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Project Management
Dispensa completa

[Link] Elena Quattrone

 Indice della dispensa:
• Il Project Management

• L’Analisi del Mandato

• Stakeholder: chi sono e che importanza hanno nel piano di lavoro

• Cenni sulla negoziazione

• Pianificazione ed organizzazione

• L’importanza della variabile tempo nella gestione di un progetto

• Il controllo sistematico nei progetti

• Ruoli e responsabilità dei componenti di progetto

• Il monitoraggio: avvisa, informa e consiglia

• Gestione del Rischio: conoscere per prevenire

• Le attività di preparazione del kick off meeting

• Chiusura del progetto; passaggi chiave aspetti formali ed informali

[Link]
 Il Project Management
In questo corso illustreremo la disciplina del Project Management.

Ci sarà una breve introduzione ed alcuni cenni storici.

Entreremo nel vivo del corso con L’analisi del mandato ed andremo a declinare tutte le
componenti fondamentali di questo sistema di gestione.

Spiegheremo nel dettaglio cosa sono, e l’importanza degli stakeholder; daremo dei cenni sulla
negoziazione.

Sottolineeremo la valenza del tempo nel Project Management, e ancora come il monitoraggio la
gestione del rischio e la qualità dei processi siano fondamentali per la riuscita di un progetto.

Partiamo dalla definizione di progetto.

Ho scelto la definizione della Treccani:

progètto s. m. [dal fr. projet, der. di projeter: v. progettare].

a. Ideazione, piano, proposta per l’esecuzione di un lavoro o di una serie di lavori: p. di bonifica; p.
di nuove costruzioni, di nuovi impianti; il p. dell’ampliamento dell’autostrada; essere in p., di ciò
che è in fase di progettazione, della cui realizzazione si sta concretando l’idea: è in p. la
costruzione di una galleria sotto la collina; era in p. di abbattere la vecchia cinta di mura.

b. Più genericam., idea, proposito più o meno definito, riguardo a qualcosa che si ha intenzione di
fare o d’intraprendere: il p. di un viaggio all’estero; fare progetti di matrimonio; il p. è andato a
monte, è fallito, è naufragato; che progetti hai per quest’estate?; hai qualche p. per stasera?; fare
progetti; comunicare a qualcuno i proprî p.; mettere qualcuno a parte di un p.; lasciar mutare un
p.; realizzare, abbandonare un p.; contrariare, ostacolare i p. altrui; avere in progetto (di fare)
qualcosa, averne l’intenzione.

e quella della Garzanti:

Progetto [pro-gèt-to] n.m. 1. tutto ciò che ci si propone di compiere; ideazione di un lavoro, di
un’attività; anche, proposito vago, fantastico, difficilmente realizzabile: un progetto di viaggio; è in
progetto la riorganizzazione dello staff di sede; ha sempre la mente piena di progetti

[Link]
2. il complesso degli studi, dei calcoli e dei disegni che determinano la forma e le caratteristiche di
una macchina, di un edificio o di un’altra struttura: fare il progetto di un ponte; progetto di
massima, esecutivo

Etimologia ← dal fr. projet, deriv. di projeter; cfr. progettare

Sintetizzando potremmo dire che se si ha un progetto è perché vogliamo raggiungere un obiettivo

dobbiamo quindi prendere decisioni su come agire, quanto tempo dedicare, quanti danari
spendere e chi coinvolgere.

La definizione più accreditata è di Russel [Link] recita quanto segue:

<<sforzo complesso, comportante compiti interrelati eseguiti da

varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti>>

Russel Archibald introduce concetti basici su cui è fondato il Project Management:

• Complessità

• Relazione tra più elementi

• Organizzazione

• Obiettivi

• Schedulazioni

• Budget

Complessità, quindi un’azione che richiede un impegno notevole pensiamo ai progetti militari o
edili.

Relazione tra più elementi prelude alla sinergia, alla flessibilità alla coordinazione tra persone e
compiti diversi.

Organizzazione di attività e risorse che lavorano tutte per lo stesso…

Obiettivi, dunque i risultati che voglio ottenere!

[Link]
Da ultimo, Archibald, parla di schedulazioni…per raggiungere qualsiasi obiettivo mi devo dare dei
tempi ed una stima dei costi che voglio sostenere:

il Budget, appunto.

Ma come nasce il Project management?

La terminologia è recente, risale alla fine degli anni 50, quando nascevano le prime grandi aziende,
il primi grandi progetti che coinvolgevano molte risorse e tante e diverse attività produttive che
dovevano essere tra loro sinergiche.

Non esiste una datazione corretta, ma sicuramente possiamo affermare che il Faraone Chefren
quando costruì la Sfinge aveva, con strumenti rudimentali, una chiara idea di cosa fosse il Project
Management e possiamo anche affermare che il faraone in persona è stato il primo Project
Manager!

Quando si pensa alla costruzione egizia ci vengono in mente le immagini degli schiavi che, come in
una cordata, procedono sincroni nell’attività di costruzione delle maestose piramidi.

Organizzare l’attività delle risorse non deve essere stato facile!

Nei primi del 900 Taylor, ingegnere industriale statunitense, iniziò i suoi studi sulla ricerca dei
metodi per il miglioramento dell’efficienza nella produzione. Fino ad allora il miglior metodo
produttivo era pensare di far lavorare le risorse di più e più duramente.

Nei Principi Taylor elenca quattro punti per l'organizzazione:

 Sostituzione dell'empirico con uno studio scientifico dei compiti;

 Selezionare e quindi formare e sviluppare il lavoratore, mentre prima il lavoratore sceglieva

la propria mansione e la imparava come meglio poteva;

 Fornire istruzioni dettagliate e una supervisione del rendimento dello specifico compito del
lavoratore;

 Dividere il lavoro quasi equamente tra dirigenti e lavoratori, cosicché i dirigenti applichino i
principi dell'organizzazione scientifica nella pianificazione del lavoro e i lavoratori svolgano
di fatto il compito.

[Link]
Taylor collaborò con il Henry Laurence Gantt, il papà delle Gantt charts.

Ancora oggi sono strumento insostituibile nella gestione dei progetti per schedulare le attività e
tenere monitorati i tempi.

Ma che cos’è il Project Management?

Il Project Management è una disciplina professionale organizzativa caratterizzata dall’esperienza

che si evolve sia nelle persone che nelle organizzazioni finalizzata a definire l’ambiente e le regole
per la gestione dei progetti.

Le organizzazioni per poter gestire con successo i progetti hanno bisogno di un sistema di gestione
che ne definisca le regole e gli strumenti.

Chi gestisce il Project Management a livello mondiale?

Ci sono delle Associazioni accreditate per la gestione del Project Management, le illustriamo di
seguito.

1. IPMA – International Project Management Association nata in Svizzera nel 1965 la prima
associazione ad essere stata creata

2. PMI – Il Project Managaement Institute è l’associazione maggiormente diffusa. Oltre ad

essere uno standard ANSI (L'American National Standards Institute - Istituto Americano di
Normalizzazione) è un'organizzazione privata senza fini di lucro che definisce standard
industriali per gli Stati Uniti. È membro dell'ISO (Organizzazione Internazionale degli
Standard) e dell'IEC (Commissione Elettrotecnica Internazionale) è anche un documento
che sta alla base della nuova norma ISO 21500 sul project management.

3. Prince 2 è sviluppato dal governo britannico per la gestione dei progetti di information
technology ed ora diffuso in tutti i paesi.

[Link]
A livello Nazionale l’istituto Italiano di Project Management si occupa di diffondere il Project
Management in vari settori produttivi e favorisce lo sviluppo delle certificazioni internazionali di
Project Management.

Il Project Manager

Con il fiorire di queste organizzazioni e con la richiesta crescente di gestione dei progetti è nata
una nuova figura professionale quella del Project Manager.

In Italia non esiste un percorso di carriera come Project manager soltanto una qualifica e si ha la
tendenza a nominare come Project Manager il titolare del progetto. Questo è un errore
fondamentale perché la formazione sul Project management è alla base della riuscita del progetto.

A livello internazionale è obbligatorio assegnare i progetti solo a chi ha titolo e competenze per
svolgere questa importante professione

A livello nazionale con il [Link] 231/01 vengono offerti dei criteri generali per l’attuazione del
sistema di organizzazione, gestione e controllo che siano validi per qualsiasi realtà aziendale,
introducendo la responsabilità in sede penale della società che va ad aggiungersi a quella della
persona fisica.

Quali sono i compiti del Project manager?

Gestire il progetto «day by day» per conto dell’organizzazione del Cliente.

A lui risponde il gruppo di lavoro sul progetto ed è di supporto al progetto stesso.

Il Project manager deve avere sempre come linea guida il Business Case.

Deve verificare che venga prodotto esattamente quanto richiesto in termini di prodotti o di
output, che l’attività proceda nei tempi stabiliti e che non ci siano dei costi aggiuntivi.

