Consulenza di Direzione

Esperienza e Innovazione

Risorse Umane

LEAN PRODUCTION
principi guida, tecniche operative
e programma di implementazione
Sistemi Normati

Information Technology

I principi guida

La Lean Production si basa su un importante principio: focalizzando la

nostra attenzione sul tempo di attraversamento dei prodotti (Lead
Time) ed effettuando una mappatura del flusso produttivo (Value
Stream Mapping), emergeranno i principali sprechi e le attività
non a valore aggiunto da eliminare.

L’eliminazione di questi sprechi ed il relativo miglioramento

dell’efficienza del flusso produttivo, porterà l’Azienda ad ottenere
importanti miglioramenti di tutti gli indicatori del processo produttivo.

IL FOCUS E’ SULLA GENERAZIONE DI VALORE PER CLIENTI

E AZIONISTI ATTRAVERSO LA ELIMINAZIONE
DELLE ATTIVITA’ NON A VALORE AGGIUNTO

1
 I principi guida

CONFRONTO TRA PRODUZIONE TRADIZIONALE E

PRODUZIONE “LEAN”
LEAN”

PRODUCTION TRADIZIONALE PRODUZIONE “LEAN”

(per lotti e code) (a flusso)

EFFICIENZA DEI SINGOLI EFFICIENZA DEI FLUSSI PRODUTTIVI

REPARTI PRODUTTIVI (tempi di attraversamento veloci)

MASSIMA SATURAZIONE SOVRACAPACITA’ E

DELLE RISORSE LIVELLAMENTO DELLA PRODUZIONE

RIDUZIONE DEI TEMPI ELIMINAZIONE DEI TEMPI

OPERATIVI DI LAVORO IMPRODUTTIVI E DELLE ATTIVITA’
A NON VALORE AGGIUNTO

I principi guida

IL MODELLO DI RIFERIMENTO

TPS = Toyota® Production System

Total JIT Jidoka Total

Quality Just-in-Time Autonomation Quality
Control Control
TQC TQC

Flexible Production

Cost Reduction by Avoiding of Waste

2
 I principi guida

I 5 PASSI PER UN PROGRAMMA DI LEAN TRANSFORMATION

1. VALUE DEFINIRE IL VALORE PER IL CLIENTE

Si devono suddividere le attività a valore aggiunto per il cliente dalle attività non
a valore aggiunto (7 sprechi)
2. VALUE STREAM MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORE
Si deve analizzare lo stato attuale (actual state) e definire lo stato futuro (future
state) per ciascuno dei 3 processi chiave aziendali:
– Product Development: Definizione nuovi prodotti/servizio (dall’ideazione al
benestare per la produzione)
– Order Fulfillment : Gestione ordini (dal ricevimento ordini alla consegna cliente)
– Production: Trasformazione fisica del prodotto (dalla MP al PF)

3. FLOW FAR SCORRERE IL FLUSSO DEL VALORE

Il flusso deve scorrere in modo continuo senza strozzature e “colli di bottiglia”. Si
deve passare da un modello per “lotti e code” ad un modello di “produzione a
flusso” (one piece flow).
4. PULL FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA “TIRATO” DAL CLIENTE
Il flusso deve essere “tirato” dal cliente, lavorando in modo sincronizzato con le
consegne al cliente ed evitando il più possibile sovrapproduzioni.
5. PERFECTION PERSEGUIRE L’ECCELLENZA
Si deve instaurare e diffondere in tutta l’azienda il processo di miglioramento
continuo orientato a raggiungere la perfezione nei processi operativi. 5

I principi guida

I 7 SPRECHI PER LA LEAN PRODUCTION Presenza di operazioni

inutili/inefficienti
Realizzare produzione non all’interno del ciclo di
richiesta o anticipata o non lavoro (tempi e metodi)
necessaria in quel momento
1.
Eccessiva
produzione
Tempi di attesa dovuti a
problemi di bilanciamento 2. 7.
e/o mancata Tempo Processi Presenza di inutili
sincronizzazione tra le fasi trasporti di
del processo materiali e
attrezzature tra le
varie fasi del
SPRECHI processo, dovute
Presenza di scorte (7 muda) a
eccessive di 3. 6. distanze/quantità
materiali/attrezzatur Scorte Trasporti non ottimizzate
e lungo il processo

