Lezione 1: IMPRESA

Si definisce impresa il complesso organizzato di beni e persone (dotato di proprie regole, di una
propria autonomia e di una propria finalità) che, attraverso l’acquisizione e l’impiego di risorse di
varia natura, effettua in un determinato periodo di tempo la produzione di specifici beni o servizi.
L’impresa è un istituto economico, in altre parole si caratterizza per lo svolgimento di un’attività
economica, intesa come insieme delle operazioni necessarie a produrre e rendere disponibili beni
economici.
Tutte le attività svolte dall’impresa sono finalizzate, alla realizzazione del processo di
trasformazione di risorse di varia natura (materie prime, manodopera, servizi energetici, tecnologia
ecc.) in prodotti o servizi che vengono ceduti a specifici clienti a fronte del pagamento di un
determinato prezzo. La realizzazione di tale processo di trasformazione necessita di una
organizzazione specializzata e coordinata di mezzi e persone. Il processo di trasformazione non
costituisce il fine ultimo dell’impresa, bensì il mezzo attraverso il quale l’impresa si prefigge di
ottenere risultati economici soddisfacenti, cioè, un bilancio positivo. Esistono anche altri processi
(macroprocessi), che concorrono al Processo di Trasformazione:
Il processo tecnico commerciale, comprendente le fasi relative alla produzione e vendita di
determinati beni e servizi;
Il processo economico finanziario, relativo alle attività finalizzate da un lato all’acquisizione delle
risorse finanziarie necessarie per la realizzazione del processo tecnico-commerciale (acquisizione
di impianti, di materie prime, di personale ecc.), dall’altro, al controllo economico dell’impresa, cioè
alla continua verifica nel tempo della corrispondenza tra i risultati economici effettivamente
conseguiti e i risultati economici corrispondenti a obiettivi dell’impresa.
Ciascuno di tali macroprocessi è scomponibile in specifiche attività raggruppate in base a criteri di
omogeneità relativi alle conoscenze necessarie per svolgerle, alle tecnologie utilizzate, agli
obiettivi delle attività. Tali attività sono svolte all’interno di unità organizzative dell’impresa
denominate funzioni aziendali la cui responsabilità è demandata a specifici individui, in base alle
loro specifiche competenze.
La differenza tra ricavi e costi in un dato periodo di tempo prende il nome di reddito aziendale. Se
tale reddito è positivo (utile o profitto) sarà possibile per l’imprenditore (o per coloro che hanno
messo a disposizione parte dei loro capitali per la realizzazione dell’impresa) ottenere una
remunerazione del capitale investito. L’entità di tale remunerazione dipenderà dal valore del
profitto ottenuto. In caso di reddito negativo (perdita) non ci sarà alcuna possibilità di
remunerazione del capitale investito nell’impresa.
Nel breve periodo (tipicamente 2-3 anni) l’obiettivo di un’impresa è ottenere un reddito
soddisfacente (differenza tra ricavi e costi).
Nel lungo periodo, cioè in un arco di tempo che nella pratica può corrispondere a 3-5 anni,
l’impresa si pone obiettivi di sviluppo, come:
aumentare la propria quota di mercato;
aumentare il numero dei prodotti/servizi offerti (diversificare);
ampliare l’estensione geografica dei propri mercati;
migliorare la qualità dei prodotti/servizi offerti ecc.
Gli obiettivi di breve e di lungo periodo possono talvolta essere parzialmente conflittuali tra loro.
Per esempio investimenti per interventi di innovazione tecnologica finalizzati a migliorare la qualità
dei prodotti e quindi a rafforzare la competitività dell’impresa nel lungo periodo, comportano, nel
breve periodo, esborsi monetari che potrebbero limitare il profitto dell’impresa. Uno dei compiti più
difficili del management aziendale è pertanto quello di riuscire a coniugare obiettivi di breve e di
lungo periodo, cioè un soddisfacente livello di profitto nel breve periodo e altrettanto soddisfacenti
tassi di sviluppo dell’impresa nel lungo periodo.
L’impresa è un sistema, cioè un insieme di elementi di varia natura e nel suo operare entra in
relazione con una pluralità di soggetti esterni (clienti, fornitori, istituzioni pubbliche ecc.). Per tale
motivo l’impresa deve essere considerata come un sistema aperto verso l’ambiente esterno.
L’ambiente esterno di un’impresa può essere suddiviso in un ambiente generale e in un ambiente
di settore. Tale sistema interagisce con l’ambiente esterno dell’impresa, ossia con il contesto entro
il quale l’impresa svolge le proprie attività:
l’ambiente fisico (risorse naturali ecc.); l’ambiente culturale; l’ambiente istituzionale (istituzioni,
leggi, ordinamenti ecc.); l’ambiente tecnologico (insieme delle conoscenze tecnologiche
acquisibili); di scopo.
L’ambiente di settore, interno a quello generale, è costituito:
dai concorrenti dell’impresa (imprese che offrono un prodotto simile a quello dell’impresa, cioè
competono nello stesso mercato);
dai fornitori dei fattori produttivi;
dai clienti, cioè dai destinatari finali dei beni (o servizi) offerti dall’impresa.
L’impresa interagisce con l’ambiente esterno attraverso legami di diversa natura:
-legami legali/amministrativi (leggi e regolamenti relativi alla localizzazione delle attività produttive,
alla sicurezza sul lavoro, agli adempimenti amministrativi e fiscali ecc.);
-legami sociali(relativi alle relazioni tra l’impresa e i gruppi sociali con i quali essa entra in contatto:
concorrenti, clienti, sindacati, pubblica amministrazione, enti pubblici ecc.);
-legami economici (relativi allo scambio economico con il mercato).
Elementi dell’ambiente secondo Daft:
a) concorrenti, dimensione del settore e competitività, settori collegati;
b) fornitori, produttori, beni immobili, servizi;
c) risorse umane (mercato del lavoro, agenzie di collocamento, università, scuole di formazione,
dipendenti in altre aziende, sindacalizzazione;
d) ambiente finanziario (mercati, banche, risparmi e prestiti, investitori privati;
e) consumatori (clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi);
f) ambiente tecnologico (tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, computer, information
technology);
g) ambiente macro-economico (recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di
investimento, parametri economici, crescita);
h) ambiente normativo (Stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi
giuridici);
i) ambiente culturale (età, valori, convinzioni, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei
consumatori ed ecologisti;
j) contesto internazionale (competizione e acquisizioni da parte di aziende straniere, ingresso in
mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio).
SETTORE OPERE CIVILI
È diviso in due grandi compartimenti:
-Infrastrutture: una serie di opere di diversa natura quali per esempio dighe e sbarramenti, strade e
autostrade, gallerie, ponti e viadotti, ferrovie, metropolitane, aeroporti.
-Civile: l’edilizia commerciale, industriale, pubblica nonché i complessi residenziali (edilizia
abitativa).
Per quanto riguarda le principali categorie di progetti relativi alle opere di ingegneria è possibile
suddividere i progetti in: complessi industriali; edilizia abitativa; infrastrutture; terziario; restauro e
recupero; impianti-energia…
Per quanto riguarda il mercato si possono distinguere 3 comparti di attività:
-edilizia residenziale: realizzazione di edifici a uso abitativo, destinati ai privati o commissionati da
enti pubblici;
-edilizia non residenziale: costruzione di fabbricati e altre opere destinate all’agricoltura,
all’industria, al commercio, al turismo ecc.;
-opere pubbliche: dalle strade ai ponti, dagli aeroporti alle dighe, alle gallerie.
Un’ulteriore classificazione può essere effettuata suddividendo tra attività di nuova costruzione e
attività di manutenzione. Ulteriore distinzione è tra soggetti pubblici e privati. La differenza
sostanziale tra le due categorie di committenti sta nel fatto che il comportamento dei soggetti
pubblici è vincolato da norme nazionali e comunitarie. Tali norme tolgono discrezionalità nella
scelta dei soggetti incaricati della progettazione e realizzazione dell’opera, con risultati, spesso
deludenti dal punto di vista della qualità e dei tempi di esecuzione dei lavori. L’assegnazione degli
appalti pubblici in Italia, infatti è spesso definita secondo il criterio di scelta del massimo ribasso,
non della convenienza economica o tecnica. Ciò, comportando margini di profitto spesso limitati,
spinge inevitabilmente le imprese a competere esclusivamente sul prezzo e a tralasciare gli altri
aspetti fondamentali della realizzazione di un’opera, provocando inoltre un eccesso di burocrazia.I
principali soggetti che esprimono la domanda pubblica di costruzioni sono:
-le amministrazioni centrali: Ministero dei Lavori Pubblici, ANAS, Ferrovie dello Stato;
-gli enti locali: in particolare i comuni;
-le concessionarie pubbliche: sono enti operanti con modalità contrattuali e forme giuridiche
diversificate. Tale settore, una volta detto “settore pubblico allargato”, è attualmente in fase di
grande trasformazione, per effetto dei processi di privatizzazione in atto.
Le modalità di produzione delle imprese che si occupano della realizzazione delle Opere Civili
(Edilizia e Infrastrutture), si caratterizzano per una produzione su commessa, ossia realizzano il
bene solo dopo aver acquisito la commessa da uno specifico committente. Relativamente a tali
imprese, infatti, il processo di realizzazione del bene avviene solo a valle dell’acquisizione di uno
specifico contratto, da parte di un committente pubblico o privato. Tale contratto stabilisce, in
maniera dettagliata, i requisiti cui deve soddisfare il processo di realizzazione sia per quanto
riguarda la conformità dell’opera rispetto a quanto definito in sede progettuale, sia per quanto
riguarda il rispetto dei tempi e dei costi di realizzazione dell’opera.
La produzione “per commessa” non è prerogativa unica della realizzazione delle Opere Civili, essa
trova riscontro in differenti settori produttivi di diverse dimensioni e livelli tecnologici (navale,
aerospaziale, arredamento, software ecc.).
La produzione per commessa è contraddistinta da alcune rilevanti peculiarità.:
 La variabilità delle opere che vengono realizzate. Un’Impresa di Costruzioni, nell’arco
della sua vita, potrà realizzare una serie di opere diverse (edifici, strade, ponti ecc.).
Ciascun opera sarà diversa dalle altre per quanto riguarda, sia la natura stessa dell’opera,
sia il committente, sia l’ambito geografico di riferimento. “L’industria delle costruzioni è
caratterizzata da un’attività complessa, sviluppata essenzialmente su commessa lungo
archi di tempo significativi, da realizzarsi in posti sempre diversi e con caratteristiche
ambientali, ma spesso anche progettuali, intrinsecamente irripetibili”.
 La complessità del ciclo di progettazione e realizzazione.
 L’eterogeneità delle diverse fasi di lavorazione (scavi, fondazione, realizzazione solai
fabbricato, installazione impianti ecc.) e la presenza di numerosi vincoli di interdipendenza
temporale tra tali fasi.
 La presenza, nell’opera edile, di componenti tecnologici di diversa tipologia: edilizie,
meccaniche, impiantistiche, idrauliche, elettriche, elettroniche.
 L’impossibilità di standardizzare o industrializzare il processo produttivo; “non
ripetibilità” delle opere, in conseguenza della quale non è possibile attuare una produzione
continua, tipica delle “catene di montaggio”,
 La necessità di utilizzare tecnologie appropriate alla natura dell’opera, alle caratteristiche
idro-geologiche del suolo e alle esigenze del mercato o del committente. Può accadere,
comunque, che alcuni tipi di lavori consentano l’uso parziale, più o meno accentuato, di
processi tipicamente industriali, come per esempio la prefabbricazione.
Dal punto di vista organizzativo le imprese edili presentano, al proprio interno due realtà distinte:
-quella della sede, composta da personale stabile, con responsabilità prevalentemente direttive e
gestionali;
-quella del cantiere, formata da persone che occupano ruoli relativi alla realizzazione di una
specifica opera.
Per quanto riguarda l’organizzazione d’impresa, la struttura organizzativa più diffusa nelle imprese
di costruzioni italiane, con particolare riferimento a quelle di piccole e medie dimensioni, è
quella per progetti o per commessa.
In tale struttura si possono distinguere due componenti:

 una componente “stabile” relativa a una serie di funzioni (vedi colonne verticali)
stabilmente presidiare da responsabili funzionali;
 una componente “variabile” relativa alla presenza di un certo numero di responsabili di
commessa, il cui numero varia al variare delle commesse in corso di realizzazione. Ciascun
responsabile di commessa, ha la responsabilità della conduzione tecnica ed economica
della commessa e sarà responsabile della gestione di tutte le risorse assegnate alla
commessa.
Il responsabile di commessa dovrà interagire con i vari responsabili delle aree funzionali “stabili”
per quanto riguarda i diversi aspetti (approvvigionamenti, gestione del personale, amministrazione
ecc.) che caratterizzano la gestione delle commesse.

Dunque l’organizzazione del cantiere è affidata a una specifica organizzazione facente capo al
direttore di commessa. All’organizzazione di commessa sono attribuite le seguenti funzioni:
 cantierizzazione del progetto;
 layout di cantiere;
 definizione del programma dei lavori;
 individuazione dei fornitori-subappaltatori;
 definizione del budget economico;
 gestione operativa del cantiere;
  controllo concomitante dell’avanzamento del progetto;
 controllo concomitante dei risultati economici della commessa.

