Appunti Economia e Gestione delle imprese

Seconda parte:
- marketing
- rete distributiva
- finanza aziendale
- analisi BEP
- analisi di bilancio
- produzione
- gestione delle scorte
Il marketing
Il marketing è un ramo della gestione dell’Impresa che è arrivato diversi anni dopo
Cruciale nell’impresa è l’orientamento al prodotto, dunque orientamento nel mercato del venditore. Quindi
efficienza nel processo di produzione, al fine di massimizzare i profitti. (orientamento al prodotto)

capacità di produzione, produzione, vendita, clientela

ll marketing è il passaggio dal mercato del produttore al mercato del consumatore. (orientamento al mercato)

valutazione della domanda, potenziale di mercato, programmazione della produzione,

produzione, vendita, clientela e feedback

Il marketing pone al centro della gestione aziendale il consumatore.

In particolare, il marketing nasce quando la capacità di produzione delle aziende aumenta.
Poi, con la globalizzazione e con l’aumento dei competitors (ascesa di Amazon), passiamo da orientamento al
mercato ad orientamento al business, dove si cercano sempre nuovi bisogni che potrebbero indurre i
consumatori ad indurre ad acquistare il nostro prodotto.
Il marketing si occupa di indurre (o scoprire) nuovi bisogni.
I bisogni si dividono tra bisogni fisiologici, primari, secondari, o voluttuari.

Marketing è anche:
- Progettazione e realizzazione di un prodotto/servizio in grado di soddisfare tali bisogni e
desideri
- Determinazione dei criteri per fissare il prezzo, promuovere e distribuire il prodotto in
questione

Dunque possiamo affermare che il marketing è un sistema integrato di attività organizzato per sviluppare,
attribuire il prezzo, promuovere e distribuire prodotti e servizi capaci di soddisfare i bisogni e i desideri del target
di mercato, per far realizzare all’impresa i suoi obiettivi, o meglio, è una filosofia di gestione protesa a trovare il
migliore equilibrio tra l’offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche della domanda

Quindi con il marketing si cambia totalmente la mentalità dell’impresa, dal momento che prima del marketing al
centro c’era il prodotto, mentre ora al centro dell’impresa c’è un bisogno.

Tra i primi step fondamentali del marketing è l’analisi del processo d’acquisto.
L’analisi del processo d’acquisto parte sempre dal reddito disponibile, ossia il reddito che ha la possibilità di
spendere il consumatore medio. Il reddito disponibile può essere speso tra consumi essenziali e consumi
voluttuari (concorrenza tra bisogni).
Dopodiche, una volta individuato il bisogno, c’è la concorrenza tra beni che potrebbero soddisfare quel bisogno.
Infine, una volta che il cliente ha capito quale bene può soddisfare il bisogno, c’è la concorrenza tra marche.

Esistono diverse ragioni per cui un cliente compra un determinato prodotto:

- Motivazioni Razionali, incentrate sul calcolo economico e su valutazioni qualità - prezzo
- Motivazioni Emotive, collegate a sfera dei sentimenti e derivanti da fattori di gusto, estetica,
del consumatore (comprare beni di lusso)
- Motivazioni di patrocinio, correlate alla fiducia nel produttore e distributore
La motivazione determina il rapporto prezzo del bene/reddito disponibile
C’è poi la segmentazione, nell marketing, la segmentazione è il processo di suddivisione di un mercato in
gruppi di consumatori con caratteristiche e bisogni simili.
Esistono diversi parametri che possono essere utilizzati per segmentare un mercato, tra cui:
- Dati demografici: età, sesso, reddito, istruzione, occupazione, luogo di residenza, ecc.
 - Dati psicografici: stili di vita, valori, interessi, personalità, ecc.
- Comportamento d'acquisto: frequenza di acquisto, fedeltà al marchio, propensione alla spesa,
autonomia decisionale, preferenza all’innovazione, ecc…
- ubicazionali: popolazione urbana, suburbana o locale
- socio-economici: reddito, professione, livello di istruzione

Molto importante nel piano marketing di un’azienda è il posizionamento.

L'azienda deve identificare le caratteristiche distintive del proprio prodotto che lo rendono unico e appetibile per
i consumatori. Queste caratteristiche possono includere aspetti funzionali, emozionali o simbolici del prodotto.
- Posizionamento rispetto ai concorrenti: L'azienda deve analizzare i prodotti concorrenti e
identificare la loro posizione nel mercato. In base a questa analisi, l'azienda può definire una
posizione differenziale per il proprio prodotto, che lo distingua dai concorrenti e lo renda più
attrattivo per i consumatori.

Processo di posizionamento
- Identificazione del target di riferimento: L'azienda deve definire il target di riferimento a cui si
rivolge il prodotto. Questo target comprende i consumatori che hanno maggiori probabilità di
essere interessati al prodotto e di acquistarlo.
- Analisi del mercato: L'azienda deve analizzare il mercato in cui opera il prodotto, identificando
i concorrenti, i loro prodotti e le loro strategie di marketing.
- Definizione della proposta di valore: L'azienda deve definire la proposta di valore del prodotto,
ovvero i benefici che offre ai consumatori. La proposta di valore deve essere chiara,
convincente e differenziante rispetto ai concorrenti.
- Sviluppo della strategia di comunicazione: L'azienda deve sviluppare una strategia di
comunicazione che comunichi efficacemente la proposta di valore del prodotto al target di
riferimento. La strategia di comunicazione può includere diverse attività, come pubblicità,
relazioni pubbliche, promozione delle vendite e marketing digitale.
Dunque, il posizionamento non è altro che il frutto della segmentazione.

Nel marketing è fondamentale la politica delle 4 P:

- product, riguardante il prodotto
- price, riguardante il prezzo
- place, riguardante la distribuzione
- promote, riguardante la comunicazione

La politica di prodotto è una politica che regola la gamma dei prodotti che offre l’azienda, ha diversi parametri
tra cui:
- ampiezza: ossia l’estensione della gamma di vendita. La gamma è un concetto strettamente
legato all’ampiezza e aiuta molto nella differenziazione tra prodotti concorrenti. Tra i prodotti di
gamma riconosciamo in particolare il prodotto strategico ed il prodotto di reddito. Il prodotto
strategico è un prodotto che l’impresa deve avere per forza, altrimenti potrebbe variare il
giudizio del ristorante (es. il ristorante deve per forza offrire il dolce). Il prodotto strategico può
essere considerato un prodotto civetta, ossia il prodotto che ci attira l’attenzione dei clienti (es.
i consumatori vanno al supermercato per le offerte, ma poi comprano altri prodotti, ossia i
prodotti da reddito), i prodotti da reddito sono i prodotti dove il margine di guadagno è più
elevato (es. quando la stampante costa poco e le cartucce sono più costose, la stampante è
un prodotto civetta, mentre le cartucce sono un prodotto di reddito, dal momento che costano
di più)
- differenziazione: distinzione interna alla gamma interna ed esterna
- innovabilità: ossia il tasso di ricambio dei prodotti posti in vendita
- visibilità, ossia la marca o il packaging
Le scelte inerenti alla gamma sono collegate alle scelte strategiche. Le scelte strategiche possono
essere di diverso tipo:
- concentrazione o diversificazione (riguarda il settore di attività)
- produzione unica o multipla (riguarda le linee di produzione)
- differenziazioni nella linea (riguatda i modelli del prodotto)

In merito alla gamma riconosciamo l’ampiezza della gamma e la profondità della gamma.
L’ampiezza si riferisce al numero totale di linee di prodotto presenti nel portafoglio dell'azienda.
Una linea di prodotto è un gruppo di prodotti che condividono caratteristiche simili, come la funzione
d'uso, la tecnologia impiegata o il target di riferimento. Ad esempio, un’azienda di abbigliamento che
produce linee di prodotti per uomo, donna, bambino e neonato ha un'ampia gamma di prodotti
rispetto a un'azienda che si concentra solo su abbigliamento per uomo.
La profondità invece indica il numero di varianti offerte all'interno di una specifica linea di prodotto.
Le varianti si riferiscono alle diverse declinazioni di un prodotto all'interno della stessa linea, che
possono differire per caratteristiche come la dimensione, il colore, il materiale, il prezzo o il livello di
prestazioni.
Un'azienda di smartphone che offre un modello con diverse varianti di memoria interna, colori e
accessori ha una gamma più profonda rispetto a un'azienda che offre lo stesso modello con una sola
variante di memoria interna, come nel caso di Apple.
Ogni prodotto, inoltre, ha un determinato ciclo di vita

Il ciclo di vita di un prodotto ci dice che un prodotto attraversa quattro fasi:

- introduzione,
- sviluppo,
- maturità,
- declino
Chiamiamo punto di flessione il punto in cui la concavità della curva cambia, e dunque abbiamo un
aumento delle vendite e dei profitti. Non a caso, le nuove tecnologie entrano e mercato con un
prezzo molto alto, poi in quel caso all’aumento della domanda, diminuisce il prezzo.
Un’altro punto critico, oltre quello dove cambia la concavità della curva, è quello dalla fase di sviluppo
alla fase di maturità, dal momento che il prodotto è già ampiamente arrivato ai consumatori e
l’azienda deve solamente produrre.
La fase di declino può essere anticipata da una rivitalizzazione ed innovazione del prodotto.
Un’azienda deve anche programmare il lancio di nuovi prodotti, e verificarne:
- la fattibilità tecnica
- Studio mercato
- Studio dei costi
- Studio finanziario
- vedere se soddisfa un bisogno primario, secondario o terziario
Il branding:

Nel marketing il branding è molto importante perchè serve per:

- Riconoscibilità del marchio: Il branding aiuta a rendere un marchio facilmente
riconoscibile e distinguibile dai concorrenti. Questo viene fatto attraverso elementi
visivi coerenti come logo, colori, font e immagini, ma anche attraverso il tono di voce
utilizzato nella comunicazione.
- Fiducia e credibilità: Un brand forte trasmette fiducia e credibilità ai consumatori.
Attraverso il branding, le aziende possono comunicare i loro valori, la loro missione e
la loro storia, creando un legame emotivo con il pubblico.
- Differenziazione: Il branding aiuta le aziende a distinguersi dalla concorrenza.
Posizionandosi in modo chiaro nella mente dei consumatori, un brand forte può far
emergere i propri punti di forza e i propri elementi distintivi.
- Fidelizzazione della clientela: Un buon branding contribuisce a fidelizzare la clientela.
Quando i consumatori sviluppano un legame emotivo positivo con un marchio, sono
più propensi a diventare clienti abituali e ad acquistare nuovamente i prodotti o
servizi offerti.
- Premium price: Un brand forte può giustificare prezzi più alti per i propri prodotti o
servizi. Questo perché i consumatori sono disposti a pagare di più per prodotti che
percepiscono come di qualità superiore o che rispecchiano i loro valori.
- Vantaggio competitivo: Un brand solido rappresenta un vantaggio competitivo a
lungo termine. Investire nel branding aiuta le aziende a costruire una base clienti
fedele e a proteggersi dall'ingresso di nuovi concorrenti.
Una holding potrebbe implementare il concetto degli spin-off, ossia di più marche, ognuna relativa ad
un prodotto o ad una determinata linea che produce l’azienda. Ogni marca autonoma ha il suo
branding.

Importante è anche il packaging del prodotto, che rappresenta quella combinazione di materiali,
forme, colori, dimensioni utilizzata per imballare il prodotto.

