interna. E poi c'è quella quella parte dove trovate la parola margine. In realtà la
parte interna rappresenta la dimensione totale di costo dell'impresa. La parte esterna
rappresenta il valore creato, quindi di fatto il fatturato dell'impresa e il di erenziale che li
trovate come margine rappresenta in questa in questo schema il profitto se un'impresa in
perdita avremo 1 1 schema che sarà diverso per cui avremo un valore creato che sarà.
All'interno del dello schema i costi che saranno la parte esterna è il margine che non sarà un
margine positivo ma darà un margine negativo perché i costi superano i ricavi. Ora, perché vi
dico questo? Perché è importante sapere cosa rappresenta lo schema? Perché la catena del
valore non è sempre fatta così? Se io la voglio applicare ad un'impresa in perdita non avrò un
margine positivo, ma avrò un margine negativo, avrò una perdita. E se ho rappresentato bene
in termini di proporzione del costo rispetto al costo totale le singole aree di attività, capirò
anche dove sta visivamente l'area di ine icienza. Che cosa ci sta qui dentro? Perché noi? La
dinamica in termini di. Ragioniamo in termini di attività, no? Se io dico gestione del
magazzino, costo di gestione del magazzino? Lo stipendio del magazziniere? Ma voi dove sta?
Perché qui noi stiamo ragionando in termini di attività, ma Eh. Questo schema di fatto deriva
da quello che poi voi vedete in termini di contabilità. Dove sta il magazziniere? Eh. Nelle
attività. E in non posso stare nelle attività di supporto, perché? Allora le attività di supporto
quali sono allora attività infrastrutturali? Praticamente lì dentro c'è il costo della Direzione
generale, della Direzione amministrativa, dell'impresa. Attività operative. Direi forse sì, forse
no, più no che si. Eh. Logistiche in uscita. Forse sì. Ma potrebbe stare anche in un'altro posto.
Luigi nitrati. Allora, che cos'è la logistica in entrata? Che cos'è la logistica in uscita allora?
L'attività logistica per definizione attiene al flusso di materiali. Quindi noi se abbiamo un
flusso di materiale in ingresso a regola registri di entrata, però questo ancora è uno schema
astratto, potrebbe essere un'impresa perché non ha flussi in ingresso con l'acqui lancio
avanti. L'attività operativa è proprio l'attività di produzione in senso stretto. La logistica in
uscita sono i flussi in uscita. Immaginate un'impresa che prende la solita falegnameria. La
logistica in ingresso attiene a tutti i flussi di tutti i materiali che servono. La traduzione per cui
ci sarà il legno, ma non solo le vernici eccetera eccetera. Logistica in ingresso c'è l'attività di
produzione la logistica in uscita attiene al, diciamo, spostamento dei prodotti che ha
realizzato. Dove sta il magazziniere? E la risposta è, non si sa, potrebbe essere logistica in
entrata, potrebbe essere logistica in uscita. Potrebbe essere un costo comune perché io lo
posso collocare semplicemente andando a vedere questo magazziniere. Che cosa? Gestisce,
gestisce soltanto il legno grezzo, allora sarà un costo che lo vedremo nella logistica in entrata.
Avremo un magazziniere unico che gestisce sia il legno che i prodotti finiti e sarà un costo
condiviso che per ripartire da logistica in entrata e non giustizia in uscita, la mia azienda ha
soltanto un magazzino prodotti finiti. E allora il magazziniere resta solo nella logistica
d'uscita. Quindi attenzione, il passaggio che. E. Il passaggio logico che va fatto nel momento
in cui si utilizza la catena del valore e che questo strumento non ragiona più in termini di costi
o ricavi, ma ragioni in termini di attività. E quindi io devo allocare il singolo costo ricavo alla
giusta attività? E molto spesso, in astratto, non lo posso fare perché è un costo. Potrei
immaginarlo in un posto o in un'altro, dipende dall'azienda come organizzata, OK? E
completiamo. Le attività di supporto, vi ho detto attività infrastrutturale, Direzione generale,
gestione delle risorse umane che ci sta, lì non c'è il costo dei dipendenti. Che starà nelle
singole attività. Cioè l'ha detto il falegname sta nelle attività operative. Il costo del falegname?
