Corso Base di Project Management

Gruppo di conoscenze: A – Conoscenze di contesto

Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management®

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Indice degli argomenti

Introduzione

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Le conoscenze di contesto riguardano i concetti fondamentali, sia
relativi al progetto sia relativi al project management.

Gruppo B – Conoscenze tecniche e metodologiche

Gli elementi del gruppo B comprendono tutte quelle conoscenze, sia
tecniche sia metodologiche, che sono generalmente utilizzate nella
gestione di un progetto e che, fin dalla nascita del project management,
ne hanno sempre costituito il nucleo principale e specifico.

Gruppo C – Conoscenze comportamentali

Le conoscenze comportamentali (soft skill), che un responsabile di progetto deve
possedere per avviare, realizzare e concludere il progetto con successo,
riguardano gli aspetti del comportamento personale e relazionale.

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Introduzione

I contenuti formativi dei corsi sul project management dell'Istituto Italiano di Project Management sono coerenti con le linee
guida UNI ISO 21502:2021 e con i modelli delle credenziali di riferimento internazionali. Sono stati sviluppati tenendo conto
degli specifici riferimenti alla realtà legislativa e normativa italiana e sono generalizzabili ma anche adattabili a diverse specifiche
realtà.

I contenuti formativi sono strutturati in 3 gruppi di conoscenza:

Gruppo A - Conoscenze di contesto

Gruppo B - Conoscenze tecnico metodologiche
Gruppo C - Conoscenze comportamentali

I 3 gruppi di conoscenza, a loro volta, sono dettagliati in 38 elementi di conoscenza, a ciascuno dei quali corrisponde
un’apposita scheda descrittiva sul testo di riferimento consigliato.

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 Gruppo e gli elementi di conoscenza
Progetto

Project Management Gestione dell’integrazione di progetto

Strutture organizzative e progetti Gestione dell’ambito e dei deliverable di

A – Conoscenze di

B – Conoscenze
metodologiche
progetto
Program e Portfolio Management

tecniche e
contesto
Gestione dei tempi di progetto
Governance dei progetti Elementi di conoscenza Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM
Gestione contrattualistica e acquisti di
Avvio
progetto
Pianificazione C – Conoscenze Gestione rischi di progetto
Esecuzione comportamentali
Gestione dei costi di progetto
Controllo
Comunicazione Gestione configurazione e modifiche di
Chiusura
progetto
Contesto e gestione stakeholder Leadership
Valutazione dell’avanzamento di progetto
Fasi del progetto (ciclo di vita) Motivazione e orientamento al risultato
Gestione delle informazioni e della
Criteri di successo del progetto Team working e team building
documentazione di progetto
Strategia di progetto, requisiti e obiettivi Negoziazione
Gestione della qualità di progetto
Il responsabile di progetto (Project Manager) Conflitti e crisi
Standard e normative
Modelli di maturità di PM Problem solving

Criteri di valutazione del progetto Etica

Cambiamento socio-organizzativo e innovazione

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Generalità sulle modalità di preparazione per l’acquisizione della certificazione

In generale, i contenuti delle slide del corso, unitamente alle schede descrittive degli elementi di conoscenza presenti nel testo
di riferimento, costituiscono il corpus delle conoscenze alla base della preparazione per sostenere la prova d’esame.

Il testo si articola in gruppi di conoscenza e ciascun gruppo è, a sua volta, suddiviso in schede. Ciascuna scheda contiene:
Ø la definizione dell’elemento di conoscenza

Ø la descrizione degli argomenti esplicativi

Ø l’indicazione dei concetti da approfondire

per proprio conto (in caso di interesse)

Ø le principali correlazioni con gli altri

elementi (e, quindi, un richiamo alle schede
collegate)

Ø le indicazioni bibliografiche, da utilizzare per

approfondire l’argomento per scopi
personali o professionali

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Indice degli argomenti

Introduzione

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Le conoscenze di contesto riguardano i concetti fondamentali, sia
relativi al progetto sia relativi al project management.

Gruppo B – Conoscenze tecniche e metodologiche

Gruppo C – Conoscenze comportamentali

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 Gruppo A – conoscenze di contesto
Progetto

Project Management Gestione dell’integrazione di progetto

Strutture organizzative e progetti Gestione dell’ambito e dei deliverable di

A – Conoscenze di

B – Conoscenze
metodologiche
progetto
Program e Portfolio Management

tecniche e
contesto
Gestione dei tempi di progetto
Governance dei progetti Elementi di conoscenza Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM
Gestione contrattualistica e acquisti di progetto
Avvio
Gestione rischi di progetto
Pianificazione C – Conoscenze
Gestione dei costi di progetto
Esecuzione comportamentali
Gestione configurazione e modifiche di
Controllo
Comunicazione progetto
Chiusura
Leadership Valutazione dell’avanzamento di progetto
Contesto e gestione stakeholder
Motivazione e orientamento al risultato Gestione delle informazioni e della
Fasi del progetto (ciclo di vita) documentazione di progetto
Team working e team building
Criteri di successo del progetto Gestione della qualità di progetto
Negoziazione
Strategia di progetto, requisiti e obiettivi Standard e normative
Conflitti e crisi
Il responsabile di progetto (Project Manager) Problem solving
Modelli di maturità di PM Etica
Criteri di valutazione del progetto

Cambiamento socio-organizzativo e innovazione 6

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Progetto
A.01 PROGETTO

Un progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante
un processo continuo di pianificazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-
tempi-qualità.

Altra definizione, ripresa dalla Norma UNI ISO 21502 e dal testo “Guida alla gestione dei progetti“, è la seguente:

Un progetto è uno sforzo temporaneo, spesso suddiviso in fasi per raggiungere uno o più obiettivi definiti. L'obiettivo finale di un
progetto è quello di contribuire alla realizzazione dei risultati e, quindi, dei benefici per le parti interessate (stakeholder) […].

Sebbene molti progetti abbiano aspetti simili, ogni progetto è unico.

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Progetto: le “parole chiave”
A.01 PROGETTO

Le parole chiave principali di un progetto sono:

Complessità Unicità

Temporaneità Pianificazione, Esecuzione, Controllo

Risorse Triplo vincolo: costi, tempi e qualità

Elaborazione progressiva Rischio, stakeholder ......

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Parola chiave: complessità
A.01 PROGETTO

La complessità non è facile da misurare in quanto può essere determinata da numerosi fattori, tra i quali:

Ø la necessità di svolgere attività che sono tra loro collegate

Ø la necessità di svolgere attività che possono essere tecnicamente complesse e/o poco conosciute

Ø la necessità di far lavorare insieme più persone, che possono avere mentalità e opinioni differenti e
appartenere a organizzazioni differenti

Ø la necessità di rispettare i vincoli imposti e operare con risorse limitate

Ø la presenza di diverse persone (stakeholder) che attendono qualcosa dal progetto

Maggiore è la complessità del progetto, maggiore attenzione deve essere posta nella sua gestione, più accurato deve essere
l’utilizzo degli strumenti messi a disposizione ma maggiori saranno anche i benefici potenziali che potranno derivare dall’utilizzo
del project management.

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Parola chiave: unicità
A.01 PROGETTO

Il lavoro di un’organizzazione è composto:

Ø da progetti, ovvero elementi di natura straordinaria e unica

Ø da operazioni (operations), ovvero elementi di natura ordinaria, corrente, quotidiana

Operazioni e progetti condividono molte caratteristiche; in particolare, entrambi sono eseguiti da persone, vincolati da risorse
limitate e pianificati, eseguiti e controllati.

I progetti differiscono sostanzialmente dalle «operazioni», in quanto le operazioni sono caratterizzate da lavoro ripetitivo,
continuativo, ricorrente, mentre i progetti sono caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico. Inoltre, ogni progetto
crea deliverable unici, in termini di prodotti/servizi/risultati. La caratteristica di unicità (e, quindi, di irripetibilità) dipende da
diversi fattori, nonostante il progetto possa rifarsi a schemi o modelli derivanti da progetti simili realizzati in passato o simili
nello stesso settore applicativo.

Inoltre, i due concetti sono legati a modalità di gestione differenti:

Ø le operazioni hanno luogo facendo riferimento a procedure operative dettagliate, che assicurano processi standardizzati e
ricorrenti e risultati ripetitivi

Ø i progetti sono gestiti con metodologia e tecniche di project management

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Parola chiave: temporaneità
A.01 PROGETTO

Un progetto deve avere un inizio e una fine ben definiti e, quindi, deve prevedere la sua conclusione entro una durata
determinata:

Ø l’inizio del progetto è spesso subordinato ai tempi tecnici necessari a concretizzare l’idea iniziale e a trovare le risorse per
avviarlo: l’inizio deve essere sempre formalizzato e questa formalizzazione deve costituire un atto ufficiale

Ø la fine del progetto dipende sia da fattori interni sia da fattori esterni: entrambi vanno monitorati e controllati e anche la fine
del progetto deve essere formalizzata

Ø se non si opera con criterio, si finisce per avere “poco tempo” a disposizione per completare un progetto: pertanto è
necessario imparare a organizzare le attività (pianificare) per essere quanto più possibile certi di riuscire a rispettare le
scadenze

Il tempo del progetto, non coincide necessariamente con il tempo del prodotto/servizio da questo creato, la cui durata supera,
generalmente, la durata del progetto stesso (c’è un’importante differenza fra il ciclo di vita del progetto e il ciclo di vita del
prodotto).

