Federica So a Mosso

Economia e gestione dei modelli delle

imprese e dei modelli di business
Lezione 1 - 17/02/2025

Oggetto di studio del corso:

• MICROECONOMIA = soggetti economici individuali

• MACROECONOMIA = aggregati economici

• ECONOMIA INDUSTRIALE = interazione tra impresa e il suo ambiente (crescita,

di erenziazione, innovazione)

Concetto di di erenziazione: strategia che mira a distinguere un prodotto o servizio dai

concorrenti attraverso caratteristiche uniche, qualità superiori, branding, innovazione, al
ne di creare valore per il cliente e ottenere vantaggio competitivo

Concetto di diversi cazione: le imprese producono beni diversi, è una delle principali
strategie che le imprese contemporanee che le imprese mettono in atto per crescere e
svilupparsi.

Le imprese crescono anche aumentando i volumi prodotti di un unico bene, la crescita

dimensionale è di per sè un obiettivo dell’impresa moderna che si può ottenere sia con la
diversi cazione, ma anche decidendo di produrre un solo prodotto e aumentando i volumi
di questo tipo di prodotto crescendo dimensionalmente.

FONTI DI CRESCITA PER UN’IMPRESA

1. Aumento di quantità prodotte di un singolo bene
2. Strategie che permettono la diversi cazione
3. Innovazione

Strategie di collaborazione e cooperazione, possono in uire sui risultati di innovazione.

Le imprese non realizzano in proprio tutte le lavorazioni legate al prodotto nale, infatti
alcune sono svolte anche da altre imprese.
Come decidere cosa svolgere all’interno di un’impresa e quali acquistare,
esternalizzazione.

Interazione verticale: situazione in cui un’impresa produce al proprio interno tutti i

componenti per comporre il prodotto nale, un’industria automobilistica che produce
tutte òle parti della produzione lo fa attraverso una scelta di integrazione verticale.

Esternalizzare: impresa che sceglie di progettare il prodotto e procurarsi le parti da altre

imprese.

Nelle imprese moderne si fa ampio utilizzo delle esternalizzazioni.

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Vantaggio Competitivo, Michael Porter “il vantaggio competitivo”, ha analizzato le
strategie di mercato e creato un modello di mercato per visualizzare la competizione.
—> di fronte pero a situazioni anomale, imprese che sono in concorrenza tra loro ( es.
Samsung e Apple ) collaborano tra loro al ne di poter espandere il loro mercato,
attraverso strategie di cooperazione e network, ciò in uisce sui risultati di innovazione.

L’impresa veniva rappresentata come una funzione di produzione ( = modo in cui gli
economisti analizzano e descrivono il funzionamento del processo produttivo
dell’impresa).

La funzione di produzione è un modo per mettere in relazione input e output, ci

descriveva quanto output (prodotto nale) un’impresa riusciva ad ottenere in funzione di
quante quantità di input (fattori produttivi) utilizzava.

Output : ciò che l’impresa o rono ai consumatori.

Input: fattori produttivi che possono realizzare il prodotto nale.

—> 2 principali input che l’impresa impiega nel processo di produzione:

- Lavoro : risorse umane
- Capitale : tutti i fattori non riconducibili al lavoro, fattori produttivi ssi ( energia,
materiale, spazio …), ciò che non varia proporzionalmente al variare dell’output

Microeconomia Tradizionale (Concorrenza Perfetta)

Nel modello di concorrenza perfetta questa funzione di produzione rappresentabile con
una curva, è caratterizzata da rendimenti decrescenti ovvero l’output cresce al crescere
degli input ( più ce ne sono più aumento le quantità dell’output) in modo meno
proporzionale.
Il modello di concorrenza perfetta ci dice che la struttura di produzione delle imprese
rappresentato da un processo di funzione di produzione è caratterizzato da rendimenti
decrescenti, l’aumento dell’input non porta alla crescita massima dell’output.

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La curva ci dice che le imprese con un certo livello di output non possono crescere, infatti
la curva parte ma poi non cresce più, questo è l’e etto della funzione di produzione con
rendimento decrescente

PERCHÉ IL MODELLO DI CONCORRENZA PERFETTA HA QUESTE

CARATTERISTICHE?
È imposto, è una assunzione teorica astratta, il modello assumo che le imprese non
possano crescere oltre una certa soglia

Rendimenti Crescenti
Cercare di comprendere come la funzione di produzione possa portare ad un concetto di
rendimenti crescenti.
Se quelli decrescenti implicano che l’output cresce meno proporzionalmente rispetto
all’input, quelli crescenti ci dicono che l’output cresce più che proporzionalmente rispetto
all’input e la sua quantità.

(Linea
blu)

Modelli che hanno sfruttato alcune leve per crescere rispetto al modello di concorrenza
perfetta.

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Lezione 2 - 18/02/2025

APPROCCI

Tutti gli approcci partono dall’insoddisfazione dell’assunzione rendimenti decrescenti,

infatti quando questa viene allentata possiamo assumere l’idea di rendimenti crescenti
( output che crescono più che proporzionalmente rispetto agli input).

Rendimenti decrescenti: curva y1 concava

Rendimenti crescenti: curva y2

Molte imprese hanno una relazione tra input e output mostrando rendimenti crescenti,
perciò esse sono in grado di sfruttare gli input in modo più e ciente da quanto assunto
nel modello della concorrenza perfetta. Sono in grado quindi di far crescere
maggiormente gli output proporzionalmente al più degli input.

4 fonti di rendimenti crescenti

Queste fonti permettono alle imprese di diventare più grandi e avvicinarsi ad una curva y2
con rendimenti crescenti.

Economie di Scala : idea di impresa che cresce dimensionalmente perché aumenta il

volume di produzione ( della sua Y) di un singolo bene, in questo modo sfrutta meglio i
suoi input. Imprese con struttura di produzione particolare, dal momento che
impiegano più capitale rispetto al lavoro nel processo produttivo hanno un incentivo ad
aumentare i volumi di produzione; tanto più e ciente quando aumento il volume di
produzione

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Economie di Scopo : seguono il processo di diversi cazione, infatti una caratteristica

delle imprese moderne è che producono più gamme diversi cate di beni. Un’ impresa
sfrutta le economie di scopo quando la sua e cienza dipende non dai volumi di
produzione, ma dalla varietà della gamma prodotta dei beni. Tanto più e ciente
quando aumenta la varietà dei beni, quando sfrutta capitale lavoro per aumentare la
produzione di beni diversi.

Economie di Apprendimento : tanto più e ciente quando è più esperta nella

commercializzazione di un determinato bene o in una gamma di beni. Quando quindi
un’impresa diventa via via più esperta nella realizzazione e commercializzazione dei
suoi prodotti.
Innovazione : le imprese riescono ad essere competitive e e cienti sul mercato tanto
più innovano

Approccio di Economia Industriale:

Nasce perché alcuni autori, con metodi diversi, studiano bilanci e costi dell’impresa e
capiscono che la loro struttura non è quella ipotizzata dal modello di concorrenza
perfetta.
Questo è il primo momento in cui gli economisti iniziano a discostarsi dal modello di
concorrenza perfetta, utilizzando il concetto di funzione di produzione.

L’obiettivo dell’impresa
A di erenza del modello della concorrenza perfetta la massimizzazione del pro tto non è
più l’obiettivo, questo perché esso ha dei limiti con dei concetti non razionali
( massimizzazione assoluta: soggetti che riuscivano a calcolare perfettamente i propri
bisogni e le risorse per raggiungere il proprio scopo, trovando strategie perfette che
potessero massimizzare il loro benessere come consumatore e i loro pro tti per le
imprese ).

Per l’economia industriale non sono questi gli obiettivi, si concentrano sulla crescita
dell’impresa, partire da una di piccole dimensioni no a crescere e diventare alla sua
massima grandezza, gli imprenditori quindi iniziano a fondarne sognando che esse
diventino leader mondiali.

Quindi l’obiettivo più realistico è la crescita dimensionale e la diversi cazione,

l’allargamento della base di prodotti che l’impresa o re ai consumatori.

Siamo in presenza di mercati con caratteristiche diverse rispetto a quelli di concorrenza

perfetta, piccole imprese caratterizzati da rendimenti decrescenti con sempre di più la
struttura dell’oligopolio ( mercati dominati da poche imprese di grandi dimensioni ).

L’economia industriale ha come scopo capire che caratteristiche ha il processo di

produzione, le strategie produttive, come l’impresa o re i prodotti ai consumatori. Per
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avere un analisi concreta utilizza altri strumenti, di erenti da quelli della concorrenza
perfetta, che ci permette di comprendere sia le caratteristiche che le strategie in modo
realistico.

Approccio di Economie dei costi di Transazione

L’obiettivo è capire come l’impresa organizza il processo costruttivo, come sceglie di

organizzare la produzione dei beni e servizi che o re ai consumatori.

Sceglie di svolgere tutte le attività legate alla produzione dei beni in proprio internamente?
Oppure si a da ad altre imprese?

Come organizza l’attività produttiva:

- Scelte di integrazione verticale : produzione al proprio interno la maggior parte delle
parti del prodotto ( scelta make )
- Scelte di esternalizzazione: impresa acquista da altre imprese alcune componenti del
prodotto nale ( scelta buy )

L’obiettivo dell’impresa sara capire qual è il “mix” più e ciente tra produzione interna e
acquisto, bisogna quindi che comprenda quali prodotti è meglio produrre internamente e
quali acquistare.
Per analizzare questa scelta, si userà non più la funzione di produzione, ma i contratti.

L’impresa non viene più vista come un rapporto tra input e output, descrive l’impresa
come una rete di contratti.

Contratto : strumenti legali che tutelano le parti all’interno di uno scambio.

Il contratto tutela le parti di fronte a comportamenti opportunistici ( es. pagamento in

ritardo al fornitore), all’interno del contratto ci saranno delle clausole da rispettare.

Approccio di Economia Evolutiva

Nasce negli anni ottanta testo “An Evolutionary Theory of Economic Change” dove
dicono che la funzione di produzione non ha senso, la vedono come una black box in cui
non capisco realmente cosa succede in questo processo e alcuni output hanno alcune
caratteristiche e altre non le hanno, se utilizzo sempre gli stessi capitali lavoro.

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Le competenze delle imprese permettono il loro successo competitivo, non ci si
concentra più sull’importanza del capitale lavoro come input, bensì di asset immateriali,
intangibili come la conoscenza o la capacità.
Essi permettono alle imprese di essere di erenti su capacita e conoscenze.

La dinamica competitiva , ovvero che le industrie e i settori si evolvano e crescano,

dipende dalla diversità tra le imprese, la varietà delle loro competenze.

L’obiettivo è quello dell’apprendimento di nuove competenze e capacità per realizzare

in modo più e ciente e migliore i propri prodotti.

Approccio di Economia Innovativa

Le imprese sono sempre più imposte o costrette a collaborare nel momento in cui
desiderano di innovare.
L’analisi dei processi di innovazione degli ultimi decessi, sottolineano questo tratto
particolare: le imprese non innovano solo con risorse nuove, ma lo fanno sempre di più
creano una collaborazione con altre imprese.
Questo ci porta a vedere l’innovazione come processo collaborativo, dato dall’unione di
imprese con competenze diverse, complementari, sanno fare cose diverse ma che si
combinano tra loro per dar vita a nuovi prodotti.

Nessuna impresa da sola sara in grado di padroneggiare tutte le risorse produttive per
produrre produrre tutte le nuove invenzioni, perciò le imprese dovranno collaborare con
delle altre al ne di poter avere un prodotto nale, esse non appartengono per forza allo
stesso settore del prodotto iniziale.

Quindi l’impresa non si basa non più sulla funzione di produzione, non sulla rete di
contratti, bensì una rete di scambi e condivisione di competenze e conoscenze
L’economia dell’innovazione usa la metafora dei network per descrivere il processo di
innovazione.

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————- L’impresa Moderna -————

Classi ca delle prime 10 imprese al mondo per ricavi, un modo per misurare performance
e dimensioni dell’impresa.

Il mondo cambio e i ricavi sono un ottimo modo per comprendere le di erenze tra le
imprese.

Possiamo dedurre come le imprese si ritrovano più volte, pero esse nelle diverse
classi che cambiano posizione, ciò ci mostra che l’importanza delle singole imprese
all’interno dei mercati non è stabile.

Tanto più è lungo l’orizzonte temporale che osservo tanto più è facile osservare che
alcune imprese spariscono ed
altre appaiono “dal nulla”.

➡ Quanto le imprese quotate

in borsa valgono, tanto più
domineranno il mercato.

👉 La foto ci mostra quanti

soldi ricevono da piccoli o
grandi investitori le imprese di
tutto il mondo.

Ciascuna impresa è
rappresentata da colori, essi
rappresentano l’appartenenza
settoriale dell’impresa, cosa
produce quell’impresa.

Non tutti i settori hanno lo stesso valore, non tutte le imprese e non tutti i settori sono
ugualmente rappresentati in termini di capitalizzazione di borsa, i soldi vanno più verso
alcuni settori rispetto ad altri, perché gli investitori vedono un maggiore spazio di crescita
solo in alcuni di essi.

Ciò mi da un’idea di come siamo di fronte ad una eterogeneità tra le imprese in termini di
dimensioni, capacita di generare valore, quindi non tutte uguali come nella concorrenza
perfetta.
L’ambiente settoriale fa la di erenza in termini di dimensioni dell’impresa, alcuni settori
hanno maggiore possibilità di raccogliere fondi rispetto ad altri.

Una struttura verticale con poche imprese e pochi settori dominanti

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Grandi imprese che producono e controllano tutto ciò che puoi comprare, osservando
“Nestle” si pensa a prodotti di genere alimentare, invece controlla attraverso “l’Oréal”
anche prodotti nel settore del benessere, ma anche molti altri settori.

La diversi cazione è quindi un tratto distintivo dell’impresa moderna, non solo in settori
medio-simili, ma anche in settori molto distanti tra loro.

➡ Decidono di diversi care tramite un processo di Fusione e Acquisizione.

👉 Il gra co mostra come dal 1990 assistiamo ad una crescita continua di acquisizione e
fusione tra le imprese.

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👉 Queste immagini ci
mostrano come questo
personal computer sia
prodotto da componenti
prodotte in diversi parti del
mondo e poi assemblate tra
di loro.

La globalizzazione ha in uito sul processo di esternalizzazione.

👉 Le prime se imprese per capacità innovativa sono

americane, tra le imprese dieci sono imprese nel
settore della tecnologie.
L’innovazione secondo questa classi ca è qualcosa
che avviene prevalentemente negli Stati Uniti e per lo
più nel settore della tecnologia.
Dal 2013 al 2023 la capacità innovativa è cambiata.

Ci mostra come le imprese per innovare hanno

bisogno di collaborare.

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Lezione 3 - 19/02/2025

L’ambiente esterno
Analisi di Settore
Tra imprese e il loro ambiente c’è un interazione bidirezionale: l’ambiente in cui
l’impresa opera in uenza le strategie e le caratteristiche dell’impresa, ma anche il
comportamento delle imprese in uenza l’ambiente competitivo.

Ad esempio:

La prima relazione è più intuitiva, impresa tessile o elettronica, in uenza l’ambiente in

particolare perché appartenente a settori speci ci.

Al contrario è meno intuitiva l’altra relazione, quando Net ix è entrata nel settore della
distribuzione di contenuti video, ha in uenzato il comportamento del mercato, facendo
fallire imprese storiche come Block Buster che non ha colto l’innovazione di internet
all’interno dei contenuti streaming continuando il suo mercato in dvd, no ad esaurirsi
l’interesse nell’acquisto del loro prodotto per un interesse maggiore verso piattaforme
come Net ix.

—> le caratteristiche del settore in uenzano le strategie competitive delle imprese e la

loro redditività ➡ caratteristiche strutturali dei settori.

👉 Perciò settori con caratteristiche diverse presentano dinamiche di erenti, con

un’evoluzione del settore e ciclo di vita dell’industria

Perché è importante considerare l’ambiente competitivo in cui l’impresa opera?

Perché imprese che appartengono a settori diversi, presentano caratteristiche diverse nel
loro processo produttivo, nella loro struttura dimensionale, nella loro scelta organizzativa
e nelle strategie competitive che determinano il loro successo o meno.

Un’impresa del settore automobile avrà delle caratteristiche produttive, con

tecnologie produttive di erenti di quella di un settore tessile , con una struttura
dimensionale diversa, le prime infatti solitamente sono di grandi dimensioni.

Ciascun settore impone delle caratteristiche proprie all’impresa che decide di produrre.

✅ Caratteristiche Settoriali in uenzano rendimenti crescenti.

A seconda del settore di cui un’impresa fa parte, le caratteristiche stesse del processo
produttivo che essa deve mettere in atto per produrre i beni da o rire, incentivano le
imprese a crescere di più o di meno. Queste sono le caratteristiche settoriali del processo
dell’impresa, che la in uenzano nel poter crescere maggiormente:
👉 ottenere ad esempio economie di scala, di apprendimento o di scopo.

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È più facile trovare economie di scala o di scopo in un settore automobilistico, petrolifero
o chimico-farmaceutico piuttosto che in quello informatico o tessile-abbigliamento.
La possibilità di ottenere rendimenti crescenti tramite una di queste tre economie dipende
anche dal settore di appartenenza.

Più un settore è competitivo più è facile che ciascuna delle imprese riesca ad ottenere
piccoli pro tti.
=> Le imprese che competono sono tante e questo abbassa la loro redditività, mentre ad
esempio in un mercato più concentrato, quindi con poche imprese, è più probabile che ci
siano pro tti nettamente maggiori.

Settori che presentano caratteristiche evolutive diverse, in uenzano le strategie delle

imprese presenti in essi. Un settore di un mercato giovane, che si sta appena
sviluppando, ha caratteristiche diverse rispetto ad un settore “maturo” e “consolidato”.

4 fasi della vita di un Settore:

Introduzione-Nascita
Sviluppo
Maturità
Declino

Quindi, essere un settore in una fase di sviluppo impone strategie diverse rispetto ad uno
in una fase di maturità.
Tra le diverse fasi si osservano infatti nette di erenze nelle caratteristiche e nelle strategie
settoriali.

Cos’è un settore? Quali sono i con ni del mercato in cui un’impresa opera e compete?
Per comprendere se un prodotto appartiene ad un settore ad un altro osserviamo dei
criteri per individuare i con ni settoriali, l’ambito competitivo in cui le imprese operano.

Adottiamo uno di questi due criteri:

Un settore può essere de nito in base all’ omogeneità dei bisogni e delle preferenze
dei consumatori.
👉 Come diversi prodotti possono soddisfare lo stesso bisogno nei consumatori,
come essi preferiscono soddisfare il loro bisogno di quel servizio, bene ecc..
👉 Criterio che guarda al lato della domanda

Un settore può essere de nito anche in base all’ omogeneità della tecnologia
produttiva (economie di scopo e diversi cazione)
👉 I prodotti possono essere considerati, se si adotta questo criterio, come
prodotti omogenei dal punto di vista delle componenti, caratteristiche e stille
appartenenti ad un settore unico più grande.
👉 Criterio che guarda al lato dell’o erta

⭐ De nizioni tradizionali di settore: approccio top-down o ex-ante

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Come de niamo il settore in cui un’impresa compete?

Posso utilizzare anche diversi gradi di

omogeneità, individuando un settore come
un’insieme di tutte le componenti, le
industrie che producono un bene particolare
( es. pc, stereo, telefoni = insieme delle
componenti elettroniche che soddisfa il
volere dei consumatori ).

Individuare i con ni settoriali osservando

le materie prime dell’impresa
Tutte le imprese che utilizzano pellame,
dal punto di vista settoriale fanno parte della
“pelletteria”

Imprese omogenee per il tipo di canale distributivo utilizzato per raggiungere i

consumatori, avrò quindi “settore della grande distribuzione” ( Carrefour, mercatò,
Auchan) che può vendere gli stessi prodotti del piccolo mercato sotto casa, ma
attraverso canali di distribuzione diversi.

Problema:
Gli economisti quando utilizzano questi criteri per de nire l’appartenenza ad un settore,
impongono al mercato un criterio per de nire il contesto competitivo delle imprese.

> Es. De nisco a priori che tutte le imprese che usano “pellame”, fanno parte del settore
della pelletteria e quindi sono in competizione tra loro perché operano sullo stesso
settore.

Criterio meno netto e stabilito a priori?

ELASTICITÀ INCROCIATA DELLA DOMANDA

ɛx,y= ΔQy/Qy / ΔPx/Px

L’elasticità della domanda misura la sensibilità e la reattività dei consumatori rispetto

alle variazione di un prezzo di un bene.
Tanto più la domanda di un bene è elastica, tanto più piccole variazioni di prezzo faranno
variare le quantità di domanda

L’elasticità incrociata della domanda misura la sensibilità della domanda di un bene

rispetto alle variazioni del prezzo di un altro bene o servizio.

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Es. Quanto è sensibile la domanda delle mele in funzione del prezzo delle pere.
Aumenta vertiginosamente il prezzo delle pere e aumenta la domanda delle mele.

=> può essere u lizzato come criterio per poter de nire quali sono i con ni da un punto di vista
compe vo, nello spazio in cui le imprese operano.

Misurano e ettiva competizione tra due beni attraverso il comportamento dell’altra

domanda, il modo in cui i consumatori reagiscono alle variazioni di prezzo del bene
modi cando le quantità domandate di un bene concorrente.

Quando essa è positiva, i due beni sono in concorrenza tra di loro, soddisfano lo
stesso bisogno dei consumatori => beni sostituitivi

Quando essa è negativa, due beni non sono in concorrenza, e quindi i due beni non
fanno parte dello stesso settore

Quando l'elas cità incrociata della domanda è posi va, abbiamo che il prodotto Y è un
sos tuto del prodotto X. In questo modo, quando il prezzo aumenta in Y, la quantità
domandata di X aumenta. Ciò signi ca che i consumatori considerano che X può essere
un buon sostituto così che quando il prezzo di Y aumenta, riducono i loro acquisti di Y
per sostituirli con una maggiore quantità di acquisti di X.
Due o più beni sos tu (o sos tu vi) fanno parte dello stesso settore perché soddisfano lo
stesso bisogno dei consumatori.

Analisi di Settore
I con ni settoriali sono mobili:

• Cambiamento tecnologico, organizzativo e negli stili di consumo

• Strategie delle imprese (diversi cazione)

👉 I con ni settoriali sono mobili, di conseguenza il cambiamento tecnologico,

organizzativo e negli stili di consumo, ed inoltre anche il processo di diversi cazione.

Innovazione e cambiamento tecnologico modi cano i con ni dei settori e lo spazio

competitivo.

Esempio:
Airbnb ha modi catocaratteristiche dei beni e servizi offerti e con ni del settore. Ha
cambiato comportamento e strategie delle imprese (es. imprese alberghiere si sono spostate
anche online e hanno modi cato in parte servizi). NB Airbnb offre servizi in parte diversi
rispetto a quelli degli alberghi (es. non è proprietaria delle strutture che offre).

👉 La diversi cazione come strategia di usa tra le imprese modi ca settori e spazio
competitivo in cui le imprese operano.

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Esempio:
Amazon compete con il cinema (prime video), con librerie (vende libri), con supermercati
(servizio spesa)…
Più impresa diversi ca, più è dif cile assegnarla ad un settore speci co.

Dal settore all’area strategica di a ari (strategic business unit)

Alcuni autori come Michael Porter, studioso di management contemporaneo, ribalterà
l’approccio andando ad analizzare non più de nizioni a priori delle imprese ex-ante ma
vede nel pratico quali sono le imprese che competono realmente tra loro per o rire ai
consumatori i loro beni = approccio ex-post

➢ Analisi del settore in base alle forze competitive che lo caratterizzano

➢ Lo spazio competitivo rilevante può o meno coincidere con l’intero settore
➢ Dalla strategia di un impresa all’individuazione dei suoi signi cant compe tors
➢ Dal micro al macro: si ribalta il punto di vista del settore – approccio bo om-up o ex-post

Ricorda:
Settore => può non identi care, realizzano un prodotto simile ma non sono
necessariamente in concorrenza tra loro

Mercato => individua dinamiche competitive

Segmento di mercato => imprese realmente in competizione tra loro. Non

necessariamente sono tutte in concorrenza, alcune possono essere in concorrenza tra
loro in un segmento ma non in un altro.

Rendimenti crescenti e crescita dell’impresa

Rendimenti crescenti VS Rendimenti decrescenti e vincolo alla crescita dimensionale

Quattro fonti principali di rendimenti crescenti per l’impresa:

Economie di scala integrazione verticale come obiettivo di crescita dell’impresa
Economie di scopo diversi cazione come obiettivo di crescita dell’impresa
Economie di apprendimento acquisizione delle competenze e miglioramento
dell’uso delle risorse organizzative come fonte di crescita per l’impresa
Cambiamento tecnologico innovazione come obiettivo e fonte di crescita
dell’impresa

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Lezione 4 24/02/2025

Economie di scala
Funzione di produzione
Il modo in cui gli economisti descrivono il processo produttivo che l’impresa impiega per
ottenere gli output possibile che l’impresa vuole ottenere.

Funzione y funzione di x, dove y sono gli output e x sono gli input impiegati (capitale,
tutto ciò che è capitale produttivo sso, e lavoro, i dipendenti di un’impresa)

Y = f K,L

K = capitale
L = lavoro

Non tutte le imprese utilizzano il capitale ed il lavoro in modo uguale ed incidono in modo
uguale.
Abbiamo già visto come le caratteristiche settoriali in uenzano le imprese e le rendono
diverse.
Per alcune imprese l’output che producono dipenderà in misura maggiore dal capitale,
oppure per altre imprese, l’output dipenderà in misura maggiore dal lavoro.
Capitale o lavoro possono determinare in maniera maggiore o minore l’output nale.

➩ Y = f K ,L

Alfa e beta ci dicono l’intensità fattoriale dei due fattori di produzione.

Ci dice quindi quale dei due fattori produttivi viene utilizzato più intensivamente nel
processo produttivo e quindi è più importante.

Ad esempio:
Supponiamo che alfa + beta sia uguale ad 1.
Quando alfa è 0,6 e beta è 0,4, l’impresa utilizza in modo più intensivo il capitale rispetto al
lavoro.

Quando alfa + beta > 1 = rendimenti crescenti.

Quando alfa + beta < 1 = rendimenti decrescenti.
Quando alfa + beta = 1 = rendimenti costanti.

Quando nel processo produttivo utilizzo in maniera più importante il capitale rispetto al
lavoro, l’impresa è de nita Capital intensive, al contrario l’impresa che utilizza
maggiormente il lavoro, l’impresa sarà de nita Labour intensive.

L’industria siderurgica e petrolifera richiedono grandi quantità di capitale per poter

svolgere la propria impresa, rispetto alla quantità di lavoro necessaria.

👉 Capital intensive

I settori settili e di abbigliamento, sono caratterizzati dal lavoro come fattore produttivo
più importante.
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👉 Labour intensive

Questa distinzione è importante per comprendere le fonti dell’economia di scala e di

scopo.

Le principali fonti delle economie di scala e di scopo dipendono da queste caratteristiche

del loro processo produttivo, e ovviamente anche dalla appartenenza settoriale.

Le prime fonti dei rendimenti crescenti sono le economie di scala.

Cosa sono le economie di scala?

In una situazione tradizionale, la struttura dei costi dell’impresa:

MC costi marginali
AVC costi medi variabili
AC costi medi

Curve di costo medio, costo medio variabile e costo

marginale in una situazione tradizionale: i costi di
produzione vincolano la dimensione entro Q*

Dopo una breve fase iniziale, la curva AC rivela

diseconomie di scala

Per le imprese è ottimale produrre quantità (Q* = quantità ottimale di quantità prodotte)
tali per cui per cui la curva AC si trova nel suo punto di minimo.

L’aumento della scala produttiva genera ine cienze nel processo produttivo, nel senso
che aumentare le quantità prodotte genera ine cienza nel processo produttivo, perché
impatta negativamente sui costi medi.
In una situazione tradizionale i costi aumentano per assunzione, è una caratteristica di
modello imposta, ovvero che ci siamo tante piccole imprese che competono.

Quando siamo in presenza di economie di scala, la curva dei costi medi è una curva di
costo medio di erente, è ad L :
Raggiunta la dimensione minima ottima, il punto sulla curva che descrive i costi medi, i
miei costi medi non riprendono a salire ma rimangono costanti.

Una volta raggiunto il punto di minimo

dei costi possono espandere le
quantità prodotte senza aumentare i
costi medi.

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I costi medi non aumentano all’aumentare delle quantità prodotte, la dimensione

produttiva ( quantità di output prodotti ) non vincolano i costi di produzione
Se posso bene ciare di economie di scala, aumento i volumi di produzione ma i miei costi
medi non crescono, perché la dimensione produttiva non vincola i costi di produzione.

I costi unitari ( medi ) diminuiscono all’aumentare delle quantità

prodotte di un singolo bene o servizio.

= l’impresa diventa via via più e ciente man mano che aumenta gli output prodotti
concentrandosi su un unico tipo di prodotto, senza diversi cazione.

E cienza => il rapporto tra quantità prodotti e costi di produzione, dovuti all’impiego di
determinate quantità di fattori produttivi

Se il rapporto tra input e output è progressivamente migliore all’aumentare delle quantità

prodotte, allora ho rendimenti crescenti dovuti ad economie di scala.

Quali sono le fonti delle economie di scala? Perché alcune imprese riescono ad
ottenere più di altre?

Principale fattore:
Intensità fattoriale, ,l’incidenza del capitale o del lavoro nel processo di produzione.
La principale fonte di economie di scala è riconducibile alle di erenze del processo di
produzione, dove alcune imprese utilizzano in modo migliore il capitale rispetto al lavoro.

Le imprese che utilizzano in modo intenso il capitale rispetto ( fattore produttivo sso ) al
lavoro ( fattore produttivo variabile ) sono coloro che ottengono più facilmente economie
di scala.

Capitale = Fattore produttivo FISSO —> fattori indivisibili

Lavoro = Fattore produttivo VARIABILE —> più facile da modi care in funzione delle
quantità da produrre, lo aumento se voglio espandere la produzione e lo riduco se voglio
ristringere.

Perché?
Il capitale possiede indivisibilità.

= le quantità utilizzate di capitale non variano al. variare delle quantità di output da
produrre, alme no entro certi limiti di output prodotti, al di sotto di una soglia minima di
output da produrre e al di sopra di una massima da produrre, le quantità di capitale
impiegato saranno sempre le stesse.

Le quantità dell’input sono quindi costanti al variare delle quantità prodotte e di

conseguenza lo saranno anche i costi dell’input ( costi ssi ).

Ad esempio:
Pasti cio che produce pasta fresca, con materie prime e macchinari che trita l’impasto e fa
fuoriuscire tipologie di paste.

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Il pasti cio perciò impiega lavoro (chi ci lavora) e capitale (macchinari), supponiamo che
impiegando un addetto e una macchina per fare la pasta, posso produrre al max della sua
ef cienza 50kg di pasta, perché il macchinario ha un limite di quantità giornaliere prodotte .

Se dovessi produrre 1 kg di pasta al giorno, il macchinario dovrà comunque sempre essere

utilizzato totalmente, ne riduco le ore di lavoro della cuoca, faccio lavorare meno il fattore
produttivo variabile, ma dovrò sempre usare la macchina, un’investimento su un fattore
produttivo sso che pero non viene sfruttata pienamente.

Se ho prodotto i kg di pasta e lo nisco e dei clienti vogliono ancora, sarò costretto a

comprarne un’altra che possa produrre altri 50 kg, in questo caso investo ulteriormente in un
fattore sso con un max di 100kg al giorno.

L’impatto dell’acquisto di un nuovo macchinario è che se io voglio sfruttare al massimo il mio

secondo investimento nel macchinario, ho un incentivo ad espandere ulteriormente la mia
produzione, altrimenti la seconda macchina è un sotto-utilizzo.
Non posso utilizzare solo in parte minima il macchinario, non posso scegliere come per il
lavoro di fare meno (cuoca può lavorare meno), se voglio produrre non posso scendere sotto
una soglia minima, se voglio cucinare la pasta almeno una macchina dovrò averla.

