Cap.

1
1. Evoluzione storica dei sistemi di governo
-I primi sistemi di governo delle imprese nacquero negli anni 30, quando si cominciarono a definire
modelli di pianificazione finanziaria, con lo scopo di gestire i processi di crescita delle imprese: le
tecniche di budgeting finanziario (per la redazione di un piano annuale). Il budgeting e l’analisi
degli investimenti risultavano essenziali per il coordinamento e il controllo dell’azienda. L’analisi
aveva come scopo l’equilibrio finanziario ed operativo dell’impresa, come oggetto della
pianificazione riguardava l’analisi di previsione a breve termine dei costi e dei ricavi e del
miglioramento della gestione di cassa. Il compito del management era quello di avere un equilibrio
tra target effettivamente raggiunti e target di budget. Negli anni 50 invece il governo dell’impresa
era basato su pianificazioni a lungo termine data la evoluzione della realtà economica. La crescita
dell’impresa era connessa all’espansione delle risorse interne. L’evoluzione ha portato poi ad un
approccio diverso al governo dell’impresa, quello di tipo strategico. Le caratteristiche fondamentali
dell’ambiente strategico (anni 60) sono:
-una maggiore complessità decisionale;
-la stabilità e, quindi, la prevedibilità dell’evoluzione dell’ambiente esterno.
La crisi economica degli anni 70 portò un ambiente dinamico e turbolento (tranelli ed inganni) e fu
necessario adottare approcci di tipo evolutivo.
SISTEMA:
Un insieme o un raggruppamento che la nostra mente riesce a concepire in modo unitario e
ordinato, in virtù delle connessioni e interdipendenze che, direttamente legano tutte le parti o
componenti separate, costituenti l'insieme.
L’impresa si definisce sistema in quanto identifica un insieme coordinato di parti e relazioni che
tendono, naturalmente o in maniera programmata, al raggiungimento di una comune finalità.
-L’impresa è costituita da un insieme di risorse di diversa natura, materiale e immateriale (risorse
umane, mezzi tecnici e tecnologici, finanziari, conoscenza, competenze, valori)
-Ciascun elemento comunica e interagisce con gli altri elementi
-L’impresa può essere considerata parte di un sistema più ampio che è l'ambiente nel quale e
inserita e può essere scomposta in una serie di sub-sistemi;
-Il valore dell'impresa così considerata nella sua complessità, risulta essere superiore al valore delle
singole parti che compongono il sistema stesso.
LE QUALIFICAZIONI SISTEMICHE DELL’IMPRESA
L’impresa è un sistema:
-Aperto (in continua relazione con l’ambiente esterno per la necessità di adattarsi ai continui
cambiamenti ambientali e rispondere rapidamente alle minacce della concorrenza, e per
l’approvvigionamento dei fattori produttivi e per l’erogazione dell’output);
-Relazionale (nel quale coesistono una componente sociale ed una componente tecnica);
-Cognitivo (l’impresa apprende informazioni e conoscenze, cioè trasformandole, coordinandole e
trasferendole all’organizzazione interna e all’esterno);
-Vitale (sistema in grado di sopravvivere in un particolare contesto caratterizzato da sovra-sistemi
capaci di condizionarne le dinamiche evolutive).
LE FINALITA’ DELL’IMPRESA
Gli studi sulle finalità dell’impresa possono fatti risalire a determinate teorie:
Teorie classiche e neoclassiche
Postulavano la massimizzazione del profitto come finalità principale. Tale obiettivo è fondato
sull’impresa che opera in un mercato di concorrenza perfetta e compie scelte razionali. Ciò
comporta che:
-le imprese, molto numerose, offrano prodotti omogenei;
-la rivalità tra i concorrenti sia assente;
-non esistano barriere all’entrate e alle uscite del mercato;
-il prezzo costituisca un dato.
Queste teorie non sono sufficienti a cogliere la complessità della realtà moderna!
Teoria della sopravvivenza
Riguarda la sopravvivenza dell’organismo aziendale. La volontà di sopravvivere costituisce, in
questo senso, la “molla” che spinge le imprese a diversificare le proprie attività, di innovare, ad
aumentare le proprie dimensioni, a cercare alleanze, a ricercare nuove nicchie di mercato ecc...
Teoria della creazione di valore
La creazione di valore consiste (in condizione di economicità) nella progettazione e nella
realizzazione di risposte utili ai bisogni espressi dal mercato attraverso un uso appropriato e
conveniente delle risorse. Quanto alla ripartizione del valore creato vi sono due posizioni:
-stakeholder view: la proprietà va assegnata alle aspettative di un numero più o meno ampio di
portatori di interessi, per il contributo che essi forniscono al successo dell’impresa;
-shareholder view: sostiene invece che la creazione del valore deve porsi l’obiettivo prioritario di
soddisfare le aspettative dell’azionista (possiede azioni in un'impresa e quindi ha un interesse
finanziario).
LE SCELTE DI GOVERNO
Nelle imprese vengono assunte decisioni aventi caratteristiche diverse sotto il profilo
dell'importanza della scelta, dei contenuti e della collocazione della responsabilità a livello
organizzativo.
Esse possono essere classificate in due livelli ordinati gerarchicamente:
-Decisioni strategiche: sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi di lungo periodo. Il
management strategico definisce le linee di azione che meglio possano creare un vantaggio
competitivo, duraturo e sostenibile. Le caratteristiche fondamentali:
-si collocano in un orizzonte temporale di lungo periodo;
-sono centralizzate (accentrate) nel senso che vengono assunte da un numero circoscritto di
persone;
-scaturiscono in condizioni di incertezza, quindi, sono volte a cogliere i segnali deboli che
emergono nell’ambiente di riferimento;
-non sono ripetitive e quindi non possono essere confrontate con le decisioni formulate nel passato;
-richiedono un giusto trade-off (scambio) tra la razionalità del ragionamento scientifico e
l’intuizione propria della creatività manageriale.
-Decisioni operative: Finalizzate ad implementare le decisioni strategiche attraverso un uso
ottimale delle risorse disponibili ed acquisibili: gli effetti di queste decisioni si manifestano nel
breve periodo e non incidono in modo significativo sul rapporto tra impresa e ambiente di
riferimento. Possono tradursi in routine, attraverso il consolidamento nell’impresa delle azioni
sperimentate con successo nel passato.
L’impresa sopravvive se riesce a coniugare con efficacia ed efficienza strategie e scelte operative.
LE STRATEGIE: OVERVIEW
La strategia competitiva (Business) deve nascere da una conoscenza approfondita delle regole
della concorrenza e il suo scopo finale è quello di essere in sintonia con tali regole, e di arrivare a
cambiarle in favore dell’impresa. Sono:
-leadership di costo: un’impresa si propone di diventare il produttore a più basso costo nel proprio
settore industriale;
-la differenziazione: induce l’impresa mira ad essere “unica” nel proprio settore industriale in
rapporto ad alcune variabili ritenute molto importanti dai clienti. La differenziazione può basarsi
sulle caratteristiche del prodotto, il sistema di distribuzione, l’approccio al marketing.
-la focalizzazione: si basa sulla scelta di un’area ristretta di competizione all’interno di un settore
industriale, scegliendo un segmento o un gruppo di segmenti nel settore e adattando per essi la
propria strategia in modo da vincere la concorrenza. Ha due varianti: la focalizzazione sui costi, nei
casi in cui l’impresa persegua un vantaggio di costo nel segmento prescelto; la focalizzazione sulla
differenziazione, nei casi in qui l’impresa persegua la differenziazione nel segmento prescelto.
La strategia di sviluppo (Corporate) fa riferimento alle scelte che comportano una crescita
attraverso un aumento della propria struttura tecnica e/o patrimoniale (sviluppo dimensionale in
senso stretto), oppure attraverso l’aumento della quota di mercato (sviluppo del mercato), oppure
entrando in nuovi business o in mercati internazionali (strategie di diversificazione).
La strategia Oceano Blu è un ibrido tra la strategia competitiva e strategia di sviluppo. l'oceano blu,
in quanto privo di concorrenti, consente di operare con tranquillità e con profitto. Alla base della
strategia oceano blu c'è il concetto che per sviluppare business è necessaria l'innovazione.
All’Oceano blu si contrappone l'Oceano Rosso caratterizzato dalla concorrenza spietata.
IL RAPPORTO IMPRESA-AMBIENTE
In un sistema ambientale complesso ed in continua evoluzione, il vantaggio competitivo delle
imprese dipende in larga parte, non solo dalle scelte strategiche che l'impresa realizza per cogliere
le opportunità del mercato o per difendersi dalle minacce della concorrenza, ma anche dalla
capacità manageriale di creare relazioni competitive e collaborative con i fornitori dei fattori e delle
tecnologie. Inoltre, i manager d'impresa devono saper formulare strategie ben definite con obiettivi
coerenti e quantità e qualità delle risorse presenti nell'organizzazione o, eventualmente, all'esterno.
Pertanto, la formulazione della strategia, deve basarsi sull'analisi dell'ambiente da cui derivano
opportunità e minacce, sia sulle capacità dei manager d'impresa di saper utilizzare e combinare le
risorse possedute o acquisite per la realizzazione di determinati obiettivi strategici. L'approccio alla
formulazione strategica basato sulle risorse (resource-based), a erma che le strategie devono essere
ben definite nei loro confini spazio-temporali e gli obiettivi devono essere coerenti con la quantità e
qualità delle risorse presenti all’interno; quindi, la strategia viene formulata per allocare le risorse in
un'ottica di adattamento alle opportunità di mercato. Se l'impresa possiede competenze che la
rendono "unica" nel mercato, allora sarà difficilmente appropriabile dai competitors. Le
competenze distintive vengono suddivise in:
-Competenze tecnologiche
-Competenze di mercato
-Competenze finanziarie
-Competenze organizzative
-Competenze finanziarie
CAP 2
LA CATENA DEL VALORE
La catena del valore è uno strumento concettuale per l'analisi dell'ambiente interno che consente di
rappresentare l'impresa suddividendola in attività (primarie e di supporto). Le attività sono i blocchi
costitutivi con cui l'impresa crea un prodotto valido per i suoi consumatori (Porter).