E ancora una volta che quanto si sta facendo sia aderente agli accordi presi in fase di accettazione
del mandato.

[Link]
 L’Analisi del Mandato
Partiamo da una fondamentale domanda:

PERCHE’ FACCIAMO QUESTO PROGETTO?

Un approccio che sembra banale ma se non ci sono i requisiti corretti non si può dare seguito al
progetto.

Ricordate la torre di Babele? Si voleva arrivare «in cielo» ma si parlavano lingue diverse, non ci si
comprendeva…non è mai stata portata a termine!

Qual è l’innesco che mi costringe a voler fare un progetto alcuni motivi sono illustrati di seguito:

 quando si fa strategia

 In politica

 per manutenere qualcosa

 per seguire un programma

 per necessità

 In economia

Quindi per “partire” con un progetto ho bisogno di…

Giustificare il progetto:

• produrre una descrizione dettagliata dei motivi per cui si intraprende il progetto.

Giustificare costi e benefici del progetto:

• produrre una descrizione scritta dei benefici attesi, più una proiezione sull’intero
progetto sul valore che produce il progetto stesso.

I benefici devono essere misurabili sia all’inizio del progetto che alla fine dello stesso.

Un business case, ovvero la motivazione per avviare un progetto.

[Link]
Le fasi di un Progetto

Vediamo ora quali sono i processi di Project Management, il processo è la rappresentazione

schematica delle sequenze delle azioni ed attività collegate tra di loro in flusso che vengono
eseguite fino ad esaurimento per ottenere risultati desiderati.

1. Processo di avvio

2. Processo di pianificazione

3. Processo di esecuzione

4. Processo di monitoraggio e controllo

5. Processo di chiusura

I progetti devono essere necessariamente tarati all’interno della propria struttura, del proprio
business e del prodotto.

Nello standard del PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE sono stati proposti molteplici processi
suddivisi per aree di conoscenza (Integrazione, Ambito, Tempo, Costi, Qualità, Rischi, Risorse
Umane, Gestione degli acquisti).

Si crea così una «road map» che aiuta le organizzazioni a gestire al meglio i progetti.

Analizziamo dettagliatamente le fasi descritte:

Processo di avvio:

• Definizione ed autorizzazione del progetto

• Analisi dei requisiti del progetto

• Definizione degli obiettivi

• Definizione degli stakeholder

• Nomina del Project Manager

[Link]
La fase di avvio di un progetto è la fase più importante. Abbiamo sottolineato più volte che se il
progetto genera valore si porta avanti altrimenti si può decidere non partire ed interrompere il
progetto altrimenti si rischia l’insuccesso.

Una volta deciso di autorizzare il progetto la fase più importante è nell’analisi critica dei requisiti
del progetto.

Questa analisi giustifica l’esistenza e la permanenza del progetto.

Si devono dunque definire gli obiettivi che devono essere SMART (specifici, misurabili, raggiungibili
(achievable), rilevanti, definiti nel tempo)

E gli stakeholder ai quali dedicheremo una sezione a parte.

In questa fase è importantissima la nomina del Project Manager che è, come già descritto, una
figura fondamentale, nella gestione di un progetto.

Processo di pianificazione:

• Raccolta di dati

• Creazione di un piano di progetto

• Creazione delle linee guida per conoscere la data di chiusura progetto

• Stabilire l’attività attraverso l’analisi dei requisiti

• Stesura del flusso di attività che costituiscono il processo e gli output delle stesse

• Definizione dei rischi

• Individuazione dei fornitori e delle risorse

• Tempi di rilascio delle attività

• Costi dell’operazione

[Link]
Il processo di pianificazione è determinante, è la metà del lavoro che andremo a svolgere.

Torneremo successivamente sulla pianificazione per accentuarne l’importanza ma vediamo già in

questo processo l’importanza di avere una idea del lavoro che verrà svolto.

Come abbiamo ribadito il project management si base sull’esperienza e la prima fase del progetto
è caratterizzata dalla raccolta di dati, di informazioni importanti utili alla realizzazione del
progetto.

Con i dati posso creare un piano di progetto ovvero la rotta da seguire nella realizzazione degli
obiettivi che mi permettono anche di tenere monitorati i tempi di gestione del progetto.

Durante la pianificazione stabilisco anche le date intermedie di controllo dei requisiti del progetto
rispetto a quanto definito dal Cliente in fase iniziale.

Sempre durante la pianificazione viene stabilito come agire, qualità attività svolgere e quali sono i
risultati che mi aspetto da ogni azione agita.

Definisco un piano di comunicazione ed i rischi che posso incontrare durante l’attività di cui tenere
conto.

La gestione del rischio durante questo corso merita una sezione dedicata che affronteremo
successivamente.

Nella fase di pianificazione sarà necessario individuare fornitori e risorse da impiegare nel progetto
e dovrà essere definito un piano di come gestirli.

Da ultimo si devono stabilire tempi e costi dell’operazione.

Processo di esecuzione:

• Svolgimento del lavoro pianificato

• Maggior investimento di risorse economiche

Durante la fase di esecuzione del progetto, come suggerisce la parola stessa, si eseguono
materialmente le azioni che sono state pianificate nella fase precedente.

In questa fase per ovvia motivi c’è il maggior impiego di risorse economiche

[Link]
Processo di monitoraggio e controllo:

• Misurazione sistematica delle prestazioni del progetto per identificare gli spostamenti di
piano

• Rilevazione e valutazione dell’andamento del progetto

• Divulgazione dei risultati attraverso la reportistica

• Gestione integrata di eventuali modifiche dettate da richieste degli sponsor o per

allineare il piano con il business case

• Accettazione degli output in linea con quanto stabilito durante la pianificazione

Questo processo è fondamentale per il successo del progetto.

Anche sul monitoraggio ci torneremo in modo più ampio durante il corso in virtù della valenza che
hanno le misurazioni delle prestazioni durante il progetto.

Solo se monitoriamo e controlliamo riusciamo ad avere il polso della situazione ed a rilevare

eventuali scostamenti dal progetto iniziale e valutare un eventuale cambiamento.

Cambiamenti che possono esserci anche su richiesta degli sponsor o per allineare il piano con il
«business case»

In questa fase si verificano ed accettano quelli che in gergo si chiamano i «deliverables» cioè il
consegnato del progetto, quello che risulta dalle attività svolte

Processo di chiusura:

• Chiusura del progetto

• Chiusura contratto con i fornitori

• Raccolta e catalogazione dei dati dei prodotti

• Raccolta delle «lesson learned» (cose positive e negative che sono accadute)

[Link]
Un’altra fase fondamentale che spesso viene sottovalutata è la fase di chiusura del progetto.

Anche questa è una fase a rischio se non viene processata correttamente. Come abbiamo già detto
in precedenza il project management vive sull’esperienza e questa è la fase determinante per
raccogliere l’esperienza.

In questa fase si raccolgono i dati emersi dalla fase di esecuzione e monitoraggio si catalogano per
creare una «best practice» e si creano le «lesson learned» ovvero quello che abbiamo imparato di
positivo e di negativo e di cui possiamo fruirne in futuro.

Stakeholder
Definizione di stakeholder:

…un quadro concettuale di etica degli affari e della gestione organizzativa che affronta i valori
morali ed etici nella gestione di un'impresa o altra organizzazione…

definizione elaborata nel 1963 al Research Institute dell'università di Stanford.

Il primo che parlò di stakeholder fu Edward Freeman, li definì come i soggetti senza il cui supporto
l'impresa non è in grado di sopravvivere.

Secondo questa teoria, il processo produttivo di un'azienda generica deve soddisfare delle soglie
critiche di costo, servizio e qualità che sono diverse e specifiche per ogni portatore di interesse. Al
di sotto di una prestazione minima, il cliente cambia fornitore, manager e dipendenti si dimettono,
e i processi materialmente non possono continuare.

Stakeholder in ambito Project Management, ‘fa riferimento a tutti gli individui o le organizzazioni
che sono coinvolti ed hanno interessi nel progetto, o il cui interesse può essere positivamente o
negativamente influenzato dal risultato dell’esecuzione di un progetto o dal suo andamento.

In un progetto, grande o piccolo che sia, lo stakeholder può essere:

• interno all’organizzazione del cliente,

• membro del team di progetto

[Link]
 • utilizzatore o fruitore degli output di un progetto

• appartenente alle cosiddette terze parti (altre organizzazioni eventualmente coinvolte tra il
cliente e fornitore),

• interno all’organizzazione del fornitore,

Poiché all’interno di un progetto gli interlocutori sono molteplici e di diversa natura il compito del
project manager è quello di:

• Individuare

• Classificare

• Gestire

tutti i project stakeholder.

Ogni progetto coinvolge una molteplicità di individui ed organizzazioni. Saper individuare e gestire
al meglio i cosiddetti portatori di interessi di un progetto è fondamentale per il successo di un
progetto.