Si intende per pianificazione strategica il processo attraverso il quale si definiscono gli obiettivi di
medio-lungo periodo della gestione aziendale e si definiscono le modalità operative (strategie) per
il conseguimento di tali obiettivi.
L’identificazione degli obiettivi strategici deve tener conto sia delle aspettative della proprietà e del
management aziendale sia dei risultati dell’analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa. La
pianificazione strategica costituisce il “processo attraverso il quale si formano e si valutano le
strategie aziendali in vista del raggiungimento degli obiettivi strategici e si redigono i piani operativi
mediante i quali il disegno strategico viene reso concretamente realizzabile”. Il processo di
pianificazione strategica, con riferimento a uno specifico anno iniziale e relativo ai successivi 3-5
anni (orizzonte di programmazione), si conclude con la costruzione dei bilanci previsionali (conto
economico, stato patrimoniale, flussi di cassa) per ciascuno dei successivi anni che costituiscono
l’orizzonte di programmazione.
La pianificazione operativa ha invece un orizzonte temporale più limitato, generalmente un anno.
Essa costituisce il processo attraverso il quale si definiscono gli obiettivi economici relativi all’anno
in esame.
Obiettivi strategici e operativi sono tra loro correlati. L’esplicitazione degli obiettivi strategici in
obiettivi operativi avviene attraverso il processo di budgeting. Attraverso tale processo viene
effettuata una analitica esplicitazione:
 dei risultati da raggiungere (volume di produzione, quantità da vendere, ricavi da
ottenere ecc.) nel corso dell’anno di riferimento;
 delle risorse da utilizzare nelle varie fasi di attività in cui è possibile scomporre il processo
di produzione, i processi di supporto alla produzione (progettazione, manutenzione,
coordinamento e controllo della produzione ecc.) nonché i processi relativi alla gestione e
al coordinamento dell’organizzazione (direzione generale, gestione risorse umane,
contabilità e finanza ecc.);
  dei costi da sostenere nell’ambito di tutte le tipologie di processi sopra richiamate.
L’attività edilizia si sviluppa attraverso una sequenza di progetti di dimensioni
economiche generalmente rilevanti in relazione alla dimensione economica dell’impresa e
caratterizzati da scarsa ripetitività nella loro generalità. Il carattere di unicità annulla gli effetti di
esperienza provenienti da altri progetti realizzati in passato, fatte salve un limitato numero di
attività di supporto alla realizzazione del progetto (approvvigionamenti, manutenzione ecc.).
La mancanza di standardizzazione e la aleatorietà di molti processi costruttivi in edilizia – dovuta
prevalentemente all’ambiente in cui è collocato il cantiere e quindi a fattori quali le condizioni
meteorologiche, le caratteristiche idrogeologiche del terreno, le condizioni di viabilità e di accesso
al cantiere ecc. ma anche ad altri fattori quali l’affidabilità dei mezzi produttivi, la disponibilità e la
preparazione professionale delle risorse umane, l’affidabilità degli approvvigionamenti e delle
eventuali imprese subappaltatrici – costituiscono un limite allo sviluppo di forme di organizzazione
e di programmazione razionale ossia di fatto impediscono l’adozione dei modelli di pianificazione e
controllo adottati in aziende con produzione di serie.
Una volta pianificati gli obiettivi economici da raggiungere, il controllo viene effettuato misurando,
periodicamente, gli scostamenti tra i tali obiettivi (detti anche ricavi e costi standard) definiti, per
ciascun centro di responsabilità economica, in fase di pianificazione operativa e i corrispondenti
costi effettivamente sostenuti nei diversi centri.
In edilizia risulta più adeguato un sistema di pianificazione e controllo flessibile, in termini di
capacità di adattamento alle situazioni correnti di cantiere, in grado di consentire l’attivazione di
meccanismi di retroazione rapidi ed efficaci e di rappresentare un riferimento affidabile per
l’esecuzione dell’opera. Nel caso delle aziende con produzione su commessa e, nello specifico,
delle imprese edili, è opportuno che il processo di pianificazione e controllo anziché focalizzarsi
stabilmente su specifiche parti dell’organizzazione (centri di responsabilità economica) si focalizzi
anche, e in particolar modo, sulle singole commesse in lavorazione. Poiché tali commesse
presentano tutte le caratteristiche associabili alla definizione di progetto possiamo dedurre che il
sistema di pianificazione e controllo per progetti (Project Management) è quello più adatto
alla peculiarità delle imprese edili e dei loro processi produttivi.
Il sistema di pianificazione e controllo progetti più adatto, tenuto conto della peculiarità dei progetti
di costruzione: durata e dimensioni economiche; complessità tecnologiche e produttive;
eterogeneità delle opere ecc..
A pro di ciò il Project Management costituisce un approccio completo e integrato per la
pianificazione delle commesse. Consente di focalizzare la programmazione e il controllo sulle
diverse dimensioni della commessa: tempi, costi, rischi ecc...
In corso d’opera possono, infatti, insorgere svariate problematiche che ritardano l’esecuzione
dei lavori. I motivi dei ritardi saranno ascrivibili:
all’azienda, quando essa ne sia responsabile, per esempio, se c’è mancanza di materiali, carenza
di personale specializzato in un cantiere o eccesso in un altro, inadeguata organizzazione dei
fattori produttivi;
a terzi, quando a ritardare i lavori siano soggetti estranei all’azienda, per esempio, per quanto
attiene alla concessione di licenze edilizie o all’approvazione di progetti di variante nel caso di
opere pubbliche;
a nessun soggetto in particolare, quando si tratti di rallentamenti causati da eventi atmosferici,
caratteristiche del terreno e altre circostanze comunque non prevedibili a priori in sede di studio di
fattibilità del lavoro da eseguire.
Il ciclo produttivo nelle imprese edili presenta una maggiore imprevedibilità del ciclo economico
e di quello finanziario e inoltre fa si che “l’ampiezza” di tali cicli sia maggiore di quella del ciclo
produttivo:
-La chiusura del ciclo economico, invece, si compie con il conseguimento dei ricavi che è in
genere ancor più differito rispetto al sostenimento degli ultimi costi.
-Il ciclo finanziario, che è di norma il primo ad aprirsi assieme a quello economico, si chiude per
ultimo e, se si considerano i ritardi nel pagamento dei corrispettivi, si comprende come a esso
spetti il primato della durata rispetto agli altri due.
Nei contratti stipulati dall’impresa di costruzioni, le uscite di cassa, relative ai vari costi di
produzione, corrono più rapidamente delle entrate legate ai ricavi: I materiali di costruzione
devono essere pagati almeno in parte all’ordine e in ogni caso entro breve termine; La
manodopera, comporta pagamenti che non possono ovviamente essere dilazionati oltre il mese.
(A valle del processo produttivo di una industria manufatturiera, invece, la fatturazione può essere
effettuata dopo che siano state completate almeno in parte le fasi relative alle lavorazioni
espressamente riconosciute negli elenchi-prezzi contrattuali e dopo che siano state espletate le
operazioni contabili necessarie per ottenere le indispensabili certificazioni tecniche).
Se il ciclo tecnico si presenta pieno di insidie, quello finanziario, e la dinamica che ne
consegue, appare ancor più carico di incognite. Il motivo, risiede, al di là della diversa lunghezza
che di per sé caratterizza i due cicli, nel fatto che alle incertezze legate a ragioni di ordine
tecnico, localizzativo e organizzativo, si sommano quelle relative alla riscossione dei crediti
nascenti dalla cessione delle opere.
La conclusione che può trarsi dall’analisi dei caratteri distintivi delle imprese edili è che l’attività
da esse svolta presenta tratti notevolmente diversi da quelli riscontrabili nelle imprese
manifatturiere. All’attività edilizia riscontriamo una rischiosità diversa e maggiore da quella che
caratterizza le altre imprese. L’indeterminatezza tecnica e temporale del ciclo produttivo,
l’originalità del prodotto, la sua non trasportabilità e le difficoltà organizzative, determinate
dalla presenza, assai frequente, di una pluralità di cantieri aperti contemporaneamente sono
elementi in larga misura assenti nelle altre imprese industriali, e tali da conferire alla produzione e
alla gestione in genere maggiore incertezza. Tale incertezza si traduce in un aumento del rischio di
impresa, che deve essere fronteggiato massimizzando l’efficienza interna, se un simile sforzo,
porta a un ingrandimento della struttura, implica necessariamente un aggravio dei costi
fissi dell’azienda, il che, rende maggiormente rischiosa l’attività di qualsiasi impresa.
Lezione 2:
I progetti nelle organizzazioni, classificazione e tipologie dei progetti, la gestione dei
progetti, il Project Manager e la sua collocazione nell’organigramma aziendale
Progetto dal latino projectus, participio passato di pro-iectare. Tutti i componenti della compagine
progettuale, dovranno fare uno “Sforzo” che si rende necessario per il raggiungimento dello scopo.
Lo skipper governa la barca a vela …ma tutti gli atleti che compongono il TEAM sono
posizionati nei punti prestabiliti ed eseguono le manovre secondo le direttive ricevute. Il risultato è
legato al gruppo: o si vince o si perde tutti. Le responsabilità sono differenziate, ma ogni membro
dell’equipaggio deve contribuire con le proprie competenze e dare il meglio di sé.
Non sempre riusciamo a raggiungere completamente gli obiettivi dei nostri progetti. In campo
aziendale, la percentuale di idee di progetti che si trasforma in risultati concreti è molto bassa. Il
rischio di insuccesso fa parte del progetto. Al termine “progetto” è sempre strettamente legato il
termine “innovazione”. Non potrebbe che essere così, essendo il progetto sempre orientato a
qualcosa di “nuovo” da realizzare. Il successo del progetto non è legato solo a fattori interni
all’organizzazione (numero e qualità di risorse disponibili, appropriati sistemi di management,
capacità di programmazione e controllo, ecc.) ma anche a tutta una serie di interazioni con
interlocutori esterni (clienti finali, fornitori, enti pubblici, ecc.) o anche a cambiamenti non previsti
nei diversi segmenti dell’ambiente esterno dell’organizzazione (ambiente mercato, ambiente
legislativo, ambiente socio-culturale, ecc.), che potrebbero condizionare l’esito del progetto.
Dunque, ogni qualvolta intraprendiamo un progetto, dobbiamo mettere in conto la
possibilità della sconfitta nel non veder realizzati gli obiettivi del progetto intrapreso.
Il progetto deve contribuire alla creazione di valore per l’azienda, ciò deve essere
effettuato attraverso un insieme di attività non ricorrenti, non di “routine”, tra loro interdipendenti, di
volta in volta identificate, definite, programmate e realizzate, attraverso il ricorso a risorse
professionali (anche esterne all’organizzazione) e strumentali. Deve essere stimato in fase di
programmazione e essere sottoposto a sistematico monitoraggio in fase di realizzazione, nel
rispetto di un prefissato periodo di tempo.
Sulla base della definizione di progetto è possibile definire le principali caratteristiche di esso:
 uno sforzo, “qualcosa” richiede del lavoro “ad hoc” per creare un prodotto o servizio;
 temporaneo: ha una sua collocazione nel tempo, un inizio e una fine;
 unico: i progetti sono unici, non esistono due progetti uguali;
 durata variabile: la definizione di progetto non è vincolata ad una durata “minima”;
 specifici obiettivi: il progetto termina quando gli obiettivi sono stati raggiunti;
 coinvolgimento di risorse professionali: che lavorano in gruppo (team di
progetto), coordinate da una figura professionale specialistica, il Project Manager;
 assenza di continuità, ripetitività: quando il prodotto, si realizza con
linea di produzione e questa è a ciclo continuo (si produce per lotti o in serie), allora non si
parla più di progetto, ma di “produzione di massa”. Diverso è il caso della produzione di un
singolo, specifico oggetto per conto di un
committente, ovvero se la produzione è su “commessa”.
 organizzazione per processi: la realizzazione di un progetto avviene attraverso una serie
di fasi. Ad esempio: programmazione, esecuzione, chiusura, monitoraggio.
Assodato l’ultimo punto appena citato definiamo i processi che sono una sequenza di attività
interconnesse, ciascuna delle quali necessita di specifici input e si conclude con la realizzazione di
un output che costituisce l’input per la fase successiva.
Se consideriamo gli aspetti che concorrono alla definizione di progetto, si evince la presenza di tre
“vincoli”, che nel loro complesso costituiscono gli obbiettivi:
 l’output del progetto deve rispettare i requisiti di qualità predefiniti, affinché
possa soddisfare le esigenze degli utilizzatori finali, per i quali è stato concepito
e realizzato;
 l’output del progetto deve essere realizzato nel rispetto di un intervallo temporale;
 l’output del progetto deve essere realizzato nel rispetto dell’ammontare programmato delle
risorse necessarie e, quindi, nel rispetto del budget programmato(costi).
I tre vincoli costituiscono “triangolo degli obiettivi di un progetto” e sono tra loro interdipendenti.
Ritardi, inefficacia o inefficienze in una delle singole attività possono condizionare, l’esito del
progetto nel suo complesso e comportare “sforamenti” di tempi e spesa.
Tutti i progetti sono inevitabilmente caratterizzati dall’incertezza, “sincronizzare” il team con i tempi
del loro lavoro “quotidiano” con i tempi del progetto, può comportare rischi.
I rischi possono essere di varia natura: ambientali, tecnici, legislativi ecc.
Ulteriori fonti di rischio, sono legate alle stime della durata e dei costi del progetto. Carenza di dati
e informazioni, o il manifestarsi di eventi non previsti possono far si che non si riescano a rispettare
gli obbiettivi programmati.
Parliamo ora delle modalità di gestione del Progetto che presenta le seguenti peculiarità:
-Scopo;
-Durata;
-Risorse professionali, dedicate alla sua realizzazione;
-Budget.
I sistemi di programmazione e controllo di gestione aziendali non consentono di supportare
la gestione dei progetti.
Tali sistemi sono infatti progettati tenendo conto della produzione “ordinaria” ossia della
programmazione e realizzazione dei volumi produttivi, o delle commesse, che
costituiscono l’offerta “corrente” delle imprese. Si basano su processi e cicli di produzione stabili,
che avvengono con continuità nel corso del tempo.
Per tali motivi, la gestione dei progetti richiede il ricorso ad un sistema di gestione “ad hoc”, il
Sistema di Project Management, la cui finalità è il supporto alla pianificazione,
programmazione, esecuzione, monitoraggio e controllo del progetto.
Il Project Manager è la figura professionale alla quale sono affidate
le responsabilità di programmazione, monitoraggio e controllo del progetto.
È opportuno anche distinguere tra “programma” e “progetto”. Con il termine programma o
piano, si intende, in un data organizzazione, un insieme di progetti, con obiettivi diversi e durata
variabile, che nel loro complesso contribuiscono alla realizzazione degli obiettivi del programma.
Ad esempio, il piano degli obiettivi strategici di una impresa o di ente pubblico potrebbe essere
tradotto in un insieme di progetti, ciascuno dei quali contribuisce ad uno o più obiettivi del piano. I
progetti svolgono, in tal caso, il ruolo di “mezzi” per il raggiungimento degli obiettivi del piano.
Particolare attenzione va posta alla costruzione dell’“albero” di obiettivi ed indicatori di
performance, ossia:
 alla definizione e verifica del contributo dei risultati dei progetti al fine di raggiungere
il conseguimento degli obiettivi del programma;
 alla definizione e verifica del contributo dei risultati delle diverse attività, di
uno stesso progetto, al conseguimento degli obiettivi del progetto.
Un ulteriore fattore di complessità potrebbe essere dato da progetti interdipendenti tra loro.
Analizziamo ora un processo aziendale che, cosi come il progetto, è caratterizzato da:
 uno specifico scopo;
 una figura di coordinamento (“process owner”);
 una successione di attività, tra esse interdipendenti, svolte da diversi attori
organizzativi appartenenti a diversi reparti dell’organizzazione.
Dopo aver visto le analogie, vediamo ora le differenze che sussistono:
 l’output: nel caso del progetto è unico e non ripetitivo, nel caso del processo è ripetitivo.
Le attività del processo saranno relative all’analisi della richiesta di
acquisto, alla ricerca di mercato, alla selezione del fornitore, all’invio
dell’ordine al fornitore, sino alla ricezione del bene. Tutte queste attività verranno ripetute in
occasione di altre richieste di acquisto. Dunque lo scopo del processo si reitera nel tempo;
 le attività: nel caso del processo, le attività sono definite in fase di
progettazione del processo, e non cambiano fino a quando il processo non verrà modificato
Nel caso del progetto, come abbiamo visto, le attività devono essere definite di volta in
volta, per ogni progetto;
 gli obiettivi: gli obiettivi del progetto sono legati ai tre “vincoli” da rispettare: budget,
tempo programmato, requisiti qualitativi dell’output. Gli obiettivi del processo possono
essere di varia natura, e misurati attraverso uno o
più identificatori di performance; indicatori di prestazione
di qualità (soddisfazione delle aspettative dell’utente); indicatori di prestazione di
flessibilità (capacità di risposta a cambiamenti qualitativi o quantitativi, richiesti dai clienti).
I progetti possono costituire l’oggetto prevalente delle attività dell’organizzazione. È il caso delle
imprese che operano su commessa.
La relazione tra azienda che realizza il progetto e cliente è regolata da precisi vincoli contrattuali
(in termini di costi e tempi di realizzazione) e di requisiti da rispettare (capitolato tecnico) per
quanto riguarda la realizzazione dei deliverable, ossia degli output che verranno rilasciati al cliente.
In tal caso i progetti sono classificati come “esterni” o “rivolti all’esterno”. La realizzazione dei
progetti costituisce il mezzo attraverso il quale viene realizzato il fatturato aziendale. La
responsabilità dei Project Manager, in tal caso, è fare in modo che il margine di commessa
(differenza tra i ricavi e i costi generati dal progetto) sia positivo, nella misura in cui il suo valore
sarà stato definito come obiettivo concordato con le Direzione Generale ad inizio progetto.
I progetti “interni” sono quei progetti che non vengono realizzati per un cliente esterno ma che
sono necessari per realizzare una serie di innovazioni (di prodotto, di processo, organizzative,
informatiche, ecc.) necessarie all’azienda per potenziare la sua capacità di creare valore nel corso
del tempo.
Occorre distinguere tra:
 output del progetto: risultato finale della esecuzione delle attività del progetto (deliverable)
 out come: impatto dell’output sul soddisfacimento delle aspettative degli utilizzatori
dell’output.
Se l’output del progetto (banca dati, corso di formazione, digitalizzazione del processo produttivo)
consentirà agli utilizzatori di migliorare l’efficienza e l’efficacia delle proprie attività, a parità di altre
condizioni potrà migliorare la redditività aziendale e dunque il valore creato.
È opportuno anche distinguere tra:
 successo del progetto: valore creato attraverso la realizzazione del progetto;
 successo della gestione del progetto: rispetto degli obiettivi del progetto (costo
programmato, tempo programmato, rispetto dei requisiti qualitativi dei deliverable).
Nel caso dei progetti esterni, il valore viene misurato attraverso i ricavi definiti nel contratto con il
committente.
Il successo di un progetto è strettamente influenzato dalla capacità del Project Manager di
identificare, in fase di programmazione, gli “stakeholder” del progetto e di mantenere con essi
frequenti interazioni lungo tutto il ciclo di vita del progetto. Gli stakeholder sono tutte le
organizzazioni o gli individui che possono condizionare il successo del progetto. Possono essere
esterni o interni all’organizzazione ed includono, ad esempio:
 il committente
 gli utilizzatori finali dell’output del progetto (di un edificio, gli utilizzatori del nuovo software,
ecc.);
 i fornitori e in genere le aziende che dovranno fornire servizi (ad esempio per l’opera
pubblica le società di ingegneria, le aziende subfornitrici, ecc.);
 gli enti della Pubblica Amministrazione (che nel caso dell’opera pubblica dovranno fornire
permessi, autorizzazioni, ecc.);
 i partecipanti al Team di Progetto.
Nel caso dei progetti interni non vi è una formalizzazione di tipo contrattuale tra il Committente ed il
Project Manager. Inoltre, il grado di dettaglio relativo agli obiettivi da conseguire, alle attività da
svolgere, ai tempi di realizzazione non è così elevato come nel caso in cui la responsabilità della
realizzazione del progetto è affidata ad un soggetto esterno. Ciò può costituire un elemento di
debolezza per il monitoraggio ed il controllo del progetto, nonché per i risultati dello stesso. Tale
debolezza può essere mitigata attraverso il ricorso alle seguenti modalità organizzative:
1. Approfondita rilevazione delle esigenze degli utenti, diretti ed indiretti, dei risultati del
progetto (ad esempio nel caso di un progetto di formazione per il personale aziendale, gli
utenti diretti saranno i partecipanti alle attività formative e gli utenti indiretti i loro referenti
gerarchici).
2. Definizione, d’intesa tra committente interno, project manager interno e (un campione di)
utenti diretti ed indiretti, dei risultati del progetto delle principali attività da svolgere e degli
indicatori attraverso i quali misurare la qualità dei risultati delle attività.
3. Istituzione di un comitato di indirizzo e monitoraggio del progetto, composto dal
committente, dal project manager interno e dai suoi principali collaboratori e da utenti diretti
ed indiretti dei risultati del progetto.
La complessità del progetto è la proprietà di un progetto che può rendere difficoltosi: la definizione
dello scopo, la programmazione delle attività e la stima delle risorse da impiegare, il monitoraggio
e il con trollo. La complessità del progetto è legata a due aspetti:
  la complessità tecnologica;
 la complessità organizzativa.
In entrambi i casi, gli autori fanno riferimento a quattro dimensioni che influenzano il grado di
complessità:
 dimensioni;
 grado di diversificazione;
 interdipendenze;
 elementi del contesto ambientale.
Criteri per la valutazione della complessità tecnica:

Criteri per la valutazione della complessità organizzativa:

Con riferimento ai diversi criteri appena illustrati, la valutazione della complessità può essere
effettuata una volta definite appropriate scale, qualitative o quantitative, per la misurazione di
ciascuno di essi. Ad esempio, attraverso una scala numerica (1-5), o qualitativa (basso, medio,
elevato) si potrebbero valutare i quattro criteri e poi calcolare il valore medio. Studiosi evidenziano
che:
o la complessità del progetto è prevalentemente influenzata dalla complessità organizzativa.
La complessità tecnologica influenza in misura ridotta la complessità del progetto. Le due
tipologie di complessità possono inoltre risultare, in alcuni casi, interdipendenti;
o la complessità del progetto influenza in modo significativo le incertezze che possono
scaturire nel corso della sua realizzazione, di conseguenza, vi è uno stretto legame tra
complessità del progetto e rischi.
Il livello di complessità, e quindi il grado di incertezza, influenza il grado di definizione sia degli
obiettivi del progetto che delle attività da programmare ed eseguire per la realizzazione dei
deliverable. Turner e Cochrane propongono di classificare i progetti in base al grado di definizione
degli obiettivi e delle attività e distinguono quattro tipologie di progetti:
o progetti di “tipo 1”, caratterizzati da elevato grado di definizione sia degli obiettivi che delle
attività. Ad esempio: progetti relativi all’adozione di un nuovo macchinario ecc.;

o progetti di “tipo 2”, caratterizzati da elevato grado di definizione degli obiettivi e limitato
grado di definizione delle attività. Ad esempio, progetti relativi all’innovazione tecnologica
dei processi manifatturieri;

o progetti di “tipo 3”, caratterizzati da limitato grado di definizione degli obiettivi ed elevato
grado di definizione delle attività. Ad esempio, progetti relativi allo sviluppo di nuovi prodotti;

o progetti di “tipo 4”, caratterizzati da limitato grado di definizione sia degli obiettivi che delle
attività. Ad esempio: progetti di ricerca, ecc.

