CONTABILITA’ ANALITICA

Non obbligatoria
Può essere usata sia a scopo consuntivo che preventivo
CoGe e CoAn sono complementari
Prende i dati della CoGe e li analizza per vedere cosa accade all’interno dell’azienda

Applicazioni della CoAn:

1) Brake even point
2) Direct/Full Costing

CONTROLLO DI GESTIONE
Attività di controllo che serve a monitorare la gestione in modo periodico, così evito di aspettare
l’approvazione del bilancio.
Prima di fare il controllo devo fissare degli obiettivi
Il controllo si svolge in 3 momenti:

1) Ex ante → stabilire gli obiettivi (pianificazione) → che strumento uso?

-Per i 12 mesi successivi uso il budget(breve periodo), lo fanno i manager.
-Oltre i 12 mesi si usa il piano industriale, o business plan(lungo periodo) lo fanno
gli amministratori.

2)Feed forward

3)Ex post

3 livelli di manager:
1. Piu alto: dirigente(direttore) → ha responsabilità manageriale, gestionale
2. Intermendio: Quadri → middle management
3. Più basso: impiegati

Essere manager significa produrre effetti economici prendendo decisioni.

Bisogna essere autonomi, con un’autonomia di tipo economico-finanziaria. La retribuzione è
proporzionale ai rischi che il manager si assume.

COME SI FA IL BUDGET
• Si allocano risirse finanziarie
• Negoziazione → equilibrio dell’allocazione delle risorse
• Documento finale: “budget” → è una specie di bilancio preventivo, sulla base di ipotesi
• Controllo ex-post: controllo il budget con il bilancio, ma questo non è efficiente, quindi si fa
il controllo concomitante(feed forward)

FEED FORWARD
E’ periodico e si fa con l’analisi degli scostamenti.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Lo scostamento è la differenza tra il risultato e l’obiettivo. Questi due non sono omogenei perché
li faccio in periodi diversi. Cosa faccio per renderli omogenei? Due strade:

1. Proietto il risultato a fine esercizio

2. Attualizzo l’obiettivo alla data
Ciò avviene attraverso un coefficiente di proiezione/attualizzazione(avere un coefficiente
sottointende che ci sia una vendita lineare, quindi non c’è stagionalità. Alcune aziende non possono
avere una liearità, es. gelati e panettoni).

• Lo scastamento, che sia positivo o negativo, è sempre un’inefficienza per l’azienda, quindi
un costo. E’ importante che ci sia una rilevazione e analisi degli scostamenti: compito svolto
dal controller, che manda il risultato al manager.

Se le vendite vanno lente, o abbasso i prezzi, o investo in una campagna pubblicitaria.

REPORTING
E’ un sistema che misura la performance. Fatto dal controller. Caratteristiche:
• Immediato
• Linguaggio condiviso
• rilevanza

CLASSIFICAZIONE COSTI

• COSTANTI O FISSI
• VARIABILI: proporzionali, progressivi(variazione più che proporzionale),
degressivi(variazione meno che proporzionale).
• MISTI
• SPECIALI: specifici per la produzione di un bene
• COMUNI: riferiti a più oggetti
• DIRETTI: imputabili direttamente all’oggetto di riferimento
• INDIRETTI: SI imputano all’oggetto di costo sulla base di procedure di ripartizione.

CONFIGURAZIONI DI COSTO

Le più ricorrenti sono:

• COSTO PRIMO(variabili + indiretti)
• COSTO INDUSTRIALE O DI PRODUZIONE(diretti fissi)
• COSTO DI PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE
• COSTO PIENO(full costing + costi indiretti)
• COSTO ECONOMICO-TECNICO(fitti o oneri figurativi)

CENTRO DI COSTO
E’ un aggregato contabile.
Oggetto del quale si vuole misurare la redditività, imputando costi e ricavi.
Si misura con la CoAn, non con il bilancio.

I fattori variabili che determinano il prezzo sono il luogo e il tempo.

Strumenti per misurare la redditività:

1. Analisi differenziale:
-analisi tra due opzioni a e b.
-ci introduce al concetto di costo-opportunità: ciò che perdo quando faccio una scelta. A
volte non si sceglie, ma si sostiene comunque un costo.
 2. Analisi del punto di pareggio:
E’ un modello teorico, quindi con ipotesi semplici:
1)Azienda monoprodotto(in microeconomia il prodotto va sulle x)
2)qt. Venduta = qt. Prodotta. No variazione di magazzino
3)No limiti alla massima capacità produttiva
4)CV unitario costante
5)prezzo costante
6)margine di contribuzione unitario > 0

Nel modello teorico, se le 6 ipotesi sono soddisfatte, il punto di pareggio è raggiunto.

Nella pratica bisogna raggiungerlo prima della massima capacità produttiva

BUSINESS PLAN

Si fa prima dell’avvio dell’azienda o prima di un investimento.

E’ una simulazione di uno scenario futuro, per valutare i rischi e l’impatto dell’investimento.

Distribuzione della ricchezza:

1)Darla ad una persona
2)Distribuirla a tutti(scelta migliore, abbasso i rischi) tramite imposte. Distribuendola si attiva
l’ascensore sociale.

DIRECT COSTING
Imputabile direttamente all’oggetto di riferimento. Considero solo i costi industriali.
Non consente di calcolare il reddito di esercizio per ciascun centro di costo, ma solo nel complesso,
e su due livelli:
1)Margine di Contribuzione di primo livello(ricavi - costi variabili)
2)Margine di contribuzione di secondo livello(margine di 1° lvl – costi specifici)

FULL COSTING
Aggiungo anche i costi indiretti(arrivo a misurare il risultato economico finale), stabiliti con dei
criteri di riparto:
• Su base unica
• su base multipla

Come si determina la quota di costi fissi indiretti?

• Nel caso ideale divido per unità da imputare
• Nei casi reali:
1)Individuo il cost driver(parametro a scelta su cui faccio il riparto dei costi fissi
2)Coefficiente di riparto
3)Clacolo delle singole quote

Se cambio il parametro cambia anche il risultato, il che rende il full costing un calcolo non
oggettivo, a differenza del direct costing

ANALISI DIFFERENZIALE
Si vede come cambia uno scenario al variare di alcuni dati. Si fa attraverso delle simulazioni.
 EFFICIENZA TECNICA ED ECONOMICA
L’efficienza tecnica è la capacità massima di produzione. Viene calcolata su base giornaliera.
Da essa scaturisce l’efficienza economica(quella tecnica è condizione necessaria perché esista anche
quella economica), che posso leggere ne lconto economico del bilancio.

L’efficienza economica è la redditività.

Il costo dell’inefficienza tecnica è un costo subdolo:

• invisibile(non viene rilevato sul conto)
• doppio(mancato ricavo e maggiore incidenza dei costi fissi)

POSIZIONAMENTO STRATEGICO
Si misura con la quota di mercato, che a sua volta si misura con vendite a fratto vendite totali.

Prima bisogna identificare il mercato:

1. Geografia
2. Canali di distribuzione
3. Segmentazione della clientela

• vantaggio competitivo
Posso costruire una strategia partendo dai seguenti fattori:
1)Vantaggio di costo
2)Differenziazione( produrre un bene che si rivolge a più segmenti di mercato. Rischio
cannibalizzazione.)
3)Focalizzazione(opposto della differenziazione) → nicchia di mercato
4)First mover