Le tecniche per identificare degli stakeholder sono:

• Brainstorming: facendo un elenco casuale e libero di tutte le persone, le organizzazioni, i

soggetti che sono coinvolte nel progetto

• Check list: consultare le liste di controllo descrittive dell’ambiente di progetto, oppure le

liste relative a progetti precedenti.

• Rappresentazione: simulare l’ambiente di progetto per individuare gli stakeholder interni

ed esterni.

[Link]
Classificazione degli stakeholder

Gli stakeholder hanno rilevanza diversa all’interno di un progetto.

Scoprire tale rilevanza è compito del project manager per rendere efficiente ed efficace la riuscita
del progetto.

Il prospetto evidenzia la classificazione degli Stakeholder:

Classificazione degli stakeholder:

STAKEHOLDER MARGINALE (basso interesse/basso potere).

Sono le figure di contorno del progetto, che vivono indirettamente il progetto senza poterlo
influenzare in modo incisivo.

STAKEHOLDER ISTITUZIONALE (basso interesse/alto potere).

Sono tutti i soggetti che partecipano indirettamente al progetto, esercitando però un controllo
aziendale e/o una funzione di supporto.

STAKEHOLDER OPERATIVO (alto interesse/basso potere).

Sono le entità coinvolte in maniera significativa, fattiva dal progetto in termini di ricadute
organizzative, attività svolte, output rilasciati, che hanno però scarsa influenza sulle decisioni di
progetto.

[Link]
STAKEHOLDER CHIAVE (alto interesse/alto potere)
Sono le figure con un ruolo focale nella vita del progetto, perché interessati in prima persona ai
risultati del progetto e con un forte potere di intervento nelle decisioni sul progetto stesso.

L’ importanza di coinvolgere gli stakeholder in un progetto permette una gestione più fluida del
progetto.

Di frequente è difficoltoso gestire gli Stakeholder poiché ognuno ha interessi diversi all’interno di
un progetto e spesso sono in conflitto tra loro.

Ad esempio il manager di una divisione richiede un sistema informatico di gestione ad un costo

limitato, di contro l’ingegnere informatico nell’enfatizzare il sistema vuole di fatto trarre profitto
dal sistema informatico stesso.

In generale, le differenze fra due o più parti interessate dovrebbero essere risolti in
favore del Cliente.

Tuttavia, le esigenze e le aspettative di altre parti interessate non deve essere ignorata.
Individuare le risoluzioni a tali anomalie possono essere una delle principali sfide nella gestione del
progetto

ESERCITAZIONE

Descrivere chi sono gli stakeholder di

• Una scuola

• Una associazione sportiva

• Una multinazionale che opera nel settore dei trasporti

Suddividere gli stakeholder a seconda degli interessi che hanno nel progetto

Approfondimento

LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER

Questa teoria, che individua verso chi in concreto le imprese devono essere responsabili, è il punto
di partenza per la riflessione sui meccanismi attraverso cui l’impresa ottiene e perde la sua

[Link]
legittimazione sociale.

Anche se altri studiosi di management (tra cui ad esempio Ansoff e Stewart) si erano già occupati
di approfondire tale concetto la prima teoria organica è tuttavia attribuibile a Freeman, secondo
cui “gli stakeholder primari, ovvero gli stakeholder in senso stretto, sono tutti quegli individui e
gruppi ben identificabili da cui l'impresa dipende per la sua sopravvivenza: azionisti, dipendenti,
clienti, fornitori e agenzie governative chiave. In senso più ampio, tuttavia, stakeholder è ogni
individuo ben identificabile che può influenzare o essere influenzato dall'attività dell'organizzazione
in termini di prodotti, politiche e processi lavorativi. In questo più ampio significato, gruppi di
interesse pubblico, movimenti di protesta, comunità locali, enti di governo, associazioni
imprenditoriali, concorrenti, sindacati e la stampa, sono tutti da considerare stakeholder”.

Gruppi e individui, dunque non rappresentano solamente dei “vincoli” a un operare di impresa
come si era pensato per tanto tempo, ma, qui sta la novità, partecipano al processo di formazione
degli obiettivi della stessa.
In una formulazione più recente, Clarkson (1995) estende il concetto di stakeholder anche ai
portatori di interessi potenziali come, ad esempio, le generazioni future: “gli stakeholder sono
persone o gruppi che hanno pretese, titoli di proprietà, diritti, o interessi, relativi a un'impresa e
alle sue attività, passate, presenti e future”.

Si osservi come da una visione degli stakeholder come soggetti “passivi”, che subiscono le
conseguenze dell’attività aziendale, ci si sposti progressivamente verso una concezione degli
stakeholder come soggetti “attivi”, che si relazionano con l’azienda e partecipano insieme a essa
al processo di creazione di valore trasformandosi da semplici spettatori in attori di quel processo.
Insomma, l'idea a fondamento della stakeholder theory è che tutti i soggetti coinvolti investono, in
termini di risorse, competenze professionali, conoscenze, infrastrutture, nell'impresa,
analogamente a quanto fanno gli shareholder, e hanno pertanto la pretesa e il diritto di ottenere
un'equa remunerazione del loro investimento da parte dell'impresa stessa.

[Link]
La visione dell’impresa nella stakeholder theory

L’azienda diventa consapevole che il modo in cui la sua identità viene percepita, sia all’interno che
all’esterno, è indispensabile per ottenere legittimazione sociale e questo dipende dalla sua
capacità di stabilire rapporti duraturi con gli stakeholder. Pertanto, laddove si voglia attuare una
qualsiasi forma di rendicontazione sociale la prima e imprescindibile fase sarà la mappatura degli
stakeholder considerati rilevanti, l'analisi delle loro relazioni e la ponderazione dei loro interessi
legittimi in gioco, al fine di risolvere i dilemmi decisionali generati dalla natura conflittuale degli
interessi dei diversi gruppi. Al riguardo, si ricordi la struttura matriciale proposta da Hinna,
ottenuta incrociando l’interesse di ciascun gruppo di stakeholder con l’influenza che tale gruppo è
in grado di esercitare sull’attività aziendale.

Il modello è di indubbia efficacia, tuttavia in taluni casi esso comporta il rischio di “ingiustizie” nei
confronti di interlocutori altamente coinvolti, non in possesso degli strumenti per far sentire la
propria voce, quali potrebbero essere la manodopera cinese di una multinazionale europea o
americana. In questo caso è chiaro come i dipendenti siano certamente stakeholder interessati
all’attività dell’impresa così come lo sono i clienti del mercato americano. Questi ultimi, però, a
differenza dei primi, oltre che essere interessati, potevano con il loro comportamento influenzare
la gestione dell’impresa. Quindi era necessario concentrare su di loro l’attenzione identificandone
i valori ai quali, nel bene o nel male, fossero sensibili.

[Link]
Tab. 1 - Definizioni di Stakeholder

FONTE DEFINIZIONE

Standford,1963 “quei gruppi senza il cui supporto

l’organizzazione smetterebbe di esistere” (citato
in Freeman e Reed, 1983, e Freeman, 1984)
Rhenman, 1964 “dipendono dall’azienda per raggiungere i
propri obiettivi personali e l’azienda dipende da
loro per la sua esistenza”(citato da Naesi, 1995)
Ahlstedt e Jahnukainen, 1971 “guidati dai loro obiettivi ed interessi personali
partecipano ad un’azienda, e così dipendono da
essa, e da loro dipende la salute dell’azienda”
(citato da Naesi, 1995)
Freeman e Reed, 1983 In senso ampio: “possono influire sul
raggiungimento degli obiettivi di
un’organizzazione oppure coloro che sono
influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di
un’organizzazione”In senso ristretto: “coloro da
cui l’organizzazione dipende per la sua
sopravvivenza”
Freeman, 1984 “lo stakeholder può influire o essere influenzato
dal raggiungimento degli obiettivi di
un’organizzazione”
Freeman e Gilbert,1987 “lo stakeholder può influire o essere influenzato
da un’impresa”

Cornell e Shapiro,1987 “coloro che hanno aspettative” che hanno

“contratti”

Evan e Freeman, 1988 “lo stakeholder ha una posta in gioco o

un’aspettativa nei confronti dell’azienda” “colui
che ha un vantaggio o un danno, e i cui diritti
sono violati o rispettati, dalle azioni

[Link]
 dell’impresa”

Bowie, 1988 “senza il sostegno dei quali l’organizzazione

cesserebbe di esistere”
Alkhafji, 1989 gruppi verso i quali l’impresa è responsabile”

Carroll, 1989 asserisce di avere uno o più tipi di poste in

gioco”-“vanno da un interesse per un diritto
(legale o morale), alla proprietà o al titolo legale
nei confronti della proprietà o degli asset
dell’impresa”.
Freeman e Evan, 1990 “detentori di un contratto”