Il grado di definizione degli obiettivi e delle attività di un progetto influenza il processo di

pianificazione del progetto. Per quanto riguarda la definizione dello scopo e la definizione della
Work Breakdown Structure si propone una tipologia di classificazione simile a quella proposta da
Turner e Cochrane, che prende in considerazione un maggiore e più dettagliato numero di
elementi:
 chiarezza degli obiettivi;
 tangibilità deliverable (deliverable fisici, come nel caso dello sviluppo di un nuovo prodotto,
o intangibili, come nel caso dei progetti di ricerca o di riorganizzazione);
 criteri per la misurazione del successo del progetto;
 permeabilità del progetto rispetto ai rischi;
 numerosità delle opzioni per la realizzazione dei deliverable;
 grado di definizione del contributo che i diversi attori organizzativi devono fornire alla
realizzazione del progetto;
 grado di esplicitazione delle aspettative degli stakeholder.
Gli autori distinguono tra progetti “hard” e “soft”. I progetti “hard” sono contraddistinti da:
 obiettivi chiaramente definiti;
 tangibilità dei deliverable;
  misure quantitative per la valutazione del successo del progetto;
 basso o nullo livello di esposizione ai rischi;
 limitate opzioni per la realizzazione dei deliverable;
 elevato grado di definizione del contributo degli attori organizzativi, compiti
prevalentemente tecnici;
 aspettative degli stakeholder chiaramente esplicitate sin dall’inizio del progetto.
I progetti “soft” sono contraddistinti da:
 obiettivi inizialmente ambigui, non chiaramente definiti;
 deliverable intangibili;
 misure qualitative per la valutazione del successo del progetto;
 elevata esposizione ai rischi;
 numerose opzioni per la realizzazione dei deliverable;
 scarso grado di definizione iniziale del contributo degli attori organizzativi, prevalenza di
figure che operano come “facilitatori” del progetto (sponsor, consulenti), rilevanza delle “soft
skills”, partecipazione degli stakeholder alle attività di realizzazione dei deliverable;
 aspettative degli stakeholder non chiaramente esplicitate sin dall’inizio del progetto,
necessità di numerose interazioni e negoziazioni con gli stakeholder.
Fino a qualche anno fa, il lavoro per progetti riguardava prevalentemente le aziende che operano
per commessa, in particolare nei settori delle costruzioni, delle società di ingegneria, delle società
che operano nel settore delle tecnologie. Negli ultimi anni sta trovando crescente diffusione in tutti i
settori manifatturieri ed anche nelle organizzazioni della Pubblica Amministrazione. I motivi sono
diversi:
 i cambiamenti nelle esigenze e nelle aspettative degli utenti sia dei prodotti che dei servizi;
 l’intensificazione della concorrenza che spinge le aziende a incrementare progetti di
sviluppo di nuovi prodotti;
 le opportunità offerte dalle tecnologie informatiche e digitali che, congiuntamente alle
esigenze di ottimizzazione nell’impiego delle risorse, spingono le aziende ad intraprendere
progetti di innovazione tecnologica di processo;
 la necessità di intraprendere iniziative finalizzate alla riorganizzazione aziendale, al
miglioramento dei flussi di comunicazione interni ed esterni, all’aggiornamento delle
competenze del personale;
 la necessità di adeguare i sistemi di supporto alla gestione aziendale (pianificazione e
controllo della produzione, pianificazione e controllo di gestione, ecc.) alle mutate esigenze
della direzione aziendale.
 La diffusione del lavoro per progetti nelle organizzazioni ha portato negli ultimi anni alla
nascita di un nuovo tema di ricerca: la “projectification”, ossia: l’analisi e la misura della
diffusione del lavoro per progetti nelle economie dei diversi Paesi, le cause che spingono
verso la diffusione del lavoro per progetti, i benefici che ne derivano, gli interventi necessari
sul sistema organizzativo per fare in modo che i benefici del lavoro per progetti possano
essere realizzati.
Per limitare il rischio di cogliere solo in misura limitata i benefici delle nuove tecnologie, occorre
un’adeguata diffusione della cultura e degli approcci del Project Management.
Possibili esempi di progetti che possono facilitare la trasformazione digitale:
 interventi sulla struttura organizzativa necessari a facilitare il raggiungimento degli obiettivi;
 riprogettare i processi aziendali al fine di implementare nuove tecnologie;
 modalità per sviluppare/rafforzare le competenze professionali degli operatori dei processi
aziendali coinvolti nell’adozione delle nuove tecnologie;
 come modificare/integrare i sistemi operativi.
La gestione dei progetti ha luogo nell’ambito dei sistemi organizzativi, sia delle imprese che degli
enti della pubblica amministrazione. Il sistema organizzativo è l’insieme delle variabili che
influenzano il “funzionamento” e le performance di un’organizzazione. Per descrivere il sistema
organizzativo, faremo riferimento al modello di Waterman, Peters, e Phillips (1980). In base alle
loro teorie, i risultati e le prestazioni dell’organizzazione dipendono dalla capacità di adeguare il
sistema organizzativo ai mutamenti del contesto ambientale ed ai cambiamenti delle strategie
aziendali, facendo però attenzione al fatto che le variabili del sistema organizzativo sono
interconnesse ed interdipendenti e dunque una modifica in una qualsiasi di esse produce
inevitabilmente dei “disallineamenti” rispetto alle altre variabili e si rendono necessari interventi di
adattamento reciproco.
Il modello di Waterman, Peters, e Phillips prende in considerazione le seguenti variabili del
sistema organizzativo:
 Struttura: si riferisce ai rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli
gerarchici e l’ampiezza del controllo/responsabilità di manager e supervisori,
l’aggregazione di gruppi di persone in unità organizzative, i sistemi che assicurano la
comunicazione ed il coordinamento tra le diverse componenti delle unità organizzative. I
principali documenti relativi alle variabili strutturali sono l’organigramma e le descrizioni
delle posizioni di lavoro (job description). L’organigramma descrive la distribuzione delle
autorità e responsabilità, a partire dal primo livello, quello della direzione generale. La
tipologia di organigramma più diffusa nelle organizzazioni delle imprese e della pubblica
amministrazione è l’organigramma funzionale, così denominato perché in questo caso la
delega che viene conferita dalla direzione generale ai responsabili delle unità organizzative
di secondo livello (direzioni/settori) fa riferimento a specifiche aree funzionali
(amministrazione, commerciale, progettazione, produzione, ecc.).
 Sistemi operativi: sistemi di controllo di gestione, sistemi di gestione delle risorse umane,
sistemi di pianificazione, sistemi informativi, sistemi di distribuzione.
 Staff: si riferisce al personale ed al sistema di gestione delle risorse umane (selezione e
reclutamento, formazione del personale, valutazione delle performance individuali, gestione
dello sviluppo professionale e delle carriere).
 Skills: si riferisce alle “competenze distintive” dell’organizzazione. Sia a livello aziendale,
ossia alle capacità ed al know-how (ivi inteso le tecnologie ed i sistemi gestionali), sia a
livello individuale, ossia alle alle capacità ed alle conoscenze degli individui.
 Stili direzionali: si riferiscono alle modalità con le quali i capi gestiscono i collaboratori e
quindi alla propensione verso approcci autoritari o autorevoli, verso l’accentramento delle
decisioni o la partecipazione dei collaboratori alle decisioni.
 Sistema di valori e cultura organizzativa: si riferiscono ai valori fondamentali condivisi
attraverso la cultura aziendale e che fungono da principi guida per i comportamenti degli
individui.
L’adozione dell’approccio per progetti nel sistema organizzativo deve essere effettuata prestando
attenzione alla configurazione delle diverse variabili prima elencate.
Riprendiamo qualche concetto importante precedentemente espresso: la peculiarità del ciclo
produttivo nelle imprese edili comporta una maggiore imprevedibilità del ciclo economico e di
quello finanziario e inoltre fa si che “l’ampiezza” di tali cicli sia maggiore di quella del ciclo
produttivo.
La chiusura del ciclo economico, invece, si compie con il conseguimento dei ricavi che è in genere
ancor più differito rispetto al sostenimento degli ultimi costi.
Il ciclo finanziario, che è di norma il primo ad aprirsi assieme a quello economico, si chiude per
ultimo e, se si considerano i ritardi nel pagamento dei corrispettivi, si comprende come a esso
spetti il primato della durata rispetto agli altri due. Nei contratti stipulati dall’impresa di costruzioni,
le uscite di cassa, relative ai vari costi di produzione, corrono più rapidamente delle entrate legate
ai ricavi. I materiali di costruzione devono essere pagati almeno in parte all’ordine e in ogni caso
entro breve termine; La manodopera, comporta pagamenti che non possono ovviamente essere
dilazionati oltre il mese. Tutte queste fasi precedono l’incasso vero e proprio.
A valle del processo produttivo di una industria manufatturiera, invece, la fatturazione può essere
effettuata dopo che siano state completate almeno in parte le fasi relative alle lavorazioni
espressamente riconosciute negli elenchi-prezzi contrattuali e dopo che siano state espletate le
operazioni contabili necessarie per ottenere le indispensabili certificazioni tecniche.

Lezione 3: Concetto di ciclo di vita del progetto

Il ciclo di vita del progetto è costituito dall’insieme delle fasi da realizzare per lo sviluppo del
progetto; la gestione di ciascuna fase avviene attraverso la un insieme di specifici processi.

Il progetto nasce, generalmente, o da una richiesta effettuata all’impresa da un terzo, o da una

idea generata all’interno della stessa impresa. Nel caso dei progetti “esterni”, nasce tutte le volte
che viene prospettata all’impresa una nuova opportunità di commessa. La realizzazione del
progetto deve consentire all’impresa di creare valore, quindi prima di accettare la proposta del
committente, la direzione aziendale dovrà effettuare una approfondita analisi di fattibilità tecnico
economica. Tale analisi dovrebbe prendere in considerazione la complessità tecnica del progetto
al fine di verificare se le attività e i deliverable da realizzare siano in linea con il know-how
dell’organizzazione, nonché verificare se occorrerà acquisire nuove risorse strumentali o reclutare
ulteriore personale. Le idee relative ai progetti “interni” invece, possono scaturire dalla necessità di
risolvere specifici problemi come ad esempio: durata eccessiva dei processi di produzione,
inefficienze nella gestione, inadeguato coordinamento tra le diverse aree funzionali che
partecipano ad uno stesso processo aziendale. Oppure dalla esigenza di migliorare la produttività
di un reparto aziendale; dalla esigenza di sviluppo di nuove infrastrutture di supporto alla
produzione ed alla gestione aziendale, come ad esempio: la realizzazione di un nuovo impianto, lo
sviluppo di una nuova banca dati, ecc.; dallo sviluppo di nuovi prodotti o servizi.
I soggetti cui tener conto, per quanto riguarda la definizione degli obiettivi del progetto e per la
programmazione delle attività, non sono solo gli utilizzatori finali ma anche tutta una serie di
soggetti (individui, entità, organizzazioni) che dovranno essere convolti, o perché potranno
ottenere dei benefici dalla realizzazione del progetto o perché ne potranno condizionare la
realizzazione. L’insieme di questi soggetti prende il nome di stakeholder.
Note le esigenze degli stakeholder, si potrà procedere alla fase di pianificazione, nel corso della
quale occorre entrare nel merito:
• della definizione dei deliverable e dei criteri di accettazione dei deliverable da parte del
committente;
• delle attività che occorrerà programmare e realizzare per la realizzazione dei deliverable;
• delle risorse professionali, interne ed esterne all’organizzazione, necessarie per la realizzazione
del progetto;
• della stima della durata delle singole attività e della durata complessiva del progetto;
• della stima dei costi per la realizzazione del progetto.
La pianificazione viene suddivisa in ulteriori tre fasi:
• gestione dello “scope” (definizione dei deliverable e dei criteri di accettazione, definizione
dell’organizzazione del progetto);
• gestione dei tempi;
• gestione dei costi.
Il ciclo di vita del progetto è costituito da questa ideologica struttura (non esiste un unico modo per
definirla):
1. Ideazione
2. Avvio
3. Gestione degli stakeholder
4. Pianificazione (gestione dello scopo, dei tempi e dei costi)
5. Gestione del rischio
6. Esecuzione
7. Monitoraggio
8. Chiusura
9. Trasferimento dei deliverable all’organizzazione ed agli utilizzatori finali
10. Valutazione dei benefici conseguiti attraverso la realizzazione del progetto.
Per la gestione delle fasi del ciclo di vita del progetto ci serviamo dei processi, ciascun processo è
caratterizzato da specifiche finalità, input ed output. Le diverse fasi, così come i diversi processi
nell’ambito di una stessa fase, sono strettamente interdipendenti. Via via che vengono gestite le
diverse fasi del ciclo di vita, il valore totale delle risorse utilizzate cresce, per raggiungere il suo
massimo nella fase di esecuzione, per poi decrescere fino alla sua chiusura.
Il piano di gestione del progetto (Project Management Plan) è sviluppato durante tutta la fase della
pianificazione. È il documento che consolida tutti i piani e le procedure utilizzati dal Project
Manager.
• Il progetto non può passare alla fase di esecuzione se prima non c’è la formale approvazione del
Piano di Project Management.
• Nel piano di gestione del progetto (Project Management Plan) sono riportati tutti gli output dei
processi di pianificazione (gestione dello scopo, gestione dei tempi) e quelli relativi alla gestione
dei rischi.
• I principali contenuti del piano di gestione del progetto sono:
-la descrizione dello scopo del progetto: stakeholder, deliverable, criteri di accettazione da parte
degli stakeholder (requisiti), vincoli da rispettare;
-la descrizione delle attività da realizzare;
-la descrizione dell’organizzazione per la gestione delle risorse professionali impegnate nel
progetto, ed il numero di gg/risorsa che verranno dedicate al progetto;
-la stima della durata delle attività e del progetto;
-la stima dei costi delle attività e del progetto.

l Piano di Project Management è concordato dal Project Manager con tutti coloro che sono
coinvolti nel progetto (Direzione Aziendale, Struttura Operativa Aziendale, Clienti, Fornitori, Team
di Progetto, ecc.) e formalmente approvato per la propria parte di competenza da ciascun
stakeholder. Il piano è poi rivisto nel suo insieme e firmato dallo sponsor, dalla direzione aziendale
e dal Project Manager. Esso diventa, così, il documento formale di riferimento utilizzato durante il
progetto. Il Project Management Plan, una volta approvato dalla Direzione Aziendale, costituisce
l’elemento di riferimento rispetto al quale verranno valutate le prestazioni del progetto. Deve
essere un documento sintetico, snello ed essenziale, di natura prettamente gestionale, in grado di
essere analizzato e compreso in breve tempo da tutti i membri del team di progetto.
Il Project Management Plan può essere integrato con i “Piani Ausiliari del Progetto”, che
identificano l’organizzazione, le metodologie, le procedure, gli strumenti e le tecniche da utilizzare
per gestire i vari ambiti (costi, tempi, qualità, rischi, risorse umane ecc.) e comprendono:
• il Piano di gestione dello scopo del progetto che descrive, principalmente, come verrà definito,
gestito e verificato lo “scopo” e la WBS del progetto;
• il Piano di gestione della schedulazione che descrive i criteri di definizione e verifica dei tempi di
progetto e gli strumenti di monitoraggio e controllo;
• il Piano di gestione dei costi che descrive i criteri di definizione e verifica dei costi di progetto e gli
strumenti di monitoraggio e controllo;
• il Piano di gestione della qualità che descrive i criteri di definizione e gli strumenti di monitoraggio
e controllo atti ad assicurare la qualità di progetto e di prodotto;
• il Piano di gestione del personale che descrive i criteri, le modalità e gli strumenti necessari a
garantire il corretto utilizzo delle risorse umane;
• il Piano di gestione della comunicazione che descrive i criteri, le modalità, gli strumenti e gli attori
interessati dal processo di comunicazione all’interno del progetto;
• il Piano di gestione dei rischi che descrive i criteri di definizione e verifica dei rischi di progetto e
gli strumenti di monitoraggio e controllo;
• il Piano di gestione dell’approvvigionamento che descrive i criteri, le modalità, gli strumenti e gli
attori interessati dai processi legati all’approvvigionamento delle risorse materiali.
Il Project Management Plan contiene anche le “Baseline”, che costituiscono i documenti nei quali
sono riportati i “risultati attesi” del progetto: deliverable e loro requisiti, costi programmati, tempi
programmati, ecc. Le Baseline contengono tutti i dati e le informazioni rispetto alle quali si
effettuerà, in fase di esecuzione, il monitoraggio del progetto. Tali documenti verranno utilizzati per
monitorare, periodicamente, in corrispondenza di una serie di date:
• l’avanzamento effettivo del progetto, rispetto all’avanzamento programmato, ossia gli output
realizzati, rispetto agli output programmati
• il rispetto dei requisiti degli output realizzati;
• i costi sostenuti, rispetto ai costi programmati;
• la durata effettiva delle attività, realizzate o in corso di realizzazione, rispetto alla durata
programmata.
In particolare, distinguiamo le seguenti baseline:
• la baseline dello scopo di progetto comprende tutti gli elementi che ci permettono di definire
“cosa” occorre realizzare. Tra questi: la Work Breakdown Structure (WBS), la lista delle attività e
dei Deliverable e i Work Package, contenenti le indicazioni per l’interpretazione dei vari elementi
della WBS. Costituisce la base su cui si verificherà l’andamento del progetto relativamente allo
scopo (obiettivi);
• la baseline di costo ha come principale elemento il budget previsionale. Costituisce la base
rispetto alla quale si verificherà l’andamento del progetto relativamente ai costi;
• la baseline della schedulazione è definita dal diagramma di Gantt e dalla schedulazione
reticolare delle attività previste. Costituisce la base su cui si verificherà l’andamento del progetto
relativamente ai tempi.
Una baseline non dovrebbe essere mai modificata, a meno che non intervengano richieste da
parte del committente, dal top management o eventi esterni che non erano stati presi in
considerazione durante la pianificazione (per esempio una nuova legge o regolamento). La
modifica di una baseline è una questione delicata e di non poco conto. Questo perché le “Baseline”
sono il riferimento rispetto al quale il Project Manager deve valutare l’avanzamento del progetto, e,
in caso di scostamento, attuare gli opportuni interventi correttivi atti a riportare il progetto in linea
con essa. Il Project Manager viene giudicato principalmente sul rispetto delle “Baseline”, vale a
dire sulla sua capacità di portare a termine il progetto così come era stato pianificato inizialmente.