-consente focalizzarsi sull'ambiente interno e di evidenziare il modo in cui effettivamente opera
l’impresa a livello di singole attività elementari e in funzione dei collegamenti esistenti tra esse e tra
i diversi processi aziendali;
-La catena di valore è funzionale sia in fase di analisi sia di attuazione. Con riferimento al momento
analisi la catena del valore è lo strumento analitico capace di individuare: i punti di forza (vantaggio
competitivo sostenibile) e i punti di debolezza (spiegano una posizione competitiva debole attuale o
prospettica). Con riferimento al momento dell’attuazione della strategia, la catena del valore
evidenzia il collegamento esistente tra gestione strategica e gestione operativa.
-Illustra la sequenza di attività generatrici di valore che costituiscono le unità fisicamente,
tecnologicamente e, soprattutto strategicamente, distinte nelle quali un'impresa può essere
suddivisa.
• La catena del valore visualizza il valore che un'impresa è in grado di creare per i suoi clienti -il
prezzo che i clienti sono disposti a pagare per quel prodotto o servizio-, misurato dal ricavo totale.
• Il margine è pari alla differenza tra il valore totale dell'output e il costo sostenuto per ottenerlo
Ogni attività generatrice di valore:
• Si serve di input
• di risorse umane e finanziarie
• adotta una specifica tecnologia
• utilizza e crea informazioni
Porter individua nove categorie di attività generiche che sono presenti in qualsiasi tipologia di
impresa. La catena scompone, il processo di generazione del valore in attività primarie e di
supporto e ad ognuna di esse è possibile attribuire specifici costi e ricavi. Le attività primarie
descrivono momenti definiti del processo di acquisizione degli input, di trasformazione, di
distribuzione e di assistenza post-vendita. Le attività di supporto identificano l’attività del
management finalizzata allo sviluppo delle risorse più complesse e fungono da meccanismi di
integrazione e di collegamento tra le attività primarie.
L’analisi della catena può esse utilizzata come strumento:
-Strumento descrittivo -> Consente di fotografare l’impresa individuando le attività strategicamente
rilevanti per il VC;
-di pianificazione strategica -> Consente di individuare il contributo al margine di ogni singola
attività;
-di valutazione delle strategie -> Consente la valutazione della corretta strategia modificandone la
configurazione ex-post.
LE ATTIVITA’ PRIMARIE
Le attività primarie si possono distinguere in 5 categorie:
1. La logistica in entrata comprende il ricevimento, il magazzinaggio e la distribuzione degli input.
Inoltre, comprende:
•COSTI GESTIONE DEPOSITI
-FITTI PASSIVI/AMMORTAMENTI
- SPESE DI MANUTENZIONE E RIPARAZIONE
• COSTI GESTIONE MATERIALI
- GESTIONE SCORTE
- GESTIONE ORDINI
- LAYOUT DI MAGAZZINO
- PROGRAMMAZIONE USCITE DAL MAGAZZINO
•COSTI DI DISTRIBUZIONE
- TRASPORTO
- AMMORTAMENTO/FITTI PASSIVI AUTOMEZZE
- SPESE DI RIPARAZIONE E DI MANUTENZIONE
2. Produzione: vale a dire la trasformazione degli input in output con costi relativi agli input, agli
impianti e al personale impiegato;
•COSTI VARIABILI DI PRODUZIONE (compreso i costi di acquisto dei semilavorati)
•COSTI DI COLLAUDO E DI CONTROLLO QUALITA' (personale, materiali, procedure
informatiche, servizi acquisiti da terzi)
•COSTI DI GESTIONE E MANUTENZIONE IMPIANTI (costi di licenze, brevetti...)
3. La logistica in uscita: La logistica in uscita si riferisce alle attività che gestiscono il flusso dei
materiali all'esterno dell'organizzazione. Queste attività sono le stesse che permettono di
raggiungere il mercato con i risultati prodotti delle attività operative.
•Raccolta, magazzinaggio e distribuzione fisica dei prodotti al compratore (comprese quote di
ammortamento e fitti passivi)
4. Il marketing e le vendite: Ora che il prodotto è sul mercato è essenziale pensare alle attività di
promozione e di gestione del processo di vendita. In questa fase l'azienda potrà ra orzare l'immagine
del prodotto o servizio, aumentando il vantaggio competitivo nei confronti delle altre aziende.
Mediante pubblicità, promozioni
• Attività di anticipazione e Interpretazione delle tendenze del mercato, quali pubblicità, scelta dei
canali, determinazione dei prezzi con i relativi costi;
• Compresi quelli per la gestione delle leve del marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e
comunicazione)
5. I servizi di assistenza post-vendita: comprende attività di miglioramento e mantenimento del
valore dei prodotti, con i costi relativi alle installazioni, riparazioni ecc... Si tratta di un servizio che
viene spesso sottovalutato ma che permette di valorizzare l'intero processo, di costruire valore per il
consumatore e di rafforzare il legame con il cliente.
LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO
Le attività di supporto si possono distinguere in quattro categorie:
1. Le attività infrastrutturali: attività di sostegno che comprendono la Direzione generale, la
pianificazione, l'amministrazione e la finanza. Costi relativi alla gestione degli uffici.
• COSTI PER LA GESTIONE DEGLI UFFICI:
» AMMINISTRATIVI
» FINANZIARI
» LEGALI
» DELLA PIANIFICAZIONE
» DELLA DIREZIONE GENERALE
Ovvero la pianificazione, la contabilità finanziaria, l'organizzazione, gli a ari legali e tutte le attività
legate all'infrastruttura.
2. La gestione delle risorse umane: attività di ricerca, assunzione, addestramento e sviluppo del
personale, tutto ciò che ha a che vedere con la gestione dei dipendenti di una organizzazione. È
importante per la creazione dello sviluppo nel capitale sociale.
•COSTI PER SELEZIONE, ASSUNZIONE E ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE
•COSTI DELLE RICERCHE SULLO SVILUPPO DELLE CARRIERE E SULLA MOBILITA'
3. Lo sviluppo delle tecnologie riguarda tutte le attività finalizzate al cambiamento innovativo di
prodotti, processi, funzioni aziendali. La capacità innovativa è tra le fonti più importanti per la
creazione di valore e per la sopravvivenza duratura dell’impresa.
•COSTI PER MATERIALI, ATTREZZATURE E IMPIANTI DEI LABORATORI
•SPESE PER CONSULENZE DI R&S (ricerca e sviluppo)
•COSTO DEL PERSONALE ADDETTO ALLA R&S
4. Gli approvvigionamenti: acquisto input e costi relativi a ricerche di mercato, contatto con i
fornitori e personale addetto. La scelta dei fornitori non avviene solo in funzione delle
caratteristiche della fornitura ma anche in base alla reputazione delle aziende fornitrici,
•COSTI PER RICERCHE DI MERCATO
•SPESE RELATIVE AI CONTATTI CON FORNITORI (DI BENI, SERVIZI E TECNOLOGIE)
•COSTO DEL PERSONALE
Ovvero, le attività che permettono di acquistare le risorse necessarie per produrre prodotti/servizi e
che consentono il funzionamento dell'azienda;

OUTSOURCHING
Una scelta di outsourching consiste nella decisione dell’impresa di far realizzare a terzisti alcune
attività della catena del valore che prima svolgeva al proprio interno, oppure, nella decisione di
esternalizzare alcuni o tutte le attività relative ad un nuovo business che l’impresa intende attivare.
Comporta lo spostamento di un’attività della catena del valore o di un processo attraverso i confini
dell’impresa, uno spostamento che è alla base di una decisione di “make-or-buy” (teoria dei costi
transazionali di Williamson). Determinante per il successo dell'Outsourcing è non solo la ricerca di
un risparmio sui costi e l'ottenimento di risorse da riallocare, ma anche la capacità dell'impresa di
concentrarsi sulle attività della catena in grado di generare maggior valore. Negli anni le
organizzazioni sono profondamente mutate. Solo qualche decina di anni fa sarebbe stato
impensabile costruire aziende industriali senza una produzione interna. Oggi imprese di successo
adottano modelli di azienda snella, senza produzione, senza magazzini, alcune anche senza forza di
vendita diretta.
LE CRITICITA’ DEL MODELLO TRADIZIONALE
Negli anni la catena del valore di Porter è stato oggetto di numerose critiche, in particolare riguardo
la sua limitatezza sia dal punto di vista descrittivo (in quanto non riesce a cogliere la complessità
che caratterizza le attività dell'impresa moderna) sia dal punto di vista della pianificazione (in
quanto risulta essere statica).
• Trascura l'impatto che la tecnologia ha su tutte le attività.
• Evidenzia solo gli aspetti operativi del marketing, trascurandone il ruolo strategico.
• Il modello della catena del valore sembra non allontanarsi troppo dal concetto di filiera produttiva.
Questo modello è stato paragonato a quello di filiera produttiva, che identifica nella trasformazione
fisica del prodotto il processo fondamentale dell'impresa. Il modello della catena del valore di
Porter sembra quindi non allontanarsi molto dal concetto di filiera produttiva, che vede come
processo fondamentale la creazione fisica del prodotto mettendo in secondo piano altre importanti
attività.
•Non considera gli asset complementari delle competenze, Solo con essi l'impresa può difendersi
dall' appropriazione da parte degli imitatori di una competenza firm specific.
• Non è sufficiente come strumento di pianificazione strategica se l'attività dell'impresa fa parte di
un più vasto flusso di attività, chiamato «sistema del valore».
• Le imprese di successo non aggiungono solo valore, lo reinventano e le strategie devono mirare
alla configurazione dei ruoli e delle relazioni tra la costellazione di attori per la co-produzione di
valore.