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Parola chiave: pianificazione, esecuzione, controllo
A.01 PROGETTO

Data la sua natura di unicità, il progetto richiede di essere gestito attraverso un ciclo continuo di pianificazione, esecuzione,
controllo.
Pianificazione
Individuazione di tutte le
specifiche attività necessarie
per portare a termine il
progetto con successo e,
quindi, assegnazione di queste
ai diversi responsabili,
valutandone tempi, effort e
costi per l’attuazione
Controllo Esecuzione

Verifica periodica Durante questa fase, è

dell'avanzamento dei lavori, indispensabile che ciascuno dei
prendendo anche, in caso di "realizzatori" coinvolti faccia la
scostamento dal piano iniziale, sua parte, completando le
le decisioni idonee (correttive o proprie attività nei tempi, nei
preventive) a riportare il costi e con la qualità richiesta
progetto in linea con quanto
previsto

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Parola chiave: risorse
A.01 PROGETTO

La realizzazione di un progetto richiede l’impiego di risorse che possono essere di tipo differente quali, ad esempio:

Ø denaro

Ø persone con conoscenze e competenze specifiche

Ø forniture esterne di prodotti e servizi

Ø attrezzature e macchinari

Ø beni “intangibili” (ad esempio brevetti)

Ø materiali vari

Ø servizi prestati da organizzazioni o da risorse

Il project manager gestisce le risorse per ottenere il migliore risultato possibile (efficacia), risparmiando sul loro impiego ed
eliminando gli sprechi (efficienza).

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Parola chiave: triplo vincolo Performance (Requisiti, Qualità)
A.01 PROGETTO

Tempi, costi e qualità sono tre vincoli di progetto, fra

loro interdipendenti e strettamente correlati.

Sono spesso rappresentati con un triangolo o, se si tiene

conto anche dell’ambito (scope) del progetto (ambito e
Target
qualità sono strettamente connessi), con un tetraedro.
Scope
È difficile, se non impossibile, ottimizzare tutti e tre i (Ambito)
vincoli allo stesso tempo: il responsabile di progetto
deve, di norma, trovare la soluzione migliore per
rispettare i tre principali vincoli di progetto.

Costi
(Limiti di Budget)

Date attese
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Parola chiave: elaborazione progressiva
A.01 PROGETTO

Un progetto viene generalmente elaborato in maniera progressiva, realizzando la pianificazione, l’esecuzione e il controllo del
progetto attraverso successive “iterazioni” o “stadi”, caratterizzate da un livello di dettaglio via via crescente.

In funzione della sua complessità ed estensione, un progetto può anche essere suddiviso in sotto-progetti, fasi e sotto-fasi, che
possono essere sviluppate in periodi successivi e in via sequenziale, ma che rimangono collegate da opportune relazioni di
continuità e interdipendenza.

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Il principio di elaborazione progressiva si applica sia a ciascuna fase sia all’intero progetto.

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Altre parole chiave
A.01 PROGETTO

Ø rischio

Ø competenze metodologiche, tecniche e comportamentali

Ø obiettivi e ambito, specifici e predefiniti

Ø insieme di persone o parti interessate (stakeholder)

Ø processi (insieme di attività correlate, input/output)

Ø fasi

Ø progetto come insieme di processi (terminologia anglosassone)

Ø qualità

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Project Management
A.02 PROJECT MANAGEMENT

Il project management è l’applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle
attività di gestione di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti.

Il project management integra le pratiche per la gestione di un progetto al fine di dirigere avviare pianificare, monitorare,
controllare e chiudere il progetto, gestire le risorse assegnate e motivare gli individui coinvolti nel progetto per consentire la
realizzazione dei benefici.

Come descritto nella Norma UNI ISO 21502 il project management consiste nell’applicazione di un insieme di pratiche che si
dovrebbero inquadrare come sistema ed applicare processi e metodi necessari alla gestione dello specifico progetto.

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Obiettivi
A.02 PROJECT MANAGEMENT

Un project management di successo può essere definito come il raggiungimento degli obiettivi del progetto:

Ø entro i tempi previsti

Ø entro i costi preventivati

Ø con il livello di prestazioni e/o di qualità e/o di tecnologia desiderati

Ø utilizzando le risorse assegnate in maniera efficace ed efficiente

Ø con l’accettazione e la piena soddisfazione dei clienti

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Vantaggi del project management
A.02 PROJECT MANAGEMENT

La corretta applicazione del project management consente di:

Ø identificare i requisiti del progetto e delinearne gli obiettivi, in maniera chiara e raggiungibile

Ø identificare e responsabilizzare in modo chiaro e univoco i diversi enti e persone che concorrono alla realizzazione del
progetto e, in generale, qualunque entità che venga in contatto con il progetto e ne sia influenzata in modo positivo o
negativo (stakeholder di progetto)

Ø definire le risorse necessarie ed elaborare e applicare il piano operativo (chi fa cosa, come e quando) e l’approccio alla
specifica area di lavoro e alle diverse aspettative degli stakeholder

Ø rilevare lo stato di avanzamento raggiunto in corso d’opera, valutare gli scostamenti e intervenire per tempo con adeguate
azioni correttive e preventive (ripianificazione “a finire”)

Ø garantire la comunicazione (interna ed esterna), assicurando il corretto reporting agli stakeholder

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Management by project
A.02 PROJECT MANAGEMENT

Si usa l’espressione management by project per indicare un approccio organizzativo che applica metodi e tecniche di project
management alle funzioni operative.

Il management by project riconosce l’approccio e la cultura per progetti come strumento diffuso di progresso e di innovazione
nelle diverse organizzazioni.

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Nuovi approcci al project management 1/2
A.02 PROJECT MANAGEMENT

Approccio Adattivo/Agile – si basa su un approccio empirico in cui la conoscenza avviene attraverso l’esperienza e per
questo particolarmente indicato in contesti complessi e poco definiti. Gli approcci Agili si concentrano sulla realizzazione rapida
del valore atteso dal Cliente.
Essi sono guidati dai seguenti Valori:
o l’importanza delle persone e delle relazioni umane più che dei processi e degli strumenti
o risultati effettivi (prodotti/servizi) piuttosto che piani e documenti
o la collaborazione dei clienti/utenti nello sviluppo del progetto
o la disponibilità ad accogliere cambiamenti in itinere

E poggiano su alcuni Fondamenti:

o Trasparenza : intesa come chiarezza di intenti, di obiettivi e di risultati a tutti i livelli.
o Ispezione : per verificare che i risultati ottenuti siano i migliori per raggiungere il risultato ambito
o Adattamento : per adeguare l’impegno al raggiungimento del valore atteso

I progetti Agili si basano su Team motivati, sulla fiducia e la coesione tra i membri e sulla ricerca continua della qualità e del
miglioramento

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Nuovi approcci al project management 2/2
A.02 PROJECT MANAGEMENT

Tra gli approcci Agili più diffusi rientrano:

Ø Scrum – è un framework che suggerisce
o uno sviluppo in iterazioni incrementali ed iterative di durata breve e fissa
o il rilascio progressivo di prodotti/servizi aventi valore per il cliente
o gruppi di lavoro multifunzionali che si auto-organizzano
Ø Lean – è mutuata dagli omonimi concetti applicati nei processi produttivi, i cui principi specifici riguardano:
o la corretta individuazione e lo sviluppo dei flussi di valore delle attività
o l’impiego di processi snelli e guidati dalle attività a valle
o l’eliminazione degli sprechi e gli interventi correttivi in tempo reale
I due approcci possono essere complementari tra di loro

L’attuale evoluzione del project management (definito come project management 2.0) va verso un contesto in cui
viene enfatizzata l'importanza di un progetto in termini di creazione di valore per la performing organization, con
metriche che si spostano dalla misura degli obiettivi alla misura del valore, in cui il ruolo del project manager si
evolve integrando anche compiti di proposizione e valutazione dei progetti

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Strutture organizzative e progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

La struttura organizzativa può essere vista come un insieme di:

Ø modalità organizzative, che regolano la collocazione delle singole funzioni (e persone) nell’organigramma aziendale

Ø linee di autorità, che interconnettono fra di loro sia le funzioni sia i canali informativi (formali ed informali).

Un progetto può essere influenzato sensibilmente dal tipo di struttura organizzativa che allo stesso viene assegnata e/o da
quello dell’organizzazione in cui il progetto stesso si colloca.

A conferma di quanto sopra, fra gli aspetti rilevanti con cui ci si dovrà confrontare nella gestione di un progetto ci sono sia le
diverse strutture organizzative che caratterizzano un progetto, sia l’autorità, la responsabilità e il ruolo del project manager, così
come le norme e le procedure, nell’organizzazione madre.

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Tipologie di strutture organizzative e progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le strutture organizzative di progetto, che stabiliscono i criteri sia per definire i compiti tra le diverse funzioni e la gerarchia dei
ruoli, sia per coordinare le attività e le interdipendenze del team di progetto, possono essere:

Funzionali

A progetto

A matrice

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Struttura funzionale
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Coordinamento di
progetto: non c’è un
Nella struttura funzionale, project manager “vero”

l’organizzazione è strutturata in Direzione

funzione della somiglianza delle attività
e delle specializzazioni ed è Manager Manager Manager Manager
Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
rappresentata da linee funzionali che
riportano alla direzione, unica sede in Personale Personale Personale Personale
cui si prendono decisioni interfunzionali
valide per tutta l’azienda. In questa Personale Personale Personale Personale

organizzazione, l’orientamento al
Personale Personale Personale Personale
progetto, sia da parte di chi vi lavora sia
da parte del management funzionale, è Personale Personale Personale Personale
relativamente scarso (infatti si parla
spesso di coordinatore del progetto tra i
Personale impegnato
diversi manager funzionali più che di in attività di progetto

project manager). Fonte: PMBOK@ Guide

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Struttura a progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Nella struttura a progetti,

l’organizzazione viene “disegnata” sui vari Direzione
progetti che l’organizzazione stessa
persegue. Per ogni progetto/obiettivo Project Project Project Project
Manager Manager Manager Manager
rilevante viene creata un’organizzazione
di progetto, multidisciplinare che Personale Personale Personale Personale
comprende tutte le risorse necessarie.
Personale Personale Personale Personale
In questa organizzazione si incontra
anche la task force e l’orientamento al Personale Personale Personale Personale
progetto è eccellente.
Personale Personale Personale Personale

Personale impegnato in Il coordinamento di progetto è

attività di un dato progetto in capo a un project manager

Fonte: PMBOK@ Guide

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Struttura a matrice e trasversalità dei progetti
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

La struttura “a matrice” obbliga il management di progetto e quello funzionale alla corresponsabilità:

Ø il project manager chiede le risorse e ne assume il coordinamento

Ø il manager funzionale fornisce le risorse ma non rinuncia del tutto alla disponibilità per non compromettere lo svolgimento
delle attività ordinarie (che portano ricavi più immediati e visibili)
La natura del progetto è
trasversale alle funzioni
Direzione aziendali.