Thompson e altri,1991 Coloro che sono in “relazione con

un’organizzazione”

Savage e altri, 1991 “hanno un interesse nelle azioni di una

organizzazione e … la capacità di influenzarla”
Hill e Jones, 1992 “costituenti che hanno un’aspettativa legittima
nei confronti dell’azienda… definita
dall’esistenza di una relazione di scambio”
Coloro che forniscono “all’azienda le risorse
critiche (contributi) ed in cambio ognuno si
aspetta che i propri interessi siano soddisfatti
(per persuasione)”
Brenner, 1993 “coloro che hanno una relazione legittima, non
banale, con un’organizzazione, (ad esempio)
transazioni di scambio, impatti delle azioni e
responsabilità morali”
Carroll, 1993 “colui che afferma di avere una o più tipi di
poste in gioco nell’impresa”- può influire o
essere influenzato da…

[Link]
Freeman, 1994 Partecipanti “al processo umano di creazione
del valore condiviso”

Wicks e altri, 1994 “colui che interagisce e dà un significato e una

definizione all’impresa”

Langtry, 1994 L’azienda è significativamente responsabile del

loro benessere oppure essi hanno un’aspettativa
morale o legale sull’azienda
Starik, 1994 “possono rendere o rendono note le loro poste in
gioco”- “sono o potrebbero essere influenzati, o
sono o potrebbero essere in grado di influenzare
l'organizzazione"
Clarkson, 1994 “corrono un certo rischio per aver investito un
certo capitale, umano o finanziario, qualcosa di
valore, in un’azienda” oppure “corrono un
rischio per le attività dell’azienda”

Clarkson, 1995 “hanno un’aspettativa, proprietà, diritti o

interessi in una impresa e nelle sue attività”

Naesi, 1995 “interagisce con l’azienda e perciò rende

possibile il suo funzionamento”

Brenner, 1995 “coloro che hanno o che possono avere un

impatto o su cui può impattare
un’impresa/organizzazione”
Donaldson e Preston,1995 “persone o gruppi con interessi legittimi negli
aspetti procedurali e/o sostanziali dell’attività
dell’impresa”

[Link]
 Cenni sulla negoziazione
Negoziare vuol dire disquisire con altri per venire a patti con loro o raggiungere un accordo, per
portare avanti una propria idea od un proprio progetto.

La negoziazione può avvenire direttamente tra due persone oppure con l'assistenza.

La mediazione e l'arbitrato sono due tipi di negoziazione assistita.

Quando si gestisce un progetto i negoziati si verificano intorno a molti problemi, molte volte, e a
molti livelli di progetto.

Durante il corso di un progetto, il team di progetto può negoziare per ognuno o per tutti i seguenti
obiettivi:

- costi e pianificazione
- modifiche alla portata
- termini e le condizioni contrattuali
- assegnazioni
- risorse

• Perché si negozia?

• Come si fa a passare dal conflitto alla cooperazione?

• Come di fa a trasformare uno scontro in un problema da risolvere?

La sfida consiste nel trasformare un conflitto in un esercizio di problem solving comune,

indipendentemente da chi dei due sia l’interlocutore problematico.

Per negoziare è necessario essere Preparati!

La negoziazione inizia generalmente quando la posizione di una parte entra in conflitto con quella
dell’altra.

A quel punto è necessario seguire delle semplici strategie per vincere la negoziazione:

– Individuare i propri interessi e quelli del nostro interlocutore.

– Verificare e redigere tutte le opzioni per una possibile soluzione.

[Link]
 – Nelle decisioni ci si deve affidare allo standard di equità indipendenti dalla volontà
delle parti.

– Cercare la migliore alternativa ad un accordo negoziato.

– Fare proposte seguendo tre semplici linee guida:

» A cosa aspiri?

» Che cosa ti potrebbe bastare?

» Che cosa potrebbe essere accettabile?

Tecniche di negoziazione

Osserva le tre tattiche:

– Alzare il muro

– Tranelli

– Attacco

Per negoziare correttamente:

– devo riconoscere la tattica

– devo conoscere me stesso

– non mi devo far agganciare

– devo prendere tempo

Fai un passo dalla loro parte:

– E’ importante ascoltare e riformulare durante la negoziazione,

– Si usa sempre la prima persona nel descrivere situazioni

– Non usare il «ma»

– sii d’accordo con più cose possibili

[Link]
 – crea il clima

– durante la negoziazione è importante usare il potere della percezione positiva

facendo quello che l’interlocutore non si aspetta

Costruisci per loro un ponte d’oro.

L’utilizzo di domande aperte permette di conoscere meglio l’avversario, domande tipo:

– Perché

– Perché no

– E se

– Chiedere consiglio

– Chiedere perché è giusto così

Quindi posso aggirare gli ostacoli di cui abbiamo parlato in precedenza…

Muro: si aggira, si ignora, si reinterpreta, si testa

Tranelli: si smascherano, si trasformano in vantaggi

Attacchi: si ignorano, si attacca il problema non l’avversario, l’attacco personale diventa un

attacco amichevole.

Usa il potere per istruire:

– Si trasforma l’avversario in un partner

– Si vince la negoziazione

[Link]
ESERCITAZIONE

Prepara un ruolino di marcia sulla strategia di negoziazione per ottenere un aumento di stipendio
ed un avanzamento di carriera

Approfondimento

LA NEGOZIAZIONE IN SINTESI:

1 - Prepararsi

I cinque ostacoli alla Cooperazione:

• La tua reazione

• Le loro emozioni

• La loro posizione

• La loro insoddisfazione

• Il loro potere

Abbattere gli ostacoli alla cooperazione.

Trovare la strategia di penetrazione.

Arrivare ad una soluzione comune.

2 - Tracciare la via verso l’accordo

• Individuare gli interessi personali e dell’avversario

• Redigere tutte le opzioni possibili per cercare di trovare una soluzione

• Attenersi agli standard di equità, scegliere ciò che è giusto e non ciò che piace

• Non cercare un accordo solo se la negoziazione va male: è necessario trovare la

migliore alternativa ad un accordo negoziato. (BATNA)

[Link]
 B BEST La BATNA
A ALTERNATIVE
• è una alternativa di sicurezza
T TO a
N NEGOTIATED • è la chiave del potere negoziale
A AGREEMENT • migliore è la Batna maggiore è il potere

La BATNA non è innata, si costruisce, dovrebbe essere la variabile con la quale valutare ogni
potenziale accordo. È necessario porsi delle domande in fase di negoziazione:

• A che cosa aspiri?

• Cosa ti potrebbe bastare?

• Che cosa potrebbe essere accettabile?

3 – Usare la strategia di penetrazione: non reagire, vai al balcone.

Questa espressione si usa per dire che durante la negoziazione è necessario rimanere distaccati
emotivamente rispetto alla discussione con l’avversario, perché le reazioni naturali che si hanno
sono il contrattacco, l’arrendersi ed il rompere i rapporti.

Spesso non ci si accorge nemmeno della reazione che si ha durante una trattativa e di
conseguenza ci esponiamo alle tattiche dell’avversario. Ne esistono molteplici ma sono state
raggruppate in tre categorie:

• Alzare il muro

Tecnicamente l’avversario smette di trattare e ci costringe alla resa dicendo che non ci sono
margini per discutere, la tattica del “fait accompli” (quel che fatto è fatto), non si può trattare
perché “ la politica dell’azienda è questa“. Queste tattiche impediscono di applicare qualsiasi
tecnica perché l’interlocutore si barrica dietro queste scuse per non trattare.

• Attacchi

L’attacco è un’altra tattica pericolosa nella negoziazione fatta di intimidazioni che ti fanno
prevedere conseguenze terribili o ti costringono ad al latino “aut aut” senza possibilità di trovare
l’alternativa migliore.

[Link]
 • Tranelli

I tranelli che si riconoscono fanno riferimento di solito all’uso del potere. Infatti spesso chi scende
in trattativa finge di avere potere esecutivo poi quando ha portato a casa il risultato confessa che il
potere ce lo hanno altri.

Queste reazioni sono pericolose durante la negoziazione, non ci permettono di arrivare alla
soluzione in modo intelligente è necessario quindi:

o Ascoltare in modo attivo

o Riformulare per sapere di aver compreso correttamente

o Riconoscere il punto di vista dell’avversario

o Entrare in empatia con l’avversario

o Mostrarsi d’accordo con l’avversario laddove fosse possibile

o Esprimere il proprio punto di vista senza provocare l’avversario

A questo punto della negoziazione è necessario portare a casa la trattativa. Come fare?

La negoziazione si vince se:

– si abbattono i muri

– si riconoscono i tranelli

– non li lascio agganciare dagli attacchi dell’interlocutore.

Preparo il terreno di discussione, creo il clima, sono positiva e trovo la migliore alternativa equa
per risolvere il problema e vincere la negoziazione

[Link]
 Pianificazione ed organizzazione
Il processo da cui non si può prescindere quando si affronta il Project Management è quello della
Pianificazione ed Organizzazione.