Se io ho un addetto alla vendita, il suo costo sarà nelle attività di marketing e vendita. La
gestione delle risorse umane attiene alla diretta per quelle aziende che c'hanno la direzione
risorse umane, quindi quelle persone che si occupano di reclutamento e di formazione del
personale. Che sono attività generiche che valgono per l'azienda nel suo complesso. Sviluppo
della tecnologia questa attività c'è se l'azienda fa ricerca e sviluppo. Se l'azienda non fa
ricerca e sviluppo questa attività hanno cioè. Approvvigionamento questa attività. In questa
attività ritroviamo semplicemente il costo delle persone che si occupano degli acquisti. Tutte
le aziende devono comprare, quindi un minimo può essere una persona che fa più cose, una
quota di quel costo di questa persona che fa più cose sarà nell'attività di approvvigionamento.
La cosa importante è la novità che porta questo strumento è l'attività di servizi. Diciamo
Porter di uno dei primi che comincia ad osservare e a teorizzare che una parte significativa del
valore creato dall'impresa. È un valore che viene creato dopo la vendita. Ed è un valore creato
dopo la vendita perché si rende conto che. Il consumatore con comincia ad orientare le sue
preferenze di acquisto in funzione dei servizi che avrà successivamente al acquisto del
prodotto. Di servizi leggete servizi post libera e quindi questa cosa fa sì che le imprese devono
sviluppare una serie di attività post vendita. Se voi comprate un prodotto, immaginatevi
comprate un prodotto. Non un prodotto banale, non le grandi. Un prodotto che diciamo
richiede un minimo. Ehm di impegno per la messa in uso? Quindi un prodotto di un ha un
minimo di complessità. Se avevo comprato questo prodotto, che cos'è la prima cosa che
fate? Cioè come vi comportate? Comprate solo raramente no quando comprate, Eh? Le
istruzioni. Sì. Cioè, più si va verso un prodotto complesso, più. Eh, c'è una fase di capire come
funziona il prodotto e quindi di dover leggere le istruzioni, quante di voi hanno letto istruzioni
di un prodotto prima di metterlo in uso? Ma guardate la mano, non vi vergognate? Anzi,
diciamo siete a un premio che ha letto le istruzioni, lui ha letto, lui ha lette, lui le ha lette, lui le
ha lette, lui si è imboscata, non le ha lette, lui le ha lette. In tutto questo la minoranza ha letto
le istruzioni o tutti quanti avete comprato solo caramelle o la gran parte di voi non legge le
istruzioni. Secondo me la gran parte di voi non legge le istruzioni perché non ne ha più bisogno
di leggere le istruzioni. Perché di fatto? Quel servizio post vendita ha cambiato quello che è il
comportamento di acquisto del consumatore. Perché voi che cosa fate invece di leggere le
istruzioni? E alimentate direttamente sul prodotto, si e i prodotti sono fatti per questa,
diciamo per soddisfare questa questa caratteristica. Cioè voi ragionate e voi siete i futuri
consumatori, le aziende che assecondano in questo di fare dei prodotti che vi consentono di
sperimentare. C'è un'altra cosa che le aziende hanno fatto e diciamo di cui a volte, essendo
parte del processo, non ci rendiamo conto, ma perché molti di voi non leggono le istruzioni?