Uno degli step più importanti al momento del lancio di un prodotto è la politica del prezzo.
La determinazione del prezzo dipende da:
- la definizione dell’area di manovra
- la definizione di base, considerando i costi di produzione e osservando la
concorrenza
- valutazione della gamma, quindi stabilire il prezzo in base agli altri prodotti della
gamma (es. Iphone, iphone plus, iphone pro, ecc…)

L'area di manovra nella determinazione del prezzo, nota anche come range di discrezionalità,
rappresenta l'intervallo di prezzi all'interno del quale l'azienda può muoversi liberamente per stabilire
il prezzo finale di un prodotto.
Costi e ammortamenti vanno considerati in base al volume di produzione o in base ad altri parametri
come le ore lavorative.
Una volta stabilito il costo di produzione (che è sempre una stima), il prezzo va determinato
considerando la strategia di vendita e considerando anche eventuali adeguamenti al mercato.
La politica di prezzo
Quando si fissa il prezzo di un prodotto, bisogna anche valutare gli effetti che quel prezzo potrebbe avere sugli
altri prodotti prodotti dall’azienda.
Se il prodotto A ha un prezzo troppo alto, oltre a non vendere il prodotto A non si venderebbe nemmeno il
prodotto B, se B dovesse essere un prodotto civetta.
Un prodotto civetta è un prodotto strategico che attira l’attenzione dei clienti, ad esempio un prodotto con un
buon rapporto qualità prezzo.
O, in un caso contrario, il prezzo troppo alto del prodotto A potrebbe portare alla vendita del prodotto B (più
economico). Bisogna dunque valutare come i prodotti e i loro prezzi sono legati tra loro.

Questo indice si chiama indice di elasticità Incrociato. Rappresenta la variazione percentuale della quantità
domandata di un bene per la variazione unitaria del prezzo di un altro bene.
Se vario il prezzo di B, e B ed A non hanno relazioni, le vendite di A rimarranno invariate.
Se vario il prezzo di B al rialzo e la domanda cala, e B ed A hanno relazioni (es. vengono venduti insieme), le
vendite di A variano.

Possiamo inoltre affermare che il prezzo non esiste, ma esiste un range di prezzo (che va da un valore minimo
ad un valore massimo) che varia in base alla domanda e in base all’offerta. Ad esempio, il prezzo di una
camera di hotel varia costantemente (value management).

Il value management è il management che si occupa di massimizzare le vendite, in particolare si occupa di

variare i prezzi in base a domanda ed offerta.
Un altro esempio è il prezzo di un volo aereo che varia costantemente, nonostante sia sempre sopra al BEP.
Oltre il BEP è tutto profitto.

Le politiche di prezzo sono due in particolare:

- penetrazione, dove l’obiettivo è quello di raggiungere nel più breve tempo possibile la
massima quota di mercato. La quota di mercato esprime la percentuale di mercato che è
controllata dall’azienda. Quindi si prendono le vendite dell’azienda e le si rapportano alle
vendite del mercato.
Ci si potrebbe chiedere, dove la voglio calcolare la quota di mercato? In merito a questo, la
matrice BCG.
 La matrice BCG utilizza la quota di mercato relativa per posizionare i prodotti o le aree
strategiche di affari (ASA) dell'azienda in uno dei quattro quadranti:
- Stelle (Stars): ASA con alta quota di mercato relativa (maggiore di 1) e alto tasso di
crescita del mercato (oltre il 10%).
- Cani (Dogs): ASA con bassa quota di mercato relativa (minore di 0.5) e basso tasso di
crescita del mercato (inferiore al 5%).
- Punti interrogativi (Question Marks): ASA con alta crescita del mercato (oltre il 10%)
ma bassa quota di mercato relativa (minore di 0.5).
- Vacche da mungere (Cash Cows): ASA con alta quota di mercato relativa (maggiore di
1) e bassa crescita del mercato (inferiore al 5%).
La quota di mercato relativa rappresenta la forza competitiva di un'impresa rispetto al suo
principale concorrente (ossia il leader di mercato), ed è utile perchè fornisce una visione
d'insieme del portafoglio prodotti dell'azienda e aiuta a identificare le opportunità di crescita e
le aree che richiedono attenzione.

L'indice di penetrazione, nel contesto del marketing, è una misura utilizzata per valutare il
grado di adozione di un prodotto o servizio da parte del mercato di riferimento. Questo indice è
spesso espresso come percentuale e indica la quota di mercato occupata dal prodotto o
servizio rispetto al potenziale totale di mercato.
Si calcola dividendo l’audience raggiungibile per la popolazione.

- Scrematura, si parte da un prezzo alto e poi lo si fa progressivamente decrescere.

La politica della scrematura è particolarmente facilitata su determinati prodotti, come i libri, I
nuovi libri hanno spesso una prima edizione che è più costosa, e delle seconde edizioni che
sono più economiche

In termini di determinazione del prezzo, molto importante è la comunicazione (o promotion), infatti è parte
della 4 P del marketing (product, price, place, promotion).
Per comunicazione intendiamo il complesso delle azioni poste in essere dall'impresa per indurre, preservare
o modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato allo scopo di conseguire un vantaggio
competitivo.

Oggi, la comunicazione è multi-canale.

Non c’è solo la posta, la televisione o la radio; ma anche i social o la vendita diretta tramite agenti.
Dunque, la comunicazione multicanale si riferisce all'uso simultaneo e coordinato di più canali di
comunicazione da parte di un'azienda per interagire con i propri clienti o pubblico di riferimento.

Un tempo le aziende erano specializzate in un singolo canale di pubblicità (es. vendita a catalogo, come nel
caso della PostalMarket), oggi è necessario variare il proprio canale di comunicazione.

Un momento cruciale della comunicazione è la formazione della volontà del consumatore, in cui
riconosciamo:
- momento cognitivo
- momento emotivo/affettivo.
- momento attivo
La promozione porta anche all’imbuto promozionale (o funnel), ossia un’imbuto pubblicitario che cerca di
misurare due variabili. La prima, ossia il numero totale di persone che cercano di raggiungere un prodotto,
queste persone man mano si diluiscono nell’imbuto. Rimarranno poche persone che saranno molto
interessate all’acquisto del prodotto.
L’ultima fase è quella persuasiva.

Costo di un contatto = (costo messaggio pubblicitario) / (audience potenzialmente raggiungibile)

L’efficacia è quanto l’impresa resta impressa nella mente del cliente (memorizzazione).
Del resto l’aumento della fedeltà dei clienti ed il passa parola sono fattori che fanno crescere motissimo
l’azienda nel tempo.
La politica di distribuzione, anche conosciuta come canale di distribuzione o strategia di distribuzione, è un
elemento chiave del mix di marketing di un'azienda che riguarda il modo in cui i suoi prodotti o servizi
vengono resi disponibili al mercato target. Questa politica riguarda le decisioni relative alla scelta dei canali
di distribuzione attraverso i quali i prodotti o servizi vengono portati dal produttore o dal fornitore al
consumatore finale.

Alcuni dei principali aspetti della politica di distribuzione includono:

- Selezione dei canali di distribuzione: Questo riguarda la decisione su quali canali di
distribuzione utilizzare, che possono includere vendita diretta, rivenditori, distributori, agenti,
e-commerce, ecc.
- Gestione della catena di approvvigionamento: Questo coinvolge la gestione dei processi e
delle attività coinvolte nel trasporto e nella distribuzione fisica dei prodotti, inclusi la logistica,
lo stoccaggio, il trasporto e la gestione degli stock.
- Strategie di copertura di mercato: Questo riguarda il grado di presenza geografica e di
disponibilità del prodotto o servizio nei diversi mercati di riferimento, che può essere intensivo,
selettivo o esclusivo.
- Gestione dei canali di distribuzione: Questo include l'interazione e la gestione dei rapporti con
i partner di distribuzione, la negoziazione di accordi contrattuali, la formazione e il supporto
alla rete di distribuzione, la supervisione delle attività di marketing dei partner, ecc.
- Canali di distribuzione online: Questo riguarda la distribuzione dei prodotti o servizi attraverso
canali online, come siti web aziendali, piattaforme di e-commerce, social media, mercati
digitali, ecc.
Una politica di distribuzione efficace è cruciale per garantire che i prodotti o servizi raggiungano il mercato
target nel modo più efficiente ed efficace possibile, soddisfacendo al contempo le esigenze dei clienti e
ottenendo vantaggi competitivi.
In particolare, la politica di distribuzione dà un aspetto verticale al marketing, perché coinvolge la gestione di
relazioni e processi lungo la catena di distribuzione, che va dal produttore al consumatore finale. Questa
prospettiva verticale riguarda la gestione delle relazioni e delle attività tra diversi attori all'interno della catena
di distribuzione, che possono includere produttori, distributori, rivenditori, agenti e consumatori.

La particolarità degli agenti e dei rappresentanti è che dimostrano con delle presentazioni che il loro prodotto
è efficace, un esempio sono le vendite di aspirapolveri Folletto a casa, che avviene tramite agenti e
rappresentanti.
In particolare, l’agente è più economico per l’azienda, dal momento che viene pagato per vendite (maggior
parte delle volte non ha un compenso fisso, ma guadagna una percentuale delle vendite).

Riconosciamo tre tipi di canali:

- canale a più livelli di intermediazione (passando sia per grossisti che per rappresentanti), dove
si passa sempre per un venditore a dettaglio
- canale ad un solo livello di intermediazione, passando per un dettagliante o per un agente
- canale senza intermediari, ossia il canale diretto, dove si va dal consumatore al venditore,
senza intermediari come ingrossi o agenti.

In tutti i casi:
- acquisire nuovi clienti ha sempre un costo
- la fidelizzazione di nuovi clienti aumenterà il cash flow in futuro
- può avvenire un processo di passa-parola quando si fidelizzano i clienti

A tal proposito molto importante è il customer life - time value, ossia la profittabilità che può portare un
cliente nel lungo periodo, si calcola con:

Valore medio della transazione x frequenza annua di acquisto x ciclo di vita atteso dal cliente
La politica distributiva per ogni brand è diversa, e dipende anche da prezzo ed esclusività. Ad esempio lo
swatch si trova in tutte le gioiellerie, mentre è possibile trovare un Rolex solo in determinate gioiellerie di
lusso. Dunque, l’intensità della produzione può essere:
- estensiva, si cerca la massima copertura di punti vendita
- selettiva, si punta ad una distribuzione su punti vendita limitata
- esclusiva

Inoltre riconosciamo:
- Quota Numerica: La quota numerica rappresenta semplicemente la percentuale di punti
vendita (o rivenditori) che offrono il prodotto o la marca rispetto al totale dei punti vendita
disponibili nel mercato di riferimento. È una misura di quanto il prodotto sia ampiamente
distribuito sul mercato. La formula per calcolare la quota numerica è:
Quota Numerica = ( Numero di punti vendita che offrono il prodotto)/(Numero totale di punti
vendita nel mercato)
- La quota ponderata tiene conto anche della dimensione o dell'importanza relativa di ciascun
punto vendita nel mercato. Questo significa che i punti vendita più grandi o più influenti hanno
un peso maggiore nel calcolo della quota. La formula per calcolare la quota ponderata è:
Quota Ponderata = (Somma totale delle vendite nel mercato)/(Somma delle vendite del
prodotto nei punti vendita che lo offrono)
Le strategie di copertura
Riconosciamo tre tipi di strategie di copertura
- Strategie intensive: Queste strategie sono ideate per prodotti di acquisto corrente, noti anche
come beni di convenienza. Questi sono prodotti che i consumatori acquistano
frequentemente, spesso senza troppa riflessione o ricerca approfondita. Esempi includono
generi alimentari di uso quotidiano come il latte, il pane, ecc. Le strategie intensive mirano a
massimizzare la disponibilità di questi prodotti nei punti vendita più convenienti e ad
aumentare la visibilità attraverso una distribuzione ampia e una promozione efficace.
- Strategie selettive: Queste strategie sono adottate per prodotti che richiedono un acquisto più
ponderato o un processo decisionale più lungo da parte del consumatore. Si riferiscono ai
beni da shopping, che possono includere articoli come abbigliamento, elettrodomestici, ecc.
Le strategie selettive puntano a una distribuzione mirata attraverso canali appropriati e a una
promozione che metta in evidenza i benefici distintivi del prodotto per influenzare l'acquisto
razionale del consumatore.
- Strategie esclusive: Queste strategie sono progettate per prodotti particolari che richiedono
un'attenzione e una presentazione molto specifiche. Si riferiscono ai beni di specialità, come
articoli di lusso, articoli da collezione, ecc. Le strategie esclusive mirano a creare un'aura di
esclusività intorno al prodotto, limitando la sua distribuzione a canali select e curando
attentamente la presentazione e la comunicazione per suscitare un forte interesse da parte
dei consumatori che cercano qualità uniche o esperienze di acquisto straordinarie.

