CAP 2: LA GESTIONE STRATEGICA

L’ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

Un soggetto agisce in maniera strategica quando si trova in situazioni di incertezza o

interdipendenza con altri soggetti. Nella strategia, l'impresa delinea un percorso evolutivo per
gestire le interdipendenze con altri soggetti nel modo più efficace, rispetto alle dinamiche del
contesto in cui si trova operare e gli obiettivi che intende perseguire e cercando di sfruttare nel
modo migliore i fattori di forza a propria disposizione.
Ci sono 4 fattori che la condizionano:
1. L’ambiente dove l’impresa opera.
Con ambiente consideriamo la struttura del settore, le dinamiche del mercato e le
condizioni che influenzano l'evoluzione dell’impresa. Delineando la propria strategia,
l’impresa definisce il perimetro del proprio ambiente rilevante e, con un comportamento
proattivo, può far evolvere l’ambiente verso condizioni più favorevoli.

2. Le condizioni interne (in particolare le risorse interne)

Sono l’aspetto strutturale dell’azienda, come dimensione, ambito geografico, struttura
organizzativa e risorse distintive che possono essere alla base di un vantaggio competitivo

3. Vision, mission e obiettivi di medio termine.

Occorre che l’azienda soddisfi gli obiettivi dell’imprenditore e il loro equilibrio con quelli
degli stakeholders rilevanti.

4. Il sistema di valore degli attori chiave.

Influenzano la determinazione degli obiettivi aziendali e determinano i comportamenti
degli attori aziendali (es. orientamento allo sviluppo sostenibile).
L'elaborazione di una strategia può manifestarsi attraverso una procedura prestabilita che ne
esplicita i contenuti, portando alla loro rappresentazione in un documento formale indicato come
il “piano strategico”. Fermo restando che la definizione di una strategia comporta sempre la messa
a punto di un modello organizzativo --> ALLINEARE STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE.
Quindi, per avere successo, una strategia deve essere coerente con le caratteristiche
organizzative dell’impresa, il suo patrimonio di risorse e il contesto competitivo ove opera.
Inoltre, deve essere fortemente collegata all’operatività aziendale, cioè delineare i principi guida,
priorità, l’orientamento su questioni chiave ecc.
Il principio di sostenibilità, poi, fornisce un criterio di valutazione per la strategia, che, oltre al
risultato economico, deve raggiungere risultati nel miglioramento ecologico e le condizioni degli
stakeholders.
L'elaborazione della strategia è un processo relativamente continuo nel tempo per il quale è
necessaria anche una capacità di cambiamento se l’evoluzione del contesto competitivo influenza
la convenienza/possibilità delle fasi di implementazione strategica. L’impresa deve quindi
individuare nuove condizioni di sviluppo e far corrispondere anche un cambiamento organizzativo.
Il cambiamento, tuttavia, non dev’essere un imperativo assoluto. Questo perché sia la path
dependence che alcune condizioni possono renderlo svantaggioso; o perché l’impresa ha preso
decisioni strategiche vincolanti che non possono essere revocate se non a gravi perdite.

IL VANTAGGIO COMPETITIVO
È il risultato di una strategia che consente all’impresa di occupare e mantenere una posizione
favorevole sul mercato, che si traduce in una redditività STABILMENTE superiore a quella dei
concorrenti e consiste nella capacità di creare un valore superiore per il mercato.
Esprime una posizione migliore rispetto ai concorrenti in uno stesso raggruppamento strategico.
Per individuare concretamente il vantaggio competitivo occorre poter delineare i confini dell’area
di business e l’insieme degli operatori con cui ci si confronta.
L'impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l'eccellenza rispetto ai
rivali negli ambiti da cui dipendono i fattori critici di successo nel mercato di riferimento, varianti
in base al settore e che si dividono in caratteristiche economico-tecnologiche e in strumenti
competitivi sui quali le imprese operanti hanno costruito la loro strategia.
- Fattori dalla prospettiva del mercato: aspetti più rilevanti per la domanda + quali opportunità
offre il mercato stesso
- Prospettiva impresa: quali aspetti della propria offerta la distinguono dai concorrenti e
consentono una miglior soddisfazione dei bisogni dei clienti