Fino ad una soglia max del capitale sso non aumento, se voglio espandermi devo
raddoppiarne il capitale, in questo caso espando non solo la capita effettiva ma anche la
massima capacita produttiva, passando dalla produzione di 50kg a 100kg al giorno.

Se non variano le quantità di input, saranno costanti anche i costi di quel fattore
produttivo => costi ssi, per di erenziarli dai costi del lavoro = costi variabili.

Entro una soglia minima e massima i costi sono costanti al variare delle quantità prodotte.

TOTAL FIXED COST

I costi sono rappresentati da una linea retta, cioè non variano al variare delle quantità
prodotte dati dei limiti.

Se quindi i costi ssi sono costanti, più produco, più sfrutto il mio macchinario per
produrre più kg di tagliatelle, più usufruisco in modo e ciente l’investimento.

Le indivisibilità e la suddivisione delle spese per i fattori produttivi ssi sono la

principale fonte di economie di scala e di scopo.

Più l’intensità di capitale nella produzione è alta,

più alte saranno le indivisibilità che caratterizzano
tale produzione.

Imprese e settori ad alta intensità di capitale

(capital intensive) sono più soggetti ad economie di
scala e di scopo.

Più aumento le quantità prodotte più i miei costi

ssi unitari diminuiscono e man mano che mi sposto
nella curva aumenta la mia e cienza produttiva.
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Quantità di prodotti —> costi ssi medi diminuiscono —> incentivo
Divido i miei costi ssi su volumi di produzione maggiore e i costi ssi medi diminuiscono
cosi che l’impatto diminuisce se aumento le quantità prodotte.

👉 Imprese e settori ad alta intensità di capitale (capital intensive) sono più soggetti ad
economie di scala e di scopo.

Costi totali = Costi ssi + costi variabili

Costi Totali dell’impresa sono dati dai costi ssi (costi del capitale) + i costi variabili (costi
del lavoro).
Un’impresa capital intensive sarà più alta nella parte di costi ssi perché gli output
dipenderanno di più dall’impiego di capitale e allora la dinamica dei costi ssi decrescenti
rispetto alle quantità prodotte perché di costi ssi nel avrò molti e quindi avrò un incentivo
a sfruttare la dinamica dei costi ssi medi che diminuiscono aumentando le quantità
prodotte.
Per questo oltre che per l’indivisibilità le imprese capital intensive hanno un incentivo a
sfruttare le economie di scala.

Lezione 5 25/02/2025

- AFC= Avarage Fixed Cost ( costi ssi medi )

- TFC = Total Fixed Cost ( costi ssi totali )

Per capire le caratteristiche dei costi ssi e i costi variabili, quindi calcolare i costi totali:
moltiplico il tasso di interesse del capitale al quale le imprese si indebitano con le banche
per fare gli investimenti ( r ) per il capitale (K) sommato al saggio salariare medio ( w ) per i
numero dei lavoratori ( L ).

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Il costo dell’investimento lo devo pagare indipendentemente dall’uso che se ne fa, che io
produca 300 cose o che ne produca poco-niente, esso rappresenta un costo sso.
Se il costo non varia, le imprese hanno un incentivo a sfruttare al massimo
quell’investimento ==> proprio come se io contraggo un mutuo per comprare casa, ho un
incentivo per andarci a vivere.

Per l’impresa l’investimento è un costo sso per il saggio di interesse capitale che deve
essere ripagato alle banche che concedono le risorse primarie per i fattori primi ssi.

Fonti speciali:
Riguardano aspetti particolari dell’attività dell’impresa:

Economie di densità => concentrazione geogra ca e distribuzione

Acquisti => grandi quantitativi di materie prime e semilavorati
Pubblicità ed e etto ombrello => costi irrecuperabili ( sunk costs ) e diversi cazione
del rischio
Ricerca e sviluppo => costi irrecuperabili ( sunk costs ) e diversi cazione del rischio

Economie di densità:
Riguardano il concetto di distribuzione dei prodotti dell’impresa.
Ottengo economie di densità quanto più riesco a concentrare la mia domanda
geogra camente, come punti vendita o negozi oppure i consumatori nali.

Ad esempio:
Per un supermercato può essere conveniente portare a casa la spesa ai clienti, questi sono
localizzati geogra camente in un’area circoscritta, distante tra loro di pochi chilometri.
In questo modo suddivido un costo sso : acquisto di un furgone o piu, benzina al loro
interno… suddivido il costo del trasporto, su un numero di consumatori suf cientemente
grande e concentrato geogra camente in un area precisa.
I miei clienti sono localizzati circa vicini in uno stesso luogo, suddividendo il costo del
trasporto per un numero di clienti che non devono essere localizzati agli estremi della città.

Colloco i miei punti vendita in aree della città dove ne sono già presenti altri, in modo che sia
il consumatore a non doversi spostare molto nella città per raggiungere il mio negozio. Il
consumatore non deve sostenere dei costi di trasporto per comprare dei prodotti miei,
perché il negozio lo posiziono in un punti della città dove sono già presenti altri => quindi il
consumatore si troverà lì già per comprare altro e nirà anche all’interno del mio.

La bra ottica era prevalentemente concentrata in aree urbane, e non nelle aree rurali, perché
attraverso un unico investimento in bra ottica che copriva un determinato quartiere, riuscivo
a raggiungere molti più potenziali clienti, rispetto a collegare la bra ad una cascina sperduta
nella campagna.

👉 In tutti questi esempi sfrutto la densità geogra ca dei consumatori, che sono
concentrati geogra camente in uno spazio circoscritto , permettendomi di dividere i miei
costi di ogni tipo ( dai trasporti agli investimenti sici come la bra ottica ).

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Acquisti
Approvvigionamento o acquisto di materie prime, componenti che entrano nel processo
di produzione e servono per realizzare il bene nale.

Ad esempio
Sono un pani cio e per produrre pasta fresca ho bisogno di farina, acqua, uova e il ripieno
per fare i ravioli. Queste sono tutte materie prime semi-lavorate che entrano nel mio processo
di produzione al ne di realizzare il prodotto nale.

Tendenzialmente le imprese riescono a scontare prezzi di acquisti più alti, maggiori sono
le quantità di prodotti che l’impresa acquista da in solo produttore.
Perciò le imprese maggiori sono i quantitativi di materie prime, maggiori sono le
agevolazioni in termini di pagamento che riescono ad ottenere.

A ronto costi di acquisto più bassi al crescere dei volumi di quantitativi di materie prime
che acquisto da altre imprese.

Crescere volumi di attività ===> costi minori.

Maggiori quantitativi materie prime ==> prezzi bassi da chi me li vende.

Pubblicità e e etto ombrello

La pubblicità rappresenta un costo particolare, ciò che è un costo irrecuperabile,
sommerso ( sunk costs ).

SUNK COSTS = Costo che l’impresa non può recuperare nemmeno chiudendo
l’attività, un investimento a costo perduto

Ad esempio:
Se io fallisco almeno una parte del mio capitale sso come macchinari o del capannone lo
recupero, la pubblicità invece no.
Se io investo 100000 euro in una campagna pubblicitaria che non ha successo per sbagliate
strategie di marketing, non aumenta le vendite del mio prodotto e non posso recuperare
l’investimento se questo non da gli effetti sperati.
Non avrò un ritorno dal mio investimento se la campagna pubblicitaria non è ef cace.
= costo sommerso

Le imprese usano la stessa campagna pubblicitaria per comunicare diversi prodotti con lo
stesso marchio ==> EFFETTO OMBRELLO
Si crea la campagna pubblicitaria che come investimento copre diversi prodotti dello
stesso brand.

Ad esempio:
Lo spot della Nike “non importa se tu sia leone o gazzella corri”
I prodotti della Nike non venivano pubblicizzati, veniva fatta pubblicità al marchio mostrando
un idea di concorrenza e dinamicità legata a mondo dello sport. Veniva veicolata l’immagine
che con i prodotti della Nike si sviluppavano quelle caratteristiche.
Non erano campagne pubblicitarie speci che sul prodotto, bensì lo erano per il marchio.

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 Federica So a Mosso
L’e etto ombrello, ovvero creare un’identità di marca attraverso la campagna
pubblicitaria, ricade su tutti i prodotti del marchio ==> distribuisco un costo su volumi
credenti di prodotti.

Ricerca e sviluppo
Attività alla base del processo di innovazione: ricerca perché si trovano nuove soluzioni a
problemi legati al miglioramento dei prodotti e sviluppo perché si applica alla conoscenza
derivante alla creazione di nuovi materiali o prodotti.

È una delle diverse funzioni delle imprese che è speci camente dedicata all’attività di
innovazione.
Anche i costi di ricerca e sviluppo e di innovazione sono costi irrecuperabili, perché
l’innovazione è una soluzione rischiosa per de nizione.
Cerco di introdurre un nuovo metodo per risolvere un dubbio o problema, ma essendo
una novità non ho certezza che piaccia e funzioni per bene, lo scoprirò una volta messo a
mercato e visto il comportamento del consumatore rispetto al mio prodotto.

La storia dell’innovazione è piena di casi di prodotti nuovi introdotti nel mercato e poi
ritirati perché non funzionavano o che l’impresa ha dovuto riprogettarlo perché il
funzionamento non era quello sperato.

Ad esempio:
Il primo iPhone era il primo cellulare con un antenna incorporata nella struttura dello
smartphone, funzionava bene in fase di progettazione, ma a seconda di come lo impugnavo
la mano poteva coprire l’antenna e peggiorare il segnale e la qualità della telefonata.
In fase di progettazione andava tutto bene, ma al test del mercato qualcosa non era stato
previsto e Apple ha dovuto modi care alcune delle caratteristiche del prodotto.

La Mercedes classe A ad oggi è una macchina famosa, sportiva e bassa. Le prime vetture
introdotte nel mercato presentavano un problema: quando un automobilista prendeva una
curva a velocità sostenute, si sono riscontrati dei casi in cui l’auto si è ribaltata.
Questo perché l’assetto e le proporzioni dell’automobile non erano state studiate a priori di
modo da potere reggere anche durante condizioni di guida particolare.
La Mercedes ha dovuto riprogettare e ridisegnare un nuovo prodotto, perché il suo
funzionamento non era quello desiderato.

Le imprese, una volta che producono un’innovazione di successo, cercano di utilizzarla

per ottenere più prodotti possibili: distribuisco il costo dell’innovazione su più prodotti .
Aumento e faccio crescere le quantità dei campi di applicazione del nuovo prodotto,
sfrutto la stessa innovazione per ottenere beni e prodotti di tipo diverso: aumentano gli
ambiti di applicazione di un’innovazione per dividerne i costi.

Ottengo economie di scala in ambiti particolari della mia impresa.

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Economie di scopo
I costi di produzione diminuiscono all’aumentare della varietà dei beni
o servizi prodotti.

Il costo medio e il costo totale della produzione diminuisce, non perché le imprese
aumentano i volumi di un bene, ma perché aumentano le tipologie di beni prodotti.
Le imprese sono più e cienti tramite la produzione congiunta di diversi beni, rispetto ad
una situazione in cui posso produrre dei beni ma separatamente tramite piu imprese.

Il costo totale della produzione di diversi beni e servizi è minore se tali beni o servizi
vengono prodotti all’interno di una stessa impresa anziché separatamente da due o più
imprese.

Il costo totale della produzione congiunta di due o più beni x/y è minore della
somma dei costi totali della produzione separata degli stessi due beni.

Cos’è la diversi cazione?

La diversi cazione è un modo per aumentare la presenza competitiva dell’impresa sui
mercati.

Se produco un unico prodotto, sono presente su una nicchia di mercato ==> un mercato
circoscritto, ristretto, in cui non avrò molte possibilità di espandere oltre una certa soglia
le mie vendite, avendo lì una crescita impossibilitata.
Ho maggiori possibilità di essere competitivo, se sono presente su più mercati. Se sono
presente in più comparti dello stesso settore.
Aumento la possibilità di essere più presente in più mercati e aumentare il mio giro di
a ari e il mio diversi cato.

Diversi care tramite 5 strategie:

Diversi cazione orizzontale: prodotti diversi all’interno dello stesso settore

Diversi cazione correlata: prodotti diversi all’interno di settori simili, vicini

Diversi cazione conglomerale: prodotti diversi all’interno di settori diversi

Diversi cazione verticale: componenti o lavorazioni diverse all’interno dello stesso

settore

Diversi cazione di mercato: stesso prodotto in mercati diversi

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Diversi cazione orizzontale:

Produco la stesa tipologia di prodotti all’interno dello stesso settore, ma sono tipologie di
prodotti diversi.
Un telefono, uno smartwatch, un tablet o un telefono ==> più è ampio il mio concetto di
settore più saremo di fronte a una diversi cazione.

Ad esempio : formati di pasta diversi

Il pasti cio artigianale produce diverse tipologie di pasta ma il prodotto è lo stesso,
rappresenta un'impresa con una diversi cazione orizzontale.

Impresa che produce un solo tipo di bene in varianti di erenti.

Producono solo un tipo di bene in varianti destinate a consumatori diversi.

Diversi cazione correlata:

Producono beni diversi, non nello steso comparto ma in settori o comparti simili o vicini
tra loro.

Ad esempio:
Apple ( AirPods e telefono ) o Barilla ( pasta e sugo ), non sono lo stesso prodotto ma
appartengono allo stesso settore.

Prodotti simili ma diversi, appartengono a comparti vicini o complementari, possono

essere utilizzati congiuntamente => migliorano l’utilità del consumatore se utilizzati
congiuntamente.
L’utilità per il consumatore aumenta se il consumo dei due beni è congiunto.

Ad esempio:
Suzuki è un’impresa che diversi ca in modo correlato, produce automobili, ma anche moto…
esattamente come Volvo produce automobili e suv insieme anche a camion.

Sfruttamento di competenze, materie prime e processi di lavorazione simili tra i prodotti.

Non si utilizzano le/gli stessi/e, ma alla base c’è un insieme di competenze e processi
produttivi simili.

Diversi cazione conglomerale:

Quando le imprese producono e distribuiscono beni o servizi diversi, in settori lontani tra
di loro, che non condividono caratteristiche nel processo produttivo o nell’uso di materie
prime o competenze comuni.

La comunanza di tecnologie o materie prime non esiste, sono in presenza di un azienda

che vende e o re prodotti in settori lontani tra loro.

Ad esempio :
Amazon, un’impresa che parte da un portale di e-commerce per i libri, inizia a fare
distribuzione di prodotti lontani dai libri, ti può portare la spesa a casa, produce apparecchi
elettronici come Alexa o l’Ebook e offre un canale streaming.
Condivide solo la piattaforma nella quale si accede ai beni, ma nel punto di vista produttivo ,
vengono offerti prodotti con processi produttivi diversi.

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Sinergie Finanziarie ==> Diverse tipologie di tecnologie di prodotti non correlati in cui
l’impresa può diversi care, c’è l’idea che l’impresa può sfruttare delle sinergie nanziarie,
dei ussi di risorse nanziarie che permettono all’impresa di nanziare un prodotto con i
pro tti di un altro prodotto con cui non necessariamente condivide qualcosa.

Diversi cazione verticale:

Un impresa diversi ca in componenti o lavorazioni diverse all’interno dello stesso settore.
Se fossi un impresa che produce sia la farina che la pasta che i biscotti, sarei la
rappresentazione di ciò, perché produco sia le materie prime che posso dare ad altri
pasti ci, ma con queste materie prime io tramite il processo produttivo produco altri beni.

Diversi cazione sia nella produzione del prodotto in termini di materie prime, sia per
produrre il prodotto nale. Intercorre una relazione di catena produttiva, di input.

Ad esempio Loro-Piana
Il tessuto prodotto da loro-piana entra dentro il processo produttivo della linea di
abbigliamento dello stesso brand .

Diversi cazione di Mercato:

Vendo lo stesso prodotto in mercati geogra camente diversi, posso vendere la stessa
auto in Europa e in America, ma magari non negli USA per normative diverse.

Diversi co dal punto di vista del luogo di distribuzione e del consumatore ma non del
prodotto.

Ad esempio
Skoda nasce come un marchio rivolto principalmente ai cittadini est-europei, poi venne rivolto
anche ad altri paesi del mondo.

Lezione 6 26/02/2025

Sorge un problema:
Come de nisco e delimito il settore?
In presenza di economie di scopo prevale il criterio di omogeneità tecnologica.

👉 Per diversi care si sfruttano investimenti esterni o interni.

1. Crescita Interna:
Investire su risorse già presenti all’interno dell’impresa.
Sviluppo interno di nuove aree attraverso investimenti produttivi => sfruttamento di
interdipendenze tecnologiche e nella produzione: diversi cazione orizzontale o correlata.
L’impresa utilizza risorse proprie per ampliare la gamma di beni e servizi nei quali opera

Apple inizia a produrre non solo PC ma anche iPod, IPad, servizi streaming… lo fa tramite
una crescita interna grazie ai pro tti che gli permettono di aprire nuovi reparti produttivi
all’interno dell’impresa.

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Si sfruttano le interdipendenze tecnologiche e produttive => nella gamma di prodotti
che voglio diversi care ci sono aspetti comuni, l’uso delle medesime risorse come ad
esempio materie prime o conoscenze scienti che / tecnologiche

Barilla che sfrutta le stesse materie prime per produrre più tipi di prodotti, le stesse
competenze e tecnologie per produrne altri.

I beni in cui diversi co sono simili proprio a seguito di questa interdipendenza

tecnologica, permette la diversi cazione è principalmente orizzontale o correlata perché
sfrutta la conoscenza di competenze già presenti all’interno dell’impresa.

2. Crescita Esterna:
Diversi care sfruttando risorse presenti in altre imprese, che appartengono anche ad altri
settori o comparti.
Via via che mi allontano dal settore, per diversi care in altri più lontani, è più e ciente e
costoso crescere e diversi care un percorso di crescita esterna.

È molto costoso per un impresa attiva nel tessere e dell’abbigliamento entrare nel settore
alimentare, non ha le competenze produttive e la conoscenza della concorrenza suf ciente
per iniziare.

È necessario che sviluppi queste competenze per poter iniziare.

Perciò deve iniziarlo per vie esterne: crea le Joint Ventures con altre imprese, oppure
acquista imprese già esistenti sul mercato.

Ci sono due strategie attraverso le quali le imprese possano crescere. Diversi care per via
esterna, sfruttando risorse esterne all’impresa.

Joint Ventures: obiettivo di entrare in un mercato le due imprese uniscono le loro

competenze per crearne una terza più o meno indipendente .

Le fusioni e le acquisizioni sono strategie più ricorrenti quando voglio diversi care in
settori diversi ma correlati (es. in base a tecnologia, produzione o distribuzione) oppure
non => diversi cazione conglomerale.

Perché l’impresa mira a diversi care?

4 obiettivi:
Crescita => dimensionale, sui mercati, obiettivo di espandersi in più mercati settoriali

Riduzione del rischio => rischio legato all’attività imprenditoriale.

Se vendo e produco un solo bene e servizio, concentro le risorse in un solo tipo di

produzione, rischi molto alti: se il mercato subisce una variazione di domanda nel bene
specializzato che produco, l’attività imprenditoriale è a rischio.
Imprenditori investono in più linee di attività produttiva, in modo che se un comparto
produttivo subisce un danno, gli altri riescono a sostenere la propria attività.

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 Federica So a Mosso
Pro ttabilità => cercare nuove fonti di pro tto, tendenzialmente i mercati in cui le
imprese sono attive a rontano alti e bassi di pro ttabilità ad esempio nella capacita d
crescita dei mercati in quella domanda, perché in determinati fasi storiche o contesti
geogra ci i consumatori possono decidere di aumentare il loro acquisto o diminuirlo.

Le imprese automobilistiche vendono sempre meno con fasi di arresto della crescita di
determinati settori, cercano altri spazi nel sistema economico in cui possano investire le loro
risorse al ne di ricavarne crescenti pro tti.
Investono in settori e comparti che non siano maturi e stagnanti, bensì in fase di crescita,
che diano prospettive maggiori di sviluppo nel medio e nel lungo periodo, la
diversi cazione ne è un esempio.

Nuove competenze => acquisizione di competenze che sarebbero costose

sviluppare in proprio ma che è più e ciente acquistare tramite fusioni con altre imprese.

Cresco grazie all’eccessiva specializzazione, diversi co cercando nuove fonti di mercato

in mercati che crescono e diversi co per sviluppare nuove competenze produttive e
commerciali per avviare nuovi mercati diversi da quelli dove opero.

Prima di diversi care, bisogna stimare l’attrattività del settore, valutare il potenziale
vantaggio competitivo, è necessario o rire qualcosa di diverso rispetto agli altri prodotti
con cui voglio competere ( modello competitivo di Porter ) e suddividere in modo
coerente le risorse

Gli errori comuni sono dovuti a una sovrastima della trasferibilità delle risorse già
acquisite e una negligenza nel considerare la complessità organizzativa derivate dalla
diversi cazione ==> diseconomie di scala e di scopo

Fiat durante gli anni ‘80 era un impresa molto diversi cata, produceva aiutomobili, camion e
anche per il settore per i trasporti ferroviari, diversi cando nel campo del turismo, dei media ,
assicurativo.
Era un impresa che aveva diversi cato molto in settori correlati e non, ciò aveva portato Fiat
ad un’idea di fallimento come effetto di questa eccessiva crescita, diventava dif cile gestire
tutte queste attività non collegate tra loro.
Riuscì in parte ad uscirci con una rifocalizzazione sulla propria attività più tradizionale,
mitigando gli effetti di questa crisi data dall’eccessiva diversi cazione.

Parmalat: gli imprenditori sono soggetti con molta ambizione e mossi dal desiderio di
espandersi e crescere sempre di più.
Nasce come impresa nel settore alimentare producendo latte, si espande nel settore sportivo
( fondatore acquisisce la squadra di calcio del Parma) , del turismo… questa eccessiva
crescita era diventata insostenibile. Per tenere questi mercati tutti lontani tra loro, la Parmalat
si era eccessivamente indebitata no a coprire con trucchi contabili i debiti, portandola al
fallimento.

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Anso e la matrice delle direttrici strategiche

La matrice delle direttrici strategiche ( prodotto / mercato ) di Anso rappresenta un
classico modello interpretativo delle strategie corporate che identi ca 4 direttrici
strategiche di sviluppo dell’impresa in cui la diversi cazione si articola in di erenti
direzioni.

👉 La combinazione di queste due tipologie da luogo a 4 quadranti che rappresentano 4

strategie, ma anche fasi diverse del processo di diversi cazione dell’impresa e crescita.

Penentrazione del mercato

Impresa che insiste sugli stessi segmenti o comparti in cui è già storicamente presente.
Cerco di sviluppare la mia presenza sui mercati, nei prodotti o comparti in cui sono già
attivo da tempo.
=> Diversi cazione Orizzontale

Sviluppo del prodotto

Produco e continuo a produrre per i comparti / settori in cui sono già attivo, ma sviluppo
anche nuovi prodotti o servizi.
=> Diversi cazione Correlata, è più facile mettere in atto questa strategia legata allo sviluppo
del prodotto, se quelli nuovi che offro sono simili o complementari ai prodotti che offrivo in
precedenza.
Allargo la mia gamma di prodotti sviluppandone di nuovi, in modo correlato rispetto a
quelli in cui sono specializzato

Sviluppo del mercato

Diversi cazione o rendo i beni in nuovi mercati. Non modi co la gamma di prodotti ma
modi co i loro mercati a cui mi rivolgo.
=> Diversi cazione di Mercato

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 Federica So a Mosso

Diversi cazione Conglomerata

Quando o ro nuovi prodotti diversi rispetto ai precedenti, ma anche su nuovi mercati.
=> Diversi cazione Conglomerale: via via mi allontano dalle caratteristiche dei prodotti,
consumatori e segmenti o dei mercati in cui opero e quindi dal mio business originale.

➡ Questi quadranti combinano caratteristiche dei prodotti e dei servizi con quelle dei
mercati, ma si possono vedere come le fasi di crescita e sviluppo dell’impresa.

Fonti di economie di scopo

Leve e fattori che le imprese possono sfruttare per ottenere economie di scopo.

Indivisibilità del capitale e di caratteristiche dell’investimento in macchinari e capitale

sso. => aspetti particolari : ricerca e sviluppo, esternalità di conoscenza e
diversi cazione + pubblicità ed e etto ombrello.

L’idea di ripartire i costi ssi non è su volumi crescenti dello stesso bene ma su diverse
tipologie di beni simili tra loro.

==> si ottengono costi decrescenti perché aumento la gamma dei prodotti, producendo
beni diversi. Si considera l’idea che le imprese utilizzino gli stessi macchinari pere
ottenere prodotti diversi e aumentare la gamma di essi.
Suddivisione dell’investimento in capitale sso e spalmare i costi ssi irrecuperabili su
una gamma di prodotti diversa.

Distribuzione delle risorse manageriali e organizzative: per le imprese è e ciente

rilasciare le stesse risorse su più linee di prodotto. Riallocazione delle risorse poco
sfruttate.

=> si da allo stesso manager o imprenditore più linee di prodotto da organizzare, anche
dal punto di vista dei mercati geogra ci, lo stesso direttore si occupa do gestire lo stesso
mercato ma in parti geogra che diverse.
In questo modo non moltiplico i miei costi legati allo stipendio, salario del manager, non
c’è un direttore per zona, ho uno stesso costo di un solo manager in diverse aree
geogra che o in diversi prodotti.

Potere dei dirigenti e capitalismo manageriale ( Robin Marris, The Economic Theory of
Managerial Capitalism, 1964 ) —> le imprese manageriali crescono più velocemente,
diversi cando, di quanto facciano le imprese famigliari/ imprenditoriali.

Sempre più frequentemente nel capitalismo moderno le imprese sono in mano ai manager
più che agli imprenditori. Si vede una separazione tra la proprietà dell’impresa E il controllo di
essa, trovando più facilmente la gestione nelle mani di chi la controlla più che di chi la
possiede.

=> l’obiettivo dei manager è quello di far crescere le imprese in cui lavorano, molto
velocemente, ciò consente loro di ottenere potere. Un’impresa in cui l’imprenditore sia
anche colui che ne gestisce le attività, rappresenta un tipo di impresa che diversi ca più
lentamente, deve essere i una divisione tra proprietà e gestione/controllo.
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 Federica So a Mosso
—> strategie di diversi cazione rappresentano l’obiettivo principale di crescita
dell’impresa.

Managerial capitalism - Robin Marris:

Separazione tra proprietà e management nelle grandi imprese
Debolezza del controllo degli shareholder
Discrezione del management nel ssare obiettivi e scegliere le strategie per perseguirli
Discrezionalità usata per far crescere le imprese più velocemente di quanto vorrebbero gli
shareholder: salari e status
Critica al sistema delle stock options e dei bonus come meccanismo per allineare obiettivi
del management e della proprietà

Se la separazione tra management e proprietà è portata all’estremo può arrivare ad effettuare

diseconomie di scopo, come nel caso Parmalat, quindi porta ad un’impresa che fallisce.

Per evitarlo Marris propone di associare una parte degli stipendi del management alle
performance dell’impresa: una parte degli stipendi dei manager li pago in azioni dell’impresa,
che seguono tendenzialmente l’andamento della produzione dell’impresa, il valore di questa
sale se fa bene e scende se fa male.
Questo sistema del collegamento dei salari all’impresa non funziona a lunga durata e perciò il
problema persiste: il mancato controllo, oppure presente e debole, degli shareholder sulle
funzioni di imprese può essere una fonte di diseconomie di scopo.

Lezione 7 4/03/2025

Sinergie nanziarie tra prodotti diversi: il fatto che l’impresa possa diversi care in
settori che non sfruttano interdipendenze tecnologiche, crea delle sinergie nanziarie.

Perché Luis Vouitton o Amazon continua a diversi care in settori o linee di business non
coerenti tecnologicamente ( non usano le stesse materie prime coerenti)?

=> Perché riesce a sfruttare sinergie nanziarie ovvero ussi di capitale nanziario, risorse
nanziarie tra o diversi settori in cui l’impresa diversi ca.
L’impresa mantiene attivi diversi settori non collegati tra loro produttivamente perché
sfrutta i pro tti che ottiene in un settore per nanziare altri settori.
I pro tti o gli extra pro tti sono utilizzati in altri settori creando delle interdipendenze
nanziarie e non produttive.
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 Federica So a Mosso

➡ Matrice BGC
Dimensione orizzontale: La quota di mercato che la mia impresa ha in un determinato
mercato o i prodotti hanno all’interno dei diversi mercati.

=> Quanta fetta di torta i prodotti di un

impresa hanno sui diversi mercati in cui
l’impresa diversi ca. La quota di
mercato nel mercato di un prodotto, la
quota di mercato nel mercato in un
altro settore ecc..

La quota di mercato può essere:

Alta : i prodotti dell’impresa vengono
venduti molto
Bassa : i prodotti vengono venduti
molto

Dimensione verticale: non ho la crescita dei prodotti dell’impresa ma la crescita del

mercato, quanto si sta sviluppando i mercati in cui l’impresa è presente. Anche qua può
essere alta o bassa.

Se combino quota di mercato e crescita di mercato alta e bassa ottengo la matrice che
individua 4 posizionamenti di erenti, che spiegano la presenza di impresa che diversi ca
in modo conglomerale in mercati diversi.

In alto a sinistra: Rising Star

Identi ca un prodotto un un’insieme di prodotti che
ha una quota di mercato alta in un mercato con un
tasso di crescita alto.
Sono i prodotti di punta della mia impresa, prodotti
da cui deriva la maggior parte della competitività
dell’impresa: sono collocati in un mercato che cresce
molto e i consumatori vogliono sempre più
acquistare. Il mio prodotto in un mercato che cresce
molto ha una quota molto elevata.

In alto a destra: Problem Child

Prodotti collocati in un tasso di crescita alto, ma i miei

prodotti non riescono a collocarsi in questo mercato con una
quota di mercato bassa. I consumatori in questo mercato
preferiscono i prodotti di altre imprese, quindi i miei
patiscono la concorrenza.

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 Federica So a Mosso

In basso a sinistra: Cash Cow

I prodotti hanno una quota di mercato alta in mercato che
però cresce molto poco, con un tasso di crescita basso.
È un prodotto che nonostante sia un prodotto con tasso
di crescita basso, è un insieme di prodotti che ha una
quota di mercato alta, siamo in presenza di mercati
maturi e saturi in cui c’è un basso tasso di crescita.

In presenza di questi, anche la concorrenza tra le imprese

è minore, i prodotti in questo quadrante non necessitano
di continue innovazioni per sostenere la concorrenza di
altri beni ( come nei mercati ad alto tasso di crescita ), per
cui siamo in presenza di prodotti che pretendono pochi
costi, poca concorrenza con poco sviluppo e ricerca di
innovazione a fronte di elevato fatturato.

In basso a destra: Dog

Prodotti in cui l’impresa sta via via costruendo, che

occupano uno spazio sempre minore nei consumi
dei consumatori ==> sono in declino.
Occupano una nicchia di mercato, ma che
l’impresa continua a mantenere perché lo vuole
presidiare nonostante sia in declino perché c’è una
piccola fetta di consumatori che continua a
richiedere quel prodotto.

=> matrice BGC per diversi cazione conglomerale

Mercati interni del capitale:

==> L’impresa si auto nanzia , sfruttando gli extra pro tti che ottiene da alcune linee di
prodotto, non necessita di chiedere prestiti alle banche per nanziare l’innovazione, auto
sostiene la propria impresa e crescita sfruttando i pro tti in settori maturi .

Le sinergie nanziarie sono tipiche nella diversi cazione conglomerale.

Esempi:
Spesso le imprese arrivano a diversi care e lo fanno in modi diversi lungo il ciclo di vita
dell’impresa:

Benetton
All’inizio diversi cazione correlata e poi diversi cazione congòlomerale quando entra nella
ristorazione con autogrill, nelle infrastrutture autostradali e di comunicazione o nel mondo
dello sport.
Ad un certo punto è necessaria una rifocalizzazione e torna a investire nei settori di partenza.

Amazon
Da portale di e-commerce per vendita di libri online a punto di riferimento per acquistare una
serie di servizi non necessariamente correlati tra loro.
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 Federica So a Mosso

=> Sono diverse le fonti per diversi care in modo e ciente, all’inizio saranno quelle più
tipiche : suddivisione capitale sso o risorse manageriali, più l’impresa si allarga più si
penserà all’idea di capitalismo manageriale.