Inoltre, riconosciamo due tipi di strategie distributive:

Politica distributiva Push: La politica distributiva push è adatta per prodotti di alta qualità e prezzo elevato.
Questo approccio si basa sulla spinta dei prodotti attraverso i canali di distribuzione verso i consumatori.
Coinvolge una distribuzione selettiva, il che significa che i prodotti vengono resi disponibili solo in determinati
punti vendita che si adattano al posizionamento e al target di mercato del prodotto. Tuttavia, non richiede
investimenti pubblicitari massicci. Invece, l'accento è posto sulla persuasione dei rivenditori affinché accettino
e promuovano attivamente il prodotto tramite incentivi, sconti o altre iniziative di marketing diretto ai canali di
distribuzione.
Un’azienda che ha una politica distributiva Push è Rolex.
Politica distributiva Pull: Al contrario, la politica distributiva pull è più adatta per prodotti con un prezzo e un
valore unitario più basso. In questo approccio, l'obiettivo è attrarre direttamente i consumatori verso il prodotto
attraverso iniziative di marketing e pubblicità. Coinvolge una distribuzione estensiva, che significa che il
prodotto è ampiamente disponibile attraverso una vasta rete di canali di distribuzione, inclusi supermercati,
negozi di convenience, ecc. Tuttavia, questo approccio richiede investimenti pubblicitari significativi per creare
consapevolezza del marchio, generare interesse e spingere i consumatori a richiedere il prodotto presso i
rivenditori. Gli sforzi di marketing sono concentrati sulla costruzione del desiderio del consumatore per il
prodotto, spingendolo a cercarlo attivamente nei punti vendita.
Ad esempio i prodotti Findus sono sempre gli stessi e vengono venduti ovunque, infatti l’azienda punta molto
sulla pubblicità di massa.

La forza vendita nel marketing si riferisce al gruppo di individui o professionisti che sono incaricati di
promuovere e vendere i prodotti o i servizi di un'azienda. Questi individui possono essere dipendenti diretti
dell'azienda o appartenere a una rete di agenti o rappresentanti indipendenti.
Le funzioni della forza vendita sono:
- identificare e sviluppare rapporti con nuovi clienti
- gestire la vendita
- fornire informazioni sulla clientela
 - trasferire idee e suggerimenti per lo sviluppo di nuovi prodotti
- creare vantaggio competitivo

Le scelte di struttura della rete di vendita riguardano tre aspetti fondamentali:

– L’alternativa fra rete diretta e rete indiretta, ossia la classica valutazione make or buy
– Il criterio di specializzazione della rete (geografico, per prodotto, per cliente, misto)
– La valutazione dei carichi di lavoro e delle remunerazioni
Maggiori costi fissi significa maggior rischio

L’analisi di distribuzione è l’analisi che valuta l'efficienza e l'efficacia dei canali distributivi adottati da
un'azienda per raggiungere i propri clienti.
Sull’Analisi del costo di distribuzione riconosciamo:
- Analisi funzionale: Questa parte dell'analisi si concentra sullo studio dei costi associati a
attività specifiche all'interno della catena di distribuzione. Ogni attività, come la promozione, il
magazzinaggio, l'esecuzione delle vendite, il trasporto, ecc., viene esaminata per determinare
i costi diretti e indiretti ad essa collegati. Questo tipo di analisi consente di comprendere in
dettaglio quanto ciascuna attività contribuisce ai costi totali di distribuzione e può aiutare a
identificare aree di inefficienza o di potenziale risparmio.
- Analisi oggettiva: Qui si esamina la struttura dei costi in base agli oggetti di spesa. Questo
significa analizzare i costi associati a specifiche voci di spesa, come affitti, stipendi del
personale, oneri finanziari, ecc. L'obiettivo è capire quanto viene speso su ogni voce e
valutare se ci sono opportunità per ridurre i costi o ottimizzare gli investimenti in determinati
ambiti.
- Analisi soggettiva: Questa parte dell'analisi si concentra sulla segmentazione dei costi in base
ai diversi segmenti di vendita, come prodotti, zone geografiche, canali di distribuzione, ecc. Si
tratta di esaminare i costi associati a ciascun segmento per comprendere le dinamiche di
costo specifiche e identificare le aree dove i costi possono essere ridotti o ottimizzati. Ad
esempio, potrebbe essere utile sapere quanto costa distribuire un particolare prodotto in una
determinata regione o attraverso un canale specifico rispetto agli altri. Questo tipo di analisi
aiuta a prendere decisioni strategiche sulla gestione dei costi e sull'allocazione delle risorse
per massimizzare l'efficienza e il profitto complessivo della distribuzione.
Il rendimento della rete di vendita:

Determinazione del punto di indifferenza:

• Costo totale rete diretta = costo totale rete indiretta
Il punto di indifferenza è il punto il cui i costi totali della rete diretta sono uguali ai costi totali della rete indiretta

Esercitazione
L’azienda Kappa è una multinazionale che opera in due grandi segmenti:
a) Detersivi per indumenti
- Detersivo per lavatrice
- Detersivo per bucato a manao
- Detersivo per capi delicati
- Ammorbidente
- Detersivo per bucato a manao
- Detersivo per capi delicati
- Ammorbidente
b) Detergenti:
- Detersivo per stoviglie
- Detersivo per la casa
- Candeggina

I diversi prodotti erano gestiti con politiche distributive differenziate per area geografica
- Sud: struttura distributiva polverizzata, con prevalenza di imprese medio-piccole (scelta del canale lungo,
rete indiretta)
- Nord: sistema distributivo moderno (scelta del canale breve, rete diretta)

Le scelte per il sud

• Valutare il passaggio ad una rete diretta considerando che i costi fissi di tale rete sono stimati in 825 (mil) e il
coefficiente di variabilità è 3,5%
• Il coefficiente di variabilità per la rete esistente è 12,5% (1000/8000)
La matrice BCG
La matrice BCG viene utilizzata viene utilizzata in analisi strategiche d’affari e nelle analisi di prodotto, in più
viene utilizzata nell’ambito del ciclo di vita del prodotto; è anche conosciuta come matrice di portafoglio
prodotti, ed è stata sviluppata dalla Boston Consulting Group per avere idea di quanto un prodotto incida sul
cash flow aziendale.
Quidni analizza i prodotti in base a cash flow prodotto ed assorbito.
Le due variabili che formano la matrice sono:
- tasso di crescita annuale del mercato
- quota di mercato relativa
Non troviamo dunque il cash flow tra le variabili della matrice.

Nonostante abbia qualche difetto strutturale, questa matrice nel tempo ha mostrato una particolare efficacia,
soprattutto sull’equilibrio del portafoglio prodotti.

Variabile 1: quota di mercato relativa: ossia la quota di mercato rapportata al suo competitor principale (che è
scelto dall’azienda stessa). Quindi nel punto più basso della matrice l’azienda ed il suo competitor hanno la
stessa quota. Se la quota dell’azienda è superiore a quella del suo competitor significa che l’azienda è leader
di mercato.
Variabile 2: tasso annuale di crescita del mercato = ( (valore delle vendite nell’anno n) - (valore delle vendite
nell’anno n-1) ) / (valore delle vendite nell’anno n-1)

Inoltre, il tasso annuale di crescita del mercato va confrontato con alcune variabili economiche, come il tasso
di inflazione o la crescita/decrescita del PIL.
Il tasso annuale di crescita è effettivamente cresciuto se è superiore alla crescita del PIL o superiore alla
crescita dell’inflazione.

I prodotti con un tasso di crescita annuale basso e con una quota di mercato relativa alta sono dette Cash
cows, ossia vacche da mungere. E dunque un prodotto che in termini finanziari apporta risorse all’azienda. In
particolare è un prodotto che è leader di mercato e deve dunque investire meno sul mercato (dal momento
che è gia leader). Nelle cash cows il mercato cresce poco, perché ci troviamo in una fase di maturità del
prodotto.
Nella matrice BCG le cash cows sono i prodotti migliori, dal momento che assorbono poco denaro e sono
poco remunerativi.
I prodotti con un tasso di crescita annuale basso ed una quota di mercato relativa bassa sono detti dogs; non
solo si parte da uno svantaggio competitivo, ma bisogna anche investire in un mercato maturo e che cresce
poco.
Quando il tasso di crescita annuale del mercato è alto e la quota di mercato relativa è alta, il prodotto è detto
Star. Ci troviamo in un mercato in rapido sviluppo e cambiamento data la crescita, in più se il mercato cresce
ad alti ritmi possono arrivare innovazioni e nuovi competitors. Ci troviamo quindi di fronte ad un prodotto che
richiede investimenti in sviluppo, nonostante l’azienda sia leader del mercato.
Quando il tasso di crescita annuale è alto e la quota di mercato relativa è bassa ci troviamo di fronte ad un
prodotto “problematico”, dal momento che richiede molti investimenti e pochi guadagni. Questo prodotto in
questo quadrante della matrice è chiamato Question Mark.

Sia i question mark, stars e dogs richiedono molti assorbimenti di denaro, dal momento che possiamo trovarci
in fasi critiche come la fase di sviluppo.
Un’alternativa alla matrice BCG è la matrice General Eletrics, che invece è formata da 9 quadranti.
La matrice General Eletrics si basa su due variabili:
- media posizione competitiva, si tratta di una variabile che si basa su una media ponderata che
a sua volta comprende più variabli
- attrattività del mercato, anch’essa è il frutto di una media di più variabili, ad esempio il chel
numero di competitors

Nonostante ci siano 9 quadranti, ci sono tre strategie:

- selettività - profitto
- investimento - crescita
- realizzo - disinvestimento
L’obiettivo della matrice General Electrics è scegliere se rimanere nel mercato o se disinvestire.
Alternativamente, l’azienda può scegliere di rimanere nel mercato fin quando è favorevole e in un breve tempo
disinvestire.
I quadranti celesti denotano la necessità per l’impresa di investire per rafforzare la posizione di mercato
detenuta dai suoi prodotti. I quadranti rossi definiscono posizioni di scarso interesse per le quali sarebbe
opportuno disinvestire e realizzare quanto possibile. I quadranti bianchi sono un’area intermedia nella quale le
decisioni aziendali sono di mantenimento in funzione delle prospettive di evoluzione della posizione occupata.

La finanza nelle imprese

La scissione delle gestione ci permette di vedere ogni dinamica aziendale sotto un diverso punto di vista.
Il responsabile delle risorse finanziarie pone attenzione all’aspetto finanziario della vita aziendale.
Del resto l’impresa all’inizio e alla fine della sua vita è un capitale iniziale ed un capitale finale.

La funzione finanziaria si occupa di due problemi:

- profilo strategico: reperire i fondi necessari per alimentare la gestione. Quindi individuare
quanto ha bisogno l’impresa e la tipologia di fabbisogno dell’impresa. Infine, bisogna
individuare le fonti di finanziamento per tale fabbisogno.
Infatti, le fonti del finanziamento sono diverse e svolgono funzioni diverse.
Le decisioni strategiche includono anche scegliere e valutare un investimento
- Decisioni operative, ossia attuazione delle decisioni prese

Una delle cose più complesse è valutare il fabbisogno finanziario. In particolare, riconosciamo:
- Capitale fisso: è rappresentato da beni durevoli utilizzati nel processo produttivo per un
periodo di tempo superiore a un anno. Esempi di capitale fisso includono macchinari, impianti,
fabbriche, terreni e veicoli.
Il capitale fisso non viene convertito in denaro nel breve periodo, inoltre investire in capitale
fisso implica un impegno di risorse a lungo termine e una ridotta flessibilità.
- Capitale circolante: è costituito da beni e attività che vengono consumati o convertiti in denaro
entro un anno. Esempi di capitale circolante includono scorte di magazzino (materie prime,
prodotti semilavorati e prodotti finiti), crediti verso i clienti, cassa e banche. Il capitale
circolante è fondamentale per il funzionamento quotidiano dell'azienda e la sua capacità di
generare flussi di cassa nel breve periodo.
La differenza tra i due dipende anche dal tempo entro il quale il capitale rientrerà. Normalmente oltre i 18 mesi
il capitale è fisso.
Il fabbisogno di capitale fisso si riferisce alla quantità di capitale necessaria per acquisire gli asset fisici a lungo
termine di un'azienda, come macchinari, attrezzature e immobili.
Il fabbisogno di capitale circolante riguarda la quantità di capitale necessaria per coprire le spese operative
quotidiane di un'azienda, come pagamenti dei fornitori, stipendi dei dipendenti e altre spese correnti. Quindi, è
correlato a cicli e circuiti e al reintegro dei ricavi.
Infatti, i pagamenti a dilazione, i debiti e crediti di funzionamento determinano i vari cicli e la loro durata (dal
momento che i pagamenti non sono immediati.
Guardando il bilancio l’utile misura quello che l’impresa ha guadagnato ed è la differenza tra ricavi e costi.
Mentre il capitale netto è la differenza tra attivi e passivi.
I ricavi sono determinati dalle vendite.