Ufficio Ufficio Qualità e

…. Produzione
tecnico acquisti sicurezza

Progetto A
Project manager A

Progetto B
Project manager B

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Struttura a matrice debole
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali
e, quindi, riportano ai manager funzionali.
Direzione
Esistono dei coordinatori di progetto
Manager Manager Manager Manager
(talvolta non sono veri e propri project Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
manager), ciascuno per le risorse dell’area
Personale Personale Personale Personale
di appartenenza. Fra questi viene
preferibilmente eletto un project Personale Personale Personale Personale
manager.
Personale Personale Personale Personale
L’orientamento al progetto è basso (ma
più alto dell’organizzazione funzionale). PM/Personale Personale Personale Personale

Coordinamento di progetto Personale impegnato

in attività di progetto
Fonte: PMBOK@ Guide
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Struttura a matrice equilibrata (bilanciata)
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali
e, quindi, riportano ai manager funzionali.
Direzione
Esiste un project manager riconosciuto Manager Manager Manager Manager
dai diversi manager funzionali, a cui viene Funzionale Funzionale Funzionale Funzionale
dato un certo grado di potere nel
Personale Personale Personale Personale
coordinare in modo diretto le risorse di
progetto e che viene affiancato da figure
Personale Personale Personale Personale
di coordinamento per le diverse aree di
appartenenza. Personale Personale Personale Personale

L’orientamento al progetto è buono. Project manager Personale Personale Personale

Coordinamento di progetto Personale impegnato

in attività di progetto
Fonte: PMBOK@ Guide
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Struttura a matrice forte
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Coordinamento di progetto B

Le risorse attribuite al progetto

appartengono alle diverse aree funzionali e, Direzione
quindi, riportano ciascuna ai manager
funzionali. Manager dei Manager Manager Manager
project manager Funzionale Funzionale Funzionale
Esiste un project manager, che viene
Project manager Personale Personale Personale
riconosciuto dai diversi manager funzionali,
che riporta al “Manager dei Project Project manager Personale Personale Personale
Manager”. A questa figura, che viene
solitamente affiancata da diverse altre Project manager Personale Personale Personale

figure di coordinamento nelle diverse aree Project manager Personale Personale Personale
di appartenenza, viene dato un buon grado
sia di potere sia di autonomia nel coordinare
le risorse di progetto. Coordinamento di progetto A Personale impegnato
in attività di progetto
L’orientamento al progetto è ottimo. Fonte: PMBOK@ Guide
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Struttura a matrice forte
A.03 STRUTTURE ORGANIZZATIVE E PROGETTI

Autorità del responsabile di

progetto
Autorità del functional
manager

Struttura Matrice Matrice Matrice Struttura

funzionale debole bilanciata forte a Progetto

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Program e program management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni (operations) correlate, che concorrono al
raggiungimento di un dato obiettivo (solitamente di rilevanza strategica per l’organizzazione stessa o per il settore d’impresa).

“Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti correlati, al fine di
raggiungere gli obiettivi e i benefici strategici dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).”

Il program management è spesso percepito come la parte “alta” di una gerarchia di progetti singoli: i suoi obiettivi si
concentrano sul miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei progetti stessi, grazie a un miglior coordinamento,
all’assegnazione prioritaria delle risorse, nonché allo sviluppo di un “business focus” che veda gli obiettivi dei singoli progetti
espressi anche in ottica sia di obiettivi più generali sia di stili e di cultura della stessa organizzazione. Gestire più progetti in
ottica di programma consente, solitamente, di ottimizzare tempi e costi e di condividere al meglio i risultati intermedi,
massimizzando i benefici e migliorando l’allocazione delle risorse. Un elemento fondamentale del program management è il
Piano di Programma, volto sia alla realizzazione integrata di obiettivi sia al raggiungimento di benefici di business.

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Programmi e progetti
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un programma può vedere collegati fra loro più progetti, per:

Ø interdipendenze (output/input) fra attività

Ø aspetti comuni dei singoli progetti e/o delle operazioni correlate

Ø risorse condivise che diventano un vincolo per il programma

Ø mitigazione di rischi, che possono impattare sui risultati di più progetti

Ø cambiamenti a livello organizzativo, che comportano un ri-orientamento bilanciato sui singoli progetti

Ø gestione integrata di informazioni e/o modifiche riguardanti ambito, tempi, costi, qualità, ecc.

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Responsabile di programma (program manager)
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

La gestione di un programma è di solito affidata a un responsabile di programma (program manager) che:

Ø svolge un ruolo operativo di coordinamento, supervisione e collaborazione di e con più project manager

Ø ha conoscenze di project management, utili per analizzare situazioni particolari evidenziate dai project manager

Ø è responsabile della pianificazione e del controllo dei progetti/operazioni del programma

Ø cura rapporti di interfaccia con il top management, preparando e presentando lo Stato Avanzamento Lavori (SAL) e partecipa
allo sviluppo delle strategie aziendali

Ø gestisce centralmente la documentazione di progetto/programma e prepara/pianifica le stime per le diverse fasi dei progetti
in collaborazione con i project manager

Il Responsabile di Programma deve assicurare l’allineamento tra le aspettative di business e i requisiti tecnici di
implementazione.

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Program Management Office
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

All’interno dell’organizzazione può essere presente un Program Management Office (a volte indicato come PMO, in analogia al
Project Management Office), ufficio che supporta il responsabile di programma e che ha il compito di definire metodi,
procedure e standard che devono essere adottati da tutti i progetti e programmi affinché si possa attuare una gestione
centralizzata degli stessi.

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Portfolio e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non necessariamente correlati o fra loro
interdipendenti, ma la cui selezione (o esclusione) e assegnazione di priorità per l’esecuzione sono dipendenti da obiettivi
strategici (ad esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio, massimizzazione dei dividendi) delle
organizzazioni.

“Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e l’assegnazione di priorità in funzione

dell’allineamento agli obiettivi strategici dell’organizzazione.”

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Portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Anche la gestione del portafoglio progetti (project portfolio management) è spesso affidata a specifiche funzioni di direzione in
staff al top management.

La selezione dei progetti/programmi e l’assegnazione delle priorità sono azioni continue e iterative (rolling approach) nella vita
di un’organizzazione; non deve quindi stupire se un progetto o un programma possa essere fermato prima della sua naturale
conclusione, qualora esso non sia più in linea con gli obiettivi strategici del portfolio.

All'interno di un’organizzazione possono essere presenti anche più portafogli.

Ovviamente, il portafoglio progetti non deve essere confuso con il portafoglio della gestione finanziaria (mercato delle azioni,
altri titoli, ecc.).

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Project, program e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

La visione complessiva dell'insieme del portfolio, dei programmi e dei progetti è sintetizzata nella rappresentazione ad albero.

Portfolio

Programma A Programma B

Progetto 1 Progetto 4 Progetto 6 Progetto 7 Attività 3

Progetto 2 Progetto 5

Progetto 3 Attività 2

Attività 1

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Project, program e portfolio management
A.04 PROGRAM E PORTFOLIO MANAGEMENT

Vision
Piramide con i concetti di progetto,
programma, portfolio (le 3P)
Mission
Fonte: PMBoK vers.5, www.pmi.org

Obiettivi e Strategia
dell’Organizzazione

Piani, Operazioni e Pianificazione

Processi correnti Portafoglio Progetti

Gestione di Processi Gestione di Programmi e

correnti Progetti

Risorse dell’organizzazione
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Governance dei progetti e relative responsabilità
A.05 GOVERNANCE DEI PROGETTI

La governance di progetto comprende principi, indirizzi, metodi e strumenti con cui ciascuna organizzazione garantisce
l’autorizzazione, la direzione ed il controllo delle attività di progetto.

La governance di progetto riguarda le aree della governance organizzativa che hanno una diretta relazione con le attività di
progetto.

Essa comprende:
• la definizione della struttura di gestione, delle politiche, dei processi e delle metodologie da utilizzare,
• l’eventuale inquadramento in programma o portfolio,
• i limiti di autorità dei processi decisionali, le responsabilità direzionali e quelle di azione degli stakeholder,
• le interazioni con le attività di reporting,
• la definizione dei livelli di rischio accettabile,
• l’allineamento strategico,
• i benefici, il budget, le scadenze ed i requisiti di qualità attesi,
• Le risorse e le competenze necessarie, le metriche di valutazione del successo e del valore creato dal progetto,
• le procedure di escalation dei problemi e dei rischi.
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Governance dei progetti e relative responsabilità
A.05 GOVERNANCE DEI PROGETTI

Le motivazioni e la giustificazione di un progetto sono di solito compresi nel business case.

In molte organizzazioni tali informazioni riguardanti ciascun singolo progetto sono attualizzate e contenute nella Scheda Progetto
[A.06.01], unitamente ad altri elementi direzionali necessari alla sua gestione.
Mantenere un idoneo livello di governance del progetto costituisce una specifica responsabilità solitamente attribuita ad una
organizzazione sponsor (sponsoring organization), che individua lo sponsor del progetto, quale persona, comitato guida (o
altra dizione organizzativa), che dovrebbe avere anche una funzione di assicurazione di progetto, avente il compito di
pianificare a più alto livello ed eseguire le opportune azioni per garantire che il progetto raggiunga i propri obiettivi.