Cominciamo subito con l’evidenziare le differenze

Le differenze tra pianificazione e programmazione di un progetto risiede nel livello di dettaglio.

• La pianificazione distribuisce nel tempo le fasi di sviluppo di un progetto e ad ogni fase si

può prevedere un gate di controllo al fine di autorizzare il passaggio alla fase successiva. Il
piano di un progetto vale sino a quando il progetto inizia allora il piano si trasformerà in
programma. Pertanto qualsiasi piano di progetto dovrà essere verificato all’atto della
partenza al fine di verificare la fattibilità operativa degli obiettivi di qualità, costo e tempo

• La programmazione inizia con l’avviamento operativo del progetto, le fasi vengono

dettagliate in attività che trovano una loro sequenza logica, vengono definite le risorse che
porteranno avanti le attività e le attività stesse avranno una propria durata temporale.

PIANIFICAZIONE

• La pianificazione di un progetto viene svolta in fase di identificazione di obiettivi specifici

che si vogliono ottenere a livello aziendale.

• Normalmente si identificano i progetti da sviluppare in fase di pianificazione strategica o

nel piano industriale dell’azienda, e a seconda del livello di dettaglio di questi possono
essere definiti i titoli dei progetti con i diversi obiettivi di risultati e di tempi necessari allo
sviluppo del progetto e l’ammontare dell’investimento.

• In alcuni istituti di credito ed altre aziende di servizio si dettagliano le fasi di sviluppo ed il

budget di progetto viene ripartito tra investimenti di personale interno e di acquisti esterni
di beni e/o servizi esterni specialistici

[Link]
 • Le modalità per esprimere i progetti da pianificare sono:

– Pallogrammi

– Project Portfolio Map

– Le modalità per esprimere la pianificazione di progetti, sia per chi dispone di

strumenti di project management e sia per chi non li dispone, è:

– Macrogantt di pianificazione

PALLOGRAMMA

LE LESSON LEARNED

IL PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT

IL PROJECT MANAGEMENT OFFICE

GESTIONE DEI PROGETTI MULTIPLI

[Link]
PROJECT PORTFOLIO MAP

MACROGANTT

[Link]
IL CICLO DI PIANIFICAZIONE

PIANIFICAZIONE
Pianificazione dei progetti nel medio lungo termine

PROGRAMMAZIONE
Programmazione delle attività nel breve medio termine

CONTROLLO AVANZAMENTO
Verifica dell’avanzamento sugli obiettivi

[Link]
Il ciclo di pianificazione

• Il ciclo di pianificazione inizia a valle della elaborazione del piano strategico durante il quale
sono stati identificati gli obiettivi da raggiungere.

• Dopo aver identificato gli obiettivi da raggiungere si può:

– Suddividere l’obiettivo in sotto obiettivi

– Definire le fasi di sviluppo dei sotto obiettivi

– Definire la durata e l’effort delle risorse per skill

– Posizionare il gantt chart a ritroso nel tempo (dalla data finale si individua la data
di partenza)

Il risultato della pianificazione è:

– Individuare quando si deve avviare il progetto

– Pianificare nel tempo il carico di lavoro delle risorse per unità organizzativa

– Allocare capacità produttiva per sviluppare il progetto

[Link]
 – Tradurre gli obiettivi in deliverables ed in macro fasi di sviluppo

– Confermare il raggiungimento di obiettivi in certi tempi

Come pianificare

• La pianificazione può essere svolta sulla base di obiettivi di qualità per i quali si deve
definire il costo del progetto ed il tempo. In fase di pianificazione possono essere
determinati parte degli obiettivi oppure si effettua una verifica degli stessi a livello di
fattibilità.

• La pianificazione può essere svolta per fasi di sviluppo dei macro obiettivi di realizzazione.

• La pianificazione deve individuare le skill che dovranno essere impiegate per sviluppare il
progetto, chiaramente alle skill gestionali ed operative andranno associate le unità
organizzative di riferimento a cui appartengono le risorse o la tipologia di fornitori esterni
che si intende coinvolgere.

• Una tecnica utilizzata per la pianificazione è il phase control nel quale si inseriscono delle
milestone che verificano gli output ed autorizzano il passaggio alla fase successiva.

• La programmazione parte solamente dopo la verifica degli obiettivi del progetto, per
svolgere la programmazione l’approccio più utilizzato è quello top-down ovvero si parte dal
primo livello di dettaglio degli obiettivi e si definisce il percorso di realizzazione.

[Link]
ESERCITAZIONE

• La programmazione nel caso di una pianificazione a milestones può svilupparsi con un

approccio a onda nel quale si effettua la programmazione solo della fase oggetto dello
sviluppo.

[Link]
ESERCITAZIONE

Nella fase di programmazione si procede con la individuazione delle attività, per ogni attività si
devono specificare:

– Risorse

– Unità organizzativa di riferimento

– Carico di lavoro in unità di tempo (gg, ore)

– Durata

– Costo standard moltiplicato per il carico di lavoro

– Risultati misurabili

[Link]
ESERCITAZIONE

• Pianificate il progetto reportistica di filiale per quanto riguarda la statistica dei conti aperti,
chiusi ed il loro stato

• I dati di partenza sono tutti disponibili ed il sistema di filiale è uguale per tutte le filiali
italiane ed estere.

• Identificate gli obiettivi e le fasi di sviluppo.

L’importanza della variabile tempo nella gestione del progetto

Il Tempo misura, il tempo è la misura!

Il tempo può essere considerato come il fattore critico del successo.

In fase progettuale il tempo è stimato e deve essere assegnato anche alle piccole attività, è
necessario conoscere la produttività di ogni singola attività per non alterare il budget.

A tale proposito esiste un processo di gestione del tempo nel Project management

Processo che assicura la completezza del progetto nei tempi stabiliti

Il processo è suddiviso in 6 fasi:

– Definizione delle attività

– La sequenza delle attività

– Tempo stimato di ogni attività

– Sviluppo della schedulazione delle attività

– Controllo del programma

[Link]
Definizione delle attività

La definizione delle attività coinvolge l’identificazione e la documentazione delle specifiche attività

che devono essere eseguite per produrre il risultato finale stabilito dichiarato.

Devono essere esplicite le indicazioni del Mandato di progetto, gli strumenti e le tecniche, ed il
prodotto finale che l’attività rilascia.

La sequenza delle attività

La sequenza delle attività riguarda la schedulazione dettagliata dei piccoli compiti che sono tra di
loro collegati e che compongono le attività principali per esempio, la redazione di liste, creazione
di fogli in xls o lavori manuali.

Di solito per esprimere le dipendenze vengono usati dei diagrammi che illustriamo di seguito.

Precedence diagramming method:

Arrow diagramming method:

[Link]
Conditional diagramming method: la tecnica diagrammatica come quella dei grafici GERT può
essere usata quando le attività non sono sequenziali ma ripetitive come i test.

Network templates: i diagrammi a rete possono essere usati per illustrare i progetti per le reti
informatiche e possono includere l’intero progetto o porzioni di rete.

Tempo stimato di ogni attività

La stima della durata delle attività è il processo utile per raccogliere le informazioni sulla portata e
le risorse del progetto e quindi lo sviluppo di durata per l'ingresso alla programmazione.

L’input per la stima di durata si solito è fatta da chi ha più familiarità con il progetto.

Di frequente la stima dei tempi di durata è elaborato perché il tempo viene spalmato su più
periodi nella fase previsionale ed è suscettibile di continui aggiustamenti in corso d’opera.

Ad ogni fine fase viene applicato il processo di stima del tempo di durata a seconda di come si
sono svolte le attività.

Sviluppo della schedulazione delle attività

Per sviluppo della schedulazione si intende la determinazione delle date di inizio e fine delle
attività progettuali. Se le date di inizio e di completamento non sono realistiche, il progetto è
improbabile che possa essere finito come previsto.

Controllo del programma

Il controllo del programma si occupa:

a) i fattori che generano cambiamenti di programma per garantire che le modifiche vengano
concordate
b) l’indicazione che il programma è cambiato
c) gestire le modifiche effettive quando ed in che modo si verificano.
Il controllo del programma deve essere accuratamente integrato con gli altri processi di controllo.