La creazione di valore
L'impresa può raggiungere una posizione di vantaggio competitivo se riesce a creare valore in
maniera superiore rispetto alla maggior parte dei concorrenti in un determinato business.
La creazione di valore si manifesta (=si misura) con la differenza tra beneficio netto generato per il
consumatore e il costo totale sostenuto dall’impresa per la sua produzione. Il Beneficio netto per il
consumatore corrisponde al beneficio percepito meno i costi da sostenere per l’acquisto del
prodotto/servizio e meno i costi di transazione.
Tanto maggiore è la differenza fra beneficio netto e costo totale, tanto maggiore è il valore creato
--> Vantaggio competitivo consistente.
Per massimizzare il valore creato, l’impresa può:
1. Aumentare il beneficio netto (incrementando quello percepito o riducendo i costi di
accesso, utilizzazione e transazione)
2. Ridurre il costo totale (riducendo i costi interni o i costi di approvvigionamento esterno)
Il prezzo non può essere maggiore del beneficio netto percepito dal consumatore, poiché questo,
insieme alla capacità di spesa, determina la sua disponibilità a pagare. Un prezzo inferiore al
beneficio netto percepito genera un surplus per il consumatore.
Fissare il prezzo più vicino possibile al beneficio netto non è sempre la cosa migliore perché la
variazione del surplus causa una variazione nella quantità di domanda. Il prezzo deve quindi
considerare:
1. L’impatto della dimensione della domanda sul costo totale (a volte conviene favorire il
surplus del consumatore);
2. La possibile reazione delle forze competitive
La profittabilità complessiva dell’impresa è determinata da:
a. L’attrattività del business, in termini di profittabilità potenziale
b. Il vantaggio competitivo raggiunto nei vari business ove l’impresa decide di essere presente
Determinanti e sostenibilità del vantaggio competitivo

Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare diversa in termini:
- Efficienza operativa: svolgere le stesse attività dei concorrenti ma in modo più efficiente
- Posizionamento strategico
NB: l’effetto di distinzione tende a ridursi nel tempo con una convergenza degli operatori sulla
frontiera tecnologica, facilitata da due fenomeni (fattori di erosione):
a. Diffusione di best practices
b. Condivisione degli stessi fornitori, che favorisce l’omogeneizzazione dei costi

La diversità del vantaggio competitivo deriva da come l’impresa si rapporta col cambiamento. Essa
può generarlo tramite l’innovazione, che le permette di acquisire elementi di diversità e di far
percepire gli elementi distintivi di valore.
Ma in altri casi può trovarsi ad affrontare il cambiamento determinato da altri soggetti
nell’ambiente rilevante, facendolo PRIMA o MEGLIO dei concorrenti, in modo da rafforzare la
valenza dei propri fattori di diversità (risorse e competenze distintive).

First movers
Vuol dire guidare il cambiamento. Vantaggi:
- Economie di apprendimento
- Intensità barriere all’entrata dopo l’insediamento del first mover
- Costi di conversione per i clienti per modificare il fornitore
- Rapidità di diffusione degli standard tecnologici introdotti per primi
- Intensità di controllo su approvvigionamento e distribuzione
- L’effetto su reputazione e percezione di qualità per il fatto di essere primi
- Probabilità di rapidi e significativi mutamenti del mercato/contesto competitivo
Svantaggi del first mover:
- Alti costi di ricerca e sviluppo
- Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione
- Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari
- Incertezza delle richieste della domanda

Ad erodere la posizione di vantaggio competitivo incorrono i fattori di:

a. Cambiamenti dell’ambiente rilevante che ne modificano i fattori critici di successo
b. Azione dei concorrenti volti ad appropriarsi dei fattori determinanti il vantaggio
competitivo o ad annullarne l’efficacia sul piano competitivo
Fonti del vantaggio competitivo:
- La dimensione: si sfruttano economie di produzione e permettono di esercitare un certo grado
di controllo sul mercato.
- Controllo di risorse fondamentali (nuove fonti di approvvigionamento o intervenire sul
mercato per ridurre il rilievo delle risorse cui l’impresa in vantaggio ha accesso privilegiato)
- Accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato. Può convenire inventare nuove
modalità di interazione col mercato (es. social)
- Posizione dei concorrenti (Limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti nel loro percorso
evolutivo):
a. Investimenti idiosincratici
b. Scarsa capacità di innovare
c. Vischiosità organizzativa
d. Mancanza di risorse e competenze distintive
La difesa del vantaggio competitivo
Si può cercare di nascondere la maggior redditività, rendendone difficile l’osservazione; oppure si
possono attuare azioni di moral suasion o addirittura comportamenti aggressivi (creazione di
barriere strategiche); o anche eseguire interventi per allungare la durata di risorse e competenze.
L’orientamento alla difesa di tale vantaggio può in alcuni casi essere distruttivo in contesti
caratterizzati da cambiamenti continui e radicali, ove le fonti del vantaggio competitivo sono
instabili e tentare di preservarle blocca l’impresa in posizioni obsolete e le impedisce di cogliere
nuove opportunità. Si parla in particolare di IPERCOMPETIZIONE, quando l’ambiente è
caratterizzato da un confronto competitivo molto elevato e dove l’impresa deve riuscire ad
innovare in continuazione le fonti del suo vantaggio competitivo e, quindi, guidare le modificazioni
della competizione -> Quando difendere non è possibile l’impresa può guidare il cambiamento.
Ergo, per intaccare un leader di questo tipo, occorre rendere obsolete le fonti del vantaggio
competitivo, e non imitarlo.
Infine, la flessibilità strategica deve tener conto dei vincoli delle scelte strategiche passate,
caratterizzate da investimenti che ne impegnano il comportamento. Anche se vincolanti, possono
rappresentare una risposta competitiva molto efficace. Riconosciamo le situazioni di:
- Lock in: investimenti strategici caratterizzati da durevolezza, specializzazione e non
commerciabilità. L’impresa deve valutare la capacità di mantenere impegni, valutare le
potenzialità positive e le opzioni reali ad esse insite.
- Lock out: decisione di non avviare una determinata strategia, precludendola dal seguire le
traiettorie competitive derivanti

CATENA DEL VALORE

La catena del valore può essere riferita all'intera azienda o singola area di business; scompone l'impresa
(o l'area) nell'insieme di attività e di sotto-attività attraverso cui si crea il valore per il mercato.

Attività primarie: vi si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto

E’importante considerare MARKETING E VENDITE. Dato il principio di orientamento al mercato che

caratterizza la gestione aziendale moderna, una parte consistente del marketing è attuata a monte del
processo di produzione e, quindi, prima delle attività primarie.
La creazione del prodotto e l’acquisizione degli input sono avviate sulla base della strategia di marketing.
L’attività di marketing a valle individua l’attuazione concreta di una serie di decisioni assunte in precedenza
dalla strategia dei marketing e cura la fase di gestione della distribuzione attraverso cui l’offerta è messa a
disposizione del cliente.

Attività di supporto: finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle prime e sono trasversali
all’intero sistema aziendale
Il rilievo e l’estensione di ciascuna attività di supporto variano per ogni impresa a seconda del settore, della
mission, la dimensione e il modello organizzativo e dal sistema di procedure operative adottate.

La catena del valore permette di analizzare le attività svolte sotto due profili:

- Sotto il profilo della rilevanza strategica: quali sono le attività maggiormente critiche per il vantaggio
competitivo?
- Sotto il profilo della competenza interna: quale capacità ha l'impresa rispetto a queste attività?

Due attività sono complementari se fare (più di) una aumenta il valore di fare (più dell’) altra. Se due
attività sono complementari, aumentarne una aumenta la convenienza di accrescere l’altra.

La catena del valore va considerata anche in relazione a quella di altri business/imprese collegati
(in particolare a monte e a valle). Parliamo quindi di SISTEMA DEL VALORE per indicare che la
catena del valore di un’impresa (o di un suo business) si inserisce in una filiera che comprende a
monte le catene dei fornitori e a valle quelle dei clienti del prodotto finale; inoltre può anche
essere connessa con quella di altri business della stessa impresa. Ergo, il valore finale che si
genera non è solo il risultato solo della somma del valore generato dalle attività dell’impresa.