Troppo lunghe e questa è una risposta che ho già sentito a casa mia poi. Siete già informati
prima di comprare il prodotto, perché l'azienda che vende un prodotto? La prima cosa che
deve pensare che quel prodotto sia usato? Allora quando io compravo un prodotto e avevo la
vostra età tornavo a casa sono il prodotto e con qualche cosa a fianco che era nello stesso
luogo del prodotto che erano le istruzioni per l'uso. E prima di aprire il Pack del prodotto uno si
doveva assorbire tutte le istruzioni per l'uso. No, oggi questa cosa non accade più. Le
istruzioni non sono distribuite, al più si trovano online. Ma molto spesso le istruzioni non non
c'è necessità perché voi già sapete come funziona, ma non è perché diciamo per scienza,
infusa perché siete andati da qualche parte, avete letto del funzionamento del prodotto?
Molte aziende che vengono prodotti che richiedono una certa complessità d'uso attivano i
forum. Animare il Forum per l'azienda è un costo, significa avere delle delle persone che
stanno lì a rispondere alle domande e se nessuno fa domande intelligenti a farle pure. Perché
l'azienda deve spiegare sapendo che il consumatore non è più propenso a leggere le
istruzioni, deve formare il consumatore, perché se il consumatore compra un prodotto lo
tiene la imballato. Io ne comprerà più, né tantomeno dilaga. È un buon prodotto, perché io
dica che è un prodotto, è buono, lo devo poter usare e l'azienda lo sa che io lo devo usare, mi
deve mettere nelle condizioni per poterlo usare e quindi comincio a sviluppare questa attività
che è un'attività di servizio mostrarvela. Che è un'attività di facilitazione nell'uso del prodotto
e di un'attività di servizio. Diciamo così di manutenzione nell'uso, cioè quante volte vi è
capitato di incrociare articoli che li spiegano meglio come far funzionare un certo tipo di
prodotto? Quanti vogliono usare un Word Excel? Sì, sì, OK. Quanti hanno utilizzato la funzione
stampa Unione? No. Eh bravo, la voce dell'innocenza. Forse perché non avete mai avuto il
problema? Avete mai stampato indicate? Avete mai gli inviti per il vostro compleanno? Vi siete
messi lì a San Paolo per uno avevate una funzione che potevate fare stampone uno la
stampava tutto il vostro computer. E quanti usano Excel? Po di meno? In quei in quei meno
che usano Excel, no. Quanti vorrebbero che, avendo dei dati sparsi, Excel gli facesse dei conti
dei dei calcoli per come dicono loro? Penso che un po tutti no, invece di mettersi a fare le
somme dice somma colonna moltiplicata per la colonna B. Se qualcuno se lo facesse al
posto nostro meglio. Quanti furono i conoscono la funzione in Excel tabella più? C'è qualcuno
che l'ha mai sentito questa cosa? Nessuno è. Eppure no, se voi andate, cercate. Come
combinare i dati in Excel Microsoft vi spiega come come creare una bella figura in cui pur
avendo dei dati in colonne, potete combinare le colonne come più vi piacciono e creare delle
dice se io voglio incrociare la colonna a con la colonna h. Crea una tabella e gli dico, prendimi
la colonna, prendimi la colonna HE fammi vedere i risultati e lui, senza che voi devo fare
nessuno sforzo vi fa vedere i risultati. Ma chi ha scritto quella cosa è qualcuno che ha perso
te. Cioè Microsoft ha investito in quella cosa. Microsoft nonostante ha più i manuali non
trovate? Cioè tra l'altro a essere non si compra neanche prima, cioè il rispetto della licenza.