Le vendite a dilazione sono sempre possibili, generando i crediti di funzionamento, ma molti crediti
diminuiscono la cassa, quindi il denaro contante.
Dunque maggiori sono i crediti e più si indebolisce la cassa.

I cicli della dinamica aziendale sono tre:

- ciclo tecnico
- ciclo economico
- ciclo monetario
Cassa e crediti vanno a determinare ciclo finanziario e ciclo economico. Dunque tutto dipende dalla loro
ampiezza.

Un’impresa, quando vende merce a credito, deve essere consapevole che quel credito va finanziato.
L’impresa deve avere soldi per sostenere quel credito finché non avviene il saldo da parte del cliente.

Maggiori sono i fondi impiegati nel capitale netto, maggiori sono i fondi che l’imresa sta impiegando nella
gestione corretta:
Il capitale circolante netto è la differenza tra attivi correnti e passivi correnti e rappresenta quindi la liquidità
effettiva disponibile per le operazioni aziendali una volta coperti tutti i debiti a breve termine.

Inoltre, tra le variabili che incidono sul fabbisogno finanziario abbiamo:

- operazioni di investimento, che incidono sul fabbisogno di capitale fisso
- livello di scorte, che incidono sul fabbisogno di capitale variabile
- condizioni di pagamento applicate ai clienti, che incidono sul fabbisogno di capitale variabile
- condizioni di pagamento applicate ai fornitori, che incidono sul fabbisogno di capitale variabile
- livello di liquidità, che incide sul fabbisogno di capitale variabile

In particolare, tra le due modalità di copertura del fabbisogno finanziario abbiamo:

- Finanziamento interno: questa modalità prevede l'utilizzo di risorse proprie dell'impresa, come
gli utili generati dalla gestione (autofinanziamento) o gli apporti dei soci. Il finanziamento
interno è generalmente considerato la fonte di finanziamento più vantaggiosa, in quanto non
comporta oneri finanziari (interessi). Tuttavia, può essere limitato dalla disponibilità di risorse
proprie dell'impresa.
- Finanziamento esterno: questa modalità prevede l'ottenimento di risorse finanziarie da terzi,
come banche, istituti di credito, investitori e fornitori. Il finanziamento esterno può essere a
breve termine (come i fidi bancari) o a lungo termine (come i prestiti bancari o i titoli
obbligazionari). Il finanziamento esterno comporta oneri finanziari (interessi) che devono
essere sostenuti dall'impresa.

Inoltre, è importante valutare:

- Il costo del finanziamento: il costo del finanziamento è rappresentato dagli interessi che
l'impresa deve sostenere per ottenere le risorse finanziarie. Il costo del finanziamento varia a
seconda della fonte di finanziamento utilizzata.
La scelta delle possibili vie di copertura del fabbisogno dovrebbe essere orientata dal rispetto di alcuni principi
fondamentali:
- Omogeneità tra fonti e impieghi: il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento
dovrebbero avere la stessa proiezione temporale. In altre parole, se il fabbisogno finanziario è
a breve termine, è preferibile utilizzare fonti di finanziamento a breve termine, come i fidi
bancari. Al contrario, se il fabbisogno finanziario è a lungo termine, è preferibile utilizzare fonti
di finanziamento a lungo termine, come i prestiti bancari o i titoli obbligazionari.
- Flessibilità della struttura: la struttura finanziaria dovrebbe essere sufficientemente flessibile
per adattarsi alle mutevoli esigenze dell'impresa. In altre parole, l'impresa dovrebbe essere in
grado di modificare la struttura finanziaria (liberando o attraendo risorse) al variare del
fabbisogno.
- Elasticità della struttura: la struttura finanziaria dovrebbe essere sufficientemente elastica per
consentire all'impresa di estendere in senso qualitativo e quantitativo la propria attività. In altre
parole, l'impresa dovrebbe essere in grado di reperire risorse finanziarie aggiuntive in caso di
bisogno.
- Economicità nel bilanciamento di fonti e impieghi: la struttura finanziaria dovrebbe essere
ottimizzata in termini di costo. In altre parole, l'impresa dovrebbe scegliere le fonti di
finanziamento che offrono il miglior rapporto tra costo e rendimento.

Inoltre un'altra categorizzazione dei fabbisogni è:

- fabbisogno strutturale: di lungo termine e permanente
- fabbisogno corrente: di breve termine e permanente
- fabbisogno straordinario, di lungo termine e non permanente
- fabbisogno occasionale, di breve termine ed episodico

Dunque, esistono diversi modi per soddisfare il proprio fabbisogno di finanziamento, a seconda se la scadenza
è a breve o lungo termine e dal tipo di fabbisogno che dobbiamo soddisfare, che può essere occasionale, ad
esempio quando l'azienda vuole investire occasionalmente una tantum in ricerca e sviluppo, straordinario, in
caso di imprevisti, strutturale, per migliorare l’efficienza della produzione, o corrente, quando bisogna coprire le
spese operative quotidiane.

L’apporto di capitale per la formazione dell’azienda, autofinanziamenti, finanziamenti ed obbligazioni soddisfano

il fabbisogno finanziario sul lungo periodo e sono per lo più finanziamenti in via occasionale e straordinaria.

Altra prassi molto importante per la gestione finanziaria dell’impresa è la programmazione, fondamentale per
preservare le condizioni di solvibilità, ossia la capacità di un'impresa di soddisfare i suoi obblighi finanziari nel
lungo termine e la capacità di pagare i debiti quando scadono, e liquidità dell’impresa.

Per la programmazione delle attività finanziarie il documento principale è il prospetto delle fonti e degli impieghi,
mentre per la programmazione delle attività monetarie i documenti principali sono:
- il quadro generale dei movimenti monetari
- il piano di cassa (o budget di tesoreria)
- il prospetto generale dei flussi di denaro
Finanza aziendale
il prospetto delle fonti e degli impieghi è un prospetto che possiamo utilizzare in via decisionale per
determinare il fabbisogno, dal momento che serve per la programmazione finanziaria.
Possiamo anche far riferimento al bilancio consuntivo finanziario, che ci dice quali sono le aree che hanno
prodotto e assorbito risorse. In particolare, se il prospetto delle fonti e degli impieghi è molto positivo,
dovremmo cercare delle opportunità di investimento per non tenere denaro in cassa, mentre se è molto
negativo dovremmo ridimensionare gli impieghi.

Per quanto riguarda la programmazione monetaria e dunque per far fronte agli impieghi assunti dobbiamo
costruire un piano di cassa (o budget di tesoreria), costruito su 12 mesi o sulla base temporale che scegliamo
(mensile, giornaliero, semestrale, ecc…).
Considera su base mensile il flusso delle entrate e delle uscite della gestione e serve soprattutto per:
- valutare l’andamento di brevissimo termine di entrate e uscite
- prendere il saldo periodico delle disponibilità di cassa e banca
Il raggiungimento dell’equilibrio monetario può essere raggiunto guardando al piano di cassa.
In un'impresa in funzionamento il saldo è uguale al saldo di inizio periodo + le entrate - le uscite.
Invece, la capacità di deficit finanziario è uguale alla al saldo finale della cassa + gli affidamenti bancari in
essere.

Un altro problema è come scegliere le fonti.

Un ottimo modo è andare a guardare quanto ci costano le fonti

(ci sono altre ipotesi sul ppt)

Nella tabella possiamo vedere due imprese diverse, A e B, delle quali una è più prudente e sceglie di utilizzare
il capitale proprio, mentre una sceglie principalmente il capitale di terzi.
Chi ha fatto la scelta migliore?
Per saperlo bisogna confrontare il reddito netto con il capitale generico, è un rapporto che viene chiamato
ROE, ossia Return on Equity.
Dal momento che B ha realizzato un ROE maggiore ha fatto una scelta migliore.
Chiamiamo “i” il costo del capitale ed è un dato che varia nel tempo.

Tuttavia, scenari geopolitici come i conflitti potrebbero alzare i tassi di interesse e rendere l’utilizzo del capitale
proprio più conveniente (aumento degli interessi passivi).

L’inventore di questo modello è chiamato Modigliani, che vinse il premio Nobel per l’economia nel 1985.

Un altro indicatore molto importante è il ROI, ossia Return on Investment, che descrive quanto rende il nostro
investimento, ci può dire quanto ci conviene indebitarci piuttosto che utilizzare il capitale proprio (sempre
osservando i tassi di interesse, che dipendono dagli scenari geopolitici).
ROI e Costo del capitale di terzi (interessi passivi) devono essere sempre rapportati quando bisogna valutare
se utilizzare capitale proprio o capitale di terzi.

Il ROI si calcola con il rapporto tra utile netto e capitale investito, moltiplicato per 100.
Break even analysis
La break even analysis serve a rispondere ad una domanda: ossia individuare qual’è il punto nel quale
l’azienda non fa né profitti né perdite.
Questo tipo di analisi, dal momento che considera le capacità produttive, costi fissi, costi variabili e prezzi
può essere applicata in tantissime circostanze:
- stabilire obiettivi di vendita
- evidenzia come verrebbero sfruttati i costi fissi nell’attività produttiva
- è utile per capire le variazioni di reddito

Si tratta inoltre di un modello molto semplice, dato che risponde semplicemente alla domanda: quanto
dobbiamo vendere per non essere in perdita?
La semplicità (ed i punti di debolezza) di questo modello sta nell’utilizzare quantità e prezzo unitari (che sono
dati precisi, non stimati), costi fissi e costi variabili.
I costi totali sono la somma di costi fissi unitari e costi variabili unitari.

In più, il modello ipotizza che i costi variabili siano proporzionali e lineari per unità venduta, ma è così solo in
maniera teorica. Nella pratica è molto difficile che i costi variabili siano gli stessi per ogni unità di prodotto.
Del resto i costi variabili sono un valore stimato, la cui attendibilità è minore rispetto a unità prodotte e
prezzo, che invece sono dati certi.

Per ottenere il break even point (dove ricavi totali = costi totali) possiamo utilizzare le formule:

Dunque, la quantità di prodotti che bisogna vendere per ottenere il break even point è:

Se le quantità vendute eccedono Qbe allora l’impresa produce risultati economici positivi (profitti); se sono
inferiori a Qbe allora l’impresa produce risultati economici negativi (perdite).

Invece, il margine di contribuzione è dato dalla differenza tra: prezzo - costi variabili unitari
Il margine di contribuzione è un valore molto importante, in quanto misura il “contributo” (la contribuzione)
che ogni unità di prodotto venduta apporta all’azienda. Anzitutto per la copertura dei costi fissi (contribuzione
all’affondamento dei costi fissi – sunk cost) e poi – raggiunto il punto di pareggio – per la produzione di
reddito.

In particolare, il break even point è molto comodo per le imprese che vendono un solo prodotto.
Per le aziende che vendono più prodotti, il modello del break even point non ibrida più prodotti, infatti quando
il BEP viene calcolato su più prodotti non sappiamo quale prodotto dobbiamo vendere per ottenere il punto di
pareggio.