Per attuare il governo di alto livello dei progetti occorre definire e assegnare le responsabilità decisionali ed operative
ai rispettivi livelli gestionali dei progetti, programmi e portafogli , relative a:
• Top Management;
• Sponsoring Organization (Organizzazione Sponsor);
• Program Manager (Responsabile di Programma);
• Program/Project Management Office;
• Project Manager (Responsabile di Progetto);
• Work package e team leader
• Membri del team di progetto
• Manager funzionali/manager operativi

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Processi e processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi.

Il project management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta la durata del progetto (dall’avvio
alla conclusione), forniscono al responsabile di progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di
conduzione del progetto.

Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi utilizzando tecniche e strumenti, nell’ottica di
conseguire un determinato risultato (output) che sia congruente con gli altri processi.

L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi input e output, strumenti e tecniche,
consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare, controllare e concludere qualsiasi tipo di progetto.

Il responsabile di progetto deve stabilire quali processi sia conveniente utilizzare per ciascun progetto e con quale eventuale
adattamento (tailoring).

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Progetto e processi
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi, che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata di una
fase o dell’intero progetto.

In ogni progetto esistono, tuttavia, due diverse categorie di processi, concettualmente ben differenti,:

Ø processi orientati al prodotto o processi di delivery, direttamente collegati alla realizzazione del prodotto e/o del servizio
generato dal progetto

Ø processi di project management, relativi alla gestione del progetto

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Gruppi di processo di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

I processi di project management si possono classificare nei seguenti gruppi di processo:

Ø avvio, per l’autorizzazione formale e altre attività del progetto

Ø pianificazione, per la produzione del piano e delle baseline di progetto

Ø esecuzione, per la direzione e il coordinamento conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del
prodotto/servizio/risultato del progetto

Ø controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano e per il monitoraggio delle prestazioni, del progetto,
nonché per le eventuali azioni correttive

Ø chiusura, per la conclusione formale delle attività di progetto

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 Cicli di processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

I processi di project management devono essere eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi
producono come output dei risultati intermedi (deliverable), utilizzati da processi successivi.

Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo,
parallelizzando o sovrapponendo fra loro più gruppi e tipi di processi.

AVVIO

PIANIFICAZIONE

ESECUZIONE CONTROLLO

CHIUSURA

Fonte: UNI ISO 21500:2013 Fonte: UNI ISO 21502:2021

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 Evoluzione temporale dei processi di project management
A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa sovrapposizione dei processi, a un diverso livello di intensità. Di
seguito viene illustrato l’andamento temporale tipico del livello di attività dei processi di project management (per una fase o
per l’intero progetto). In generale:

Ø la curva dei processi di controllo è una costante presenza nella vita del progetto, con la salita in prossimità del
consolidamento della pianificazione e la contestuale convergenza verso il punto critico dell’esecuzione

Ø la curva dei processi di pianificazione presenta effetti di interazione simili a quelli dei processi di esecuzione, anche se
anticipati temporalmente nel ciclo di vita del progetto

Fonte: PMBOK@ Guide

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Ciclo di vita e fasi di un progetto AVVIO

A.06 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT

Gruppo di PIANIFI
CAZIONE

Quando il progetto è suddiviso in fasi o stadi (stage), processi di ESECU CON

i processi di project management devono project
ZIONE TROLLO

generalmente essere ripetuti per ciascuna fase. management

CHIU
SURA

Ciclo di vita

Fase 1 Fase 2 Fase 3

AVVIO AVVIO AVVIO

PIANIFI PIANIFI PIANIFI

CAZIONE CAZIONE CAZIONE

ESECU CON ESECU CON ESECU CON

ZIONE TROLLO ZIONE TROLLO ZIONE TROLLO

CHIU CHIU CHIU

SURA SURA SURA

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Processi di project management - Avvio
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

“I processi di avvio supportano la definizione e l’approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase.”

La corretta gestione dei processi di avvio da parte del responsabile di progetto costituisce il presupposto per il successo del
progetto stesso. Nel caso in cui un progetto fosse suddiviso in più fasi, i processi di avvio sarebbero più di uno e, precisamente,
uno per ogni inizio di fase. Gli aspetti rilevanti da tenere in considerazione sono:

Ø attività iniziali o preliminari all’avvio di un progetto

Ø scheda progetto (project charter)

Ø definizione preliminare dell’ambito

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Processi di project management - Avvio
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Tra le attività preliminari da svolgere prima dell’avvio di un progetto può rientrare la redazione di studi di fattibilità, che
possano verificare in anticipo se un progetto può essere realizzato dal punto di vista tecnico e/o risultare conveniente da quello
economico.

Il processo di avvio prende solitamente il via dal recepimento di un documento sottoscritto dallo sponsor/committente a cui si
dà generalmente il nome di mandato di progetto.

Nel corso dei processi di avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la partenza formale (start-up) del progetto o, nel
caso in cui tale riunione si realizzi a fine avvio, dia inizio al successivo processo di pianificazione: tale riunione è solitamente
denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del
progetto e nella redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la scheda progetto (project
charter).

Le informazioni contenute nel project charter devono anche consentire di identificare, per quanto possibile già dal processo di
Avvio, le persone e i team di lavoro necessari per costituire l’intero gruppo di progetto.

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Il project charter (la scheda progetto)
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Per ufficializzare la nascita di un progetto, i processi di avvio si avvalgono di uno specifico documento denominato project
charter (scheda progetto), il cui rilascio sancisce il completamento dei processi di avvio.

Le motivazioni e la giustificazione di un progetto sono di solito compresi nel business case. In molte organizzazioni tali
informazioni riguardanti ciascun singolo progetto sono attualizzate e contenute nella Scheda Progetto, unitamente ad altri
elementi direzionali necessari alla sua gestione.

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Il project charter (la scheda progetto)
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Nella scheda progetto vengono descritti:

Ø gli obiettivi del progetto e la loro giustificazione

Ø i requisiti che soddisfano le esigenze e le aspettative degli stakeholder

Ø i deliverable (risultati) che il progetto dovrà produrre

Ø le milestone, viste come risultati intermedi o principali scadenze temporali da rispettare

Ø i presupposti (assunti) e i vincoli contrattuali

Ø il budget

Ø il project manager (responsabile di progetto) assegnato, il proprio livello di autorità, il proprio team

Ø l’identificazione degli stakeholder (evidenziandone interessi, grado di coinvolgimento, interdipendenze e influenza)

Ø i principali rischi e le relazioni con l’organizzazione permanente

Ø i criteri di successo del progetto

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Definizione dell’ambito
A.06.01 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - AVVIO

Per documentare in modo opportuno le caratteristiche del progetto (o di una sua fase) appena avviato, i processi di avvio
devono essere utilizzati per formulare, in base alla scheda progetto e alle altre informazioni disponibili, una prima definizione
dell’ambito del progetto che contenga:

Ø obiettivi del prodotto o servizio (tecnici, economici o di Ø eventuali standard e norme da rispettare
altra natura)
Ø organizzazione iniziale del progetto (i partecipanti
Ø descrizione delle caratteristiche e delle specifiche del principali)
prodotto o del servizio (documenti delle specifiche a cui il
progetto si deve attenere) Ø identificazione e analisi degli stakeholder

Ø criteri e requisiti di accettazione/ approvazione del Ø aree di rischio più evidenti (rischi iniziali definiti)
prodotto o del servizio
Ø milestone e scadenze
Ø limiti del progetto (lo spazio di opportunità entro il quale il
Ø limiti di finanziamento
progetto si muove)
Ø WBS (Work Breakdown Structure) di massima
Ø requisiti e deliverable del progetto (ad esempio, i prodotti
da consegnare) Ø stime di massima (valutazioni preliminari di costi, tempi
e/o altre variabili misurabili)
Ø vincoli (ad esempio, di natura finanziaria) e presupposti
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Processi di project management - Pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I processi di pianificazione costituiscono l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il piano di progetto, nel quale si
definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.

Scopo principale della pianificazione è identificare e definire:

Ø l’ambito del progetto

Ø i costi

Ø la tempistica delle attività

Ø l’organizzazione

Ø le quantità di risorsa necessarie

Ø i rischi

Ø la qualità

Ø altre variabili di progetto

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Gli aspetti rilevanti, da tenere in considerazione durante i processi di pianificazione, sono:

Ø i vincoli (interni ed esterni all’organizzazione di progetto)

Ø i presupposti (assunti)

Ø la personalizzazione (tailoring) dei processi di pianificazione

Ø il piano generale di progetto, insieme a tutti i singoli piani associati

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I vincoli di progetto si concretizzano in limitazioni alle opzioni a disposizione del team.

Esempi di vincoli sono:

Ø un budget predefinito o una data imposta (anche detta milestone di schedulazione), richiesti dal cliente o dalla stessa
organizzazione madre

Ø un contratto, in quanto, se il progetto viene eseguito in presenza di un contratto, i termini contrattuali si traducono in vincoli

I vincoli sono già presenti nella scheda progetto, ma di norma sono maggiormente dettagliati nella descrizione dell’ambito.

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I presupposti (assunti) sono eventi esterni che dovranno essere sempre verificati affinché un progetto abbia successo: se la
probabilità che questi eventi si verifichino è alta, allora essi vengono inseriti tra gli assunti di progetto. Inoltre:

Ø gli assunti vengono identificati con l’esperienza, anche attraverso la profonda conoscenza del tipo di attività o
dell’organizzazione

Ø è opportuno organizzare incontri con gli utenti finali, gli stakeholder e i membri del gruppo di lavoro per l’identificazione degli
assunti

Ø la veridicità degli assunti viene controllata, convalidata e documentata nel corso del processo di pianificazione

Ø nel processo di controllo dei rischi viene definito l’impatto potenziale degli assunti, nel momento in cui questi si
dimostrassero non più veritieri

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Processi di pianificazione
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

È importante promuovere il coinvolgimento di tutti gli stakeholder del progetto durante i processi di pianificazione; in
particolare, è rilevante coinvolgere coloro che ne sono esperti e/o che dovranno poi realizzare le attività di progetto.