Ormai tutto. Non c'è più neanche il rispetto della licenza Milano del Codice per validare il
prodotto. Però Microsoft ha interesse a che voi utilizzate al meglio i prodotti, cioè voi i prodotti
se se andiamo sul Word Excel li utilizzati all'un percento di quello che possono fare. E
scrivendo la vostra tesi che voi potreste far fare a un Word dei calcoli. Ci sono delle funzioni
matematiche che possono essere incorporate entrobordo. Senza andarne fuori però dice, ma
io non lo sapevo. Eh, se andate su Microsoft c'era un popolo che qualsiasi cosa cercate vi
spiega la funzione. Come utilizzarla? Guardate la. Di di Word no. C'è stata tutta una serie di di
cose che voi potete aprire, sono tutte menu con tutte le funzioni utilizzabili, non utilizziamo
pochissimo. Però volendo le potremmo utilizzare perché c'è qualcuno che ci spiega come,
come fa? In realtà questa cosa non è sempre esistita e attiene alle attività di servizio post
vendita che servono per aumentare. La fidelizzazione verso il prodotto. Se voi comprate
l'aspirapolvere penso che la prima preoccupazione è quella che si deve, se si rompe
l'aspirapolvere, dove la la potete aggiustare? Creare un centro di assistenza anche se non è di
proprietà della folletto che state comprando, no? Significa formare delle persone che si
appena aggiustare la bolletta o avere, diciamo così, un rapporto con che voi andate sul sito
della bolletta dice Dammi il tuo Cap, OK? Dove sta il centro di innovazione più vicino? Però
quel centro di manutenzione è una persona con cui fu letto ha dovuto instaurare una
relazione che se anche può letto non la paga, ma in alcuni casi la deve pagare, perché se il
prodotto in assistenza voi non facciate una lira e quello non lavora gratis, quindi lo paga un
corretto, ma deve essere anche una persona che sa aggiustare il prodotto. Perché? Il peggior
ritorno d'immagine per folletto è quello che voi comprate il prodotto da un mese si rompe e
non riuscite a ripararlo perché non comprerete mai +1 prodotto che ho letto e quindi lui deve
assicurare si deve assicurare di consigliarmi una persona che poi sappia intervenire su
prodotti e se non c'è ne sono la deve formare. Non è che può assumere persone che piazza in
tutti i paesi del d'Italia? Per riparare la colletta tu devi utilizzare i riparatori, Gesù, ma li deve
formare anche questo e rientra in quelle attività di servizio post vendita. Uno può pensare, OK,
ho venduto il prodotto, ho risolto i miei problemi, questo era il modo di pensare nella quando
il mercato era un mercato. Dell'o erta. La domanda superava l'o erta, hai comprato? Va
bene, non comprerai più da me che sarà un'altro, che comunque tanto io il prodotto non è che
lo devo vendere a te, io lo devo vendere a qualcuno. Oggi che il mercato è il mercato della
domanda e quindi io il consumatore me lo devo cercare, lo devo sottrarre al concorrente.
Voglio che quel consumatore che ho trovato. Per il futuro non lo perdo, deve essere un
consumatore fidelizzato, l'attività di servizio post vendita è quella che crea la fidelizzazione,
che oggi è diventato un valore. E quindi diciamo se uno potesse in maniera dinamica nel
tempo costruire per un'azienda la sua catena del valore osserverebbe che nel corso del
tempo le attività di marketing e vendite di servizi post vendita in termini di diciamo così. Di
dimensione dell'attività, si vanno al professionale e si vanno riducendo le altre, cioè l'impresa
cerca di diventare più e iciente su questi processi. E di diventare più e icace, quindi
investendo molto di più sui processi che poi creano fidelizzazione verso il il cliente, che è uno
dei dei, diciamo, delle degli elementi del vantaggio competitivo dell'impresa. Tutto questo ci
porta. Cioè a definire quella
STRATEGIA COMPETITIVA

Quel tipo di prodotto. Se fa un introdotto che sul mercato non è facilmente di erenziabile,
cioè se io produco barattoli. Dove metto i pomodori pelati? Barattoli di alluminio dove metti i
pomodori pelati? No. Avete comprato qualche volta pelate con i barattoli? Eh sì, sono un
