DIPARTIMENTO DI PATOLOGIA UMANA DELL’ADULTO E DELL’ETA’ EVOLUTIVA “GAETANO BARRESI”

Corso di Laurea Magistrale in SCIENZE INFERMIERISTICHE ED OSTETRICHE

SCHEDA TECNICA PER LA REDAZIONE DI UN “PROJECT WORK”

OBIETTIVO GENERALE: redigere un progetto in ambito organizzativo o formativo,

evidenziando il ruolo e le competenze dell’Infermiere laureato Magistrale

Premessa
Il lavoro per progetti rappresenta non solo la modalità per affrontare una situazione reale, ma
anche l’occasione per apprendere competenze in rapporto a quelle occasioni formative che
emergono contestualmente allo sviluppo delle fasi del progetto stesso. Occasioni formative
nei confronti delle quali lo studente autodiagnostica e affronta i propri bisogni di
apprendimento e il docente esercita la sua peculiare funzione di tutorship.

PROJECT WORK
Le fasi di un progetto sono quattro: l’ideazione, la pianificazione. l’esecuzione/controllo, la
conclusione/ valutazione

1. IDEAZIONE
L’ideazione è la fase in cui si decide se far partire il progetto e se ne definiscono gli obiettivi (in
coerenza con gli obiettivi generali o finalità del tirocinio).
Sinteticamente si può affermare che i progetti nascono: per rispondere a un nuovo o a un mutato
bisogno della popolazione, per valorizzare un’opportunità di sviluppo o di adeguamento a nuovi
vincoli esterni, per risolvere un problema operativo che determina risultati non soddisfacenti.
2. LA PIANIFICAZIONE
I progetti non si sviluppano nel vuoto, ma in un contesto ben definito. La cultura organizzativa, la
memoria storica delle passate attività e l’esperienza delle persone coinvolte rivestono, pertanto,
grande importanza per una pianificazione realistica del progetto.
La pianificazione coinvolge sempre un gruppo di progetto i cui membri risultano impegnati e
responsabilizzati verso l’obiettivo da raggiungere.
La pianificazione del progetto si sviluppa attraverso una serie di passaggi consecutivi e interagenti:

a. DEFINIRE GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO

La definizione degli obiettivi, in termini di risultati attesi, e la loro organizzazione in modo
gerarchico, prefigura la situazione futura, che, in pratica, rappresenta la lettura in positivo di
quanto emerso dal diagramma dei problemi. Gli obiettivi devono essere osservabili,
concordati e realistici. La definizione degli obiettivi deve tenere conto dei vincoli posti dalla
realtà e si articola in relazione ai livelli di scomposizione del progetto. L’obiettivo generale
del progetto definisce il risultato ultimo, al raggiungimento del quale concorrono i risultati
intermedi dei singoli elementi costitutivi del progetto.

b. PROGRAMMARE E DESCRIVERE LE ATTIVITA’ NECESSARIE

È la fase in cui si deve decidere un’azione o una serie di azioni ritenute risolutive o
migliorative del problema. Un modo graficamente evidente di procedere in questa fase è
quello di scomporre le attività in “pacchetti di lavoro” composti da attività più circoscritte
(tecnica della WBS – work breakdown structure).

c. VALUTARE LA FATTIBILITA’
Per ogni livello della sequenza degli interventi è possibile evidenziare la presenza o meno di
vincoli. Una volta identificati questi fattori esterni essi vanno valutati in funzione
dell’importanza (se non sono importanti non vanno considerati nel disegno del progetto) e
della probabilità di esercitare la loro influenza: se improbabili non saranno inclusi nel
progetto, se probabili saranno considerati come un vincolo nel progetto e dovrà essere
prevista una strategia di superamento; se sono certi, quindi condizioni imprescindibili, sarà
necessario ridefinire il progetto o parte di esso.

d. PROGRAMMARE IL CALENDARIO
Dopo aver definito le attività da svolgere è necessario stabilire quando eseguirle; in altri
termini bisogna stabilire la durata e il calendario del progetto. Attenzione particolare è da
porre a segnalare sul calendario, con evidenza, le attività previste come critiche. Ciò aiuterà a
prevedere particolari attenzioni in quei momenti. Uno strumento utile è rappresentato dal
 diagramma di Gantt che viene costruito indicando sull’asse Y le attività e sull’asse X le unità
di tempo. Per rappresentare la durata della singola attività si disegnerà una barra orizzontale
che inizia e finisce in corrispondenza dei suoi limiti temporali.