Un altro modo per vedere in chiave più dinamica la strategia di diversi cazione, è usando:

La curva del ciclo di vita

Viene introdotta per la prima volta da Abernathy e Utterback per spiegare il ciclo di vita di
industria di settore, è uno strumento relativamente semplice ma molto potente.

=> Permette di spiegare l’evoluzione delle industrie, dei settori e dei prodotti in quasi tutti
i casi; ha un’applicabilità molto alta, ampia e generale.

=> Permette di non osservare la diversi cazione o la strategia dell’impresa, bensì di

osservarne il cambiamento a lungo termine.

Ho una variabile relativa alla dimensione della domanda ( fatturato, quantità vendute), come
cresce la mia domanda all’aumentare dei settori o dell’impresa se questa curva è collegata al
ciclo di vita di una singola impresa.

Mette in relazione le dimensioni della domanda e l’andamento nel tempo, osservando il

cambiamento.

👉 Sono individuate 4 fasi:

Introduzione:
La fase in cui il prodotto o il mercato si sta iniziando a sviluppare, siamo in presenza di un
nuovo prodotto/ mercato che viene introdotto per la prima volta nel sistema economico e
i consumatori iniziano a domandare/chiedere/acquistare un bene nuovo.
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 Federica So a Mosso

=> automobili tra ‘800/‘900 prima non esistevano, c’erano altri mezzi di spostamenti come le
carrozze o quella equestre, viene sviluppato un prodotto completamente nuovo e si crea un
nuovo mercato e un nuovo settore: l’automobile. La domanda è ancora relativamente bassa
perché i consumatori non conoscono il prodotto, essi sono avversi al rischio (come le
imprese), impiegano un po’ di tempo prima di decidersi ad acquistare un nuovo prodotto.

La curva quindi è ancora relativamente piatta = bassa domanda per il nuovo prodotto e
poche imprese innovatrici, pochi imprenditori che decidono di entrare nel nuovo mercato.
Ci sono elevati costi legati alla ricerca e sviluppo e all’innovazione, si procede tramite un
processo di tentativi ( trial and error ), per capire qual è l’insieme di caratteristiche che
funziona meglio da un punto di vista tecnico e produttivo, ma anche da quello di
recepimento da parte dei consumatori.

Non c’è un insieme di caratteristiche o tecnologie che de niscano in modo univoco cos’è
il prodotto sia per le imprese che per i consumatori, le prime non possono bene ciare di
economie di scala in quanto non riescono a sostenere dei costi per dei volumi di
produzione elevati.

==> Problem Child

Sviluppo:
Entrano nuove imprese che seguono la strada di quelle innovatrici, entrano i consumatori
su consiglio di altri più avversi al rischio.
L’innovazione sia radicale che incrementale, ha un ruolo molto importante per migliorare
le caratteristiche del prodotto e l’ a dabilità di esso al ne di farlo apprezzare ai
consumatori.

È importante lo sviluppo perché determina lo standard di un prodotto, de nendo le

caratteristiche de nite univocamente quando si parla di particolari prodotti quali
automobile o cellulare ecc…

Domination design: insieme di caratteristiche e di tecnologie dominanti che sono

tipiche di quel prodotto, avviene grazie all’investimento dell’innovazione.
Il prodotto standard è fondamentale perché convince anche i consumatori più avversi ad
entrare, perché ormai so che il prodotto è fatto così e come funziona, so che segue
determinate caratteristiche che vengono accettate da tutti i produttori.
La domanda cresce perché si a erma questo standard che riduce il rischio del
consumatore di acquistare un prodotto che non fa per loro.

==> Rising Star

Maturità:
La domanda cresce e si stabilizza, il prodotto entra nella fase di maturità, entrando in
mercato saturo in cui di cilmente ho nuove imprese che entrano perché dal punto di
vista di caratteristiche del prodotto o concorrenza, il mercato è consolidato.

=> Man mano che il settore diventa maturo Fiat acquisisce Lancia, Alfa Romeo e diventa
sempre più grande. Ma dif cilmente entrano da zero nuove imprese ( ad eccezione di Tesla,
entrato nel mercato da zero con prodotti completamente diversi dalla norma ).

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 Federica So a Mosso
Emergono quindi le grandi imprese oligopolistiche (prime due fasi : mercati
concorrenziali).

==> Cash Cow

Declino:
Ad un certo punto la mia domanda scende, perché i consumatori diventano più sensibili a
determinati termini,

=> voglio ridurre impatto sull’ambiente e quindi smetto di comprare automobili

Oppure perché il mio servizio viene sostituito da uno innovativo

=> le carrozze entrano in una fase di declino perché inizia ad affermarsi l’automobile

Escono quindi molte imprese e la domanda cala insieme al fatturato.

==> Dog

Possiamo descrivere la storia di crescita di un impresa e la sua scelta di diversi care in diversi
mercati, come un impresa che occupa in diversi mercati in diverse fasi del ciclo di vita.
Un’impresa diversi cata in modo conglomerale o non, è descritta come una che è attiva in
linee di mercato, ciascuna dei quali è in una fase del proprio ciclo di vita.

Analizzare nel tempo la strategia di diversi cazione dell’impresa e collegare queste 4 fasi
alle diverse tipologie di prodotto , pensando all’impresa diversi cata come un’impresa
presente in linee di prodotto o mercati, ciascuna delle quali occupa diverse fasi del
proprio ciclo di vita.

Lezione 8 5/03/2025

Terza fonte di rendimenti crescenti:

Economie di apprendimento
The growth of the rm
Il concetto di economie di apprendimento viene introdotto per la prima volta da Edith
Penrose con “la teoria della crescita dell’impresa”, dove espone alcuni aspetti della
crescita dell’impresa: una critica sistematica sia al concetto dei vincoli dimensionali ma
anche all’idea dell’impresa come funzione di produzione.
Essa viene descritta, per Penrose, come una organizzazione di risorse produttive
(tecnologiche) e manageriali, un modo di coordinarle e organizzarle.

L’impresa non ha come unico scopo l’uso di input per avere output, essa per capirne le
strategie di crescita deve essere vista come un modo di organizzare risorse produttive,
tecnologiche e manageriali.

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 Federica So a Mosso
Penrose sottolinea il ruolo le risorse intangibili come il sistema amministrativo, team
work e imprenditorialità. Perciò arriva a costruire un concetto di economie di
apprendimento e superamento del limite manageriale.

Economie di apprendimento per Penrose

= La fonte di rendimenti crescenti dell’impresa è il modo con cui essa riesce a sfruttare le
sue capacità ( risorse intangibili ) e in cui essa riesce ad apprendere e migliorare l’uso
delle sue competenze.

Curva di Apprendimento - Penrose

Curva di costo un po’ diversa da quelle viste in precedenza, Penrose parte dallo status
della conoscenza economica no ad allora e utilizza strumentazioni del tempo.

Osserva l’e cienza delle produzioni produttive dell’impresa da un punto di vista dei costi,
e introduce questa curva che associa all’apprendimento: essa mette in relazione i costi
medi ( asse verticale ) e le quantità accumulate nel tempo ( asse orizzontale ).

Quantità cumulate nel tempo => nella curva dei costi tradizionale era presente la
quantità prodotta ad ogni singolo istante ( asse orizzontale ), osservano i costi
dell’impresa e le quantità in un dato momento.

Il concetto di produzione cumulata nel tempo implica che nell’asse orizzontale ci sia in
ogni punto la somma delle quantità prodotte dall’impresa negli anni di vita precedenti.
Ciascun livello di quantità prodotte è la somma delle quantità di impresa degli anni
precedenti. ( q1 - q2 - q3 = q del 2021 - q del 2022 - q del 2023 )

Perché la usa?
Usa questo concetto come un’approssimazione del concetto di impresa: essa è
approssimazione dell’esperienza dell’impresa. ==> L’idea è che attraverso l’uso di
determinati macchinari nella produzione: la continua interazione con i clienti o i canali
distributivi o i concorrenti, studio delle loro strategie competitive, l’impresa accumuli
nuove competenze e conoscenze imparando a svolgere meglio le attività citate.
= Learning by doing
—> apprendimento attraverso il fare
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 Federica So a Mosso

👉 Quanto l’impresa avendo prodotto determinate quantità di beni nei periodi precedenti,
quanta esperienza ha accumulato.

La curva è decrescente e mostra che i costi medi ( costi totali impresa / quantità
prodotte ) dell’impresa diminuiscono all’aumentare dell’esperienza, delle quantità
cumulate nel tempo.
Man mano che l’impresa trascorre alcuni anni di vita all’interno dei mercati, accumula
esperienza e impara a conoscere meglio tutti i soggetti con cui interagisce.

Questo processo di apprendimento legato all’esperienza le permette di diminuire i costi medi

di produzione e diventare più ef ciente.

Di erenze principali con le economie di scala:

Quindi sotto questo punto di vista si discosta molto dai concetti di economie di scala.

➡ Le economie di scopo in questo discorso si associano maggiormente alle economie di

scala rispetto che a quelle di apprendimento.

Quarta fonte rendimenti crescenti:

Cambiamento Tecnologico
La teoria dello sviluppo economico - Joseph Schumpeter
Primo economista che inizia a porre al centro del ragionamento economico l’innovazione
come fonte di crescita e sviluppo.
Il primo testo che viene da lui pubblicato è “La teoria dello sviluppo economico”, 1911,
che individua nel processo di distruzione creatrice la fonte di cambiamento e sviluppo
all’interno dei sistemi economici.

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 Federica So a Mosso

Egli vede il processo di crescita economica come un ciclo economico in cui si alternano
fasi di rallentamento e consolidamento con fasi di crisi.

Distruzione creatrice - Schumpeter Mark 1st

Si apre un momento di crisi che viene interpretato anche come un rinnovamento delle
caratteristiche del sistema economico dove alcune imprese falliscono, uscendo
dell’economia, perché non sanno adattarsi al cambiamento che avviene nella società.
Ci sono anche imprese che entrano nei mercati durante questa fase portando con se la
capacità di introdurre cambiamenti e novità ( nuovi prodotti o nuove tecnologie ).

In questo momento di crisi c’è una parte della dinamica economica che distrugge risorse
e un’altra che crea nuove imprese che entrano innovando.

Queste fasi vengono associate all’introduzione di una novità o una nuova tecnologia,
collegata pero al declino del prodotto che soddisfaceva l’esigenze dei consumatori in
precedenza.

➡ Internet che subentra nella vita di tutti negli ultimi decenni e che modi ca in modo radicale
il modo in cui le imprese svolgono la propria attività economica, facendone uscire alcune che
non riescono a comprendere il cambiamento tecnologico e ne subentrano altre che
usufruiscono di questa tecnologia per svolgere il mercato.
==> L’uscita dal mercato di Block Buster e l’entrata di Net ix nel mercato dello streaming.

La gura dell’imprenditore
Al centro del processo di distruzione creatrice c’è l’imprenditore: siamo in un momento
storico in cui è l’imprenditore che prende in mano la gestione dell’impresa, chi possiede
l’attività ne gestisce l’amministrazione l’organizzazione, ma anche tecnicamente.

L’imprenditore viene visto come fonte dell’innovazione, è il soggetto che riesce ad

anticipare e prevedere i possibili sviluppi tecnologici ed economici legati ad una
particolare innovazione prima di altri.

Capitalismo, Socialismo e Democrazia - Schumpeter Mark 2nd

Vede la grande impresa manageriale come luogo di innovazione. È la grande impresa con
una struttura e funzioni speci che dedicate ad ogni attività e parte dell’attività produttiva
che è il centro dell’innovazione.
Individua nella ricerca e sviluppo le attività dedicate all’innovare.

Alcune distinzioni:

Invenzione : capacita di produrre nuove idee, nuove soluzioni ad un problema

resistente o un bisogno preesistente dei consumatori o delle imprese. Produrre
qualcosa di nuovo, ma non necessariamente utile o utilizzabile/ realizzabile
nell’immediato alle imprese.

Innovazione: invenzione con un valore economico, può essere riproducibile

economicamente e industrialmente, le imprese hanno le capacità per applicarla e
svilupparla. Dal lato della domanda i consumatori trovano valore a utilizzare quella
nuova tecnologia.
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All’inizio della storia dell’automobile molte di esse erano più vicine ad essere invenzioni che
innovazioni, le imprese non potevano ancora riprodurle in grande scala per dei dubbi sulle
caratteristiche tecniche, allo stesso modo i consumatori erano avversi sullo stesso prodotto,
percependone più i rischi che il valore economico.

👉 Nel momento in cui le imprese attraverso ricerca e sviluppo e rischi dell’impresa,

dimostrano di sapere il funzionamento tecnico del prodotto, i consumatori si iniziano a dare
di più della nuova tecnologia.

Cambiamento tecnologico: introduzione di una nuova tecnologia, un’innovazione

nella tecnologia usata dalle imprese

Cambiamento tecnico: cambiamento della tecnologia nel modo in cui viene utilizzata.

➡ Processo di ricerca e sviluppo:

Ricerca:
attività di impresa orientate alla produzione di nuova conoscenza all’interno dell’impresa.
Fase di creazione di idee, di invenzione

Di base: descrivere attività che hanno come obiettivo creare conoscenza all’interno
dell’impresa in un determinato ambito o sfera scienti ca, senza considerarne le
applicazioni economiche [Link] un orizzonte di lungo periodo: obiettivo di
approfondire la conoscenza in un determinato campo del sapere che potrà tornare utile
fra diversi anni.

Applicata: obiettivo di trovare soluzioni nuove a problemi che abbiano una rilevanza
immediata per l’impresa, quindi di sviluppare conoscenza e competenza con lo scopo
di risolvere un problema speci co e immediato o nell’impresa o nei consumatori.

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Sviluppo:
applicazione dei risultati dell’attività di ricerca, come applico le competenze che ho
ottenuto dalla ricerca.
Nel momento in cui io applico le attività di sviluppo, grazie alla conoscenza che deriva da
una ricerca di base, sviluppo dei prototipi, che non vengono commercializzati
direttamente, ma che testo e tra un paio d’anni lo faranno.

I prototipi sono il risultato dello sviluppo di conoscenze che derivano dalle conoscenze di
base.

L’innovazione essendo per de nizione un’attività nuova è rischiosa e di cui non si

conoscono gli esiti e non si possono prevedere.
Spesso i nuovi prodotti o le nuove tecnologie introdotte nel mercato, non funzionano cosi
bene al test del mercato come lo facevano in fase di progettazione: torno in fase di ricerca e
sviluppo per modi care ciò che ho sbagliato.

Classi cazione degli aspetti in cui l’innovazione si manifesta:

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➡ Criterio legato alla natura dell’innovazione

Innovazione di prodotto:
introduco delle novità nei beni o nei servizi che un’impresa realizza.

=> Una banca introduce delle innovazioni di prodotto quando introduce una piatatforma di
online banking o quando vende oltre che conti bancari anche assicurazioni ecc..

Sono prodotti che rappresentano l’attività principale dell’impresa.

Innovazione di processo:
impresa non cambia le caratteristiche dei propri prodotti, ma cambia il modo in cui li
produce, modi ca il modo in cui svolge le proprie attività al ne di migliorarne l’e cienza.

=> Un’impresa che decide di adottare politiche di smart working, compie un’innovazione di
processo: cambia il modo di organizzare le sue attività organizzative e gestionali.

C’è una diretta relazione tra innovazione di prodotto e di processo: quello che per un’impresa
è il primo, per un’altra che acquista può essere di processo.

Innovazione radicale:
novità signi cativa rispetto alle caratteristiche di un prodotto o di una tecnologia di un
processo preesistenti. In presenza di una distanza signi cativa tra il modo in cui
l’innovazione soddisfa un bisogno e come quella stessa necessita veniva soddisfatta in
passato.

=> L’automobile è un innovazione radicale, perché prima esistevano le carrozze che non
permettevano la stessa ef cienza.

Innovazioni incrementali:
miglioramento di un prodotto o un processo già esistenti.

=> Un automobile più potente o più ef ciente dal punto dei vista dei consumi o con guida
autonoma è un innovazione incrementale perché resta sempre nel settore dell’automobile.

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Disruptive Technologies - Christensen 1917

Sviluppa l’idea di tecnologie dirompenti per descrivere delle innovazioni che hanno
modi cato radicalmente sia la struttura e i comportamenti dell’impresa, sia le norme
d’uso e i modi di interagire e consumare beni che i servizi sul lato della domanda, da
parte dei consumatori.

Quando siamo difronte a tecnologie radicali che modi cano nettamente caratteristiche sul
alto dell’offerta sia le norme di comportamento sul lato della domanda.

=> I social sono delle tecnologie dirompenti perché cambiano il modo in cui interagiamo.

Lezione 9 10/03/2025

Competenze sia richieste dalle imprese per produrre l’innovazione, sia quelle dei
consumatori per poterla utilizzare

Innovazione competence enchancing:

Nuovo prodotto o nuovo processo o forma organizzativa basato su un’evoluzione di
competenze già preesistenti.

=> automobile ibrida: la guido come quella a conduzione interna, utilizzo circa gli stessi
procedimenti per produrla, devo avere capacità maggiori nel campo dell’elettronica, ma
segue un processo già esistente.

Innovazione competence destroying:

Innovazione che si osserva richiede competenze o capacità completamente nuove, sia
sul lato dell’o erta ( dalle imprese che producono innovazione ), sia sul lato di chi ne
usufruisce. Le competenze preesistenti non sono più necessarie e sono inutili per
utilizzare la nuova tecnologia

=> passaggio da carrozza ad automobile: richieste per poter produrre e utilizzare il prodotto
sono completamente diverse da quelle utilizzate in precedenza.

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 Federica So a Mosso
Tanto più una innovazione è radicale quanto più avrà un e etto deduttivo. Tanto più
un’innovazione incrementale, tendenzialmente le nuove capacità richieste saranno
un’evoluzione di quelle preesistenti.

Innovazione architetturale:
nuovo prodotto/ tecnologia prevede una modi ca nella struttura complessiva del
prodotto, dei suoi componenti, nel modo in cui essi interagiscono tra loro, più in generale
nel modo in cui gli elementi e ciò che compone il sistema si modi ca ( cambiamento
sistema socio-tecnico: struttura imprenditore-consumatore-tecnologia ).

=> piattaforme: somiglia al concetto di distruptive innovation a cui la struttura viene cambiata,
modi cando il modo in cui interagiscono le parti.

Innovazione modulare:
cambiamento in uno degli elementi del sistema, in una componente del prodotto, anche
nel modo in cui esso viene realizzato e sviluppato. Quindi un innovazione che prevede
cambiamenti solo in uno o più componenti del prodotto senza modi carne la struttura
generale nel modo in cui i sistemi interagiscono tra loro.

=> auto elettrica: non modi co niente se non cambiare il motore a conduzione in un motore
potente.

Spesso tra le due c’è un continuum, infatti raramente si trova un’innovazione totalmente
architetturale o modulare.

Tanto più un’innovazione sarà radicale tanto più sarà architetturale (distruptive innovation:
modi cano il modo in cui gli attori interagiscono tra loro, i consumatori acquistano o
consumano un bene o servizio, cambiano le norme di comportamento e gli attori sul alto
dell’o erta).
Tanto più un’innovazione sarà incrementale tanto più sarà modulare.

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La crescita economica - Abramovitz e Solow

Per gli economisti questo concetto di innovazione come fonte di crescita è nuovo, solo
dopo la guerra iniziano a prendere in considerazione lo studio sistematico sull’e etto
dell’innovazione con Abramovitz e Solow.

Prima di loro si tendenza a spiegare la crescita dell’impresa attraverso le economie di

scala, dove di base bisognava aumentare gli output in corrispondenza degli input.

Quasi la metà della crescita economica degli Stati Uniti nei primi 50 anni del ‘900 è
spiegata dalla capacità innovativa del sistema: cambiamento dei processi, nuovi prodotti..

Banca mondiale successivamente a erma che 1/3 della crescita mondiale è dovuta alla
capacità innovativa.

Come si può formalizzare la distinzione tra economie di scala

e cambiamento tecnologico?
=> funzione di produzione

Gra co mostra input e output, con due funzioni di produzione con rendimenti crescenti:
Gli economisti no agli anni ‘50 spiegavano le economie di crescita come un passaggio
da A a B, uno sfruttamento più sistematico e intensivo della tecnologia data, del processo
produttivo e capacità.
=> Impresa abituata ad utilizzare input X1 con un processo produttivo, ottenendo quantità di
output pari a Y1 => per crescere poteva solo aumentare gli input da X1 a X2 quindi muoversi
lungo la funzione di produzione utilizzando più i intensamente la tecnologia data aumentando
il proprio output a Y2.
Per Abramovitz e Solow:

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 Federica So a Mosso
A ermano che meno della metà delle imprese usa questa tecnologia, infatti la maggior
parte delle imprese userebbe tecnologie, macchinari e modi di organizzare la produzione
nuovi e innovativi => funzione di produzione nuova e diversa, capacità di un sistema
economico di crescere.

Utilizzando la stessa quantità d input X1 si sposta in Y2 ( C= quantità di input che sono

uguali a quelle di A, il livello di output, Y3, è superiore all’incremento di output che ho
ottenuto tramite il processo di crescita estensiva ) questa mi permette di aumentare le
quantità di output rispetto a ciò che avevo in Y1, ma anche rispetto alle strategie delle
economie di scala.

=> l’utilizzo di nuove tecnologie permette di aumentare la quantità dio output anche
rispetto alle strategie delle economie di scala.

➡ Cosa non ci dice questo gra co?

Questo gra co ci aiuta a vedere come cambiano gli input e gli output, ma anche la qualità
dei primi e il tipo di risorse impiegate per creare.
Il passaggio da A a C, quindi la scelta di perseguire un percorso tecnologico, cambia il
tipo di input impiegato.
-> macchine da scrivere ( input 1 ) => utilizzo di PC ( input 2 )

Progresso => Distruzione Creatrice

Comprendere la di erenza tra economie di scala

e cambiamento tecnologico:

Schumpeter cambiamento tecnico - innovazione

Isoquanto => modo per riscrivere la funzione di produzione: y = F(x)
Mi permette di esplicitare il contributo dei due fattori produttivi ( capitale K e lavoro L )
alla produzione di determinati livelli di output.

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 Federica So a Mosso
Lungo L’isoquanto io produco gli stessi livelli di output, le quantità di esso sono costanti,
più vicino all’origine è l’isoquanto minori sono le quantità di output prodotte.
Lungo esso cambiano le combinazioni di capitale k e lavoro L ( = tecniche ), modi diversi
di usare la stessa tecnologia che permettono di ottenere lo stesso livello di output

A e B => livello output prodotto ma diverso modo di produzione: in A uso più capitale
( tecnica capital intensive : maggiore K rispetto ad L ), in B utilizzo più il lavoro ( tecnica
Labour intensive: uso la mia tecnologia in modo più intensivo L e meno K ).

Passaggio da Y1 a Y2 => introdurre la tecnologia nella propria impresa, compio un

progresso tecnologico.

Come scelgo A e B ?
Data una tecnologia, l’intensità dei due fattori produttivi dipende dal loro costo : quanto
relativamente può essere facile o costoso ( non solo in termini di prezzo anche in senso di
facilità e semplicità di accesso ad una delle due risorse ).
Sceglierò i capitali o il lavoro in funzione alla facilità di accesso delle imprese ad uno o
all’altro fattore produttivo.

=> Retta di Isocosto

C1 C2 = due rette di isocosto che permettono di rappresentare la curva dei costi

dell’impresa ( = costi ssi + costo variabili ).

w = prezzo del lavoro, costi variabili

r = prezzo del capitale, costi ssi

La pendenza della retta è data dal rapporto dei costi dei due fattori produttivi (w/r)/L .

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 Federica So a Mosso
Quanto è più facile accedere al capitale o al lavoro per lì impresa, più è ripida la sua
pendenza più avrò una situazione in cui r è basso e w alto.
Rette di isocosto con una maggiore inclinazione esprimono una variazione dei costi netta
in cui w è più alto di r e viceversa in caso di inclinazioni piatte.

+ Un fattore è abbondante + esso è poco costoso

+ Un fattore è scarso + esso è molto costoso

👉 Quindi la retta di isocosto è anche un modo per rappresentare le caratteristiche del

sistema economico in cui l’impresa si trova.

C1 => caratteristiche strutturali in cui r è relativamente più basso rispetto w = pendenza

superiore e curva più ripida = sistema economico in cui il costo del capitale è
relativamente più basso del costo del lavoro

C2 = inclinazione più bassa, numero più piccolo = r è più grande di w ==> sistema
economico con struttura di costi dove il lavoro è relativamente più a buon mercato
rispetto al capitale

—> modello di scelta ottima -> punto di tangenza di isoquanto e isocosto, l’interazione
tra caratteristiche della tecnologia ( isoquanto ) e caratteristiche dei costi ( isocosto ) mi
permette di individuare la combinazione ottimale impiegata per utilizzare una data
tecnologia.
Le imprese che sceglieranno di utilizzare Y capital intensive lo faranno perché sono in un
contesto economico dove il capitale ha dei costi accessibili più bassi rispetto al lavoro
=> utilizzo più capitale rispetto al lavoro perché è il fattore produttivo che costa meno.

Il gra co ci aiuta a spiegare perché alcune imprese scelgono di essere labour intensive o
capital intensive a parità di tecnologie utilizzate.
—> Seguono applicazioni microeconomiche e macroeconomiche :

• Imprese in sistemi economici diversi adottano la stessa tecnologia con mix di fattori
produttivi diversi, ovvero tecniche diverse
• Paesi con prezzi relativi dei fattori produttivi diversi adottano e usano la stessa
tecnologia in modo diverso

——— Gli e etti del cambiamento tecnologico e strutturale ———

Se si considera Y = internet, google, chat-gpt, utilizzano

internet in modo capital intensive, essi usano questa
tecnologia per produrre beni e servizi.

Auchan troverà più facile accedere non al capitale ma la

lavoro e quindi utilizzerà la stessa tecnologia dominante.

Utilizzo di tecniche diverse per usufruire della stesa

tecnologia.

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Grandi imprese americane specializzate nel meccanismo digitale, diverse imprese asiatiche
nello stesso settore e l’Europa è sottodimensionata.

La distribuzione può essere spiegata anche con il gra co che mostra come gli Stati Uniti
sono stati in grado di avere fattori chiave nella digitalizzazione perché ha creato una struttura
economica in grado di accedere facilmente a K => permette di produrre beni e servizi
all’interno del capitalismo digitale.

L’Europa non è stata in grado di fare lo stesso e quindi le sue imprese hanno utilizzato o
stanno utilizzano Internet e la tecnologia, ma per produrre beni e servizi più tradizionali, per
compiere un’innovazione di processo e migliorare l’ef cienza nella produzione di beni e servizi
più tradizionali.

Lezione 10 12/03/2025

L’organizzazione dell’impresa
Come le imprese organizzano le proprie attività all’interno del trade-off?

Impresa come sistema organizzativo, non la decisione di input e output, ma organizzare le

attività all’interno di essa.

Quelle rappresentate sopra sono le diverse attività compiute più o meno in sequenza che
portano alla realizzazione di un bene o un servizio a disponibilità del consumatore.

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Il problema
—> Decidere se l’impresa sceglie di gestire queste attività all’interno dei propri con ni,
svolgere quindi tutte le mansioni volte a produrre un bene nale ( = in house ), attraverso
strategie di integrazione verticale

—> Oppure decide di realizzare al proprio interno solo alcune attività esternalizzandone
altre, acquistando da altre imprese alcune componenti che vengono poi unite al prodotto
nale ( = outsourcing ), attraverso esternalizzazione.

Bisogna capire il mix tra integrazione verticale e esternalizzazione, perchè nessuna

impresa è mai all’estremo in una delle due: non ci sara mai un’impresa che esternalizza
totalmente o che produce tutto internamente.

Catena del valore - Porter

Sviluppa questo schema che individua le principali attività svolte da un’impresa, esse nel
loro insieme contribuiscono alla Creazione di Valore nei confronti sia dei consumatori
che per l’impresa stessa ( pro tto-margine ).
L’insieme di tutte queste attività contribuisce a generare un prodotto o un servizio messo
nel mercato e di realizzare un pro tto.

• Attività primarie
Legate direttamente alla realizzazione del prodotto o del servizio, che l’impresa o re.

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=> Quali sono?

-> Logistica interna : racchiude e coinvolge tutte quelle attività che nella discussione
delle fonti speciali di economie di scala sono chiamate acquisti. Attività legate
all’acquisizione all’interno dell’impresa di materie prime, componenti, semi-lavorati e alla
movimentazione all’interno dell’impresa di questi.

-> Operations: produzione vera e propria del bene o del servizio. Nel caso
dell’automobile è l’assemblaggio di tutte le componenti al ne di avere un prodotto pronto
ad essere esposto al mercato.

-> Logistica esterna: prodotto completato, avviene la movimentazione delle merci verso
il mercato: la gestione dei ussi di beni o servizi che l’impresa produce verso l’esterno
dell’organizzazione. Se l’impresa produce beni nali verso l’esterno della organizzazione
=> gestione dei beni verso punti vendita => impresa vende beni intermedi ( es. micro
processori, acquistato da altre imprese e installato nel bene nale ) .

-> Marketing e vendita: promozione e vendita diretta del bene ai clienti, che possono
essere clienti nali oppure altre imprese. All’interno di questa categoria sono presenti:
pubblicità , attività commerciali, venditori che promuovono l’impresa …

-> Servizi post vendita: attività che entrano in gioco una volta che il prodotto o il servizio
è stato venduto e che sono di supporto e assistenza al cliente. Ad esempio il servizio di
garanzia sul prodotto acquistato.

➡ Quali di queste attività contribuisce di più al pro tto ottenuto dall’impresa e che quindi
voglia integrare verticalmente?
Il valore o erto ai giorni d’oggi è sempre più dettagliato dalle attività post-vendita
riservate ai clienti.

Perché Apple integra verticalmente con negozi monomarca ?

Lo fa per cercare di essere visibile sul territorio, crearsi un brand e un immagine di prodotti
esclusivi e limitati.

👉 Attività primarie divise in:

Attività a monte:
prima della realizzazione del prodotto nale => logistica interna

Attività a valle:
dal momento della realizzazione no al prodotto nale => logica esterna in poi

• Attività di supporto
Sono trasversali alle attività primarie, sono attività che supportano quest’ultime che sono
più collegate alla realizzazione del bene o servizio o erto.

=> Quali sono?

-> Creazione di infrastrutture per l’impresa: infrastrutture informatiche: non collegate
direttamente al prodotto nale ma necessario al supporto della sua creazione.
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-> Risorse umane: supporto a tutte le attività. Gestione delle materie prime utilizzate al
ne di avere un prodotto buono, lavoratori che girano il mondo a nché riescano a trovare
nuovi fornitori di materie prime, formo le competenze di queste persone al ne di
supportare la produzione del prodotto. Gestisco le risorse umane nell’attività di
produzione in senso stretto.

-> Sviluppo tecnologia: supportare le varie attività in tutti i comparti dell’impresa.

-> Approvvigionamenti: l’acquisto di beni e servizi.

L’impresa si di erenzia maggiormente per le attività primarie, mentre quelle di supporto

sono piuttosto standard.

Quindi una buona parte delle attività di supporto possono esser più facilmente
esternalizzate senza temere di perdere fonti di vantaggio competitivo.

- Impresa molto integrata verticalmente = impresa poco specializzata, che svolge una
serie di attività legate alla vendita e produzione di un bene, non è specializzata.
👉 Specializzata = attraverso attività di esternalizzazione si è concentrata su poche di
queste attività , ha deciso di esternalizzare la logistica interna, marketing e servizi, e si
specializza svolgendo internamente solo le attività di operation e logistica esterna.
=> ha fatto ricorso a strategie di esternalizzazione per specializzarsi solo su alcune
attività legate al prodotto.

➡ Le imprese possono anche usufruire di entrambe presentando quindi una doppia

strategia: esternalizzazione + integrazione verticale.

L’idea di outsourcing implica che le imprese siano specializzate in alcune di queste

attività, piuttosto che essere integrate verticalmente e non specializzate .