Presenza di difetti/ non

Presenza di movimenti 4. 5. conformità lungo il
inutili e/o inefficienti e Movimenti Difetti processo produttivo o
che quindi non segnalate dal cliente
aggiungono valore alla (interno/esterno)
produzione

3
 Le tecniche operative

VALUE STREAM MAPPING La VSM è lo strumento con cui si realizza la mappatura del flusso del
valore di un prodotto o famiglia di prodotti; tale mappatura consente di
evidenziare tutte le attività (a valore aggiunto o non a valore aggiunto)
necessarie per la realizzazione del processo produttivo.
Possono essere utilizzate diverse metodologie di mappatura; la più nota è
quella messa a punto dal Lean Enterprise Institute. In alternativa alla
metodologia del Lean Enterprise Institute si utilizza talvolta la
metodologia ASME che identifica con diverse simbologie le attività a
valore aggiunto (operazioni a ciclo) da quelle non a valore aggiunto
(controlli, spostamenti, attese, soste in magazzino).

SPAGHETTI CHART Il diagramma “a spaghetti” consiste in una rappresentazione grafica degli

spostamenti e percorsi compiuti da un prodotto lungo il flusso produttivo.
Lo strumento mostra visivamente la linearità o la dispersione dei flussi.
Può essere applicato anche per visualizzare gli spostamenti delle persone
sul posto di lavoro.

Le tecniche operative

KANBAN / PULL SYSTEMS La parola kanban nasce in Toyota e vuol dire “cartellino”, in quanto
attraverso una gestione a vista di cartellini si evidenziava il consumo e
quindi il fabbisogno di rifornimento di materiali alle fasi successive del
processo.
Con il termine kanban si identifica più generalmente un sistema di
gestione dei materiali in un processo produttivo che regola l’avanzamento
in relazione al loro effettivo consumo nella fase di processo successiva
(pull systems). Il sistema prevede una standardizzazione dei contenitori
con definizione del numero di pezzi per contenitore ed un avanzamento
alla fase successiva di un numero di contenitori pieni esattamente pari al
numero di contenitori vuoti consumati. La movimentazione dei cartellini è
supportata dall’utilizzo di tabelloni kanban gestiti a vista.

BUFFER FIFO – First In I buffer FIFO sono polmoni a capacità finita nei quali i prodotti avanzano
First Out in “fila indiana” garantendo che il primo prodotto che entra sia il primo ad
uscire.
I polmoni FIFO servono a disaccoppiare il processi a monte da quello a
valle in modo da attutire interruzioni o sbilanciamenti momentanei dei
processi collegati. I polmoni FIFO devono essere dimensionati in modo da
garantire il più possibile la continuità del flusso produttivo

4
 Le tecniche operative

SMED – Singole Minute La tecnica SMED nasce in Toyota per guidare l’attività di riduzione dei
Exchange of Dies tempi di set-up degli impianti produttivi (aspetto fondamentale per la
Lean Production al fine di perseguire una riduzione dei lotti di
produzione).
La tecnica consente di analizzare i cicli di set-up facendo prima emergere
le “attività interne” attualmente svolte a macchina ferma e che potrebbero
essere trasformate in “attività esterne” e quindi realizzate in tempo
mascherato. Successivamente sulle attività interne si realizzano le azioni
di miglioramento necessarie ad una loro riduzione.

TPM – Total Productive Il TPM più che una tecnica è da vedere come un approccio globale per
Maintenance portare e mantenere gli impianti nelle condizioni ottimali di
funzionamento.
L’obiettivo del TPM è quello di ridurre i guasti e le relative attività di
manutenzione in emergenza, a favore di manutenzione preventiva (ciclica
o su condizione). Il TPM richiede inoltre una importante collaborazione del
personale di produzione nelle attività di manutenzione autonoma (pulizia,
ispezione, ecc.).
Nell’ambito di un approccio TPM viene richiesto di monitorare l’efficienza
globale degli impianti (OEE – Overall Equipment Effectiveness); tale
indicatore tiene conto di tutte le possibili perdite di produzione (fermate,
velocità, qualità) e spinge il Sistema Manutenzione ad una loro
minimizzazione
9

