COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

LA NASCITA DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO-01

Il comportamento organizzativo (organizational behaviour , OB) è lo studio del comportamento umano in contesti
organizzativi, l’interfaccia tra il comportamento delle persone e l’organizzazione stessa.

L’OB in particolare si occupa di:

 Le caratteristiche individuali come credenze, valori, personalità, attributi demografici e processi individuali
come l’apprendimento, la motivazione, le emozioni e i processi decisionali.
 I processi interpersonali come la fiducia, la giustizia, gli scambi sociali e le reti di relazioni.
 Le caratteristiche dei gruppi e dei team, come la dimensione, la diversità e la coesione, e i processi di team e
gruppi, come lo sviluppo, la leadership, i processi decisionali, la collaborazione e i conflitti.
 I processi organizzativi e le pratiche, come la leadership, la definizione degli obiettivi, la progettazione del
lavoro, i feedback, la comunicazione e le dinamiche sociali.
 L’influenza contestuale su individui e gruppi, come la cultura organizzativa e nazionale, l’identità e clima
organizzativo.
Ma anche dell’influenza di tutti questi fattori sui risultati individuali, di gruppo e organizzativi, per cui di performance,
creatività, senso di appartenenza, stress, assenteismo, turnover e etica.

Anni 50 (teorie classiche)

Gli anni 50 sono dominati dal trend della creazione della grande impresa industriale, dallo sviluppo dell’industria di
base e della produzione di massa. Vigono diverse teorie come: l’organizzazione scientifica del lavoro, i principi di
direzione e la teoria della burocrazia. Si ha la nascita delle relazioni umane.
Gli approcci emergenti in quegli anni furono:
 Il fordismo, il cui focus è la produttività che può aumentare sensibilmente con una forte specializzazione
orizzontale sulle catene di montaggio.
 Il metodo Methods-Time Measurement (MTM): dove si cerca di comprendere le abitudini lavorative degli
impiegati per aumentarne la produttività. Il metodo analizza e suddivide qualunque operazione manuale o
metodo nei movimenti elementari richiesti per definire un tempo standard.
 Il taylorismo: si basa sull’idea “one best way” che promuove l’idea di un’organizzazione scientifica del lavoro,
basata sul processo migliore, la scelta della manodopera più adatta, l’identificazione di cicli produttivi, il
monitoraggio dei tempi e la pianificazione delle mansioni.

Le teorie successive hanno mostrato che questi ideali non esistono e che ci sono molti altri fattori da considerare come
l’aspetto umano. Con una forte specializzazione abbiamo diversi effetti negativi come la messa in discussione dei
presupposti (parametri psico-fisici, rapporto lavoro-prestazione e separazione tra chi pensa e decide e chi fa) e le
implicazioni organizzative e gestionali (costi indotti e rigidità elevata).

Anni 50-65 (teorie contingenti)

In questi anni si verifica un aumento della complessità aziendale e una crescente incertezza e varietà di prodotti e
mercati. Inoltre si ha uno sviluppo delle relazioni umane, delle teorie contingenti e delle teorie decisionali.

Si effettua in particolare un esperimento chiamato “esperimento di Hawthorne”. I sociologi Mayo e Fritz studiarono la
possibile relazione tra l’ambiente di lavoro e la produttività dei lavoratori presso lo stabilimento della Western Eletric
di Hawthrone (Chicago). Il primo esperimento lo fecero sulla sala di assemblaggio osservando 5 operaie e cercarono di
notare i fattori che influenzassero la produttività. Da ciò emerse l’importanza del clima lavorativo. Il secondo
esperimento si basò su delle interviste fatte ai dipendenti dove emerse che sollecitare l’opinione dei lavoratori porta
ad un effetto motivazionale molto forte. L’ultimo esperimento venne eseguito sulla sala avvolgimenti osservando 14
operai e ciò portò a notare l’esistenza di un gruppo primario e di norme di gruppo. Tali risultati hanno posto le basi
per gli studi del comportamento organizzativo.