A livello pratico, il Break even point è particolarmente vantaggioso per le aziende che producono e vendono
un solo prodotto, non di certo per le aziende che producono una vasta gamma di prodotti.
Per le aziende multiprodotto bisogna calcolare il fatturato di pareggio, non più il punto di pareggio.
Per Fbe si intende il fatturato di pareggio, ed è perfetto per le imprese multi prodotto.
Infatti i costi fissi sono costi che coprono tutte le attività, mentre i costi variabili, che variano da prodotto a
prodotto, vengono ibridati e diluiti attraverso il fatturato piuttosto che attraverso una quantità di pareggio.

Invece per unità di mix intendiamo il costo medio variabile di tutti i prodotti che contribuiscono al fatturato.
Dunque grazie all’unità di mix possiamo capire qual è il contributo che i singoli prodotti apportano alle vendite
totali, per poi stabilire un obiettivo di fatturato.

Importante è anche il margine di sicurezza, una misura della capacità di un'azienda di coprire le sue spese
fisse con il proprio reddito operativo. Si calcola sottraendo il punto di pareggio (break-even point) dal volume
di vendita attuale o previsto:
• Permette di pervenire ad una misura approssimata dell’entità di rischio intrinseco nella struttura dei costi
assumendo come costante il rapporto tra Cv e CF verificatosi nel punto di BEP.
• Indica di quant’è possibile variare il volume prodotto e venduto, rispetto alle previsioni, prima di entrare
nell’area delle perdite.

Qbe è la quantità di pareggio

Q* è la quantità di vendite prevista (o al volume di produzione corrispondente al massimo grado di utilizzo
possibile).
Per quanto riguarda il punto di equilibrio, all’aumentare dei costi fissi aumenta il rischio, ma aumentano
anche i potenziali guadagni:

Il margine di sicurezza invece ci dice quanto possono diminuire le vendite senza che andiamo in perdita:

Ms=(Q*-Qbe)/Q*x100

C’è poi la leva operativa, che descrive il rapporto tra i costi fissi e i costi variabili di un'azienda.
La leva operativa è particolarmente importante perché nel caso le vendite aumentino, ad esempio del 10%,
il reddito potrebbe aumentare del 10%, ma anche aumentare meno del 10% o più del 10%. Dipende tutto dai
costi. (Grado di leva operativa = GDO)
La leva operativa è uguale al rapporto tra margine di contribuzione e reddito operativo, alternativamente si
può calcolare con il rapporto tra la percentuale con cui quel prodotto incide sul reddito e la percentuale con
cui quel prodotto incide sui ricavi.

Un’azienda che ha un’elevata proporzione di costi fissi rispetto ai costi totali e ai ricavi, ha un elevato GLO
(un’elevata Leva Operativa) perché al crescere della quantità prodotta, vede crescere più rapidamente il
reddito operativo rispetto ad un’altra azienda che ha una LO più bassa.
ES: Un GLO=3 significa che a variazioni delle vendite del 10% corrisponde una variazione attesa del Reddito
Operativo pari al 30%

In sostanza, se un'azienda ha una leva operativa elevata, significa che ha un alto grado di costi fissi rispetto
ai costi variabili. In questo caso, anche piccole variazioni nelle vendite possono portare a variazioni
significative nei profitti operativi. D'altro canto, se l'azienda ha una leva operativa bassa, significa che ha una
proporzione più equilibrata tra costi fissi e costi variabili, quindi le variazioni nelle vendite avranno un impatto
meno significativo sui profitti operativi.

ESERCIZIO SUL BREAK EVEN POINT

Si risolve facendo una media ponderata.
Il prodotto A (0,60) e B (0,40) pesano sulle vendite complessive in maniera diversa, rispettivamente uno per il
60% ed un altro per il 40%.
In base alle percentuali si calcolano i costi di A e B e si calcola il fatturato d’equilibrio

La risposta al terzo quesito è che il tasso di contribuzione è sempre lo stesso.

Il tasso di contribuzione
Quando in un negozio si è indecisi su cosa comprare, il venditore ci consiglia di comprare il prodotto dal
margine di contribuzione più alto. In questo caso il concetto è lo stesso.
Dal momento che tra A e B il margine di contribuzione è sempre lo stesso, o si vende A per il 30% delle
vendite complessive, o lo si vende per il 60% delle vendite complessive, non cambia nulla.
Perchè appunto il prodotto B ha lo stesso margine di contribuzione del prodotto A
Efficienza ed efficacia
La divisione finanziaria di un’azienda deve anche sapere se la produzione è efficace ed efficiente
Efficienza: Si riferisce alla capacità di ottenere i massimi risultati con il minimo spreco di risorse, è
misurata dal rapporto tra risultato raggiunto e sforzo profuso. In altre parole, un'azienda è efficiente quando
utilizza in modo ottimale i suoi fattori produttivi (come lavoro, capitale, materiali) per produrre beni o servizi.
Ad esempio, un'azienda è efficiente se riesce a produrre un determinato quantitativo di prodotto utilizzando il
minor numero possibile di materie prime o impiegando il minor tempo e denaro.
Efficacia: Si riferisce alla capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati ed è misurata dal rapporto tra risultato
raggiunto ed obiettivo prefissato. Un'azienda è efficace se riesce a conseguire i risultati desiderati e ad
ottenere i propri obiettivi strategici e operativi. Questo concetto è strettamente legato alla capacità di
un'azienda di soddisfare i bisogni dei clienti, generare profitti, incrementare la quota di mercato, o
raggiungere qualsiasi altro obiettivo stabilito.

Sono poi importanti i concetti di equilibrio finanziario, monetario ed economico.

Equilibrio finanziario: Si riferisce alla situazione in cui le risorse finanziarie di un'azienda sono in linea con i
suoi impegni finanziari. Un'azienda è in equilibrio finanziario quando è in grado di pagare i suoi debiti e di
finanziare le sue operazioni senza dipendere esclusivamente da fonti esterne di finanziamento come prestiti
o investimenti.
Equilibrio monetario: Si riferisce alla situazione in cui la quantità di moneta in circolazione in un'economia è in
linea con la domanda di moneta per le transazioni e gli investimenti. In altre parole, un'equilibrio monetario si
verifica quando c'è una corrispondenza tra l'offerta di moneta, controllata dalla politica monetaria delle
autorità, e la domanda di moneta da parte delle famiglie, delle imprese e del governo.
Equilibrio economico: Si riferisce alla situazione in cui le risorse disponibili di un'azienda o di un'intera
economia sono allocate in modo efficiente per massimizzare il benessere complessivo. Un'azienda è in
equilibrio economico quando è in grado di produrre la quantità ottimale di beni o servizi utilizzando le sue
risorse disponibili, senza sprechi e senza lasciare inutilizzate risorse che potrebbero essere impiegate in
modo più produttivo altrove.

L’analisi di bilancio ci permette di capire attraverso una serie di indicatori lo stato di salute dell’Impresa.
Solo l’amministrazione e chi lavora all’interno di essa può sapere lo stato di salute dell’azienda, mentre chi è
all’esterno (soci, investitori) cerca le informazioni e gli indizi sulla salute finanziaria dell’azienda attraverso il
bilancio. Per questo è importante capire l’analisi di bilancio.

Per di più il bilancio non ci dà solo informazioni sullo stato attuale dell’azienda, ma anche sul suo passato
(sono riportate anche informazioni sugli scorsi periodi amministrativi).
Del resto, il bilancio fa parte della documentazione ufficiale dell’impresa.

Efficienza ed efficacia possono essere misurate da:

- reddito d’esercizio, determinabile solo attraverso valutazioni soggettive
- cash flow, senza di esso non potrebbero essere pagati i dividendi ed altri tipi di investimenti.
Inoltre, il cash flow può eliminare il problema dei valori stimati, come gli ammortamenti
- reddito operativo, è influenzata da valori stimati, come gli ammortamenti

Ad esempio, aziende che sono tipicamente mal gestite sono i club calcistici, perché i loro bilanci sono
caratterizzati dalle plusvalenze, che sono soggettive.

In particolare, l’efficienza ha due dimensioni particolari:

• Organizzativa, ossia il livello di produttività
• Economica, rapporto equilibrato tra costi e ricavi

Di solito per calcolare l’efficienza economica ci avvaliamo di due indicatori:

- indicatori di economicità (costi o ricavi)
- indicatori di redditività (reddito/capitale impiegato)

In merito all’efficienza organizzativa, dal momento che si riferisce alla produttività è principalmente espressa
in termini quantitativi più che in termini qualitativi. Ad esempio, un ottimo indicatore è il rapporto:
(risultati) / (tempo impiegato)

Infine, c’è l’efficienza complessiva, ossia la sintesi dell’efficienza organizzativa e dell’efficienza economica,
che può essere identificata attraverso la quota di mercato:
- quota di mercato assoluta (vendite azienda / vendite complessive del mercato)
- quota di mercato relativa ( vendite azienda / vendite del miglior concorrente)

È poi importante l'Activity-Based Costing (ABC) è un metodo di analisi dei costi che attribuisce i costi alle
attività svolte dall'azienda e successivamente ai prodotti, basandosi su un'analisi dettagliata delle operazioni
aziendali. Questo approccio consente una visione più accurata e precisa dei costi effettivi associati a ciascun
prodotto o servizio, rispetto ai metodi tradizionali.
Considera:
- Costi Diretti: Sono quelli che possono essere direttamente attribuiti a un prodotto specifico,
come le materie prime e la manodopera diretta.
- Costi Indiretti: Sono quelli che non possono essere direttamente attribuiti a un singolo
prodotto, come i costi generali di amministrazione, l'energia elettrica per l'illuminazione
dell'intera fabbrica, ecc.

L'ABC affronta questo problema imputando i costi alle attività specifiche che generano i costi stessi. Il
processo di ABC può essere riassunto nei seguenti passaggi:
- Identificazione delle Attività
- Assegnazione dei Costi alle Attività
- Determinazione dei Cost Driver
- Imputazione dei Costi delle Attività ai Prodotti

L'analisi del costo di distribuzione può essere condotta attraverso diverse prospettive, ognuna delle quali
fornisce informazioni utili per comprendere i vari aspetti dei costi associati alla distribuzione dei prodotti:
- Analisi Funzionale: Esamina i costi per specifiche attività all'interno della funzione di
distribuzione, come la promozione, il magazzinaggio, l'esecuzione delle vendite, il trasporto,
ecc. Questa analisi aiuta a individuare le aree dove è possibile migliorare l'efficienza e
ridurre i costi.
- Analisi Oggettiva: Considera i costi in base agli oggetti di spesa specifici, come l'affitto, gli
stipendi, gli oneri finanziari, ecc. Questa prospettiva consente di avere una visione
dettagliata delle spese sostenute e di identificare le principali voci di costo.
- Analisi Soggettiva: Analizza i costi per segmenti di vendita, come prodotti, zone geografiche,
canali di vendita, ecc. Questo approccio permette di capire meglio quali segmenti generano
maggiori costi e quali sono più redditizi.
Efficienza ed efficacia - il balanced scorecard
Partendo dalle informazioni che l’azienda pubblica sul bilancio, non è sempre possibile capire quello che è lo
stato di salute dell’azienda.
Il balanced scorecard è uno strumento ideato da Kaplan e Norton, i primi a mettere in discussione l’idea
secondo cui dal bilancio è possibile capire perfettamente le condizioni finanziarie dell’azienda.
Infatti osservano solo il bilancio ne esce solo un’analisi distorta.
Questo modello utilizza in parte dati provenienti dal bilancio, altri provenienti dall’esterno.

Kaplan e Norton nel balanced scorecard stabiliscono tre aree critiche:

1. clienti (time to market; servizi, soddisfazione del clienti, dal momento che si opera nel mercato del
consumatore e bisogna guadagnarsi la clientela)
2. gestione interna (gestione efficace ed efficiente dei processi)
3. innovazione (capacità di migliorarsi)
4. redditività (Roi, Roe, dividendi, situazione economico-finanziaria e patrimoniale)
Da queste tre aree reperiamo degli indicatori.
Poi ovviamente ogni indicatore ha un determinato peso, quindi una certa importanza.
Infine, si fa una sintesi di questi 4 indicatori, che vengono dunque sintetizzati in un unico indicatore che
racchiude appunto indicatori su clientela, gestione, innovazione e redditività.

Il balanced score ha avuto successo perchè è molto flessibile, perchè varia a seconda delle scelte di chi
calcola l’indicatore.