Le tecniche operative

5S La tecnica “Five S” è stata sviluppata in Toyota al fine di fornire una guida

operativa per l’organizzazione del posto di lavoro, la gestione a vista ed il
mantenimento sul posto di lavoro degli standard di ordine e pulizia. Il
motto per le 5S è un posto per ogni cosa ed ogni cosa la suo posto.
L’approccio 5S comporta la realizzazione dei seguenti 5 passi:
•seiri (separare) = separare le cose utili dalle inutili
•seiton (sistemare) = identificare e definire l’allocazione delle cose
necessarie sul posto di lavoro (materiali, attrezzature, documenti)
•seiri (spolverare/pulire) = effettuare una pulizia intelligente del
posto di lavoro
•seiketsu (standardizzare) = definire gli standard operativi per
mantenere ordine e pulizia sul posto di lavoro
•shitsuke (seguire le regole) = diffondere gli standard operativi di
ordine e pulizia e verificarne il rispetto da parte del personale
VSM – Visual Management Con il termine VSM si identificano un insieme di tecniche e strumenti per
System migliorare la gestione a vista sul posto di lavoro (cartellonistica, bacheche,
righe a terra, sistemi di controllo stati macchina, sistemi di identificazione
materiali/attrezzature, ecc.). La diffusione capillare delle informazioni sul
posto di lavoro garantisce un miglior controllo di processo ed un maggior
coinvolgimento del personale nelle attività di miglioramento continuo.
La gestione a vista è riconosciuta come l’approccio più efficace per
comunicare sul posto di lavoro.

10

5
 Le tecniche operative

POKA YOKE Con il termine poka yoke in Toyota si identificavano sistemi o procedure
che impediscono l’avanzamento nel processo di prodotti difettosi,
intercettando gli errori (soprattutto umani) che stanno alla base dei difetti
stessi.
Tali sistemi si chiamano anche “mistake proof” (a prova d’errore) o “fool
proof” (a prova di scemo).

QFD – Quality Function Tecnica utilizzata nello sviluppo di nuovi prodotti per trasformare le
Deployment esigenze del cliente in caratteristiche e specifiche tecniche da conferire al
prodotto. La tecnica, pur nascendo diversi anni fa nell’ambito del modello
TQM – Total Quality Management, viene oggi recepita all’interno
dell’approccio Lean in quanto aiuta fin dall’inizio a progettare e
dimensionare correttamente i prodotti sulla base di ciò che i clienti
riconoscono come valore.

11

Il programma di lean transformation

1. 2. 3. 4.
STEPS

LEAN ASSESSMENT LEAN PILOTS LEAN SYSTEM LEAN EXCELLENCE

& TRAINING PROJECTS IMPLEMENTATION
(Continuous
(Start Up) (Pilots) (Roll -out) Improvement)
PROJECT ORGANIZATION

Steering Steering Steering

Committee Committee Committee

Pilot
Value Value Value Value
Lean Stream Stream Stream
Stream Lean
Promotion Team Team Team
Team Promotion
Office #1 #2 #n
Office
Function Function Function
A B C

Kaizen Teams ( = Kaizen Teams )

INVOLVED
PEOPLE

Top & Middle Middle Management & Exstensive people involvement

Management Value Stream Team (all products & processes)
processes)

TIME 1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….

12

6
 Il programma di lean transformation

1. 2. 3. 4.
STEPS

LEAN ASSESSMENT LEAN PILOTS LEAN SYSTEM LEAN EXCELLENCE

& TRAINING PROJECTS IMPLEMENTATION
(Continuous
(Start Up) (Pilots) (Roll -out) Improvement)

• Definition of Lean • Kaizen Teams • Value Stream • Bottom-Up

Promotion Office (LPO) Organization Transformation (all Continuous
• Top & Middle Mngt • Lean Tools Training (products/processes) Improvement
Lean awareness (VSM, SMED, Kanban, • Lean Office (product • Continuous Training
(priciples and TPM, 5S / VMS, ecc..) development, planning, • Best Practices
ACTIVITIES

Value Stream • Value Stream procurement, services) diffusion

training) Mapping Workshop • Supplier involvement • Visual Management
• Lean Assessment / • Kaizen Team in Lean Program Systems diffusion
Potential Scanning Workshops • Diffusion of • New rewarding
• Lean Transformation (lean tool Kaizen Teams system definition
Master Plan (road implementation) Workshop
map) • Tool-kit • Periodical
• KPI development definition (application Lean Assessment
guide ) (LPO tutoring)

TIME 1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….