[Link]
ESERCITAZIONE

• Descrivere le sei fasi del processo della gestione del tempo nel Project management

• Descrivere le conseguenze del mancato utilizzo del processo durante la gestione di un

progetto

[Link]
 Il controllo sistematico nei progetti
Il controllo avanzamento effettua l’avanzamento sugli obiettivi del progetto:

– Output

– Costo

– Tempo

L’avanzamento viene svolto sulle variabili che vengono programmate altrimenti non si ha un
parametro su cui misurarsi al fine di dire:

– Stiamo procedendo come da programma

– Siamo in anticipo

– Siamo in ritardo

– Stiamo spendendo di più

– Stiamo spendendo di meno

Al fine di controllare l’avanzamento del progetto si deve stabilire:

– Quale tipologia di avanzamento svolgere

– Ogni quanto svolgere l’avanzamento

– A chi riferire l’avanzamento

L’avanzamento può essere di due tipi:

– A tempi fissi

– A milestones

A tempi fissi:

• Si svolge l’avanzamento ad istanti prefissati, normalmente quando si ha un sistema di

project management si definiscono momenti di avanzamento con cadenza temporale
(normalmente è il mese)

[Link]
A milestones:

• L’avanzamento è proprio del project team che chiude una fase e verifica con il project
sponsor il controllo degli output e si approva l’ok a procedere con la fase successiva.

• Il concetto dell’avanzamento a tempi fissi

• Ipotizziamo di dover produrre 5 relazioni in una settimana e per ogni relazione

normalmente impieghiamo 1 giorno.

• La partenza è il lunedì mattina.

• Siamo a mercoledì sera e svolgiamo l’avanzamento.

• I risultati sono 2 relazioni pronte ed abbiamo impiegato 3 giorni

• Stiamo seguendo il programma?

• Siamo stati efficienti?

• Abbiamo speso di più o di meno?

• Molto probabilmente quando riusciremo a completare le 5 relazioni?

[Link]
Il controllo dell’avanzamento solo economico ci può portare fuori strada, pertanto è necessario
svolgere anche l’avanzamento economico di quello che è stato effettivamente prodotto.

Valutare l’efficienza sui costi e sui tempi attraverso il metodo dell’earned value

Cost Performance Index = E/A

• >1 Ho speso -

• <1 Ho speso +

Schedule Performance Index = E/B

• >1 Ho fatto +

• <1 Ho fatto -

Questi indicatori vengono calcolati a consuntivo, ma le domande sono:

• Cosa succede per le attività di progetto ancora da svolgere?

• Continuerò a svilupparle con l’efficienza avuta sino ad ora oppure riprenderò l’efficienza
prevista in fase di programmazione?

[Link]
Cost Performance Index = E/A

• PCI=1

• PCI= (BAC-A) / (BAC-E)

Schedule Performance Index = E/B

• PSI=1

• PSI= (BAC-E) / (BAC-B)

Riprevedere i tempi ed i costi di progetto

La riprevisione dei tempi e dei costi può avvenire anche a livello tabellare applicando le seguenti
formule:

• Stima a finire dei costi = A + (BAC-E) X PCI

• Stima a finire dei tempi = T + (Data [Link] prog – T) X (BAC-E) / (PSI X (BAC-B))

ACTUAL
BDG

EARNED

[Link]
Identificare le azioni per recuperare i ritardi e gli extra costi di un progetto

Le azioni che possono essere intraprese per recuperare i ritardi sono:

– Sovrapposizioni delle attività

– Aumento dell’effort

– Riduzione dell’elapsed time

ESERCITAZIONE

L’avanzamento del progetto vi da i seguenti dati:

– Bdg ore uomo 100

– Consuntivo 110

– Obiettivo tecnico raggiunto 70%

Calcolate le performances del progetto in termini di scostamento tempo e costo.

[Link]
 RUOLI E RESPONSABILITA’ DEI COMPONENTI DI
PROGETTO
Il team di progetto è costituito da risorse che sono responsabili di:

– Svolgere le attività definite nel programma di progetto nei tempi stabiliti e con il
numero di risorse definite

– Produrre il risultato tecnico dell’attività (deliverables)

– Svolgere l’attività in modo efficiente

– Formalizzare i risultati secondo quanto concordato con il project leader

– Passare i risultati ai responsabili delle attività a valle secondo i legami logici definiti
a livello di programmazione

– Riportare al project leader eventuali criticità o rischi potenziali legati all’attività che
stanno svolgendo

– Rispettare le regole di avanzamento definite a livello di sistema di project

management

Definire ed identificare il team di progetto e definirne le regole operative di gestione

Quali competenze richiede

Quante risorse richiede

Attività

Quando richiede le risorse

[Link]
Ogni attività del progetto richiede competenze specifiche, le funzioni aziendali sono dei centri di
competenza, quindi ogni attività del progetto richiede l’apporto di competenze da parte delle
diverse funzioni aziendali.

Ogni responsabile di funzione deve comprendere il livello di competenze richieste per svolgere le
attività, per quanto tempo e per quante ore/giorni.

Vi sono due modalità per la definizione del team di progetto:

• Nomino la risorsa del team immediatamente

• Rimando la decisione del nome della risorsa al responsabile di unità organizzativa di

appartenenza della risorsa

La scelta dell’approccio dipende da due fattori:

• Strategicità del progetto (task force con distacco)

• Numero di progetti che insistono sulla struttura organizzativa / centro di competenza

Task force:

• Le risorse vengono distaccate per tutta la durata del progetto.

• In tali progetti si prevede spesso la co-location del personale.

• Il problema è il rientro delle risorse nella unità organizzativa di appartenenza e la ripresa

delle attività di funzione.

Progetto:

• Le risorse lavorano contemporaneamente sul progetto e all’interno della funzione di

appartenenza. Le problematiche che possono intervenire sono di relazione tra il
responsabile di unità organizzativa ed il project manager per la priorità delle attività da
svolgere nel day by day. Alcuni rimedi consistono nella programmazione del tempo da
dedicare al progetto distribuito sull’asse dei tempi e sull’accordo preventivo con il
responsabile di u.o.

Le regole operative di gestione:

• Diffondere il programma di progetto

[Link]
 • Chiarire il contenuto delle attività

• Spiegare i legami logici e le attività critiche

• Monitorare i rischi di progetto

• Definire il ciclo di avanzamento dei progetti

• Diffondere le regole del sistema di project management

• Definire le relazioni tra i componenti del team

• Spiegare le relazioni esistenti tra il responsabile del progetto ed l responsabile di unità

organizzativa e le regole di comportamento nel caso di criticità.

Il project management office o project office è l’unità di appoggio del project manager, il project
office mantiene rapporti sia con i project manager e sia con i responsabili di funzione.

Più in particolare deve:

– Agire da punto di raccolta delle informazioni per il reporting

– Controllare il rispetto delle scadenze dei costi e delle specifiche di progetto

– Garantire che vengano applicate le procedure di documentazione del progetto

– Assicurare che il lavoro si a svolto secondo gli standard definiti e che avvenga dopo
aver ottenuto le opportune autorizzazioni

– Gestisce gli strumenti informatici a supporto del sistema di project management

– Detiene la metodologia di project management

– I membri del project office per progetti particolarmente complessi possono essere
distaccati a supporto del program manager o del project manager.

[Link]
STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE IN CUI I RESPONSABILI DI FUNZIONE
COORDINANO I PROGETTI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROGETTI

[Link]
STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE IN CUI I PROGETTI ATTRAVERSANO LA
STRUTTURA ORGANIZZATIVA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE IN CUI I PROGETTI ATTRAVERSANO LA

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

[Link]
RUOLI E RESPONSABILITÀ DEI COMPONENTI DEL TEAM DI PROGETTO

Project manager: persona responsabile della gestione del progetto.

Cliente/utente: persona o struttura organizzativa che utilizzerà il prodotto del progetto. Possono
esistere diversi livelli di clienti. Ad esempio, i clienti di un nuovo prodotto farmaceutico
comprendono i medici che lo prescrivono, i pazienti che lo assumono e le assicurazioni mediche
che ne pagano l’acquisto. In alcune aree applicative, i termini cliente e utente sono sinonimi,
mentre in altre per cliente si intende l’entità che effettua l’acquisto del prodotto del progetto e
per utente colui che utilizza direttamente tale prodotto.

Performing Organization: azienda i cui dipendenti sono coinvolti più direttamente nello
svolgimento del lavoro del progetto.

Membri del gruppo di progetto: gruppo incaricato dell’esecuzione del lavoro previsto dal
progetto.

Gruppo di Project Management: membri del gruppo di progetto che sono direttamente coinvolti
nelle attività di Project Management.

[Link]
Sponsor: persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, in denaro o in natura, necessarie al
progetto.

Soggetti influenti: persone o gruppi che sono non direttamente collegati con l’acquisto o l’uso del
prodotto del progetto ma che, a causa della posizione ricoperta nella struttura organizzativa del
cliente o nella Performing Organization, possono influire positivamente o negativamente sul corso
del progetto.