produttore di barattoli. Che tipo di strategia competitiva gli conviene adottare? Eh, di di di
qualcosa, leadership di costo, perché? Perché di fatto il barattolo a chi lo vendo? No, non a
quello che venne varato, perché voi avete parate. E il supermercato sotto casa vale al
produttore di pelate. Il produttore di pelate sulla base di cosa compra il barattolo di quello
che è più bello? No, del prezzo di acquisto, anche perché i barattoli sono tutti uguali. Tolta
l'etichetta di Carta che c'era attorno, subito l'etichetta vede che sono tutti uguali, quindi di
fatto il cliente del produttore di barattoli compra il naso al prezzo. Quindi quell'azienda è
un'azienda che necessariamente deve adottare una strategia, un vantaggio delle perseguire,
un vantaggio competitivo della vicenda di costo non può perseguire altri peritivo. Sarebbe
controproduttivo perché per avere un vantaggio competitivo di di erenziazione io devo
chiedere un prezzo maggiorato. Che il compenso Ubbìe chiedo per il fatto che gli sto
perdendo un prodotto di erente? Ma la di erenziazione perché qualcuno paghi un prezzo più
alto, deve essere percepita dal consumatore Apple, il maestro nella strategia di videoclip di
di erenziazione, perché voi tutti siete consapevoli di pagare un prezzo più alto e desiderosi di
pagare un prezzo più alto. Per avere quel tipo di prodotto, perché di fatto voi percepite che
state comprando un prodotto diverso? Allora, ogni qualvolta l'azienda è in grado di.
Trasmettere questo di erenza di valore e il dramma anche di farsi pagare un prezzo, un
premio, un prance, può perseguire una strategia che la strategia di leadership, di di erenza,
insomma. Ci sono dei tipi di prodotto che non possono perseguire questa strategia. Chi fa
barattolo purtroppo non lo può fare, ma tanti altri. Se io produco acciaio il mio vantaggio?
Tant'è vero che le acciaierie chiudono perché il gestore si restringe sempre di più, perché per
rendere più e iciente l'evoluzione devo produrre ad una scala più alta. Vi ricordate le
economie di scala? Beh, l'economia di scala si applicano ai prodotti non di erenziabili e
quindi si applicano per una strategia di leadership di cose. Altra cosa che dice Porter,
attenzione, cercate di non stare con i piedi in due scarpe. Cioè la strategia competitiva.
Un'azienda per avere successo deve individuare la giusta strategia competitiva e perseguire
quella strategia ottica. Perché se voi volete fare una botta al cerchio, 1 1, colpo al cerchio e
una alla botte, alla fine non perseguita né una strategia né l'altra porta. Dice molto. Perché le
aziende che provano a perseguire entrambi i tipi di strategia lui l'espressione rischiano di
impantanarsi a metà del guado che magari stanno molti fiumi da attraversare. Il più grande
dei cowboy, rimanere al centro che arriva la corrente, se ricordo, e lui diceva stata molto
attenti, scegliete con attenzione alla strategia complessiva da perseguire. E non rimanete al
centro del fiume. Qui trovate diciamo degli esempi che possono portare alla di erenziazione
del prodotto. Qui domando lo schema di vantaggio competitivo di un'impresa che perse.
Come tipologia di vantaggio competitivo, la leadership di di erenziazione. Per ogni attività
trovate un commento che vi dice come cioè quell'attività deve essere concretamente intesa
per un'impresa che sta operando secondo una strategie di questo tipo. Se io mangio
complessivo è quello della determinazione, non posso non avere un'attività di sviluppo della
tecnologia. Sennò altrimenti come faccio? Cioè io devo essere uno che sta sulla frontiera dei
prodotti che. Se non noi stessi. Io non non mi colloco sulla frontiera, non posso essere leader
di di erenziazione. Per essere di erenziazione devo investire in ricerca. Attività di servizio
personalmente accurato dei venditori e sostituzioni. Come vedete tutte le varie cose che
leggete sono. Di fondo riportano qualche cosa che richiama l'idea del. Esse o rire un
prodotto che è percepito come diverso da parte del consumatore. Se invece andiamo a
guardare una catena del valore pensata per l'inglese che persegue la leadership di costo.