Quali sono alcune delle variabili che le imprese tengono in

considerazione tra make e buy?

1. Dimensione del Mercato

Adam Smith, primo economista del ‘700, “The wealth of nations”.

Individua la prima dimensione che l’impresa tiene in considerazione quando deve
decidere tra in house e outsourcing.

<< The division of labour is limited by the extent of the market >>

Se un impresa è integrata verticalmente svolge al proprio interno tutte le attività e quindi

non c’è spazio per altre imprese che vogliono realizzarne solo alcune.

=> Se avessi tutti i Benetton, non avrei altri negozi multi marca che vendono prodotti di altri
brand.

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=> Solo quando altre aziende decidono di collegarsi ad altre attività emerge un altro mercato
nella vendita specializzata : imprese specializzate non nella produzione ma nella vendita,
assistenza al reso, esposizione al pubblico ecc..

Divisione del Lavoro

Il concetto di divisione di lavoro è collegato al concetto di esternalizzazione e
specializzazione.

👉 Si intende infatti l’idea che diverse imprese si specializzino in alcune di queste fasi/
attività primarie e di supporto, legate alla realizzazione di un tipo di prodotto,
esternalizzandone altre e quindi creino mercato e spazio per altre imprese a loro volta
specializzate in alcune delle attività che vengono esternalizzate.

Adam smith dice che il ricorso a strategie di divisione del lavoro e specializzazione,
dipende dalla dimensione del mercato.

Dal secondo dopo guerra in avanti sono cambiate le dimensioni del mercato e della
domanda globale di beni e servizi.
Quindi egli dice che più è grande un mercato e la domanda per un determinato tipo di
prodotto, più è conveniente per le imprese specializzarsi in attività legate alla catena del
valore di quel bene.

=> Man mano che cresce il mercato delle automobili, alimenti o componenti informatiche,
è conveniente alle imprese specializzarsi in alcune attività esternalizzandone altre.
Crea un mercato per le imprese che si specializzano in quelle attività.

=> Inizialmente il mercato delle automobili è molto piccolo con pochi consumatori e tanti
operai svolgono all’interno tutte le attività.
Più il mercato si espande, più i produttori decideranno di concentrarsi in alcune di queste
attività, no a mantenere solo attività di operation in alcuni casi, esternalizzandone La
produzione dei componenti, degli sviluppi di promozione ecc..
determinando una divisione del lavoro e facendo espandere mercati precisi di componenti
precise. Nasce un mercato specializzato nella fase a monte oppure il mercato per le imprese
che si specializzino nel mercato a valle = la vendita.

Adam Smith fa l’esempio all’interno di una piccola impresa parlando della fabbrica di
spilli:
Per un’impresa tanto più è grande la produzione di spilli che realizza, tanto più è conveniente
avere operai che si occupano della realizzazione della capocchia, alcuni della fresatura e della
punta, alcuni dell’assemblaggio e in ne alcuni la verniciatura nale.
Anziché avere operai che svolgono tutte queste fasi, egli ci dice che se il mercato e la
domanda è grande, allora è conveniente per l’impresa avere alcuni operai che svolgono solo
alcune attività => processo di specializzazione.

Smith ci dice che nel momento in cui abbiamo operai specializzati anziché generici
aumenta la produttività del lavoro, l’abilità quindi di ogni singolo operaio nello svolgere
una funzione.

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Oltretutto si risparmiava tempo per la produzione nale dello spillo ( lead time = tempo
dall’inizio alla ne ).

In ne questa specializzazione consentiva di introdurre innovazioni nei macchinari, erano

gli operai stessi che utilizzando determinate macchine per compiere l’attività.
Siamo in presenza di economie di apprendimento che derivano dall’uso di macchinari
speci ci e dello svolgimento di attività speci che.

👉 Smith è interessato alla crescita ( della ricchezza)

Aumento produttività del lavoro: aumentano le competenze dei lavoratori.

Questa capacità a svolgere sempre meglio una attività o il lavoro dipendono dal livello di
specializzazione e divisione del lavoro.

Lezione 11 17/03/2025
Al crescere della domanda crescono gli incentivi per la dimensione del mercato.

Fondamentale perciò la divisione del lavoro che permette la specializzazione in una

determinata attività.

Divisione delle attività in diverse imprese che si specializzato in determinate fasi delle
attività che portano alla realizzazione e vendita del prodotto.

Specializzazione e divisione del lavoro = trend generale dopo II guerra mondiale.

Teorema di Adam Smith

Gra co di incrocio tra domanda e o erta, dove al posto della curva di o erta ( inclinata
verso l’alto positivamente e mettono in relazione prezzi e quantità ) ci sono le curve di
costo ( due modelli organizzativi di due imprese di erenti ).

Sui due assi troviamo le quantità (orizzontale) e sulla verticale i costi medi che le imprese
sostengono per produrre il bene e quelli per venderli, costi medi + prezzi ( verticale ).
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Il teorema di Smith ci dice che le dimensioni del mercato sono in uenzati dalle
strategie usate.
➡ Bisogna quindi prendere in considerazione due scelte di strategia diverse
( integrazione verticale o esternalizzazione ) e confrontarle tra loro osservando quale sia
quella più e ciente.

Ci sono quindi due curve di domanda diverse:

Nel gra co interagiscono due imprese con due situazioni che rappresentano mercati
didimensioni diverse.

Un’impresa è specializzata e la curva

possiede un’inclinazione maggiore.

Un’impresa con un integrazione verticale ha

una curva più piatta.

Produzione Specializzata
I costi medi di un’impresa specializzata
rappresentano il primo tratto della curva dei
costi medi: discendente.

Un’impresa che si specializza è di dimensioni più piccole rispetto ad una integrata.

Nel primo tratto dove i costi sono alti e man mano scendono in base alle quantità che
aumentano. => non bene cia ancora delle economie di scala con tratti costanti, questo
perché è di piccole dimensioni e svolge solo alcune attività .
Non svolgendo tutte le attività legate alla produzione impiegherà molto più tempo ad
arrivare ad un livello costante e quindi ad una struttura di costo con una maggiore
dimensione del mercato

Produzione Integrata
Svolge al proprio interno tutte le attività legare alla produzione di un bene, quindi è nella
fase in cui i costi si appiattiscono e diventano costanti all’aumentare delle quantità .

Bene cia di economie di scala perché svolge al proprio interno una parte di attività della
catena di valore.
Quindi la sua curva dei costi medi è rappresentata piatta tendenzialmente costante.
I costi medi sono alcune volte leggermente spostati verso l’alto perché è un’impresa di
grandi dimensioni.

👉 In un mercato di dimensioni ridotte (D1)

L’interazione tra le curve di costo e le curve di domanda vediamo che in un mercato di
dimensioni ridotte c’è solo un punto di equilibrio, solo la curva dei costi dell’impresa
integrata interseca la domanda (A).
Quindi per dimensioni del mercato ridotte è razionale e possibile soltanto produrre
verticalmente, svolgendo tutte le attività.

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=> Quando nasce un nuovo prodotto,, . i produttori sono integrati verticalmente perché la
domanda è ridotta. Ciò accade anche per le produzioni per un numero limitato di clienti come
quelli altamente customizzati o fatti su misura o produzione che inizia una volta effettuato
l’acquisto. Quindi siamo in presenza di pochi esemplari prodotti all’anno.

Poche quantità prodotte a prezzi elevati => mercati di nicchia o mercati con prodotto in
sviluppo. Domanda di mercato limitata: prezzi elevati e quantità contenute.
In questo caso conviene quindi integrare verticalmente.

👉 In un mercato di dimensioni maggiori (D2), maggiore domanda

La curva si sposta verso destra e vediamo che la curva di domanda D2 interseca
entrambe le curve di costo.
La soluzione più e ciente sia per il
produttore che per il consumatore è la
produzione specializzata ( C ).

Dal punto di vista dell’impresa sostiene costi

più bassi, vengono o erte più quantità a
prezzi inferiori perché la domanda è alta.

Automobile che diventa bene di consumo di

massa con prezzi in base al tipo più bassa e
quindi che riesce a soddisfare il consumatore
maggiormente.

Per mercati con dimensioni maggiori non solo la produzione integrata migliora le
condizioni di e cienza e le quantità prodotte, ma la produzione specializzata riesce a
migliorare l’equilibrio di mercato aumentando le quantità prodotte e di conseguenza i
prezzi.

Soltanto in un mercato su cientemente grande conviene specializzarsi per

migliorare la struttura di esso.

Implicazioni
Circolo virtuoso: ampliamento del mercato porta all’aumento della divisione del lavoro e
produttività e quindi cresce il reddito pro capite che fa spostare ulteriormente la curva
verso destra ampliando il mercato e fornendo un ulteriore incentivo nell’aumento della
quantità e divisione del lavoro. La domanda stimola la divisione del lavoro e la
specializzazione e cosi via.

Le imprese non sono motivate a investire nella specializzazione nche non hanno un
mercato su cientemente amplio.

Le imprese specializzate bene ciano di essa solo per le quantità e i volumi elevati.
Un’impresa specializzata realizza economie di scala solo per soglie di quantità prodotte
molto spostate verso destra ( maggiori ).

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Rilevanza empirica: un momento in cui il mercato di un prodotto si espande in tutti
settori che tendono ad entrare in una fase di specializzazione abbandonando
l’integrazione verticale ( non vale per produttori di nicchia ).

Specializzazione e integrazione coesistono nello stesso settore in relazione alla

domanda di mercato della singola impresa e alle strategie delle imprese.

Il problema dell’organizzazione
Non esiste impresa che internalizza tutte le attività produttive ( estrema destra ), ma
neanche che le esternalizza tutte ( estrema sinistra )

Integrazione verticale : Bene ci

L’integrazione verticale permette a delle imprese che nonostante i volumi elevati,

decidono di far riferimento a organizzazioni integrate.
=> Ciascun elemento che vediamo ci offre uno sguardo su un particolare aspetto
dell’impresa: per Smith le dimensioni elevate non permettono un’integrazione verticale.

Ma questa è una delle tante variabili di scelta, che possono far protendere le imprese,
anche se in presenza di domande elevate, a scegliere l’integrazione verticale, perché
guardano i bene ci e ne traggono l’importanza.

—> Apple nonostante sia in un mercato di dimensioni elevate preferisce integrare più
verticalmente, perché da importanza a questi bene ci non guardando il problema dei costi
individuato da Smith. Fa della qualità dei suoi beni e servizi un punto di forza e di distinzione
dai propri competitori.

Coordinamento dei ussi a monte e a valle della produzione, e di quelli di produzione

in senso stretto, può essere più e cace se svolto all’interno della stessa azienda.
Se integro verticalmente tutte le attività , il loro coordinamento è più semplice: fai coincidere
l’attività della logistica esterna ( corrieri e distributori post-produzione ) se queste le svolgo
all’interno, è quindi più ef cace perché ce un maggiore controllo dei propri prodotti.

L’integrazione verticale garantisce un maggior controllo sull’architettura del prodotto e

sui canali di fornitura e distribuzione ( verticale foreclosure ). Quindi una barriera alla
concorrenza legata all’integrazione verticale lungo la catena del valore/ produzione.

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L’integrazione verticale riduce i costi legati al rischio di fughe di informazioni ( free-
riding ) riservate sull’impresa e la su attività , e i costi sulle competenze e sull’
a dabilità dell’impresa a cui esternalizzare ( outsourcing ) determinate fasi a monte e o/
a valle della produzione.
Se faccio realizzare una parte del mio prodotto ad un fornitore egli conosce le caratteristiche
di esso, un’azienda può non voler far trapelare queste informazioni ad altre imprese perché
temo che queste possano trapelare ed essere cedute ai concorrenti.

L’integrazione verticale riduce i costi ( legali ma non solo ) legati o alla stipula di
contratti con imprese esterne. Riduzione dei costi di transizione.

I costi dell’integrazione verticale

Costi di agenzia e shirking
Ci sono costi legati al comportamento opportunistico, ovvero legati alla distribuzione
asimmetrica delle informazioni all’interno dell’impresa e al fatto che alcuni attori possono
avvantaggiarsi di questa distribuzione svantaggiandone altri.

Tipico delle imprese di grandi dimensioni poiché esse funzionano come un luogo di lavoro
dove è di cile controllare chi lavora bene e chi male.
-> Siamo in presenza di una situazione in cui l'informazione, su questo tema, è distribuito
in modo asimmetrico: il singolo dipendente sa se persegue gli obiettivi dell’impresa o
invece lavora nella maniera sbagliata, quindi tra dipendenti e livelli superiori del
management.
Questa distribuzione è tanto più tipica più l’impresa è di grandi dimensioni.

=> costi legati al rischio di comportamenti opportunistici e quelli legati ai tentativi nel
limitare questi comportamenti , al controllo di essi.

Creo all’interno dell’impresa alcune gure che controllano i dipendenti, con l’obiettivo di
inserire un livello intermedio tra gli obiettivi tra top management e impiegato.
Questo controllo sarà sempre imperfetto, ci saranno comunque comportamenti opportunistici
che sfuggono e perciò sempre in presenza di forme di inef cienza.

—> Stipendi e salari agganciati alla produttività

—> E ciency Wages => pago qualcuno che controlla

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Costi di in uenza
Costi che l’impresa di grandi dimensioni sostiene nel momento in cui si crea una
concorrenza interna tra le varie aree e funzioni dell’impresa e le attività della catena del
valore.
Questa si crea al ne di ricevere più risorse dal top management.
Ciascun reparto è il migliore dell’impresa e dovrà ricevere un aumento perché è il più
fondamentale.

Si crea quindi un campo di competizione per il ricevimento di queste risorse, con obiettivo
che non sempre questa allocazione rispecchia i reali bisogni dell’impresa, poiché essa è
molto grande, e spesso i vertici non riescono a valutare con precisione i bisogni delle varia
aree. Essi possono quindi farsi in uenzare dalla capacità persuasiva dei vari direttori di
produzione, marketing , vendite ..

L’e etto è che poi si vada ad investire in aree che non ne necessitano e producono quindi
qualcosa che non avrà successo. Questi sono cotto che fanno salire verso l’alto costi
medi dell’impresa perché e molto grande e quindi le attività o o di cili da controllare per i
top management.

👉 I costi d’in uenza sono i costi di lobbying interno in cui le varie aree funzionali
dell’impresa cercano di convincere il top management che hanno bisogno di più risorse
rispetto alle altre.

Questi costi di agenzia e di in uenza che sono legati alla distribuzione asimmetrica delle
informazioni e ai comportamenti opportunistici, alcuni manager ne appro ttano per
ricevere più risorse e comportandosi in modo opportunistico.

Questi due costi sono presenti anche nei costi di transazione, non si trova solo nell’
integrazione verticale, ma in generale i sistemi economici sono caratterizzati da attori
economici con caratteristiche diverse da quelle del modello di concorrenza perfetta.

Lezione 12 18/03/2025

Le alternative all’interazione verticale

Le organizzazioni ibride
Spesso le imprese adottano delle forme organizzative intermedie che permettono loro di
combinare i vantaggi dell’integrazione verticale con quelli dell’esternalizzazione
( essibilità produzione, nuove competenze su cui far leva ).

Quali sono le principali?

Joint venture
Forme legali e contrattuali particolari tra più imprese, in cui si chiede alle attività che
decidono di avviare una Joint venture di contribuire produttivamente, tecnologicamente e
nanziariamente alla creazione di una nuova impresa separata e indipendente
giuridicamente dalle imprese che l’hanno formata.
=> alcune imprese collaborano contribuendo su più fattori, per dar vita ad una nuova con
autonomia propria rispetto a coloro che l’hanno costruita.
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=> spesso sono un modo per le imprese di entrare in nuovi mercati sfruttando risorse
esterne e possedute da altre imprese.

👉 Disney collaborando con altre imprese ha sviluppato una piattaforma di intrattenimento

con una Joint venture => Fubo + Disney = HULU.

—> la nuova impresa creata è il risultato di imprese che continuano ad esistere e operare
nel mercato.

Licensing / Franchising
Accordo contrattuale in cui un’impresa concede ad altre i diritti d’uso o di una proprietà
intellettuale, un bene coperto da essa ( = Licensing ) oppure l’uso di un marchio ( =
Franchising ) in cambio di una percentuale sulle vendite dell’impresa che ha usufruito del
marchio.

Uso di un software per derivarne ulteriori programmi, concedo licenza di un prodotto coperto
di proprietà intellettuale => Licensing

Concedo solo ad alcuni imprenditori che vogliono aprire un ristorante McDonald di usufruire
del marchio e vendere prodotti che seguono la linea originale.

Dal punto di vista dell’impresa che acquisisce i diritti d’uso del marchio o proprietà
intellettuale, questo acquisto rappresenta una riduzione dei costi ssi che se
l’imprenditore dovesse ricominciare da zero l’attività dovrebbe sostenere per crearsi un
marchio proprio, riconoscibile ai consumatori e con una certa notorietà: costi di
avviamento.

—> il Licensing e il franchising abbassano i costi di avviamento.

Outsourcing
Attività che vengono esternalizzate da un’impresa ad altre e che decidono di svolgere la
realizzazione di alcune componenti o materie prime per conto di un’impresa che diventa
“cliente”.

La relazione tra l’impresa cliente e quella fornitrice è coordinata da dei contratti.

—> Siamo in presenza di relazioni tra le imprese che si dividono il lavoro legato al proprio
business.

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Organizzazioni di ricerca
Collaborazioni e interazioni tra imprese nell’innovazione, in particolare esse sono soluzioni
organizzative che coinvolgono un’impresa privata e un’istituzione pubblica, spesso è
compito dell’ultima portare avanti la ricerca di base ( = lungo termine, cerca di produrre
nuova conoscenza in campi del sapere all’avanguardia ) per conto della prima.

Imprese private + enti di ricerca pubblici

Gruppi aziendali
Reti di imprese sia di tipo orizzontale ( imprese attive in settori di erenti fra loro ) , ma
anche verticali ( lungo la catena di produzione, relazione cliente-fornitore
Reti di 3 tipi:

Finanziarie : all’interno dei gruppi è presente una banca che fa parte dello stesso
gruppo e si relaziona anche all’esterno, che nanzia però le attività all’interno del
gruppo

Azionarie

Familiari: famiglia con quote azionarie

Spesso a capo di questi gruppi aziendali c’è un’unica famiglia che detiene le quote azionarie
del capogruppo, la cui detiene quote azionarie di tutte le imprese che fanno parte dello
stesso gruppo aziendale.

C’è una casa madre: Samsung che controlla tutta una serie di imprese operanti in diversi
settori, attraverso la partecipazione azionaria, la casa madre che detiene il numero più
rilevante delle imprese controllate.

Mitsubishi possiede una banca al loro interno, è presente una rete di imprese tra loro che
sono indipendenti ma tutte riconducibili all’unico gruppo aziendale.

Exor, gruppo Fiat, la capogruppo della famiglia Agnelli non ha una propria banca in senso
stretto, ma c’è un soggetto principale parte della famiglia con tutta una serie di imprese
collegate tra loro controllate da questo attore tramite la partecipazione azionaria. => la quota
di maggioranza delle azioni di Ferrari o altre imprese del gruppo Exor sono all’interno di
questa “cassaforte” e sono un modo in cui si può diversi care.

—> Imprese indipendenti, ciascuna attiva in mercati/settori di erenti, ma tutte

riconducibili ad una casa madre.

Quasi- integrazione verticale

Relazioni che non sono necessariamente controllate da contratti, ma che sono spesso
mediate da accordi non scritti e relazioni tacite ( amicizia / parentela ) tra imprese
indipendenti ( no relazione azionaria / nanziaria tra loro ).
Sono spesso collegate tra loro da una relazione di fornitura => cliente - lavoro

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Contratti impliciti=> i contratti possono esprimere in modo approssimativo le
relazioni tra le imprese, l’accordo tra le imprese all’interno di queste realtà si basa su altri
fattori, non contrattuali, ma su relazioni di ducia e rapporti di reciprocità ( mutualità ).

Distretti industriali italiani: quando abbiamo un numero abbastanza elevato di piccole

imprese tutte concentrate in un’area piuttosto limitata .
Queste imprese sono tutte specializzate all’interno dello stesso settore industriale,
svolgono tutte attività legate alla produzione dello stesso bene.
Sono imprese che svolgono diverse attività l’uno la catena produttiva di un determinato
prodotto ( verticale ), ciascuna di esse fornisce ad un’altra una particolare lavorazione o
materiale …

Distretto della piastrella di Sassuolo => le piastrelle prodotte dalle imprese di questi pochi
comuni vengono esportate in tutto il mondo grazie alla loro qualità e design spiccato.

Distretto del tessile dell’abbigliamento di Biella => tante imprese di medio piccole dimensioni
forniscono materie prime, lavorazioni o semi-lavorati ad imprese di più grandi dimensioni che
confezionano capi e vengono esportate in tutto il mondo .

—> Queste imprese spesso sono legate da relazioni di ducia, mutualità e reciprocità
perché sono sicamente localizzate all’interno dello stesso territorio.

Queste imprese agiscono quasi come se fossero un’unica impresa, pur essendo tutte
indipendenti, ma contribuiscono al ne di produrre un unico prodotto nale.

Costi di transazione
I contratti nascono per tutelare le parti all’interno di una transazione, dal rischio di
comportamenti opportunistici.

—> Infatti nel momento in cui un’impresa decide di esternalizzare una parte della propria
produzione e vuole tutelarsi per essere certa che l’impresa fornitrice rispetti determinate
condizioni, decide di farsi tutelare da un contratto dove viene tutelato anche il fornitore ( x
tempi di pagamento ).

Herbert Simon -Oliver Hart - Bengt Holmström

Perché c’è bisogno di un contratto?

Informazione asimmetrica
Non si può organizzare sempre il rapporto tra le aziende in modo tacito perché viviamo in
un mondo economico in cui l’informazione è distribuita in modo asimmetrico.

Se conosco personalmente l’imprenditore, con un attaccamento dall’infanzia ecc ecc, posso

darmi di lui anche se non c’è un contratto che mi tutela.
Se non c’è questo rapporto l’informazione asimmetrica entra pesantemente in gioco, perché
posso non sapere se un’impresa fornitrice alla quale esternalizzo una parte della mia
produttività è in grado di stabilire la qualità nei suoi lavorati o di garantire determinati
quantitativi di prodotto.

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Allo stesso tempo io impresa fornitrice non so se il mio cliente possa effettivamente pagarmi
o sia sull’orlo della banca rotta e quindi non vedrò mai un pro tto.

Tendenzialmente siamo in presenza di attori economici egoisti che tendono a

avvantaggiarsi del proprio vantaggio informativo a danni dell’altro soggetto economico.

Razionalità limitata
Non solo siamo in presenza di informazione asimmetrica, ma anche di attori con
razionalità limitata.

Se gli attori fossero super computer che sono in grado di elaborare tutte le informazioni che
non conosco cosi da ottimizzare ogni situazione, in questo caso l’informazione asimmetrica
non è più un problema rilevante.

Ma nel mondo reale gli attori fanno fatica ad acquisire informazioni , perché vanno
incontro a dei costi per poterle elaborare e arrivare ad una decisione => costi di gestione
delle informazioni.

Ci sono dei limiti cognitivi nella capacità di acquisire e immagazzinare le informazioni sulla
base delle quali prendere decisioni.

Di coltà a speci care la performance

Le imprese non sono sempre in grado di dettagliare le richieste ai loro fornitori.
È di cile quindi valutare la performance delle imprese con cui instauro una transazione.

=> il contratto diventa il luogo formale in cui dettagliare i criteri a cui le imprese
devono sottostare e diventa anche ciò che tutela le parti di fronte a potenziali
comportamenti opportunistici che sfruttino le asimmetrie informative e la razionalità
limitata degli attori. Sono presenti anche le esenzioni nel caso in cui le parti non si
comportino in modo coerente.

I concetti dei contratti:

-> Contratto completo:
- Teorema di Coase
= speci ca precisamente e senza ambiguità i doveri e le responsabilità / diritti , di ogni
attore coinvolto nella transazione e anticipa anche in modo preciso, ogni possibile
violazione al contratto, con sanzioni conseguenti a queste.
Prevede perfettamente ogni possibile situazione che possa insorgere durante la
transazione.

—> vincolante: obbliga a rispettare tutte le parti del contratto : diritti-doveri-

responsabilità. Perché ogni violazione è anticipata e prevede una sanzione.

Quando i contratti sono completi non esiste comportamento opportunistico, la

transazione è e ciente per tutti gli attori che sono tutelati perfettamente.

Il ricorso al mercato, le strategie di esternalizzazione, sono la migliore strategia possibile

quando ho contratti completi, cosi da non avere timore di comportamenti opportunistici
da parte degli altri partner.
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Il mercato è la soluzione pareto-e ciente: garantisce il massimo benessere per tutte le
parti.
Problema?
In un mondo in cui ricorrono i tre punti citati prima, non esistono veri e propri contratti
completi che speci cano in modo univoco tutti i diritti e i doveri e responsabilità di tutte le
parti della transazione o di prevedere tutti i possibili comportamenti.

Nel mondo reale sono sempre:

-> Contratti incompleti:
Non riescono a speci care in modo univoco e esauriente tutte le azioni degli attori
coinvolti, c’è sempre un margine di ambiguità .

I contratti quindi non sono mai completamente vincolanti, c’è sempre la possibilità che
avvengano comportamenti sleali e opportunistici di alcuni degli attori coinvolti nella
transazione, che si avvantaggiano a danno dell’altra.

=> azienda Rana ( tortellini ), si era scoperto che in alcuni dei tortellini di carne bovina
commercializzati era presente carne di cavallo con steroidi. Questo non perché Rana aveva
usato quel semi-lavorato, bensì aveva esternalizzato quella parte del servizio acquistando da
un’altra parte dell’Europa quel prodotto.

Il comportamento dell’impresa che ha esternalizzato è sbagliato e di tipo opportunistico, è

basato sul fatto che Rana non aveva tutte le informazioni del fornitore a disposizione e quindi
concentrato sulla speranza che questo non venisse a galla.

Il fornitore ne trae vantaggio perché fu pagato come se fosse realmente quella la materia
prima, mentre la qualità che veniva data a Rana era nettamente inferiore.
—> I contratti hanno tutelato l’azienda ed è riuscito a recuperare i soldi persi.

Lezione 13 24 marzo 2025

X esame:
Descrivere aspetti comuni tra costi agenzia, in uenza e costi di transazione
=> Tutte e tre questi costi sono frutto di distribuzione asimmetrica delle informazioni e attori
non razionali.
I costi di transazione hanno delle conseguenze nel modo in cui vengono acquistati i servizi tra
di loro.

De nizione costi di transazione - Coase, 1937 “Nature of the Firm”

Costi legati all’acquisto o vendita di beni o servizi tra imprese, inclusi costi di ricerca,
negoziazione e applicazione dei contratti.

Diverse tipologie:

Costi di ricerca e informazione sulle imprese con la quale scambio beni e servizi
=> trovare il fornitore più appropriato alla produzione di componenti, semi-lavorati o
materie prime adeguate agli standard della mia impresa. Oppure costi per trovare il
cliente migliore.

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Costi di contrattazione e negoziazione => una volta individuato il partner o il fornitore

dove acquistare i beni, de nisco l’accordo e i suoi termini : pagamento, caratteristiche
prodotto, standard qualitativi. Il tempo e le risorse umane e nanziarie che le imprese
sostengono per accordarsi sul tempo dello scambio, ma anche i costi legali che si
pagano per de nire il contratto.

Costi di monitoraggio e enforcement => controllare e monitorare che il partner si

comporti in modo coerente rispetto ai patti concordati. Sono quindi i costi che
permettono di far rispettare i termini del contratto.

Le aziende cercano di ottimizzare questi costo scegliendo tra integrazione verticale o

outsourcing per ridurre ine cienze.

👉 Perciò i costi di transazione sono costi di coordinamento: le imprese li sostengono

per coordinare tutti i processi della propria attività produttiva integrata verticalmente o
outsourcing, divisione del lavoro , specializzazione.

👉 I costi legati al rischio di fuga di informazioni o di comportamento opportunistico( free-

riding ) sono gli information leakage.

Tanto più un impresa esternalizza maggiori saranno costi di transazione.

👉 I contratti completi permettono di dover sostenere solo costi legali di ricerca e

monitoraggio. ===> Siccome i contratti sono incompleti è sempre presente una
percentuale di rischio di comportamenti opportunistici.
-> quindi i costi di transazione implicano sempre una parte di costi di questo tipo, ed
esso non viene coperto del tutto dai costi che l’impresa sostiene per trovare il fornitore,
stipulare contratti o per il comportamento.

Maggiore è il rischio di comportamento opportunistico, maggiori saranno i costi

legali che l’impresa dovrà sostenere.

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Da cosa dipende il rischio di un comportamento opportunistico ?

- Oliver Williamson

I costi di transazione dipendono da tre fattori collegati tra loro:

1) la speci cità degli investimenti —> Asset Spe city

2) Il problema della trasformazione fondamentale e contrattazione bilaterale
3) Problema del ricatto —> Hold-up problem

Asset Spe city

Situazione in cui una delle due parti può essere chiamata a realizzare un investimento
speci co, essenziale allo svolgimento della transazione stessa.
Un investimento che senza il quale non potrebbe e ettuarsi la transazione.

Per l’impresa esso rappresenta qualcosa che altrimenti non avrebbe compiuto.
=> se sono un impresa che produce batterie per proiettori e decido di entrare nel mercato
dell’automobile e in particolare delle batterie.
Un’altra impressa mi chiede di compiere un investimento in una linea di prodotti per
soddisfare delle esigenze produttive: produrre batterie per quella particolare tipologia di auto.
Se voglio soddisfare il mio potenziale cliente, devo compiere quell’investimento, acquistando
una certa categoria di prodotti al ne di poter entrare nel mercato delle batterie delle auto e a
soddisfare la domanda del mio cliente.

🟥 Problema:
Questo tipo di investimenti, pongono in una situazione di svantaggio per l‘’impresa che li
ha voluti, perché sono irreversibili: fatti per soddisfare le esigenze di uno speci co cliente.
All’interno della tra sanzione può capitare che una delle due parte ci ripensi o chieda delle
modi che.

Trasformazione fondamentale e contrattazione bilaterale

Se gli investimenti sono speci ci per un cliente, questa accetta le condizioni in più oltre il
contratto, perché ha già investito nella produzione di batterie di una certa tipologia e non
può tornare indieto. Accettando quindi il comportamento opportunistico del cliente che si
avvantaggia del fatto che l’azienda è davanti ad una irreversibilità dell’investimento.

L’impresa che ha sostenuto un investimento altamente speci co in una situazione di

contrattazione bilaterale.
Passaggio da una contrattazione su grandi numeri ad una bilaterale 1 a 1.

Se produco batterie che vadano bene per tutte le case automobilistiche: posso vendere il mio
componente a molti clienti = contrattazione multilaterale.
Se compio un investimento speci co per un benessere speci co di un cliente =
contrattazione bilaterale 1:1. —> dipendo da un unico cliente per quell’investimento
speci co.

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Hold-up problem
Questa dipendenza da un unico membro, pone l’impresa in una situazione di potenziale
ricatto.
Ciò implicherà un minore fatturato, costi ulteriori per modi care il prodotto rispetto a quanto
stabilito nel contratto.

Più è su misura un investimento, maggiore è il rischio di ricadere nella contrattazione

bilaterale e nella ricattabilità dell’impresa che ha sostenuto l’investimento speci co da
parte dell’azienda con cui ha avviato lo scambio.

3 dimensioni in base alle quali un investimento può

essere altamente speci co:

Speci cità localizzativa => imprese chiamate per investire in una determinata area
geogra ca, per soddisfare i clienti che si trovano in quelle zone.
-> le case automobilistiche europee hanno dovuto aprire in Cina stabilimenti per soddisfare la
domanda cinese.

Speci cità del capitale sico => A nché una transazione si realizzi una delle due parti
deve compiere investimenti dedicati a soddisfare quel particolare cliente.
-> Investe in un processo produttivo speci co a soddisfare le esigenze.

Speci cità del capitale umano => investo in risorse di capitale umano nchè non si
stabilizza la situazione.
-> può formare i propri ingegneri nche non siano in grado di de nire il giusto design del
prodotto ecc..