SISTEMA E COSTELLAZIONI DEL VALORE
Il sistema del valore si configura attraverso le interdipendenze che legano tutti gli attori coinvolti:
l’impresa, i suoi fornitori, i canali di distribuzione di cui si serve, i clienti. Ogni impresa occupa una
posizione all'interno della catena del valore: i fornitori creano e consegnano gli input prodotti alle
imprese clienti, le imprese produttrici trasformano gli input aggiungendo prestazioni che possono
essere influenzate da fornitori, l'output delle imprese produttrici poi si dirige verso i compratori,
passando per la catena del valore dei canali di distribuzione. Per Normann e Ramirez, il valore non
si verifica in catene sequenziali (Fornitori-Impresa-Canali-
Clienti) ma in costellazioni complesse, e l'obiettivo di questa nuova logica di valore porta l'impresa
a coinvolgere clienti, fornitori, alleati per co-produrre o erte sempre più complesse e variegate così
da trarre vantaggio. Per i due autori, l’azienda deve aggiungere alla catena tradizionale una fitta rete
di relazioni web che assomiglia molto più ad una costellazione che ad una catena. Nella
costellazione del valore, la co-creazione di valore è un processo dinamico e può realizzarsi come
co-design, co-innovazione, co-produzione. In particolare, un co-learning, un apprendimento
condiviso può permettere che determinati cambiamenti o fatti avvenuti nell'ambiente esterno
vengano conosciuti e combattuti, in modo da migliorare la qualità dei prodotti, ridurre costi.
CAP 3
LA LOGISTICA

La logistica, in entrata e in uscita, implementa controlla e gestisce il flusso e lo stoccaggio di

materie prime, semilavorati e prodotti finiti, nonché i flussi informativi connessi alle attività da
svolgere. Essa si distingue strumentalmente in attività poste a monte dell'attività di produzione, a
più diretto contatto con i fornitori di materie prime e semilavorati, ed attività poste a valle. Le
attività logistiche sono quel complesso di azioni che consentono di realizzare un corretto
collegamento tra l'attività di produzione e quella di gestione dei magazzini. Va rilevato, a tal
riguardo, come la corretta gestione delle attività logistiche si caratterizzi per un grado di
complessità proporzionale all'estensione geografica delle attività di impresa. delle problematiche
connesse al trasporto internazionale di merci. La figura descrive la suddivisione strumentale che
esiste tra logistica dei materiali, posta a monte della produzione e logistica distributiva.

Il fondamento del concetto di logistica integrata è rappresentato dalla minimizzazione del costo
totale delle attività logistiche viste nel loro complesso, dato un obiettivo di livello di servizio da
garantire. È possibile suddividere i costi logistici in 5 grandi gruppi:
- costi di mantenimento delle scorte;
- costi di magazzinaggio;
- costi di trasporto e distribuzione;
- costi inerenti ai lotti;
- costi di gestione ordini e dei sistemi informativi.
Negli anni, il ruolo del magazzino è notevolmente mutato all'interno della supply chain, passando
da uno tra i tanti anelli della catena logistica ad anello fondamentale per far sì che il sistema
logistico sia in grado di erogare servizio logistico. I magazzini svolgono normalmente, all'interno
della rete logistica, una duplice funzione: quella di "contenitore" delle merci stoccate e quella di
"trasformatori" dei flussi in uscita, tale trasformazione riguarda sia gli andamenti temporali dei
flussi, sia la composizione delle unità di carico. Si possono in prima battuta classificare i depositi in
funzione del ruolo occupato dal deposito stesso nella supply chain. È possibile distinguere,
nell'ottica delineata, depositi di fabbrica e depositi distributivi. I depositi di fabbrica si possono a
loro volta distinguere in: depositi di materie prime, in cui vengono stoccate le materie prime
provenienti da diversi fornitori, in attesa che vengano utilizzate dal processo produttivo; magazzini
interoperazionali e rispondono a esigenze di controllo delle scorte dei semilavorati e di
disaccoppiamento dei flussi produttivi. I depositi distributivi venivano visti come depositi di
fabbrica, sono invece sistemi che nella catena logistica si possono inquadrare come facenti parte del
sistema distributivo vero e proprio.
LOGISTICA DELLA GESTIONE DELLA PRODUZIONE PUSH E PULL (RICEVIMENTO
DELLE MERCI)
Logica PUSH (gestione e Fabbisogno): PUSH (SPINGERE): COMPIERE UN'AZIONE IN
ANTICIPO RISPETTO AL FABBISOGNO (Sistema attivo o di pianificazione) La produzione
viene programmata in base a delle previsioni di vendita, in cui lo svolgimento dell'attività a monte
spinge quello a valle. Si cerca prima di tutto il minimo costo di produzione, minimizzando i set up e
le fermate per cambio produzione con grandi lotti produttivi: tali lotti venivano messi a scorta in
attesa di essere venduti.
Logica PULL: Logica PULL (gestione a scorta) PULL (TIRARE): COMPIERE UN'AZIONE SU
RICHIESTA (Sistema reattivo). Questo tipo di ha la capacità di soddisfare le richieste del mercato
nel momento in cui le stesse si originano.
Questo obiettivo ha portato ad una diminuzione della rete con la riduzione anche del numero di
depositi centrali e depositi periferici: ai primi spetta una funzione di smistamento e distribuzione
della merce piuttosto che sulla capacità di stoccaggio (Conservazione in deposito di merci e
prodotti per un breve periodo di tempo, nella quantità sufficiente per l'immissione periodica al
consumo), ai secondi si cerca di modificare la funzionalità trasformandoli in transit point, delle
specie di CEDI (significa Centro di Distribuzione) in cui i flussi di merce in ingresso permangono
per il tempo necessario (minor tempo possibile) per il loro smistamento e distribuzione (perde
dunque funzione di stoccaggio).
LA MAPPA DEL MAGAZZINO (STOCCAGGIO)
Prevede una classificazione su più livelli in cui si identificano:
• Il tipo di magazzino: Struttura fisica o una parte di essa che si caratterizza per il sistema di
stoccaggio adottato o la specifica funzione assolta (es.: climatizzazione);
• l'area: in cui sono raggruppate tutte le celle con uguali caratteristiche:
• la cella: Rappresenta l'unità di spazio più piccola accessibile in un tipo di magazzino, Con essa si
definisce il luogo preciso all'interno del quale il materiale può essere immagazzinato.
RICERCA DELLE CELLE DI MAGAZZINO
Per la ricerca della cella di magazzino, si utilizzano specifici criteri, tra i quali quelli maggiormente
utilizzati evidenziano diversi tipi di allocazione (significa assegnazione):
[Link] dedicata a ogni singolo articolo: prevede che ogni singola cella è assegnata a uno
specifico codice. Ciò facilita la reperibilità dei materiali a discapito della potenzialità ricettiva (e la
misura della "capacità statica" del magazzino e può essere espressa in termini di unità di carico
"stoccabili" nel magazzino) del magazzino siccome per ogni codice deve essere riservato uno
spazio che è pari alla giacenza massima prevista.
2. Allocazione per classi di prodotti: prevede la suddivisione dei prodotti in classi caratterizzate da
indici di rotazione decrescenti e l'assegnazione delle zone del magazzino più accessibili alle classi
con indice di rotazione maggiore.
3. Allocazione casuale, che si fonda su una logica opposta, garantendo massima potenzialità
ricettiva ma scarsa accessibilità alle celle.
Va, infine, notato che, per valutare il grado di sfruttamento degli spazi disponibili, si definiscono i
seguenti indici caratteristici:
- indice di saturazione superficiale (o rendimento superficiale), che esprime il rapporto tra la
superficie coperta dalle merci immagazzinate e la superficie totale del magazzino;
-indice di saturazione volumetrica (o rendimento volumetrico), che esprime il rapporto tra il volume
occupato dalle merci immagazzinate e il volume totale del magazzino;
- indice di selettività, che esprime il rapporto tra il numero dei movimenti utili e il numero totale dei
movimenti necessari.
MOVIMENTAZIONE INTERNA
Le operazioni di picking (significa scelta, selezione...) prevede il prelievo frazionato di alcuni beni
al fine di soddisfare le richieste dei clienti finali. Tali operazioni possono essere realizzate
attraverso un meccanismo più o meno intenso. Esistono diverse opzioni per la gestione del picking.
-Picking per ordine: da ogni cella dell'impianto di stoccaggio viene prelevato il numero di pezzi
richiesto da ogni singolo ordine. L'ordine viene evaso in sequenza.
-Picking per lotti: da ogni cella dell'impianto di stoccaggio viene prelevato il numero di pezzi
corrispondente alla quantità richiesta da un insieme di ordini. Questo riduce la durata del ciclo di
prelievo.
-Picking a zone: l'ordine viene suddiviso per zone, ogni operatore effettua prelievi relativi alla
propria zona e li invia in un apposito contenitore prima della spedizione.
-picking picking: presenti nelle realtà più evolute. La lista cartacea è stata sostituita da segnalatori
luminosi e display che indicano direttamente le voci da prelevare
Nel caso in cui l'ausilio dei sistemi di automazione sia circoscritto alla movimentazione di grossi
volumi, il prelevamento avviene "operatore verso materiale". Nel caso di magazzini automatici, i
contenitori vengono di volta in volta richiesti alla postazione fissa dell’operatore e a
movimentazione avviene "materiali verso operatore".
SPEDIZIONE
La spedizione rappresenta l'ultima attività di magazzino e si considera come la fase di estinzione dei
materiali all'interna del sistema logistico poiché essi vengono trasferiti al cliente che ne hanno
ordinato un determinato quantitativo.