Anni 65-90 (nuovi orientamenti organizzativi e gestionali)

Questi anni sono caratterizzati dalla globalizzazione dei mercati e dalla crescita della competizione. Inoltre aumentano i
processi si outsourcing e si ha un forte sviluppo dei servizi. Si hanno nuove teorie gestionali (just in time, total quality,
BPR, lean organization…) e si sviluppa l’identità e la cultura aziendale.

In questi ultimi anni si stanno sviluppando anche le tecnologie e la società dell’informazione.

WHOLE BRAIN-02

In questo modello prendiamo in considerazione due dimensioni:

 La parte corticale (linguaggio, pensieri astratti, immaginazione, coscienza)

 La parte limbica (emozioni, giudizi di valore)

Il cervello ha due emisferi: destro e sinistro. I due emisferi controllano aspetti

molto diversi del pensiero e dell’azione, ogni metà ha la sua specializzazione e
quindi i propri limiti e vantaggi.

Dal modello del whole brain prenderemo in considerazione due dimensioni:

 La parte strutturata (emisfero sinistro)

 La parte non-strutturata (emisfero destro)

Nella parte strutturata si va verso la scienza, la logica e la pratica. Mentre nell’emisfero destro vige la creatività, la
passione e la casualità.

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

blu Conciso e chiaro, Critica solo per criticare, duro e senza

vuole i fatti, quantitativo, tendenza a empatia, minimizza focus sui cavilli
fare, ragionamento logico, gestione del
tempo e delle risorse
Verde Molto organizzato, ama i metodi e le Chiuso, rigido, lento, ha paura dei
procedure, tutto deve essere in ordine, cambiamenti e non ama le sorprese
ha bisogno di tempo per le decisioni,
segue regole, preciso e meticoloso
Rosso Entusiasta, condivide emozioni e Insistente ed eccessivo, può essere
sensazioni, ama stare sotto ai riflettori, ingenuo e permaloso, è troppo
intelligenza sociale, sensibile e accondiscendente
appassionato, aperto e lavoratore di
squadra
Giallo Scelta basata sull’intuizione, Non è realistico, corre troppi rischi, si
multitasking, idee innovative, corre dei concentra su cose marginali, può essere
rischi e prova cambiamenti, ama confuso e confusionario
differenziarsi, ama l’approccio non
convenzionale, può essere provocatorio
I blu sono orientati agli obiettivi (“goal oriented”), i verdi sono orientati ai dettagli (“Details oriented”), i gialli sono
"vision oriented” mentre i rossi sono molto orientati alle persone (“people oriented”).

Il colore in cui ci riconosciamo rappresenta la nostra confort zone, non chi siamo. Significa che i nostri comportamenti
sono spesso coerenti con quel profilo, non che siamo di un “colore”. Il modello si chiama WHOLE brain, tutti possiamo
usare di più la parte strutturata o destrutturata, limbica o corticale.

Nella maggior parte degli ambienti lavoreremo con una vasta gamma di stili, si avrà bisogno di comunicare in un modo
che faccia appello a tutti e quattro gli stili di apprendimento/pensiero. Si dovrebbe cercare di non rimanere “bloccati”
con la comodità e la familiarità del nostro stile dominante. Se si è in grado di capire il colori si può far leva sui miei e sugli
altrui punti di forza, cercando di gestire i miei e gli altrui punti di debolezza.