Maggiore è la speci cità del capitale sico, maggiore lo sarà quello del capitale
umano.

Come faccio a quanti care la dimensione dei costi di transazione?

➡ Quasi-rendite

Rendita = pro tto che un impresa ottiene da un determinato scambio, se la transazione si

realizza come d’accordo.
=> La rendita è data dai ricavi che ottengo dalla vendita, il prezzo di ciascun prodotto per
la quantità - i costi variabili e i ssi mi danno la rendita che ottengo a seguito
dell’investimento con transazione andata a buon ne

R = P*Q - CV - CF

—> Se la transazione non si completa ?

Il costo dell’investimento deve essere in qualche modo coperto, perciò lì impresa che ha
sostenuto l’investimento se decide di non cedere al ricatto, prova a vendere il suo
prodotto ad altri clienti.
Questo perché cerca di ottenere un ricavo che copra i costi di investimento.

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Quasi - rendita = di erenza tra i pro tti che otterrei se la mia transazione andasse a buon
ne e i pro tti che otterrei dalla migliore alternativa possibile.

=> se faccio un investimento per produrre componenti solo per Tesla, e poi decide di rivedere
l’accordo, se io non sono d’accordo non posso fare molto perché le mie componenti
funzionano solo per quella tipologia di prodotto, quindi ho una quasi-rendita alta. =>
investimento speci co porta ad un pro tto minore se non venduto ai clienti prescelti.

Se la di erenza tra la rendita reale e quella non reale è alta, l’impresa sarà molto più
ricattabile.

Maggiore è la quasi-rendita maggiore è la di erenza tra i due pro tti e quindi la

ricattabilità da parte dell’impresa che ha voluto l’investimento speci co.

=> con un nuovo cliente mi potrà essere proposto un prezzo più basso oppure per
soddisfare le esigenze del mio nuovo cliente dovrò modi care le caratteristiche del mio
prodotto per farlo andare bene in altri contesti oltre quelli piani cati in precedenza,
sostenendo nuovi costi ssi e variabili.

➡ Come i costi di transazione aumentano con Hold-up :

Rende più lunghe e complesse le trattative, cercando di ottenere contratti più lunghi
per tutelarmi dal rischio di eventuale ricatto. Questo ritarda i tempi di avvio della
produzione e quindi anche del ricavo e pro tto che ottengo alla ne del mio processo
produttivo.

Induce le parti a compiere investimenti per aumentare il proprio potere post

contrattuale. Se so di essere potenzialmente ricattabile, investo a priori in impianti o
clienti di riserva, quindi in materie prime, tecnologia.. ciò mi permette di prepararmi ad
una riconversione della produzione in caso di ricatto dal mio cliente.

Fa aumentare il rischio di s ducia tra le parti: aumentando i costi della negoziazione :

costo legale che le imprese sostengono per arrivare ad un contratto che li tuteli.

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⚠ Il rischio di ricatto dipende dalla speci cità del mio investimento: riduco gli
investimenti speci ci —> quindi riduco possibilità per economie di specializzazione e
apprendimento.

Esempi:
Integrazione interna di Ford per la produzione interna di batterie
-> Ford ha deciso di non sopportare dei costi di transazione ma di gestire e sviluppare la
produzione di batterie elettriche internamente, ciò attraverso un investimento di 11
miliardi di dollari per integrare verticalmente la produzione di un determinato prodotto.

Motivazione:

• Costi di transazione elevati con fornitori di batterie

• Rischio di interruzione della supply che in ( crisi dei semiconduttori, problemi logistici)
• Controllo sulla qualità e riduzione della dipendenza da fornitori cinesi e coereani.
Risultato:

• Ford riduce i costi legati alla negoziazione con fornitori e migliora la prevedibilità dei
costi.
• Maggiori indipendenza e stabilità nella produzione di veicoli elettrici.
• Ma aumentano i costi ssi e di gestione => diversi cazione verticale

Outsourcing di Apple e il Ruolo di Foxcoon

-> Apple decide di produrre i suoi smartphone esternalizzando la produzione a Foxcoon,
un colosso nella produzione di assemblaggio elettronico.

Motivazioni :

• Esternalizza per ridurre costi ssi di costruzione e gestione di impianti produttivi

• Sfruttare l’accesso a manodopera specializzata e a basso costo senza dover gestire
direttamente i dipendenti
• Per poter gestire in modo più elastico la produzione senza dover realizzare qualcosa di
standard e riducendo il rischio di eccesso di capacità produttiva

Risultato:

• Apple ha ridotto i costi operativi, aumentando i margini di pro tto

• Perdere controllo diretto sulla catena produttiva, andando in contro a problemi etici
nella produzione di risorsa umana e anche di ritardi produttivi ( proteste nei centri
Foxcoon )
• Investimento in attività di monitoraggio e auditing.

Blockchain e Riduzione costi di transazione nel settore nanziario

Le banche tradizionali richiedono intermediari per validare transazioni internazionali,
aumentando i tempi di elaborazione e i costi di commissione.
-> Caso concreto: Ripple e le rimesse internazionali

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Ripple (XRP) è una tecnologia blockchain che permette pagamenti transfrontalieri in pochi
secondi, riducendo drasticamente i costi di transazione rispetto ai metodi tradizionali come
SWIFT.

Esempio reale: La banca spagnola Santander utilizza Ripple per i trasferimenti di denaro,
tagliando i costi no al 60%.

E etti: Riduzione della necessità di intermediari, maggiore sicurezza e velocità nelle

transazioni.

Risultato:
• I costi di negoziazione e monitoraggio si abbassano grazie alla decentralizzazione della
blockchain.
• Tuttavia, la volatilità delle criptovalute e la regolamentazione incerta rimangono s de
aperte.

Blockchain nel Settore Agroalimentare - Il Caso IBM Food Trust e Walmart

Il settore agroalimentare so re di elevati costi di transazione legati alla tracciabilità della
liera, alla certi cazione della qualità e alla gestione dei pagamenti tra produttori,
distributori e rivenditori.
-> Walmart e Nestlé hanno adottato la piattaforma IBM Food Trust, basata su blockchain, per
ottimizzare la catena di approvvigionamento alimentare.

Motivazione:

• Ridurre i costi di monitoraggio e controllo sulla qualità dei prodotti.

• Eliminare intermediari e frodi nei pagamenti tra fornitori e rivenditori.
• Aumentare la trasparenza per garantire che i prodotti rispettino standard di sicurezza
alimentare.

Risultato:

• Tracciabilità completa dei prodotti dal produttore al consumatore in pochi secondi

anziché settimane.
• Riduzione degli sprechi alimentari grazie alla localizzazione rapida di partite
contaminate o scadute.
• Minori costi di certi cazione per produttori e distributori, grazie alla ducia creata dalla
blockchain.

=> Carrefour ha implementato un sistema simile in Europa, consentendo ai consumatori

di scansionare un QR code sui prodotti per ottenere informazioni sulla loro origine.

Prezzi di Trasferimento e Multinazionali: II Caso Google Irlanda

Le multinazionali spesso trasferiscono pro tti tra liali in diversi paesi per ridurre la
pressione scale.
-> Google ha sfruttato per anni la sede in Irlanda, dove le tasse sulle imprese sono più basse
rispetto agli Stati Uniti.

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Motivazione:

• Ridurre i costi di transazione scale, evitando doppie imposizioni su pro tti generati in
diversi paesi.
• Utilizzare i prezzi di trasferimento (transfer pricing) per assegnare costi e ricavi tra le
varie liali in modo strategico.

Risultato:

• Google ha ridotto la sua tassazione e ettiva al 12,5% in Irlanda, molto inferiore rispetto
all'aliquota
• Tuttavia, le crescenti pressioni normative (es. Digital Services Tax in Europa) hanno reso
questa pratica statunitense più di cile.

=> Amazon ha adottato strategie simili con la sua sede in Lussemburgo, bene ciando di
aliquote scali agevolate.

Lezione 14 25/03/2025

Coordinamento, impresa e mercato: Riassumendo

- Coase
Il Mercato
Scambio di prodotti o beni intermedi (output di produzione

Lo scambio è coordinato spontaneamente: l’allocazione delle risorse avviene sulla

base del prezzo

I contratti intervengono di fronte al rischio di comportamentiopportunistici derivanti

dalla divisione del lavoro ed esternalizzazione

L’Impresa
Sostituisce i contratti per prodotti o beni intermedi con contratti d’impiego
(lavoratori): mercato dei fattori

Gestione e proprietà delle risorse separate

Sostituisce il coordinamento spontaneo con qualche forma di piani cazione centrale

e/o autorità di fronte al rischio di opportunismo interno derivante dal comportamento
burocratico e diseconomie di scala (costi di agenzia e in uenza)

L’impresa si trova a dover minimizzare i costi dei comportamenti opportunistici.

=> Possono essere costi legati al comportamento quando l’impresa integra verticalmente,
sono quindi problemi che derivano dal punto di vista burocratico.
La scelta in ogni caso è basata sulla massimizzazione della scelta della capacità
organizzativa.

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I limiti dell’approccio ai costi di transazione - Langlois, 1992

Langlois basa la sua critica su due idee:

➡ I costi di transazione ignorano le possibilità del cambiamento tecnologico e che quindi

l’innovazione interviene nella scelta organizzativa dell’impresa ( trade o integrazione
verticale - esternalizzazione ) , anche se nella realtà il cambiamento tecnologico abbassa
il costo di transazione.
=> le imprese che decidono di esternalizzare: le tecnologie migliorano la possibilità di
controllo quindi abbassano i costi di transazione, oppure la blockchain che aumenta la
possibilità di controllo per le imprese.

➡ Costi di transazione si focalizzano sui costi che l’impresa deve fronteggiare una volta
che si trova davanti alla scelta tra esternalizzare e integrare. Perciò si limita a calcolare la
di erenza di e cienza tra make e buy. Oltre ad esse pero per Langlois subentrano anche
le competenze possedute dall’impresa e anche da quella partner, che e nutrano in gioco
difronte alla scelta organizzativa.

costi di transazione —> competenze di impresa

I prodotti sono sempre più complessi tecnologicamente, dal punto di vista dei canali
distributivi e dalle preferenze dei consumatori. Tutti i beni che noi acquistiamo sono molto
più complessi rispetto a qualche anno fa, questo perché siamo davanti ad un processo di
convergenza tecnologica e quindi l’idea che oggi qualsiasi tipo di prodotto integri
conoscenze scienti che e tecnologiche che derivano da sfere del sapere anche molto
diverse.

-> uno smartphone oggi è sempre un cellulare, ma è molto più complesso dei telefoni
presenti negli anni ‘80 che permettevano solo di chiamare, messaggiare e ascoltare la radio.
L’uso che ne possiamo fare oggi dipende dai cambiamenti possibili grazie alle innovazioni
tecnologiche in diversi campi.

-> oggi possiamo acquistare lo tesso prodotto su una serie di canali distributivi diversi, in
remoto o non, un tempo esistevano solo speci ci negozi dove acquistare i beni.

-> i consumatori oggi sono più so sticati e richiedono prodotti sempre più speci ci. Non si
accontentano più della generalità dei prodotti come era ad esempio durante la meta del ‘900.

⚠ Queste complessità creano dei problemi alle imprese, non ce ne sarà neanche una
che da sola con una scelta di assoluta integrazione verticale sarà in grado di
padroneggiare da sola tutte le tecnologie e le competenze necessarie a produrre da sola
un prodotto.

Di fronte alla complessità dei prodotti, un’impresa sarà sempre meno capace di
poter creare da sola un prodotto in modo completo.

—> sarà quindi costretta ad esternalizzare alcune componenti

-> problema per i costi di transazione :
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La scelta di ricorso al mercato dell’esternalizzazione, fa salire i costi di transazione: tanto
più è complesso il prodotto, più dovrò complicare i contratti => devo ricorrere ad un
numero elevato di partner esterni.

👉 Sarebbe quindi meglio integrare verticalmente, ma non posso farlo perché non
possiedo tutte le competenze tecnologiche o scienti che per poter realizzare
completamente il prodotto.

Il pensiero di Langlois
La dicotomia tra esternalizzazione e integrazione non è su ciente, la scelta tra make e
buy non toglie il problema delle competenze: tra questi due estremi ci sono comunque
delle soluzioni che combinano i vantaggi di entrambe le scelte ( organizzazioni ibride ).

-> di fronte alla complessità dei prodotti la scelta migliore per i costi di transazione è
integrazione verticale. => però bisogna considerare le competenze -> dunque ricorso al
mercato, pesco le competenze e le capacità produttive la dove esistono, stabilendo
relazioni di scambio con altre imprese.

Competenze:
Nessuna impresa risponde al proprio interno le competenze su cienti per far fronte alla
crescente complessità di produzione

Il mercato è la forma di coordinamento più appropriata in quanto permette di sfruttare

le interdipendenze e integrare nuove competenze in risposta ai cambiamenti
dell’ambiente

Le imprese sono in grado di apprendere e cambiare

=> soluzione : organizzazioni ibride e network

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Come hanno analizzato gli economisti nel tempo il ruolo delle competenze
come fattori economici?
Hayek , Simon
“The use of knowledge in society”
Hayek dice che gli attori economici non sono coloro caratterizzati da razionalità perfetta e
completa, bensì che dispongono di una conoscenza frammentata e tacita.

Frammentata => ciascun attore possiede conoscenza limitata, di uno speci co campo
del sapere e non dispone di tutte le conoscenze necessarie per massimizzare gli obiettivi.

Tacita => di cilmente trasferibile o comunicabile, non si può tradurre perfettamente in

una serie di regole o azioni e quindi incorporare la conoscenza degli attori economici in
un modo che permetta ad altri di acquisirla e riprodurla.

🙅 Trial & Error

Gli attori possono provare a partire da queste regole trasferibili, ma per la di coltà di
interpretarle, nei vari tentativi commetteranno errori.

De niscono l’apprendimento come un processo che va per tentativi ed errori, non si può
apprendere una funzione di conoscenza semplicemente acquisendo una sorta di regola e
applicandola.

Articolo di Richardson
Riprende l’idea di conoscenza tacita e frammentata e prova ad applicarla al modo in cui
le imprese organizzano la propria attività all’interno dei sistemi economici e aziendali.

All’interno dell’articolo critica l’idea tradizionale di un sistema economico bassato su una

scelta dicotomica basata sulla scelta tra impresa e mercato. Egli probabilmente è il primo
a parlare di reti di cooperazione e collaborazione tra le imprese.

Perché introduce le relazioni di cooperazione?

Egli si focalizza sul ruolo delle competenze e intuisce che esse siano di erenti da impresa
ad impresa, introducendo l’idea che esse tra loro non siano sostituibili perché svolgono le
stesse attività, bensì sono tra loro complementari.

Non sono imprese omogenee, son o imprese caratterizzate da capacità diverse e quindi
complementari = dipendono l’una dall’altra per creare valore per il consumatore nale.

“[I]t seems to me that we cannot hope to construct an adequate theory of industrial

organization and in particular to answer our question about the division of labour between
rm and market, unless the elements of organisation, knowledge, experience and skills are
brought back to the foreground of our vision”

Le imprese sviluppano competenze speci che, che però in quanto tacite non sono
facilmente trasferibili o replicabili, quindi diventano un elemento strategico nella
cooperazione tra imprese e nella di erenziazione.

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=> queste competenze speci che fanno si che le imprese vadano incontro a costi per
riconvertire la propria produzione.
-> Un’impresa specializzata e con competenze nel campo dei microprocessori, dif cilmente
riesce a sviluppare da zero una produzione di software, poiché questo necessiterebbe di altre
competenze.

👉 Richardson distingue due tipi di a nità / relazioni tra le imprese :

Competenze simili => imprese che operano nello stesso settore con conoscenze
analoghe e che condividono le stesse o simili risorse produttive.
-> due imprese di auto che producono vetture elettriche potrebbero condividere know-how o
tecnologie.

Competenze complementari => imprese che non sanno fare le stesse cose , quando
le competenze di erenti di queste imprese si integrano a vicenda in questo modo si
completano e riescono a produrre un bene nale
-> un’impresa che produce motori e un’impresa che costruisce telai per auto devono
collaborare per produrre un veicolo completo.

🟥 Implicazioni:
Imprese con competenze simili a competere tra loro
Imprese con competenze complementari hanno incentivo a collaborare, a creare reti di
impresa tipiche delle forme di organizzazioni intermediarie ( tipiche dei distretti ).

Non sono relazioni di mero scambio, bensì sono relazioni di collaborazione basate
sull’idea dello sfruttamento delle competenze delle imprese.

Nelson e Winter “Revolutional Theory of Economic change”

- Teoria Evolutiva
Il loro approccio è rivoluzionario, che rappresenta oggi la critica più radicale apportata al
modello neoclassico della concorrenza perfetta, a partire dalla de nizione di black box.
Secondo loro il problema della funzione di produzione deriva dal fatto che il modello di
concorrenza non considera le competenze e le capacità = skills.

Vedono l’impresa come un organismo vivente che si basa su tre dimensioni ( metafora ):
Variation, Retention, Selection

Variation => imprese di erenti l’una dall’altra, con capacità e risorse speci che.

Retention => imprese sviluppano dei comportamenti e delle risorse / competenze che
permettono loro di meglio adattarsi ai mercati e di soddisfare la domanda del
consumatore.

Selection => impresa che ha sviluppato capacità e comportamenti che meglio di altre le
consentono di adattarsi all’ambiente competitivo in cui opera si a ermerà sul mercato e
sopravviverà. Le altre imprese che avranno sviluppato competenze non adatte, usciranno
dal mercato, non sopravvivendo.
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Al centro di questa metafora => concetto di skills e routine

Routine = modello di comportamento ripetitivo, schemi di comportamento che vengono

ripetuti in quanto dimostratosi e caci in situazioni precedenti.

—> le routine si basano sulle skills, quindi sulle capacità delle imprese, e vengono prese
d’esempio una volta appurato che sia un metodo che funziona.

Le routine permettono all’impresa di funzionare in modo stabile, riducendo i costi di

prendere decisioni in un mercato caratterizzato da incertezze.
Si evolvono nel tempo: alcune routine diventano obsolete e vengono sostituite da nuove
pratiche più e cienti.

Esempi:
L’Industria Automobilistica e la Produzione di Massa
Un esempio chiaro dell’importanza delle routine è l’introduzione della produzione di
massa da parte di Ford.

Routine tradizionale (prima di Ford)

• Produzione artigianale: ogni automobile veniva assemblata manualmente da operai

specializzati.
• Processo lento, costoso e con produzione limitata.

Nuova routine introdotta da Ford

• Introduzione della catena di montaggio (1913), che standardizza e velocizza il processo

produttivo.
• Riduzione drastica dei tempi di produzione e dei costi.
• Di usione di questa routine in tutta l’industria automobilistica.

Selezione delle routine

• Le imprese che non hanno adottato la produzione di massa sono scomparse (es. molti
produttori artigianali).
• Le imprese che hanno seguito il modello di Ford sono sopravvissute ed evolute.

Il Caso McDonald's: Routine e Standardizzazione

Routine prima di McDonald’s

• I ristoranti operavano con metodi artigianali, con cuochi che preparavano i piatti da
zero in base alle richieste dei clienti.
• Ogni ristorante aveva i propri processi e modalità di servizio, con tempi di preparazione
lunghi e qualità variabile.

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McDonald’s e la standardizzazione delle routine (Anni ‘50)
La catena McDonald's ha introdotto routine operative rigorose, basate su:

Processi di preparazione standardizzati Ogni panino viene assemblato in un ordine

preciso, con ingredienti prede niti.

Tempi di produzione rigidamente controllati Ogni fase ha un tempo prestabilito per

garantire velocità e e cienza.

Formazione dei dipendenti su procedure sse Ogni dipendente segue istruzioni

chiare e ripetitive per evitare errori e garantire uniformità.

E etti della Selezione delle Routine

• Il sistema di McDonald's ha permesso un’enorme riduzione dei costi e un aumento

della velocità del servizio.
• Questa routine ha portato alla nascita del modello "fast food", imitato da molte altre
catene (es. Burger King, KFC, Subway).
• I ristoranti tradizionali che non hanno saputo adattarsi alla crescente domanda di cibo
veloce ed economico hanno perso quote mercato o sono scomparsi o hanno dovuto
riposizionarsi.

Le routine cambiano nel tempo:

Negli anni ‘90, McDonald’s ha dovuto adattare le sue routine alle nuove richieste dei
consumatori, introducendo:
- Menù più salutari (insalate, frutta) per rispondere alle critiche sull’obesità.
- Tecnologia nei processi (es. ordini automatizzati tramite schermi touch).
- Modelli di produzione più sostenibili (es. riduzione della plastica negli imballaggi).

Resource - based View

= Prospettiva di studio dell’impresa basata sulle competenze.

Individua nelle competenze la fonte di vantaggio competitivo di lungo presidio: le

strategie sono utilizzabili a lungo termine se sfruttano delle risorse/competenze che
hanno delle caratteristiche.
Sono competenze speci che con 4 caratteristiche:
➡ Devono essere di valore, rare , inimitabili e non sostituibili da altre risorse =>
Modello VRIN

💡 Nasce quindi il concetto di Dynamic Capabilities:

Un’impresa non più pensare di continuare ad essere competitiva, basandosi sempre sulle
stesse routine, non devono essere statiche => devono cambiare e adattarsi ai
cambiamenti.
Le competenze e le routine non possono essere statiche anche nel momento in cui
funzionano.
Le routine e le competenze devono essere dinamiche, adattarsi al mercato competitivo
dell’impresa.

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 Federica So a Mosso
=> perciò per competenze dinamiche si intende la capacità dell’impresa a modi care
le proprie strategie al ne di ottenere un maggiore vantaggio competitivo.

-> innovazione tecnologica: dall’auto a benzina a quella elettrica con Tesla

-> nuove esigenze di mercato: passaggio alla produzione “just-in time” di Toyota
-> pressioni competitive : se un concorrente introduce un processo più ef ciente, le altre
aziende devono adattarsi

Lezione 15 26/03/2025

=> le competenze che hanno queste caratteristiche sono un elemento che entra
all’interno del quadro decisionale dell’impresa nel momento della scelta tra l’integrazione
verticale di beni o innovazione e l’esternalizzazione.
Al ne di riuscire a prendere la decisione migliore, questa viene in uenzata da diversi
fattori:

Disponibilità di competenze:
L’impresa dispone delle competenze degli standard qualitativi giusti per la mia
produzione?
• Comprendere se si è in grado attraverso la produzione verticale, di possedere le
competenze interne necessarie a sviluppare il mio bene.

• Controllare che esista un’azienda che possiede queste capacità e se non esiste partire
da zero.

Se non dispongo delle competenze necessarie e sul mercato è presente qualcuno che le
abbia esternalizzo.
=> se ci sono competenze e dove sono ( nell’impresa, nel mercato .. )

Volontà di protezione delle tecnologie proprietarie:

Nel momento in cui esternalizzo, facendo svolgere ad un altra impresa una produzione di
un componente, perdo il controllo parziale di quell’attività, l’esito di quel componente non
dipende più da me impresa, bensì dalle risorse dell’altra a cui ho deciso di esternalizzare.

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• Se voglio mantenere il controllo sul processo produttivo per diversi motivi ( es. controllo
qualità ), dovrò integrare verticalmente.
• In assenza di interesse verso il controllo di una determinata attività mi a derò al
mercato per il suo svolgimento.
=> bilanciamento tra peso analisi competenze e costi di transazione/dimensioni mercato .
In un contesto dal punto di vista dei costi di transazione mi conviene esternalizzare l’attività,
ma necessito un maggiore controllo durante il processo produttivo. Perciò all’interno del
processo decisionale pesano di più ri essioni legate alle competenze che l’analisi
dell’ef cienza che implica costi di transazione.

Controllo dello sviluppo e dell’utilizzo della tecnologia:

Quanto è importante per l’impresa orientare il processo di sviluppo futuro del prodotto e
le sue successive versioni.
• Osservare come il prodotto o il bene verrà sviluppato in futuro, quali saranno le sue
modi che.
• Se esternalizzo, perdo il controllo sullo sviluppo di quel prodotto nel futuro.
Creazione e rinnovamento competenze:
Quanto la collaborazione con un’altra impresa può essere un modo per apprendere nuove
competenze.
Collaboro con un’altra attività per lo sviluppo di un nuovo prodotto, anche perché questo
mi permette di mettere in atto “learning by doing” “learning by interacting”=> imparare da
un’interazione.

• Apprendere competenze complementari a quelle che dispongo, permettono di

rinnovare le capacità interne.
=> case automobilistiche producevano auto elettriche e collaboravano con aziende di sistemi
di batterie, grazie a ciò hanno accumulato informazioni e competenze su quel campo e grazie
a questo processo di apprendimento dall’esterno sono state in grado di iniziare a svilupparle
da sè.

Nuove organizzazioni libere => ORGANIZZAZIONI MODULARI

Modularità
= grado di scomponibilità e ricombinazione degli elementi che compongono un sistema
( prodotto o impresa o processo produttivo ).
Sia le organizzazioni che i prodotti possono essere progettati sulla base di criteri di
modularità.

A nché un sistema possa avere una struttura modulare i suoi elementi devono essere
altamente standardizzati, i moduli devono essere sostituibili l’un l’altro quindi devono
potersi interfacciare tra loro senza problemi.

-> mobili IKEA : a partire da una serie relativamente limitata di moduli ( scaffali per le librerie,
ante per esse, cassetti, gambe e piani per tavoli ) posso ricombinare diverse lunghezze colori
e dimensioni delle stesse parti di un bene, per ottenere una varietà molto elevata di prodotti.
Posso avere librerie alte e strette con molti ripiani, oppure basse e lunghe con pochi ripiani
ma più grandi e posso averlo perché uso lo stesso modulo in modi diversi

-> LEGO : a partire da un numero limitato di mattoncini, posso combinarli tra loro in modi
in niti, per ottenere una varietà di prodotti nali.
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La modularità dal punto di vista dei prodotti consente di diversi care la produzione di
beni nali partendo da un insieme limitato di componenti standardizzati, simili tra loro e
facilmente interfacciabili.

-> PC : posso modi care le caratteristiche di alcuni PC ottenendo dei nuovi computer con
caratteristiche tecniche diverse, ma non modi co complessivamente la struttura e il modo in
cui gli elementi si combinano tra loro.

Produzione sequenziale
- Chandler
Attività Sequenziale => Agli acquisti segue la produzione dei miei beni, la attività di
vendita e distribuzione, attività di promozione.
Ogni attività è integrata verticalmente all’interno dell’impresa, ed è seguita dall’attività che
la precede, da cui dipende.

Integrazione verticale + attività sequenziale

⬆ Tutte le catene produttive erano svolte da imprese di erenti, integrate verticalmente,
che organizzano in modo sequenziale 4 idee di prodotto.

🙌 Visible hand -> controllo manageriale , c’è un top management che individua
obiettivi che non sono lasciati alla sorte e alla gestione autonoma all’interno del mercato
come succede nella mano invisibile

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Organizzazioni modulari
- Langlois

Ciascuna attività può essere realizzata da

imprese di erenti perché scomponibile.

Non è un modello di produzione verticale

bensì orizzontale: tutte le imprese possono
lavorare in parallelo e tutte le attività
possono essere svolte
contemporaneamente.

⬆ Diverse imprese possono realizzare solo una parte dell’intero processo produttivo:
possono specializzarsi nella realizzazione di singoli moduli.

=> scomposizione del processo produttivo in moduli nella cui organizzazione e

svolgimento si specializzano alcune imprese del mio settore economico.

A metà tra l’autogestione della mano invisibile e il controllo manageriale.

Modello di produzione orizzontale -> tutte le imprese lavorano in parallelo e le attività

possono essere svolte parallelamente

Produzione modulare -> diverse imprese realizzano solo una parte dell’intero
processo produttivo specializzandosi nella produzione e realizzazione di singoli
sottoinsiemi di essi.

✋ 👻 Vanishing hand -> mano che si vede e non si vede, perchè ci si trova a metà
strada tra mercato che si autorganizza e si autogestisce (mano invisibile) e l’impresa
soggetta a
controllo manageriale (mano visibile)

Qual è il loro vantaggio?

A partire da un numero di componenti limitato la modularità permette di avere una
diversi cazione di prodotti elevata. -> soluzione e ciente

Nell’attività sequenziale di un’impresa verticalmente integrata se ho un problema o un

intoppo ( x gialla ) in una delle fasi della catena produttiva, devo aspettare che si risolva
il problema in una delle diverse fasi prima di poter continuare la realizzazione del
prodotto.
-> un problema nella produzione di una parte del prodotto non mi permette l’assemblaggio
dei successivi -> tempi lunghi di produzione -> maggiori costi di risoluzione.

In un’organizzazione modulare, dove l’allocazione della produzione dei componenti è

controllata modularmente da altre imprese, tutti i componenti che mi servono per
realizzare il mio prodotto sono tutti da imprese esterne.

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—> Se ho un problema nella fase 3, non devo aspettare necessariamente che si risolva
quel problema per poter continuare la mia produzione. Posso sostituire l’impresa che
ha mostrato il rallentamento o il guasto, con un altro fornitore, riducendo i tempi e
quindi il rallentamento del processo produttivo.
-> permette di arrivare sul mercato nale in tempi più rapidi perché le varie fasi del processo
produttivo vengono realizzate in modo parallelo.

Lean production
- Organizzazione Snella o Toyotismo

= Un particolare tipo di produzione modulare.

Un passo indietro:
Il fordismo si a erma come modello di organizzazione dominante a partire dai primi anni
del ‘900, con il primo modello di automobile di massa: Ford T. Il primo modello di Ford era
un modello dai costi elevati e che non tutti potevano permettersi, produce quindi Ford T,
non aveva nulla di nuovo e costava poco perché Ford bene ciava di economie negli
acquisti di materie prime e di un’alta standardizzazione del prodotto.
Il modello fordista era un’estremizzazione del modello fabbrica di spilli di Smith, ogni
operaio era specializzato in una e una sola attività .
Basato su economie di scala e su grandi volumi di produzione basati sul modello
standard.

Il suo modello fu dominante no a poco dopo la seconda guerra mondiale, inizia ad

essere in crisi quando i gusti del consumatore cambiano.
I consumatori iniziavano a pretendere caratteristiche diverse a seconda dell’uso nale del
bene.
Toyota, impresa giapponese, inizia a cogliere queste di erenze nei gusti dei consumatori
e inizia a produrre automobili in modo diverso rispetto al modello standard Ford.

—> Lean Production - Modello Toyota

Viene meno l’idea di specializzazione delle competenze all’interno del processo
produttivo: Toyota inizia a formare dei dipendenti che potessero ricoprire diversi ruoli, che
potessero essere sostituibili tra loro.

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Quindi costruisce un modello basato su competenze diversi cate a tutti i livelli
dell’organizzazione, dipendenti che possono occuparsi di diverse attività all’interno
dell’impresa.

Toyota inventa dei macchinari che possono realizzare diverse attività e processi produttivi
all’interno dell’impresa: cambiando un componente riescono a svolgere lavorazioni
di erenti. = multi-purpose, automatizzati
-> sistema tecnologico più e ciente.

• Per ciascun modello di auto produce pochi esemplari fornendo quindi un’elevata
varietà e di erenziazione dei prodotti per piccoli volumi.

• C’erano quindi modelli diversi che potessero soddisfare ciascun gruppo di consumatori
con ciascuna caratteristica.

• Ciò permette al toyotismo di soddisfare molti segmenti della domanda in modo più
preciso, di ridurre i costi del magazzino riducendo le scorte.

• Rivoluzione delle scorte e produzione Just-in-Time : produzione solo di ciò che il

cliente compra.

Dal mercato all’impresa e ritorno

- Langlois
Gra co che mette in relazione la dimensione del mercato dove le imprese operano e il
coordinamento esplicito e diretto che l’attività dell’impresa richiede.

Questo modello va contro il pensiero di Adam Smith che sosteneva la tesi di mano
invisibile, secondo Langlois le dimensioni del sistema economico a cui faceva riferimento
Smith erano più contenute e quindi aveva senso ragionare così.
Ma a erma che di fronte ad un mercato che si è ampliato e quindi di maggiori dimensioni,
il controllo manageriale e il concetto di mano visibile permettevano di avere un processo
più e ciente.