LA GESTIONE DELLE SCORTE DEI MATERIALI
Tra i compiti più importanti della logistica industriale vi è quello di stabilire i livelli di materiali a
magazzino in modo da soddisfare la domanda prevista con il migliore utilizzo possibile delle risorse
a disposizione. Le scorte possono essere definite come un insieme di materie, semilavorati e
prodotti finiti che, in un determinato momento, sono in attesa di partecipare a un processo di
trasformazione o distribuzione. Le scorte assumono un ruolo cruciale nella gestione della supply
chain (un sistema logistico complesso costituito da strutture che convertono le materie prime in
prodotti finiti che vengono successivamente distribuiti ai consumatori finali o ai clienti finali)
poiché permettono di regolare lo svolgimento dei processi di acquisto, di trasformazione e di
distribuzione delle produzioni realizzate.
PERCHE' DETENERE DELLE SCORTE?
• Alimentare le lavorazioni in corso;
• Mantenere basso il costo di produzione;
• Far fronte alla variabilità della domanda;
• Tenere conto della variabilità dei tempi di riapprovvigionamento;
• Contenere i costi di acquisto - Trarre vantaggio dagli sconti di qualità;
• Tenere conto delle variazioni stagionali;
• Ridurre al minimo i ritardi di produzione per mancanza di pezzi di ricambio.
Le scorte svolgono diverse funzioni, in particolare:
- Scorte di materie prime servono a separare le necessità dei reparti di produzioni dalla irregolarità
della consegna dei fornitori:
-Scorte di semilavorati isolano un centro di lavoro rispetto alle fasi a monte e a valle, rendendolo
autonomo;
-Scorte di prodotto finito utili a sganciare, dal punto di vista temporale e quantitativo, le esigenze
dei clienti dai vincoli della produzione.
Proprio la funzione di regolazione è alla base delle più note classificazioni funzionali delle scorte,
suddividendole tra:
-scorte di transito si generano a causa del tempo necessario per trasferire un bene da uno stadio di
fabbricazione o da un punto di stoccaggio al successivo;
-scorte di ciclo si generano quando si produce in misura maggiore rispetto a quanto
serve effettivamente per il fabbisogno immediato (produzione a lotti);
-scorte di sicurezza necessarie a far fronte a eventi non previsti all'interno della catena
logistica;
-scorte di disaccoppiamento utile per fornire una certa indipendenza a ogni fase
logistica;
-scorte stagionali si originano per fronteggiare le variazioni stagionali tra andamento
della domanda e ritmo della produzione.
MODELLI TRADIZIONALI DI GESTIONE DELLE SCORTE
• STOCK CONTROL (look back): si controlla il livello di scorta a prescindere dall'andamento
della produzione e della vendita.
Le scorte sono reintegrate ogni qualvolta si scenda al di sotto di un certo livello ritenuto
Fisiologico -> logica reattiva
Le tecniche che si rifanno all’approccio “stock control” sono:
-tecniche a quantitativi fissi: che prevedono che la dimensione dell‘ordine sia pari ad un
quantitativo prefissato;
-tecniche a intervalli fissi: Il metodo di gestone scorte ad intervallo fisso è una tecnica utilizzata
all'interno delio stock control che prevedono che la dimensione dell'ordine sia effettuato ad
intervalli fissi il metodo suddetto prevede che il riordino delle scorte venga effettuato ad Intervalli
di tempo definiti quindi è utilizzato per prodotti con domanda prevedibile e regolare nel tempo.
PUNTI DI FORZA
•Pianificazione degli ordini dei singoli articoli con possibilità di raggruppare in un'unica data tutti
quelli provenienti da uno stesso fornitore
• Ordini proporzionali alle vendite previste
• Scorta di sicurezza variabile anche in funzione della domanda
PUNTI DI DEBOLEZZA
• Alto livello medio delle scorte
• Minore reattività a improvvise variazioni della domanda.
FLOW CONTROL (look ahead): le scorte sono determinate in funzione al flusso di ordini di
vendita. La gestione si sposta da uno stock ad un flusso di materiali. In questo caso non si postula
l'esistenza a priori di una scorta, bensì la pianificazione del flusso che attraversa i vari stadi di
approvvigionamento, produzione e distribuzione all'interno della supply chain.
Le aziende differenziano la politica di gestione delle scorte (stock control) in relazione alle
caratteristiche della domanda di ogni singolo articolo, in termini di:
- prevedibilità,
- regolarità nel tempo
Tale differenziazione prevede l'adozione di 3 modelli di gestione di scorte: ad intervallo fisso, a
punto di riordino e a ripristino.
Il modello ad intervallo fisso è utilizzato per prodotti con domanda sufficientemente prevedibile e
regolare nel tempo. Secondo tale modello, ogni articolo viene riordinato ad intervalli di tempo
costanti (intervallo di riordino) e prefissati, ma in quantitativi variabili.
In particolare, l'intervallo di riordino T:

Dove:
Ce = costo di emissione di una riga d'ordine;
p = prezzo unitario annuo di acquisto dell'articolo;
Cp = costo percentuale (annuo) di mantenimento delle scorte; Dpr =
vendite annue previste;
Trascorso l'intervallo di riordino T, viene riordinato un quantitativo di merci Q necessario a
riportare la scorta disponibile (Sd) ad un livello di scorta massimo desiderato (Smax) che consente
di coprire gli ordini previsti sia nel corso dell'intervallo di riordino, sia nel tempo di reintegro del
fornitore, cioè del periodo di tempo necessario ad esso per evadere l'ordine.
Pertanto: Q = Smax - Sd
Dove: Sd = Scorta in mano + scorta ordinata - scorta impegnata
Occorre precisare che:
-scorta in mano = scorta che fisicamente è presente all'interno del sistema logistico nei diversi
depositi e quindi immediatamente utilizzabile;
-scorta ordinata = quantità che pur essendo già stata ordinata non è ancora giunta all'interno del
sistema logistico e quindi non è ancora dichiarabile come disponibile;
- scorta impegnata - quantità di merce che risulta già ordinata ed attribuita ad un cliente ma che
per varie ragioni è fisicamente ancora presente nel sistema logistico.
La scorta massima (o scorta obiettivo) include, oltre la domanda futura Dpr prevista durante
l'intervallo di riordino T e il tempo di reintegro t, un quantitativo a titolo di scorta di sicurezza SS:
S max = Dpr (T + t) + SS
con: Dpr (T + t) = vendite previste nel corso dei tempi di riordino e di reintegro
SS=k*e (T + t)
dove: e (T + t) = errore previsionale mediamente commesso dal programma di previsione vendite in
riferimento alla somma dei tempi di riordino e di reintegro;
k= coefficiente di sicurezza = coefficiente moltiplicativo dell'errore previsionale.
Modello a Punto di riordino: viene utilizzato per prodotti con domanda sufficientemente
prevedibile ANCHE SE NON regolare nel tempo. Secondo tale modello, ogni articolo viene
riordinato in quantità costante ogni volta che la scorta raggiunge un livello prefissato detto "punto
d'ordine"
La quantità EOQ, detta lotto economico di acquisto è il punto di minimo della curva del costo totale
di approvvigionamento.

- Dpr = vendite annue previste;

- Ce = costo di emissione di una riga d'ordine;
- p = prezzo unitario annuo di acquisto dell'articolo;
- Cp = costo percentuale (annuo) di mantenimento delle scorte.
La dimensione del lotto d'ordine (EOQ) non è una funzione lineare dei parametri in quanto essi
sono sotto radice; il valore del punto d'ordine invece viene determinato con la formula:
So = Dpr (t) + SS
Con SS = k e(t)
Dove: e(t) = errore previsionale mediamente commesso dal programma di previsione vendite in
riferimento al tempo di reintegro
k = coefficiente di sicurezza.
Dpr(t)= vendite tempo di reintegro
Punti di forza
1. I punti di forza sono analoghi a quello dell'intervallo fisso ma si perde la possibilità di un e cace
programmazione degli articoli
2. Buona reattività alle variazioni della domanda.
Punti di debolezza
1. impossibilità di giungere ad un efficace programmazione dei vari articoli;
2. Continuo controllo delle scorte (molto dispendioso)
Modello a Ripristino: È il modello utilizzato per prodotti a domanda irregolare e/o estremamente
ridotta e consiste nell'effettuare un ordine minimo ogni qual volta la scorta scende al di sotto di un
determinato livello.
Il funzionamento è analogo al modello a punto d'ordine ma differisce per alcuni aspetti:
-Il punto d'ordine è molto basso, solitamente 0, ovvero quando terminano le scorte (il prodotto è
poco richiesto ma l'azienda intende comunque offrire il servizio) e è fissato senza tenere conto della
domanda nel tempo di riordino.
-L'entità dell'ordine è data dal minimo imposto dal fornitore (se si effettuasse un ordine grande, si
avrebbero maggiori spese di mantenimento dello stock dato il basso livello di domanda).
GESTIONE DELLE SCORTE PERIFERICHE
Gli impegni a clienti e il prelievo di scorte impegnano e riducono lo stock.
Per la gestione delle scorte periferiche si utilizza il Piano di reintegro scorte depositi il quale
prevede che a ogni articolo sia assegnato un livello di stock in base agli impegni e scarichi e
domanda prevista (previsioni mensili che si basano sulla serie storica degli ultimi 12 mesi).
Reintegro scorte a depositi = reintegro teorico - scorte disponibili presso deposito.
-Il reintegro teorico è dato dalle vendite previste in un determinato periodo di tempo dato
dall'intervallo di reintegro e dalla copertura delle scorte di sicurezza.
Un altro modello è quello del just in time che è però di difficile applicazione e particolarmente
rischioso; esso prevede l'inesistenza di scorte e l'emissione dell'ordine in base alle richieste dei
clienti (il cliente ordina un prodotto e l'azienda emette l'ordine al fornitore con gli articoli necessari
per creare quel prodotto). I fornitori però devono essere puntuali e affidabili perché la produzione
non si deve mai fermare (non devono esistere ritardi di consegna ad esempio); oltre al rischio
fornitori, che è esterno all'azienda, esiste anche un rischio interno dato dal mal funzionamento di
impianti e macchinari che potrebbero compromettere la realizzazione dell'ordine del cliente.