13

Il programma di lean transformation

LEAN PROMOTION OFFICE VALUE STREAM
ORGANIZATION

Sponsor
Lean Manager:
• È il dirigente responsabile del programma
• Promuove e sostiene l’introduzione ed
applicazione dell’approccio Lean

Champions

Lean Officers:
• Sono esperti di metodologie Lean
• Coordinano I progetti di Lean transformation
e l’applicazione dei Lean tools

Prociet Leaders

14

7
 Il programma di lean transformation

TOP MANAGEMENT WORKSHOP FOR LEAN AWARENESS

L’obiettivo del workshop è creare consapevolezza della gestione in ottica Lean nella Direzione.
Sono illustrati i concetti e la tecniche proprie dell’approccio Lean (2 giorni).
Sono coinvolti nel workshop la Direzione ed il Lean Promotion Team.

Primo giorno Secondo giorno

• Gli obiettivi della Lean Production • Le tecniche di base per la Lean production
• I 5 passi per la Lean ProductionLe priorità Lean: • Sistemi Jit/pull
• Value: defiinire il valore per il cliente • Jidoka
• Value Stream: mappare il flusso del valore • TPM
• Flow: far scorrere il flusso del valore • SMED
• Pull: far tirare il flusso dal cliente • 5S
• Perfection: perseguire l’eccellenza • Poka Yoke/Visual Management
• Simulazione: dalla produzione a lotti alla
produzione a flusso • Lavoro di gruppo: la caccia agli sprechi
• L’analisi del flusso produttivo: il value stream (go to gemba)
mapping
• Lavoro di gruppo: l’analisi del lead time • Gli indicatori chiave: Lean KPI
• Gli sprechi nel processo: i 7 muda • Il programma di Lean Transformation
15

Il programma di lean transformation

LEAN ASSESSMENT E POTENTIAL SCANNING

Si pianifica e si realizza una valutazione preliminare basata sul modello di Lean Assessment per valutare il
punto di partenza e stabilire il potenziale di miglioramento.
Durante il Lean Assessment si valutano anche:

• Il sistema di misurazione della performance (KPI) e lo stato attuale della performance; la corretta
definizione del sistema di misurazione di performance è considerato aspetto fondamentale per
indirizzare le azioni di miglioramento e per quantificare correttamente i risultati e i risparmi.
• L’organizzazione aziendale per il miglioramento ed I progetti avviati.
• I sistemi di comunicazione e di gestione a vista disponibili
• Il livello di implemetazione delle tecniche Lean

16

8
 Il programma di lean transformation

MODELLO DI LEAN Company Results & Comparison

ASSESSMENT RADAR CHART
(check-lists) 1. Management Support
5 Assessment 1
14. Continuous Improvement 2. Culture
Companies <1 Year
4
Scoring
2. Culture Range
Score 13. Supply Chain
3
3. 5S

No cultural improvements addressed. Little evidence of a 'no-blame'