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Non è però un percorso lineare, infatti per esserlo, dovremmo avere l’impresa
verticalmente integrata e il ricorso alla mano visibile molto più marcato.

Langlois sostiene che quando la complessità dei prodotti si allarga ulteriormente,

l’impresa verticalmente integrata non è più e ciente ( x costi di agenzia, di
in uenza e problemi burocratici ).

Egli sostiene che partendo dal mercato invisibile e quindi come forma spontanea data
dall’interazione automatica di domanda e offerta, il mercato si è poi espanso e cosi la
domanda => emergere dell’integrazione verticale e nuove economie => visibile hand :
economie di produzione economica organizzata in modo esplicito con strutture gerarchiche
che prendono le decisioni.

Quando però il mercato si espande, Langlois ci dice che l’impresa verticalmente integrata
scontra le diseconomie di scala e scopo ( costi di agenzia ecc.. ) + sempre meno in grado di
sviluppare prodotti più complessi.

Quindi tra visibile hand e invisibile hand il collegamento è tramite lavori di interazione, che non
sono semplici contratti o un’integrazione verticale in senso stretto. Sono rapporti di
collaborazioni tra imprese che sviluppano congiuntamente prodotti e tecnologie =>
cooperazione come strategia alternativa.

=> In questo contesto diventano più e cienti quelle organizzazioni ibride : Vanishing
Hand ( combinazione del mercato e impresa integrata verticalmente, partnership tra
imprese di erenti ).

Riassunto:
Le imprese nella maggior parte dei casi sono di fronte alla scelta di collaborazione o
lavoro autonomo, la prima presenta molti vantaggi: consente di distribuire il rischio
imprenditoriale, i costi di risorse produttive/ capitale sso, di raggiungere obiettivi in
tempo più rapido.
Ma la collaborazione espone le imprese anche a rischio di perdita di controllo sulle
proprie attività, di comportamenti opportunistici e implica una suddivisione dei pro tti.

Valutando se integrare verticalmente o esternalizzare, sono 3 i fattori chele imprese

considerano:

Dimensione mercato e domanda.

Costi del comportamento opportunistico ( distribuzione asimmetrica informazioni,

razionalità limitata , costi di agenzia e in uenza, costi di transazione ).

Competenze necessarie per realizzare un bene o risorsa, se interne all’azienda o

ricerca esterna ( rilevanza del controllo ).

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Lezione 16 31/03/2025

Competitività delle imprese

->Analisi competitiva, Michael Porter

Un’impresa è più competitiva di altre e quindi possiede un vantaggio competitivo, quando

riesce ad ottenere un tasso di pro tto maggiore rispetto a quello delle altre imprese
operanti sullo stesso mercato.

Quando riesce quindi ad avere una quota superiore della redditività presente sul mercato.

Tasso di pro tto = Redditività / Rendita

La redditività presente su un mercato dipende da due dimensioni:

• Caratteristiche strutturali del mercato : ci sono mercati o industrie che per le loro
caratteristiche sono meno pro ttevoli di altre, il tasso di pro tto di queste all’interno di
mercati di largo consumo è di gran lunga inferiore di imprese più famose, questo per le
caratteristiche strutturali dei due settori.
-> In media un impressa che opera nel settore di beni alimentari di largo consumo avrà un
tasso di pro tto più basso rispetto ad un impresa che opera in settori di tecnologia.

• Creazione di valore rispetto ai consumatori : ciò dipende da due strategie diverse.

‣ Leadership di costo: capacità di un’impresa di essere più e ciente dei
concorrenti ( produrre a costi inferiori —> vantaggio di costo )

‣ Leadership di di erenziazione/qualità : capacità di o rire un bene di una qualità

superiore rispetto ai concorrenti

-> le fonti di questo vantaggio competitivo dipendono dalla capacità di o rire un prodotto
simile a quello dei concorrenti ma a costi più bassi oppure di o rire un prodotto con una
qualità superiore, che quindi crea un’utilità maggiore al consumatore.

Il tasso di pro tto non dipende dalla bravura della competitività, ma dal settore in cui le
imprese operano, insieme anche alla capacità dell’impresa ad essere più competitiva
rispetto alle altre.

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-> Carrefour è un’impresa che ha una redditività inferiore rispetto a Walmart nonostante operi
maggiormente, perciò la redditività dipende dalla capacità di utilizzare in modo più ef ciente le
risorse o di applicare meglio le strategie.

Le caratteristiche strutturali del mercato si riferiscono se in generale sono in un mercato

più o meno pro ttevole, mentre chi mi dice perfettamente la redditività è la tipologia di
competizione sul mercato rispetto ai concorrenti.

Un’impresa ottiene un vantaggio competitivo creando e distribuendo un maggiore valore

economico ai consumatori rispetto ai rivali e impossessandosi di una porzione di questo
valore sotto forma di pro tti.

Come faccio ad analizzare le caratteristiche esterne all’impresa?

Analisi di Settore
Uno strumento che viene utilizzato per analizzare l’in uenza dell’ambiente esterno sulla
redditività dell’impresa è l’analisi Pest.
= un modo per analizzare quei fattori esterni che in uenzano la concorrenza all’interno di
un settore.

✓ PEST : acronimo delle principali categorie di fattori presi in considerazioni: politici,

economici , sociali e tecnologici
PESTEL : include anche fattori ambientali e legali

Ci serve per identi care dei fattori esogeni che fanno riferimento a scenari economici o
politici e ai cambiamenti del consumatore o del quadro di regolamentazione che
in uiscono sulle caratteristiche del settore.
Individuare i fattori macro che sono esterni al comportamento delle imprese e alla
capacità di controllo, che hanno un e etto sulle dinamiche di mercato e il comportamento
delle imprese.

-> elezioni americane: americani votano Trump e lui introduce tariffe sui beni che vengono
prodotti all’estero e importati negli Stati Uniti. = fattore di scenario che non dipende dalle
strategie delle imprese, fattore imprevedibile che dipende da fattori politici.
L’introduzione di un dazio ( tariffa ) ha una ricaduta sulla capacità competitiva delle imprese e
quindi di appropriarsi di alcune imprese, questo perché e una tariffa sulla quale le imprese
vendono il proprio prodotto in USA e ha quindi ripercussioni sulla vendita nale.
Se sono Ferrari e le mie auto le produco solo in Italia, se voglio esportarle in USA, sul prezzo
nale di vendita verrà applicata una tassa che si sommerà al prezzo dell’acquirente. I prezzi
quindi sono aumentati troppo e il consumatore vorrebbe non acquistarle.
Se abbasso il prezzo di partenza del mio bene, il tasso di pro tti sarà ridotto, quindi
l’elemento politico dei dazi non è altro che un impatto negativo.

-> cambiamento dinamiche sociali ( x cambio demogra a ): popolazione invecchia sempre di

più, il tasso di natalità diminuisce e le fasce molto giovani della popolazione diminuiscono.
Quindi saranno sempre più importanti alcuni settori legati alla cura e alle salute delle persone
e perciò la ripartizione del reddito dei cittadini sarà spostata verso i farmaci / servizi per la
cura della persona.

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Dunque il reddito sarà sempre meno speso ad attività come l’intrattenimento o i servizi
culturali, dedicati a fasce di età più giovani.

-> cittadini sempre più legati ad attività che salvaguardia o l’ambiente: le imprese che colgono
l’opportunità legata ai nuovi bisogni dei consumatori osserveranno la loro redditività crescere.
Coloro che invece continueranno a produrre in modo non sostenibile ne risentiranno
negativamente, la loro quota id mercato diminuirà perché gli acquirenti sono più sensibili .

L’analisi PEST o PESTEL ci permette quindi di creare uno scenario macro-economico di

quei fattori che in uenzano la redditività di un settore e di conseguenza delle imprese che
ci operano.

✓ SWOT : acronimo dei fattori considerati che in uenzano la redditività:

• Strengt => punti di forza
• Weakness => punti deboli
• Opportunity => opportunità
• Threat => minacce

I punti di forza e di debolezza hanno un e etto positivo o negativo sul vantaggio

competitivo dell’impresa e sono interne ad esse poiché sono loro caratteristiche.
Le opportunità e le minacce sono invece fattori esterni all’impresa che hanno un e etto
positivo o negativo sul vantaggio competitivo dell’impresa.

‣ Limiti di questa analisi

Sta un po’ alla soggettività del consulente collocare un fattore come punto di forza/
debole, opportunità o minaccia.

-> consumatori più sensibili all’eco sostenibile e salvaguardia ambientale : minaccia o

opportunità? Può essere entrambe e quindi dipende da come le risorse interne dell’impresa
permettono alla stessa di reagire al fattore esogeno, se sarà capace o no di mantenere
questo cambiamento soddisfacendo la richiesta del consumatore. In base a questo avrà un
effetto positivo o negativo.

Per questo è spesso usata come punto di partenza dove poi creare l’analisi del mercato
che sto considerando.

Lo strumento più utilizzato è:

Lo schema delle 5 forze competitive

Michael Porter
Questo schema individua cinque dimensioni che in uenzano e hanno un e etto sulla
redditività e il livello di pro tti medi all’interno del settore.

!! Striamo osservando la redditività dell’impresa tenendo conto delle caratteristiche

strutturali del mercato ( strategia 1 )

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‣ Rivalità tra le imprese resistenti

‣ Minaccia di prodotti o servizi
sostitutivi
‣ Minaccia di nuove entrate
‣ Potere contrattuale dei fornitori+
‣ Potere contrattuale degli
acquirente

Ciascuna di queste forze ha un peso

rilevante all’interno del settore, tanto
più crescono e sarà grande la
signi catività tanto più bassa sarà la
redditività all’interno del settore stesso.

Questo perché la quota maggiore di pro tti andrà a vantaggio di fornitori, acquirenti o
potenziali entranti ovvero gli attori dietro queste forze.
=> Anziché la redditività essere appropriata dalle imprese del settore, lo sarà dai soggetti
che stanno dietro le forze più signi cative.

Chi si appropria della redditività nel macro settore dei beni di consumo?
Chi produce ad esempio beni di genere alimentare oppure quelli che trovo al supermercato, i
clienti nali oppure quelli intermedi ( grande distribuzione )?
All’interno di questo macro settore, quel fattore particolarmente importante saranno una
particolare categoria di clienti intermedi tra produttore e consumatore che è la grande
distribuzione. Questa possiede il potere e riesce ad imporre ai produttori di beni di largo
consumo i propri termini contrattuali, perché se non vendo i miei prodotti nella tua catena di
grande distribuzione la capacità di vendita di prodotti cambia.

Questo vale per tutte le forze e tutti gli attori dietro a ciascuna, che in uenzano la
redditività in ciascun settore.
C’è quindi una relazione negativa tra l’importanza della forza e la redditività
all’interno del settore, che andrà a vantaggio di altri.

Principali fattori che in uenzano le forze:

1. Rivalità dei concorrenti
In che modo la rivalità delle imprese in uenza il vantaggio competitivo?
Diversi fattori:
Tasso di concentrazione del mercato : si misura in diversi modi, è un indice di
concentrazione industriale.
-> Può essere misurato ad esempio dal numero di dipendenti dell’impresa diviso il numero di
dipendenti totali in quel settore. Oppure dal rapporto tra il fatturato di una singola impresa e
quello di tutto un settore. Oppure dal punto di vista dell’analisi della struttura competitiva dei
mercati.

=> Per concentrato si intende poche imprese che si appropriano dei ricavi totali.

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-> Monopolio = massima concentrazione

Al crescere della concentrazione industriale, la rivalità tra i concorrenti diminuisce e
quindi la redditività all’interno del settore cresce.

Se un settore è molto concentrato c’è poca rivalità.

-> mercato oligopolistico è un mercato con molta concentrazione e poca rivalità.
-> In un mercato molto concorrenziale ( concorrenza oligopolistica ) i pro tti saranno più
spalmati e quindi la concentrazione diminuisce e la rivalità aumenta = redditività più basse
perchè ci sono tante imprese.

La diversità tra i concorrenti e la di erenziazione del prodotto

Tanto più le imprese all’interno del mercato sono in grado di di erenziarsi l’una dall’altra e
quindi di essere diverse i n termini di caratteristiche del prodotto o strategie di o erta,
tanto meno ci sarà rivalità tra di esse e quindi la redditività sarà più alta. È come se
ciascuna impresa o risse un prodotto unico e fosse un oligopolista all’interno di un
mercato di nicchia.

> di erenziazione di prodotto = < rivalità = > redditività

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=> in un mercato dove i pro tti vengono spalmati omogeneamente perché non è presente
grande differenziazione, ci sarà meno rivalità e quindi una minore redditività.

Capacità produttiva in eccesso

Imprese siano in grado di aumentare i propri volumi produttivi: aumentare la scala di
produzione, diminuendo costi di produzione.
-> se sto sotto utilizzando le mie risorse produttive signi ca che ho una capacità produttiva in
eccesso, posso aumentare quindi la mia produzione, bene ciando di economie di scala.

Posso diminuire il prezzo a cui vendo il mio bene=> aumento rivalità delle mie imprese

-> se siamo in presenza di un settore con elevata capacità produttiva in eccesso, c’è un
potenziale livello di competitività e quindi una redditività più bassa rispetto a dove la capacità
produttiva è satura e non possono diminuire i costi aumentando i volumi produttivi.

Costi irrecuperabili e barriere all’uscita

Barriere all’entrata => ostacoli che le imprese si trovano davanti quando decidono di
entrare in un settore
-> settori caratterizzati da elevati costi ssi e necessità di fare investimenti elevati in capitale
sso, sono settori con elevate barriere all’entrata.
Le imprese devono sostenere dei grandi investimenti prima di poter entrare nel settore
( macchinari, risorse.. )

Barriere all’uscita => costi che le imprese sostengono se decidono di uscire dal
mercato ( chiudere una linea produttiva ), quindi chiudere la produzione.

Quei mercati caratterizzati da elevati costi irrecuperabili/ sommersi ( costi di pubblicità /

ricerca e sviluppo ), chiamati così perché non si può rientrare nell’investimento compiuto
nemmeno se chiudo l’attività, si pongono difronte a delle barriere di uscita molto alti.
Il fatto di perdere soldi se esco dal mercato è un incentivo per le imprese che li hanno
sostenuti a non uscire dal mercato, perché altrimenti perderei completamente il mio
investimento.

Cosa fanno le imprese davanti a barriere di uscita come costi irrecuperabili?

Aumentano la concorrenza, gli investimenti per migliorare la capacità di vendita dei
prodotti, della produzione, abbassano i prezzi dei beni => intensi co le strategie per
essere più competitivo e migliorare i prodotti.

Quindi si intensi ca la rivalità, riducendo la redditività per le imprese che occupano su

quel mercato.

2. La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Parallelo al ruolo e la forza della rivalità dei concorrenti esistenti c’è la concorrenza dei
prodotti sostitutivi.
Analizza il ruolo della concorrenza tra prodotti che soddisfano in modo simile lo stesso
bisogno del consumatore.
=> La presenza di prodotti sostituti rende la domanda di un bene molto elastica e alza
l’elasticità incrociata ( impatto positivo ).

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Tanto più i prodotti sono di erenziati, tanto più bassa è l’elasticità incrociata.
Se invece abbiamo prodotti sostituti che soddisfano il bisogno ( + concorrenza tra i
prodotti ), siamo in presenza di elasticità incrociata alta.

+ concorrenza tra prodotti = minore redditività perché i pro tti verranno spalmati tra beni
che soddisfano tutti lo stesso bisogno.

Prodotti di erenziati = non sostitutivi = - concorrenza = maggiore redditività e minore

elasticità incrociata.

Questa sostituibilità dipende dalle esigenze del consumatore, ma anche dalle abilità
dell’impresa di di erenziale i propri beni rispetto alle altre, quindi in questo aspetto
in uiscono anche le caratteristiche intrinseche per l’impresa.

Lezione 17 1/04/2025

3. La minaccia di nuove entrate: mercato contendibile

e barriere di entrata
Quanto un mercato sia potenzialmente esposto all’entrata di nuovi componenti che in un
determinato istante non sono ancora presenti nel mercato considerato, ma che
potrebbero entrare.

-> misura la minaccia data dal potenziale ingresso di nuovi concorrenti all’interno del
mercato

Mercato contendibile:
Mercato molto esposto alla presenza di nuovi attori, in qualche modo è facile per soggetti
esterni al mercato entrarci e competere con le imprese già presenti.
• Incumbents = Imprese che competono tra loro che sono all’interno di un determinato
mercato

Cosa de nisce il livello di contendibilità di un mercato?

Un mercato è tanto più contendibile tanto più basse o assenti sono le barriere all’entrata,
quindi gli ostacoli che le imprese esterne devono a rontare e viceversa.
-> A volte le imprese entranti possono essere imprese che non esistevano prima:
- Tesla era un’impresa nuova che è entrata nel settore dell’auto, è stata un nuovo entrante
che ha eroso i pro tti e la redditività delle imprese incumbents.

- Net ix è un altro esempio di nuovo entrante nel mercato di noleggio video prima e
successivamente, sviluppando la piattaforma streaming, ha fatto uscire diversi incumbents
che non sono stati in grado di adattarsi al cambiamento.

Quali sono le principali barriere all’entrata e quindi gli ostacoli che gli incumbents possono
sfruttare per proteggere i propri pro tti?

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Fabbisogno nanziario
Risorse necessarie ad entrare nel mercato.
-> sono necessarie più risorse nanziarie per essere Stellantis o Bla Bla Car?
Stellantis perché spende di più in capitale sico al ne di poter offrire un prodotto la possibilità
di spostarsi in maniera comoda.
L’ingresso delle piattaforme di mobilità condivisi a ha eroso un po’ la pro ttabilità del settore
automobilistico perché al posto di acquistare un’altra auto familiare si prende in
considerazione l’idea di mezzo condiviso tramite car sharing.

Viceversa se questo fabbisogno di capitale nanziario non può essere aggirato, è molto
di cile per nuove imprese entrare in quel mercato.
-> il mercato petrolifero è molto dif cile da aggirare, perché ha una lavorazione di idrocarburi
complessa. Perciò è un mercato poco contendibile con barriere all’entrata elevate per
bisogno di risorse nanziarie per allestire gli impianti di produzione.

Economie di scala
Se le imprese presenti in un mercato bene ciano di esse, produrranno a costi molto bassi
e quindi riusciranno a vendere i loro prodotti anche a prezzi contenuti.
Prima di raggiungere una scala di produzione come quella degli incumbents l’impresa
necessiterà di tempo e dunque la presenza di economie di scala fa alzare le barriere
all’entrata, questo perché i costi di produzione sono più alti e i prezzi non competitivi ( +
alti ).

-> Tesla ha aggirato questa barriera all’entrata con un’innovazione di prodotto: offrendo un
bene, attraverso una strategia di differenziazione, differente e nuovo da quello degli
incumbents che è stato percepito come non comparabile con le automobili tradizionali. Ciò
gli ha permesso di costruirsi la sua nicchia di mercato nel settore dell’automobile.

Vantaggi legati all’essere rst mover in un mercato

First mover => tra le imprese entrate prima in un mercato e appropriatasi di risorse
scarse ed essenziali, limitando le altre imprese a non poterle ottenere.

-> l’entrata in un mercato di gioielli per primo consente di ottenere tutte le pietre più preziosi
disponibili in quel momento e non rendere possibile alle successive entranti di
appropriarsene.

Reputazione e fedeltà alla marca - Brand Loyality

Imprese che godono di una posizione dominante sul mercato, riescono ad appropriarsi di
una fetta importante dei pro tti perché ha diversi consumatori fedeli che di cilmente
passerebbero dalla concorrenza.
Questo perché nel tempo si è costruita una reputazione del brand che permette ai
consumatori di non allontanarsi dall’impresa, restando fedele ad essa.
-> la pubblicità incide su questa scelta, ma soprattutto la tipologia e la qualità del mio
prodotto.

Per un’impresa nuova ed esterna è di cile entrare in un mercato del genere e competere
contro queste imprese con alta reputazione. -> i clienti sono delizzati.

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Acceso ai canali di fornitura
-> Zara che produce capi di abbigliamento ma integra verticalmente la produzione attraverso
negozi mono-marca

-> Tesla che integra verticalmente al produzione di batterie a fronte della maggior parte delle
aziende che le acquistano.

In questo modo stabiliscono un anale privilegiato dei consumatori.

Le strategie di integrazione lungo la catena del valore da parte degli incumbents rende più
complicata l’entrata di nuove imprese

Barriere legali e istituzionali: dazi e IPR

L’applicazione di tasse sui beni è la rappresentazione di una barriera legale economica
che è quindi un ostacolo per le imprese entranti.

-> barriere legali legate alla protezione della proprietà intellettuale: brevetti, licenzi, copyright.
Attribuiscono la proprietà di un bene ( a contenuto innovativo ) ad un soggetto/ impresa.
Per un’impresa esterna è impossibile sfruttare la stessa conoscenza, informazioni se questa è
coperta da licenza, copyright..
Impresa farmaceutica : la contendibilità segue la brevettabilità dei farmaci che scoraggia
l’entrata di nuove imprese.
-> Una nuova impresa o innova in modo originale un nuovo farmaco, che però richiede grossi
investimenti di ricerca sviluppo ( = fabbisogno di risorse nanziarie ), riesce a competere con
gli incumbents. Possono oppure chiedere la licenza su un brevetto, ma ciò costa parecchio,
un costo aggiuntivo che non sempre le imprese nuove riescono a sostenere, ciò le scoraggia.

Rischio di ritorsioni dagli incumbents per le imprese che entrano

Prezzi predatori: prezzi molto bassi, spesso al di sotto del costo medio di produzione
che le imprese, che bene ciano soprattutto di economie di scala, possono
temporaneamente applicare per scoraggiare la concorrenza.

-> Entrano nuove imprese in un mercato, aggirando le barriere all’entrata, un incumbent

abbassa ulteriormente i prezzi di produzione per un breve periodo di tempo, per far uscire le
imprese che sono entrate, non sono in grado di sostenere prezzi così bassi.

-> Amazon-Prime Video: Amazon inizialmente ha offerto gratuitamente l’accesso a prime

video con l’abbonamento di Amazon-Prime.
Ciò gli ha permesso di costruire una massa di utenti e utilizzatori e quindi di ottenere una
grossa fetta del mercato, offrendo un servizio che di fatto era percepito dai consumatori
come gratuito.
Adesso se voglio vedere un contenuto su Prime-Video non è detto che sia gratuito, una fetta
importante dei contenuti presenti sono a pagamento tramite noleggio o acquisto.
Questa è una tipologia di prezzi predatori che magari ha scoraggiato alcuni player dal
potenziale ingresso, riducendo le quote di mercato dei concorrenti.

Quindi si abbassano i prezzi per un breve periodo di temp, si fanno uscire i concorrenti,
poi si rialzano. Se non ha successo, si ritorna ai prezzi precedenti e si cercano strategie
di erenti.

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-> Fastweb: il settore delle telecomunicazioni ha delle quote di mercato enormi e quindi
barriere d’entrata molto elevate.
Finito gli anni ‘80 il mercato della telefonia si è liberalizzato, i player che volevano entrare
potevano usare la rete Telecom - Italia , potevano offrire il loro servizio af ttando la rete.
Fastweb ha deciso di aggirare questa barriera costruendo una linea in bra ottica concentrata
nelle aree urbane, così riuscì a sfruttare le economie di densità. In questo modo suddivise il
suo costo sso in un numero potenziale di clienti, pian piano riuscì a crescere rispetto alla rete
conosciuta analogica e di espandersi anche in aree nuove.

4. Potere contrattuale degli acquirenti: domanda nale e

intermedia
Domanda nale : consumatore nale, basso potere contrattuale, non si appropriano
delle redditività del mercato

Domanda intermedia : altre imprese, elevato potere contrattuale delle imprese nel
mercato.

-> Barilla produce beni alimentari ma nei confronti della grande distribuzione ha pro tti più alti
di una impresa artigianale più piccola.
La scala dell’impresa conta per capire il potere contrattuale delle imprese incumbent della
domanda, di altre imprese che acquistano i prodotti del settore considerato.

5. Potere contrattuale dei fornitori

Quanto più è strategico un input all’interno del processo di produzione di un bene nale,
tanto più in uenza il potere contrattuale che l’impresa o re.
Quindi la redditività di un settore andrà a vantaggio delle imprese che o rono
quell’input.

-> produttori di microprocessori forniscono un input ai produttori di AI, quindi siamo di fronte
ad un input strategico che si appropria di una grande fetta del settore.
-> produttori di batterie per industrie automobilistiche : Tesla decide di produrle verticalmente

Il potere contrattuale relativo=> dimensione, asimmetrie informative e aspetti istituzionali.

➡ Viene però presa in considerazione anche una sesta forza, in risposta alla rapida
crescita del settore digitale, dove strategie basate su un esternalità diretta sono rilevanti:

6. Beni complementari ed esternalità di rete

Beni complementari = beni che anziché svolgere la stesa funzione del bene
considerato, ne aumentano il valore grazie all’uso congiunto che ha per lì il prodotto.

-> app = beni complementari al telefono perché aumentano il valore dell’uso

Uso congiunto di questi due beni aumenta il valore per il consumatore.

La dinamica dei beni complementari è collegata all’idea di esternalità di rete o network
e ects.
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=> quando il valore o l’utilità di un prodotto, per un singolo consumatore, aumenta
all’aumentare del numero di altri utenti che usano quello stesso bene o servizio.

Il fenomeno dell’’esternalità di rete fa aumentare velocemente la massa critica di un

determinato bene—> Man mano che crescono gli utilizzatori, cresce l’idea negli altri di
utilizzare lo stesso bene

-> nel momento in cui alcuni tempi iniziano ad usare una piattaforma, si innesca un
comportamento imitativo, un effetto “comunità”, e altri utenti vogliono usufruire della stessa
piattaforma per diverse ragioni, come la praticità di comunicare davanti ad uno stresso
format.

Ciò si collega ai beni complementari perché questi utilizzatori diventano un mercato per
altri tipi di bene, complementari al motivo per cui si è sviluppato l’e etto network.
-> se la maggior parte delle persone utilizza software IOS, ci sarà un incentivo delle imprese a
produrre pacchetti applicativi che lavorano su IOS e che quindi porterà un valore aggiunto al
mio bene.

I beni complementari possono essere o erti dalla stessa impresa, oppure da altre
imprese ( iPhone e applicazioni IOS ). Siamo in presenza di prodotti che accrescono
l’attrattività del prodotto o del business dell’impresa che è riuscita a creare una massa
critica di utilizzatori.

=> questa è l’unica forza che aumenta la redditività all’interno di un settore.

Questo perché aggiunge valore al prodotto, grazie ad una gamma di beni complementari.
-> Aumenta il mercato degli smartphone se aumenta il numero di app che mi consente di fare
molte cose da remoto, quindi aumenta la redditività e il tasso di pro tto di questo mercato, in
funzione dei beni complementari che aumentano il valore di questo prodotto.

Le imprese che tra loro sono complementari tendono a cooperare tra loro per aumentare
la redditività complessiva disponibile.
-> imprese che producono Hardware e Software tendono a cooperare tra loro per sviluppare
app speci che che migliorino l’uso di servizi elettronici.

Cambiamento tra le imprese ..

Si sviluppa quindi il concetto di Coopetion quindi concorrenza e cooperazione tra
imprese di uno stesso settore. Non si parla quindi più di catena di valore che produce
questo per il consumatore, bensì rete di valore perché è un network di imprese che
collabora per far crescere il valore del bisogno del cliente.

Il ruolo dei beni complementari è direttamente proporzionale alla redditività di un settore,

aumenta il tasso di pro tto che le imprese all’interno di un settore possono ottenere, sia
che questi vengano prodotti dalla stessa impresa sia da imprese diverse ( coopetition ).

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Lezione 18 2/04/2025
Osserviamo come queste cinque forze possono essere applicate in diversi settori:
Il settore delle compagnie aeree ✈

Bassa Minaccia di nuovi entranti

Nel settore delle compagnie aeree le barriere di ingresso sono molto elevate, per la
presenza di alti costi ssi.

Per poter avviare questa attività ho bisogno di costi di avviamento importanti, ciò
scoraggia gli entranti nel settore che si devono adeguare alle regolamentazioni
internazionali ( o erta, servizi aeroportuali ) o ad ottenere certi cazioni ( barriere legali ).

Gli e etti di brand-loyality sono piuttosto signi cativi: la maggior parte delle compagnie
hanno i porti clienti delizzati grazie a raccolte punti legati al numero di voli/viaggi
e ettuati che portano poi a sconti e altro.
👉 Perciò i nuovi entranti non sono un rischio per l’erosione della redditività dei pro tti
per le imprese incumbent.

Alto potere contrattuale dei fornitori

I produttori di aerei sono fondamentalmente due : Airbus e Boeing, in questo modo si
riduce la possibilità di negoziazione per le compagnie aeree.

Il fatto che la produzione di un input fondamentale sia concentrata nelle mani di due soli
produttori, mette i fornitori in una situazione di elevato potere contrattuale.
Sono quindi attori che erodono una parte dei pro tti potenziali che le compagnie possono
ottenere dai consumatori.

Anche il costo del carburante è da tenere in considerazione, il loro prezzo sempre più alto
incide sulla redditività. Ci sono anche qui due tipologie di fornitori che in uenzano
negativamente le possibilità delle compagnie di occupare parte dei pro tti.

Alto potere contrattuale dei clienti

Dal momento che l’o erta di voli e compagnie aeree su una stessa tratta è molto ampia, i
consumatori possono scegliere molto liberamente quale compagnia utilizzare.

-> Si possono confrontare i prezzi delle diverse compagnie su piattaforme studiate

appositamente come Skyscanner.

In questo caso la brand loyality cala leggermente, anche se il cliente è molto legato ad
una compagnia, generalmente tenderà a scegliere il volo con un prezzo inferiore.

👉 A seconda della tipologia di cliente nale, le strategie di delizzazione possono essere

più o meno rilevanti.

Media minaccia di prodotti sostitutivi

La possibilità di sostituzione di un volo con un altro dipende dalla tratta che devo
e ettuare, tendenzialmente per tratte molto lunghe non ci sono beni sostituti.

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Se viaggio per lavoro posso sostituire il volo con delle riunioni online, quindi strumenti di
videochiamata possono essere considerati come beni sostituti.

👉 Mentre quando il volo è per piccole tratte Un bene sostituto è sicuramente il treno ad
alta velocità.

Altissima rivalità tra i concorrenti

Le compagnie tradizionali tendono sempre di più a comportare si come compagnie low
cost, o rendo pochi servizi sul volo e facendo pagare tutti degli altri come la dimensione
del bagaglio oppure la corsia prioritaria.

Questo è simbolo di innovazione nei modelli di business come Ryanair e EasyJet

competono con strategie di prezzo aggressive, mentre Emirates resta su un approccio più
tradizionale.

Il settore degli smartphone 📲

Bassa minaccia di nuovi entranti

Investimenti in R&D e brevetti-> aziende consolidate come Apple o Samsung che
proteggono i propri prodotti con brevetti e tecnologie.
👉 Quindi i più alti costi per una impresa entrante sarebbero i costi di tecnologia,
innovazione e ricerca e sviluppo.

Leader di mercato che producendo grandi quantità di prodotti hanno dei costi medi bassi
di produzione, quindi riescono ad essere molto e cienti e ad appropriarsi di una buona
parte di pro tti nel settore.

Medio potere contrattuale dei fornitori

Può essere rilevante in base a quanto si considera: imprese come Apple o Samsung
acquistano in fornitori specializzati come Qualcomm per i chip o Sony per le Fotocamere.

Ma le grandi aziende possono dettare delle condizioni: Apple ha sviluppato i propri chip
per ridurre la dipendenza dai fornitori, quindi possiede più potere contrattuale.

Medio-alto potere contrattuale dei clienti

I clienti possono scegliere tra vari brand, esigenze, o tipologia di Smartphone, però in
questo modo si alza la possibilità di concorrenza.

