Strategy

Prof. Umberto Bertelè

Titolo: Strategy - definitions

Agenda:
 Strategy - definitions

Che cos’è la strategia di impresa?

Henry Mintzberg nel suo celebre libro The Rise and Fall of Strategic Planning del 94, evidenzia
quattro dei significati più comunemente attribuiti al termine:
- strategy is perspective, vision and direction: la strategia è prospettiva, è visione del futuro, è
indicazione della direzione da prendere;
- strategy is a pattern in actions over time: la strategia è un filo che lega le decisioni e le azioni
dell’impresa nel tempo;
- strategy is a plan: la strategia è pianificazione;
- strategy is position: la strategia è posizionamento.
La prima definizione fa riferimento all’aspetto forse più affascinante della strategia: avere una
visione del futuro, di quello che si vuole diventare e della direzione, a grandi linee, da seguire a tale
scopo. Una sorta di sogno indefinito nei dettagli, che spesso ha rappresentato, accoppiato con un
forte realismo nelle decisioni del giorno per giorno, il motore dei grandi successi.
Un sogno quello di Steve Jobs, quando tornò al comando di una Apple quasi in fallimento, di farne
l’impresa più innovativa del mondo. Un sogno quello di Elon Musk, quando in un post del 2006
descriveva nei dettagli il percorso per fare dell’auto elettrica l’auto del futuro, allora accolto quasi
con derisione. Un sogno quello di Alfred Sloan, chiamato ai vertici di General Motors nei primi anni
’20, di trasformare, con una nuova visione del mercato e con un’organizzazione per i tempi
rivoluzionaria, un’accozzaglia di imprese acquisite nell’arco di una quindicina d’anni nella prima
impresa automobilistica del mondo.
La terza definizione, che identifica la strategia con la pianificazione strategica tipica degli anni ’50 e
’60 (che prevedeva una definizione estremamente dettagliata delle azioni dell’impresa nel medio
termine), si scontra con il livello sempre più elevato di incertezza e imprevedibilità che caratterizza
il contesto in cui l’impresa vive. Rimane ovviamente la necessità imprescindibile per l’impresa di
predisporre per tempo le risorse chiave - materiali, immateriali e umane – funzionali al disegno
strategico: con la disponibilità però ad apportare correzioni in corso d’opera, a fronte di eventi e/o
risultati diversi rispetto alle attese.
La seconda definizione è in un certo senso complementare alla prima: sottolinea l’esistenza di un
filo che lega le decisioni e le azioni dell’impresa nel tempo, e dà loro un senso. Nella Apple di Steve
Jobs è stato ad esempio il succedersi dei lanci di prodotti – l’iPod, l’iPhone, l’iPad – in grado di
scardinare gli equilibri esistenti e di far nascere nuovi comparti.
La quarta definizione – la strategia è posizionamento – è più applicabile alle imprese (quali Procter
& Gamble) che hanno una presenza consolidata nei mercati maturi in cui competono, che non a
imprese (quali Airbnb) che vogliono scardinare gli assetti esistenti.
Tutte quattro le definizioni, è bene ricordarlo, fanno riferimento alla strategia cosiddetta corporate,
riguardante l’impresa considerata nel suo complesso e caratterizzata dall’avere una personalità
giuridica, dall’essere profit-oriented, dal godere dell’autonomia decisionale più ampia e dall’essere
soggetta al rischio di fallimento. Mentre non riguardano (pur rimanendo validi alcuni concetti) le
strategie di business o quelle di area funzionale (strategie di marketing, di produzione ..).
Sono ancora concetti validi, nell’era della digitalizzazione?
“La digital disruption distrugge anche la strategia?”, come dicevo provocatoriamente nella quarta di
copertina del mio libro “Strategia”.
Non mi sembra. Nella sua fase di lancio durata 15 anni, Tesla ha seguito ad esempio una strategia
di crescita precisa, preannunciata dal suo co-fondatore e CEO Elon Musk – e all’epoca accolta con
scetticismo per la sua totale mancanza di esperienza nel mondo dell’auto. Una strategia precisa,
ma capace di ridefinirsi continuamente - in una prospettiva però sempre proiettata nel tempo - in
funzione delle reazioni del mercato e dell’evoluzione del contesto esterno, che ha fatto di Tesla il
simbolo stesso dell’auto elettrica.
Amazon, in meno di un quarto di secolo divenuta una delle top imprese mondiali per
capitalizzazione, ha seguito anch’essa – sotto la guida di un leader altrettanto carismatico come Jeff
Bezos – un copione ben preciso. È decollata come e-retailer di libri, avendo già in mente l’idea di
allargarsi progressivamente a un insieme di prodotti sempre più ampio. Acquisita una dimensione
rilevante, l’ha sfruttata diventando anche un marketplace e offrendo ai venditori una serie di servizi
diversi.
Ha approfittato della sua enorme rete di server per offrire servizi di cloud computing attraverso AWS-
Amazon Web Services, divenendo leader mondiale nel comparto. Vista l’importanza della velocità
di consegna come differenziale competitivo, si è integrata a monte nella logistica, offrendo servizi in
questo ambito. Con il voice assistant Alexa è entrata nella domotica, nell’auto e negli uffici delle
imprese. Una strategia di crescita nel complesso molto coerente e attenta al contesto, con qualche
mossa esplorativa (quale Fire) – ma è giusto che sia così - non andata a buon fine.
Tesla e Amazon sono due casi in linea con la visione della strategia come filo che lega fra loro le
decisioni dell’impresa, che le colloca in una prospettiva temporale e dà loro un senso in funzione
delle mete che l’impresa stessa si prefigge di raggiungere.
Come la bussola che permette di allineare i comportamenti di chi opera all’interno e che può dare
rassicurazioni sul futuro a chi guarda all’impresa dall’esterno: agli investitori, alle banche, ai fornitori
e ai clienti, agli stakeholder in genere.