Anche la rigidità dell'azienda è un fattore compromettente, si pensi a un'impresa che utilizza uno
stesso macchinario per la produzione di più prodotti, questo comporterebbe una perdita di tempo; in
questo caso l'azienda potrebbe ovviare al problema della perdita di tempo riducendo gli altri fattori
di rischio (per esempio aumentando lo stock di magazzino in modo da evitare anche eventuali
ritardi di fornitura).
CAP 4
LA PRODUZIONE
La fabbrica è sempre stata la metafora del concetto di produzione, inteso come trasformazione
fisica, industriale e di serie.
In passato la fabbrica ha avuto due scopi fondamentali: (La fabbrica ha avuto un valore in sé che
andava oltre la sua gestione)
• Assicurare produzione lineare ed efficiente
• Assicurare un valore per gli investitori
La fabbrica moderna richiama i tratti della produzione, della standardizzazione, dell'organizzazione
del lavoro ma non gli attribuisce più il valore distintivo che avevano in passato.
La fabbrica diventa (Assume un significato oltre la sua localizzazione fisica).
• Nodo di rete
• Contenitore di idee
-> fabbrica= luogo diffuso
IL RUOLO DELLE OPERATIONS NELLA CATENA DEL VALORE
Le attività operative o semplicemente "operations" sono tutte quelle relative alle produzioni di beni
o erogazione di servizi all'interno di un'impresa. Tutte le imprese, infatti, siano esse produttrici di
beni oppure di servizi, svolgono, al centro del loro percorso di creazione del valore, un'attività di
trasformazione di risorse, che costituiscono gli "input del processo produttivo, in altre risorse
("output) aventi diverse caratteristiche e funzionalità. Le decisioni in ambito delle operations hanno
un forte connotato strategico (Operation strategy). La gestione delle operations è importante perché,
coinvolge gran parte delle risorse e delle attività della catena del valore e la sua gestione, quotidiana
e tattica, è funzionale per la realizzazione di obiettivi strategici di lungo periodo. La progettazione
del sistema produttivo richiede l'analisi e la valutazione di alcune variabili e alternative che
influenzano i processi decisionali. Ogni area decisionale della funzione produttiva presenta
soluzioni alternative:
-Per quanto attiene all'ambito infrastrutturale, le prime scelte riguardano l'assetto hardware delle
operations. Sono scelte particolarmente rilevanti in quanto riguardano le caratteristiche strutturali e
impiantistiche dell'azienda e, come tali, difficilmente reversibili in quanto richiedono un elevato
anticipo decisionale e producono effetti vincolanti nel medio-lungo termine.
-Le scelte che riguardano più specificamente l'ambito produttivo, fanno riferimento al grado di
automazione ed integrazione degli impianti, la disposizione fisica di macchinari ed attrezzature
(lory-out), i sistemi di programmazione e controllo e di gestione della qualità.
-L'ultimo ambito, invece, è di natura puramente organizzativa ed attiene alla selezione delle
competenze necessarie per lo svolgimento delle attività produttive, tramite la selezione formazione
e sviluppo delle risorse umane, alla definizione della più adeguata struttura organizzativa attraverso
l'attribuzione di responsabilità e la ricerca dei giusti meccanismi di coordinamento per la gestione
della complessità.
ECONOMIE DI SCALA
Le economie di scala possono dunque essere definite come una diminuzione del costo medio
unitario del prodotto o servizio derivante dall'aumento del volume di produzione. Le economie di
scala costituiscono un modello di analisi "statico", in quanto derivante da un confronto istantaneo
tra il costo di fabbricazione del prodotto utilizzando in modo alternativo diverse scale di
produzione. Alla base del fenomeno è possibile identificare numerose determinanti, tra cui le più
rilevanti sono le relazioni tecniche input-output, l’economia di apprendimento e livello di
specializzazione.
-La prima determinante fa riferimento alla possibilità che determinate combinazioni di fattori
produttivi consentono di variare il complesso degli input a fronte di cambiamenti meno che
proporzionali dell’output, dando luogo a rendimenti crescenti o decrescenti secondo la legge dei
rendimenti non proporzionali.
-Si ottengono economie di scala anche dall' accumulazione delle conoscenze e dell'apprendimento
acquisito dal personale al crescere del volume di produzione, che consente la ripetitività delle
operazioni. Il cosiddetto learning by doing consente di incrementare l'efficienza del personale che
per ogni mansione, grazie all'effetto esperienza, migliora i metodi, riduce gli errori, aumentando la
produttività.
- La terza determinante alle economie di scala è da rinvenire nel livello di specializzazione, ovvero
la riduzione dei costi conseguente alla scomposizione dei processi produttivi in fasi elementari o
alla meccanizzazione degli stessi o alla destinazione di un impianto allo svolgimento di una sola
operazione (consentono la standardizzazione produttiva).
Oltre all'impatto di ciascuna delle determinanti, è possibile pervenire alla realizzazione delle
economie di scala grazie alla combinazione congiunta dei tre fattori evidenziati.
Le economie di scala d'impianto sono funzionali alla definizione di una dimensione efficiente di
impresa, che consenta di minimizzare le risorse coinvolte. In effetti, il concetto di Dimensione
Ottima Minima (DOM) costituisce la capacità produttiva "ottima" dell'impianto industriale, in
quanto questa dimensione permette di produrre, in una prospettiva di lungo periodo, al minimo
costo unitario. Il superamento di tale soglia esprime un volume di produzione oltre il quale i
rendimenti di scala cominciano a decrescere generando "diseconomie di scala".
ECONOMIE DI SCOPO E DI VARIETA’
Le economie di "scopo", spesso denominate "di portata", "di finalizzazione", di "ampiezza", di
"raggio d'azione" o di "flessibilità", sono quelle economie in cui si raggiunge un vantaggio di costo
derivante dalla produzione di diverse tipologie di output mediante l'impiego del medesimo
impianto. Analiticamente le economie di scopo sono misurabili tramite la differenza tra il costo di
produzione di due prodotti con due impianti diversi e il medesimo costo di produzione alla luce
dell'utilizzo di un unico impianto. La relazione può essere rappresentata dalla seguente equazione:

In ultima analisi è possibile definire economie di varietà le diminuzioni di costo (della varietà e
della variabilità della gamma produttiva) derivanti dalla possibilità di utilizzare sistemi flessibili
della produzione, che permettono un facile adattamento alle mutevoli esigenze dell'ambiente
circostante.
La dimensione e sofisticazione della domanda hanno condizionato in modo rilevante la
progettazione e lo svolgimento delle attività produttive, con un conseguente squilibrio tra domanda
ed offerta. Una delle criticità principali derivanti dallo squilibrio tra domanda e offerta è la presenza
di capacità produttiva in eccesso, tipica delle imprese che realizzano prodotti che si trovano nella
fase di maturità del loro ciclo di vita. L'Overcapacity rappresenta un forte vincolo per le imprese
che, nella ricerca di economie di scala e di scopo, si trovano a gestire elevati costi fissi e domanda
ridotta; coinvolge un gran numero di aziende- in particolare nei settori capital intensive. Questo
fenomeno è pericoloso soprattutto nel lungo periodo a causa dei sovrainvestimenti che possono
minacciare il livello di profittabilità.
Una risposta possibile può trovarsi:
•nelle attività di marketing: Le attività di marketing sono diventate più importanti che mai; infatti,
l’impresa ha la possibilità di collocare il proprio eccesso di offerta sul mercato e tentare di non
perdere margini di profitto rilevanti.
•nella modularità della produzione: la modularità è da interpretare come la possibilità di creare
processi produttivi complessi composted in piccoli subsistemi che possono essere progettati per
funzionare autonomamente o in modo integrato con le altre apparecchiature. Un'elevata modularità
della produzione permette la realizzazione di un mix produttivo variegato, ottenuto tramite l'utilizzo
delle medesime componenti.
•nei sistemi push-pull: infine, le aziende possono organizzarsi in modo da coniugare la logica push
e pull. Uno dei vantaggi di un sistema misto push-pull è quello di assicurare che i consumatori
ricevano i prodotti che soddisfano pienamente i propri bisogni, anche se dovessero verificarsi
situazioni imprevedibili (vantaggio della produzione push) ma che contemporaneamente le imprese
beneficino della possibilità di realizzare le scelte produttive solo dopo che i clienti abbiano
manifestato le proprie richieste (beneficio della produzione pull).
IL DIAGRAMMA DI REDDITIVITA’
Nella pianificazione delle attività produttiva ci si sofferma sulla valutazione delle scelte di
investimento. la break even analysis permette di focalizzare l'attenzione sulle relazioni costi-
volumi-risultati indicando la quantità di produzione a partire dalla quale l'impresa dovrebbe iniziare
a produrre utili. Dallo studio del punto di pareggio è cioè possibile individuare quello che Sciarelli
(2004) chiama "potenzialità economico strutturale" dell'azienda. Tale potenzialità, che dipende dalla
struttura dei costi e dei ricavi aziendali, delimita l'ampiezza dimensionale dell'area delle perdite e
dei profitti. È necessario rilevare o stimare i costi e i ricavi al livello massimo della potenzialità
produttiva o di vendita. I costi totali di produzione possono essere espressi come una funzione
lineare di Q considerata la quantità di prodotto finito realizzata in un determinato periodo di tempo
da una qualsiasi impresa. Tali costi di produzione (CT) sono a loro volta composti, in modo
semplificato:
-da una quota di costi fissi (CF), ovvero quelli il cui ammontare non dipende dalla quantità prodotta
in una certa unità di tempo;
-dai costi variabili (CV), ovvero i costi che si ottengono moltiplicando il costo variabile unitario
(cvu) per la quantità prodotta
CT = CF + cvu x Q.

Allo stesso modo, i ricavi di vendita possono essere espressi in funzione lineare della quantità
prodotta e del prezzo di vendita di un 'unità di prodotto finito. -> RT=p * Q.