Nel caso Apple siamo difronte a strategie di delizzazione molto signi cative -> bandling
= sfrutto il concetto di beni complementari, riesco a creare dei sti stemmi di prodotto
complementari tra loro che non riesco a sfruttare a pieno se non con un uso congiunto
—> AirPods e iPhone
Ciò riduce il potere contrattuale dei clienti, perché una volta utilizzato un prodotto Apple
sono incentivata ad usufruire di un altro della stessa impresa.

Bassa minaccia di prodotti sostituti.

Non c’è un vero e proprio sostituto dello smartphone, tablet o Smart Watch sono
concorrenti di esso solo entro certi limiti poiché non posso svolgere con essi tutte la
attività che un cellulare mi permette di fare.
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👉 Le uniche minacce vere e proprie sono le nuove tecnologie come gli smart glasses o i
dispositivi AR.

Altissima rivalità tra i concorrenti

La competizione e basata su innovazione e branding, infatti Apple domina il segmento
de nito “premium”, mentre Xiaomi è Realme puntano sulla fascia media con prezzi
aggressivi

C’è un’alta rivalità tra i sistemi operativi e la scelta tra IOS e Android.

‣ Come le imprese possono usare il modello?

Strumento che le imprese possono usare per studiare la concorrenza nel momento in cui
vogliono entrare in un determinato mercato.
Identi care le aree di vulnerabilità e le opportunità strategiche nel proprio settore, quindi i
fattori dove posso e ettuare pro tto.

➡ Utilizzo il modello un po’ come se volessi fare una Swot Analysis del settore in cui
opero.
➡ Posso poi utilizzare il modello di Porter che mirino a ridurre il potere contrattuale e la
forza dei vari attori nel mercato.

-> posso utilizzarlo per ridurre la capacità competitiva e il potere contrattuale,

appropriandomi io di quel potere.
Quindi posso creare barriere all’ingresso per proteggere il proprio mercato

👉 Esempi:
-> Tesla ( Automotive ) ha aggirato i fornitori tradizionali di batterie e software integrando
verticalmente quasi tutta la produzione di automobili. In questo modo ha ridotto
drasticamente il potere contrattuale dei fornitori che invece i pochi concorrenti esternalizzano
per la produzione di questi componenti.

-> Net ix ( Streaming )ha ridotto la minaccia dei fornitori iniziando a produrre in proprio serie e
lm distribuiti nella sua piattaforma, produce in proprio molti dei contenuti e in qualche modo
riduce il potere dei concorrenti.
Sfrutta quindi la dinamica dei beni complementari: rispetto alla piattaforma di streaming i
contenuti sono di quel tipo.

-> Amazon ( Retail ) ha eliminato intermediari e creato una logistica proprietaria per abbattere
i costi. Ha creato una propria rete logistica prima di magazzini e poi di furgoni e autisti, senza
af darsi a società di distribuzione esterne.

Perciò il modello delle 5 porte è di tipo operativo utilizzato sia per studiare il settore ma
anche per comprendere quali strategie utilizzare per il potere contrattuale, ridurre la
competizione o per alzare barriere all’entrata o contro minacce che arrivano dall’esterno.
👉 Ha inoltre il vantaggio di non richiedere competenze statistiche o econometriche per
comporre un analisi di mercato.

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Vantaggio competitivo
- Porter

Il vantaggio competitivo dal punto di vista delle strategie microeconomiche dipende da

due tipi di queste e di fonti principali:

Capacità dell’impresa di o rire prodotti simili a quelli dei concorrenti, ma a prezzi più
bassi => leadership di costo —> Vantaggio di Costo
-> Xiaomi riesce ad offrire prodotti a prezzi relativamente più bassi di quegli degli altri
produttori a parità di caratteristiche tecniche.

Produco beni o servizi di qualità superiore rispetto ai concorrenti, questo con l’obiettivo
di far percepire al consumatore che i miei beni sono di erenti da quelli o erti dai
concorrenti. -> faccio pagare quindi un premium price, superiore da quello pagato dalla
concorrenza —> Vantaggio di Di erenziazione

Porter in realtà individua tre strategie di fono a a partire da questo vantaggio competitivo,
a seconda che questo si occupi di tutto il settore in cui l’impresa opera oppure a speci ci
segmenti all’interno di questo.

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1. Leader di costo => Quando siamo in presenza di un’impresa che adotta la stessa
strategia per tutto il settore, riesce ad essere più e ciente dei suoi concorrenti.
-> SHEIN applica la stessa riga di costo per tutte le tipologie di prodotti che offre

2. Leader di Di erenziazione => Impresa che adotta lo stesso vantaggio competitivo

ma con qualità superiore.
-> Apple punta sempre su prodotti di una qualità media-superiore a quella dei concorrenti

3. Strategie di Focalizzazione => Quando l’impresa adotta la strategia per un

segmento del settore, quindi a seconda della parte di mercato o consumatori oppure
della tipologia di prodotto che o re, applica strategie di erenti. In alcuni casi può essere
leader di costo, cercando di sfruttare un vantaggio di costo, in altri leader di
di erenziazione. Applica quindi entrambe le strategie in base al segmento a cui si rivolge.
Mercato con sottoinsiemi di consumatori con redditi diversi e quindi cambiare strategia o
di corso o di di erenziazione a seconda del cliente a cui mi rivolgo.
-> Volkswagen combina queste due strategie producendo sia le Audi, differenziazione, sia le
Seat, auto più accessibili che si rivolgono a consumatori che fanno un uso del prodotto
diverso da coloro che hanno un vincolo di bilancio più alto.

Perciò all’interno dello stesso settore l’impresa può scegliere strategie diverse.
Porter stabilisce strategie di Ampia Copertura o Generiche il caso in cui l’impresa
implementi la stessa strategia in tutto il settore. Quindi se decide di preferire solo
strategie di vantaggio di costo o di erenziazione
Se decide di modulare l’uno o o l’altro => focalizzazione.

✓ Porter e la catena del valore

Se all’interno della catena del valore si di erenziano le attività come i servizi post-
vendita, di erenziazione del prodotto rispetto ai concorrenti, in questo modo mi
di erenzio rispetto ai concorrenti perché acquisto materie prime di qualità.

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Oppure si crea più valore economico rispetto ai concorrenti perché queste attività della
catena del valore creano un prodotto simile a quello dei concorrenti, ma sono più
e ciente in una o in tutte queste attività.
👉 Questo perché i miei dipendenti del settore acquisti riescono ad ottenere degli sconti
sull’acquisto delle materie prime.

Catena del valore -> obiettivo -> creazione valore -> scelta gestione varie attività

Lezione 19 8/04/2025

Mappa del valore

- Porter
L’obiettivo delle due strategie ( costo + di erenziazione ) è quello di creare valore per i
consumatori più di quanto facciano i concorrenti, sia perché o ro prodotti a prezzi più
bassi, sia perché ne o ro con caratteristiche qualitative maggiori e a fronte di ciò i
consumatori sono disposti a pagare un prezzo più alto.

💡 Su questa mappa l’idea è di confrontare diversi prodotti fra loro e vedere come
funzionando le due strategie competitive.

Come funziona?
Sui due assi ho il prezzo e la qualità dei beni in concorrenza tra loro. Questo perché sono
le due variabili su cui si basano le due strategie contrapposte : leadership di
di erenziazione ( = maggiore qualità ) e la leadership di costo ( prodotti a prezzi inferiori ).

Curva di di erenza => luogo di tutti i panieri

che genera la stessa utilità e benessere per il
consumatore, inclinazione negativa.

Curva di Indi erenza => Diversi panieri che

creano una curva inclinata positivamente.
L’idea è che i prodotti sulla curva di
indi erenza producano lo stesso valore per i
consumatori.

Lungo la curva, il prodotto B, E, A sono in concorrenza tra loro, ma o rono lo stesso

valore per i consumatori. Perché uno costa meno, ma ha una qualità più bassa ( A),
qualità più alta ma prezzo più alto ( B )…
L’uno rispetto all’altro non hanno alcun vantaggio competitivo, o rendo lo stesso valore.
👉 Al di sopra della curva di indi erenza ci sono prodotti che o rono un valore minore al
consumatore.

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👉 Prodotti al di sotto della curva di indi erenza o rono un surplus del consumatore più
elevato rispetto a quelli sulla curva e viceversa i prodotti sopra questa lo generano più
basso.

Perché ?
Prodotto C confrontato con E
A livello di prezzi sono uguali, ma C ha un livello
di qualità sulla curva di indi erenza è inferiore e
quindi ha un surplus più elevato. Quindi a parità
di prezzo il prodotto C o re una qualità
maggiore.

Prodotto F a confronto con C

A parità di prezzo il punto F ( sopra la curva )
rispetto al punto C è uguale, ma di qualità è
inferiore.

• Leadership di costo
Sulla curva di indi erenza colloco due prodotti in concorrenza tra loro, che hanno qualità
e prezzi diversi, ma generano per il consumatore lo stesso valore.
E-F hanno lo stesso rapporto qualità prezzo e quindi il consumatore li valuta come
identici.

👉 Se noi consideriamo il punto E, rappresenta un prezzo relativamente alto, ma con una

qualità altrettanto tale.
👉 Il punto F invece ha un prezzo inferiore ma anche qualità tale.

=> non c’è nessuno dei due prodotti in

vantaggio rispetto all’altro, perché
entrambi offrono lo stesso valore per il
consumatore perché collocati sulla curva
di indifferenza.

Quindi la di erenza tra le due posizioni

e i due prodotti, dipenderà dalla
struttura dei costi di chi produce e
quindi dalla capacità di una delle due
imprese di produrre il bene a costi
signi cativamente inferiori rispetto al
concorrente.

Delta C > Delta Q

L’impresa che produce il bene F ( prezzo e qualità più bassa ) per godere di un vantaggio
di costo non è su ciente ridurre qualità e prezzo, ma la di erenza dei costi che sostiene
per produrre deve più che compensare la minor qualità.

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—> sostenere dei costi proporzionalmente più bassi rispetto a quelli che sostiene
l’impresa E = vantaggio di costo
Osservo la di erenza tra il delta Q e il delta C, dove il secondo deve essere > del primo.
Qualità più bassa e prezzo più basso, ma i prezzi sono più che inferiori rispetto alla
di erenza della qualità.
Come si assottiglia il delta C si assottiglia anche il vantaggio competitivo del bene F.

💡 Quindi introduco la variabile del costo unitario.

—> Sull’asse verticale ci sono quindi i costi di produzione di E e quelli di F.
A parità di valore o erto dai due prodotti per il consumatore, l’impresa che produce il
bene E ha dei costi signi cativamente alti rispetto ad F e, in particolare, quelli prodotti dal
bene E sono più che proporzionali rispetto alla di erenza qualitativa tra i due beni.

La di erenza di qualità tra i due beni è più piccola rispetto a quella dei costi che
sostengono le imprese per produrli.

—> L’impresa E con qualità elevata produce a costi più elevati, l’impresa F sostiene dei
costi più bassi, ma la di erenza tra i costi che il prodotto F sostiene più che compensa la
di erenza nella qualità dei due prodotti ( delta dei costi ).

—> A nché ci sia una leadership di costo, l’impresa deve essere in grado di avere una
riduzione nei costi rispetto ai concorrenti, che più che compensa la di erenza nella qualità
o erta dal proprio prodotto ( delta di qualità ).

🟥 Siamo quindi in presenza di una potenziale perdita di competitività e quindi leadership

di costo, che si veri ca solo se l’impresa riesce ad avere un vantaggio di costo rispetto
alle imprese che o rono un bene simile in termine di rapporto qualità prezzo ai
consumatori.
=> E F sono beni percepiti come simili dai consumatori perché entrambi sulla stessa
curva di indi erenza.

Solo quando riesce a compensare questa di erenza con prezzi inferiori allora si può
a ermare esserci una leadership di costi.

Vantaggio competitivo di costo

—> Quindi l’impresa che produce il bene F riesce a ridurre i propri costi di produzione, in
modo che questi più che compensino la riduzione nella qualità.
I suoi costi sono molto più bassi rispetto ai concorrenti e il vantaggio di costo è più che
proporzionale rispetto alla qualità.

Se i delta fossero uguali => nessuna delle due godrebbe un vantaggio competitivo
• In questo caso il delta dei costi è meno proporzionale rispetto alla qualità.

Nella leadership di costo il guadagno in termini di riduzione di costi deve più che
compensare la perdita in termini di qualità.

-> quello che io guadagno riducendo i miei costi produzione deve più che compensare quello
che perdo perché offro un bene di qualità inferiore ai consumatore. Quindi il delta di costo
deve essere maggiore del delta di qualità.
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• Leadership di Di erenziazione

—> il guadagno che l’impresa ha in

termini di qualità, più che compensa la
perdita che ha in termini di costi più alti.
Ciò che ottiene o rendo un prodotto
più di qualità che più che compensa i
costi.

Due prodotti identici nella curva di indifferenza

E > prezzo più basso di F, con qualità inferiore
F > qualità più alta e costi più alti
La differenza nei costi (tra E e F) è meno che proporzionale rispetto alla differenza della
qualità, è più che compensata nella differenza della qualità.

Delta C < Delta Q

Se i costi dell'impresa che produce il bene F aumentassero, si veri cherebbe un'erosione

della differenza nella qualità e nella differenza di prezzo.

Solo nel momento in cui l'impresa riesce a mantenere contenuti i costi rispetto alla
differenza nella qualità riesce a sfruttare la capacità di offrire un prodotto di qualità
superiore con una differenza di costi meno che proporzionali rispetto ai concorrenti

In entrambe le logiche si confrontano il costo e la qualità offerta dalle due imprese

‣ Leadership di costo -> il guadagno in termini di riduzione di costi deve più che
compensare la perdita in termini di qualità.
Cioè quello che guadagno riducendo i costi di produzione deve più che compensare quello
che perdo perchè offro un bene di qualità inferiore rispetto ai consumatori
-> delta C > delta Q

‣ Leadership di differenziazione -> il guadagno che l'impresa ha in termini di qualità più

che compensa la perdita che ha in costi più alti
Quello che l'impresa ottiene offrendo un prodotto di maggior qualità deve più compensare i
costi più alti per avere tale qualità
-> Delta Q > delta C

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Esempio di Luxottica :

• Asse verticale : prezzo medio

di diversi occhiali prodotti da
diversi brand

• Asse orizzontale : misuro

qualità data dai brevetti delle
singole imprese che producono
i marchi

Ciascuna impresa può godere di un vantaggio competitivo di costo o di di erenziazione o

di focalizzazione, ma poi ciascuna fonte di essa può essere implementata tramite logiche
o strategiche diverse.

Posizione strategica
Come l’impresa si posizione per competere nel mercato all’interno del quale opera.

A seconda del tipo di vantaggio competitivo di cui lì impresa gode, essa può decidere di
implementare una logica strategica diversa.

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Posizione strategica : Leadership di costo

La leadership di costo può essere implementata con due logiche diverse:

L’impresa può decidere di abbassare i prezzi rispetto ai concorrenti e tramite questo

vantaggio in termini di prezzi, aumentare le proprie quote di mercato.
-> come se io confrontassi questi due prodotti A ed E, se l’impresa E offrisse un prodotto con
dei prezzi ( sotto curva ) meno proporzionali rispetto alla differenza della qualità, quindi offre
un valore in più ai consumatori.
Qualità comunque alta, ma a prezzi più bassi, ciò può farlo perché il delta lo consente =
ef cienza di produzione e di costi.

L’impresa può decidere di lasciare invariato il rapporto qualità prezzo, ne ssa uno a
livello dei concorrenti e in quel caso gode di pro tti superiori rispetto ai concorrenti.
Questo perché i suoi costi sono meno che proporzionali rispetto alla di erenza nella
qualità o alla di erenza di Prezzo. Può decidere di sfruttare questa di erenza dei costi
non toccando il rapporto qualità prezzo ma godendo di pro tti superiori.

Posizione strategica : Di erenziazione

Logica della di erenziazione in due modi:

Lasciare il prezzo ad un livello simile a quello dei concorrenti, lasciando invariato il

rapporto qualità-prezzo, quindi sfrutta una maggiore capacità di vendita rispetto ai
concorrenti. Questo perché a parità di rapporto qualità prezzo i consumatori
sceglieranno il prodotto più di qualità.

Sfruttare la di erenza della qualità per ssare dei prezzi superiori a quelli dei
concorrenti, in questo caso persegue pro tti maggiori. L’impresa può permettersi di far
pagare prodotti con un prezzo superiore, e cerca di sfruttare il vantaggio competitivo
della di erenziazione perseguendo dei pro tti superiori.
=> a seconda delle caratteristiche dei consumatori nei quali si rivolge, la stessa impresa può
implementare il vantaggio scelto con logiche differenti -> sviluppate af nché sfruttino lo
stesso tipo di vantaggio

➡ Se c’è sensibilità alle variazione di prezzo da parte dei consumatori -> elasticità

Tabella a doppia entrata

Confronta i due tipi di vantaggio con diverse tipologie di mercato misurate con
l’elasticità della domanda.

👉 Nelle righe della matrice => elasticità elevata o bassa

👉 Nelle colonne della matrice => tipologia di vantaggio

Lo scopo è capire perché abbiamo le logiche contrapposte.

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Alta elasticità + vantaggio di costo

Mercato in cui i consumatori sono molto sensibili al prezzo ( alta elasticità ) e l’impresa
gode di vantaggio di costo.
=> piccole riduzioni di prezzo fanno sfruttare molto la domanda.

Godendo di un vantaggio di costo posso abbassare i prezzi rispetto ai concorrenti

aumentando le quote di mercato.
==> implemento il mio vantaggio competitivo seguendo la logica delle quote di mercato,
attraendo un numero crescente di consumatori.

Alta elasticità della domanda + vantaggio di di erenziazione

Impresa o re un prodotto con maggiore qualità rispetto ai concorrenti e per il quale
potrebbe far pagare un prezzo maggiore.
L’impresa non può abbassare il prezzo, altrimenti rischia di vendere in sottocosto, i costi
di produzione supererebbero i margini di pro tto.

Siccome siamo in presenza di un mercato con la domanda elastica, l’aumento del prezzo
non è una soluzione, infatti in questo caso i consumatori si spostano su prodotti sostituti
con prezzi più bassi.

Quindi mantiene il prezzo al livello dei concorrenti e segue una logica di quote di mercato
con una logica opposta dell’impresa che gode di vantaggio di costo.

Infatti mantiene i prezzi al livello dei concorrenti e aumenta le quote di mercato perché i
clienti si spostano sul bene con una qualità superiore a livello di prezzo.
-> bisogna fare attenzione al margine di prezzo che non deve essere eroso dal margine dei
costi.-> altrimenti no guadagno
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Bassa elasticità + vantaggio di costo

Non conviene all’impresa ridurre il prezzo, perché la domanda è rigida e quindi anche
riduzioni di prezzo hanno e etti anche minimi sulle quote di mercato.
=> Rispetto al caso precedente, l’impresa non riduce i prezzi, li lascia invariati e gode di
margini di pro tti superiori rispetto ai concorrenti perché ha costi più bassi

Lasciando invariati i prezzi, ma sfruttando i nuovi costi, ottiene dei margini superiore ai
concorrenti perché ha un delta di costo importante rispetto ad essi.

Bassa elasticità + vantaggio di. Di erenziazione

I consumatori non sono sensibili in negativo di fronte ad aumento di prezzo, ho una
minore perdita di mercato.

L’impresa che gode di questo vantaggio persegue una logica dei margini aumentando i
prezzi, sfrutta quindi la possibilità di o rire un prodotto di qualità superiore aumentando i
prezzi.

• Vantaggio di di erenziazione
-> si realizza quando un’impresa riesce a conseguire un premio sul prezzo che cede il
costo sostenuto per o rire un bene o un servizio percepiti come di erenti.

=> il premio che i clienti sono disposti a pagare dipende da più attività della catena del
valore, non solo dalla produzione in senso stretto, ma anche dall’o erta di beni
complementari o intangibili.

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Lezione 20 9/04/2025

Come scegliere la strategia

Ciascuna impresa ha delle proprie caratteristiche che la induce a preferire l’una o l’altra
strategia, ma ci sono anche da prendere in considerazione le caratteristiche dei mercati e
dei settori in cui operano.

Vantaggio di costo :

Leadership di costo tende ad essere la preferita quando il tipo di mercato in cui

l’impresa opera rende la di erenziazione di prodotto di cile e impraticabile : è
quindi complicato far percepire al consumatore il proprio prodotto come distinto
rispetto ai concorrenti, in virtù delle caratteristiche del bene stesso.
-> Commodities = prodotti altamente standardizzati : petrolio, zucchero -> beni che sono
omogenei tra le diverse imprese che offrono questi servizi al consumatore.
👉 Sono le caratteristiche stesse del mercato in cui l’impresa opera che rendono di cile
una strategia di di erenziazione -> acque o bevande alcoliche
--> si cerca quindi di avere un vantaggio competitivo riducendo i costi di produzione e
mostrandosi più e cienti visto che la qualità è sempre più o meno la stessa.

• La si può implementare sia per logica dei margini

-> distributori di benzina che vendono più o meno a prezzi simili ma sono imprese con costi
diversi. Quindi sfruttano vantaggio di costo per pro tti diversi, lasciando invariato il prezzo di
vendita

• La si può implementare anche per logiche di quota di mercato abbassando il prezzo

rispetto ai concorrenti
-> mercato delle acque o alcoliche zuccherate

Leadership di costo tende ad essere preferita anche quando il consumatore è

sensibile, in presenza di una domanda molto elastica e quindi il cliente è sensibile al
cambiamento di prezzo. => prezzo = variabile competitiva -> vantaggio da costo
abbassando il prezzo rispetto ai concorrenti
👉 Per questo motivo si scegliere di non modi care il prezzo alzandolo, questo perché
anche a fronte di una qualità superiore i clienti potrebbero andare a ridurre le quantità
domandate perché non sono disposti a pagare un prezzo elevato nonostante il prodotto
sia di qualità.

Leadership di costo preferita quando ci sono prodotti come beni di ricerca: secondo
cui caratteristiche e il cui livello qualitativo e rapporto qualità - prezzo può essere
valutato facilmente dal consumatore prima dell’acquisto.
👉 Il cliente è in grado di valutare la qualità e ettiva del prodotto e se questa è
corrispondente al prezzo in anticipo.
-> capi di abbigliamento, elettronica, automobile = il cliente può valutare in anticipo le funzioni
dei prodotti e confrontarne il prezzo rispetto alle sue preferenze

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Vantaggio di di erenziazione:
Conviene utilizzare strategie di di erenziazione quando siamo difronte a un cliente non
sensibile alla variazione di prezzo e quindi disposto a pagarne uno maggiore a fronte
di una qualità più elevata ( aumento bene cio reale o percepito ).

Conviene utilizzare vantaggi di di erenziazione anche perché le economie di scala

sono già sfruttate e gli incumbents hanno già bene ciato di tutti i bene ci che
abbattono il costi di produzione.
👉 Quindi non ci sono più molti spazi per aumentare ulteriormente le e cienze
dell’impresa, il costo non è più una variabile che distingue le imprese.
-> trovano il modo di distinguersi con la differenziazione

Vantaggio di di erenziazione utilizzato a fronte di experience goods ovvero beni la cui

qualità viene valutata dal consumatore solo dopo l’acquisto.
-> libro: ne valuto la qualità una volta che ne ho usufruito.
-> beni alimentari : valuto se è buono o meno solo dopo averlo assaggiato.
👉 In questi casi la di erenziazione reale ( caratteristiche reali del prodotto ) o percepita
( caratteristiche immateriali ) può essere la strategia migliore.

⚠ Porter sostiene che non è conveniente perseguire entrambe le strategie

contemporaneamente, questo perché si rischia di rimanere “stuck in the middle”.

🗓 In realtà ad oggi le imprese cercano di sostenere entrambe le strategie, questo perché

hanno sempre più fonti per valutare qualità e caratteristiche dei prodotti.
-> Cresce anche la complessità dei prodotti sul alto della domanda, quindi si cerca di essere
sempre più ef ciente tramite vantaggio di costo, ma cerca anche di offrire prodotti e servizi
distinti dai concorrenti.

Le imprese tendono a non applicare le strategie di ampia copertura, infatti vengono

maggiormente adottate strategie di focalizzazione.

La maggior parte delle imprese modula la le loro strategie in a base ai segmenti di

mercati quali si rivolge.

Segmentazione del mercato

La matrice di segmentazione - Porter
= Scomporre il mercato in sottoinsiemi più piccoli di consumatori e o ro a ciascuno di
questi dei prodotti focalizzati sulle loro esigenze ( speci ci per quel gruppo di
consumatori ).
Combino i diversi gruppi di clienti a varietà di prodotti che le imprese o rono.
💡 Ciascun quadrato rappresenta un segmento del mercato da cui l’impresa può entrare
con strategie diverse.

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Quindi un’industria è caratterizzata da due dimensioni:

La tipologia di beni o erti
Le caratteristiche dei consumatori

Combinando queste due ottengo dei sottoinsiemi del mercato omogenei in funzione
delle caratteristiche dei consumatori e dei beni o erti, in base a questo l’impresa può
modulare le proprie strategie competitive.
La segmentazione permette :

Focalizzare le esigenze dei consumatori o rendo un prodotto speci co alle singole

esigenze dei consumatori.

Sfruttare le diverse competenze, essendo più e ciente / riducendo costi / o rendo

prodotti a prezzi più bassi / di qualità superiore.

De nizione:
Segmento di mercato —> gruppi di clienti che presentano bisogni simili fra loro, ma
diversi rispetto a quelli di altri settori => criterio omogeneità

➡ Quando segmento il mercato devo tenere conto sia dei gusti e delle variazioni dei
clienti, ma anche della possibilità di o rire prodotti speci ci per quel particolare gruppo di
consumatori.
Se segmento con e cacia riesco ad individuare un particolare segmento di mercato in
cui mi specializzo e riesco a di erenziarmi dagli altri consumatori riuscendo a diventare il
leader del segmento di mercato => attuo strategia di nicchia posizionandomi su nicchie
speci che andando a mirare speci ci gruppi di consumatori anziché tutto il mercato.

-> alcune imprese cercano di coprire più segmenti di mercato : Volkswagen cerca di coprire
gruppi di clienti molto eterogenei fra loro.
-> Lamborghini invece pratica una strategia di nicchia e opera solo in quel segmento
rivolgendosi ad una speci ca parte di consumatori.

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Come individuo i segmenti di mercato e

i consumatori a cui rivolgersi?
La possibilità di o rire diverse tipologie di prodotti speci che per ciascun segmento del
mercato dipende:
Caratteristiche del prodotto
Caratteristiche dei clienti : come sono e come individuo le loro caratteristiche

Ci sono quindi clienti:

Intermedi = altre imprese
Finali/ domestici = consumatore nale che acquista il bene dalle imprese

Ci sono poi delle sotto-caratteristiche per distinguere ulteriormente:

➡ Per clienti intermedi mi rivolgo ad imprese:

Dimensione delle imprese
Competenze tecniche
Produzione di beni nali ( Oem )
Impresa che vende ad altre imprese che a loro volta vendono ad altre

➡ Per Cliente nale controllo:

Fattori demogra ci : età, sesso, provenienza geogra ca, livello di istruzione, reddito
Stile di vita : consumatori con poca vita sociale, chi spende maggiormente
Occasione di acquisto : se acquistano per sostituzione , per avere sempre il prodotto
più all’avanguardia.

➡ Posso segmentare anche in base al canale di distribuzione dove acquistano i miei

clienti:
Dimensione: al dettaglio quindi in negozi apposta, ampia distribuzione o online.
Distributore / intermediario
Esclusivo / non esclusivo

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Generale / specialista

➡ Posso usare anche la variabile posizione geogra ca.

=> sommando queste caratteristiche si avrà un segmento speci co composto dalle

diverse combinazioni riguardanti i clienti.

Esempio:
Asse verticale : prodotti
Asse orizzontale : posizione geogra ca

-> Nel segmento delle auto di lusso nel Nord-

America:
Lamborghini e Ferrari sono concorrenti fra
loro mentre Tesla e Nissan no, perché la
stregua competitiva è differente pur essendo
lo stesso mercato da un punto di vista
geogra co .
-> Nel mercato delle auto sportive in Europa
Nissan e Toyota non sono neanche
considerate come concorrenti che operano
sul settore perché hanno posizioni marginali: i
concorrenti saranno Mercedes, BMW che
competono tra loro.

A seconda di ciascun segmento posso avere strategie diverse, ma anche trovare

concorrenti diversi.

• Segmento di mercato => gruppo omogeneo di clienti ( di erenza la domanda )

• Gruppo strategico => modo di segmentare il mercato sul lato dell’o erta:
considero gruppi di imprese omogenee tra loro. ( di erenza l’o erta )—> L’equivalente
del segmento di mercato sul lato dell’o erta
—> individuo un sottoinsieme dell’intero gruppo delle imprese omogenei seguendo alcune
caratteristiche che individuo.

I gruppi strategici mi permettono di individuare imprese che sono diretti concorrenti, in

quanto simili e presenti all’interno dello stesso mercato / segmento.

-> In questo gra co è nota un’applicazione strategica al mondo dell’impresa petrolifere in

funzione di due criteri: il livello di integrazione verticale dei prodotti petroliferi e sull’asse
orizzontale l’ambito geogra co al quale queste imprese si rivolgono.
Posso quindi avere delle imprese che integrano a onte l’estrazione del petrolio o imprese che
integrano a valle, alcune più orientata e a mercati nazionali oppure globali. = > distribuzione
diversa.

Una volta individuati i concorrenti diretti, si osserva come o rono i loro servizi sui diversi
segmenti più speci ci che considerano anche i consumatori.

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-> dal gra co = gruppo di imprese che estrae petrolio in un ambito strettamente nazionale
oppure c’è il gruppo delle grandi compagnie integrate a monte/ a valle con una copertura a
livello globale. Le imprese che sono a metà nel gra co fanno più o meno entrambe.
In questo gra co è nota un'applicazione strategica al mondo dell'impresa petrolifere in
funzione di due criteri:
• Y il livello di integrazione verticale dei prodotti petroliferi
• X -› l'ambito geogra co al quale queste imprese si rivolgono.

👉 Posso quindi avere delle imprese che integrano a monte l'estrazione del petrolio
(completamente integrate verticalmente) o imprese che integrano a valle (distribuzione),
alcune più orientata a mercati nazionali oppure globali = > distribuzione diversa.

• Imprese simili in funzione di due dimensioni integrazione verticale e ambito geogra co -

simili = dirette concorrenti
• In mezzo -> imprese che integrano sia a monte che a valle
• Poi si va a vedere come offrono i loro servizi sui diversi segmenti più speci ci che
considerano anche i consumatori

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Riassunto :
Strategia di ampia copertura : si pone l’obiettivo di servire tutti i segmenti di un certo
mercato, o rendo una gamma completa di prodotti

Strategie di focalizzazione : quando un’impresa o re un solo prodotto o si rivolge a

un solo segmento di mercato o fa ambedue le cose. Tre tipologie : specializzazione per
tipo di cliente, in un solo prodotto e geogra ca

• La segmentazione : dal settore al segmento ( o al gruppo strategico ) come

spazio rilevante per circoscrivere la concorrenza.

Mantenere il vantaggio competitivo:

Il vantaggio competitivo deve essere sostenibile anche nel lungo periodo per essere tale,
altrimenti i concorrenti via via erodono e il mio tasso di pro tto viene eroso da altri
soggetti dietro il modello di Porter.

Siamo in presenza di fattori che creano redditività, ma anche di strategie che

contribuiscono a mantenere la redditività delle imprese:

• Struttura di mercato
Essa in uenza la possibilità che le imprese hanno di materie nel lungo periodo i pro tti.
Un mercato contendibile è un mercato in cui sarà di cile mantenere una redditività elevata
per un lungo periodo di tempo, questo perché questa tanta concorrenza rischia di erodere
nel tempo la redditività delle imprese leader e farne a ermare nel tempo di nuovi.

Quindi => un mercato molto competitivo è un mercato in cui sarà di cile mantenere una
redditività elevata per un lungo periodo di tempo perché la competitività tra le imprese
rischia di erodere nel tempo la redditività delle imprese libere facendo a ermare nuovi
leader di mercato.