Lezione 4: I sistemi di project management

Definiamo il project management come l’applicazione di conoscenze, capacità, strumenti e
tecniche alle attività di un progetto per soddisfarne i requisiti. Possiamo far risalire agli inizi del
1900, con l’inizio dello sviluppo industriale, l’evoluzione del Project Management come approccio
strutturato alla gestione di grandi progetti. In quegli anni, Henry Gantt, considerato il padre
fondatore del project management moderno, ha sviluppato tecniche di pianificazione e controllo,
come il famoso diagramma di Gantt per garantire di monitorare l’andamento di un progetto. Negli
stessi anni Frederick Taylor cominciò ad elaborare teorie volte alla ricerca dell’efficienza nella
gestione dei progetti. Questi approcci furono poi applicati nel periodo bellico per la produzione di
armamenti. L’obiettivo finale della gestione del progetto è l’ottimizzazione e l’efficienza nel seguire
il piano di progetto, ovvero: finalizzare il progetto al rispetto dei tempi pianificati, al budget e
allo scopo.
Possiamo distinguere quattro modelli di approccio al Project Management:
Predittivo: lo scopo del progetto è conosciuto già all’inizio del ciclo di vita del progetto, i processi
sono strutturati in fasi sequenziali, strutturate e stabili. Ciascun processo viene eseguito una volta
sola;
Iterativo: lo scopo è determinato all’inizio del ciclo di vita, ma può cambiare nel tempo; le stime dei
costi e del tempo possono essere modificate. Si può gestire il cambiamento degli obiettivi e ridurre
la complessità dei progetti;

Incrementale: si applica quando bisogna lanciare sul mercato il prodotto o servizio in tempi molto
brevi. Oppure quando si vuole “saggiare” gli utilizzatori. Il “valore al cliente” quindi è fornito
attraverso una successione di diverse versioni di prodotti finali, via via più completi ed aggiornati;
Adattivo: è l’approccio Agile, nasce come evoluzione dei modelli tradizionali, che non
rispondevano più alle esigenze di gestione dei progetti di sviluppo software o innovativi, dove i
requisiti non sono determinati in modo chiaro nelle prime fasi del progetto. Si applica a progetti di
limitate dimensioni, con un orizzonte temporale limitato, ma con elevata complessità organizzativa
e tecnologica.
I due principali approcci alla gestione dei progetti, quello predittivo e quello adattivo, possono
essere considerati come i due estremi di un ampio insieme di metodologie e applicazioni al Project
Management. Il più delle volte, nella realtà, i progetti vengono gestiti con un approccio ibrido che
prova a catturare il meglio tra le varie metodologie.
Il progetto è organizzato in una sequenza di fasi documentate, ciascuna delle quali produce un
output che costituisce l’input per la fase successiva. Per passare dalla fase precedente a quella
successiva è necessario che la prima sia terminata completamente. L’approccio “Waterfall” è una
metodologia di gestione sequenziale dei progetti, suddivisi in fasi distinte al fine di agevolare
un'ordinata progressione delle lavorazioni.

Progetti di tipo Waterfall sono per esempio quelli delle costruzioni civili, delle costruzioni
aeronautiche e automotive. Nella realtà non tutti i progetti sono lineari: i requisiti e tutto ciò che è
stato pianificato nelle prime fasi è soggetto a modifiche, questo modello mostra tutti i suoi limiti
quando il Project Manager si trova costretto ad affrontare i cosiddetti “fattori di incertezza”, ovvero
tutti quegli eventi interni ed esterni che possono condizionare il progetto, ma che non sono
identificabili nella fase di pianificazione.

I fattori di incertezza possono incidere su ogni fase del progetto, costringendo il team di progetto a
continue ripianificazioni e retroazioni da una fase alla precedente con conseguente rilavorazione di
attività che erano state completate.
Il progetto a questo punto non ha più un andamento lineare:
La gestione dell’incertezza accompagna tutte le fasi del ciclo di vita di un progetto ma è
particolarmente importante nei primi stadi quando appunto il livello di incertezza è massimo:
• in fase di avvio e pianificazione il livello di incertezza è condizionato dalle stime e dagli obiettivi
dei vari stakeholders;
• ogni stima, per quanto razionalmente affrontata, contiene sempre elementi di incertezza ed
imponderabilità ed occorre quindi rendersi disponibili a rivedere in ogni momento gli assunti su cui
è stato basato il processo di stima;
• è anche importante valutare qual è il grado di incertezza ed affidabilità delle valutazioni effettuate
e quindi la probabilità di ottenere i risultati attesi.
Più è elevata l’incertezza del progetto tanto è maggiore il rischio che il progetto fallisca o che siano
necessari rilavorazioni e modifiche e questo si traduce in maggiori costi e tempi.
Parliamo ora del Manifesto Agile (approccio agile), esso è stato pubblicato nel 2001 al fine di
individuare un terreno comune tra diversi framework (struttura), metodologie e approcci per lo
sviluppo del software. Nasce nel settore dell’Informatica, ma nel tempo si è ritagliato ampi spazi di
applicazione anche in quei settori cosiddetti tradizionali.
Le basi: Le persone e le interazioni tra queste sono più importanti dei processi e degli strumenti
utilizzati. Sono fondamentali le interazioni tra le persone e il coinvolgimento dell’utente finale, al
fine di consegnare un prodotto di qualità funzionante e che soddisfa le aspettative del cliente
finale. Un prodotto o servizio funzionante è più importante della documentazione. Occorre ridurre
al minimo la documentazione necessaria a favore di una comunicazione continua con il
committente.
• La negoziazione è importante, talvolta insostituibile per evitare errori, ma i team Agile valorizzano
maggiormente la collaborazione con i clienti perché è molto più efficace per la creazione di un
prodotto. Avere un rapporto diretto e continuano con il cliente permette di comprendere
correttamente i suoi requisiti e aspettative;
• Rispondere al cambiamento è più importante che seguire un piano;
 •Il Piano di progetto è importante, perché senza la pianificazione i progetti complessi andrebbero
fuori dai binari, ma questo non deve essere troppo rigido e deve essere aperto ai cambiamenti
per rispondere alle mutate esigenze e priorità degli stakeholder;
• La metodologia Agile rende il processo di sviluppo molto flessibile e questo permette di
introdurre nuovi requisiti richiesti dal cliente, anche se si è in avanzata fase di sviluppo. Quello che
cambia, in questo caso, è che si aggiungono nuovi cicli di sviluppo Agile.
I principi seguenti, pongono l’accento sul team di lavoro e sulle modalità di interazione tra i
componenti del team:
1. Lavorare insieme, clienti, fornitori e team di progetto.
2. Avere fiducia e supportarsi a vicenda, creare motivazione.
3. Applicare una comunicazione efficace e diretta.
4. La misura dell’avanzamento del progetto è un prodotto funzionante.
5. I metodi Agili si sforzano di massimizzare il valore a lungo termine.
6. L’eccellenza tecnica e il buon design permettono al team di produrre e aggiornare il prodotto
facilmente.
7. Focalizzarsi sulla semplicità riguarda il costruire solo quello che è effettivamente necessario.
8. Per ottenere il meglio dal team è necessario che si auto-organizzi.
9. Essere sicuri di applicare qualcosa che abbiamo imparato durante il progetto per migliorare le
parti ancora in sviluppo / da sviluppare.
L’approccio Agile pone come obiettivo primario quello di arrivare a produrre il più rapidamente
possibile i deliverables, per poi aggiungere contenuti attraverso cicli successivi di miglioramento,
adattando gli sviluppi al contesto e ai cambiamenti richiesti, viene definito anche approccio
“adattivo”, per contrasto all’approccio Waterfall, detto anche “predittivo”.
Per meglio comprendere l’approccio Agile, ci riferiremo principalmente al più famoso e diffuso dei
framework: lo Scrum, utilizzato nel 58% dei progetti. Il termine Scrum (mischia) viene dal rugby e
si riferisce al modo in cui il team lavora collettivamente per muovere la palla sul campo. Lo Scrum
è fondamentalmente un framework per l’organizzazione e gestione del lavoro.
Citiamo ora il Gemba Kaizen, una filosofia di gestione snella proveniente dal Giappone, che
enfatizza il miglioramento continuo, la riduzione degli sprechi e la promozione di una cultura di
rispetto e collaborazione. Sebbene sia principalmente associato alla produzione e al miglioramento
dei processi , i suoi principi possono essere applicati anche alla gestione dei progetti. In Gemba
Kaizen, l'obiettivo è visitare il gemba, ovvero il luogo effettivo in cui si svolge il lavoro, per acquisire
una conoscenza diretta del processo lavorativo stesso. In sostanza, essendo fisicamente presenti
sul sito – che si tratti di una fabbrica, di un cantiere o, nel caso della gestione di progetti, di un
ufficio – manager e dirigenti possono osservare i flussi di lavoro, comprendere meglio le sfide
affrontate dal team e identificare le aree di inefficienza o di spreco. L'approccio Gemba Kaizen è
un approccio pratico che promuove una cultura di miglioramento continuo e una comprensione più
profonda delle dinamiche del progetto. Sottolinea inoltre il rispetto per le competenze del team,
consentendo ai membri del team di contribuire con le proprie idee e suggerimenti per il
miglioramento continuo e promuovendo un ambiente collaborativo in cui i contributi di tutti sono
apprezzati.
Nel settembre del 2016 viene pubblicata dall’UNI la Norma 11648 “Attività professionali non
regolamentate - Project manager - Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza”.
La norma definisce i requisiti relativi all’attività professionale del project manager, di equivalenti
figure che gestiscono progetti o di altri ruoli organizzativi che svolgono equivalenti funzioni in
conformità con la UNI ISO 21500: 2013 (UNI, 2016). Definisce, dunque, la figura professionale del
Project manager e stabilisce un insieme di criteri o requisiti di base per la qualifica professionale di
questa figura.
Facciamo un passo indietro nel tempo: nel 2013 viene promulgata la Legge n. 4 che sancisce il
principio che per una professione, tra quelle non organizzate in Ordini, la qualificazione della
prestazione professionale si possa basare sulla conformità a “normativa tecnica UNI”, certificabile
da organismi accreditati. Da qui la nascita in seno all’UNI di una Norma dedicata alla professione
del Project Manager. In base alla normativa italiana, infatti, hanno valore effettivo soltanto le
Certificazioni rilasciate da Organismi di Certificazione (OdC) accreditati, che attestano la
conformità ai requisiti definiti nelle Norme UNI di riferimento.
La norma UNI 11648 acquisisce e incorpora la norma internazionale ISO 21500 con la quale il
legislatore ha definito quali sono le conoscenze, competenze ed abilità che un Project Manager, o
responsabile di progetto, deve possedere per gestire i progetti affidatigli. Essa è sviluppata in
quattro sezioni: Compiti e Attività specifiche per la figura del PM che, in conformità alla UNI ISO
21500, sono declinati secondo i Gruppi di Processi: Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo e
Chiusura del Progetto;
Competenze, conoscenze, abilità e capacità per il PM, che sono inquadrate, in base alla UNI ISO
21500, in:
• Competenze relative al contesto, che sono quelle necessarie per operare nel contesto all’interno
del quale si colloca il progetto;
• Competenze tecniche, che sono quelle relative alla figura professionale di project manager per il
governo e il coordinamento del progetto e sono riferibili ai processi riportati nella UNI ISO 21500;
• Competenze comportamentali, che sono quelle riferite alle seguenti classi fondamentali: il
comportamento e la disciplina che il project manager deve imporre a se stesso, verso il team di
progetto e verso tutti gli Stakeholder; la comunicazione verso tutti gli stakeholder di progetto;
l’insieme delle caratteristiche personali riconducibili alla leadership del project manager.
La Norma delinea le linee guida per il conseguimento della qualifica di Project Manager.
Lezione 5: Il processo di avvio
La finalità del processo di avvio è autorizzare o meno l’inizio del progetto. La fase di avvio è di
estrema importanza, in quanto consente di ridurre il rischio di intraprendere il progetto senza aver
verificato, seppur in tempi ridotti e con informazioni generalmente non dettagliate:
• la fattibilità tecnica del progetto;
• la sua convenienza in termini economici.
Spetta alla Direzione aziendale effettuare tali verifiche e, di conseguenza, autorizzare o meno
l’avvio del progetto.
Durante il processo di avvio i primi interrogativi da prendere in considerazione, possono essere i
seguenti:
• Qual è il livello della complessità tecnica del progetto, tenendo conto delle dimensioni del
progetto, del grado di diversificazione, delle interdipendenze, del contesto ambientale?
• Qual è l’entità degli eventuali scostamenti tra il know-how dell’organizzazione (competenze
tecnico-professionali del personale, tecnologie, sistemi informatici ecc.) nella situazione attuale ed
il know-how richiesto per la realizzazione dei deliverable?
• Tenuto conto anche di altri progetti in corso o in fasi di programmazione: occorrerà acquisire
nuove risorse strumentali per la realizzazione dei deliverable del progetto? Occorrerà reclutare
ulteriore personale? Occorrerà acquisire ulteriori risorse di altra natura?
Nel caso dei progetti esterni, la stima dei benefici economici va effettuata considerando la
differenza tra i ricavi previsti della commessa e i costi stimati per la realizzazione dei deliverable
del progetto. Gli aspetti da prendere in considerazione possono essere quelli relativi alle seguenti
domande:
• Le esigenze del committente sono adeguatamente esplicitate?
• Sono state definite, in linea di massima, data di inizio e termine del progetto?
• Nell’organizzazione del committente sono presenti unità organizzative che potranno costituire
punto di riferimento e supporto per il Project Manager per la programmazione del progetto?
• I flussi di cassa in entrata generati in funzione degli stati di avanzamento saranno in grado di
coprire le uscite di cassa generate dal progetto?
• La realizzazione del progetto potrebbe comportare il peggioramento della situazione debitoria
aziendale?
Nel caso di progetti interni, i potenziali benefici economici vanno valutati considerando
l’incremento dei ricavi e/o la riduzione dei costi aziendali che, in prospettiva futura, potranno
essere ottenuti in azienda grazie all’impiego dei deliverable del progetto. In fase di verifica della
fattibilità, occorre far riferimento, ad esempio, alle seguenti domande:
• La realizzazione del progetto consentirà all’azienda di migliorare la soddisfazione degli utenti e/o
di aumentare l’efficienza e ridurre i costi?
• Quali deliverable occorre realizzare?
• Quali bisogni degli utenti devono soddisfare i deliverable?
• Perché si ritiene che attualmente tali bisogni non siano soddisfatti?
Le fasi del processo di avvio possono essere così sintetizzate:
• Acquisizione da parte della Direzione Aziendale (DA) di tutta la documentazione relativa alla
proposta progettuale
• Analisi della documentazione disponibile per valutare l’affidabilità e la completezza dei dati e delle
informazioni della proposta progettuale
• Studio di fattibilità tecnico economica
• Redazione del Business Case, tale documento sintetizza i risultati dello studio di fattibilità, i pro
e i contro, legate alla realizzazione del progetto: evidenzia vantaggi e svantaggi; identifica i
possibili risultati economici conseguibili; analizza i possibili rischi.
• Decisione finale: dare avvio, o meno, al progetto.
In caso di esito negativo, il progetto non verrà autorizzato. In caso di esito positivo, verrà
autorizzato l’avvio del progetto, si procederà all’emissione del Project Charter ed all’individuazione
del Project Manager, al quale affidare il progetto.
Il Project Charter, come tutti i documenti emessi nel corso del ciclo di vita del progetto, costituisce
un documento “vivo”, che può essere aggiornato, ma solo se variano le definizioni e i confini in
termini di scopo e obiettivi del progetto. Le eventuali modifiche devono essere accettate dalla
Direzione Aziendale. Le principali funzioni del Project Charter sono le seguenti:
• descrizione dei motivi che giustificano l’avvio del progetto e delle sue finalità;
• iniziale delineazione dello scopo del progetto;
• identificazione del committente e degli stakeholder;
• delineazione iniziale dello scopo del progetto;
• identificazione dei deliverable;
• identificazione delle “milestones” ;
• identificazione dei vincoli e delle ipotesi che potranno condizionare il progetto;
• stima di massima dei costi e della durata del progetto;
• individuazione del Project Manager.
Il Project Charter e le sue funzioni:
 Lo scopo del progetto è la descrizione di tutto ciò che dovrà essere realizzato per il
completamento del progetto e il soddisfacimento delle aspettative del committente. In fase
di avvio lo scopo potrà solo essere inizialmente delineato, in quanto non sono a
disposizione tutte le necessarie informazioni. La definizione dello scopo verrà effettuata nel
corso delle successive fasi relative alla gestione degli stakeholder ed alla gestione dello
scopo.
 I deliverable costituiscono gli output, di diversa natura, che occorrerà consegnare ai clienti
(interni o esterni) del progetto, nel corso del suo ciclo di vita. I deliverable devono essere:
specifici, devono necessari per il completamento del progetto e coerenti con le sue finalità;
verificabili, ossia devono consentire al committente di esaminarli e valutarli, al fine di poter
esprimere o meno la sua accettazione.
Abbiamo poi le milestones, che costituiscono gli eventi “critici” o “punti di attenzione” nella vita del
progetto. Possono essere legate:
• alla realizzazione di un deliberabile particolarmente impegnativo data la complessità, le risorse
da impiegare, ecc.;
• ad aspetti quali ad esempio l’ottenimento di permessi, autorizzazioni, ecc.
Più in generale, le milestones possono essere di tipo:
• contrattuali;
• amministrative;
• tecniche
• ottenimento di permessi, autorizzazioni, ecc.
In questa fase, la stima dei tempi e dei costi potrà essere effettuata solo sommariamente, non
essendoci nella fase di avvio tutte le necessarie informazioni.
Non esiste una regola fissa per la redazione del Project Charter. Il suo contenuto dipende dal tipo
di progetto, dall’organizzazione, dal management, dai vari stakeholder. In alcune organizzazioni e
alcuni progetti non è detto che sia necessario, ed è sostituito da altri documenti formali. Per
esempio nel caso di una gara di appalto, dalla Documentazione di Gara. Una possibile struttura del
Project Charter può essere la seguente:

Torniamo ora a parlare degli stakeholder, termine che significa “portatore (holder) di interessi
(stake)”, e potremmo identificarli come “le persone, i gruppi o le organizzazioni che potrebbero
influenzare il progetto o esserne influenzati”. Gli stakeholder sono tutti quei soggetti che possono
avere effetti (positivi o negativi) sul progetto o subire gli effetti (positivi o negativi) del progetto, e
sono indirettamente o direttamente correlati al progetto.
Nel caso dei progetti esterni, gli stakeholder principali sono costituiti dal committente e dagli
utilizzatori finali dell’output del progetto. Entrambi, costituiscono tra le principali fonti di
informazione per l’identificazione dei requisiti dei deliverable, ossia dei criteri in base ai quali gli
output del progetto vengono ritenuti accettabili dal committente e conformi alle esigenze degli
utilizzatori finali. Ma gli stakeholder includono anche i fornitori, i consulenti esterni, gli enti pubblici
che dovranno rilasciare pareri, permessi, autorizzazioni. Nel caso dei progetti interni, gli
stakeholder includono certamente la direzione generale (in quanto committente e sponsor del
progetto), gli utilizzatori finali del dei deliverable, i membri del team di progetto, gli eventuali
fornitori.
Riepilogando, il processo di identificazione degli stakeholder prevede le seguenti fasi:
• elencare i potenziali stakeholder;
• raggrupparli per tipologia o gruppo di interesse;
• definire il contributo degli stakeholder;
• assegnare un “peso” a ciascun stakeholder;
• identificare gli stakeholder “chiave”;
• definire le più appropriate modalità di comunicazione con gli stakeholder.
Il contributo degli stakeholder può essere di diversa natura. Ad esempio essi possono fornire
informazioni o svolgere funzione di tipo consultiva, oppure avere il potere di esprimere un parere
vincolante, concedere o meno un’autorizzazione, ecc. oppure, ancora anche esprimere delle
valutazioni sul lavoro svolto; possono svolgere anche il ruolo di “facilitatori” (assistenza tecnica,
assistenza legale, assistenza informatica, ecc.) nelle diverse fasi di programmazione o esecuzione
del progetto. Due elementi molto importanti per la classificazione degli stakeholder sono l’interesse
e l’influenza degli stakeholder. Grazie a tali due elementi è possibile definire la matrice
influenza/interesse riportata di seguito. In ciascun quadrante sono identificati i comportamenti che
il Project Manager, o più in generale il gruppo di progetto, dovrebbe assumere verso il singolo
stakeholder.

Nel quadrante in alto a destra ricadono quei stakeholder che hanno un alto potere all’interno
dell’organizzazione o del progetto, ed anche un elevato interesse. Si tratta, ad esempio, della
Direzione Aziendale e del Project Sponsor.
Nella parte bassa della matrice sono posizionati quelli stakeholder che hanno un basso interesse,
ma che a seconda dei casi, possono avere una alta o bassa influenza sul progetto. Nel primo caso
basterà “monitorare” i loro comportamenti e richieste, nel secondo caso sarà necessario
“soddisfarle”. Ricadono in questa categoria i clienti finali del prodotto o servizio realizzato dal
progetto.
La gestione degli stakeholder è il processo attraverso il quale il Project Manager, definisce le più
appropriate modalità di comunicazione, coinvolgimento e collaborazione. Il processo viene
eseguito nel corso dell’intero ciclo di vita del progetto. Bisogna tenere sotto controllo l’efficienza e
l’efficacia delle relazioni con gli stakeholder e di adattare le modalità di relazione con essi, via via
che il progetto evolve e che l’ambiente del progetto subisce delle modifiche.
Il Project Manager deve essere in possesso di adeguate capacità, come ad esempio:
• comunicazione
• reporting
• coinvolgimento
• negoziazione
• leadership
• gestione dei rischi
• gestione dei conflitti

Lezione 6:
Nella fase di Avvio del progetto siamo giunti alla realizzazione del Project Charter (o piano
preliminare di progetto) e alla sua approvazione da parte della Direzione Aziendale. Questo atto
formale chiude la fase di Avvio e apre ufficialmente la fase di Pianificazione del progetto. Si passa
dunque alla definizione e gestione dello “scope”:
• Il termine “scope” del progetto può essere definito come “l’insieme di prodotti, servizi che devono
essere forniti come output di un progetto;
• La gestione dello “scope” è il processo che consente di definire l’ambito del progetto, ossia: “tutto
il lavoro che dovrà essere realizzato per completare il progetto e gli obiettivi del progetto.
La definizione dello “scope” consente di identificare il lavoro necessario e sufficiente per
completare il progetto, nel pieno rispetto di quanto richiesto dal committente, interno o esterno. La
definizione “dell’ambito” del progetto è essenziale per poter definire quando “inizia” e quando
“termina” il progetto, quali deliverable dovranno essere realizzati, quali attività dovranno essere
programmate e realizzate per completare il progetto.
Gli elementi per definire l’ambito del progetto sono i seguenti:
❖ deliverable: output tangibili o intangibili che, nel corso del progetto, verranno rilasciati al
committente;
❖ criteri di successo, attraverso i quali misurare il raggiungimento degli obiettivi;
❖ criteri di accettazione (requisiti): criteri in base ai quali il committente valuta i deliverable, ai fini
dell’accettazione;
❖ vincoli: si riferiscono alle condizioni, esterne o interne all’azienda, che potrebbero influenzare la
realizzazione delle attività;
❖ milestones: eventi “critici” o “punti di attenzione” del ciclo di vita del progetto, che ne possono
condizionare realizzazione e successo. Le milestones possono essere di tipo: contrattuali,
amministrative, tecniche, burocratiche;
❖ipotesi (o assunzioni): ipotesi relative al comportamento del committente o degli utilizzatori finali
dei deliverable, se coinvolti nel progetto.
Il processo di gestione dell’ambito è particolarmente importante tra quelli della pianificazione del
progetto. Questo processo determinerà in maniera chiara e completa tutto il lavoro necessario, ed
esclusivamente il lavoro necessario, a garantire che il progetto sia completato. Quindi determina
“cosa” e “cosa non” dovrà essere realizzato durante il progetto.
È fondamentale che i requisiti dei vari stakeholder vengano identificati in modo chiaro ed univoco.
L’Ambito descrive cosa il Project Manager (e quindi l’Azienda) si è impegnato a realizzare e cosa,
ancora più importante, il Cliente/Committente si è impegnato a pagare. Ogni modifica dell’ambito
deve essere sottoposta a verifica di compatibilità col Project Charter e con la Baseline di Progetto.
È difficile definire un flusso standard di attività a questo processo, che dipende dal tipo di progetto,
dalla sua complessità, dal settore, dal valore economico, dal Project Manager e dalle procedure
dell’organizzazione. Proviamo a descriverne i passi salienti e indispensabili.
 Acquisizione dei requisiti del prodotto/servizio: la prima attività necessaria alla
“Definizione dell’ambito” è l’acquisizione dei requisiti (attività o lavorazioni da svolgere) del
prodotto e/o servizio, attraverso l’identificazione delle richieste e delle esigenze del
committente/cliente del progetto. L’acquisizione dei requisiti consente di definire e
documentare le esigenze degli stakeholder al fine di soddisfare gli obiettivi del progetto. I
requisiti devono essere dedotti dagli elaborati progettuali (capitolati, computi metrici,
relazioni) analizzati e registrati in modo sufficientemente dettagliato da consentirne la
misurazione una volta avviata l’esecuzione del progetto. I requisiti del prodotto/servizio da
realizzare dovrebbero essere già contenuti nel Project Charter.
Ricordiamo che la Relazione Generale e il Capitolato di progetto dovrebbe essere stato già
acquisito nella fase di Avvio.
La documentazione dei requisiti di prodotto è un insieme di documenti, o database informatico,
che raccoglie e consente di classificare, tracciare e descrivere:
• le specifiche dele attività di lavoro;
• i vincoli tecnici e di progetto;
• I dati di base del progetto necessari alla pianificazione e alla programmazione delle attività di
cantiere;
• i Deliverable del prodotto e del progetto;
• le Milestone principali;
• i criteri di qualità e di verifica e accettazione del prodotto;
• cosa non è e non deve essere incluso nel contratto di appalto e nel progetto (ad esempio, se
costruiamo un edificio, non è detto che dobbiamo realizzare anche i giardinetti antistanti o
adornare la strada) e eventuali vincoli esterni al progetto.
Trattiamo ora l’analisi dei requisiti. Essa consente di delineare in maniera dettagliata l’ambito del
progetto. L’analisi può essere effettuata attraverso le seguenti tecniche:
• Interviste agli stakeholder (o recepimento delle attese) ;
• Focus Group o tavolo tecnico composto da stakeholder prequalificati ed esperti tecnici del settore
coinvolti nell’appalto e che a vari livelli sono interessati alla realizzazione, che debbano esprimere
opinioni sule attività previste dal progetto;
• Questionari e sondaggi: metodo più adeguato in caso di numerosi soggetti da intervistare, anche
eventualmente coinvolgendo il gruppo di tecnici che ha realizzato il progetto esecutivo.
Input a questa attività è la documentazione dei requisiti di prodotto attraverso: Relazioni, Computi,
Capitolati, elaborati vari del progetto esecutivo approvato dal committente o sponsor.
L’output è l’Analisi dei requisiti ovvero: studio della commessa.
Facciamo un esempio: Supponiamo di voler realizzare un edificio. Abbiamo a disposizione il
Capitolato di Progetto, fornitoci dal committente, il Project Charter e la pianificazione preliminare,
realizzata in fase di Avvio. A questo punto abbiamo bisogno di individuare tutti gli elementi utili, a
un buon livello di dettaglio, che ci consentano di identificare come dovrà essere realizzato l’edificio.
Non abbiamo ancora la descrizione delle attività da realizzare, ma sono identificati:
• i requisiti funzionali e prestazionali che identificano l’edificio da costruire (cubature, tipo di
impianti, tecnologie applicate ecc.);
• i criteri e vincoli costruttivi;
• i criteri di accettazione di qualità e sicurezza;
• i vincoli di progetto I requisiti devono essere esaustivi (ossia devono fare riferimento a tutti i
deliverable del progetto)
I requisiti devono essere esplicitamente collegati ai deliverable del progetto ed inoltre, devono
essere:
• concordati con il committente e noti agli altri stakeholder del progetto;
• rappresentativi delle esigenze degli stakeholder secondo le prestazioni previste dal progetto;
• oggettivi e misurabili.
L’attività di definizione dell’ambito ci consente di definire nel dettaglio e descrivere l’ “ambito” del
progetto, elaborando progressivamente quanto individuato nelle attività di “Acquisizione dei
requisiti del prodotto/servizio” e “Analisi dei requisiti”.
Input a questa attività è l’Analisi dei requisiti.
L’output è la “Baseline dell’ambito” (o “Scope Statement”), un documento che:
• definisce cosa realizzerà questo progetto (in scope);
• chiarisce anche quali requisiti non potranno essere soddisfatti o cosa non è nel progetto;
• descrive nel dettaglio i principali deliverables ed il lavoro necessario per realizzarli, ponendo le
condizioni per i processi di monitoraggio e controllo.
Il Project Manager è il responsabile del processo. Gli attori principali sono gli esperti, i tecnici, i
responsabili funzionali che hanno la conoscenza tecnica del prodotto del progetto.
Trattiamo ora l’argomento della work breakdown structure. La WBS è uno strumento che può
essere concettualmente applicato a qualunque tipologia di progetto (la costruzione di un edificio, lo
sviluppo di un nuovo prodotto, la realizzazione di un cantiere, la progettazione di un ponte, ecc.) al
fine di fornirne una rappresentazione scalare e ben strutturata del progetto, concordata con tutti gli
stakeholder. L’obiettivo primario della WBS è quello di segmentare le attività in pacchetti di lavoro, i
“Work Package” (WP), che dovranno essere realizzati e che ne costituiscono il livello minimo di
disaggregazione, al fine di consentire controllo sistematico, articolato e coerente durante tutto il
progetto. Per ciascun work package è possibile identificare: Prestazioni, Caratteristiche tecniche,
Costi e tempi, Milestone, Responsabilità.
Il processo di realizzazione della WBS consiste nella suddivisione del lavoro previsto per la
realizzazione dei deliverable del progetto in attività via via sempre più disaggregate. Non esiste un
modello predefinito per la creazione di una specifica WBS, essendo un progetto per sua
definizione “unico”, è impossibile identificare un solo modello di WBS. Tuttavia, è possibile
individuare una serie di attività standard per realizzare una WBS:

Nella realizzazione della WBS è opportuno tenere presente le seguenti regole:

❖ Non devono essere presenti sovrapposizioni nella definizione dei contenuti tra due elementi
della WBS, e che non ci siano ambiguità nella definizione degli elementi che potrebbero portare al
raddoppio del lavoro, aree di incertezza e fraintendimenti circa la responsabilità e autorità;
❖ La WBS deve includere il 100% del lavoro definito dal progetto e tutto il necessario - interno,
esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La
regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli “figli” deve essere
uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro “padre”.
❖ Ogni livello di disaggregazione deve generalmente essere sviluppato secondo un unico criterio.
Differenti livelli possono essere però ottenuti seguendo, quando lo si ritenga utile, logiche diverse.
La scelta deriva dagli obiettivi e dai vincoli del progetto;
❖ Ogni parte della WBS deve essere formulata tenendo in considerazione il fatto che è necessaria
una sua codificazione;
❖ la WBS deve essere strutturata in modo da essere compatibile con i requisiti imposti dalla
contabilità industriale e con quelli legati ai vari sistemi gestionali aziendali;
❖ I WP identificati devono essere strutturati in modo tale da essere chiaramente;
❖ omogenei e significativi, non solo dal punto di vista delle attività da svolgere, ma anche da
quello dei tempi e dei costi a essi associati;
❖ la WBS, ai vari livelli, deve poter permettere una pianificazione delle Milestone e di tutte le
attività del progetto, e deve essere formulata in modo da poter suddividere le varie tipologie di costi
e attività.
Le informazioni contenute nel dizionario della WBS possono includere, a titolo indicativo:
• Identificativo del codice di classificazione;
• Descrizione del lavoro;
• Assunti e vincoli;
• Organizzazione responsabile;
• Milestone di schedulazione;
• Attività di schedulazione associate;
• Risorse richieste;
• Stime dei costi;
• Requisiti di qualità;
• Criteri di accettazione;
• Riferimenti tecnici;
• Informazioni contrattuali.

Il processo di disaggregazione si arresta una volta raggiunto che siano state definite i cosiddetti
“Work Packages” (WP) ossia i “pacchetti di attività elementari”. I WP devono essere:
• associabili ad uno specifico deliverable;
• programmabili in termini di tempi risorse e costi;
• assegnabili ad un solo responsabile operativo.
Dunque, ciascun WP equivale a un insieme di attività elementari tra esse omogenee rispetto a:
• deliverable da realizzare e requisiti da rispettare;
• conoscenze e competenze necessarie alla realizzazione delle attività, responsabilità delle attività;
• strumenti e metodologie da utilizzare;
La descrizione dei WP deve includere:
• il lavoro da svolgere con le date di inizio e completamento dei lavori (task o attività);
• gli input necessari per effettuare il lavoro e raggiungere gli obiettivi;
• la descrizione dei risultati attesi;
• le risorse necessarie identificate;
• il livello di qualità e il dettaglio delle prestazioni e delle caratteristiche tecniche;
• gli output del lavoro (Deliverable);
• i vincoli e le interfacce relativi al lavoro;
• le attività escluse, ovvero tutte le attività che non sono oggetto di responsabilità del WP.
L’Organization Breakdown Structure (OBS) o Struttura di Scomposizione dell’Organizzazione è
una decomposizione gerarchica delle responsabilità del progetto, che consente di individuare la
persona o l’ufficio competente per ogni pacchetto di lavoro. L’OBS è in pratica l’organigramma che
descrive la funzioni coinvolte nel progetto e comprende anche funzioni esterne o di staff.
La Matrice delle Responsabilità (RAM) indica per ogni funzione inserita nell’organigramma le
responsabilità dirette o indirette rispetto le singole attività previse per l’esecutività del progetto.