2
environment. Low employee involvement. Low management alignment &
Scoring
1. M anagement Support
visibility. Feeling of 'I'm not sure I'd like to w ork here' present.
Range
Score
0 12. Accounting Support for Lean 4. Value Stream Mapping
1
Management is not aw are
There is anofaw
Lean concepts
areness and
of the has no
cultural plan to
issues in implement
the organization but no
the strategy. No training for most managers.
specific plans to improve. Ideas are not brought f orw ard easily. 0
0
Managers not trained in diversity, conflict management, or culture issues. 1 to 1.9
Management is aw are of Lean concepts but has not rationalized them for 11. Lean Product and Process Design 5. Setup Reduction
Aw areness of cultural issues exist and specific plans are in place to
their operation. No evidence of Lean Thinking among employees or
improve. Encouragement for a 'no-blame' environment noted. Limited
management processes.
employee involvement noted or encouraged by management. Some
1 to 1.92 to 2.9
diversity training.
Management f ully understands Lean concepts and has made the decision
to implement but Cultural
has not changes
developed addressed
a vision orvia communication
formal plan for and team meetings. 2,0 10. Standard Work 6. Total Productive Maintenance
implementation. Managers
Management trained
givesinpermission
lean, perf ormance improvement,
but not seen 2 to 2.9
to lead byand leadership.
visible support. Management models the w ay. Employees are engaged and involved. 3 to 3.9
Formal plan in place to implement Lean. Implementation team in place and
starting to w ork Cultural
in specific areas. Someseen.
improvements metrics exist. Management
Successes recognized & rew arded. Some
1,0 9. Plant Layout 7. Pull Systems
show s evidenceareas
of w alking theircontinuous
embrace talk by coaching and supporting..
improvement. 3 to 3.9
Employees at ease putting
8. Production Flow
ideas and improvements forw ard - Often contribute spontaneously. 4 to 4.9
Management f osters a Lean environment. Implementation teams involved
throughout the company.
ContinuousA champion hasisbeen
Improvement part given
of the responsibility of
culture. Employee leadership
overseeing the Lean [Link]
w idespread, Metrics developed,
& visiblyvisible and include
supported. 4 to 4.9
Empow erment is given
financials.
and received. Employees know their contribution & take responsibility 5
w ith pride.
Lean has become the w ay of doing business. Management strongly
supports Lean & CI visibly and w ith support. A ccounting practices
support Lean, as do rew ard and recognition systems 5

17

Il programma di lean transformation

VALUE STREAM TRANSFORMATION (PILOT PROJECTS)

Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen

Value Stream Mapping Workshop Workshop Workshop Workshop
Workshop

CREATE FLOW
riprogettare il flusso produttivo

PULL
fare il modo che il flusso produttivo
sia tirato dal cliente

PERFECTION
estendere il miglioramento
continuo

KPI system Deployment Monitoring

18

9
 Il programma di lean transformation

VALUE STREAM MAPPING

1 1 1 1 1

19

Il programma di lean transformation

KAIZEN WORKSHOP
1. Timetable 2. Target definition 3. Team definition

Excellence- Workshop

4. Excellence Workshop
5. Presentation of Results
6. Action Plan

20

10
 Il programma di lean transformation

BEST PRACTICES DIFFUSION

Esempi di
Best Practices

• Applicazioni 5S Livello di trasferibilità

• Applicazioni VSM
Pratica trasferibile
Company-wide
• Applicazioni ANDON ad altri stabilimenti

• Applicazioni SMED

• Applicazioni TPM
Pratica trasferibile
• Applicazioni JIT/KANBAN nello stabilimento
Plant-wide
• Applicazioni POKA YOKE

• Applicazioni JIDOKA
Pratica specifica
• Applicazioni SPC
Value Stream-wide
• ….

21

Il programma di lean transformation

OBIETTIVI RISULTATI
Riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) 50 – 80%
Riduzione delle scorte (magazzini e scorte interoperazionali) 50 – 80%
Riduzione dello spazio 20 - 40%
Riduzione dei costi di produzione 20 – 30%
Miglioramento della qualità 30 – 50%
Miglioramento della qualità e del livello di servizio al Cliente 30 – 50%
Incremento della produttività 50 – 80%
Incremento della flessibilità -
Semplificazione delle attività di pianificazione e gestion -
Migliore impiego delle risorse umane -
Miglioramento dei rapporti con i Fornitori (partnership) -

22

11
 I nostri contatti
Esperienza e Innovazione

BOLOGNA – MILANO – ROMA

Sede legale
M&IT Consulting srl
Via Longhi 14/A 40128 Bologna
Tel. +39 051 631 37 73 Fax. +39 051 415 42 98
[Link]
info@[Link]

Progettazione, sviluppo ed erogazione

di servizi di consulenza e formazione

23

12