Un mercato poco concorrenziale è uno che mantiene più facilmente nel tempo la
distribuzione dei pro tti tra le incumbents.
-> mercato oligopolistico

Gli ostacoli e le barriere alla competitività e quindi al mantenimento del tasso dei pro tti
sono molto diversi tra i mercati concorrenziali e non.
-> monopolio mantiene tasso di pro tti per l’impresa

Strategie che le imprese possono mettere in atto per aumentare la concorrenza ed

erodere i pro tti dei leader di mercato.

Obiettivo :
Erodere la quota di mercato dei leader
Se sono di fronte ad un leader di mercato aumentare il margine del livello competitivo

Nel lungo periodo i livelli di redditività cambiano molto.

La struttura dei settori in termini di importanza cambia -> modo per vedere la
competitività nel lungo periodo

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Mantenimento -> fattori e strategie per erodere le quote di mercato dei leader e dall'altro
strategie e fattori per difendersi dalla concorrenza di altre imprese

Nel lungo periodo i livelli di redditività cambiano molto -> la struttura dei settori in termini
di importanza cambia -> modo per vedere la competitività nel lungo periodo.

Il persistere della redditività nel campione di Müller ( 1997 )

Il concetto di mantenimento di vantaggio competitivo e persistenza della redditività nel
lungo periodo è stato a rontato da Muller che nel 1997 ha studiato un campione ampio di
imprese.
• Muller ha visto che nel tempo la redditività di un determinato campione di imprese con
livelli di pro tto di erenti tendeva a convergere.

‣ Prima -> leader di mercato con tassi di pro tto molto alti
‣ Lungo periodo -> tasso di pro tto tra le imprese più e meno competitive tende a
convergere e ad assomigliarsi

Si osserva come all’inizio, il pro tto delle imprese leader di mercato sia molto alto, mentre
quello delle imprese meno competitive, minori, sia molto basso.

-> dal gra co:

Asse orizzontale = anni di osservazione del campione

Asse verticale = misura del tasso di redditività delle
imprese ( ROA : pro tto delle imprese diviso i costi che
le imprese hanno sostenuto per usare le risorse )

Tutto questo non considerando un particolare settore.

Le curve ci mostrano come all’inizio il pro tto di un
gruppo di imprese di maggiore pro ttabilità ( leader di
mercato) sia molto alto, mentre quello di imprese
meno competitive sia decisamente più basso.

Man mano che il tempo passa e la competitività si attenua, il tasso di pro tto e di
redditività delle imprese inseguitrici via via aumenta, mentre quello delle imprese leader
via via diminuisce tendendo a convergere senza incontrarsi.
Quindi man mano che la concorrenza evolve abbiamo che il tasso di pro tto delle
imprese inseguitrici aumenta e quindi il tasso di pro tto delle imprese leader pian piano
diminuisce => tendono a convergere ma in realtà non si incontrano.

• Siamo quindi in presenza di forze e fattori che da un lato favoriscono l’aumento dei
pro tti da parte delle imprese a minore pro tto o marginali, quindi che favoriscono il
miglioramento della competitività inizialmente a minor pro tto.

• Queste unite a forze che difendono le posizioni dei leader, che nonostante l’aumento
della concorrenza da parte delle imprese inseguitrici, vedono i pro tti erosi nel tempo,
ma continuano ad essere imprese leader con pro ttabilità superiori rispetto agli altri
concorrenti.
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Riassumendo:
Si è in presenza, da un lato, di forze e fattori che da un lato favoriscono l’aumento di
redditività da parte di imprese a minori pro tti, migliorando così la competitività, dall’altro
di forze che però difendono le posizioni dei leader che nonostante l’aumento della
concorrenza da parte delle imprese inseguitrici che erodono i loro pro tti, continuano ad
essere imprese leader con pro ttabilità superiore rispetto alle imprese inseguitrici.

Lezione 21 14/04/2025

La teoria dell’impresa basata sulle risorse

Permette di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo, che si ottiene dal valore che
l’impresa deve avere in più dai suoi concorrenti, questo è dato dalla capacità che dipende
dalla disponibilità di risorse e dalle capacità che derivano dall’utilizzo di queste.
-> un’impresa può conseguire un vantaggio competitivo in breve termine, ma questo può
essere non sostenibile nel lungo periodo e quindi pian piano si andrà a perdere.

Il vantaggio è sostenibile quando persiste nel tempo.

=> le imprese cercano di sfruttare risorse e capacità che siano scarse e poco trasferibili.
Se le risorse necessarie per creare valore sono scarse, le imprese in competizione tra di
loro possono fare delle o erte per acquistarle.

Il pro tto economico aggiuntivo ( o la rendita ) derivante dal vantaggio competitivo sara
cosi trasferito al proprietario delle risorse.

Fattori che generano un vantaggio competitivo nel tempo:

Mobilità imperfetta e cospecializzazione

• Risorse imperfettamente mobili o di cilmente imitabili => Risorse speci che
all’impresa e che quindi e per questo diventano di cilmente imitabili da parte di
imprese concorrenti.

Queste risorse sono possedute solo dall’impresa o di cilmente imitabili, rappresentano

quindi una fonte di vantaggio competitivo nel tempo.
= VRIN -> valore, rare, inimitabili e insostituibili.

• Competenze complementari - cospecializzate => imprese che riescono a sfruttare la

complementarietà, o di beni o di risorse, siamo in presenza di possibilità di vantaggio
competitivo a lungo periodo. —-> Quindi acquisiscono un valore maggiore se utilizzate
nel tempo ( competenze complementari Richardson ).

Meccanismi di isolamento - R. Rumelt (1984)

I « meccanismi di isolamento » (isolating mechanism): de niscono le forze economiche
che limitano la possibilità di riprodurre o neutralizzare un vantaggio competitivo attraverso
la creazione di risorse da parte di altre imprese

—> leve strategiche che le imprese sfruttano, una volta raggiunto il vantaggio
competitivo, o per consolidare la loro posizione di leadership oppure usano questi fattori
per difendersi da tentativi di copia o erosione da parte dei concorrenti.

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Strategie più difensive, meccanismi di isolamento:

Ostacoli all’imitazione : impediscono alle imprese inseguitrici di erodere tutto il

vantaggio competitivo, pro tti e redditività delle imprese libere. Quindi => impediscono
a imprese esistenti, o a potenziali nuovi concorrenti, di duplicare le risorse e le capacità
che costituiscano la base del vantaggio competitivo di un’impresa.

Vantaggi di prima mossa: strategie più difensive che permettono la difesa e il

consolidamento della leadership di mercato, permettono inoltre Di avvantaggiarsi
ulteriormente rispetto alle imprese inseguitrici.

Il punto di vista è quello che l’impresa gode del vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti,
perciò una volta ottenuto deve cercare di mantenerlo nel tempo.
La teoria Basata sulle risorse evidenzia due strategie, alcune leve sono più di tipo difensivo e
permettono all’impresa di difendersi dai tentativi di imitazione dei concorrenti ( erosione totale
redditività ) -> ostacoli a limitazione.
Oppure può giocare d’attacco aumentando il proprio vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti, distaccando ulteriormente in termini di redditività e pro ttabilità, le imprese
inseguitrici che tentano di replicare la leadership. -> vantaggi da prima mossa.

📊 Sui due assi ho il costo rappresentato dalle due imprese ( spazio competitivo delle
imprese ) e la qualità alla quale queste vendono i propri prodotti.

Ci sono due gruppi di imprese diverse: un’impresa

leader e alcune inseguitrici.
-> La leader offre costi più bassi e qualità più alta ( G ), i
suoi costi infatti sono più bassi rispetto alle altre, per di più
con una maggiore qualità.
Sono poi presenti un gruppo di imprese che produce a
costi più alti e con una qualità inferiore ( 0 ).

L’obiettivo delle imprese inseguitrici sarà quello di

provare ad imitare i costi e le qualità delle imprese
leader, quindi spostarsi nello spazio per riuscire a trovare
lo stesso equilibrio costi qualità che permette
all’impresa leader di avere un vantaggio competitivo

=> E etti delle due strategie: le di erenze

Ostacoli all’imitazione
Le imprese leader mettono in atto delle strategie che si basano sugli
ostacoli all’imitazione e le imprese inseguitrici riescono ad erodere una
parte di questo vantaggio competitivo e quindi ad avvicinarsi e
combinare costi-qualità come loro.

-> Riescono quindi a diminuire i loro costi, la loro qualità, ma non riescono
perfettamente ad erodere tutta la posizione competitiva dell’impresa leader.
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Vantaggi da prima mossa

Non solo l’impresa leader si difende e mantiene una
certa distanza dalle inseguitrici, ma riesce anche a
migliorarsi => costi di produzione e qualità migliori.
-> La distanza tra imprese leader e inseguitrici è
maggiore, si allarga lo spazio di competitività tra loro due,
sfruttando fattori che derivano da vantaggi da prima
mossa. Questa competitività può essere migliorata
riducendo ulteriormente i costi e aumentando la qualità.
In questo modo si appropriano di una quota di pro tti
ancora superiore rispetto alla situazione di partenza.

Mantenere il vantaggio competitivo

Ostacoli all’imitazione
Difendono il vantaggio
Quattro tipologie :

1. Le imprese possono sfruttare restrizioni di carattere legale: mettere in atto delle

restrizioni legali.
Utilizzo di brevetti e certi cazioni di diritto di proprietà intellettuale, marchi èer identi care
in modo chiaro e univoco la proprietà di un prodotto.
-> logo Nike , Apple, Adidas sui propri prodotti permette al consumatore di identi care
chiaramente il vero produttore.

Brevetto o marchio => non tutte e due le strategie permettono un’uguale difesa.
Innanzitutto sono meccanismi di difesa, ed in entrambi i casi l’impresa può imitare l’altra
che ha usufruito di entrambi.

Marchio—> è più facile da riprodurre dalle imprese -> quindi si è un ostacolo

all’imitazione ma è più facile aggirarlo.

I brevetti hanno invece una forza maggiore, sono documenti legali di cili da aggirare,
questo perché solo chi riesce a pagare ed accederci può imitare e replicare il prodotto.
Un’impresa che voglia mantenere il proprio vantaggio competitivo attraverso l’acquisto di
un brevetto o di un’autorizzazione ad operare, potrebbe trovarsi a dover pagare un prezzo
molto salato.
✋ Anche nel caso dei brevetti si può comunque trovare un modo per aggirarli, tramite il
reverse engeneering => si studia il prodotto e si capisce come è stato costruito
replicando il processo di innovazione che permette di arrivare ad esso.

L’acquisto della risorsa rischia di tradursi in perdite se l’acquirente non è in grado di

utilizzarla nei modi che sono invece preclusi agli altri potenziali compratori.
Questo richiede una conoscenza superiore su come sia possibile utilizzare al meglio la
risorsa, oppure il possesso di risorse complementari scarse.

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Sono quindi meccanismi difensivi perché sfruttano i vantaggi ma non permettono di
evitare l’imitazione nonostante le barriere poste.

2. Le imprese possono migliorare le loro condizioni di accesso agli input o attraverso il

quale raggiungono i propri clienti : migliorare relazioni con fornitori o con clienti.

=> relazioni privilegiate con i fornitori a monte o con i clienti a valle nella vendita.
=> riescono a consolidare il vantaggio competitivo perché accedono agli input in modo
più facile
-> integrazione verticale delle fonti, stipulazione di contratti di lunga durata ( relazione
privilegiata con partner industriali ), cercano di raggiungere in modo diretto clienti nali
( integrazione verticale al dettaglio oppure contratti di lungo periodo ).

Anche le imprese che entrano nel mercato possono mettere in atto le stesse strategie
( Tesla e aggirazione di barriere all’entrata ).
Il controllo di risorse chiave come fornitori o canali di distribuzione => vantaggio
competitivo facilmente imitato, anche le imprese inseguitrici possono mettere in atto le
stesse strategie —> leva che consente alle imprese di difendersi ma no ad un certo
punto.

3. Le imprese possono sfruttare la scala di produzione per continuare ad essere e cienti

rispetto ai concorrenti. —> dimensioni del mercato e economie di scala
Le imprese leader del mercato godono di una quota di mercato maggiore rispetto agli
inseguitori e quindi solo le imprese che riescono a sfruttare le economie di scala riescono
ad aumentare i volumi produttivi godono di una quota di mercato maggiore rispetto alle
inseguitrici.

=> l’imitazione diventa più complicata anche quando la dimensione d’impresa minima per
raggiungere un livello accettabile di e cienza risulta troppo grande rispetto alla domanda
del mercato e detiene già saldamente una elevata quota di mercato.

Ma neanche questa fonte riesce a difendere del tutto, infatti

le economie di scala ad un certo punto si esaurisce.

Le economie di scala possono anche dissuadere una

piccola impresa, già presente nel mercato, dal tentativo di
ingrandirsi per poter conseguire quel vantaggio di costo
basato sulle dimensioni e già realizzato dall’impresa che
detiene un’ampia quota di mercato.

✋ Dal lato delle imprese imitatrici, pian piano aumentano

le proprie quote di mercato e le dimensioni di esso quindi
riescono pian piano a replicare lo stesso vantaggio competitivo.
—> creazione della loro economia di scala.

4. Le imprese possono sfruttare una serie di fattori immateriali, spesso non

chiaramente/ facilmente identi cabili : ambiguità causale, circostanze storiche o fattori
legati alla complessità sociale del contesto dove si produce. => non legati alla
struttura della produzione, costi di produzione o speci che strategie individuabili

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Gli economisti individuano 3 tipi:
‣ Ambiguità causale
Relazione competitiva tra imprese che cercano di appropriarsi una parte della redditività
del mercato, solo che le imprese inseguitrici non riescono a trovare il target di riferimento
da imitare perché faticano a distinguere i punti di forza dell’impresa e le fonti di vantaggio
competitivo.

=> situazioni in cui le ragioni che consentono a un’impresa di creare più valore rispetto ai
suoi concorrenti sono poco chiare e solo parzialmente comprensibili. L’incapacità di
distinguere i punti di forza dell’impresa può essere imputata proprio all’ambiguità causale.

‣ La dipendenza da circostanze storiche

Spesso le imprese si avvantaggiano rispetto ai concorrenti per essere entrate nel mercato
in un particolare momento storico, le imprese imitatrici non riescono ad imitare quel
contesto storico. —> lo sfruttamento di determinate fonti di vantaggio competitivo
dipende anche dalla capacità di sfruttare risorse che si sono create in uno speci co
contesto storico e non si sono replicate successivamente.
-> Apple e Microsoft godono di un vantaggio competitivo legate al contesto storico e
geogra co. Imprese nate in un particolare contesto storico e geogra co nella Silicon Valley a
partire dagli anni ‘70 negli Stati Uniti era periodo che offriva alle imprese accesso ai capitali
nanziari a basso costo, godevano di competenze disponibili dalle università di Standford e
Prixont ( di cui godono ancora ora ). Quindi hanno creato un marchio che in tuti questi anni si
è consolidato a partire dal contesto storico e geogra co preciso. => creazione vantaggio
competitivo.

=> I concorrenti potrebbero anche non essere in grado di riprodurre le capacità

particolari che sono alla base del vantaggio competitivo di un’impresa poiché la
peculiarità di queste capacità è strettamente legata alla storia dell’impresa. Tale storia
comprende anche tutte quelle esperienze che le hanno consentito di adattarsi
all’ambiente circostante.

‣ Complessità sociale
O re una fonte di vantaggio competitivo di cilmente replicabile per le imprese
concorrenti.
-> i distretti italiani si sono sviluppati nella terza Italia : alcune regioni come Veneto Emilia-
Romagna , toscana e le marche: dagli anni ‘60 queste erano tutte regioni o a cultura
fortemente cattolica oppure socialista o comunista , ciò favoriva valori di cooperazione e
mutualità quindi rapporti di innovazione che permettevano di aggirare i costi di transazione
senza contratti o presenti, ma più essibili.
È il tipo di contesto sociale in cui sono presenti le imprese che può favorirne il vantaggio.

=> Il vantaggio di un’impresa può risultare non perfettamente imitabile nel caso in cui
a ondi le sue radici in processi socialmente complessi. In questa categoria vanno
annoverate le relazioni interpersonali tra i manager dell’impresa, così come i rapporti tra i
manager dell’impresa e quelli delle imprese fornitrici o clienti.
✋ Dinamiche di cilmente replicabili dalle imprese perché è complicato translarle in altri
contesti.

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Lezione 22 15/04/2025

Vantaggi della prima mossa

Permettono di aumentare il vantaggio
consolidamento vantaggio competitivo occupando una quota di pro tti superiore rispetto
a quella già posseduta
Sono 4:

‣ Curva di apprendimento => imprese che sono da più tempo presenti nel mercato e
quindi hanno più conoscenza generale che permette loro di avere maggiore esperienza
e conoscenze rispetto a quelle entrate da minor tempo.

—> con maggiore conoscenza generale si intende ad esempio : conoscenza maggiore dei
consumatori, dei concorrenti, relazioni privilegiate con i canali distributivi, sono più ef cienti
nell’uso della tecnologia e dei macchinari, questo perché la sviluppano da più tempo.

Esse sfruttano la loro esperienza nel settore per allargare il proprio vantaggio competitivo,
possono acquistare nuovi ordini incrementando ulteriormente i loro volumi di produzione
e il loro vantaggio di costo, o migliorare le caratteristiche dei loro prodotti incrementando
un vantaggio di di erenziazione.

‣ Reputazione => è collegato all’ingresso da più tempo. Concetto di Brand Loyality

ovvero la costruzione di maggiore reputazione associata a maggiore permanenza nel
mercato.
—> vantaggio duraturo. Permette anche di ridurre l’incertezza da parte dei consumatori
-> rilevante davanti a prodotti che sono innovazione.
I consumatori sono consapevoli ( perché hanno già usufruito dei beni ) delle
caratteristiche tecniche, della qualità e del modo in cui i prodotti dell’impresa soddisfano
le loro esigenze.

-> di fronte ad un’innovazione i consumatori potrebbero essere incerti, non è detto che si
dino subiti di un prodotto che non conoscono (incertezza sia su offerta che su domanda). La
reputazione invece riduce l’incertezza del consumatore, questo perché egli conosce il brand
e si da di lui.
Quindi l’incertezza degli acquirenti, unita agli e etti di una buona reputazione, può
rendere il marchio di un impresa un potente meccanismo di isolamento.

‣ Costi di cambiamento => switching cost : costi che i consumatori devono sostenere
se cambiano prodotto/ tecnologia, se decidono di passare da un bene ad uno proposto
dai concorrenti.
-> Lock in del consumatore :
Nell’economia digitale è molto frequente, questo perché le imprese che da più tempo
sono presenti nel mercato, spesso hanno sfruttato questa strategia che consiste nel
creare un lock in del consumatore => vincolare il consumatore ad acquistare una serie di
prodotti tra loro complementari e quindi un sistema di prodotti.

La presenza di beni complementari rinforza l’e etto degli switching cost.

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Questa strategia prende anche il nome di building dove le imprese o rono beni tra loro
complementari all’interno di pacchetti / strategie di o erta, che basandosi sulla
complementarità dei beni, o re un maggior valore ai consumatori che li acquistano e li
utilizzano in modo congiunto.

-> Apple: una serie di prodotti / beni e servizi che possono essere utilizzati anche
individualmente, ma che se utilizzati in modo congiunto possono aumentare il valore del
consumatore vincolandolo a rimanere in quel sistema di prodotti, incentivandolo ad
acquistare solo servizi offerti dallo stesso brand .

Se decide di uscire dall’ecosistema il consumatore deve sostenere dei costi come la

riduzione del valore dato dalla compatibilità dei dispositivi= vincolo al consumatore =
strategia di lock in.
-> tra prodotti Apple è semplice scambiarsi documenti in modo rapido tramite AirDrop, se i
miei dispositivi non sono Apple, impiegherò più tempo perché non sono compatibili.

Questa strategia è di tipo aggressivo, che non solo difende, ma ra orzano ulteriormente il
proprio vantaggio competitivo.

‣ Esternalità di rete => il valore dell’utilizzare un determinato prodotto, per ogni singolo
consumatore, aumenta più che proporzionalmente al numero di utilizzo degli altri
consumatori.

Strategia che le imprese sfruttano per costruire una massa critica di utenti, il fatto di
essere parte di una comunità di utilizzatori di determinati prodotti, aumenta il valore per
ciascun singolo consumatore legato ad un particolare brand/ sistema/ piattaforma..

Maggiore è il numero di membri in quella comunità, più è alto il numero di coloro che ne
usufruiscono.
Sarà quindi molto più di cile uscirne, soprattutto se è presente una massa critica
signi cativa che utilizza quei sistemi.

Creazione del vantaggio competitivo e distruzione creatrice

L’innovazione è una fonte di vantaggio competitivo: non solo perché permette alle
imprese nel settore di consolidare una posizione competitiva, ma perché permette anche
alle nuove imprese entranti di erodere con il vantaggio competitivo che le imprese hanno
costruito. —-> aggirare meccanismi di isolamento.

L’innovazione è quindi una strategia che se utilizzata dalle imprese inseguitrici può
permettere di erodere i pro tti delle imprese leader, ma anche di replicare la loro
posizione, di superarle, a ermandosi come le nuove.

Innovator’s Dilemma - Kristens

Tecnologie dirompenti => tecnologie che producono un fenomeno di distruzione
creatrice, creano un momento di crisi all’interno del settore e rompono gli equilibri tra le
imprese incumbents e nuovi concorrenti, quindi che modi cano radicalmente la struttura
dell’o erta e le pratiche di uso e consumo.

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Nuove imprese non reggono il passo dell’innovazione e nuove imprese emergono come
nuovi concorrenti all’interno del mercato.

➡ Nella sua tesi Kristens dice che non solo il continuo utilizzo di routine può essere una
fonte di minor competitività da parte delle imprese che non si adattano ai cambiamenti
del mercato, ma che anche le grandi aziende consolidate nel tempo falliscono perché
continuano ad utilizzare quelle che sono state delle buone pratiche del passato.

➡ Investono quindi in ciò che ha funzionato un tempo, in questo modo vengono escluse
dal poter godere delle novità dell’innovazione.

—> ascoltano i clienti, investono in ciò che funziona e puntano sul consolidamento della
redditività -> in questo modo sono incapaci di riconoscere e adottare le tecnologie
dirompenti.

Kristens sostiene che quelle imprese che continuano ad investire solo in comportamenti
virtuosi nel passato o immediato, diventano incapaci di cogliere le opportunità a lungo
periodo => perdono in tempi di lungimiranza.
👉 Quindi non riescono a vedere le innovazioni che nell’immediato sono inferiori rispetto
alle tecnologie consolidate, ma che invece, in virtù dei cambiamenti del mercato e dei
consumatori, si riveleranno vincenti nel futuro.

⁉ Il dilemma dell’innovatore di Kristens è proprio questo: continuare ad investire in

pratiche che si sono rilevate e caci nel passato e che ancora oggi lo sono, oppure
investire in prodotti che ad oggi non sono pro ttevoli, ma che a lungo termine risulteranno
superiori e creeranno il concetto di distruzione creatrice ( Shumpeter )

Quindi, Tecnologia dirompente => innovazione che inizia o rendo delle prestazioni o
rendimenti inferiori alle tecnologie più consolidate.
Però O re dei vantaggi in termini di economicità , accessibilità e semplicità che a lungo
termine la faranno emergere come tecnologia superiore.

🔁 Si può quindi de nire un ciclo:

Fase 1 = iniziale sottovalutazione

Inizialmente siamo di fronte ad un innovazione che viene percepita inferiore agli standard
del prodotto ( dominal design ).
—> le aziende consolidate ignorano queste innovazioni perché non soddisfano le esigenze
dei clienti più redditizi.
Gli incombenti quindi sottovalutano le potenzialità dei consumatori, questo perché una
larga fetta di mercato è avversa al rischio e quindi non si sente soddisfatta dalle
caratteristiche di queste nuove tecnologie.

Fase 2 =
Con il tempo migliora la consapevolezza dei consumatori, arrivando a superare i prodotti
in uso e facendo uscire dal mercato diverse imprese e tecnologie.
Infatti le tecnologie dirompenti guadagnano quote di mercato, migliorando la qualità pian
piano sostituiscono le tecnologie dominanti.
-> Cambiamento profondo in cui intere gamme escono dal mercato.

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• Esempi :
-> fotocamere digitali che sostituiscono la pellicola
-> Net ix che ha superato Blockbuster grazie allo streaming
-> gli smartphone che rendono obsoleti i telefoni cellulari tradizionali e gli mp3
-> Tesla fa da esempio per tutte le case automobilistiche di oggi che tentano la creazione di
macchine elettriche tramite l’innovazione dirompente.

📊 Gra camente :
Asse verticale => prestazioni tecnologia sia
in termini oggettive sia percepite dai
consumatori e dalle altre imprese
Asse orizzontale => tempo

In una fase iniziale in cui la nuova tecnologia

entra nel mercato osserviamo una fase di
sottovaluzione, successivamente vediamo
come pian piano fuoriescono le tecnologie
esistenti dal mercato.

Riassunto:
1. Modello di Michael Porter :
• Leadership di costo
• Leadership di di erenziazione
• Focalizzazione ( su costo e o di erenziazione )

Leadership di costo
Un impresa che sceglie leadership di costo decide di puntare sulla riduzione di costi e
sull’e cienza in più fasi del suo processo produttivo, con obiettivo di estrarre dalle
diverse fasi della catena del valore l’e cienza.

La strategia è e cace nei mercati in cui il prezzo è variabile sensibile per il consumatore
Dove le imprese possono sfruttare economie di scala

• Principali fonti leadership di costo:

- Automazione processi produttivi => fonte che permette alle imprese di essere più
e cienti

- Razionalizzazione della catena di fornitura => imprese che integrano a valle la

catena di distribuzione o che integrano a monte l’ approvvigionamento di nuovi beni o
materie prime , permette all’impresa di ridurre i costi (con strategie di integrazione
evrticale)

- Controllo rigoroso delle spese generali => attività di supporto per migliore e cienza
operativa

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 Federica So a Mosso
- Ottimizzazione logistica => organizzazione della catena produttiva

Sono fonti pratiche e operazioni concrete che vengono messe in atto per una leadership
di costo.

➡ A seconda dell’elasticità del mercato o della domanda chi adotta questa strategia può
scegliere se

Strategie quote di mercato => trasferire al cliente questo vantaggio competitivo ( o ro il

prodotto a prezzi più bassi )
Logica dei margini => sono più e ciente, domanda meno elastica, mantengo il prezzo
a livello dei concorrenti e faccio più pro tti.

-> Walmart è uno degli esempi di leadership di costo su scala globale che attraverso lo
sfruttamento di logistica, grandi volumi di acquisto di beni e rapporti con i consumatori ha
costruito una leadership nel tempo basata sui costi. Si promette quindi di offrire beni di
qualità e si specializza in una speci ca strategia di offrire dei prodotti al prezzo più basso ai
suoi consumatori.

Leadership di differenziazione
Percezione del consumatore come unico e di erente rispetto ai concorrenti, è rilevante la
qualità oggettiva o percepita più del prezzo.

• Fonti pratiche e Operative :

Ogni attività della catena del valore può essere fonte di di erenziazione
- Qualità oggettiva del prodotto
- Design distinto
- Servizi post-vendita
- Continua innovazione
- Servizio clienti eccezionale
- Esperienza complessiva del brand, reputazione

Grazie a questi elementi può creare la percezione di una qualità maggiore e di erenti dagli
altri.
-> Apple = caso di strategia di differenziazione di successo: i consumatori che acquistano
Apple sono disposti a pagare un maggiore prezzo a fronte di una qualità maggiore oggettiva
e/o percepita rispetto agli altri.

Focalizzazione
Si rivolge a una nicchia o un segmento di mercato, non a tutto.

• Le fonti sono diverse:

- Conoscenza precisa delle esigenze dei consumatori
- Targetizzare i gusti dei consumatori
- Non cerca volumi enormi, ma una elevata persistenza.

Non si ricercano volumi elevati o vantaggi competitivi basati su economie di scala, ma si

focalizzano su un segmento —> la strategia di focalizzazione può esse quindi utilizzata da
imprese di medio-piccole dimensioni, che non possiedono risorse necessarie per andare
in larga scala.

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 Federica So a Mosso

-> Ferrari ha una dimensione del mercato inferiore rispetto alle grandi case automobilistiche,
infatti questa impresa si concentra sulla nicchia di automobili sportive o di lusso. => Ferrari
produce un numero limitato di vetture ogni anno, mantenendo L’esclusività, si rivolge a un
pubblico selezionato, in grado di pagare un premium price. Inoltre punta sull’eccellenza
tecnica, il prestigio del marchio, il design italiano e il legame con la formula 1.
In ne investe nel maniere un’identità di desiderabilità ai suoi prodotti, perciò non cerca di
conquistare il mercato di massa, ma domina la sua nicchia, con margini elevatissimi e un
brand tra i più ponenti al mondo.

2. Vantaggio competitivo:
Ottenerlo e mantenerlo è complesso, le imprese dopo averlo conseguito lo devono
difendere.
➡ Identi chiamo alcune leve strategiche le imprese sfruttano non solo per creare
vantaggio competitivo ma per mantenerlo.

• Innovazione, distruzione creatrice : le aziende devono investire costantemente in

ricerca e sviluppo per aggiornare prodotti, servizi e modelli di business.
-> Tesla costruisce una leadership tecnologica nel settore del mercato dell’automobile =>
quindi rappresenta un motore di innovazione del settore = aggiorna costantemente il software
delle auto, propone nuove funzionalità e ride nisce gli standard del settore. Grazie a ciò crea
una leadership tecnologica dif cile da imitare.

• Barriere all’entrata : ostacoli strutturali che impediscono a nuove imprese di entrare

nel mercato ( brevetti, risorse nanziare, reti di distribuzione, accesso preferenziale e
risorse ).
-> Google attraverso acquisizione di imprese esistenti, dinamiche di lock in e sfruttamento di
beni complementari ha creato e consolidato una posizione di vantaggio competitivo basato
sulla creazione di barriere all’entrata. => La posizione dominante di Google nei motori di
ricerca è sostenuta da decenni di accumulo dati, algoritmi proprietari e una rete di prodotti
integrati (Gmail, YouTube, Maps) che scoraggiano la migrazione degli utenti e soprattutto
l’ingresso di nuovi concorrenti.

• Brand Loyality : Creare una relazione solida con il cliente signi ca ridurre il rischio che
scelga un concorrente, anche a fronte di un’o erta leggermente più conveniente.
Strumenti tipici: Programmi di delizzazione, Community attive ed Esperienze
personalizzate
-> Amazon grazie al fenomeno di lock in e beni complementari vincola il comportamento del
consumatore e delizza i propri utenti. => Amazon ha trasformato la fedeltà in un ecosistema:
chi sottoscrive Prime ha accesso a spedizioni rapide, streaming video, musica e altro ancora.
Il risultato è un forte lock-in: il cliente ha pochi incentivi ad andare altrove.

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 Federica So a Mosso
• Investimento nel brand : Il marchio non è solo un logo: è un asset strategico. Un
brand forte comunica a dabilità, qualità, valori.
Investire nella marca signi ca: Coerenza nel tempo, Comunicazione emozionale ed
Associazione con uno stile di vita.
-> Nike creazione di un brand consolidato con reputazione di lunga data nell’abbigliamento
sportivo, rappresenta una fonte di vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. => Nike è
riuscita a posizionarsi non solo come produttore di abbigliamento sportivo, ma come icona
culturale legata al superamento dei limiti personali e all’empowerment. Lo storytelling e il
coinvolgimento di atleti di fama mondiale rafforzano continuamente questo messaggio.

• Capacità di adattamento : idea di capacità dinamiche, una volta che l’impresa ha

compiuto determinate scelte o strategie deve essere in grado di adattarle nel tempo. Il
vantaggio competitivo può essere eroso rapidamente da cambiamenti esterni
(tecnologia, regolamentazione, gusti dei consumatori).
Le aziende devono quindi essere: Agili nelle decisioni, Pronte a cambiare modello ed
Attente all’evoluzione dei trend.
-> Net ix da mero distributore si adatta poi alla concorrenza e consumatore iniziando a
produrre contenuti. => la capacità di leggere il cambiamento e anticiparlo è stata la sua forza
( distruptive tecnologies )

=> buon esame :)

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