Dunque bbiamo quattro tipi di indicatore:

• Redditività
• Economicità
• Struttura patrimoniale
• Struttura finanziaria

I principali indicatori di redditività sono tre:

 - roi, ci da informazioni sulla redditività e sui risultati della gestione caratteristica (redditività del
capitale investito.
- roe, che misura la redditività dell’equity, del capitale netto
- ros, che misura il ritorno sulle vendite, dunque la redditività per singola vendita

Il ROI è l’indicatore più completo perchè dice come vengono remunerate le varie fonti di finanziamento.

ROI = ROS moltiplicato per il turnover, o capitale investito. Questa formula indica la redditività dell’impresa, ad
esempio un supermercato vende prodotti a prezzi più bassi rispetto ad una salumeria perchè ha più prodotti
venduti.

Inoltre nella formula per calcolare il ROE troviamo (reddito ante imposte) / (reddito operativo), che misura la
gestione extra operativa, mentre il rapporto (capitale investito) / (capitale proprio) indica la leva finanziaria.

Invece, gli indicatori di economicità, indicano come vengono ripartiti i ricavi. Quindi per quali costi vengono
ripartiti i ricavi. Inoltre, è importante contestualizzare le analisi sia in una dinamica temporale che in una
dinamica spaziale (concorrenza).

In merito alla struttura patrimoniale, i principali indicatori sono:

Il margine di struttura è dato dalla differenza tra mezzi propri e impieghi fissi, che può anche essere una
differenza negativa.
L’indice di solidità patrimoniale ci dice quanto sono garantiti i creditori dell’impresa.

Simile all’indice di solvibilità patrimoniale c’è l’indice di liquidità, che misura invece la situazione finanziaria
dell’impresa, che può avere più varianti:

(Indice di liquidità / passività corrente) è un indicatore molto importante perchè il suo valore deve essere
sempre superiore ad 1. Qualora questo indicatore fosse inferiore ad 1, la situazione finanziaria dell’azienda
non è ottimale.

Infatti, quando questo indicatore è minore di 1, vuol dire che non viene rispettato il principio di omogenità, e
che il capitale circolante netto è negativo, dunque che l’impresa fa fatica a pagare i debiti.
Riclassificazione ed analisi di bilancio
L'analisi di bilancio è il processo di valutazione e interpretazione dei dati finanziari presenti nei bilanci di
un'azienda al fine di comprendere la sua situazione finanziaria, la sua performance e la sua salute generale.
La riclassificazione del bilancio è un processo contabile attraverso il quale vengono modificati e ridistribuiti gli
elementi presenti nel bilancio di un'azienda o di un'organizzazione. Questo può coinvolgere la
ricategorizzazione di elementi di costo o di entrate, al fine di fornire una visione più accurata della situazione
finanziaria o per adempiere a requisiti normativi specifici. Ad esempio, può comportare la trasformazione di
alcuni costi operativi in investimenti a lungo termine o la modifica delle entrate da fonti diverse.

Invece, l’analisi di bilancio prevede più fasi:

- revisione dei dati, ossia capire se i dati sono affidabili. Infatti, i dati di una società quotata sono
molto affidabili, dal momento che i dati sono revisionati da società terze (per altro le società di
revisione devono essere cambiate ogni tot di anni nelle società quotate). Ovviamente, i bilanci
delle società più grandi possono includere piccoli errori di contabilità, inoltre le società terze
che si occupano di revisione fanno più un’analisi campionaria, piuttosto che un’analisi di tutto il
bilancio. Pertanto c’è sempre margine di errore.
- scelta dei criteri di riclassificazione, serve per fornire i valori per costruire gli indicatori.
- riclassificazione dei documenti del bilancio,
- scelta delle tecniche di analisi,
- calcolo degli indicatori di bilancio,
- interpretazione degli indicatori determinati,
- trasformazione dei dati elaborati in informazioni,

Per meglio dire, la riclassificazione del bilancio è l’aggregazione o disaggregazione delle poste del bilancio per
renderle omogenee secondo il criterio scelto, per meglio analizzare l’oggetto dell’analisi: la struttura del
patrimonio, la situazione finanziaria e la formazione del reddito d’esercizio.

Tra le tecniche di analisi di bilancio e riclassificazione riconosciamo:

- l’analisi per margini: questa tecnica consiste nell'esaminare i margini di profitto lordo, margine
operativo e margine di profitto netto di un'azienda, che possono fornire informazioni sulla
redditività generale dell'azienda e sulla sua capacità di generare profitti dalle sue attività.
- analisi per indici, tecnica che coinvolge il calcolo e l'interpretazione di vari indici finanziari,
come l'indice di liquidità, l'indice di indebitamento, l'indice di rotazione delle scorte, l'indice di
rotazione dei crediti e altri. Questi indici forniscono informazioni dettagliate sulla liquidità,
solvibilità, efficienza e redditività dell'azienda.
- analisi per flussi, tecnica che si concentra sull'analisi dei flussi di cassa dell'azienda,
osservando i flussi di cassa operativi, di investimento e di finanziamento. L'obiettivo è valutare
la capacità dell'azienda di generare flussi di cassa positivi dalle sue attività principali, di
finanziare gli investimenti necessari e di gestire il debito.

Per quanto riguarda lo stato patrimoniale, esso viene riclassificato secondo:

- I valori dell’attivo, raggruppati secondo il grado di liquidità (attitudine a trasformarsi in moneta
nel breve periodo - 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio)
- I valori del passivo, aggregati in relazione al loro grado di esigibilità (cioè in funzione del
tempo entro il quale si prevede di sostenere l’esborso monetario)
Per quanto riguarda il conto economico, la rielaborazione del conto economico ha l’obiettivo di mettere in
evidenza le diverse aree della gestione da cui scaturisce il reddito d’esercizio:
- Gestione caratteristica
- Gestione finanziaria
- Gestione patrimoniale
- Gestione straordinaria
- Gestione fiscale

Inoltre, molto importante è il concetto di valore aggiunto.

Il valore aggiunto nell'analisi e nella riclassificazione del bilancio si riferisce alla pratica di identificare e
incorporare elementi aggiuntivi nei dati finanziari di un'azienda al fine di ottenere una visione più completa
della sua situazione finanziaria e delle sue performance.
Questi elementi possono includere informazioni non presenti nel bilancio standard o modifiche ai dati esistenti
per renderli più accurati o informativi.
Ad esempio, può coinvolgere l'inclusione di voci di costo nascoste, la riclassificazione di elementi contabili per
rispecchiare meglio la realtà economica dell'azienda, o l'aggiunta di indicatori finanziari supplementari per
valutare specifiche aree di interesse.

Gli schemi per la riclassificazione del conto economico a valore aggiunto:

Sull’ indice di autonomia finanziaria, uguale al rapporto tra capitale proprio e i finanziamenti totali,
riconosciamo quattro range:
- valore inferiore a 0,33, che indica che l’impresa ha una situazione finanziaria non positiva
- valore tra 0,33 e 0,55, che indica che la situazione finanziaria dell’impresa va tenuta sotto
controllo
- valore tra 0,55 a 0,66, che indica che la situazione finanziaria è equilibrata
- valore maggiore a 0,66, che indica notevoli possibilità di sviluppo per l’azienda

Tuttavia, nell’indice di autonomia finanziaria, rapportando mezzi propri e capitale investito, non considera che
i mezzi propri non sono omogenei.
Ad esempio, se l’azienda ha investito in attivo immobilizzato deve avere più debiti a lungo termine, ma sono
casi che l’indicatore in questione non considera.
Dunque è possibile che i mezzi propri non siano omogenei e che gli attivi immobilizzati (capitale fisso) siano
nettamente maggiori sul capitale circolante, e viceversa.

Questo ci fa capire che un giudizio deve essere formulato su diverse prospettive.

Allo stesso modo, abbiamo anche il quoziente di autocopertura delle immobilizzazioni, che indica una
situazione soddisfacente se è superiore a 0,7, e una situazione di pericolo se è inferiore a 0,33.

Importante è anche il quoziente di copertura delle immobilizzazioni, che indica una grave situazione
finanziaria se è inferiore ad 1.

Il current ratio è invece l’indicatore che indica il capitale circolante netto.

La situazione di liquidità può essere visionata attraverso:

- il quoziente di liquidità
- quoziente di disponibilità

Gli indici di rotazione invece, particolarmente importanti nelle attività commerciali, sono:
- l’indice di rotazione del capitale investito
- l'indice di rotazione dell’attivo circolante
- l’indice di rotazione del magazzino
- l’indice di rotazione dei crediti commerciali
Dal momento che ciascuno di essi considera i ricavi netti di vendita, questi importi sono comprensivi di
vendita. Inoltre, più l’indice è alto, più è alta la rotazione, più significa che le attività commerciali stanno
andando bene.

Sono anche importanti gli indici di durata, perché bisogna considerare che il magazzino produce sempre
degli oneri.
Ci sono dei costi anche se le merci sono ferme in magazzino. Ad esempio i prodotti surgelati occupano
spazio in magazzino e un alto quantitativo di energia per essere mantenuti. Per questo, dobbiamo tenere
sott'occhio diversi indici:
- la giacenza media del magazzino
- la durata media dei crediti commerciali
- la durata media dei debiti commerciali
Valutazione investimenti
Come si valuta un investimento?
Chiaramente è una domanda che ha senso quando abbiamo più investimenti in corso.
Alternativamente, possiamo chiederci qual è il rendimento di ciascun investimento.

Tra metodi che possiamo utilizzare, abbiamo due macro-categorie:

- metodi non finanziari, che non considerano l’effetto del tempo
- metodi finanziari, ossia quelli che considerano il fattore tempo

Il tempo, come variabile, influenza il processo di valutazione dell’investimento perché il denaro nel corso del
tempo può cambiare valore a causa dell’inflazione. Infatti, l’inflazione misura l’incremento dei prezzi perché
non è altro che un indicatore sintetico, calcolato su un paniere di beni che vengono stilati a livello normativo.
Il capitale che investiamo ha dentro di sé delle potenzialità (ROI), dal momento che quel quantitativo di
denaro viene utilizzato per l’investimento. Ma al netto di ciò bisogna considerare i concetti di inflazione e
deflazione.
Dunque, il tempo su un investimento incide. Ma nel caso dei metodi non finanziari non incide.

Il metodo non finanziario per valutare gli investimenti è il pay back, che è la somma cumulata di tutte le
entrate. Il payback period è il periodo entro il quale un investimento viene recuperato.

Invece, il payback rettificato è quello che considera il tempo, nonostante esso non sia un metodo finanziario
e non deve, per definizione, considerare il tempo.
Diciamo che il payback rettificato è meno efficace perchè il payback nasce per non considerare il tempo.
Tra i metodi finanziari, che invece considerano il tempo, abbiamo il valore attuale netto. Che si calcola con la
somma:

Esso considera il tasso di attualizzazione.

Un altro popolare metodo finanziario è il Tasso di rendimento interno:

Il metodo di tasso interno ci dice quando la somma di entrate e uscite è uguale a 0, è poi un altro indicatore
che ci restituisce un tasso, ossia un valore unitario compreso tra 0 ed 1.

Tuttavia, la valutazione di un progetto di investimento non dovrebbe limitarsi al mero aspetto finanziario ma
dovrebbe integrare anche altre valutazioni su possibili sinergie che lo stesso può generare.
La teoria delle opzioni strategiche considera:
• opzioni di sviluppo, legate ad opportunità di crescita aziendale offerte dal progetto;
• opzioni di abbandono, legate alla possibilità di uscire dall’investimento
• opzioni di differimento, correlate alla possibilità di scegliere quando fare l’investimento;
• opzioni di flessibilità, legate alla possibilità di modificare l’investimento in seguito a cambiamenti ambientali.
La produzione
Le imprese sono state sempre divise in due grandi tipologie:
- imprese che producono beni
- imprese che producono servizi
Tuttavia, i servizi non sono stoccati. Le merci invece possono essere conservate, così che le imprese che
producono beni possono gestire la domanda producendo di più (ad esempio controllare l’eccesso di domanda
vendendo beni in magazzino).