e. DEFINIRE LE RESPONSABILITA’
Nell’elaborazione del progetto, è necessario pianificare l’assegnazione di ruoli e
responsabilità ai singoli individui e stabilire le relazioni tra le persone coinvolte nel progetto
dal punto di vista organizzativo, tecnico e interpersonale. Ciò significa definire caratteristiche
e fabbisogno di risorse umane. Un utile strumento è la “matrice delle responsabilità”

f. STIMARE L’IMPIEGO DI RISORSE

L’uso delle risorse nella loro tipologia (umane, attrezzature e servizi, beni di consumo,
disponibilità finanziarie), nella loro entità e nel loro tempo di utilizzo, è fondamentale per una
corretta pianificazione del progetto.
Precondizioni per procedere all’analisi delle risorse sono: la comprensione dell’ambito del
progetto e delle politiche dell’organizzazione (ad esempio, la politica degli straordinari), la
conoscenza della tipologia e della disponibilità delle risorse e della struttura, l’esperienza dei
responsabili, la disponibilità di una memoria storica, il giudizio di esperti.
Le risorse umane e le attrezzature sono risorse utilizzabili più volte nel progetto e possono in
alcuni casi essere critiche in quanto la loro disponibilità, in termini di tempo e di quantità, è
limitata. Per tale motivo è necessario valutare con attenzione il loro utilizzo. Uno degli
strumenti per questo tipo di valutazione è “l’istogramma del carico di risorse”. Per ogni tipo
di risorsa si calcola il suo utilizzo complessivo in un tempo efinite.

g. STIMARE I COSTI
Produrre una stima dei costi di un progetto significa conoscere le attività da svolgere, le
risorse necessarie per tali attività, i costi unitari per risorsa e sommare i costi delle singole
attività.
I costi possono essere classificati in diversi modi alla luce di alcune loro caratteristiche:
 in base al rapporto con il progetto: costi diretti (associati alle attività del progetto), costi
indiretti (non identificabili con nessuna attività ma indispensabili, come, ad esempio,
l’impiego di consulenti)
 in rapporto al carico di lavoro: costi fissi (se indipendenti, come l’utilizzo di locali e
computer), costi variabili (se in funzione del lavoro svolto)
 in rapporto alla tipologia delle risorse: personale, materiale di consumo, attrezzature
 h. PIANIFICARE IL SISTEMA DI CONTROLLO
Nessun progetto viene completato esattamente nel modo con cui era stato pianificato. Se i
cambiamenti sono inevitabili è necessario prevedere un sistema che assicuri che ciò che viene
cambiato non stravolga il progetto. È necessario, quindi, un sistema di controllo. Un buon
sistema di controllo si fonda su un buon sistema informativo. È pertanto necessario decidere
le fonti di informazioni necessarie, identificare quali dati saranno raccolti durante il progetto,
valutare la loro disponibilità e affidabilità.
Le modalità di controllo si basano su valutazioni: qualitative (osservazione, rendiconti scritti e
orali, ispezioni, giudizi), quantitative (indicatori, audit, budget)

i. PREDISPORRE IL DOCUMENTO FINALE

Tale documento servirà non solo come guida per l’esecuzione e il controllo del progetto, ma
anche come documentazione delle condizioni considerate, delle alternative evidenziate, delle
scelte effettuate e come strumento di aggregazione per le persone coinvolte.

3. ESECUZIONE E CONTROLLO
Nella fase di esecuzione del progetto viene messo in atto quanto pianificato precedentemente. In
questa fase sono importanti le capacità gestionali del responsabile del progetto, la crescita e l’impegno
del gruppo di lavoro e l’esistenza di procedure organizzative.
Il sistema di controllo accompagna tutte le fasi di esecuzione e serve per avere indicazioni tempestive
sui cambiamenti che è necessario apportare. Esso deve essere, quindi, accettabile per gli individui e
per l’intera organizzazione, evitando atteggiamenti ispettivi di sfiducia e l’insorgere di conflitti con i
responsabili della attività.
Le fasi del controllo sono:
 misurazione dei risultati sulla base degli indicatori quanti e qualitativi di riferimento, con
tempi, modalità e responsabilità definite,
 raffronto tra il previsto e il realizzato,
 valutazione dell’eventualità di intraprendere azioni correttive
 per superare ostacoli e imprevisti sono possibili diverse strategie: rinegoziare gli obiettivi o i
risultati delle singole attività, recuperare nelle fasi successive, impiegare più risorse, cercare fonti
alternative per risorse non più disponibili, modificare la tipologia delle risorse mancanti,
incentivare il personale coinvolto
4. CONCLUSIONI E VALUTAZIONE

a. LA CONCLUSIONE DEL PROGETTO

Un progetto si conclude quando gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti o quando si
comprende che gli stessi non sono più realisticamente raggiungibili.