Come lavorano
Come comunicano
Blu  Essere sfidati
 Elaborazione logica  Fatti, non chiacchiere
 Finanza e numeri  Precisione tecnica
 Analizzare e diagnosticare  Idee articolate
 Risolvere e chiarire i problemi Blu  Breve, chiaro, preciso
 Spiegare le cose  Analisi critica
 Far funzionare le cose  Dritto in avanti
Verde  Amministrare  Dettagli
 Prestare attenzione ai dettagli  Accuratezza
 Avere il controllo  Regole e procedure
 Stabilire l’ordine Verde  Spiegazioni
 Pianificare le cose  Piani d’azione
 Attuazione tempestiva  Rimanere in tema
 Costruire cose  Sentimenti e valori
Rosso  Coaching  Discussione aperta
 Lavorare con le persone Rosso  Tocco personale
 Comunicare e costruire relazioni  Empatia e considerazione
 Esprimere idee  Storie ed esempi
 Persuadere le persone  Metafore
 Insegnare/formare  Panoramica del quadro generale
 Essere parte di una squadra  Immaginazione
Giallo  Affrontare il futuro Giallo  Visivo
 Vedere il quadro generale  Esplorazione
 Inventare soluzioni e sviluppare cose nuove  Quadro concettuale
 Assumere rischi
 Portare il cambiamento
 Fornire una visione

Come lavorano in team

Blu Andare al sodo
Verde Andare verso la chiusura
Rosso Accendere lo spirito di comunità
Giallo Pensiero rivoluzionario

Bisogna stare attenti all’effetto GLOP: “è poco amichevole”, “è autoritario”…non sono descrizioni ma giudizi. Tendiamo
a categorizzare, o a classificare le persone in base a quel giudizio, e poi ci comportiamo come se fosse un dato di fatto
che, a sua volta, determina il modo in cui le trattiamo. Perché mettiamo automaticamente delle etichette sulle persone
e poi cominciamo ad agire in accordo con quelle etichette? Usando le etichette è più facile concentrarsi sulle
differenze…e continuiamo a cercare comportamenti che confermano il giudizio. Dovremmo superare queste etichette e
usare comportamenti per descrivere le persone.

TEAM DYNAMICS-03

Il team è un numero contenuto di persone con competenze complementari che si impegnano per uno scopo comune,
con obiettivi di performance e un approccio per i quali si ritengono reciprocamente responsabili.

Elementi che caratterizzano un team:

 Ruoli individuali ma azione collettiva

 Impegno individuale rispetto allo sforzo di gruppo
 I compagni di squadra sono tutti necessari
 Coordinamento, sincronizzazione: una squadra dovrebbe agire come un unico corpo
 I membri del team devono agire per conto della squadra in modo non egoista
 Un team coeso e collaborativo
 Adattamento reciproco
 Fiducia
 Presenza di un leader

Social identity theory: la teoria dell’identità sociale spiega quando e perché gli individui si considerano membri di un
team. Le persone reagiscono emotivamente al fallimento o al successo del loro team perché la loro autostima è legata
alle prestazioni del team. Le identità sociali ci aiutano a capire chi siamo e come ci posizioniamo rispetto alle altre
persone. Somiglianza, unicità, status e riduzione dell’incertezza (più persone lavorano con me) ci aiutano a sviluppare
un’identità sociale.

Le aziende ricorrono ai team per ottenere un vantaggio competitivo in quanto: offrono un modo migliore per utilizzare i
talenti dei dipendenti, i team sono più flessibili e reattivi ai cambiamenti e facilitano la partecipazione nelle decisioni
operative. Inoltre sono rilevanti per task che vanno oltre alle capacità individuali, per generare soluzioni innovative e per
problem solving per problemi complessi.

I team sono rilevanti per l’individuo in quanto riducono il senso di ansia e insicurezza, si ha la possibilità di condividere
percezioni e opinioni, sviluppo dell’autostima e dell’identità individuale e rispondono al bisogno di affiliazione.

Sviluppo di un team (stadi)- modello di tuckman

ADJOURING
PERFORMING
NORMING
STORMING
FORMING

1. Forming (creazione del team)

In questa fase accade:

  Cerchiamo di impostare procedure o protocolli per garantire che le cose siano ordinate e senza intoppi
 I membri del team hanno paura o non amano chiedere aiuto agli altri
 I membri del team non si fidano completamente gli uni degli altri e monitorano attentamente gli altri mentre
stanno lavorando ad un’attività specifica
 Stiamo cercando di definire l’obiettivo e quali compiti devono essere eseguiti
 Assegniamo ruoli specifici ai membri del team (team leader, facilitatore…)
 Ci sono molte discussioni astratte di concetti e delle questioni, che rendono alcuni membri impazienti
 Sembra che si stia ottenendo poco con gli obiettivi del progetto
 Siamo comunque entusiasti e orgogliosi di far parte del team, anche se non siamo molto sicuri degli obiettivi

I membri cercano di determinare quali tipi di comportamenti sono accettabili. Questa dase finisc quado i membri
iniziano a pensare a se stessi come parte di un team.