Non a caso le competizioni nei mercati finali avvengono sempre più fra sistemi integrati di imprese
e il diffondersi di forme sempre più strutturate di cooperazione. I legami fra catene diverse del
valore si sostanziano su 5 flussi che coesistono e si influenzano a vicenda:

1. Di beni
2. Di informazioni
3. Di competenze
4. Monetario
5. Di valori di natura non economica
Una prospettiva più ampia è offerta dall’idea di costellazione del valore. Tale modello supera l’idea
che il valore generato è la somma dei valori realizzati nelle diverse fasi della catena del valore.
Ciò supera il presupposto della catena di Porter, secondo cui il valore finale è derivante dalla
somma del valore realizzato nelle singole fasi. Stavolta il valore generato per il cliente è la
risultante di componenti di valore creati dai singoli attori direttamente o indirettamente nella
produzione e messa a disposizione al cliente di quel certo prodotto.
Tale principio determina un allargamento delle attività considerate rilevanti per raggiungere la
posizione di vantaggio competitivo, per cui la strategia deve definire ruoli e posizione dell’impresa
in tutti i contesti ove si crea una certa parte del valore rilevante nel proprio business, anche in
ambiti lontani --> Ciò NON DETERMINA NECESSARIAMENTE UN AMPLIAMENTO DELLE ATTIVITA’
svolte direttamente dall’impresa.
Anzi, l’impresa tende a specializzarsi sulle core activities attivando relazioni per raggiungere un
adeguato presidio nelle altre, rendendo sempre più importante il partecipare a relazioni di rete, sia
organizzandola che giocando un ruolo specialistico.
La catena del valore può anche essere estesa considerando l’insieme di relazioni stabilite
dall’impresa con soggetti diversi per realizzare tali attività e/o acquisire le risorse necessarie alla
loro realizzazione. Si può allora descrivere una catena delle relazioni che l’impresa stabilisce con
soggetti interni ed esterni per realizzare al meglio le sue attività.
Nel tempo, infatti, l’impresa sviluppa un certo mix di relazioni attraverso le quali acquisisce forti
fattori di vantaggio competitivo/ opzioni di sviluppo, apporta valore ai propri interlocutori nella
costellazione cui fa parte. Nella catena delle relazioni si fa riferimento alle relazioni tra i soggetti
interni all’impresa e quelle da loro poste con soggetti esterni.
Con tale insieme di relazioni l’impresa acquista, controlla e sviluppa le risorse e le competenze
attraverso cui sono svolte le attività che producono valore.

LE STRATEGIE COMPETITIVE
Il vantaggio competitivo può derivare da:
1. Capacità di commercializzare un prodotto
analogo a quello dei concorrenti ad un costo più
basso (vantaggio di costo);
2. Capacità di offrire un prodotto con
caratteristiche distintive rispetto ai rivali e a cui il
cliente riconosce un valore per il quale è disposto
a pagare un prezzo superiore ai costi sostenuti
per la sua produzione (vantaggio di
differenziazione).
Le due strategie sono perseguibili sia a livello di intero mercato o su un singolo segmento dello
stesso (strategia di focalizzazione). Le strategie competitive hanno successo quando generano un
valore percepito dal cliente superiore rispetto ai concorrenti.
Tale valore può derivare dalla riduzione di costi che il cliente deve sostenere per soddisfare il
bisogno o dall'aumento dei benefici che ne trae.
In ogni caso non si può pensare che sia leadership di costo e differenziazione siano
completamente contrapposti. Il fatto che l’impresa per differenziare sostenga maggiori costi per
alcune tipologie di input non si significa che essa non cerchi in ogni caso di operare in condizioni
di efficienza, cercando in ogni caso di minimizzare i costi.
Analogamente il fatto che il vantaggio di costo sia favorito dalla standardizzazione non
comporta che l’offerta non possa avere in ogni caso elementi di differenziazione. Perciò in ogni
caso l’impresa deve sia minimizzare i costi sia differenziarsi dai concorrenti (es. Ikea, Toyota) -->
DUAL COMPETITIVE ADVANTAGE
Per raggiungere una posizione stabile di vantaggio competitivo l'impresa deve coniugare la
creazione di valore per il cliente attraverso la differenziazione della propria offerta con bassi costi
di produzione. Non solo non devono essere contrapposti, ma possono essere anche
complementari: il successo nella differenziazione può portare ad un incremento del volume di
vendite che permette di sfruttare l'economia di produzione, nonché uno dei vantaggi della
leadership di costo.