I processi di pianificazione devono essere adattati al particolare progetto, alla situazione aziendale e ad altri elementi
organizzativi del progetto. Il procedimento attraverso cui il responsabile di progetto seleziona i processi da applicare e la
profondità con cui farlo è detto tailoring dei processi di project management.

Alcuni autori differenziano il processo di pianificazione (inteso come stima e definizione delle informazioni di progetto) da
quello di programmazione (schedulazione). Oggi il termine pianificazione (planning) è generalmente utilizzato per comprendere
tutte le attività, sia quelle di stima sia quelle di schedulazione, che portano a elaborare e approvare il piano di progetto (project
plan).

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Pianificazione – le domande da farsi
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Domanda Sottoprocesso/Output
Definire l’ambito, creare la WBS e il dizionario della WBS,
Cosa fare?
definire le attività
Domande principali

Come fare? Mettere in sequenza le attività, creare il reticolo logico

Chi fa? Definire l’OBS
Chi fa Cosa? Definire la matrice delle responsabilità
Con chi/che cosa fare? Stimare le risorse necessarie/disponibili (piano risorse)
Stimare la durata delle attività, sviluppare il diagramma
Quando fare?
di Gantt (piano tempi)
Con quali costi? Stimare i costi, sviluppare il budget (piano costi)
Domanda Sottoprocesso/Output
Altre domande

Con quale qualità/prestazioni? Sviluppare il piano della qualità

Con quali rischi? Individuare e valutare i rischi (registro dei rischi)
Con quali forniture? Sviluppare il piano degli acquisti
Come e quando comunicare? Sviluppare il piano della comunicazione
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 Pianificazione – i passi fondamentali (domande principali) da seguire
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Chi fa cosa? à Matrice responsabilità

Cosa fare? à WBS Chi fa? à OBS (Organizzazione e stakeholder) WBS - Cena di gala

Organizzazione Acquisti Preparazione

1 OBS progetto Inviti Scelta sala Scelta menù Personale Cibi Bevande Vettovaglie Fiori Sala Cucina Cottura Servizio

Resp. Progetto
Dott. Galante

1.1 1.2 1.3 Uff. Gare Uff. Acquisti Sub-suppliers Uff. Tecnico Segreteria
Sig.a Salvi

Ufficio P.R.
D.ssa Paoli

Squadra Cucina
1° Chef

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Ditta X Ditta Y Ditta Z Ufficio Servizi
Sig. Ulivi

Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Con quali attività? à Elenco Attività

Come fare? à Reticolo logico Quali dettagli nel WP? à Dizionario WBS

W ork Package: Scelta Sala

Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone, di gran lusso,
con cam inetto, stile prim i del 900. In

Responsabile : capo delle P.R.

Chi paga: lo sponsor

Costo : Lit. 12.000.000
Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati

Prodotti d’output : offerte, docum ento di analisi offerte, contratto

Baseline (ambito-tempi-risorse-costi)
Cosa fare? à Scope Statement, WBS, WBS dictionary Quando fare? à Piano dei tempi (Gantt) Con chi/che cosa fare? à Impegno e carichi risorse Con quali costi? à Curva di Budget

1 Attività 1
Attività 2

1.1 1.2 1.3 Attività 3

Attività 4

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2 Attività 5

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Pianificazione – i passi fondamentali da seguire
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

I processi di pianificazione del progetto richiedono lo svolgimento dei seguenti passi:

Ø identificare tutti gli elementi di pianificazione

Ø programmare nel tempo (schedulare) le attività, le risorse, i costi, ecc.

Ø affinare gli elementi di pianificazione in maniera incrementale (rolling wave), attraverso opportuni cicli di feedback, al fine di
ottimizzare le variabili di progetto (in primis, la triade tempi-costi-qualità)

Ø formalizzare e approvare/far approvare il piano di progetto e salvare quest’ultimo come baseline: rispetto alla baseline,
durante il processo di controllo, si dovranno effettuare gli opportuni confronti (effettivo su pianificato), e si dovranno gestire
i relativi stati di avanzamento

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Pianificazione – il piano di progetto
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Il piano di progetto deve essere inteso come un dossier contenente tutti i piani specifici (sotto-piani), ognuno dei quali riferito
alle diverse variabili di progetto, nonché i documenti necessari alla pianificazione e al controllo in corso d’opera.

Soltanto l’attività di integrazione, svolta principalmente dal responsabile di progetto, consente di mantenere coerenti e
congruenti i diversi sotto-piani di progetto, evitando che, ad esempio, un piano tempi non sia realistico perché non supportato
adeguatamente da un idoneo piano risorse (in termini di necessità e disponibilità) o da un adeguato piano costi.

Nel piano di progetto sono presenti, tra l’altro:

Ø scheda progetto e definizione dell’ambito Ø istogrammi di carico/impegno delle risorse

Ø WBS, OBS e matrice responsabilità Ø piano degli stati di avanzamento (per il controllo del
progetto)
Ø descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)
Ø piani associati quali il piano della qualità, il piano
Ø stima dei costi delle comunicazioni, il piano degli
approvvigionamenti, ecc.
Ø diagrammi di Gantt, descrizione delle milestone e
dei target intermedi Ø altri documenti a supporto (contratti, disegni,
normative, ecc.)
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Pianificazione – il piano di progetto in formato baseline
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

Il piano di progetto è il documento di riferimento per tutto il progetto; tuttavia, è e resta una previsione (stima) rispetto a eventi
e/o situazioni che avverranno in futuro: pertanto, un piano di progetto non è, per sua intrinseca natura, né esatto né errato a
priori, ma compito fondamentale del responsabile di progetto e del team è quello di elaborare un piano che sia il più possibile
realistico, anche se basato su presupposti di stima.

Il piano di progetto assume il formato di una baseline, che viene congelata e non può essere modificata, se non a fronte di
cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione.

Se variata, è necessario mantenere la storia delle variazioni.

La baseline è la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente aggiornata in seguito (versioning della baseline).

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Pianificazione – la baseline
A.06.02 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - PIANIFICAZIONE

La baseline è necessaria per le verifiche in

corso d’opera degli scostamenti temporali-
economici del progetto (ritardi, anticipi,
over-budget, under-budget).

La baseline è indispensabile nella

misurazione delle performance di progetto
durante gli avanzamenti e nelle stime a
finire.

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Processi di project management - Esecuzione
A.06.03 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - ESECUZIONE

I processi di esecuzione riguardano l’insieme di attività coordinate che consentono di assicurare la realizzazione di quanto
pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune
informazioni agli stakeholder.

I processi di esecuzione includono il complesso di attività tese ad acquisire e coordinare le risorse di progetto e a dirigere il
progetto stesso, portandolo a completamento con la realizzazione dei prodotti richiesti, nel rispetto del livello qualitativo
richiesto.

Come processi di project management, tuttavia, quelli di esecuzione non realizzano propriamente il prodotto, piuttosto lo
«fanno realizzare» (a cura dei processi di prodotto).

Nel corso dell’esecuzione è attiva la continua verifica della rispondenza dei prodotti ottenuti ai requisiti, il rispetto di quanto
previsto nei piani e la sequenza definita dei passi preordinati per la realizzazione.

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Processi di esecuzione e di realizzazione
A.06.03 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - ESECUZIONE

Nel gruppo di processi di esecuzione occorre distinguere tra:

Ø conduzione ed esecuzione del progetto, intese come attività di project management (gestione e coordinamento del
progetto)

Ø realizzazione del risultato (o prodotto o servizio) del progetto, intesa come attività/lavori necessari alla realizzazione del
prodotto/servizio specificato (veri e propri processi di prodotto)

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Iterazione dei processi di esecuzione
A.06.03 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - ESECUZIONE

I processi di esecuzione del progetto hanno luogo, normalmente, dopo l’avvio e la rispettiva pianificazione, ripetendosi anche in
presenza di:

Ø richieste di modifica

Ø azioni correttive

Ø azioni preventive

Ø gestione di nuovi rischi

L’esecuzione di un progetto ha luogo a partire dall’acquisizione delle risorse, umane e materiali, interne ed esterne, secondo
quanto pianificato.

Per l’acquisizione delle risorse di progetto può essere necessario coinvolgere fornitori esterni, da ingaggiare attraverso contratti
definiti con i processi di approvvigionamento.

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Aspetti dei processi di esecuzione
A.06.03 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - ESECUZIONE

Ai processi di esecuzione corrispondono i costi più rilevanti del progetto, perché è in queste attività che vengono prodotti i
deliverable, cioè i prodotti/servizi quale risultato delle attività di progetto.

Di norma i processi di esecuzione comportano l’impiego del maggior numero di risorse messe a piano per il progetto.

Nel corso dei processi di esecuzione si devono in particolare considerare:

Ø lo sviluppo e la formazione dei componenti del team di progetto

Ø la distribuzione dei dati circa l’avanzamento dei lavori e altre informazioni, da notificare agli stakeholder, così come previsto
nel piano di gestione della comunicazione

Ø Il coordinamento dei lavori, la gestione delle contingenze e l’esecuzione delle azioni correttive

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Processi di project management - Controllo
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

I processi di controllo comprendono il monitoraggio, la misurazione e la verifica delle prestazioni del progetto, al fine di
identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano e di attuare, ove necessario e possibile, adeguate misure correttive.