Per la determinazione del punto di pareggio (BEP), ovvero di quel livello di produzione/vendita per
il quale il profitto è uguale a zero, bisogna uguagliare i ricavi totali ed i costi totali.
Risolvendo l’equazione:
CT = RT
CF + cvu x Q = p x Q
QBEP = CF/(p - cvu)
 Il volume di produzione o di vendita di pareggio è
dunque dato dal rapporto tra i costi fissi e la
differenza tra ricavi unitari e costi variabili
unitari. Tale differenza, denominata "margine di
contribuzione", misura il "contributo" che ogni
unità di prodotto venduta apporta al risultato
operativo dell'impresa. Posizionando le unità
prodotte/vendute sull'asse delle ascisse e i costi e i
ricavi sull'asse delle ordinate. Il diagramma di
Redditività consente di determinare il grado di
sfruttamento della capacità produttiva, che
permette la realizzazione dell'equilibrio
economico dell'azienda.
Il diagramma di redditività consente di determinare il grado di sfruttamento della capacità
produttiva che permette la realizzazione dell'equilibrio economico dell'azienda.
RT e CT si incontrano nel punto QBEP
Se la potenzialità economico-strutturale migliora, QBEP si sposta verso destra (se l'azienda
produce/vende (Q2) e si amplia l'area dei profitti. Al contrario, si sposta verso sinistra (se l'azienda
produce/vende Q1) e l'impresa può correre il rischio di entrare nell'area delle perdite.
Il segmento Q2-QBEP si definisce margine di sicurezza, il segmento Q1- QBEP, invece, margine di
deficit.
L'analisi del punto di pareggio è spesso funzionale all'analisi della leva operativa, data da:
LO = variazione percentuale del reddito operativo/Variazione percentuale delle vendite
A un dato livello di fatturato, la leva operativa indica la propensione della struttura alla generazione
di maggiori utile. Analiticamente:

Dove RO= Reddito Operativo; R=Fatturato totale

Graficamente l'effetto leva rappresenta l'ampiezza dell’angolo …. dell'area dei profitti. La leva
operativa esprime il differente impatto che la gestione dei costi esercita sul reddito operativo. È
elevata quando l’incidenza dei costi fissi sul totale dei costi è alta, la leva operativa è bassa se la
rischiosità dei costi dell'impresa è bassa.
SELEZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI
Per selezione di processo si intende la decisione strategica relativa alla scelta della tipologia dei
processi produttivi da impiegare nella realizzazione di un prodotto o nell'erogazione di un servizio.
Tale scelta comprende varie analisi, decisioni e attività connesse ad alcune problematiche. È
possibile fornire differenti classificazioni dei processi produttivi. Una delle più note classificazioni
dei processi produttivi è quella fornita da Hayes e Wheelwright (1979) nella "matrice prodotto-
processo" e si basa sull'idea che gli elementi più importanti da considerare nella progettazione dei
processi siano correlati al posizionamento del processo in termini di volumi e varietà. Le variabili
che costituiscono la matrice sono il prodotto, classificato in base a volumi e varietà e i processi,
identificati per il grado di rigidità e regolarità dei flussi.
*PRODUZIONI CONTINUE (esempio: raffinerie, impianti chimici, alimentare)
- processo regolare e rigido
- Standardizzazione degli input, degli output e delle condizioni di funzionamento degli impianti
-La produzione è tipicamente per i magazzini
-Ottenimento di beni congiunti e sottoprodotti
-Controllo di qualità e di processo necessari
Anche le produzioni Job-shop e a lotti si riferiscono a volumi di produzione crescenti ed una
discreta varietà, ma in questo caso le risorse dedicate a ciascun progetto non sono esclusive ma
condivise con altri prodotti.
* PRODUZIONI JOB-SHOP (esempio: produzioni artigianali - sartoria, oggettistica - opere di
ingegneria civile, ecc.)
* E A LOTTI (esempio: calzature, mobili e tessile- campionario abbigliamento) -Volumi di
produzione crescenti e discreta varietà
- Le risorse dedicate a ciascun progetto non sono esclusive ma condivise con altri prodotti
Le produzioni in linea sono caratterizzate da una standardizzazione vincolante sia di processo che
di prodotto, risultano infatti importanti gli alti volumi di produzione e le economie di scala
ottenibili attraverso l'esercizio dell'impianto in modo più ripetitivo e continuo possibile.
* PRODUZIONI IN LINEA (esempio. automobili, elettronica di consumo - catena di montaggio,
fastfood)
- Standardizzazione vincolante sia di prodotto sia di processo
- Alti volumi di produzione
-Sfruttamento di economie di scala mediante l'utilizzo dell'impianto in modo ripetitivo e continuo
La matrice prodotto-processo evidenzia che le condizioni ideali sono quelle corrispondenti ai punti
della diagonale principale (area di coerenza).
Sulla base dei diversi processi produttivi è possibile identificare il giusto layout degli impianti,
ovvero la migliore disposizione fisica di macchinari ed attrezzature. Per ogni tipologia produttiva
esistono almeno due layout alternativi.
IL RUOLO DELL’ICT NELLE ATTIVITA’ PRODUTTIVE
Le tecnologie ICT trovano crescente spazio di applicazione nelle attività produttive. Lo Smart
Manufacturing è un impiego congiunto di differenti tecnologie in grado di promuovere un
cambiamento radicale e strategico dei processi produttivi esistenti. Le tecnologie abilitanti del
processo di Smart Manufacturing possono essere classificate in due insiemi:
[Link] of Things (descrive uno scenario per cui ogni oggetto che viene usato quotidianamente,
se connesso tramite protocolli di comunicazione standard, può diventare intelligente), Big Data e
Cloud Computing
[Link] Automation, Advanced HMI e Additive Manufacturing
CAP 5
LE ATTIVITA’ DI MARKETING E COMMERCIALIZZAZIONE
L'attività di marketing e vendite include quel complesso di decisioni il cui obiettivo è la
massimizzazione dell'efficienza e dell'efficacia del processo di trasferimento del valore generato
dall'impresa ai clienti finali. Include tutte quelle azioni che spingono il consumatore ad acquistare
un determinato prodotto (marca, pubblicità, promozione) e tutte le decisioni che il prodotto deve
seguire per entrare a far parte della sfera di disponibilità del consumatore (scelta dei canali di
distribuzione). Tra le principali leve di marketing vi sono le seguenti: orientamento alla produzione
(scelta dell'insieme degli attributi di un prodotto/servizio), orientamento alle vendite (definizione
del prezzo di vendita, scelta del canale e degli sbocchi distributivi, gestione della forza vendita),
orientamento al marketing (capire cosa vogliono i consumatori e fornire prodotti che corrispondono
alle loro esigenze). Il processo di marketing si articola su due livelli:
1. livello analitico-strategico (attraverso il quale si analizzano i consumatori e si capisce qual è il
mercato di riferimento e comprende le attività infrastrutturali),
2. livello operativo (è usato per convincere i consumatori ad acquistare il prodotto e comprende le
attività primarie).
La sequenza delle decisioni di marketing può riferirsi a cinque fasi principali:
1. definizione del mercato (ASA-> area strategica di affari-area di business in cui l’impresa intende
competere, rappresentata dal mercato e dall’insieme di clienti serviti) ,
2. segmentazione del mercato,
3. scelta dei segmenti obiettivo,
4. posizionamento del prodotto,
5. progettazione e implementazione delle operazioni di marketing.
I primi quattro punti fanno parte delle attività infrastrutturali (quindi del marketing strategico),
mentre il quinto fa parte delle attività primarie (quindi marketing operativo).
LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
La segmentazione del mercato rappresenta la suddivisione degli acquirenti/consumatori di un'area
prodotto/mercato in gruppi, in funzione alle loro caratteristiche intrinseche o comportamentali. I
mercati non sono «auto- segmentati». Essa:
•Consente di suddividere il mercato di riferimento in micro-mercati più o omogenei
•Consente di adeguare i sistemi d'offerta dell'impresa ai bisogni/aspettative di ciascun segmento di
clienti-obiettivo.
•Consente di implementare le strategie di marketing d'impresa nella prospettiva della
varietà/variabilità delle esigenze del mercato (customer driven management)
•rappresenta un processo di management per identificare uno o più segmenti target prioritari sui
quali concentrare gli sforzi di marketing per ottenere una posizione competitiva sostenibile.
La segmentazione del mercato può avvenire in due tipi:
MACRO-SEGMENTAZIONE: Scomposizione del mercato di riferimento in prodotti-mercati (o
business units) con tre fattori: bisogni-acquirenti-tecnologie.
MICRO-SEGMENTAZIONE: Scomposizione dei prodotti-mercati e analisi della diversità dei
bisogni all'interno dei prodotti-mercati identificati. Ogni mercato si può frazionare in più segmenti
(gruppi relativamente omogenei di consumatori), utilizzando diversi parametri:
-Demografici: età, sesso, ampiezza della famiglia
-Socio-economici: reddito, professione, livello di istruzione
-Ubicazionali: popolazione urbana, suburbana e rurale
-Psicografici: Personalità, autonomia decisionale, preferenza per l'innovazione.
-Comportamentali: Disposizione all'acquisto, grado di fedeltà, benefici desiderati.
La segmentazione può essere effettuata secondo tre criteri:
Segmentazione socio-demografica: è una segmentazione che studia elementi quali la collocazione
geografica, il sesso, l'età, il reddito e le classi socio-professionali;
Vantaggi: è la prassi più utilizzata perché prevede una facile misurazione ed un facile accesso
diretto alle informazioni,
Limite del metodo: il suo limite è il fatto che è una segmentazione a posteriori, ovvero una
segmentazione che pone la sua attenzione sulla descrizione degli individui che compongono il
segmento piuttosto che sulle loro esigenze;
Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti
• PRESUPPOSTO = Concentrazione sul sistema di valori. Il valore o il vantaggio perseguito in un
prodotto è il fattore esplicativo da individuare
• VARIABILI DI SEGMENTAZIONE = Il modello comportamentale è il modello «del paniere di
attributi»
•VANTAGGIO DEL METODO = Questo tipo di segmentazione si concentra sulle differenze tra i
sistemi di valore degli acquirenti.