Differenziazione
Attribuisce al prodotto fattori che aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello
dei prodotti o dei servizi concorrenti, tramite:
1. Unicità: ci devono essere aspetti che distinguono nettamente l’offerta rispetto ai concorrenti
2. Valore dei fattori di unicità: l'unicità è rilevante solo se è basata su fattori che creano un
valore per il cliente target. Questa deve manifestarsi in attributi specifici dell'offerta che
generano un incremento del valore di cui il cliente beneficia direttamente.
3. Percezione dell'unicità: il maggior valore degli elementi di unicità non basta, è necessario che
il cliente sia consapevole di questi. Serve quindi un’adeguata comunicazione finalizzata ad
informare il cliente.
4. Sostenibilità economica: il maggior valore e gli attributi unici si devono tradurre nella
disponibilità a pagare un prezzo maggiore da parte del cliente. Infatti, la strategia di
differenziazione porta un vantaggio competitivo solamente se i costi sostenuti per attuare la
strategia sono inferiori al prezzo che i clienti sono disposti a pagare (differenziale di prezzo
superiore al differenziale di costo).

La differenziazione può essere:

- Orizzontale, stesso livello qualità/prezzo. Es. cereali light, con la frutta, cioccolato.
- Verticale, diversa combinazione prezzo-qualità (es. Giorgio Armani ed Emporio Armani)

Vantaggi della differenziazione

Aumenta la disponibilità a pagare del cliente, consentendo all'impresa di fissare un prezzo
maggiore di quello degli altri operatori senza risentire di una riduzione della domanda. Se il prezzo
è superiore al costo unitario, l'impresa realizza un margine economico superiore rispetto a quello
degli avversari.
Tale vantaggio non si traduce in una variazione di prezzo: se aumentato in maniera limitata e
inferiore all'incremento del valore, il prodotto migliora il rapporto valore prezzo ed attrae nuova
domanda, facendo aumentare il potere di mercato (rendendo anche possibili le economie di
produzione). Questo rapporto permette anche una maggior soddisfazione del cliente e la sua
fidelizzazione.
Differenziazione su componenti tangibili
Riguarda attributi concreti del prodotto:

1. Contenuto tecnologico
2. Performance (efficacia, efficienza, sicurezza, versatilità)
3. Affidabilità (rispetto di adeguati standard di funzionamento in un determinato orizzonte
temporale e corretto uso)
4. Caratteristiche materiali dei componenti (es. fotocamera zaffiro apple)
5. Integrabilità con altri prodotti (soddisfa esigenze complesse della domanda)
6. Ampiezza della gamma di cui il prodotto è parte e facilità con cui il cliente trova la
versione del prodotto più adatta alle specifiche caratteristiche ed esigenze
7. Grado di innovatività
8. Design

Differenziazione su componenti intangibili

Influenzano l'atteggiamento, ovvero lo schema cognitivo che determina il modo in cui il
consumatore si pone nei confronti del prodotto. Delineano l'immagine del prodotto, facendogli
assumere una personalità che lo caratterizza agli occhi del consumatore:

1. Marchio e immagine percepita: lo rendono riconoscibile a priori, dà identità

2. Reputazione: è un indicatore di posizionamento e di qualità relativa dell’offerta
3. Sistema di valori che prodotto o impresa vogliono diffondere. Allarga l’uso del prodotto:
oltre a soddisfare un bisogno, soddisfa l'esigenza del cliente di affermare la sua
appartenenza a un certo sistema di valori e di favorirne la diffusione (es. Patagonia).