Principio del decisore

Sistema di
comparatore
Controllo
attuatore

sensore

input PROCESSO output

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Azione di controllo di un progetto
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

L’azione di controllo di un progetto si articola in una serie di passi successivi e iterativi che, nell'ordine, consistono
sostanzialmente in:

Ø rilevazione dei dati effettivi di avanzamento (monitoraggio)

Ø confronto tra i valori rilevati e quelli pianificati (baseline) alla data di avanzamento

Ø evidenziazione e analisi degli eventuali scostamenti, e delle performance, del progetto

Ø individuazione delle cause che hanno comportato gli eventuali scostamenti

Ø ridefinizione, se necessaria, delle stime a finire

Ø ripianificazione del progetto con riferimento ai tempi, ai costi, alle risorse e all’aderenza dei deliverable ai requisiti attesi

Ø verifica del mantenimento dei criteri di successo del progetto

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Processo iterativo di project management
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

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Controllo di progetto e l’aggiornamento della baseline
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

L’oggetto e l’intervento del controllo può riguardare diversi aspetti, sia temporali sia economici sia qualitativi, ma anche legali e
contrattuali.

Il project manager deve, quindi, controllare il lavoro del progetto nella sua interezza …

• misurandone e valutandone le prestazioni

• cercando all’occorrenza di risolvere i diversi problemi (questioni o cosiddetti issue)

• gestendo le richieste di modifica mediante formalizzazione dell’accettazione o del rifiuto (prima della loro successiva messa in
opera)

L’eventuale ridefinizione delle stime e del piano di progetto può comportare, ma non necessariamente, la ridefinizione della
baseline di progetto (aggiornamento): l’aggiornamento della baseline resta, comunque, dipendente da una precisa attività di
“controllo della configurazione”, in relazione al processo e alle procedure per questo individuate.

Una delle tecniche più utilizzate per il controllo di progetto è l’Earned Value.

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Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

Alcuni studiosi distinguono il termine monitoraggio

dal termine controllo:

Ø per monitoraggio si intende la semplice

rilevazione contabile dei dati di avanzamento

Ø per controllo si intende l’analisi critica degli

scostamenti, l’elaborazione delle proiezioni a
finire e l’attivazione delle azioni correttive,
secondo il paradigma (mutuato dalla qualità)
denominato ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act),
detto anche ciclo di Deming.

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Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
A.06.04 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CONTROLLO

Il ciclo PDCA si articola in 4 passi iterativi:

Ø Plan: si pianifica l’intervento o l’azione di miglioramento da compiere

Ø Do: si mette a punto quanto pianificato

Ø Check: si verifica quanto implementato e si valuta la bontà dell’intervento correttivo, con l’eventuale affinamento
dell’intervento stesso, se necessario

Ø Act: si mette in produzione l’intervento correttivo, si individuano eventuali successive azioni di miglioramento e ci si
predispone per l’avvio di un ciclo successivo

Il passo Do può assumere diverse forme in relazione al contesto e può anche prevedere lo sviluppo di un prototipo o
l'effettuazione di un intervento pilota.

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Processi di project management - Chiusura
A.06.05 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CHIUSURA

I processi di chiusura consentono di concludere ordinatamente e compiutamente le attività di un progetto (o di una sua fase) e
di consegnare tutti i prodotti/servizi/risultati previsti e realizzati, includendo l’accettazione formale da parte del cliente.

Un progetto può dirsi effettivamente chiuso quando:

Ø tutti i prodotti/servizi/risultati previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente

Ø sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto (chiusura amministrativa)

Ø sono stati assolti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi (chiusura del contratto)

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Chiusura amministrativa e chiusura del contratto
A.06.05 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CHIUSURA

I processi di chiusura del progetto comprendono la chiusura amministrativa e l’eventuale chiusura del(i) contratto(i).

I passi per una corretta chiusura del progetto prevedono:

Ø l’archiviazione dei dati del progetto, con particolare attenzione alle lesson learned

Ø il rilascio delle risorse umane e materiali utilizzate: queste vengono rese disponibili per essere assegnate ad altri progetti

Ø la chiusura amministrativa, che riguarda il trasferimento dei prodotti e servizi realizzati ai reparti di produzione e alle funzioni
operative

Ø la chiusura del contratto, che comprende l’ufficializzazione dell’accettazione da parte del cliente dei prodotti e dei servizi
contrattualizzati e consegnati, la verifica e l’archiviazione dei documenti formali previsti dal contratto, il controllo delle
fatture (con la verifica degli avvenuti incassi/pagamenti) e la chiusura delle dispute/reclami (claims), mediante la
formalizzazione del consenso del cliente

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Riunione di fine progetto e le lezioni apprese
A.06.05 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT - CHIUSURA

Al compimento dell’iter realizzativo i principali stakeholder di progetto procedono, in sede congiunta, all’esame approfondito
dei risultati conseguiti, allo scopo di formulare le considerazioni conclusive circa il reale andamento del progetto, anche con
l’intento di evidenziare i punti di forza e di debolezza che ne hanno caratterizzato la gestione.

L’esame viene condotto nel corso di una riunione di fine progetto (close-out meeting), indetta e presieduta dal responsabile di
progetto, alla quale partecipano attivamente tutte le strutture (interne ed esterne) che sono state coinvolte nel ciclo
realizzativo.

Nel corso di tale riunione viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con le quali si è realmente svolto l’iter
realizzativo, con particolare riferimento alle cause che ne hanno determinato il successo o l’insuccesso, in modo da dedurre,
redigere e archiviare le lezioni apprese (lessons learned).

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Contesto e gestione degli stakeholder
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Il contesto è l’ambiente socio-economico e territoriale nel quale il progetto si svolge e che, con i suoi tratti distintivi, è in grado
di influenzare fortemente il progetto stesso.

Gli stakeholder sono persone, organizzazioni o gruppi i cui interessi possono essere influenzati positivamente o
negativamente dal progetto.

Contesto e stakeholder influenzano il modo con cui nascerà il progetto, le possibili modalità di gestione e, in modo
determinante, il risultato finale che riuscirà a raggiungere.

L’individuazione, l’analisi e la gestione di tutti gli stakeholder, in relazione alla loro influenza sul progetto, è fondamentale per
il successo dello stesso.

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Analisi del contesto
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

L’analisi del contesto di riferimento è un processo conoscitivo che il responsabile di progetto deve eseguire nel momento in cui
si accinge a condurre e realizzare un progetto, con uno sforzo di lettura e ricostruzione oculata delle forze e degli interessi in
gioco, delle possibili influenze organizzative e delle inevitabili relazioni tra il progetto in esame e le altre iniziative in corso.
Attraverso l’analisi del contesto, il responsabile di progetto riesce a focalizzare l’attenzione su:

Ø una visione integrata dell’ambiente in cui il progetto è inserito, per comprendere caratteristiche e modalità di intervento, in
grado di garantire maggiori possibilità di successo

Ø le potenziali interazioni e sinergie con gli stakeholder coinvolti, in maniera diretta o indiretta

Ø i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione incaricata di portare avanti il progetto

Ø i vincoli e le opportunità esistenti nel contesto stesso

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Analisi del contesto e analisi SWOT
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Uno degli strumenti di supporto all'analisi del contesto (interno ed esterno) di un progetto è l‘analisi SWOT. Essa consente di
ottenere una visione integrata di:

Ø opportunità esterne (Opportunities) Ø punti di forza interni (Strenghts)

Ø rischi/minacce esterne (Threats) Ø punti di debolezza interni (Weaknesses)

L’analisi SWOT consente una visione integrata dei due ambiti complessi e distinti, quali il contesto interno ed esterno, che
incidono fortemente sul progetto.

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Stakeholder di progetto
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Secondo la UNI ISO 21502, lo stakeholder (o parte interessata) è una persona, un gruppo o un’organizzazione

Ø che abbia interesse nel progetto,

Ø o che possa influenzarlo,

Ø o che ne sia influenzata,

Ø o che, comunque, ritenga di essere influenzata da un qualche aspetto del progetto stesso.

In un progetto l’identificazione e la gestione degli stakeholder costituiscono il presupposto indispensabile per la buona riuscita
del progetto stesso e sono compresi fra i processi primari di project management. Oltre agli stakeholder positivi (interessati al
successo del progetto) devono essere identificati e gestiti anche gli stakeholder neutrali e/o negativi che, se non
adeguatamente coinvolti/convinti a collaborare, possono determinare il fallimento del progetto stesso.

Gli stakeholder dovrebbero essere individuati a un livello di dettaglio sufficiente perché si garantisca il successo del progetto.

Ruoli e responsabilità degli stakeholder dovrebbero essere ben definiti, nonché oggetto di comunicazione, sulla base
dell’organizzazione e degli obiettivi finali del progetto.

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Figure tipiche di stakeholder
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Stakeholder di progetto

Altri
Sponsor Gestione
stakeholder
Portfolio operativa
Manager Manager
funzionali
Gruppo di progetto
Gruppo di Altri membri
Program project del gruppo
Fornitori /
manager managemen Project di progetto Partner
t Manager
Project commerciali
Managemen
t Office Clienti /
Utenti

Il progetto
Fonte: PMBOK@ Guide

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Principali stakeholder di progetto
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Principali stakeholder interni: Principali stakeholder esterni:

Ø lo sponsor Ø il committente esterno (se il progetto è rivolto a

terzi)
Ø il responsabile di progetto (project manager)
Ø i membri del team di progetto esterni
Ø il team di project management (se presente)
all’organizzazione (se presenti)
Ø il Project Management Office – PMO (se presente)
Ø gli utenti finali esterni (se il progetto è rivolto a
Ø gli enti/funzioni organizzative interessati
terzi)
Ø il committente interno (se il progetto è interno)
Ø i business partner e/o i fornitori
Ø i membri del team di progetto
Ø le autorità, inclusi gli Enti Governativi centrali e
Ø gli utenti finali interni (se il progetto è interno) locali

Ø altri gruppi di interesse economico o sociale

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Principali stakeholder nella norma UNI ISO 21502
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

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Stakeholder di progetto – griglia potere / interesse
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

Le attività principali di gestione degli stakeholder sono influenzate dal livello di “potere” e di “interesse” di questi ultimi.