• LIMITI DEL METODO - Difficoltà nell'individuazione degli attributi da privilegiare. Elevato
costo nella raccolta di dati primari
Una volta segmentato il mercato, si procede alla scelta del Target di riferimento.
SEGMENTAZIONE SOCIO-CULTURALE O PER STILI DI VITA
• PRESUPPOSTO: Individui molto diversi in termini socio-economici possono avere
comportamenti molto simili e, al contrario, individui simili comportamenti diversissimi.
• VARIABLI DI SEGMENTAZIONE: Informazioni sui valori, le attività, gli interessi e le opinioni.
• VANTAGGIO DELMETODO: Una segmentazione in base a tale criterio consente di ottenere un
quadro più umano degli acquirenti, che comprenda informazioni sui valori, attività, interessi e
opinioni.
La definizione del posizionamento del prodotto.
La scelta del target è seguita dalla decisione del "come" caratterizzare la proposta dell'impresa in
modo da soddisfare tre condizioni:
• Il sistema d'o erta dell'impresa deve rappresentare, per il segmento-obiettivo, una fonte di valore
d'uso, ovvero deve essere capace di soddisfare i bisogni che ne configurano l'acquisto;
• La proposta di valore deve essere percepita come "differente" rispetto a quella proposta dai
concorrenti;
•Creare un'immagine complessiva della proposta di valore deve essere facilmente riconoscibile e
memorizzabile in modo da orientare i comportamenti d'acquisto voluti.
L'obiettivo -> è la creazione di una preferenza stabile per la marca.
Il posizionamento è un processo che si articola in due determinati momenti:
1. nel primo si determina l'immagine del prodotto/marca dell'impresa e dei concorrenti nella
"mente" del segmento di mercato rispetto agli attributi principali utilizzati ne processo d'acquisto; 2.
la seconda fase è un vero e proprio momento decisionale, in quanto si valuta il posizionamento
percepito dal segmento e, se questo non coincide con quello prestabilito dall'impresa, si procederà a
delle rettifiche di alcune politiche commerciali in modo da ridurre nel tempo tale gap percettivo.
Le finalità del posizionamento -> definire e far percepire gli attributi tangibili ed intangibili del
prodotto in funzione dei benefici attesi dal consumatore potenziale.
LE VARIABILI DEL MARKETING MIX
LA POLITICA DI PRODOTTO
L'impresa deve scegliere la giusta combinazione delle caratteristiche del prodotto \servizio, poiché
esse incidono in maniera rilevante sui processi d'acquisto dell'acquirente. Le caratteristiche e gli
attributi del prodotto devono generare utilità per l'acquirente. categorie di beni possono essere
individuate in funzione del livello di informazione e del rischio:
Beni convenience e preference = sono prodotti di largo consumo caratterizzati da un prezzo ridotto
e acquisto frequente; differiscono solo per la rilevanza della marca, in quanto nei beni preference
l'impresa investa in attività di comunicazione (pubblicità) per creare un'immagine di marca unica
rispetto ai concorrenti
Beni di tipo shopping = prodotti e servizi ad acquisto sporadico con un prezzo sensibilmente
superiore rispetto ai casi precedenti (ad esempio, abbigliamento, servizi bancari, viaggi,
automobile); per tali tipologie di prodotti l'acquirente è disposto a dedicare tempo e risorse alla
ricerca delle informazioni, al confronto tra alternative ed alla visita in vari punti vendita;
Beni specialty = sono beni di lusso per i quali il rischio percepito e lo sforzo per la ricerca delle
informazioni sono massimi.
LE SCELTE DI PREZZO
La determinazione del Prezzo rappresenta un momento critico nell'ambito del processo decisionale
di marketing.
• È un parametro di riferimento primario
• È la quantificazione monetaria del valore assegnato al prodotto
• È un aspetto critico nel caso di ingresso in un nuovo mercato
Nel processo di acquisto dell'acquirente, il prezzo costituisce un parametro di riferimento primario
sia per determinare il livello qualitativo del prodotto\servizio, sia per confrontare tra loro le varie
alternative disponibili. Un momento critico per il management di marketing è rappresentato dalla
fissazione del prezzo del prodotto nella fase di introduzione del prodotto nel mercato. Le opzioni a
disposizione dell'impresa sono fondamentalmente due:
-Scrematura = si vende il prodotto ad un prezzo elevato ad una parte limitata del mercato; si
utilizza per garantire una copertura del mercato graduale: nel tempo, infatti, il prezzo sarà ridotto
per garantire l'accesso ai segmenti di mercato più bassi e, quindi, un incremento del livello
produttivo dell'impresa. Tale approccio è utilizzato soprattutto per i prodotti ad elevato contenuto
tecnologico;
-Penetrazione del mercato = si ricerca la massimizzazione dei volumi di vendita e ciò evidenzia
l'orientamento dell'impresa di sviluppare le quantità vendute nel minor tempo possibile in modo da
ridurre i costi unitari e migliorare la redditività nel lungo periodo.
LA CONFIGURAZIONE DEL CANALE DISTRIBUTIVO
Il canale distributivo è costituito dalla successione dei passaggi dall'industria al mercato di sbocco.
La diversa configurazione di tale sequenza dipende da alcuni fattori, tra i quali: le caratteristiche del
prodotto in termini di deperibilità, complessità, prezzo, valore simbolico ecc., le risorse finanziarie
ed umane disponibili, le decisioni dei concorrenti; struttura dei costi di produzione e di "uso" della
rete distributiva.
1. La lunghezza da assegnare al canale rappresenta la prima scelta da compiere. Si tratta di definire
il numero di livelli di intermediazione da porre tra imprese di produzione e il mercato finale.
-Il canale "Indiretto lungo “elevato numero di intermediari sia a livello di ingrosso che di dettaglio,
essi intervengono in due fasi della distribuzione (impresa - ingrosso e ingrosso - dettaglio). Questo
tipo di canale permette la distribuzione capillare in tutto il territorio e è tipicamente utilizzato per i
beni convenience difficilmente deperibili (non sarebbe logico fare attraversare una serie lunga di
passaggi a un bene deperibile). Il costo di questo canale è rappresentato dal margine richiesto in
ogni fase di intermediazione, che è variabile (quanto vogliono guadagnare gli intermediari).
-Il canale "Indiretto breve si verifica l'eliminazione del grossista. L'impresa deve entrare in contatto
con un numero elevatissimo di negozi al dettaglio e consegnarvi direttamente la merce. I costi sono
quindi rappresentati sia da costi variabili, quali il margine all' intermediario, sia da costi fissi
derivanti dall'utilizzo in una struttura logistica (per esempio mezzi di trasporto). E il canale
utilizzato per i beni deperibili e per alcuni beni shopping per i quali l'impresa vuole incontrare il
dettagliante per fornirgli informazioni sul prodotto affinché egli le trasmetta al consumatore finale.
-Nel canale diretto: l'impresa non usufruisce di intermediari ma si mette direttamente in contatto
con il mercato finale; ne sono un esempio i casi di b&b. Il tutto è favorito dall'utilizzo di internet
come mezzo di comunicazione tra venditore e acquirente.
2. La seconda categoria di decisioni nell'ambito distributivo è rappresentata dalla pressione
distributiva (o intensità), ovvero definire il numero di punti vendita che trattano la stessa categoria
di prodotto con cui l'impresa vuole essere presente. Le alternative di pressione distributiva sono tre:
•intensiva, quando l'impresa si prefigge l'obiettivo di garantire una elevatissima copertura del
mercato, questa è la situazione tipica dei beni convenience e preference;
•selettiva, consiste nel selezionare un numero limitato di punti vendita in modo da poter esercitare
un maggior livello di controllo sul canale, è il caso dei beni shopping;
•esclusiva, l'impresa industriale assegna a pochi punti di vendita un'esclusività territoriale per la
vendita del prodotto, è il caso del franchising.
LA COMUNICAZIONE COMMERCIALE
La comunicazione commerciale ha come finalità quella di offrire ai segmenti target una serie di
informazioni inerenti la differenziazione della propria offerta. L'impresa cerca di convincere il
mercato della superiorità del proprio prodotto/servizio, mediante degli strumenti: pubblicità
(estrema e costosa), direct marketing (comunicazione diretta attuata solitamente tramite e-mail
pubblicitarie), pubbliche relazioni (è una forma indiretta di comunicazione), sponsorizzazioni
(forma non accessibile a tutti), promozioni (è una forma che serve per far aumentare, per un breve
periodo di tempo, il tra co di clienti nel punto vendita). L'uso integrato di tali strumenti è diretto al
raggiungimento di vari obiettivi di comunicazione. Esiste un modello, detto AIDA. Il modello
AIDA (Attenzione, Interesse, Desiderio, Azione), mira, attraverso operazioni di comunicazione, a
suscitare tutte queste situazioni nel consumatore, in ordine gerarchico.
OBIETTIVI:
-attenzione = l'impresa deve portare a conoscenza del consumatore il prodotto e fare in modo
che alcune caratteristiche fondamentali rimangano impresse nella sua mente.
-Interesse = una volta suscitata l'attenzione del consumatore, si presume che questo si
interessi al prodotto (anche attraverso la ricerca di informazioni)
-desiderio = è la fase in cui l'impresa cerca di fare desiderare il prodotto al mercato,
stimolandone un successivo acquisto,
-azione = la fase in cui l'impresa induce il consumatore ad acquistare quel bene.