2. Storming

in questa fase accade:

 Siamo pronti a portare avanti il compito e non perdiamo troppo tempo nella fase di pianificazione
 Il capogruppo cerca di mantenere l’ordine e contribuisce al lavoro da svolgere
 Generiamo tante idee, ma non ne usiamo molte perché no le ascoltiamo e le rifiutiamo senza comprendere
appieno
 Molti dei membri del team hanno le proprie idee sul processo e i piani personali dilagano
 I compiti sono molto diversi da quello che immaginavamo e sembrano molto difficili da portare a termine
 Discutiamo molto anche se siamo d’accordo sulle questioni principali
 Gli obiettivi che ci siamo prefissati sembrano irrealistici
 C’è molta resistenza rispetto ai compiti da svolgere e agli approcci di miglioramento della qualità

In questa fase ci si chiede “qual è il mio ruolo qui? Perché litighiamo su chi comanda e chi fa cosa?”. Quando questa fase
sarà completata, ci sarà una gerarchia di leadership relativamente chiara all’interno del gruppo.

3. Norming

in questa fase accade:

 Abbiamo procedure approfondite per concordare i nostri obiettivi e pianificare il modo in cui eseguiamo i nostri
compiti
 Prendiamo alla lettera gli obiettivi del nostro team e ne abbiamo una comprensione condivisa
 Il team leader assicura che le procedure vengano seguite, non discutiamo, non interrompiamo e manteniamo il
punto
 Ci siamo accettati a vicenda come membri della squadra
 Cerchiamo di raggiungere l’armonia evitando i conflitti
 Il team è spesso tentato di superare lo scopo originale del progetto
 Esprimiamo critiche agli altri in modo costruttivo
 Spesso condividiamo tra noi problemi personali

In questa fase si sviluppano strette relazioni e il team dimostra coesione, si ha un forte senso di identità di gruppo e
cameratismo. Questa fase è completa quando la struttura del team si solidifica e il gruppo ha assimilato un insieme
comune di aspettative su ciò che definisce il comportamento corretto dei membri.

4. Performing
 In questa fase accade:

 Il team sente che siamo tutti insieme e condivide la responsabilità del successo o fallimento
 Non abbiamo procedure fisse, le inventiamo man mano che il progetto progredisce
 Ci piace lavorare insieme; ci divertiamo
 Il team leader è democratico e collaborativo
 Accettiamo pienamente i punti di forza e di debolezza dell’altro
 Siamo in grado di affrontare i problemi del gruppo
 C’è uno stretto attaccamento al team
 Riusciamo a portare avanti il lavoro

In questa fase la struttura è perfettamente funzionante e accettata, l’energia del gruppo è passata dal conoscersi e
capirsi alle performance.

5. Adjouring

Questa fase non sempre esiste. È la fase in cui il team si prepara allo scioglimento, l’attenzione è focalizzata sulla
chiusura delle attività. Si può essere felici per il lavoro svolto e tristi per l’abbandono.

I team procedono attraverso le 5 fasi di sviluppo a ritmi differenti: quelli con un forte senso di scopo e strategia
raggiungono rapidamente prestazioni elevate e migliorano nel tempo. Allo steso modo, i team che iniziano prestando
attenzione ad avere interazioni sociali positive sembrano raggiungere la fase di “esecuzione” più rapidamente. I team
non procedono sempre chiaramente da una fase all’altra.