Lezione 7:
La stima della durata dei work packages è strettamente legata alla stima delle risorse da impiegare
per la realizzazione degli output del WP, infatti: dato il fabbisogno di lavoro, la durata programmata
varierà al variare:
• del numero di operai disponibili al giorno;
• delle ore di lavoro/giorno programmate per ciascun operaio.
Più in generale, la durata programmata di un WP dipende:
• dalla tipologia di output da realizzare, dalla quantità programmata, dai requisiti da rispettare;
• dalla “produttività” delle figure professionali che intervengono nella realizzazione delle attività
elementari programmate per il WP;
• dal numero di figure professionali che potranno essere allocate nel WP.
La stima deve essere effettuata dalla risorsa che assumerà la responsabilità di esecuzione del WP
e dovrà poi essere approvata dal Project Manager.
Andiamo a vedere i vari metodi di stima (della durata):
➢Stima basata sull’analogia: si effettua attraverso l’utilizzo delle durate effettive di simili WP
realizzati in precedenza, quindi sull’analisi di serie storiche;
➢ stima basata sul parere di esperti: si fa ricorso quando non sono disponibili serie storiche su WP
simili realizzati in passato;
➢ stima basata sulla produttività delle risorse professionali impiegate per la realizzazione del WP;
➢ stima basata su specifici calcoli analitici in relazione alla tipologia di WP; alle caratteristiche del
o del sito; alle organizzazioni e modalità operative da impiegare
La produttività di una figura professionale (operaio specializzato, operaio generico, esperto di
informatica, esperto di marketing, ecc.), data una certa attività, esprime il numero di giorni di lavoro
necessari per realizzare una unità di output dell’attività. Tale parametro deve intendersi come
valore medio della produttività di tutti coloro che, nella stessa organizzazione, appartengono alla
stessa figura professionale. Può essere stimato attraverso analisi di serie storiche. In altri casi,
occorre distinguere, semplificando, tra le seguenti situazioni:
-le attività vengono svolte in sequenza: una figura professionale realizza una parte delle attività,
( ad esempio “il pie d’opera“ ) interviene poi altra figura professionale, che realizza la rimanente
parte dell’attività;
-le attività sono isolate e non sono in sequenza: una figura professionale realizza tutta l’attività ( ad
esempio “recupero/restauro di un infisso“ )
-le attività sono solo di supporto ad altre attività: (ad esempio “Assistenza allo scavo”).
La stima basata sulla produttività delle risorse per la durata di un WP, può essere effettuata con la
formula che segue:
Durata Aj= Q/(Pr · N), dove :
• Q = quantità programmata di output;
• Pr = produttività della figura professionale;
• N = numero di risorse professionali che, da programma, verranno impiegate nello svolgimento
dell’attività.
La stima basata su specifici calcoli analitici prevede la redazione di un computo mertrico e analisi
di dettaglio delle singole attività che formulano la WP.
Qualunque sia il metodo utilizzato per la stima della durata del WP, è opportuno tenere conto che
certamente tale stima non sarà del tutto affidabile. Non potrebbe essere altrimenti, sia per le
incertezze che condizionano qualunque progetto sia per eventuali specifiche incertezze che
potrebbero riguardare ciascun WP. Per tener conto di tali incertezze, si può procedere in due modi:
a) moltiplicare la durata stimata per un coefficiente di sicurezza, si dovrà tenere conto di:
• affidabilità con la quale si è proceduto a stimale il valore della produttività;
• presenze di elementi di particolare complessità nella realizzazione dell’attività;
• parziale innovazione dei macchinari e delle attrezzature, dei sistemi sw, ecc.
• eventuali incertezze, di varia natura, che potrebbero caratterizzare lo svolgimento dell’attività;
• presenza di eventuali vincoli determinati dal luogo o sito o vincoli di natura diversa;
• affidabilità della programmazione del numero di figure professionali dedicate all’attività;
b) effettuare una stima a “tre valori”:
• “più probabile”: durata dell’attività schedulata, date le risorse che probabilmente verranno
assegnate, la loro produttività, le aspettative realistiche in termini di disponibilità per l’attività
schedulata, le relazioni di dipendenza da altri partecipanti e le interruzioni;
• “ottimistica”: la durata dell’attività si basa sullo scenario migliore relativamente a quanto è
descritto nella stima più probabile;
• “pessimistica”: la durata dell’attività si basa sullo scenario peggiore relativamente a quanto viene
descritto nella stima più probabile.
Andiamo a trattare ora la schedulazione del progetto. Essa consente di visualizzare
l’“avanzamento programmato del progetto”, attraverso diverse rappresentazioni: diagramma “a
barre” (diagramma di Gantt), rappresentazione reticolare. Gli input necessari per il processo di
schedulazione sono:
• i WP, desumibili dalla WBS;
• la stima della durata di ciascun WP;
• i vincoli di precedenza;
• i vincoli di altra natura.
Gli output del processo di schedulazione sono:
• la durata programmata del progetto. La durata del progetto non coincide con la somma delle
durate programmate dei singoli WP. I vincoli per attività predecessorie o successorie determina la
differenza;
• il percorso critico, ossia l’insieme dei WP che devono essere necessariamente iniziati alla data di
inizio “al più presto”, per non causare ritardi al progetto;
• i WP che possono subire uno scorrimento (float) ossia iniziare con un determinano massimo
ritardo a partire dalla data di inizio “al più presto” senza causare ritardo all’intero progetto
(scorrimenti totali) o senza causare ritardi, a partire dalla data di avvio “al più presto”, ai WP che
seguono.
Le tecniche di schedulazione che verranno illustrate fanno riferimento ai soli vincoli di precedenza.
Ma, naturalmente, occorrerà prestare attenzione anche alle altre tipologie di vincoli, come
l’ottenimento di permessi ed autorizzazioni, la disponibilità di tutte le risorse necessarie per la
realizzazione del WP, ecc.
Per quanto riguarda i vincoli di precedenza, le relazioni che si possono verificare tra due generici
WP A e B, sono le seguenti:
▪ tra WP in serie; ▪ FI (finish to start): B non può iniziare prima che sia stato completato A
(esempio: B=AFI);
▪ FI con anticipo: B può iniziare di un tempo “a” prima che finisca A; (esempio a -10gg: B=AFI-10);
▪ FI con ritardo: B non può iniziare prima di un tempo “r” dopo la fine di A (esempio a +10gg:
B=AFI-10);
▪ tra WP in parallelo
▪ II (start to start): B non può iniziare prima che sia iniziata A;
▪ FF (finish to finish): B non può terminare prima che sia finita A;
▪ IF (start to finish): B non può terminare prima che sia iniziata A.
Vediamo ora i concetti di precedenza e dipendenza tra attività. Si ha una dipendenza quando
l’inizio o la fine di un’attività dipende dall’inizio o dalla fine di un’altra. In un progetto tutte le attività
dipendono da altre attività con poche eccezioni. Una semplice regola empirica consiste nel
verificare che ogni attività abbia un predecessore, a meno che sia collegata alla data di inizio del
progetto, e un successore a meno che sia l’ultima attività del progetto. E’ quindi importante
conoscere tutte le modalità di rappresentazione delle possibili dipendenze tra le attività al fine di
costruire ed utilizzare il reticolo di progetto e successivamente il Gantt di progetto. Una volta
impostate le dipendenze, è possibile calcolare facilmente il percorso critico (CPM) ed i fattori che
influiscono sulla data di fine del progetto. Fine-Inizio (FS – Finish to Start), indica che l’attività che
segue può iniziare solo quando l’attività che precede è terminata. Fine-Fine (FF – Finish to Finish),
le due attività devono terminare contemporaneamente. Inizio-Inizio (SS – Start to Start), le attività
devono iniziare contemporaneamente.
Tutti i principali software di project management consentono di impostare le quattro modalità di
relazione tra attività di progetto. Una volta completata la costruzione del reticolo, consentono
inoltre di visualizzare immediatamente il percorso critico e le attività che lo compongono.
Vediamo ora la schedulazione attraverso l’impiego delle tecniche reticolari. Le tecniche reticolati si
basano sulla Teoria dei Grafi, dove per grafo intendiamo un insieme di nodi connessi tra loro da
archi la cui successione determina un cammino.
Evento:
• è uno stato rappresentativo dell’evolvere del progetto o un obiettivo da raggiungere;
• può rappresentare l’inizio o la fine di una attività;
• non presuppone l’impiego di tempo;
• gli eventi di inizio e di fine hanno solo attività “uscenti” ed “entranti”.
Attività (WP):
• è lo svolgersi di un’azione;
• è un elemento di lavoro all’interno del progetto;
• ogni attività richiede l’impiego di tempo e/o mezzi e/o risorse;
• ha un codice identificativo (allineato alla WBS);
• è legato attraverso vincoli ad altre attività e ha una durata.
• Tutte le attività hanno durata maggiore di zero, a eccezione dell’Inizio e Fine progetto che hanno
durata nulla. Anche le Milestone possono avere durata nulla;
• ogni attività è associata a una Milestone.
Le tecniche di costruzione di diagrammi reticolari costituiscono un’importante tecnica di
pianificazione. Il PERT (Project Evaluation Review Technique) utilizza una rappresentazione
AOA(Activity on Arrow), Il CPM (Critical path method) utilizza una rappresentazione basata su un
diagramma AON (Activity on Node). In sostanza, mentre nel CPM le attività sono descritte in nodi
rettangolari collegati da frecce che descrivono la durata, nel PERT le attività sono descritte da
frecce che collegano nodi circolari che ne rappresentano la durata.

Al di là delle differenze formali di rappresentazione, esistono indubbie similitudini tra i due metodi
ma anche differenze che possono far preferire l’utilizzo di un metodo rispetto all’altro:
•il PERT è un approccio statistico orientato agli eventi, mentre il CPM è orientato alle attività;
•il PERT è più frequentemente utilizzato quando le stime sono impossibili o fortemente incerte;
•il CPM si possiedono elementi sufficienti per una stima della durata delle attività di progetto.
Nel diagramma PERT la sola relazione possibile tra un’attività e l’altra è di tipo FINE-INIZIO nel
CPM le relazioni possibili sono FINE-INIZIO, FINE-FINE, INIZIO-INIZIO e INIZIO-FINE. Queste
differenze rendono preferibile l’utilizzo del PERT in progetti di ricerca dove i tempi non sono
facilmente prevedibili ed occorre ragionare in termini probabilistici.
In questo contesto occorre utilizzare delle milestones come elementi che consentono di separare
le diverse fasi del progetto. Tali milestones vengono pertanto indicate nei nodi del diagramma.
In questo caso, poiché le tempistiche sono incerte occorre considerare almeno tre valori:
• ottimistico (OT): corrisponde alle condizioni più favorevoli di completamento della milestone
associata;
• pessimistico (PE): corrisponde alle condizioni più sfavorevoli;
• probabile (PR): non è la media tra i precedenti valori ma un terzo valore indipendente definito da
esperti o terze parti.
Nel PERT la stima del tempo associato a ciascuna milestone viene calcolata come:
(OT + PE + 4PR)/6
I benefici introdotti da questo approccio statistico sono:
• risulta molto utile quando sono disponibili pochissimi dati storici per la pianificazione;
• rende possibile una pianificazione di massima in condizioni di incertezza;
• consente comunque di evidenziare il percorso critico e di formulare ipotesi sulla data di
completamento del progetto;
• riducendo l’incertezza dal progetto ne riduce anche il rischio;
• come nel CPM, consente di procedere all’ottimizzazione delle risorse.
Gli svantaggi del PERT sono invece riconducibili ad un maggior lavoro di ripianificazione dovuto
alle frequenti variazioni rispetto alle stime fatte ed un probabile cambiamento in corso d’opera del
percorso critico che obbliga ad un attento monitoraggio dell’avanzamento. Nel metodo PERT le
durate delle attività (ma può essere applicato anche ai costi) sono delle variabili aleatorie
rappresentate con una funzione di densità di probabilità di tipo Beta la cui deviazione standard è
rappresentata dalla varianza. La formula che determina la varianza: σ = (tp - to)/6
Suddetta formula deriva dal fatto che la probabilità che il valore della variabile cada in un intervallo
di ampiezza pari a 6σ, centrato attorno al valor medio, è molto vicina a 1. La durata attesa te nella
distribuzione Beta è approssimata dalla seguente formula:
• te = 1/3 * [2*tm+ 1/2*(to+ tp)].
o più semplicemente: te = 1/6 * (4*tm + to + tp).
La varianza rappresenta il livello di incertezza (o di rischio) delle attività di progetto. Tanto più la
varianza è maggiore, tanto più l'attività presenta incertezze. Per le attività che presentano maggior
rischi (con varianza più elevata) occorre:
• identificare i rischi;
• effettuare le relative analisi;
• sviluppare le risposte più opportune.

Dalla tabella, secondo i calcoli applicando le formule definite in precedenza, si ottengono:

• la durata totale attesa di progetto (Dte) = 96;
• la varianza totale del progetto = 69
• intervallo di durata di progetto (RDte = [Dte +/- σ1] ) corrispondente a 87,69337614 ÷
104,3066239.

In un determinato progetto ci possono essere centinaia di attività e moltissime dipendenze. In

alcuni casi questo fatto può rendere quasi impossibile individuare i compiti più importanti; quelli
che, se ritardano oppure stentano a partire, produrranno un impatto significativo sull’intero progetto
e su cui occorre quindi concentrare l’attenzione per garantire il buon esito del progetto.
In quest’ottica, il metodo del percorso critico o CPM (Critical Path Method) costituisce una tecnica
di pianificazione creata nel 1950 che permette di identificare il sottoinsieme delle attività di progetto
che risultano critiche ai fini del rispetto delle tempistiche. Tale metodo è diventato parte integrante
della logica di funzionamento dei principali software di Project Management.
Vediamo quali sono i vantaggi del percorso critico. Il Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) definisce il percorso critico come “la sequenza delle attività presenti nel reticolo logico di
un progetto che determina la durata del progetto”. E’ la sequenza più lunga di attività
rappresentate nel reticolo logico che deve essere completata in tempo in modo da rispettare i
termini concordati. Se c’è un ritardo in qualunque attività presente in tale sequenza, allora quel
ritardo diverrà il ritardo del progetto. Anche se molti progetti hanno un solo critical path, alcuni
progetti possono averne più di uno. Inoltre esso può cambiare durante il ciclo di vita di un progetto
a fronte di ripianificazioni e varianti di progetto.
Tale strumento è molto importante per ogni project manager. Associato all’utilizzo del diagramma di
gantt fornisce una rappresentazione visiva delle attività del progetto che mostra chiaramente il
tempo necessario per completare le attività, e tiene traccia delle attività in modo da non rimanere
indietro. L’individuazione del percorso critico riduce anche l’incertezza perché attraverso questa
tecnica si arriva a definire il tempo più breve e quello più lungo per completare ogni attività.
Pertanto, i vantaggi del CPM sono:
•Identifica i compiti più importanti. La tecnica porta a definire chiaramente le attività che
dovranno essere gestite con maggiore attenzione. Se una delle attività sul percorso critico prende
più tempo della durata stimata o inizia più tardi del previsto, o finisce più tardi del previsto, andrà
ad impattare sull’intero progetto.
•Consente una comprensione immediata dei rischi legati alle tempistiche. Ciò emerge dalla
visualizzazione del critical path all’interno del gantt e delle interrelazioni tra le attività critiche e tutte
le altre.
•Aiuta a ridurre i tempi. Se, dopo l’analisi iniziale, ci sono margini per ridurre la durata complessiva
del progetto, allora possono essere introdotte modifiche al gantt iniziale in modo da riflettere
questa ottimizzazione.
•Riduce l’impegno di project management. Una volta individuato il percorso critico, anche la stessa
attività di project management si giova del fatto che, concentrandosi sulle attività critiche, può
gestire con un più basso livello di priorità quelle non critiche.
•Consente di confrontare il pianificato con l’attuale. Il critical path definito in fase di pianificazione
farà parte della baseline dei tempi di progetto ed in base ad essa potranno essere valutati gli
scostamenti in corso d’opera e le contromisure da adottare.
Per poter applicare il metodo del percorso critico è necessario procedere per passaggi successivi:
[Link] prima di tutto definire la WBS del progetto;
[Link] base all’esame di ciascun work package presente nella WBS devono essere individuate le
attività di progetto;
3.A questo punto occorrerà applicare alcune tecniche di stima per valutare la durata di ciascuna
attività.
[Link] occorre definire le dipendenze tra le attività e l’insieme delle dipendenze
definirà il reticolo logico;
5.A questo punto si evidenzieranno alcuni percorsi all’interno del reticolo che portano dall’inizio alla
fine del progetto. Se i percorsi sono pochi sarà facile individuare il percorso critico (quello di durata
più lunga) altrimenti occorrerà fare alcuni calcoli con il metodo che verrà descritto nel seguito.
Il calcolo del percorso critico avviene in due passaggi:
[Link] primo è relativo ad una modalità in cui tutte le attività vengono schedulate “al più presto” come
intuitivamente si è soliti fare facendo partire l’attività “successore” non appena è completata
l’attività “predecessore” e quindi comprimendo il gantt verso la sua sinistra. Obiettivo della
pianificazione “al più presto” sarà la definizione della data di avvio al più presto (ES) e della data di
fine al più presto (EF).
[Link] secondo prevede invece una schedulazione “al più tardi” e quindi ogni attività è pianificata in
modo che possa partire al più tardi possibile. Può sembrare un approccio un pò strano o
controintuitivo, ma, se ci si pensa bene, può esserci più di un motivo per far partire un’attività il più
tardi possibile. In questo modo si sostengono più tardi i costi di quella attività, oppure si hanno
maggiori informazioni necessarie per svolgerla, oppure è più probabile avere accesso alle risorse
che dovranno occuparsene. In questo modo il gantt verrà compresso verso destra. Obiettivo della
pianificazione “al più tardi” sarà la definizione della data di avvio al più tardi (LS) e della data di fine
al più tardi (LF).
Nell’ipotesi che il progetto inizi il giorno 1, per avviare la pianificazione al più presto si partirà
definendo la data di avvio di ogni attività (ES) mentre quella di fine attività (EF) sarà data dalla
formula EF = ES + durata dell’attività – 1. In funzione delle dipendenze tra le varie attività, nella
pianificazione al più presto sarà possibile calcolare le due date per ogni attività che compone il
reticolo. Si arriverà in questo modo a completare lo stesso calcolo fino all’ultima attività presente
nel reticolo logico. A questo punto si potrà procedere alla pianificazione al più tardi partendo
dall’ultima attività e procedendo a ritroso. Nel caso dell’ultima attività i valori LS e LF saranno
uguali rispettivamente a ES e LS.
Nella figura sottostante è rappresentato un esempio di calcolo con il metodo del percorso critico in
cui sono qualificati per ogni attività tutti i quattro valori (ES, LS, LS, LF) . A questo punto si può
calcolare il float o slack o margine di scorrimento di ogni attività con la formula: Margine di
scorrimento = LF-EF oppure (portano a valori uguali) Margine di scorrimento = LS-ES. Il margine di
scorrimento (SL) indica di quanto una attività può essere ritardata senza influire sulla durata del
progetto. Le attività che hanno Margine di scorrimento= 0 sono quelle critiche e compongono il
percorso critico.