Alto

Stakeholder Stakeholder
Istituzionali Chiave

Mantenere
soddisfatti Gestire con cura
Potere

Stakeholder Stakeholder
Marginali Operativi

Monitorare Tenere informati

(impegno minimo)
Basso
Basso Interesse Alto

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Responsabile di progetto e rapporto con gli stakeholder
A.07 CONTESTO E GESTIONE STAKEHOLDER

In relazione al rapporto con gli altri stakeholder, il responsabile di progetto deve:

Ø identificare e analizzare gli stakeholder e il loro Ø definire i tempi richiesti per l’aggiornamento delle
grado di coinvolgimento informazioni

Ø identificare e definire i requisiti (espliciti e impliciti) Ø individuare gli strumenti più opportuni per
in termini di bisogni ed esigenze comunicare

Ø assicurarsi della corretta comprensione dell’ambito Ø notificare ogni aggiornamento/modifica del piano di
di progetto da parte degli stakeholder progetto

Ø coinvolgere di continuo gli stakeholder nella Ø accordarsi sui poteri e sulle responsabilità di
pianificazione del progetto ciascuno, anche nel controllo e nell’autorizzazione
dei cambiamenti progettuali
Ø intervistare gli stakeholder per valutare insieme i
rischi del progetto Ø tenere tutti aggiornati sullo stato di avanzamento
dei lavori
Ø chiarire ruoli e responsabilità
Ø formalizzare l’accettazione dei risultati dei lavori
Ø determinare le necessità di informazione e di
comunicazione degli stakeholder

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Fasi del progetto e ciclo di vita
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)

Per fasi di progetto si intendono periodi e/o intervalli di progetto (stadi) chiaramente definiti, in cui un progetto può essere
scomposto, al fine di agevolare il controllo e il raggiungimento dei risultati intermedi e globali.

L’insieme delle fasi e delle attività di un progetto che vanno dal suo inizio alla fine ne costituiscono il ciclo di vita.

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Fasi del progetto e ciclo di vita
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)
AVVIO

PIANIFICAZIONE

ESECUZIONE CONTROLLO

CHIUSURA

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Fasi del progetto e ciclo di vita
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)

I progetti nei quali è necessario definire dei momenti di controllo intermedi possono essere suddivisi in fasi o stadi (stage). Le
fasi o stadi di un progetto sono costituite da un insieme di attività raggruppate e messe in sequenza logica, allo scopo di
assicurare il raggiungimento dei risultati o deliverable intermedi e globali del progetto: la scomposizione di un progetto in fasi
permette di avere obiettivi con orizzonti temporali via via più ristretti e con un maggior grado di dettaglio.

Generalmente, in ogni fase si eseguono tutti i processi di project management.

Ogni fase di progetto deve concludersi con il completamento di una o più parti di lavoro o deliverable. Il riesame dei
deliverable di una fase del progetto, condotto eventualmente insieme allo sponsor e/o al cliente, scandisce l’evoluzione del
progetto, determinando il passaggio alla fase successiva o intervenendo con opportune azioni correttive o prolungamenti
«controllati» o, in casi estremi, decidendo di interrompere il progetto.

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Fasi del progetto – costi e impegno del personale
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)

Nelle fasi iniziali (di studio e analisi di fattibilità), generalmente, i costi e gli impegni del personale coinvolti sono bassi e
raggiungono il valore massimo nel corso delle fasi realizzative intermedie, mentre diminuiscono rapidamente quando il progetto
si avvia alla conclusione.

Costo e livello del personale Fase iniziale Fasi intermedie Fase finale

Fonte: PMBOK@ Guide Tempo

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Cicli di vita dei progetti
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)

I passaggi di fase costituiscono momenti di forte riflessione sullo stato del progetto che portano lo sponsor a dare la sua
approvazione o meno (approccio Go-No Go) alla prosecuzione del progetto.

Ogni progetto, a seconda della tipologia di prodotto/servizio da realizzare, può essere pianificato tenendo conto di uno
specifico ciclo di vita. Non esiste un modello di ciclo di vita unico e valido per tutti i progetti. Per progetti specifici di certe
industrie o parti di grandi progetti è conveniente l’uso di modelli evolutivi, al fine di ridurre il rischio o conseguire il risultato in
modo incrementale. Inoltre, un progetto può comprendere l’uso di più modelli di cicli di vita.

Alcune organizzazioni definiscono cicli di vita standard per i loro progetti, altre affidano al gruppo di project management la
scelta del ciclo di vita migliore, altre ancora hanno cercato un compromesso tra una standardizzazione eccessiva e l’assenza
completa di standard organizzativi. Ogni organizzazione ha stabilito, pertanto, delle regole ben precise per associare di volta in
volta il progetto in esame a uno dei cicli di vita standard predefiniti. Nella pratica si riscontrano modalità comuni di evoluzione
dei progetti lungo il loro ciclo di vita.

Il rischio di non riuscire a raggiungere gli obiettivi di progetto è più elevato e insito nelle prime fasi (che spesso hanno proprio lo
scopo di valutarne la fattibilità) e diminuisce progressivamente con l’avanzamento del progetto.

Il costo delle modifiche richieste è, invece, maggiore man mano che il progetto evolve.

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Cicli di vita di progetto e di prodotto
A.08 FASI DEL PROGETTO (CICLO DI VITA)

È fondamentale distinguere il ciclo di vita del progetto dal ciclo di vita del prodotto:

Ø ciclo di vita del prodotto – costituito dalle fasi necessarie per introdurre, sviluppare e ritirare un prodotto dal mercato che si
realizzano per mezzo di uno o più progetti.

Ø ciclo di vita del progetto – costituito dalle fasi necessarie alla realizzazione dei suoi deliverable. Ciascuna fase è realizzata
mediante i processi di Avvio, Pianificazione, Esecuzione, Controllo e Chiusura

Ciascuna fase del ciclo di vita del prodotto è realizzata mediante uno o più progetti che a loro volta seguono un loro ciclo di vita
costituito da una o più fasi. Il Product Lifecycle è più lungo del Project Lifecycle.
Il Product Lifecycle contiene sempre il Project Lifecycle
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Criteri di successo
A.09 CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO

I criteri di successo (o di fallimento) del progetto sono gli

elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un
progetto, in termini di raggiungimento o meno degli obiettivi
prefissati.

I criteri di successo variano da progetto a progetto.

Nell’ambito dei criteri di successo di un progetto devono

essere gestite le aspettative e i bisogni, anche inespressi e
impliciti, degli stakeholder.

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Principali criteri di successo
A.09 CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO

Alcuni dei principali criteri di successo:

Ø il rispetto degli obiettivi, che comprendono i deliverable (tutto ciò che rilascia il progetto), gli output (prodotti finali accettabili
dal cliente), gli outcome (risultati finali del progetto in grado di produrre il valore atteso) e i benefici attesi.

Ø rispetto del budget, a fronte del quale, a seconda dell’importanza attribuita a tale criterio, deve essere definito uno
scostamento accettabile

Ø rispetto delle scadenze temporali, che possono essere rigide o presentare un grado anche ampio di flessibilità

Ø rispetto dei requisiti di qualità, che possono comprendere aspetti come l’efficienza, la manutenibilità, la sicurezza, la
flessibilità, la portabilità di una soluzione (alcuni di tali aspetti possono essere più determinanti per un tipo di progetto e di
scarso rilievo per un altro)

Ø soddisfazione degli stakeholder (stakeholder satisfaction), con criteri di soddisfazione che non sono uguali per tutti gli
stakeholder: per un progetto di successo, occorre soddisfare in misura differenti i diversi stakeholder. Gli stakeholder
possono essere anche esterni, indifferenziati e molto esigenti, come per esempio una comunità in un progetto a impatto
ambientale.

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Chi definisce i criteri di successo ?
A.09 CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO

I criteri di successo sono definiti dallo sponsor del progetto (o da un project/steering board che rappresenti gli stakeholder).

Il responsabile di progetto ha il compito di acquisirli e comprenderli appieno, facendo in modo che siano chiaramente specificati
nella documentazione di progetto e che siano utilizzabili come riferimento per la conduzione e la valutazione dei risultati.

I criteri di successo possono essere ridefiniti nel tempo, a seguito di variazioni dell’ambito del progetto, dei deliverable, di fattori
esterni al progetto o del contesto interno.

Il soddisfacimento dei criteri di successo di un progetto non garantisce il successo del prodotto realizzato e viceversa.

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Gestione efficace dei criteri di successo
A.09 CRITERI DI SUCCESSO DEL PROGETTO

Una gestione efficace dei criteri di successo, da parte del responsabile di progetto, implica:

Ø la corretta individuazione di tutti gli stakeholder

Ø la raccolta/analisi delle esigenze/aspettative, anche inespresse

Ø l’assegnazione di priorità e/o la pesatura dell’importanza relativa dei criteri di successo

Ø la condivisione con gli stakeholder dei criteri stabiliti come indicativi del successo del progetto, e delle metriche da utilizzare
per la misurazione

Ø l’analisi delle modalità di raggiungimento del livello desiderato per ciascun criterio

Ø la valutazione e il controllo del raggiungimento dei livelli desiderati

Ø l’aggiornamento dei criteri di successo e delle condizioni di uscita, al termine di ogni fase del progetto

Ø la valutazione finale del successo del progetto e l’archiviazione delle informazioni relative alla gestione (efficace o non
efficace) dei criteri di successo.

La gestione dei benefici di progetto non è, di norma, compito del progetto o dello stesso project manager, ma di chi avrà in
gestione il prodotto/nuovo servizio realizzato.
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Strategie di progetto, obiettivi e requisiti
A.10 STRATEGIE DI PROGETTO, REQUISITI E OBIETTIVI

Le Strategie di Progetto stabiliscono le linee d’azione da seguire per raggiungere gli obiettivi del progetto nella sua globalità.