Regole per un team efficace:

 Cooperazione: gli individui cooperano quando i loro sforzi sono sistematicamente integrati per raggiungere u
obiettivo collettivo. Maggiore è l’integrazione maggiore è il grado di cooperazione.
 Fiducia: fede reciproca nelle intenzioni e nei comportamenti degli altri
 Coesione: un processo in base al quale emerge un senso di “noi” che trascende le differenze e le motivazioni
individuali.

Possibili errori:

 Ash effect. Polarizzazione di gruppo: tendenza ad intensificare l’opinione di gruppo attraverso la discussione
producendo un giudizio estremo. La distorsione del giudizio individuale per via di un’opposizione unanime ma
errata.
 Groupthink. Un modo di pensare in cui le persone possono cadere quando sono coinvolte in un team coeso, si
ha la tendenza a non considerare azioni alternative. Si verifica quando gli sforzi per mantenere l’unanimità
prevalgono sulla spinta a valutare azioni alternative e quando il consenso è al di sopra di tutte le altre priorità
(compreso il buon senso).
 Social loafing. Tendenza dello sforzo individuale a diminuire con l’aumentare dei membri del team. Spesso le
persone in un gruppo non lavorano con lo stesso impegno con cui lavorano quando sono da sole.
 Escalation of commitment. Si verifica quando un individuo o un gruppo pur affrontando esiti sempre più
negativi dovuti ad una decisione, azione o investimento, persevera nello stesso comportamento piuttosto che
cambiare rotta. L’individuo mantiene comportamenti irrazionali, ma in linea con le decisioni e le azioni
precedenti.
LA GESTIONE DEI CONFLITTI-04

Il conflitto è un processo che inizia quando una parte percepisce che un’altra parte ha influenzato negativamente
qualcosa a cui la prima tiene particolarmente. Noi tendiamo ad evitare conflitti in quanto temiamo: rifiuto, perdita della
relazione, rabbia, fallimento, essere visti come egoisti, fare danni… gestire i conflitti è difficile in quanto dobbiamo
metterci in gioco personalmente.

La mancanza di conflitti è un segno di eccessivo conformismo ed è malsano: abbiamo bisogno di opinioni diverse in
quanto aumentano la creatività e obbliga a chiarirci le idee e ciò in cui crediamo. Inoltre i conflitti danno la possibilità
alle persone di testare i propri limiti e aiutano lo sviluppo di un team e la coesione organizzativa. Si deve vedere il
conflitto come un’opportunità ed un viaggio.

Tipologie di conflitto:

 Personal conflict (sulla persona). È disfunzionale, ostacola il rendimento del gruppo ed è una forma distruttiva di
conflitto.
 Task conflict (sul contenuto e gli obiettivi di lavoro). È funzionale.
 Process conflict (su come il lavoro viene svolto e deciso). È funzionale.

Il modello di Thomas Killman. È un modello progettato per valutare il comportamento di un individuo in situazioni di
conflitto. Cioè, situazioni in cui le posizioni di due persone sembrano essere incompatibili. In tali situazioni, possiamo
descrivere il comportamento di una persona lungo due dimensioni fondamentali: assertività (individuo cerca di
soddisfare i propri obiettivi) e cooperatività (individuo cerca di soddisfare gli obiettivi dell’altro).

Le 5 modalità di gestione dei conflitti sono:

modalità di
significato Quando si usa
gestione
è una modalità assertiva e poco collaborativa, quando un’azione rapida e decisiva è
orientata al potere. L’individuo persegue i propri vitale (emergenza).
interessi a spese dell’altra persona, usando Su questioni vitali per il benessere
qualsiasi potere sembri adeguato per far vincere la dell’azienda quando si sa di avere
propria posizione. Competere significa cercare di ragione.
COMPETING
vincere Per proteggersi da persone che
approfittano di comportamenti non
competitivi.
Dove è necessario implementare linee
d’azione impopolari (taglio dei costi…).
è molto cooperativa e poco assertiva. Quando si Quando ci si rende conto di avere torto,
usa, l’individuo trascura i propri obiettivi per per considerare una soluzione migliore,
sodisfare quelli dell’altra persona, si ha un per imparare dagli altri.
elemento di sacrificio. Questa modalità può Quando la questione è più importante
assumere la forma di generosità o carità per l’altra persona più che per noi, per
disinteressata, obbedendo al desiderio di un’altra soddisfare i bisogni altrui e per
persona. mantenere una relazione cooperativa.
Per costruire “crediti sociali” per conflitti
ACCOMODATING successivi.
Quando la competizione danneggerebbe
solo la relazione.
Quando preservare l’armonia è più
importante.
Per aiutare lo sviluppo dei collaboratori
permettendo loro di sperimentare e
 imparare dai propri errori.