Oltre a questi stakeholder principali, ci sono vari nomi e categorie di stakeholder di progetto, sia
interni che esterni, come proprietari e investitori, fornitori e appaltatori, membri del gruppo di
lavoro e relative famiglie, agenzie governative e rappresentanti dei media, singoli cittadini, lobby
temporanee o permanenti, strutture organizzative e società nel loro insieme

STRUMENTO PER DEFINIRE COINVOLGIMENTI E RUOLI A TRE LIVELLI:

[Link]
[Link]
ESERCITAZIONE

Pianificate l’apertura della nuova filiale di una banca che sarà di 300 mq

– Stendere il piano del progetto

– Programmate la prima fase

– Definite il team di progetto

– Definite le caratteristiche del project manager

– Determinate la frequenza di avanzamento

– Impostate il report di avanzamento progetto

– Inoltre ipotizzate di avere un ritardo da parte di un fornitore che svolge l’attività di

installazione del sistema di allarme come agireste?

– Il ritardo accumulato è pari ad un mese come recuperare tale ritardo?

[Link]
 Monitoraggio
Su questo sito potete trovare tutti i template da scaricare per i vostri progetti a seconda delle
vostre esigenze: [Link]

STRUMENTI DI MONITORAGGIO

Vedi cartella allegati in xls.

PREPARARE IL REPORTING DELL’AVANZAMENTO DEL PROGETTO: QUALI

INFORMAZIONI DARE E A CHI DARLE

Il reporting dell’avanzamento progetto deve contenere le seguenti informazioni:

– Nome progetto

– Descrizione

– Obiettivo

– Team di progetto

– Programma base line ed avanzamento

– Spiegazione dei ritardi

– Spiegazione degli extra costi

– Riprogrammazione delle attività e dei costi

– Rischi intervenuti

[Link]
Soluzioni organizzative a confronto

Le soluzioni organizzative a confronto adottate dalle diverse organizzazioni dipendono dallo stadio
di maturità del sistema di gestione dei progetti e dal grado di pervasività all’interno della struttura
dell’agire per progetti.

• 1° stadio

• Sistemi applicati a livello di singola unità organizzativa

• 2° stadio

• Project portfolio direzionale che cerca di controllare l’avanzamento dei progetti in essere

• 3° stadio

• Project Management Office detentore della procedura di project management che

supporta i diversi project management nella gestione dei progetti e che diffonde la
metodologia di project management.

Metodologia di Project Management & Control

• La metodologia di PM&C descritta prevede l’utilizzo di strumenti di progetto standardizzati

per tutti i filoni e cantieri progettuali, a carico sia del PMO centrale che dei vari PMO locali.

[Link]
 La standardizzazione garantisce infatti la raccolta di informazioni uniformi e direttamente
confrontabili tra loro.

• La metodologia qui descritta si adatta in modo particolare a progetti aventi una forte
componente di sviluppo applicativo, essendo stata standardizzata ragionando sul ciclo di
vita dello sviluppo software. La metodologia può comunque essere adottata,
opportunamente modificata, al monitoraggio di progetti di carattere più funzionale.

Di seguito si riporta la descrizione dei seguenti strumenti progettuali:

• Piano di lavoro Gantt

• Esempi di Quadri di Controllo (QdC)

• Issue Log

• Capacity Plan e scenari di recupero

• Cruscotto direzionale

• Per ogni strumento vengono inoltre indicati i riferimenti e*fc Reply per richiedere maggiori
chiarimenti.

Piano di lavoro Gantt

• Ogni filone/cantiere progettuale deve disporre di un piano di lavoro Gantt in formato MS

Project. Il piano di lavoro deve essere predisposto secondo un template standard a cui tutti
i filoni/cantieri si devono adeguare. Il template è come nella seguente immagine.

[Link]
 Un accorgimento importante è la definizione ex ante, direttamente nel template MS Project,
del calendario di lavoro in modo da includere le festività.

Il piano di lavoro è lo strumento base per la gestione del progetto: in base a quanto riportato
nel Gantt vengono infatti calcolati tutti gli indicatori di stato avanzamento del progetto e gli
effort previsti e consuntivati.

La prima versione del Gantt di progetto viene definita “Baseline”, ossia fungerà da riferimento
per le successive versioni di Gantt in merito all’analisi dello stato avanzamento progettuale e
della consuntivazione degli effort. A livello progettuale possono essere previste più Baseline, in
modo da andare a calcolare gli indicatori in modo più realistico a seguito del probabile
scioglimento di ipotesi progettuali o worst case scenario iniziali.

L’aggiornamento dei piani viene richiesto con cadenza settimanale.

Esempi di Quadri di Controllo (QdC)

Il QdC è uno strumento di sintesi del piano di lavoro che consente di rappresentare in modo
più sintetico rispetto al Gantt tutte le informazioni progettuali.

Esistono 4 tipologie di QdC, differenti per logica di controllo, e di seguito descritti:

[Link]
- QdC Milestone: è il QdC di base e raccoglie tutte le milestone progettuali relative ad un
filone/cantiere progettuale. In base a questo QdC vengono calcolati tutti gli indicatori di
avanzamento progettuale presentati durante i SAL.

Il QdC Milestone viene generato automaticamente attraverso uno strumento Access

appositamente sviluppato e customizzato.

- QdC Gap: è il QdC che consente di raccordare le gap funzionali definite dall’utente con le
milestone applicative definite dai vari filoni/cantieri nei propri piani Gantt. Il QdC Gap deve
essere impostato dal PMO centrale con i singoli PMO locali al fine di associare correttamente
ad ogni gap funzionale tutte e sole le Milestone di attività ad essa associate.

Il risultato del QdC Gap è la verifica della coerenza delle attività previste per le gap funzionali
tra i diversi filoni/cantieri e il monitoraggio delle stesse a livello progettuale.

- QdC Interfacce: è il QdC che consente di raccordare le interfacce applicative nei piani di
lavoro Gantt dei diversi filoni/cantieri. Il QdC Interfacce deve essere impostato dal PMO
centrale con i singoli PMO locali al fine di associare correttamente ad ogni interfaccia tutte e
sole le milestone di attività ad essa associate.

Il risultato del QdC Interfacce è un censimento di tutte le interfacce applicative associando, nei
piani Gantt dei diversi filoni/cantieri, i medesimi Identificativi. Consente inoltre la verifica di
coerenza delle diverse attività previste dai filoni/cantieri nonché il monitoraggio dello stato
avanzamento delle attività.

- QdC Normalizzazioni: è il QdC che consente di censire tutte le attività di normalizzazione dati
prevista dai vari filoni/cantieri progettuali. Il QdC Normalizzazioni è di solito svincolato dal
piano di lavoro Gantt dei filoni/cantieri e deve essere impostato dal PMO centrale con i singoli
PMO locali al fine di censire correttamente tutte le attività di normalizzazione ed i relativi
volumi.

Il risultato del QdC Normalizzazioni è un censimento di tutte le attività di normalizzazione

previste e il relativo monitoraggio dello stato avanzamento.

[Link]
 Gestione del rischio: conoscere per prevenire

 Prima si individuano i problemi, minori sono i costi per l’organizzazione

 Devono essere anticipati appena possibile

Le fasi del risk management:

• Un rischio è tutto quanto può accadere di imprevisto durante il ciclo di vita del progetto e
che può compromettere il raggiungimento degli obiettivi di qualità, costo e tempo.

• Qualsiasi rischio potenziale che può compromettere i risultati va individuato e mitigato al

fine di ridurne gli effetti sul progetto.

• L’analisi dei rischi va ripetuta lungo tutto lo svolgersi del progetto in quanto la conoscenza
sui risultati e l’evoluzione del contesto di riferimento può favorire l’insorgere di nuovi
rischi.

• I rischi sul progetto aumentano con il grado di non conoscenza o innovazione del progetto
e con la dipendenza da elementi esterni che condizionano/vincolano il progetto.

• Le specifiche non chiare nascondono un livello di rischio elevato.

[Link]
[Link]
Risk identification: tecniche di identificazione dei rischi

I sourcing dei diversi tipi di rischio

I rischi dipendono da innumerevoli fattori, esistono elementi comuni che possono essere comuni a
tutte le aziende e fattori che invece dipendono dalla tipologia di progetto e dall’ambiente di
riferimento.

I fattori comuni sono per la probabilità di accadimento:

– Specifiche non chiare

– Risorse (competenze / conoscenze)

– Fornitori

– Vincoli legislativi

– Ambiente di riferimento

– La gravità dell’impatto va invece misurato a livello di:

[Link]
 – Prestazioni o qualità

– Costo

– Tempo

Ogni rischio identificato viene valutato dal punto di vista della probabilità di accadimento e dalla
gravità delle conseguenze che provoca con il suo accadimento. Il valore ottenuto dalla
moltiplicazione della probabilità e della gravità del rischio si chiama Risk Priority Number (RPN) e
trova la sua collocazione nella matrice sotto riportata. Ogni azienda definisce il RPN accettabile.

[Link]
Risk quotation: strumenti di valutazione dei rischi

Response development: tecniche di elaborazione delle contromisure

La riduzione del rischio parte dal Risk Priority Number che:

– Vengono ordinati in modo decrescente

– Analizzati in base al RPN

Per ogni RPN sopra la soglia di accettabilità aziendale si devono individuare contromisure
finalizzate a ridurre il rischio.