Vedete che molte dei commenti sono richiamano alla parola e icienza massimo risultato
minimo discorso, e icienza è una misura che al numeratore, cioè risultato. Sistema e
strutture di collegamento con fornitore e iciente, uso di economie di scala, strutture
produttive e iciente, quindi l'attenzione massima al. In sintesi, alla riduzione del costo a
parità di risultato, alla massimizzazione del risultato a parità di costo, cioè deve usare bene le
risorse che ho a disposizione perché il il vantaggio competitivo e nel poter o rire un prezzo.
Più basso dei concorrenti con prodotti che sono simili a quelli dei concorrenti, perché poi
cioè leadership di costo non vuol dire o rire il prodotto al prezzo più basso. Che se o re un
prodotto di prezzo bassissimo, che si rompe il giorno dopo, cioè anche per il leader, l'impresa
che ha come strategie competitive la leadership di costo, la fidelizzazione del cliente è
importante. Da noi si è ormai di usa il la la dicitura hai comprato un prodotto dai cinesi? Se io
dico questa frase che cosa richiama nella nostra mente? Un prodotto di basso costo e di
scarsa qualità? No, perché diciamo in questo modo? Sono entrato e sono entrati nel mercato.
Le le aziende cinesi in questo modo allora si si qualificano. Però se io faccio un prodotto che
così scarso di qualità. Che oggi lo compro e domani si rompe, dopo domani non le compro
perché se un giorno non lo ricompro. Quindi vedete per esempio a livello di servizio,
installazione e iciente, ricerca minimi servizi di supporto. E chiaro che se io o ro un prodotto
a un prezzo contenuto non posso pensare di avere una rete di assistenza o di servizio, così
come per un'impresa per il quale vanno prezzo molto molto più impegnativo. Che cosa
diciamo? E che cosa mi permette di perseguire i diversi tipi di vantaggio competitivo? Qui
abbiamo una classe, questo schema ci consente di classi. Fare risorse e capacità e di
collegarle con il tipo di vantaggio competente. Punti di vantaggio competitivo sostenibile,
dove la sostenibilità intesa come durabilità nel tempo. E di risorse e capacità di valore. Se le
risorse non non sono di valore e non sono neanche. Utilizzate correttamente dall'impresa,
generano semplicemente una situazione di svantaggio competitivo. Qui dovete leggere le
righe in orizzontale, quindi se ho risorse di valore che però non sono rare. E quindi significa
che anche altri possano avere queste risorse. Il risultato però è quello della parità competitiva
e quindi di fatto il mio prodotto è un prodotto che sta in media con gli altri se ho risorse di
valore che sono rare. E ma non sono di icili da imitare, io avrò un vantaggio competitivo
temporaneo, perché durerà il tempo che gli altri ci metteranno per limitare. Di. E questi? Però
terrò comunque risultato alle al di sopra della media. Se ho risorse di valore rare e di icili da
imitare e sono anche messe a frutto dall'organizzazione, avrò un vantaggio competitivo
durevole e vi collegherò al di sopra della media. Quindi vedete? Quali sono le risorse di valore
rare? In realtà cambia un'azienda per azienda in funzione delle cose che che che io vado a
fare. In un ristorante in poco è una risorsa di valore. E se vi spostate dal ristorante alla tavola
calda, probabilmente lo stesso, cioè la stessa funzione del cuoco non ha più lo stesso
impatto in termini di Artico positivo, perché noi ci aspettiamo nella tavola calda un prodotto
che non è un prodotto che deve essere chissà quanto elaborato. Cioè il piatto particolare
l'ordinario ristorante non ha, non ci aspettiamo di trovarlo nella tavola calda. E questo il
motivo per cui te ne so questi pochi così? Il nome c'hanno il ristorante, non ci hanno dato un
regalo. No, Cracco c'è, il ristorante non c'ha dato la *****. E passiamo parlando della figura,
perché noi in astratto vi parliamo di risorse, quindi della figura di. Ok