è poco assertiva e poco cooperativa. Quando evita, quando una questione è banale o di
un individuo non persegue immediatamente i importanza secondaria, o quando
propri obiettivi o quelli dell’altra persona. abbiamo altre priorità più pressanti.
Semplicemente non si affronta il conflitto. Quando non si percepisce alcuna
L’avoiding assume forme diverse: evitare possibilità di soddisfare i propri bisogni
diplomaticamente un problema, rimandare a un (poco potere, frustrazione).
momento migliore o ritirarsi da una situazione Quando i costi potenziali di affrontare un
minacciosa. conflitto superano i benefici della sua
risoluzione.
AVOIDING
Quando altri possono risolvere il conflitto
in modo più efficace.
Quando raccogliere più informazioni
supera i vantaggi di una decisione
immediata.
Quando il problema sembra tangenziale o
sintomatico di un altro problema più
basilare.
Per lasciare che le persone si calmino.
è una modalità win-win: è sia assertiva che quando il nostro obiettivo è quello di
collaborativa (opposto di avoiding). Un individuo imparare (testare le nostre ipotesi e
cerca di lavorare con l’altra persona per trovare capire gli altri punti di vista).
una soluzione che soddisfi entrambi. Si tratta di Per unire le intuizioni di persone con
scavare in un problema per identificare le prospettive diverse su un problema.
preoccupazioni sottostanti dei due individui e Per trovare una soluzione integrativa
COLLABORATING
trovare l’alternativa che soddisfi entrambi. quando gli obiettivi di entrambe le parti
sono troppo importanti per essere
compromessi.
Per elaborare situazioni emotivamente
complicate che hanno interferito con una
relazione interpersonale.
è una modalità loose-loose. Quando si scende a Quando gli obiettivi sono
compromessi, l’obiettivo è quello di trovare una moderatamente importanti ma non
soluzione conveniente e reciprocamente valgono lo sforzo che comporta l’uso di
accettabile che soddisfi parzialmente entrambe le modalità più assertive.
parti. È una via di mezzo tra il competere e Per raggiungere una soluzione
l’accomodare. I problemi non si esplorano a fondo temporanea a questioni complesse.
COMPROMISING come nella collaborazione. Compromettere Per arrivare ad una soluzione rapida sotto
potrebbe significare dividere la differenza, pressione.
scambiare concessioni, o cercare una rapida Quando la collaborazione o la
posizione di mezzo. competizione falliscono.
Quado due attori con uguale potere sono
impegnati ad escludersi a vicenda
(imprese e sindacati).
 COMPETING COLLABORATING

ASSERTIVITA’ COMPROMISING

AVOIDING ACCOMODATING

COOPERATIVITA’

LA FINESTRA DI JOHARI E I FEEDBACK-05

La finestra di JoHari:
KNOWN TO
UNKNOWN TO SELF
SELF
KNOWN TO

Public/Open
OTHERS

Blind Area
Area
UNKNOWN TO

The
The Unknown
private/hidden
Area
Area
OTHERS

Una persona con una big blind area non ha molto la percezione di se stessa. Non risulta affidabile (se non hai la
consapevolezza delle tue capacità sei imprevedibile) e inoltre non ha la consapevolezza di ciò che dice (a volte fuori
luogo). Può essere paragonato ad un elefante in una cristalleria.