b. LA VALUTAZIONE DEL PROGETTO

La valutazione del progetto corrisponde correntemente alla valutazione ex-post, ovvero quella
effettuata alla conclusione del progetto, anche se la valutazione permea la gestione dei
progetti dalla loro ideazione.
La valutazione avviene su più livelli:
 1° livello = misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi originari e le ragioni delle
deviazioni significative rispetto a quanto prefissato
 2° livello = si focalizza sull’esperienza maturata e sul suo impatto sull’organizzazione.
Questo livello si colloca all’interno dei processi tipici di un’organizzazione che apprende

c. PREDISPOSIZIONE DEL REPORT FINALE

È il documento che riporta quanto realizzato e quanto raggiunto al termine del progetto.
PROJECT WORK AMMINISTRATIVO/CLINICO

1. ANALISI SWOT PER LO SVILUPPO DI UNA RETE INTEGRATA TRA L’OSPEDALE E IL

TERRITORIO: CHANGE MANAGEMENT SULLA PIANIFICAZIONE DELLE CURE
CENTRATE SUL PAZIENTE

2. NUOVO PERCORSO PER L’ACCOGLIENZA, L’INSERIMENTO E L’ADDESTRAMENTO DEL

PERSONALE NEO-ASSUNTO

3. PRIMARY NURSING NELL’EDUCAZIONE ALL’AUTOCURA DEI CATETERI VENOSI

TUNNELLIZZATI

4. ELABORAZIONE DI UN PDTA NELLA GESTIONE DELLE LESIONI DA PRESSIONE E DELLE

FERITE COMPLESSE ATTRAVERSO LA “SKIN LESIONS AND WOUND CARE”

5. STRATEGIE MANAGERIALI PER LA RIDUZIONE DEL TOURNOVER INFERMIERISTICO

6. SICUREZZA DEI PAZIENTI E GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO

7. PREVENZIONE DEL RISCHIO DI ATTI DI AGGRESSIONE E VIOLENZA IN AMBITO

SANITARIO

8. PROMOZIONE DEL NURSING DIGITALE: TRASFORMAZIONE INFORMATICA DEI

PROCESSI DI ASSISTENZA INFERMIRISTICA PERSONALIZZATA E CONTINUATIVA
INTRA ED EXTRA OSPEDALIERA

9. SEE AND TREAT: EVOLUZIONE DELL’ASSISTENZA INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE

DEI CODICI BIANCHI

10. ANALISI QUALITATIVA SULLA SODDISFAZIONE LAVORATIVA DEL PERSONALE

INFERMIERISTICO ATTRAVERSO L’UTILIZZO DELLA SCALA “INDEX OF WORK
SATISFACTION” DI STAMPS

11. IL RUOLO DEL DIRIGENTE INFERMIERISTICO NELLA GESTIONE DEL BENESSERE

ORGANIZZATIVO

12. PROBLEM SOLVING E DECISION MAKING PER SOPPERIRE ALLA CARENZA DI

INFERMIERI NELLE AZIENDE OSPEDALIERE
13. IMPLEMENTAZIONE DELLA RACCOMANDAZIONE MINISTERIALE N°5 SULLA
PREVENZIONE DELLE REAZIONI TRASFUSIONALI DA INCOMPATIBILITA’ AB0