Differenziazione a livello di componenti aggiuntive e relazionali

Sono i possibili elementi collaterali che contribuiscono ad ampliare i contenuti offerti dal
prodotto per soddisfare in maniera più completa il bisogno del cliente oppure per facilitare le
modalità di soddisfazione di tale bisogno. L'impatto di queste componenti è legato alla qualità del
loro contenuto relazionale:
1. Facilità di acquisto: collegato alla reperibilità, va misurata in termini di costo che il cliente
deve sostenere per acquisire il prodotto
2. Ambiente in cui il cliente incontra il fornitore e il prodotto. Il contesto dove avviene
fisicamente la transazione contribuisce a migliorare l’informazione del cliente, determina
l’immagine percepita e il posizionamento del prodotto, è un’esperienza.
3. Condizioni che facilitano l’utilizzo: sono determinate primo luogo dalle caratteristiche del
prodotto; ma il produttore può anche prevedere a sistemi di assistenza personalizzati che
meglio ribadiscono il valore del prodotto
4. Servizi aggiuntivi: assicurazioni, clausole di recesso, ma anche servizi ex ante (sviluppo
relazione con il cliente potenziale)
5. Fattori di segnalazione. Facilitano la corretta valutazione del valore dell’offerta da parte
del cliente e devono essere credibili e vincolanti all’impresa. Esse riducono onere (ricerca di
informazioni) e rischio (errore di valutazione) nel consumatore. Ne sono classici esempi:
a. Garanzie: segnalano la certezza sull’affidabilità del prodotto
 b. Investimenti in R&S
c. Comunicazione
d. Prezzo
NB: il sistema di scambio che l'impresa instaura con il cliente può produrre un aumento del
valore dell'offerta. Il cliente viene coinvolto in una sorta di comunità che ospita altri soggetti con
interessi analoghi; con l'opportunità di influenzare alcune caratteristiche dell'offerta in modo
tale da garantire una soddisfazione più puntuale dei suoi bisogni.
Qualunque sia la modalità attraverso cui l’impresa provvede a differenziare il prodotto, occorre
prestare attenzione all’INTEGRITA’ DEL PRODOTTO, fissando l’equilibrio fra le caratteristiche del
prodotto e la coerenza con le sue funzioni d’uso (cliente cui è rivolto):
- Integrità interna: concerne la struttura fisica, la qualità delle componenti e l’efficacia ed
efficienza con cui esse realizzano le prestazioni;
- Integrità esterna: coerenza fra prodotto e aspettative ed esigenze del cliente target.

Leadership di costo
La capacità dell’impresa di operare con costi unitari inferiori le consente di controllare la leva
competitiva del prezzo: l’impresa può aumentare la sua quota di mercato andando a porre un
prezzo inferiore rispetto a quello fissato dai concorrenti dello stesso raggruppamento strategico.
Tale riduzione di prezzo instaura un circolo vizioso: aumento quota di mercato -> espansione
livello di produzione -> sfruttamento economie di scala e accumulo di esperienza -> aumento
efficienza -> incremento margine operativo -> aumento volumi venduti
Il processo è tuttavia rallentato da:
1. Il fatto che l’informazione richieda un certo tempo prima di essere percepita dal mercato
2. L’impresa può non disporre della capacità produttiva per soddisfare la domanda
3. L’impresa non gestisce efficacemente logistica in uscita e distribuzione
4. Il comportamento dei consumatori, nel cambiare il proprio fornitore, è caratterizzato da una
certa inerzia che riduce la portata dei fattori di cambiamento
La leadership di costo non confluisce sempre in una riduzione di prezzo! è infatti evidente che, se
l'impresa mantiene il prezzo ai livelli medi, beneficerà di un margine di redditività più alto, che si
rifletterà in un aumento delle fonti finanziarie per investimenti futuri.

La determinazione del vantaggio di costo

1. Scomposizione dei costi sostenuti dall’azienda per le singole attività nella catena del
valore. Ciò porta ad evidenziare quali attività sono cruciali dal punto di vista dei costi
2. Comparazione dei costi sostenuti per la realizzazione delle attività con quelli che
sostengono i concorrenti (nella realità è difficile e occorre considerare i valori medi di
settore o drivers di costo);
 3. Individuazione delle determinanti del livello dei costi di tali attività (riguardano anche le
interdipendenze fra attività).
4. Individuazione delle azioni di miglioramento. Da un lato si possono attuare interventi di
minimizzazione di costo; dall’altro, invece, è possibile innovare l’organizzazione di tali
attività in relazione ai vincoli e alle opportunità insiti nelle caratteristiche delle
determinanti di costo.