Ai vertici dei rettangoli che rappresentano le diverse attività vanno riportati:

a) Early Start (ES) (in alto a sinistra) È la data in cui “al più presto” un’attività può cominciare (con
disponibilità di risorse e attività che precedono completate senza ritardi). Per convenzione: ES per
la prima attività è pari a 1. ES = max (EF delle attività che precedono) + 1
b) Early Finish (EF). (in alto a destra) È la data in cui “al più presto” un’attività può essere
completata, se le attività che la precedono non hanno subito ritardi. EF = ES + durata delle attività
che precedono – 1
c) Late Start (LS). (in basso a sinistra) È la data in cui “al più tardi” un’attività può iniziare senza
causare ritardi sull’intero progetto. LS = LF - durata dell’attività + 1
d) Late Finish (LF). (in basso a destra. È la data in cui “al più tardi” un’attività può essere conclusa
senza causare ritardi sull’intero progetto. LF = min (LS attività che seguono ) – 1
TF Total Float = Margine temporale o scostamento totale.
Per concludere, calcolando tutte le date per ogni attività lungo il reticolo, fino all’ultima, siamo in
grado di individuare il:
Late Finish Time (LFT) = Early Finish Time (EFT) = Durata Totale del progetto.
Non va sottovalutata l’importanza della conoscenza del percorso critico e degli scorrimenti per le
decisioni del Project Manager. La conoscenza del percorso critico è di fondamentale importanza
per il Project Manager, sia in fase di gestione del rischio che di monitoraggio. Nell’identificazione
dei Work Packages potenzialmente affetti da rischi, particolare attenzione occorrerà dedicare ai
WP che appartengono al percorso critico. Eventuali rischi che potrebbero comportare un ritardo nel
completamento di tali WP dovranno essere individuati con estrema cura, e dovranno essere
identificate ed attuate appropriate azioni finalizzate a mitigare la probabilità del rischio. Ciò al fine
di non compromettere la durata programmata del progetto. In fase di monitoraggio
dell’avanzamento delle attività programmate, il Project Manager dovrà dedicare particolare
attenzione ai WP che non possono subire slittamenti a partire dalla data di inizio “al più presto”. Il
monitoraggio dell’avanzamento di tali WP dovrà essere effettuato con particolare frequenza. Ciò al
fine di identificare e attuare appropriate azioni correttive in caso di scostamenti tra avanzamento
programmato ed avanzamento effettivo. La conoscenza degli scorrimenti e la loro entità potrà
consentire al Project Manager di prendere decisioni che consentono l’ottimizzazione della gestione
del progetto.
Per i WP con scorrimenti diversi da zero:
• se vi sono altri WP che utilizzano le stesse risorse, il PM potrà ottimizzare l’impiego di tali risorse,
destinandole prima ai WP senza scorrimenti o con scorrimenti di entità inferiore al WP in oggetto;
• eventuali forniture potranno essere ritardate in modo da ritardare uscite di cassa.
Il diagramma di Ganttviene utilizzato in pianificazione perché fornisce una rappresentazione
grafica immediata e chiara del progetto. Durante il monitoraggio e controllo permette di verificare
l’avanzamento e slittamento delle attività in modo molto semplice. Questo tipo di modellizzazione è
particolarmente facile da realizzare anche con una semplice tabella Microsoft Excel (per esempio)
ma esistono degli strumenti software specializzati fra cui il più conosciuto è Microsoft Project
oppure Primavera (Ventura) o altri software ormai largamente diffusi. Molti software sviluppano
contemporaneamente diagrammi a barre (Gantt) e diagrammi reticolari (Pert e CPM), in questi casi
bisogna porre molta attenzione ai settaggi per poter ottenere contemporaneamente due diverse
interfacce perfettamente omogenee.
Andiamo a elencarne ora, i vantaggi:
• il diagramma di Gantt permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività;
• è utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare specifiche attività in un progetto;
• fornisce la baseline della pianificazione dei tempi;
• consente di evidenziare il percorso critico;
• consente di introdurre le Milestone del progetto;
• dà una visione grafica dei possibili slittamenti delle attività;
• dà una illustrazione dello stato d’avanzamento del progetto, confrontabile facilmente con la
baseline;
• a ogni attività può essere in generale associata una serie di attributi: durata (o data di inizio e
fine), predecessori, risorsa, costo ecc.;
• rispetto ai diagrammi reticolari ha la calendarizzazione delle attività;
• può essere utilizzato facilmente per analisi del tipo what-if(cosa succede se..);
e i limiti:
• uno dei limiti di questo tipo di rappresentazione risiede nella difficoltà di individuare le
interdipendenze tra le attività (graficamente può risultare difficile legare attività molto distanti),
sebbene i software attualmente in uso riescono a compensare questo limite (per esempio MS
Project);
• nei progetti di grande dimensione non è immediata la lettura delle attività.

Lezione 8:
La stima della delle risorse e dei costi
Il processo di stima delle risorse ha la finalità di stimare la tipologia e la quantità di tutte le risorse
sia professionali sia di altra natura (materiali, attrezzature, impianti, macchinari, utensili, strumenti
di lavoro ecc.) necessarie per eseguire le diverse attività del progetto e realizzare i deliverable
programmati.
Il processo di stima delle risorse consente di acquisire le informazioni utili alla individuazione delle
risorse e alla definizione della durata delle attività. La stima delle risorse è strettamente legata alla
stima dei costi. Una volta noto l’ammontate di tutte le risorse che saranno necessarie per la
realizzazione dei deliverable del progetto, moltiplicando l’ammontare di ciascuna risorsa per il suo
costo unitario si otterrà il costo totale per ciascuna risorsa.
La somma dei costi totali per ciascuna risorsa altro non è che il costo programmato del progetto
(detto anche preventivo esecutivo di progetto, in quanto si tratta del preventivo al quale il Project
Manager farà riferimento, in fase di esecuzione, per effettuare il monitoraggio dei costi del
progetto).
I più diffusi metodi per effettuare una stima delle risorse sono:
• Metodi di stima analitici (o tipo bottom-up): in tal caso la stima delle risorse e dei costi viene
effettuata per ciascuno dei WP alla base della WBS. Il costo programmato del progetto si ottiene
sommando i costi programmati di ciascun WP;
• Metodi di stima sintetica (o di tipo top-down): in tal caso la stima del costo viene effettuata con
riferimento all’intero progetto. Il valore di costo così ottenuto viene poi ripartito, sulla base di
appropriate basi di allocazione, lungo i diversi livelli della WBS, sino ad arrivare ai singoli WP.
La stima sintetica si adotta quando il tempo a disposizione è limitato e si hanno a disposizione
poche informazioni, non particolarmente dettagliate.
Per i metodi di stima analitici, le informazioni in possesso del Project Manager sono le seguenti:
• elenco di tutti i Work Packages;
• per ciascun WP: attività elementari, deliverables, requisiti, quantità programmata per ciascun
deliverable, tipologie di risorse (operai, tecnici, responsabili funzionali, attrezzature, macchine,
ecc.), vincoli di precedenza (WP che devono essere completati prima che il WP abbia inizio, WP
che non possono aver inizio senza che il WP sia stato completato), altri vincoli (permessi,
autorizzazioni, ecc.).
In base a queste informazioni, la finalità del processo di stima delle risorse è l’individuazione della
quantità programmata, per ciascuna tipologia di risorse, necessarie per realizzare tutti i deliverable
del progetto del piano rispetto di tutti i requisiti.
• Una volta definita la quantità programmata per ciascuna tipologia di risorsa di ciascun WP, il
costo programmato della risorsa si otterrà moltiplicando la quantità programmata per il prezzo
unitario della risorsa.
• Il costo programmato di un dato WP sarà dato dalla sommatoria dei costi programmate di tutte le
risorse del WP.
• Il costo programmato del progetto sarà pari alla sommatoria del costo programmato di tutti i WP.
Dunque, nel corso del processo di stima delle risorse, il Project Manager dovrà procedere –
attraverso una serie di colloqui con i responsabili dei Work Packages, identificati attraverso la
Responsabile Assignment Matrix del progetto - a stimare, per ciascuna tipologia di risorse (Ri )
(manodopera, materiali, consumi, attrezzature ecc.) le quantità necessarie per la realizzazione dei
deliverable di ciascun WP, nel rispetto dei requisiti programmati.
Ciò al fine di dedicare maggior cura possibile alle lavorazioni e di minimizzare qualsiasi “non
conformità” dei deliverable rispetto ai requisiti stabiliti. La quantità programmata dipende poi da
altri fattori come ad esempio:
• la complessità delle attività da svolgere (incertezze, imprevisti, ecc.);
• dai supporti allo svolgimento delle attività (attrezzature, sistemi sw, istruzioni operative,
procedure, ecc.);
• dal livello di manutenzione degli impianti e delle attrezzature;
• dall’esperienza e dalle competenze del personale;
• dalla capacità di coordinamento dei responsabili dei WP nei confronti del personale coinvolto
nella realizzazione delle attività.
I fattori sopra riportati potranno variare, a parità di WP da Impresa a Impresa. Di conseguenza, a
parità di WP, deliverable, output programmato e requisiti il costo programmato sarà diverso da
Impresa a Impresa. Per tale motivo occorre introdurre il coefficiente di impiego standard di
ciascuna risorsa, ossia la quantità di risorsa necessaria, in condizioni di normale svolgimento delle
attività lavorative, per ottenere una unità di misura dell’output di un dato WP, dati prefissati valori
dei requisiti, in una data Impresa.
La schedulazione:

Risulta utile, prima di proseguire nell’analisi, chiedersi perché si utilizzano i termini “coefficiente di
impiego standard” e “costo standard” e cosa deve intendersi per “standard”. La risposta è legata a
due motivazioni:
• ci si riferisce ad un costo programmato relativo ad un preciso WP e ad una specifica Azienda;
• ci si riferisce alla cosiddette condizioni di “normale svolgimento delle attività”, ossia alle condizioni
cosiddette “ordinarie”, in assenza quindi di situazioni (imprevisti, problemi tecnici, problemi nelle
forniture, problemi relativi alle difficoltà nella esecuzione delle attività ecc.) che potrebbero essere
causa di “perturbazioni” di diverse natura ed avere un impatto negativo sulla quantità di risorse
necessaria per ottenere una quantità unitaria di output.
La stima per analogia consiste nel confrontare il progetto in esame con progetti analoghi già
completati. È applicabile sia a livello di progetto complessivo sia di singoli WP. Occorre innanzitutto
selezionare progetti o WP simili a quello in esami ossia progetti/WP che presentino analogie a
quello in esame per quanto riguarda:
• i deliverable;
• i requisiti;
• le risorse (variazioni nella tipologia o nell’efficienza dei macchinari utilizzati o nella esperienza e
nel know-how delle risorse umane renderanno non comparabile due progetti/WP).
Una volta selezionati un adeguato numero (almeno una decina) di progetti/WP analoghi a quello in
esame occorrerà, per ciascuno di essi, procedere alla ricognizione degli output e della quantità di
risorse utilizzate in occasione di precedenti progetti. Si ricorda che tutte le informazioni relative ai
progetti realizzati sono archiviate dal Project Manager nella fase di chiusura. . Di conseguenza se
tutti i PM dedicato la necessaria attenzione alla fase di chiusura, sarà possibile disporre di
adeguate informazioni per applicare il metodo di stima basato sull’analogia.
Quando all’interno della azienda non si dispone di uno storico o esperienza rispetto le attività
previste, ovvero: siamo in presenza di WP realizzati per la prima volta oppure non si disponga dei
dati necessari per procedere alla stima basata su analogia, si può fare riferimento al parere di
esperti, consulenti con specifica esperienza sulle attività da realizzare nel corso del WP. Al
contrario del metodo basato sull’analogia, che non comporta praticamente alcun onere per
l’impresa, in questo caso occorrerà il pagamento della parcella al professionista che ha effettuato
la stima. L’affidabilità della stima è in tal caso legata all’esperienza ed alla professionalità del
consulente interpellato. Un punto di debolezza può essere il fatto che la stima del professionista è
basata su esperienze svolte nell’ambito di altre imprese e quindi in presenza di risorse con
caratteristiche diverse sentono inoltre di visualizzare immediatamente il percorso critico e le attività
che lo compongono.
Stime parametriche: occorre basarsi sulla valutazione di opportuni parametri. Si definiscono
alcuni parametri misurabili, detti driver, D, quali per esempio la superficie calpestabile, la superficie
del tetto, la superficie delle pareti, e su questi si individuano le risorse necessarie per unità U (per
esempio m2 , m3 , ore/uomo).
La stima della risorsa, R, necessaria sarà data dal prodotto del driver per il parametro unitario,
ovvero: Ri = Di . Ui

Si tratta di un metodo che presenta diversi limiti:

• gli indici sono identificati attraverso analisi statistiche e chi li utilizza non conosce il campione di
progetti preso in considerazione, di conseguenza non si ha consapevolezza del grado di analogia
tra i progetti del campione ed il progetto per il quale occorre effettuare la stima;
• gli indici si basano su dati storici e non tengono conto di eventuali variazioni nelle tecnologi e
nelle altre risorse utilizzate per i diversi progetti;
• all’aumentare del numero di anni di osservazione, aumenta il rischio di non omogeneità dei
progetti e diminuisce la affidabilità della stima.
Un esempio di utilizzo della stima parametrica è il Computo Metrico Estimativo. Si tratta di un
documento emesso dal Committente nel quale sono quantificate analiticamente e dettagliate tutte
le lavorazioni necessarie per la realizzazione dell’opera edilizia.
Il Computo Metrico è di fondamentale importanza sia per quanto riguarda la partecipazione a gare
e le relazioni con il Committente sia per quanto riguarda la costruzione e l’aggiornamento del
Budget di Commessa. Il Computo Metrico Estimativo (CME) deve rispettare i seguenti requisiti:
• le voci relativi alle diverse lavorazioni devono essere codificate secondo un metodo standard
impiegato per tutti i computi metrici dell’azienda;
• le descrizioni devono essere completamente esaustive in relazione a: tipologie dei materiali da
impiegare, modalità di esecuzione delle opere, attrezzature da impiegare, ecc.; le quantità di
lavorazioni da eseguire siano calcolate in modo analitico e secondo prestabilite modalità di
misurazione.
Nei metodi di stima sintetici, oggetto della stima di costo è l’intero progetto. La stima del costo
dell’intero progetto può essere effettuata o con il metodo basato sull’analogia o con il metodo di
stima parametrica.
Si procederà poi a ripartire il costo delle diverse fasi tra le attività riportate al secondo livello della
WBS e così via, sino ad arrivare al costo dei singoli WP. Per poter ripartire il costo del progetto tra
le attività della WBS occorre identificare una appropriata base di allocazione. Le basi di allocazione
possono essere di diversa natura: quantitative (mq, mc, ecc.) o qualitative, ad esempio relative alla
complessità delle diverse attività.
La complessità potrebbe essere valutata in funzione di diversi parametri quali:
• grado di innovazione della fase/attività;
• numero operazioni da svolgere;
• complessità degli impianti e dei macchinari da utilizzare.
Utilizzando per ciascuno di tali parametri una scala di valutazione si potrebbe pervenire alla
valutazione della complessità media della fase/attività.
Andiamo ora a vedere le diverse tipologie di preventivo su commessa, ne distinguiamo tre
principali tipologie:
a) il preventivo iniziale di offerta; (studio analitico o parametrico)
b) il preventivo esecutivo (studio di baseline)
c) il preventivo aggiornato (ristudio in avanzamento).
È però evidente che le inevitabili modifiche del progetto, nel corso della sua realizzazione, possono
portare a cambiamenti sia nelle attività da svolgere, sia nei tempi delle attività, sia nelle quantità
delle risorse da impiegare per la realizzazione delle attività, sia infine nel costo unitario di dette
risorse. Occorre pertanto fare riferimento al preventivo aggiornato (o ristudio in avanzamento). Il
preventivo aggiornato, in un certo istante, si determina sommando ai costi sostenuti sino a
quell’istante i costi preventivati per le attività che occorre ancora realizzare dall’istante in esame
alla fine del progetto.
L’aggiornamento del preventivo è motivato dalle seguenti ragioni:
1. alcune attività sono state completate o realizzate in parte, si conoscono i costi effettivamente
sostenuti per tali attività;
2. Sono emerse, in avanzamento condizioni che hanno modificato la modalità realizzativa di
alcune attività pertanto i costi sono modificati;
3. Il committente ha richieste modifiche funzionali o di destinazione;
4. Imprevisti imprevedibili ( contrattualmente ammissibili) che possono sostanzialmente apportare
modifiche alle fasi attuative del progetto.
Le fasi essenziali del processo di controllo economico del progetto sono le seguenti:
1. Formulazione del preventivo esecutivo del progetto.
2. Rilevazione periodica dei costi sostenuti per la realizzazione del progetto
3. Confronto tra costi programmati e costi sostenuti (costi effettivi).
4. Analisi degli scostamenti tra costi programmati e costi effettivi.
5. Identificazione delle cause degli scostamenti e degli interventi correttivi.
6. Attuazione degli interventi correttivi e verifica del loro effetto.
Per quanto riguarda i costi relativi all’avanzamento della commessa, occorre distinguere tra:
a) costi diretti,
b) costi indiretti.
Al fine di evitare equivoci, è bene chiarire subito che l’attributo “diretto” riferito a un costo ha senso
solo una volta che sia stato definito l’oggetto del costo, ossia l’elemento rispetto al quale si vuole
calcolare il costo, che potrebbe essere riferito:
• all’azienda, nel suo complesso;
• ad alcuni reparti dell’azienda;
• a uno specifico progetto;
• a uno specifico WP di un progetto.
Per ciascuno di tali casi, riferirsi al costo diretto significa considerare tutte e solo le diverse voci di
costo (manodopera, materiali, consumi, energia ecc.) che è possibile addebitare unicamente e
specificamente all’oggetto del costo.
Se ci si riferisce all’azienda nel suo complesso, avremo che tutti i costi sostenuti in un determinato
periodo di tempo sono, rispetto all’azienda, costi diretti.
Se invece l’oggetto del costo è un sottoinsieme dell’“insieme azienda” non sarà più così e potremo
parlare di:
• costi diretti di un certo reparto aziendale, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato
periodo di tempo, unicamente e specificamente per quel reparto aziendale;
• costi diretti di progetto, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo,
unicamente e specificamente per quel progetto;
• costi diretti di un WP, intendendo tutti i costi sostenuti, in un determinato periodo di tempo,
unicamente e specificamente per quel WP.
Riepilogando quanto sinora detto, se in un determinato periodo di tempo (per esempio, il primo
bimestre di un dato anno) sono state in lavorazione 5 commesse, i costi relativi a tali commesse
possono essere classificati in:
a) costi diretti (manodopera, materiali, noli, subappalti ecc.);
b) costi indiretti industriali (costi, comuni alle diverse commesse, sostenuti in relazione ad attività
svolte a diretto supporto delle commesse);
c) costi indiretti relativi a spese amministrative e generali.
Sulla base di tale classificazione è possibile calcolare tre diverse configurazioni di costo.
• La somma dei costi diretti, data una commessa e un determinato periodo di tempo, corrisponde
al costo diretto di commessa.
• La differenza tra ricavi di commessa e costi diretti di commessa, in un dato periodo, viene detta
margine di commessa.
• Se al costo diretto di commessa si aggiunge la quota di costi indiretti industriali di competenza
della commessa, si ottiene il costo pieno industriale della commessa.
• Aggiungendo al costo pieno industriale la quota, di competenza della commessa, dei costi
indiretti di spese amministrative e generali, si ottiene il costo pieno aziendale della commessa.
La scarsa affidabilità del risultato delle operazioni di ribaltamento sulle commesse dei costi indiretti
relativi alle spese amministrative e generali è il motivo per cui in fase di definizione del preventivo
iniziale non si fa ricorso alla configurazione di costo pieno aziendale ma si utilizzano invece le
configurazioni di costo diretto (molto spesso) o di costo pieno industriale (se si vuole effettuare il
controllo anche dell’incidenza, sulle diverse commesse, dei costi indiretti di supporto alla
produzione).
Si definisce, infine, Margine Lordo Industriale della commessa, il valore ottenuto sottraendo ai
ricavi ottenuti in un determinato periodo, il costo pieno industriale sostenuto nello stesso periodo.
Per quanto riguarda le spese generali e amministrative, esse come detto vengono usualmente
considerare come costi di periodo ossia non vengono ripartite tra le singole commesse che sono
state in lavorazione.
Il loro valore entra in gioco quando si va a calcolare, periodicamente, il risultato economico relativo
a tutte le commesse, ossia il Margine Operativo Netto ottenuto sottraendo al Margine Lordo
Industriale di tutte le commesse, in un certo ΔT, i costi di periodo, amministrativi e generali.
Parliamo della scelta delle basi di allocazione per la ripartizione dei costi indiretti. Come detto in
precedenza, la scelta della basi di allocazione per la ripartizione, tra le diverse commesse, dei
costi indiretti, costituisce una delle fasi più delicate per la determinazione del consuntivo di
commessa. Facciamo un esempio:
• Supponiamo che la Direzione Tecnica di una data impresa, abbia sostenuto, nel primo trimestre
di un certo anno, costi per un importo globale pari a 20 000 euro. Nello stesso periodo sono state
in lavorazione 5 commesse, ciascuna corrispondente a una specifica tipologia di lavori.
• Con quale criterio ripartire i costi sostenuti dalla Direzione Tecnica tra le 5 commesse?
• Sarebbe corretto, per esempio, scegliere come base di ripartizione, una delle seguenti: • valore
dei lavori eseguiti (costo diretto di commessa);
• valore di ricavi corrispondenti allo stesso periodo;
• valore dei materiali acquistati, nello stesso periodo;
• valore delle attrezzature utilizzate, nello stesso periodo.
In realtà nessuna delle quattro basi di allocazione sembra essere appropriata. Scartiamo
decisamente le ultime due, in quanto gli interventi che saranno stati realizzati, nel periodo in
esame, da parte della Direzione Tecnica, certamente non sono stati causati dal valore dei materiali
acquistati né dal valore delle attrezzature utilizzate.
Le prime due basi potrebbero essere utilizzate ma solo se non si hanno altri parametri a
disposizione.

Lezione 9:
Abbiamo visto come la gestione dell’Ambito, dei Tempi, dei Costi, delle Risorse e dei Rischi siano
profondamente collegate l’un l’altra. A conclusione dei processi di Pianificazione, è possibile
avviare la fase di Esecuzione del progetto, nel corso della quale si realizzano gli obiettivi di
progetto. Parallelamente, il team di progetto e il Project Manager saranno impegnati a tenere sotto
controllo la progressione delle attività, dei tempi e dei costi rispetto alle baseline dell’ambito, tempi
e costi pianificate.
Questi processi vanno sotto il nome di Monitoraggio e Controllo. Il monitoraggio e controllo di un
progetto è un’attività estremamente critica poiché consente di valutarne costantemente
l’andamento, misurare la performance dei gruppi di lavoro, individuare gli scostamenti dal
pianificato, approntare le eventuali azioni correttive.
Con il monitoraggio e controllo si procede, a:
• raccogliere i dati di avanzamento in termini di tempi, costi e quantità;
• elaborare indicatori di andamento parziali e globali;
• identificare gli scostamenti rispetto alle baseline;
• affinare le stime a finire di tempi e costi sulla base di estrapolazioni e simulazioni;
• individuare delle azioni correttive in caso di scostamenti;
• aggiornare il programma generale del progetto con le previsioni a finire.
L’efficacia del controllo, dell’analisi e della conseguente ripianificazione del progetto dipendono
dalla sistematicità e dalla tempestività della raccolta dei dati. La frequenza della raccolta dei dati e i
modelli dei documenti utilizzati devono essere definiti a priori nel Piano di Gestione del Progetto
(Project Management Plan), a seconda della necessaria intensità del controllo.
ll primo passo per un corretto Processo di Monitoraggio e Controllo è quello di “misurare” il
progetto. Una volta che questi è nella fase esecutiva, e quindi le attività pianificate nella WBS sono
iniziate, è necessario tenerne sotto controllo l’avanzamento.
La misurazione dell’avanzamento delle attività di progetto utilizza un insieme di indicatori necessari
a misurare l’andamento delle principali variabili critiche del progetto (l’ambito, i costi, i tempi, la
qualità, le risorse ecc.). L’obiettivo di questo processo è quello di tenere sotto controllo il
programma generale e l’avanzamento del progetto.
Il Project Manager dovrà decidere, anche, la frequenza di rilevamento dei dati. In genere questa
non può essere superiore al mese. Tuttavia, in alcuni progetti critici e per specifiche attività, la
misurazione può essere settimanale o addirittura giornaliera. Anche in questo caso, dipenderà dal
trade-off tra quello che si deve misurare, l’importanza della misura e il costo della misura stessa.
Le metriche includono, solitamente, una serie di indicatori standard, ma possono essere estese
con altri indicatori, in base alla specifica natura del progetto. Per cui nel monitoraggio l’approccio è
sempre di tipo bottom-up, risalendo i rami della WBS fino a giungere al dato aggregato,
complessivo, del progetto.
Il monitoraggio costituisce il momento di raccolta dei dati necessari per valutare l’avanzamento del
progetto; precede il processo di controllo che, come fase successiva, ha lo scopo di verificare
l’andamento del progetto. Per ottenere un avanzamento fisico realistico e utile al Project Manager
si utilizzano dei semplici criteri di misurazione dell’avanzamento delle attività di progetto, per
esempio:
0–100, l’avanzamento fisico viene considerato 100% quando l’attività risulta completata, altrimenti
è uguale a zero;
50–50 o (20–80), l’avanzamento fisico si considera 50% (20%) se l’attività è partita, 100% se è
invece completata;
la percentuale di completamento, l’avanzamento fisico viene calcolato in funzione della
percentuale di lavoro effettivamente realizzato mediante una stima soggettiva.
È importante che il criterio scelto sia il più oggettivo possibile, sia quello che meglio si adatta
all’attività in oggetto e sia condiviso con il team di progetto per avere una valutazione univoca su
ogni ramo della WBS.
Nello stesso progetto possono essere utilizzati più criteri di misura, in funzione del tipo di attività.
L’avanzamento di ogni attività deve essere rapportato al proprio peso rispetto all’intero progetto
(avanzamento ponderato). L’espressione da utilizzare è:
APi = Pi . AVi dove:
APi = avanzamento ponderato dell’attività i-esima,
Pi = costo previsto dell’attività i-esima,
AVi = percentuale di avanzamento dell’attività i-esima.
L’avanzamento complessivo del progetto alla data di controllo (timenow) è dato dalla somma degli
avanzamenti delle attività:
APtot = APi i=1
L’obiettivo da perseguire è quello di verificare l’andamento dei costi sostenuti alla data di controllo
e stimare quelli al completamento, al fine di confrontare il budget aggiornato con il budget
approvato del progetto.
A ogni avanzamento, in sincronia con la raccolta dei dati temporali e delle risorse, saranno rilevati:
• i consuntivi dell’avanzamento delle attività in esecuzione;
• la percentuale di completamento dei Deliverables associati alle corrispondenti attività;
• i costi a consuntivo, rilevati a livello di responsabilità/pacchetto di lavoro, secondo le voci di costo
individuate nel budget, che esprimono la spesa effettivamente sostenuta alla data
dell’avanzamento;
• le stime di quanto resta da fare per finire;
• le stime di costo a finire (stima al completamento) che possono essere riferite a un singolo
pacchetto di lavoro, a una o più attività, o all’intero progetto.
Stabiliti i criteri di misura è opportuno identificare il metodo di controllo che si vorrà utilizzare per la
verifica dello stato del progetto. Per progetti di dimensioni e durata limitati non ci sarebbe alcuna
necessità di fare calcoli sofisticati per capire l’andamento del progetto.
Molte organizzazioni, ancora oggi, si basano sulla semplice rilevazione dei tempi e dei costi
sostenuti e il confronto di questi con i tempi e costi pianificati. Il controllo separato dei costi e dei
tempi limita tuttavia la possibilità di raggiungere l’obiettivo preventivato, in quanto potrebbe dar
luogo a una visione distorta del reale stato del progetto. Per superare questo limite, è stata
introdotto il “Metodo dell’Earned Value” (metodo del costo realizzato).
L’Earned Value rappresenta uno dei sistemi più avanzati di controllo integrato dei tempi e dei costi,
ossia delle due variabili che comportano sicuramente gli scostamenti più significativi tra risultati
effettivi e risultati attesi.
Il metodo dell’Earned Value poggia la sua efficacia sul confronto tra i dati di consuntivo e quelli
della baseline di progetto. Tuttavia, rispetto al semplice confronto tra preventivo e consuntivo,
introduce la dimensione temporale nei consuntivi economici del progetto. In pratica, la sola verifica
dei costi, in un dato istante, senza considerare quanto del lavoro è stato realmente realizzato,
potrebbe essere fuorviante. Infatti, potremmo verificare che si è speso meno, ma solo perché si è
prodotto meno e non perché il progetto procede meglio del previsto.
Il metodo dell’Earned Value è stato adottato fin dal 1967 dal Department of Defense degli Stati
Uniti. Le caratteristiche del metodo possono essere così riepilogate:
• è un metodo di analisi del progresso del progetto e della sua performance;
• è la base per l’analisi dei costi e tempi di un progetto e per la sua previsione a finire;
• è l’unità di misura del progresso di un progetto o di una sua parte.
I principali obiettivi dell’Earned Value sono i seguenti:
• misurare la performance basandosi su un gruppo oggettivo di criteri tecnici,
• analizzare lo stato del progetto e le previsioni attraverso dati e non opinioni,
• analizzare il costo reale a fronte del lavoro effettivamente svolto,
• quantificare i problemi tecnici (deviazioni dalla pianificazione iniziale) in termini di costi e tempi,
• fornire indicazioni per una stima ragionevole e realistica di data di completamento e di costo
finale,
• fornire indicazioni per decidere azioni correttive,
• mantenere il controllo disciplinato della baseline.
Sono notevoli quindi i vantaggi riscontrabili nell’implementazione di un sistema di controllo di
gestione basato sulla tecnica dell’Earned Value.
Questa metodologia, infatti, permette un’accurata analisi del progetto. Analisi che fornisce il primo
segnale di allarme se ci sono delle deviazioni rispetto a quanto definito in fase di pianificazione,
consentendo di anticipare le azioni correttive a disposizione del Project Manager o di alzare il
livello di attenzione sul progetto. È, così, possibile valutare le prestazioni anche di più progetti con
un approccio omogeneo e senza affidarsi alla sola esperienza dei responsabili di commessa.
Il metodo dell’Earned Value si basa sul calcolo di tre valori, in uno stesso istante (timenow). I primi
due indicatori sono il Planned Value (PV), ovvero il valore delle attività pianificate a costo di budget
(preventivo), e l’Actual Cost (AC), ovvero il valore del lavoro realmente realizzato al costo
realmente sostenuto (consuntivo).
Fin qui nulla di nuovo, rispetto agli usuali metodi di controllo. Rispetto a essi, però, l’Earned Value
introduce un ulteriore parametro detto appunto, Earned Value (EV), che è pari al valore del lavoro
che è stato completato, valorizzato al costo di budget (pianificato). Quindi, l’EV esprime la misura
di quanto è stato realizzato in termini di attività, rispetto a quanto avremmo dovuto spendere per
realizzarle.
L’Earned Value serve a determinare, dunque, il valore reale (valore “guadagnato”, dall’inglese
earned) a fronte del lavoro effettivamente eseguito fino alla data di rilevamento dello stato del
progetto, cioè quel valore che tecnicamente si potrebbe fatturare al cliente sulla base del contratto
di fornitura se si decidesse di interrompere il progetto di comune accordo.
Il calcolo dell’EV per le singole attività è definito come:
EVi (attività) = BUDGETi (attività) . PPCi (attività)
dove PPCi (attività) è la percentuale effettiva di completamento dell’attività, calcolata con uno dei
criteri di stima visti precedentemente.
L’EV riferito a tutte le attività previste nel progetto è invece definito come:
EV (progetto) =  EVi (Attività) i=1
Dunque, l’Earned Value è utilizzato per misurare il reale progresso dei progetti e tiene conto del
lavoro completato, del tempo necessario e dei costi sostenuti per completare tale lavoro,
mettendoli a confronto con il budget (cost baseline) e il calendario originale (schedule baseline).
Fotografando il progetto in un dato istante e guardando la performance storica, calcolata con la
metrica dell’Earned Value, possiamo confrontare la pianificazione con i consuntivi e fare una
valutazione soggettiva dello stato di avanzamento del progetto. Inoltre, estrapolando le curve dei
grafici ottenuti si può avere un andamento qualitativo e quantitativo del progetto. Vedremo ora
come questi tre valori fondamentali possono essere utilizzati per definire gli indici alla base
dell’analisi degli scostamenti.
Vediamo ora l’analisi degli scostamenti attraverso l’EVM. L’obiettivo dell’Analisi degli Scostamenti,
con il metodo dell’Earned Value (EVM), è quello di individuare degli indici che ci consentano di
confrontare criticamente il costo sostenuto (AC), il costo preventivato (PV) e l’Earned Value (EC),
per ciascuna attività.
Prendendo in esame gli elementi di costo, rilevando e valorizzando l’avanzamento fisico, sarà
operato un confronto a ogni periodo tra il costo aggiornato del progetto e il budget approvato; ciò al
fine di rilevare eventuali scostamenti dei costi e dei tempi, e attuare le azioni di correzione in modo
proattivo rispetto alla fine del progetto.
A partire dai tre parametri definiti in precedenza, PV, AC e EV si possono definire quattro indicatori
attraverso i quali effettuare l’analisi degli scostamenti tra le performance di progetto previste a un
dato timenow e le performance di progetto effettive allo stesso timenow. Questi indicatori,
esprimono le performance sia sui costi, sia sui tempi:
• due indicatori, Cost Variance (CV) e Cost Performance Index (CPI) – basati su EV e AC –
esprimono le performance del progetto sui costi;
• gli altri due, Schedule Variance (SV) e Schedule Performance Index (SPI) – basati su EV e PV –
esprimono invece le performance del progetto sui tempi.