14. FARMACI LASA: STRATEGIE PER LA PREVENZIONE DELL’ERRORE IN TERAPIA

15. VALUTAZIONE DELLA QUALITA’ DELLE PERFORMANCE ASSISTENZIALI DEL

PERSONALE INFERMIERISTICO

16. “CHILD AND FAMILY CENTERED CARE”: PROMOZIONE E SVILUPPO DI UN NUOVO

MODELLO ASSISTENZIALE IN AMBITO PEDIATRICO

17. PROCEDURA DI INSERIMENTO DEL “MODULAR NURSING” ALL’INTERNO DI UNA U.O.

DI SEMINTENSIVA

18. INNOVAZIONI IN SANITA': RUOLO STRATEGICO DI UN DIRIGENTE INFERMIERISTICO

NELLA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

19. L’INTELLIGENZA EMOTIVA COME STRUMENTO PER UNA LEADERSHIP

INFERMIERISTICA D’ECCELLENZA

20. GLI EFFETTI DELL’INVECCHIAMENTO DEL PERSONALE SANITARIO E STRATEGIE

PER IMPIEGARE IN MANIERA EFFICACE GLI INFERMIERI “SENIOR”

21. COORDINAMENTO DI UNA CENTRALE OPERATIVA 118: STRATEGIE E TECNICHE DI

AGGIORNAMENTO CONTINUO PER IL PERSONALE INFERMIERISTICO

22. GESTIONE DELLE LISTE DI ATTESA PER L’INTERVENTO CHIRURGICO IN ELEZIONE E

RISPETTO DEL DIRITTO DI ACCESSO

23. MANIPOLAZIONE DELLE FORME FARMACEUTICHE ORALI SOLIDE

24. STRATEGIE DI PREVENZIONE DELLA MORTE O DISABILITA’ PERMANENTE IN UN

NEONATO SANO DI PESO > DI 2500 GRAMMI NON CORRELATA A MALATTIA
CONGENITA

25. STRATEGIE DI PREVENZIONE DELL’ERRORE DI ATTRIBUZIONE DEL CODICE TRIAGE

NELLA CENTRALE OPERATIVA 118 E/O ALL’INTERNO DEL PRONTO SOCCORSO

26. RUOLO E FUNZIONI DEL DIRIGENTE INFERMIERISTICO NELL’IDENTIFICAZIONE

PRECOCE DELLO STRESS EMOTIVO MANIFESTATO DAL PERSONALE IN INTENSIVE
CARE UNIT

27. PIANIFICAZIONE AZIENDALE DI UN PIANO DI RISPOSTA OSPEDALIERA AD UNA MAXI-

EMERGENZA DI CARATTERE TRAUMATICO
28. PREVENZIONE DEGLI EVENTI AVVERSI CONSEGUENTI AL MALFUNZIONAMENTO DEI
DISPOSITIVI ELETTROMEDICALI

29. RIORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ AMBULATORIALI, ALL’INTERNO DI

UN’AZIENDA OSPEDALIERA, IN TERMINI DI ACCESSIBILITA’ E INNOVAZIONE

30. INSERIMENTO DEL PERSONALE INFERMIERISTICO NELL’U.O. T.I.P.O.

31. IL MODELLO DI SORVEGLIANZA ECAD-O PER UN OSPEDALE SENZA DOLORE

32. LA FORMAZIONE INTERPROFESSIONALE: RUOLO DEL TUTOR UNIVERSITARIO E

CONTROLLO DEGLI OTCOME DEGLI STUDENTI

33. IL BED MANAGEMENT COME STRUMENTO PER MIGLIORARE IL PATIENT FLOW

34. RAPPORTO INFERMIERE/PAZIENTE: DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO E

INSERIMENTO DELL’INFERMIERE PEDIATRICO NELLA PIANTA ORGANICA

35. PERCORSI DI FINE VITA: UMANIZZARE L’EVENTO MORTE ALL’INTERNO DELLE

STRUTTURE SANITARIE

36. INSERIMENTO DELL’INFERMIERE PEDIATRICO A SCUOLA: STRATEGIE PER RIDURRE

L’ANSIA GENITORIALE E PREVENIRE GLI ACCESSI IMPROPRI AL PRONTO SOCCORSO

37. PRESA IN CARICO DEL PAZIENTE ONCOEMATOLOGICO NELL’ERA DELLA PRECISION

MEDICINE: PROPOSTA DI UN MODELLO GESTIONALE

38. PROMOZIONE DELLA SALUTE NEI CONTESTI URBANI: L’APPROCCIO URBAN HEALTH

39. STRATEGIE PER IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DELL’ASSISTENZA DEL

PAZIENTE SOTTOPOSTO A CONTENZIONE FISICA IN UN REPARTO DI
NEUROCHIRURGIA

40. L’OSTETRICA “TRIAGISTA”: ELABORAZIONE DI UN PDTA PER POTENZIARE LA

QUALITA’ DEL PRONTO SOCCORSO OSTETRICO/GINECOLOGICO

41. TUTORATO FORMATIVO: STRATEGIE DI EMPOWERMENT PER GUIDARE

L’ORIENTAMENTO TRA SCUOLA E UNIVERSITA’