Una persona con una big private area ricopre il ruolo dell’intervistatore: fa molte domande ma non dice nulla su se
stesso.

La persona più affidabile appartiene alla public area.

Per diminuire la Blind area è importante chiedere feedback agli altri per scoprire nuove cose su di noi che gli altri notano
di cui noi non eravamo consapevoli.

La finestra di JoHari aiuta le persone ad aumentare la propria autoconsapevolezza attraverso la condivisione e i

feedback, favorisce la comunicazione interpersonale e le relazioni e supporta la capacità di un team di gestire conflitti.
Inoltre può essere utilizzato nelle dinamiche di team, nel suo sviluppo e nelle relazioni infragruppo.

Feedback: è un ritorno di informazioni in un processo di comunicazione tra due persone teso all’individuazione
oggettiva di un comportamento, al fine di modificare o rinforzare il comportamento stesso. In un feedback lo scopo è
quello di aiutare, non quello di ferire le persone: è specifico e focalizzato sul comportamento che può essere cambiato. I
feedback dovrebbero essere chiariti per evitare malintesi.

Esistono due tipologie di feedback:

 Feedback supportivi. Si deve descrivere il comportamento e poi spiegare gli effetti del comportamento.
 Feedback costruttivi. Si deve descrivere il comportamento, spiegare gli effetti, suggerire un comportamento
alternativo e infine spiegare perché è meglio.

Nel dare feedback si deve cercare di essere in una posizione neutra (non si danno quando si è arrabbiati) e non si deve
generalizzare. Infine bisogna evitare l’effetto sandwich: se devo dare un feedback negativo devo arrivare subito al punto
senza troppi commenti positivi che nascondono la criticità.

L’ACTIVITY LISYENING E L’INTIMACY-06

Dialogare vs parlare: La capacità di parlare e pensare insieme è una fonte vitale di vantaggio competitivo e di efficacia
organizzativa. Questo accade perché gli esseri umani creano, migliorano e condividono conoscenza attraverso la
conversazione. Per questo cerchiamo di arrivare ad una conversazione importante preparandoci bene e ci aspettiamo di
“non avere sorprese” durante la riunione.

Dialogare vs discutere: le discussioni sono conversazioni dove le persone tengono strette e difendono le proprie
posizioni. Le discussioni spesso si irrigidiscono, le persone pensano di accettare o rifiutare ciò che dice l’altro, non
cercando di diventare partner in una relazione vitale e viva.

In un mondo dove i confini gerarchici tradizionali sono oltrepassati, il collante che tiene insieme le persone non è parlare
ma dialogare. L’essenza del dialogo è approfondire idee, percezioni e comprensioni che le persone ancora non hanno
chiare; si ha un dialogo quando si esplorano le incertezze e le domande a cui nessuno ha una risposta.

Per dialogare ci deve essere un ascolto attivo, come si può ascoltare attivamente?:

1. Accettazione. L’accettazione ha a che fare con il rispetto; rispettare significa ascoltare cercando la coerenza
nella posizione dell’interlocutore, anche quando sta dicendo qualcosa per noi inaccettabile. Inoltre ha a che fare
con la sospensione: sospendere non vuol dire che dobbiamo smettere di pensare ma significa stare accanto con
consapevolezza.

2. Empatia. Significa ascoltare dal punto di vista dell’altro, facendo attenzione a tutti i canali di comunicazione: il
linguaggio verbale, il linguaggio del corpo, la voce e il contenuto emotivo. Non si deve cercare di risolvere il
problema, non si giudica, si cerca di sentire il problema dell’altro per cercare una connessione.

3. Genuinità. La genuinità ha a che fare con l’essere sincero e onesto verso gli altri. Inoltre ha a che fare con il
prendersi cura (caring). Le persone capiscono quando non stai ascoltando attivamente.