Le contromisure possibili sono:

– Maggiori specifiche del progetto

– Accordi con il cliente

– Modifiche ai contratti con i fornitori

[Link]
 – Inclusione nel prezzo di alcune voci

– Modifiche agli aspetti gestionali

– Richieste di copertura assicurativa, di penali, …

– Accettazione del rischio

Risk control: la gestione dei rischi di progetto

Dopo aver analizzato ed elaborato le contromisure il rischio viene accettato.

Accettare il rischio significa potenzialmente inserire a programma parzialmente o completamente

gli effetti a livello di:

– Qualità: introdurre rifacimenti / modifiche

– Costi: introdurre extra costi

– Tempo: introdurre gli extra tempi

[Link]
Il rischio deve essere comunicato al team di progetto al fine di sensibilizzare le risorse verso:

– Manifestarsi di segnali deboli del rischio

– Prevenzione degli accadimenti

– Risposta veloce agli eventi

• I rischi accettati diventano contingency.

• Per ogni rischio deve essere elaborato un piano di recovery al fine di non essere
impreparati alla manifestazione del rischio stesso.

• Gli highlights del piano di recovery sono:

• Si opera in regime di emergenza di conseguenza si deve accettare un approccio crash

• Il miniprogramma deve essere al di fuori del programma del progetto

• Il miniprogramma deve essere presentato al team e alle risorse che saranno coinvolte sul
piano di recovery

Il risk management va applicato in tutti quei casi in cui:

• Il non raggiungimento di almeno uno degli obiettivi di progetto possa comportare impatti a
livello strategico o a livello competitivo

• Il livello delle conoscenze è scarso ed il rischio di non conseguire gli obiettivi del progetto è
elevato

• Il livello di turbolenza del contesto in cui si opera è elevato

• La concorrenza è impegnata su progetti simili

• Gli impatti di ritardi possono compromettere l’immagine aziendale

• Gli impatti possono coinvolgere i clienti

[Link]
Risk quotation: strumenti di valutazione dei rischi

[Link]
[Link]
[Link]
 Le attività di preparazione del kick-off meeting
Le attività di preparazione del kick-off meeting da parte dei project leader sono:

1. Verifica della fattibilità degli obiettivi a livello macro

2. Sviluppo degli obiettivi di qualità

3. Sviluppo degli obiettivi di costo

4. Sviluppo degli obiettivi di tempo attraverso la programmazione del progetto

5. Verifica degli obiettivi a livello micro

6. Accettazione degli obiettivi del progetto con il project sponsor

7. Presentazione del Project Book al project sponsor e/o al comitato di gestione dei
progetti (include i responsabili di unità organizzativa)

8. Definizione delle risorse (nome e cognome), insieme al responsabile di unità

organizzativa, da coinvolgere sul progetto

9. Preparazione della documentazione di progetto da presentare

COSA PRESENTARE E A CHI PRESENTARLO

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PROJECT BOOK

 Motivazione ed obiettivi generali

 Esigenze da soddisfare (requisiti funzionali, di qualità, tecnologici ed organizzativi)

 Struttura organizzativa e competenze necessarie

 Modalità, metodi e strumenti di gestione e controllo del progetto

 Tempi di attuazione

 Costi del progetto

 Valutazione costi vs benefici

 Risk identification

 Principali deliverables intermedi

 Programma di progetto

ALCUNI SUGGERIMENTI PER AVVIARE CON SUCCESSO UN PROGETTO

• Organizzare e preparare la presentazione

• Illustrare la presentazione

• Verificare l’efficacia della presentazione

Per progettare efficacemente una presentazione occorre seguire quattro fasi:

1. Definire chiaramente l’obiettivo

2. Identificare il destinatario del messaggio

3. Decidere come esprimere il messaggio

4. Raccogliere il materiale da presentare

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LA PRESENTAZIONE

Definire chiaramente l’obiettivo.

L’obiettivo deve essere tenuto presente per tutta la lavorazione della presentazione e deve essere
il riferimento primario, attenzione quindi a non divagare, a non andare fuori tema.

Sulla base dell’obiettivo infatti, si definiscono i contenuti ma anche la forma con la quale sono
veicolati (es. una presentazione commerciale farà leva anche su immagini appealing oltre che al
testo e quest’ultimo sarà spesso in forma di slogan).

IDENTIFICARE IL DESTINATARIO DEL MESSAGGIO

Risulta importante ad esempio conoscere i dati anagrafici, la posizione ricoperta, le aspettative e

le esigenze che pensate che i destinatari abbiano rispetto alla vostra presentazione/argomento
veicolato.

COME ESPRIMERE IL MESSAGGIO

Si tratta di:

1. Scegliere il supporto (es. presentazione visiva)

2. Scegliere lo schema comunicativo

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COME ESPRIMERE IL MESSAGGIO: LO SCHEMA

RACCOGLIERE IL MATERIALE: E’ COMPOSTA DA 4 FASI

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L’ACQUISIZIONE DELLE IDEE: POSSIBILE UTILIZZO DEL DIAGRAMMA DI ISHIKAWA
(DIAGRAMMA “A LISCA DI PESCE”)

Nell’acquisizione delle idee può essere molto utile il diagramma a lisca di pesce che ha il vantaggio
di focalizzare i contenuti sulla base di un obiettivo principali e rispetto ad esso di dettagliare i
sotto-concetti.

I FONDAMENTI PER UNA COMUNICAZIONE EFFICACE: MEMORIA E

APPRENDIMENTO DEGLI ADULTI

Esistono 3 tipi di apprendimento:

Nelle comunicazione collettive esistono tutti e 3 questi tipi di apprendimento proprio perché
esistono tipologie diverse di persone! E’ quindi importante tenerli presente tutti e tre!

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Questo significa che le cose vanno:

Di solito apprendiamo quello che ci interessa, ci incuriosisce, ci stimola. Per questo è utile:

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GLI ELEMENTI DI UNA BUONA COMUNICAZIONE

SEMBRA INCREDIBILE MA…

In una presentazione quello che si dice, cioè il contenuto influenza il risultato solo per il 25%, il
rimanente 75% dipende dalla comunicazione non verbale

QUESTO CI DICE CHE E’ DI FONDAMENTALE IMPORTANZA COME SI PRESENTA OLTRE A CIO’ CHE
SI PRESENTA

Il Contenuto è comunque il presupposto fondamentale. Conoscere a fondo i concetti permette di

ottenere credibilità, attenzione e di avere la sicurezza necessaria anche per comunicare non
verbalmente

VEDIAMO QUINDI GLI ELEMENTI NON VERBALI DELLA COMUNICAZIONE

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Gli elementi paraverbali sono gli aspetti legati alla voce. Rispetto ad essa occorre:

Il comportamento non verbale e l’uso dello spazio:

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 La chiusura del progetto
Sapere quando concludere:

 Gli obiettivi e i risultati prefissati sono stati raggiunti?

 I beneficiari (utenti, targets) sono soddisfatti? Sono stati considerati tutti i requisiti?
(documentazione, process management, etc...).

 Il progetto d’ora in poi non occuperà più del 5% del mio tempo.

 Il Senior Management e il Cliente considerano il progetto completato.

 I temi e le domande che vengono rivolti non sono parte del progetto come inteso
dall’inizio.

Analisi della performance e valutazione

 Valutazione del progetto:

 Costi

 Qualità

 Obiettivi & performance del prodotto

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  Soddisfazione del cliente

 Rispetto delle scadenze

 Analisi di procedure chiave

 Definizione del progetto

 Pianificazione

 Analisi e gestione del rischio

 Gestione & sviluppo delle risorse umane

 Gestione di tecniche/innovazione

 Rilevazione del progetto & controllo

 Change management

 Capitalizzare sulla nuova conoscenza

 Cosa abbiamo imparato?

 Cosa dovremmo fare diversamente in futuro?

Il reporting di fine progetto si articola su due livelli:

– Project Book che rappresenta la raccolta sistematica di tutta la documentazione di

progetto (il projectbook più utilizzato è quello per fasi di progetto in cui in ogni fase
vi sono i contenuti e gli output di fase)

– Report sintetico delle performances ottenute e delle lezioni apprese (le lezioni
apprese possono essere raccolte in One point lessons in grado di diffondere il know
how appreso.

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Lo scioglimento del team di progetto deve essere effettuato attraverso un meeting con le risorse
che vi hanno partecipato e gli argomenti possono essere i seguenti:

– Analisi degli obiettivi raggiunti e delle performances conseguite

– Lezioni apprese

– Ringraziamento dei partecipanti

Il project manager non deve dimenticare di svolgere la valutazione delle risorse che hanno
partecipato al progetto che saranno utili al responsabile di funzione per la valutazione semestrale
o di fine anno delle risorse.

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