42. SVILUPPO DI PERCORSI MULTIDISCIPLINARI INTEGRATI PER LA PRESA IN CARICO

DEL BAMBINO SOVRAPPESO/OBESO

43. L’EBN COME STRUMENTO FINALIZZATO ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLE BUONE

PRATICHE PER LA GESTIONE DEL PAZIENTE USTIONATO
44. VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA DI UN PERCORSO FORMATIVO SULL’EBP NEL
CAMBIAMENTO DI CONOSCENZE E ABILITA’ NEGLI INFERMIERI

45. PROGETTAZIONE DI UN MODELLO PER LA VALUTAZIONE DELLA CORE

COMPETENCE INFERMIERISTICA DURANTE L’ESAME DI ABILITAZIONE
PROFESSIONALE

46. IMPLEMENTAZIONE DELLE PROCEDURE RIGUARDANTI LA PREVENZIONE DELLE ICA

47. REALIZZAZIONE DI UN SISTEMA DI SORVEGLIANZA SULLA PREVENZIONE DEL

SUICIDIO DEL PAZIENTE IN OSPEDALE

48. SCHEDE DI MONITORAGGIO DEI COMPORTAMENTI SUL CORRETTO UTILIZZO DELLE

SOLUZIONI CONCENTRATE DI CLORURO DI POTASSIO

49. L’USO DEGLI SMARTPHONE NEL PERSONALE INFERMIERISTICO: ELABORAZIONE DI

UNA SCHEDA DI MONITORAGGIO DEI COMPORTAMENTI

50. LA MATRICE DI STACEY COME STRUMENTO PER GESTIRE LA COMPLESSITA’ DEI

PROCESSI COLLABORATIVI

51. INCIDENT REPORTING: STRATEGIE DI PREVENZIONE E MONITORAGGIO

DELL’ERRORE UMANO

52. L’ORGANIZZAZIONE DEGLI AMBULATORI INFERMIERISTICI TERRITORIALI

53. LA COMUNICAZIONE COME STRUMENTO DI EDUCAZIONE E ALLEANZA TRA

L’ORGANIZZAZIONE SANITARIA E L’UTENZA

54. IL “LEAN THINKING” COME STRATEGIA PER L’INCREMENTO DELL’EFFICIENZA

NELLA GESTIONE DELLE EMERGENZE/URGENZE OSPEDALIERE

55. INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA IN SANITA’: L’ACCENTRAMENTO DEI SERVIZI

TECNICO-AMMINISTRATIVI E IL MODELLO DEGLI “SHARED SERVICES”

56. DIMISSIONI PROTETTE: IL CASE MANAGER COME RESPONSABILE DELLA RETE

INTEGRATA OSPEDALE/TERRITORIO

57. VALUTAZIONE DEGLI ESITI DELLA “KANGAROO MOTHER CARE” NEL NEONATO
PRETERMINE

58. IMPLEMENTAZIONE DELLE BUONE PRATICHE PER LA PREVENZIONE E GESTIONE

DELLE CADUTE IN OSPEDALE
59. VALUTAZIONE DELL’EFFICACIA DELLA SIMULAZIONE NELLA FORMAZIONE DI BASE
DEGLI STUDENTI ISCRITTI AL CDS IN INFERMIERISTICA PER LO SVILUPPO DEL
PENSIERO CRITICO

60. INTRODUZIONE DELLA “SCALA ASEPSIS” COME STRUMENTO DI VALUTAZIONE DEL

SITO CHIRURGICO DURANTE IL MONITORAGGIO POST-OPERATORIO

61. PROCEDURE D’INTERVENTO PER LA PREVENZIONE DELLA MORTE MATERNA

CORRELATA AL TRAVAGLIO E/O PARTO

62. INTRODUZIONE DELLA TECNOLOGIA “BARCODE” COME STRUMENTO PER LA

CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PAZIENTE IN OSPEDALE: COSTI E RISULTATI