Ad esempio, l’energia elettrica non può essere stoccata, quindi chi vende energia elettrica deve capire quanta
capacità produttiva deve gestire. Non a caso la soluzione quando c’è un surplus di domanda di energia
elettrica è il distacco programmato, in modo da far fronte alla domanda.

Dunque, la produzione dell’impresa può essere stoccabile o meno.

Inoltre, accantonare la produzione e creare rimanenze può avere dei costi, ad esempio la frutta può essere
tenuta in magazzino per un breve periodo.

C'è anche da considerare che la produzione si relaziona con il marketing, ossia l’informazione. Questo perché
logistica in entrata e logistica in uscita devono essere sincronizzate.

In base alla produzione, le imprese possono essere:

- Strategica: concorrere alla creazione del vantaggio competitivo.
- Strutturale: dimensione, automazione, flessibilità dell’impianto
- Operativa: ricerca dell’efficienza coordinando logistica in entrata – produzione – logistica in
uscita.

I fattori critici di successo, o FCS, sono quegli elementi o risorse essenziali che un'azienda deve possedere o
gestire in modo efficace per avere successo nel proprio settore.
Le imprese high tech sono caratterizzate da un'alta intensità di ricerca e sviluppo (R&D) e la vicinanza ai centri
di ricerca permette un accesso rapido e continuo alle innovazioni scientifiche e tecnologiche, facilitando lo
sviluppo di nuovi prodotti e tecnologie. Questi centri possono essere università, istituti di ricerca, o altre
aziende innovative. Dunque per questo tipo di impresa il fattore critico di successo è la vicinanza ai centri di
ricerca.
Oppure, la produzione di grandi serie implica la produzione di massa di beni standardizzati. Questo tipo di
produzione richiede investimenti significativi in infrastrutture, macchinari e tecnologie avanzate per mantenere
l'efficienza e ridurre i costi unitari. Pertanto, la disponibilità di capitali è cruciale per finanziare questi
investimenti iniziali e mantenere la competitività e rappresenta un importante FCS.

Invece, in merito alle forme produttive riconosciamo:

• Produzione di beni per unità distinte. Ogni unità è unica o ha caratteristiche specifiche che lo differenziano
dagli altri. Questo avviene perché le richieste dei clienti sono molto personalizzate e non si produce in serie
standardizzate (produzione su commessa).
• Produzione di massa differenziata. Si tratta di una tipologia di produzione dove i prodotti sono differenti, ma
la componentistica è spesso la stessa (ad esempio, prodotti tecnologici diversi montano lo stesso processore,
la stessa telecamera o le stesse componenti).
• Produzione di massa standardizzata, si tratta della produzione su scala, dove si punta alla quantità di
prodotti venduti per diminuire i costi unitari ed acceere al mercato di massa.
• Produzione omogenea continua, un tipo di processo produttivo caratterizzato dalla produzione costante e
ininterrotta di beni standardizzati.

Inoltre, riconosciamo:
• sistema artigianale
- Prodotto “unico”
- Processo di apprendimento lento e basato sull’esperienza pratica
- Insostituibilità dell’artigiano

• produzione di massa
- Standardizzazione del prodotto e del processo produttivo
- Ripetibilità delle azioni elementari
- Intercambiabilità delle parti
- Macchine dedicate
- Specializzazione dei compiti
- Economie di scala

• produzione di varietà, che implica che l’impresa rinunci all’efficienza nella produzione, dal momento che si
deve dotare di impianti flessibili che facciano cose diverse.
Gli elementi critici negli elementi di produzione possono riguardare:
- la domanda, dunque prevedere la domanda e le preferenze del consumatore
- in altri casi, oltre che le preferenze del consumatore, possono prevalere andamenti legislativi
come nuove leggi (ad esempio, la decisione di immatricolare solo auto elettriche a partire dal
2035)
- la modalità di realizzazione (continua, intermittente e unitaria)

La matrice di Woodward.
In una matrice, la prima cosa che va vista non è il contenuto interno della matrice, ma gli assi.
In questo caso, per analizzare e classificare le organizzazioni in base alla loro tecnologia di produzione.
Invece, un’altra matrice molto importante è quella elaborata da Hayes e Wheelwright

Il lay-out invece è la disposizione fisica delle risorse produttive all'interno di un'azienda. In ambito di
produzione, il layout riguarda come sono organizzate le macchine, le attrezzature, le postazioni di lavoro e i
flussi di materiali nello stabilimento.
Il lay-out può essere di fabbricazione o di assemblaggio e si può scegliere una produzione basata sulla
flessibilità o sulla rigidità.

Invece, il dimensionamento degli impianti riguarda la determinazione della capacità produttiva ottimale di un
impianto, tenendo conto di vari fattori economici e tecnici. L'obiettivo è assicurare che l'impianto possa
soddisfare la domanda di mercato in modo efficiente, senza sprechi e minimizzando i rischi finanziari.
Sul dimensionamento è importante la rischiosità, che include:
- Margine di sicurezza: Differenza tra capacità produttiva a regime e capacità al punto di
break-even (BEP), indicante la capacità di assorbire variazioni negative senza perdite.
- Sfruttamento della capacità produttiva a regime: Uso ottimale della capacità disponibile,
garantendo efficienza e redditività vicino alla capacità massima.
Altrettanto importante nel dimensionamento è l’economicità, che deve coniugare la capacità produttiva
massima (che è funzione del mercato stimato) con la dimensione ottima tecnica, in modo da garantire
all’impresa che l’impianto rimanga competitivo anche in condizioni di parziale utilizzazione.
Un buon impianto deve avere anche la capacità di adattarsi a produrre beni diversi.
,
Logistica e gestione delle scorte
Per logistica si intende il sistema di connessione tra l’approvvigionamento di materiali e la trasformazione
produttiva ed il sistema di connessione tra la trasformazione e il collocamento dei prodotti realizzati

Ad influenzare la logistica è il make or buy:

In questa matrice riconosciamo:

- Prodotti effetto leva (alto impatto sulla redditività, complessità di mercato ridotta): Questi
prodotti hanno un impatto significativo sulla redditività dell'azienda, ma operano in mercati
meno complessi. La gestione di questi prodotti deve concentrarsi sull'ottimizzazione dei costi
e delle condizioni di fornitura per massimizzare il profitto. L'azienda potrebbe preferire di
acquisirli da fornitori esterni per sfruttare economie di scala e condizioni di mercato favorevoli.
 - Prodotti strategici (alto impatto sulla redditività, complessità di mercato elevata): Questi sono
prodotti cruciali per l'azienda, con un forte impatto sulla redditività e che operano in mercati
complessi. La gestione di questi prodotti richiede una strategia di approvvigionamento e
produzione ben definita, spesso con un maggiore controllo interno per garantire qualità e
continuità. Le decisioni "make or buy" devono considerare i rischi di fornitura e la necessità di
mantenere il vantaggio competitivo.
Ad esempio, per una panetteria la farina è un prodotto strategico, dal momento che è una
materia prima fondamentale per lo svolgimento delle attività.
- Prodotti non critici (basso impatto sulla redditività, complessità di mercato ridotta): Questi
prodotti hanno un impatto minore sulla redditività e sono in mercati meno complessi. La loro
gestione può essere semplificata e il focus è sulla minimizzazione dei costi amministrativi e di
gestione. In questo caso, l'azienda può optare per una strategia di outsourcing per ridurre i
costi senza compromettere significativamente la performance aziendale.
- Prodotti colli di bottiglia (basso impatto sulla redditività, complessità di mercato elevata):
Questi prodotti non influenzano fortemente la redditività, ma operano in mercati complessi,
creando potenziali rischi e inefficienze (collo di bottiglia). La strategia di gestione deve
concentrarsi sulla mitigazione dei rischi e sulla garanzia della disponibilità, anche se con un
costo potenzialmente maggiore. Può essere necessario mantenere un controllo più stretto
sulla produzione o avere contratti solidi con fornitori affidabili.
Dunque, questo tipo di prodotto è abbinato ad un mercato complesso e sul complesso ha una
bassa redditività.

Inoltre, per quanto riguarda le scorte e la loro programmazione, bisogna sempre rispondere a due domande:
- Quanto?
- Quando?
Sono due domande fondamentali perché la programmazione e il controllo della gestione delle scorte
devono consentire di minimizzare i rischi e i costi, in modo da ottenere la migliore efficienza possibile
per l’impresa.

Con il metodo ABC possiamo determinare il fabbisogno annuo di ogni singola referenza, in modo da mettere
in ordine decrescente gli articoli per valore:
• Per ogni articolo si calcola il valore del fabbisogno (moltiplicando prezzi per quantità)
• Si ordinano gli articoli in ordine decrescente rispetto al valore
• Si calcolano le percentuali cumulate
• Si fissano i limiti della classi da suddividere ai fini del controllo

L'analisi ABC si basa sul principio di Pareto, secondo cui una piccola percentuale di elementi (solitamente il
20%) rappresenta una parte significativa del valore totale (solitamente l'80%). Ecco come funziona:
- Classe A: Include i prodotti più importanti, che rappresentano una piccola percentuale del
totale (circa il 20%) ma una grande parte del valore complessivo (circa l'80%).
- Classe B: Include i prodotti di importanza intermedia, che rappresentano una percentuale
moderata sia in termini di numero che di valore (circa il 30% dei prodotti per il 15% del valore).
- Classe C: Include i prodotti meno importanti, che rappresentano la maggior parte del totale
(circa il 50%) ma solo una piccola parte del valore complessivo (circa il 5%).
Questo principio può essere rappresentato con la curva di Lorentz:

Ad esempio, supponiamo che un'azienda abbia 1000 articoli in inventario, ma scopre che il 20% di questi
articoli rappresenta l'80% del valore totale delle scorte. Tracciando la curva di Lorenz, vedranno che una
piccola frazione degli articoli (20%) raggiunge rapidamente una grande frazione del valore cumulativo (80%).
Questo insight permette all'azienda di:
- Focalizzare l'attenzione sulla gestione accurata di questo 20% di articoli.
- Ottimizzare le risorse gestionali e logistiche.
- Pianificare politiche di approvvigionamento e riordino più efficaci.
Dunque, utilizzando la curva di Lorenz, le aziende possono identificare quali articoli hanno un impatto
maggiore sul valore complessivo dell'inventario. Questo permette di focalizzarsi su quegli articoli che
richiedono una gestione più attenta, come livelli di sicurezza più elevati o riordini più frequenti.

Altre tipologie di metodo sono:

- ROP (Re-Order-Point): a “punto di riordino”, non vincolate in maniera rigorosa al ciclo
produzione-vendita. l’obiettivo di tale metodo è la minimizzazione dei costi di gestione del
magazzino, mantenendo le scorte ai più bassi livelli compatibili con le normali esigenze del
processo produttivo.
- MRP (Material Requirements Planning), strettamente legate alle previsioni della domanda.
Con questo metodo si acquista merce solo quando serve, senza dover ricorrere a delle scorte
di magazzino. Ad esempio un’impresa edile compra il materiale necessario solo quando le
viene commissionato il lavoro.
Dunque, l’Obiettivo di tali tecniche è di non avere mai prodotti finiti in scorta e di ridurre al
minimo la consistenza del magazzino. In tal modo si eliminano quasi completamente i costi
connessi alla gestione del magazzino.

Tuttavia, la scelta tra l’applicazione della tecnica da adottare nella gestione delle scorte non è casuale, ma
dipende da elementi quali il valore e la regolarità d’impiego dei materiali. In genere, nel caso di scorte ad alto
valore è preferibile adottare la tecnica MRP, per evitare che grandi quantitativi di scorte comportino elevati
immobilizzi e alti costi di conservazione. Se, invece, l’uso dei diversi materiali è regolare è preferibile
l’adozione di una tecnica ROP, il cui presupposto è proprio la regolarità dei consumi.

In particolare, tra i metodi ROP riconosciamo:

- Metodi a quantità fisse (two bin system): individuazione della quantità costante di
riapprovvigionamento (EOQ) da acquistare ogni volta che la scorta raggiunge un determinato
livello (livello di riordino);
Tale metodo esige la conoscenza della quantità di scorte da ordinare (nuovo
approvvigionamento), eventuali quantità fisse da ordinare ogni determinato tempo, e il lead
time (cioè il tempo che interrompe tra l’ordine e la consegna della materia prima ordinata), il
consumo nell’unità di tempo ed un’eventuale scorta di sicurezza.