Per l’ascolto si possono usare dei “door openers” per iniziare: “come stai?”, “vedo che sei un po’ preoccupato, vuoi
parlarne?”. L’ascolto deve avvenire in silenzio: è accettazione rispettando le opinioni degli altri e sospendere le proprie,
è empatia nel senso di sentire quello che l’altro sta sentendo. L’ascolto infine è genuino, non deve essere finto. È un atto
di intimità.
Intimità. È un processo di reciprocità crescente, di rivelazione di sé, in cui ogni individuo si sente avvalorato, compreso e
accolto dall’altro. Nel momento in cui avviene la rivelazione il soggetto si rende vulnerabile.
L’intimità ha una dimensione temporale: ha un inizio e una fine, non è continuativa. Inoltre risiede nell’interazione tra le
persone, non nella relazione.
L’intimità e sfuggente, fragile e spesso di breve durata anche quando viene trovata.

1. Stabilire l’intimità: osare.

La condivisione di idee, emozioni e pensieri non rivelati prima. Osare implica una rivelazione: uno sforzo, un atto
rischioso e vulnerabile (all’esposizione o al tradimento), un atto di riconoscimento, una possibile fonte di problemi di
proprietà. Osare è un salto di fede, quando l’altra persona accetta l’offerta si crea l’intimità.

2. Attivare l’intimità: sparring.

Possono verificarsi momenti di sparring (scambio), quando la critica genuina e benevola del partner entra in gioco con lo
scopo di interpretare e valorizzare le idee e le emozioni del partner per una migliore elaborazione. Non è necessario che
la critica sia negativa: si tratta di far emergere diverse prospettive, evidenziare i loro contrasti e sintetizzarli in una
nuova visione. Quando si verifica questo tipo di scambio, le idee tendono a perdere la loro proprietà e hanno meno
probabilità di essere attribuite a persone specifiche: la coppia inizia a sperimentare un senso di proprietà condivisa.

Dinamiche di scambio: cognitiva, emotiva e comprensione.

3. Attivare l’intimità: ancorarsi.

la capacità di rimanere nella relazione e di non arrendersi mai anche quando si pensa che si sta per fallire. La visibile
corresponsabilità verso una direzione condivisa spinge gli individui a coltivare valori come il senso del dovere, l’uno
verso l’altro. Ciò è legato anche alla capacità del singolo individuo di essere sensibile verso l’altro e prendere il controllo
della relazione per andare avanti quando sorgono ostacoli e il partner mostra difficoltà nel continuare.

L’intimità quindi si basa sull’interazione e non sulla relazione. Quando si lavora in team, vale la pena considerare di
avere un momento di riflessione intima con un’altra persona per raccogliere e ordinare le idee prima di rivelare di fronte
a un pubblico più ampio.

ETICA, FIDUCIA ED EQUITA’-07

Problem setting.

Tipici trade-off: etica e profitto, etica e competitività, ambiente e profitto, qualità del lavoro e cost-efficiency…

Nella teoria dei giochi ci può venire d’aiuto il dilemma del prigioniero per risolvere tali trade-off.

Social dilemma: una situazione in cui le azioni pese dagli individui, indipendentemente uno dall’altro e per il
raggiungimento del proprio obiettivo privato, risultano in un outcome inferiore a quello che sarebbe stato possibile se
avessero agito insieme, anziché come individui singoli. (non sono realizzati cooperation gains).

Il social dilemma succede a causa dei “triggers”:

 Paura che il proprio investimento in cooperazione venga sfruttato dall’altro

 Discrezionalità di contratti, accordi e istituzioni.
 Casi di free riding e moral hazard.
 Esistenza di “common goods” con proprietà e responsabilità poco chiare, o distribuite.
Esempi di social dilemma: evasione delle tasse, cambiamenti climatici, corruzione… tali problemi sono difficili da
affrontare per problemi di fiducia (trust), coordinamento e istituzioni/regole.
Nei dilemmi ci sono interessi convergenti e interessi conflittuali: perseguire, razionalmente, strategie individuali può non
sempre portare a realizzare cooperation gains che pure sarebbero possibili.