Le determinanti del livello dei costi

Si distinguono in due gruppi: uno relativo alla realizzazione delle attività e l’altro concernente i
legami fra attività nella catena del valore. Le prime sono:
a) Economie di scala: diminuzione del costo medio totale all'aumentare della dimensione della
produzione, anche dovuto al fattore esperienza;
b) Economie di estensione o scopo: riduzione dei costi medi all’aumentare dell’estensione
dell’attività d’impresa, che consente di assorbire molti costi di carattere generale;
c) Economie di apprendimento
d) Saturazione (grado di utilizzazione) della capacità produttiva. Quando l'incremento dei livelli
di produzione rimane entro i limiti della capacità degli impianti disponibili, è evidente che il
costo medio unitario diminuisce.
e) Tecnologie di processo: possono permettere di produrre beni o servizi sostanzialmente simili,
ma a costi diversi; di conseguenza determinano differenze significative nei costi di produzione
nelle diverse imprese.
f) Progettazione del prodotto: assemblaggio, materiali utilizzati, numero di parti che
compongono l’output, grado di standardizzazione, possibilità di riciclo e condivisione di input.
Inoltre: co-progettazione di prodotto e processo: cosa produrre e come produrlo; affronto
problemi di fattibilità a monte: si riduce il time to market (tempo dal momento in cui penso un
prodotto fino a quando non lo metto nel mercato, più ci metto più mi costa) con tecniche come
il DFM (design for manufacturing) e il DFA (design for assembly).
g) Localizzazione delle attività produttive. Una localizzazione lontana dai mercati o dalle fonti di
approvvigionamento determina un aumento del costo finale dell'offerta. Inoltre, il costo degli
input varia in base all'area geografica. Interessano infine le condizioni di contesto, come le
infrastrutture disponibili, gli orientamenti istituzionali e normativi, vincoli ambientali nella
produzione
h) Potere contrattuale dei fornitori. Può anche variare da impresa a impresa
i) Modalità di distribuzione: grande distribuzione, negozi di proprietà, il franchising, ecc.
j) Fattori generici di efficienza interna. Si parla di x-inefficiency per indicare quei costi che
l’impresa sostiene nelle varie attività gestionali e che potrebbero essere eliminati senza alcun
effetto sull’efficacia con cui queste vengono svolte.

Strategie per acquisire il vantaggio di costo

In primo luogo, si può direttamente agire sulle determinanti di costo più importanti nelle attività
della catena del valore:
1. Sfruttamento economie di produzione (in mercati relativamente stabili)
 2. Innovazione di processo o di prodotto
3. Riorganizzazione geografica dell’attività produttiva in aree che favoriscono l’efficienza e un
basso costo degli input
4. Fattori generici di efficienza interna: Riduzione di x-inefficiency tramite sistemi di
incentivazione o tramite un sistema di controllo interno

In alternativa, invece che agire sui singoli fattori, si può riconfigurare la catena del valore,
modificando la propria organizzazione e il modo con cui svolge le attività, assumendo una
differenziazione strutturale rispetto ai concorrenti. Ci sono quattro modalità:
1. Esternalizzazione di alcune fasi della catena del valore (outsourcing), specie di quelle
attività ove l’impresa ha uno svantaggio di costo rispetto ai concorrenti
2. Reingegnerizzazione dei processi produttivi
3. Razionalizzazione dell’insieme di unità produttive (Poche unità di maggiori dimensioni)
4. Riposizionamento nella filiera produttiva tramite INTEGRAZIONE VERTICALE
Questa alternativa porta ad un cambiamento più radicale, con il vantaggio di portare l’impresa su
una struttura dei costi completamente nuovo. Inoltre, risulta essere un cambiamento
difficilmente replicabile all’esterno.

Rischi strategia di costo

a. Il cambiamento tecnologico può annullare i benefici tratti da economie di scala e
apprendimento
b. I new entrants possono investire in tecnologie più moderne ed efficienti
c. Incapacità di vedere cambiamenti tecnologici o di marketing a causa dell'enfasi posta sui costi
d. Aumento dell’inflazione o del costo degli input che rende difficile mantenere il differenziale di
prezzo

La focalizzazione

Consiste nella ricerca di un vantaggio di costo o di differenziazione in una nicchia di mercato.

Viene principalmente adottata da imprese di dimensioni minori, con competenze specifiche o per
sfruttare determinate opportunità. I vantaggi sono:
1. L’indirizzamento di tutti gli sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto,
beneficiando di una maggior forza competitiva
2. Favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze (+ probabilità di raggiungere
un vantaggio competitivo)
3. Riduce la pressione competitiva delle grandi imprese, che hanno solitamente meno
attenzione verso le piccole aree di business
Rischi:
1. Difficoltà di allargamento della propria attività (si è costretti seguire il ciclo di vita della
nicchia) dovuta all’intrinseca mancanza di diversificazione;
2. L’area di mercato scelta si rivela non sostenibile economicamente, o perché ha un basso
valore potenziale o perché caratterizzata da una competizione troppo intensa
3. Area di mercato facilmente aggredibile dalle grandi imprese