Gli Obiettivi di Progetto possono essere realizzati attraverso una combinazione di deliverable, output, outcome e benefici in
funzione dell’ambito del progetto e della direzione impressa dalla governance. Essi sono i riferimenti, qualitativi e quantitativi,
per valutare l’andamento del progetto e il suo completamento e rappresentano la base costante per assumere le decisioni
relative alla gestione e al controllo del progetto.

I Requisiti di Progetto sono invece la traduzione degli obiettivi in elementi di carattere tecnico-funzionale, che in modo
specifico concorrono alla definizione dell’ambito e alla descrizione dei deliverable e output.

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Responsabile di progetto (project manager)
A.11 RESPONSABILE DI PROGETTO (PROJECT MANAGER)

Il ruolo del Responsabile di progetto (Project Manager) comprende le pratiche riguardanti: la cosiddetta mobilitazione del team
di progetto, l’approccio gestionale, la governance operativa e le attività di pianificazione.

Il Project Manager deve:

Ø gestire le performance del progetto durante tutto il ciclo di vita (attività di controllo progetto)
Ø gestire le attività di inizio, avanzamento e chiusura di ciascuna fase e di ciascun work package
Ø gestire la realizzazione dei prodotti (cosiddetto delivery)
Ø gestire la chiusura del progetto.

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Abilità di un responsabile di progetto
A.11 RESPONSABILE DI PROGETTO (PROJECT MANAGER)

Il buon responsabile di progetto dovrebbe essere in possesso di:

Ø forti competenze di comunicazione

Ø ottime abilità nella gestione delle relazioni e dei rapporti interpersonali

Ø doti molto buone di leadership e di team building

Ø capacità di problem solving

Ø capacità di motivazione e valutazione/gestione delle risorse

Ø buona predisposizione alla negoziazione tra diversi interessi

Ø ottime conoscenze di natura tecnico/metodologica

Ø ottime conoscenze e abilità afferenti al general management

Ø idonee competenze del contesto del progetto

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Modelli di maturità di project management
A.12 MODELLI DI MATURITA’ NEL PROJECT MANAGEMENT

Nella disciplina del project management con il termine maturità ci si riferisce al grado di crescita delle competenze e delle abilità
e al livello di perfezionamento nell’utilizzo di strumenti/tecniche di project management, da parte di un’organizzazione.

Un modello di maturità è un modello organizzativo capace di quantificare e misurare (valutare tramite scale convenzionali) le
capacità e le competenze raggiunte da un’organizzazione nella gestione dei progetti anche in un’ottica evolutiva nel tempo.

In Italia l’Istituto Italiano di Project Management (ISIPM) promuove la diffusione ed applicazione del Modello ISIPM Prado, che
costituisce una evoluzione del modello P3M-Prado, sviluppata da ISIPM per il contesto italiano e coerente con le norme UNI
ISO 21502 e UNI 11648. Il modello è flessibile e può essere utilizzato per un solo settore o per l’intera organizzazione (pubblica
o privata) e consente di evidenziare gli aspetti realmente finalizzati al successo nella gestione dei progetti.

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Modelli di maturità di project management
A.12MODELLI DI MATURITÀ NEL PROJECT MANAGEMENT

Circa un terzo dell'economia è gestito per mezzo di progetti e, per molte organizzazioni, sono proprio i progetti a garantirne il
futuro ed a permettere la sopravvivenza e la crescita. Tale condizione supporta la necessità per tutte le organizzazioni di
maturare una competenza nella gestione dei progetti, desumendo che esista una stretta correlazione tra il successo di una
organizzazione e la sua capacità di gestire i progetti.

Nel caso specifico del project management, la maturità è riferita al grado di crescita delle competenze, delle abilità e del livello
di perfezionamento nell'utilizzo degli strumenti e delle tecniche di project management da parte di una organizzazione.

Un Modello di Maturità, o Project Management Maturity Model, è uno strumento capace di quantificare e misurare la capacità
di un’organizzazione di gestire i progetti, anche in un'ottica evolutiva nel tempo.

Ø Strumento: il Modello di Maturità non è una metodologia ma uno strumento adattabile, con le dovute accortezze, alle
specifiche esigenze.

Ø Misurazione: la rilevazione della maturità da parte del Modello di Maturità è di tipo quantitativo e misurato attraverso dei
valori numerici.

Ø Tempo: iI Modello di Maturità permette di effettuare delle fotografie istantanee dello stato di maturità di un’organizzazione
ma anche di tracciare dei trend evolutivi e rilevare l’incremento (o decremento) della maturità nel tempo.

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Modelli di maturità di project management
A.12 MODELLI DI MATURITÀ NEL PROJECT MANAGEMENT

I modelli di maturità più noti e utilizzati sono:

Ø OPM3®, promosso dal Project Management Institute (OPM3 is a registered mark of the Project Management Institute, Inc.);

Ø P3M3, voluto e promosso dall’OGC (ex Dipartimento del commercio) inglese;

Ø CMMI, sponsorizzato dal Software Engineering Institute;

In Italia è inoltre presente il modello ISIPM-Prado®, sviluppato e testato da ISIPM che include non solo i requisiti richiesti dalla
norma UNI ISO 21502:2021 ma adotta anche i criteri stabiliti nella norma UNI 11648:2016 per la definizione dei requisiti di
conoscenza, abilità e competenza nella professione di Project Manager.

In generale, i diversi modelli di maturità prevedono un attraversamento di stadi sequenziali (si accede in modo completo al livello
successivo solo quando il precedente è totalmente realizzato).

I salti di maturità sono anche conosciuti come step di crescita strutturata.

Il raggiungimento dei livelli 4 e 5 nella scala della maturità sono indicativi di una eccellenza nel project management.

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 Modelli di maturità: le prospettive della maturità di PM
A.12 MODELLI DI MATURITÀ NEL PROJECT MANAGEMENT

Ø Allineamento dei progetti con le direttive strategiche: come il project/program/portfolio management contribuiscono al
raggiungimento degli obiettivi strategici e come garantiscono l’allineamento delle iniziative progettuali con tali obiettivi

Ø Grado di maturità di tutte le aree organizzative: valutare se il grado di maturità nel project management di un’organizzazione è
limitato ad alcune aree di eccellenza o rappresenta una configurazione omogenea in tutta l’organizzazione, valutando il sistema
di project management nel suo complesso

Ø Integrazione tra project management e operations: valutare se e come i processi di project management sono integrati con i
processi operativi. La rilevazione della maturità di project management permette di evidenziare eventuali inefficienze operative

Gestione Progetto/Programma/Portfolio VS Gestione Strategica

Valutazione dell’allineamento dei progetti con le direttive strategiche

Maturità del PM VS Maturità Organizzativa

Valutazione del grado di maturità di tutte le aree dell’organizzazione

Project Management VS Operations

Valutazione dell’integrazione tra PM e operations (PMO, Resp. Funz.etc)

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Modelli di maturità: il modello ISIPM-Prado®
A.12 MODELLI DI MATURITÀ NEL PROJECT MANAGEMENT

L’intento del modello ISIPM-Prado® è di valutare la maturità di project management introducendo elementi innovativi rispetto
alle modalità di rilevazione tipicamente adottate da analoghi strumenti perché misura in maniera diretta la maturità di project
management ed in maniera indiretta la maturità organizzativa.

Il modello ISIPM-Prado® è applicabile ad ogni tipo di organizzazione: organizzazioni pubbliche a gestione diretta ed indiretta;
imprese private; associazioni no-profit. Inoltre può essere adottato a vari perimetri ed indistintamente da: dimensione
dell’organizzazione (comprese le PMI), categorie di progetto e settori industriali, struttura organizzativa

La misurazione può avvenire in due modalità:

Ø Autovalutazione: in forma anonima e gratuita attraverso il sito www.maturita.isipm.org

Ø Assessment: un’attività consulenziale guidata da Assessor qualificati e propedeutica al conseguimento della Certificazione di
Maturità ISIPM-Prado® da parte dell’organizzazione sottoposta a misurazione.

Il modello ISIPM-Prado® è inoltre compliant alla “UNI ISO 21502:2021 - Gestione dei progetti, dei programmi e del portfolio -
Guida alla Gestione dei Progetti”, “UNI ISO 21500:2013 - Guida alla Gestione Progetti” & “UNI 11648:2016 - Attività
professionali non regolamentate - Project Manager - Definizione dei requisiti di conoscenza, abilità e competenza”.

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Criteri di valutazione del progetto
A.13 CRITERI DI VALUTAZIONE DEL PROGETTO

Per valutazione del progetto si intende un’analisi della realizzabilità dei risultati attesi, nonché dei ritorni economici
dell’investimento, della produttività e dell’utilizzabilità dei risultati stessi: la valutazione di un progetto è di solito finalizzata alla
decisione di intraprendere o meno il progetto e/o di proseguire o meno un progetto già avviato.

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 Cambiamento socio-organizzativo e innovazione
A.14 CAMBIAMENTO SOCIO-ORGANIZZATIVO E INNOVAZIONE

Il cambiamento socio-organizzativo è il risultato finale che un progetto si propone di realizzare quale un mutamento o
trasformazione significativa e consolidata di pratiche, attitudini e modi di operare di un’ organizzazione al fine di conseguire i
propri obiettivi.

L’innovazione è la capacità di individuare, ricercare, sviluppare, acquisire e utilizzare nuovi prodotti, processi e modelli
organizzativi, realizzati attraverso progetti, grazie alla partecipazione e alla propensione della governance organizzativa a
rispondere all’evoluzione dell’ambiente esterno e interno, cogliendo ogni idonea opportunità di sviluppo e di trasformazione.

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