Il livello di riordino indica la quantità di scorta raggiunta la quale si deve ricorrere ad un nuovo
approvvigionamento

- Metodo a tempo fisso (ordering cycle system): volto all’individuazione dell’intervallo di tempo
costante che intercorre fra due approvvigionamenti. In tal caso le quantità da acquistare
variano in rapporto alle scorte presenti in magazzino.
Il secondo problema da affrontare con le tecniche ROP (metodo a quantità fisse) è quello relativo alla
determinazione della quantità da acquistare di volta in volta. È necessario individuare la quantità ottimale che
consente di minimizzare i costi di gestione delle scorte (lotto economico di acquisto).
Infatti bisogna sempre considerare due principali costi di gestione delle scorte:
- Costo di mantenimento (costo funzionamento magazzino, costo obsolescenza, interesse
capitali immobilizzati, ecc..)
- Costo di ordinazione (spese postali, telefoniche, costi ricevimento prodotti, spese trasferta
agenti acquisto, ecc..)
Occorre, dunque, minimizzare la somma dei costi di ordinazione e dei costi di mantenimento (Ottimizzazione =
Minimizzazione).

Dove:
F = fabbisogno complessivo di merce
Q = lotto economico di acquisto
a = costo di acquisto di un’unità di merce
c = costo unitario di conservazione
K = costo di un’ordinazione
Per quanto riguarda il costo di un’ordinazione, il costo totale annuo delle ordinazioni diminuisce all’aumentare
del lotto di acquisto. Infatti, più le quantità acquistate di volta in volta sono elevate, minore sarà il numero delle
ordinazioni e quindi il costo totale delle ordinazioni.
Invece, per quanto riguarda il costo di mantenimento, all’aumentare delle quantità acquistate, aumentano i
costi di conservazione in magazzino.

Questo grafico rappresenta il modello di gestione delle scorte noto come "Economic Order Quantity" (EOQ), o
"quantità economica di ordine". Questo modello è utilizzato per determinare la quantità ottimale di ordine che
minimizza i costi totali associati all'inventario.
Sull’asse delle ascisse troviamo la quantità di ordine, ovvero la quantità di prodotto da ordinare ogni volta che
si effettua un ordine; sull’asse delle ordinate troviamo i costi totali associati alla gestione delle scorte, che
includono costi di ordinazione e costi di mantenimento delle scorte.

Le curve che troviamo nel grafico sono:

- Curva dei costi di ordinazione (Co): Questa curva mostra i costi di ordinazione per unità di tempo. È
rappresentata dalla funzione:
𝐶𝑜 = (𝐹 ⋅ 𝐾) / 𝑄

Dove:
F è il costo fisso per ordine.
K è la domanda annuale.
Q è la quantità di ordine.
Questa curva è decrescente all'aumentare di Q perché il costo di ordinazione totale diminuisce quando si
effettuano ordini meno frequenti ma più grandi.

- Curva dei costi di mantenimento (Cm): Questa curva rappresenta i costi di mantenimento delle scorte,
espressi dalla funzione:
𝐶𝑚 = 𝑄𝑎𝑐 ⋅ 2

Dove:
a: è il costo di mantenimento per unità per anno.
c: è il costo unitario del prodotto.
Questa curva è crescente all'aumentare di Q perché più grande è la quantità di ordine, maggiori saranno le
scorte medie e quindi i costi di mantenimento.
Curva dei costi totali (Ct): Questa curva rappresenta la somma dei costi di ordinazione e dei costi di
mantenimento,
𝐶𝑡 = 𝐶𝑜 + 𝐶𝑚
Il punto più basso di questa curva rappresenta la quantità economica di ordine (EOQ), che minimizza i costi
totali.

Punto di minimo della curva dei costi totali (Ct): Questo punto indica la quantità ottimale di ordine (EOQ), dove
i costi totali di gestione delle scorte sono minimizzati. Si trova nel punto in cui i costi di ordinazione e i costi di
mantenimento sono uguali.
Curva decrescente dei costi di ordinazione (Co): Mostra che, con l'aumentare della quantità di ordine, i costi di
ordinazione per unità di tempo diminuiscono, poiché vengono effettuati meno ordini.
Curva crescente dei costi di mantenimento (Cm): Mostra che, con l'aumentare della quantità di ordine, i costi
di mantenimento delle scorte aumentano, poiché il livello medio delle scorte è più alto.

Dunque, Il punto di minimo di Ct (funzione dei costi totali) si situa in corrispondenza dell’intersezione delle
funzioni Cm e Co. Il lotto economico di acquisto, quindi, corrisponde alla quantità per la quale i due costi
parziali (Cm e Co) sono uguali.

Il modello EOQ è utile per le aziende che desiderano ottimizzare i loro costi di gestione delle scorte.
Determinando la quantità economica di ordine, un'azienda può ridurre i costi totali di gestione dell'inventario,
bilanciando il trade-off tra i costi di ordinazione e i costi di mantenimento.
La formula per calcolare la quantità economica di ordine (EOQ) è la seguente:

F = Costo fisso per ordine

K = Domanda annuale
a = Costo di mantenimento per unità per anno
c = Costo unitario del prodotto

Applicando questa formula, un'azienda può determinare la quantità ottimale di ordine che minimizza i costi
totali di gestione delle scorte.

- Andamento delle scorte nel tempo: La linea a zig-zag rappresenta il livello delle scorte nel
tempo. Quando il livello delle scorte scende fino al livello di riordino, viene effettuato un nuovo
ordine della quantità EOQ. Dopo un periodo pari al lead time, l'ordine arriva e le scorte
vengono rifornite.
- Scorte di sicurezza: La linea orizzontale inferiore rappresenta il livello di scorta di sicurezza.
Questa quantità è mantenuta per assicurare che ci siano sempre scorte disponibili anche se la
domanda è maggiore del previsto o se ci sono ritardi nelle consegne.
- Livello di riordino: La linea orizzontale al di sopra della scorta di sicurezza rappresenta il punto
in cui viene effettuato un nuovo ordine. Questo livello è calcolato in modo da coprire la
domanda prevista durante il lead time.
La scorta di sicurezza va calcolata perché i consumi nel tempo non sono costanti.
Il lead time è il tempo che intercorre tra il momento in cui viene effettuato un ordine di rifornimento e il
momento in cui questo ordine viene effettivamente ricevuto e reso disponibile per l'uso o la vendita. È un
parametro fondamentale perché influenza direttamente la quantità di scorte necessarie per evitare rotture di
stock. Il lead time può essere suddiviso in diverse componenti, tra cui:
- Tempo di trasmissione dell'ordine
- Tempo di elaborazione dell'ordine da parte del fornitore
- Tempo di produzione (se applicabile)
- Tempo di trasporto
- Tempo di ricezione e immagazzinamento
In pratica, un lead time più lungo richiede una quantità maggiore di scorte di sicurezza per coprire la domanda
durante questo periodo.

Lo scarto quadratico medio (o deviazione standard) è una misura della variabilità o incertezza della domanda
durante il lead time. Indica quanto varia la domanda rispetto alla media in un dato intervallo di tempo. Un'alta
deviazione standard implica una grande variabilità nella domanda, richiedendo maggiori scorte di sicurezza
per coprire le fluttuazioni.

Alternativamente, abbiamo il metodo a tempo fisso che individua l’intervallo di tempo costante che intercorre
tra due approvvigionamenti successivi.
In tal caso il fattore “tempo” resta costante, mentre la quantità di volta in volta acquistata varia ed è data dalla
differenza tra la “scorta massima”, ovvero un certo livello delle scorte, e la giacenza presente in magazzino
alla scadenza dell’intervallo temporale.

Il metodo a tempo fisso prevede l’individuazione di due elementi fondamentali:

1. Intervallo di approvvigionamento; la cui individuazione ha sempre come obiettivo la minimizzazione dei costi
totali. Dunque il punto di partenza per la sua individuazione è ancora la formula utilizzata per la
determinazione del lotto economico d’acquisto.
Se in un anno (360 giorni) si prevede di consumare F, allora la quantità calcolata con la formula dell’EOQ
dovrà essere consumata in un periodo T incognito per il quale si può porre la seguente equazione:
F:360 = EOQ:T
2. Scorta massima, che può essere definita come la quantità necessaria a soddisfare la domanda che si
origina nell’intervallo di approvvigionamento.

Scorta massima = (consumo nell’unità di tempo x intervallo approvvig.) + (Consumo nell’unità di tempo x lead
time) + (Scorta di sicurezza nell’intervallo di [Link])

Interpretazione del grafico:

Andamento delle scorte nel tempo: La linea a zig-zag rappresenta il livello delle scorte nel tempo. Dopo ogni
rifornimento, il livello delle scorte raggiunge la scorta massima e poi diminuisce gradualmente fino a
raggiungere la scorta di sicurezza. Al raggiungimento della scorta di sicurezza, viene effettuato un nuovo
rifornimento.
Scorta di sicurezza: La linea orizzontale inferiore rappresenta il livello di scorta di sicurezza. Questa quantità è
mantenuta per assicurare che ci siano sempre scorte disponibili anche se la domanda è maggiore del previsto
o se ci sono ritardi nelle consegne.
Scorta massima: La linea orizzontale superiore rappresenta il livello massimo di inventario. Dopo ogni
rifornimento, il livello delle scorte viene riportato a questo livello.

Utilizzo del Modello:

- Ottimizzazione delle scorte: Questo modello aiuta a mantenere il livello delle scorte tra un
minimo e un massimo, riducendo i costi di mantenimento e minimizzando il rischio di
stock-out.
- Pianificazione degli ordini: Determinando la scorta massima e la scorta di sicurezza, le
aziende possono pianificare in modo efficiente quando e quanto ordinare, migliorando la
gestione dell'inventario.
- Gestione dell'incertezza: La scorta di sicurezza permette di gestire le incertezze nella
domanda e nei tempi di consegna, assicurando che ci siano sempre sufficienti scorte
disponibili per soddisfare la domanda dei clienti.
Infine, un’indicatore dell’efficienza del magazzino è il tasso di rotazione, che si calcola con il rapporto tra
quantità uscite nel periodo e giacenza media nel periodo.
Se tasso di rotazione aumenta, l’efficienza aumenta.

- Area centrale (68,3%): La maggior parte della domanda (circa il 68,3%) si concentra all'interno
di una deviazione standard dalla media. In altre parole, c'è una probabilità del 68,3% che la
domanda reale ricada in questo intervallo.
- Due deviazioni standard (95,45%): Se si considerano due deviazioni standard dalla media,
l'area ombreggiata copre il 95,45% della domanda. Ciò significa che c'è una probabilità del
95,45% che la domanda reale ricada all'interno di questo intervallo più ampio.
- Tre deviazioni standard (99,73%): Considerando tre deviazioni standard dalla media, l'area
ombreggiata copre il 99,73% della domanda. La probabilità che la domanda reale ricada al di
fuori di questo intervallo è molto bassa (0,27%).

La curva di Gauss, nota anche come curva a campana o distribuzione normale, rappresenta la distribuzione
probabilistica di una variabile casuale. In questo caso, la variabile casuale è la domanda di un articolo in stock.
La curva di Gauss è simmetrica rispetto alla media (X) e la sua altezza diminuisce gradualmente man mano
che ci si allontana dalla media.
Questa curva può essere usata come un modello statistico utile per determinare la scorta di sicurezza
ottimale. La scorta di sicurezza dovrebbe essere sufficiente per coprire le fluttuazioni della domanda che si
verificano con una probabilità predeterminata. In genere, si utilizza una probabilità di servizio del 95%, che
significa che si desidera che la scorta di sicurezza sia sufficiente per soddisfare la domanda reale il 95% delle
volte.

Per determinare la scorta di sicurezza, è necessario conoscere la media della domanda (X), le deviazioni
standard (σ) e il livello di servizio desiderato (ad esempio, 95%).