LA RILEVANZA DELLA COMPONENTE “SERVIZIO POST-VENDITA”
L'offerta dei servizi post-vendita assume un ruolo rilevante nell'ambito della definizione delle
strategie di differenziazione dell'impresa. I servizi post-vendita sono tutte quelle azioni che
migliorano e fanno mantenere valore al prodotto anche dopo che è stato venduto (installazione,
assistenza, ricambi); si tratta quindi di tutti quei servizi che accompagnano il prodotto fisico all'atto
della vendita. L'attenzione verso i bisogni del cliente ed i continui tentativi di soddisfare anche le
esigenze più particolari, sono frutto degli articolati meccanismi della regolazione della dinamica dei
mercati. In particolare, la contrazione della domanda, la dilatazione dell'offerta, la difficoltà di
mantenere i vantaggi competitivi e l'importanza di assistenza tecnica per i beni durevoli hanno
spinto le imprese a considerare come leva di differenziazione concorrenziale non solo il prezzo, ma
un'azione di marketing più complessa, che comprende i servizi di assistenza post-vendita.
I vantaggi dei servizi post-vendita sono i seguenti:
-sono una leva per la fidelizzazione del cliente;
-sono una fonte del vantaggio competitivo;
-possono costituire un business autonomo ad elevata redditività (come nel caso di pezzi di
ricambio).
E funzione di:
-Rafforzare il legame impresa - cliente.
-Assistere il cliente per tutto il tempo.
Gli effetti che questo servizio provoca sono:
• Il prodotto viene arricchito con una serie di servizi tangibili e intangibili,
• la distribuzione del prodotto in maniera capillare garantisce una totale presenza sul territorio e il
rafforza del marchio.
• La comunicazione rafforza il rapporto impresa cliente (attraverso cartelloni, pubblicità, inserzioni
sull'elenco telefonico)
• il sistema prezzo trova nei servizi post-vendita un'importante componente di costo che, oltre ad
incidere nell'atto primario di acquisto, consente di recuperare e/o proiettare nel futuro margini di
remunerazione integrativi.
CAP 6
LE ATTIVITA’ DI APPROVVIGIONAMENTO
L'approvvigionamento coinvolge l'impresa trasversalmente nelle sue attività di produzione,
acquisto, stoccaggio e distribuzione fisica dei prodotti finiti. Essa ha il compito di quantificare e
procurare i flussi di materie prime e di semilavorati da introdurre nel processo produttivo, attraverso
un'azione di selezione dei fornitori e conseguente programmazione degli acquisti. La natura delle
attività di approvvigionamento è trasversale e consente di trattare il problema della gestione dei
flussi produttivi in un'ottica integrata e non vettoriale. Essa si articola in due sub- attività:
-la quantificazione e programmazione degli ordini
-la gestione dei flussi materiali (SCM).
Se un'impresa acquistasse materie solo in funzione della fase di produzione, potrebbero verificarsi
situazioni di sovra scorta o sotto scorta, in quanto la produzione (effettiva e programmatica) risente
dell'andamento dell'attività di logistica e di marketing. La fase di approvvigionamento ha quindi
ripercussione su tutte le attività primarie della catena del valore; prendendo per esempio in analisi la
riduzione dei costi, gli acquisti influenzano l'andamento dei costi attraverso:
-Il prezzo delle merci.
-La qualità delle merci (maggiore è la qualità, minori sono gli scarti, le riparazioni dei prodotti ecc).
-I tempi di attraversamento, che influenzano il livello delle scorte.
Non è possibile agire su una di queste tre leve senza avere ripercussioni sulle altre;
LA PROGRAMMAZZIONE DELL’APPORVVIGIONAMENTO
La programmazione degli approvvigionamenti può avvenire attraverso due metodi:
1. PROGRAMMAZIONE AGGREGATA definisce, per ciascuna linea o famiglia di prodotti,
cosa si prevede di vendere, cosa dovranno produrre i singoli stabilimenti, quale dovrà essere il
livello delle scorte di prodotto finito.
2. PROGRAMMAZIONE DI DETTAGLIO disaggrega le previsioni di vendita, da famiglia di
prodotto a singolo codice o articolo di prodotto finito.
Si concretizza in una serie di PIANI che definiscono.
* le quantità da produrre e da vendere per ciascuna famiglia di prodotto,
• i livelli di capacità produttiva richiesti
* gli acquisti di materie prime e parti componenti da approvvigionare all'esterno dell'azienda.
• le azioni commerciali da mettere in atto per influenzare e correggere l'andamento della domanda
• l'andamento della redditività economica dell'azienda sull'orizzonte temporale del programma
aggregato.
Più complessa rispetto alla programmazione aggregata è la programmazione al dettaglio; in primo
luogo, perché prevedere l'andamento della domanda nel lungo periodo è più semplice, mentre nel
breve periodo la domanda è soggetta a continue variazioni difficilmente prevedibili. Le modalità di
programmazione possono essere distinte in:
Programmazione per scorta:
-la produzione avviene sulla base delle vendite previste;
-produzione finalizzata al reintegro di una scorta di componenti e prodotti finiti (per il magazzino)
- si adatta a sistemi produttivi a grandi o piccoli lotti
-il tempo di evasione dell'ordine è condizionato dai tempi relativi alle attività di gestione
dell'ordine, spedizione e consegna del prodotto.
Programmazione per ordine: questo tipo di programmazione è basata sulla produzione di
componenti e prodotti sulla base degli ordini dei clienti, con conseguente assenza di scorte; è basata
sulle vendite; Non c'è rischio di sovra scorta ma aumentano i tempi di attesa del cliente.
Assemblaggio su ordine:
-semilavorati e componenti sono prodotti per il magazzino
-l'assemblaggio del prodotto finito si realizza sulla base dell'ordine del cliente
-riduce o annulla l'investimento in scorte di prodotti finiti
- riduce il tempo di consegna del prodotto al cliente.
IL SISTEMA MRP
Il Material Requirement Planning è una tecnica informatica deterministica che consente di calcolare
i fabbisogni netti di materiali e componenti necessari a soddisfare il piano principale di produzione.
E’ un processo di tipo push in quanto spinge i centri di impiego di produrre le parti richieste, che a
loro volta si spostano a valle.
FUNZIONI:
- Pianificare gli ordini
- Ordinare la parte giusta
- Ordinare la quantità giusta
- Ordinare al tempo giusto
- Pianificare le priorità la data di scadenza valida
- Ordinare con la giusta data la scadenza
- Mantenere la data di scadenza valida attraverso le successive pianificazioni
-Pianificare la capacità produttiva necessaria
IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Nelle imprese moderne, l'attività di approvvigionamento è diventata una funzione integrata che
include l'attività di logistica, produzione e marketing, configurandosi come una filosofia
manageriale, Supply Chain management, indirizzato a guidare tutti gli attori coinvolti nella ricerca
di soluzioni innovative finalizzate a creare valore.
GESTIONE LOGISTICA TRADIZIONALE: ottimizzazione dei flussi all'interno dell'impresa
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
-gestione delle relazioni con sub-fornitori, fornitori, intermediari, distributori e cliente
- gestione delle materie prime / semilavorati/prodotti finiti e dei flussi di informazioni ed
economici.
Nel modello più semplificato della SCM le imprese della stessa filiera operano come un'unità
integrata, gestendo in comune tutte le fasi della produzione, dalla gestione dei materiali, alla
produzione stessa fino alla distribuzione.
L'integrazione tra più aziende è possibile attraverso:
-l'integrazione delle informazioni: tra le imprese si realizza un continuo scambio di informazioni
relative alla domanda, alla situazione di magazzino, ai piani produttivi, ai piani di promozione.
-il coordinamento: assegnare le risorse e le capacità decisionali all'anello della SC che si trova nella
posizione migliore per gestirle.
-la connessione organizzativa: mantenimento di canali di comunicazione;
Negli ultimi anni si sta assistendo alla creazione di un sistema di integrazione che coinvolge non
solo le aziende, ma anche fornitori e clienti, dando origine al market place o mercato virtuale. La
progressiva evoluzione e l'ampliamento della Supply Chain e delle funzionalità da essa svolte è
dovuto a:
-focalizzazione sul cliente
-Utilizzo della tecnologia.
-Misurazione delle performance, in ogni fase sono monitorati tempi e costi.
-La globalizzazione, che ha permesso l'ampliamento del mercato sia a monte che a valle.
Nelle imprese moderne, l'attività di approvvigionamento è diventata una funzione integrata che
include l'attività di logistica, produzione e marketing, configurandosi come una filosofia
manageriale, Supply Chain management, indirizzato a guidare tutti gli attori coinvolti nella ricerca
di soluzioni innovative finalizzate a creare valore per i clienti. Diversamente dalla GESTIONE
LOGISTICA TRADIZIONALE che si occupava principalmente dell’ottimizzazione dei flussi
all'interno dell'impresa la SUPPLY CHAIN MANAGEMENT richiede un’integrazione estesa
all’intera catena della fornitura, produzione, commercializzazione e alle attività di marketing.
Quando si parla di supply chain management quindi si parla di “integrazione”.
-integrazione interna: finalizzata a migliorare sia l’efficienza (riduzione dei costi) che l’efficacia (il
servizio clienti)
-integrazione delle informazioni tra i diversi attori della supply chain che devono riuscire a
scambiarsi informazioni riguardanti la domanda, la situazione magazzino, i piani produttivi e altresì
coordinare la gestione delle scorte. Questo processo è stato favorito dalle nuove tecnologie creando
i cosiddetti “marketplace” o mercati virtuali nei quali interagiscono contemporaneamente fornitori e
clienti. Il nuovo approccio si fonda su:
-COMPRENSIONE: velocità con cui il sistema soddisfa le mutate esigenze del mercato,
-AGILITA’: capacità del sistema di adattarsi alle circostanze esterne pur mantenendo costi e
struttura del servizio ottimali
-AFFIDABILITA': ottenimento del max output dal minimo input (la minimizzazione degli sprechi)
Nel tentativo di stabilire integrazione e coordinamento tra le fasi della SCM, possono esserci alcune
resistenze:
-VENDERE IL SISTEMA AI FORNITORI: difficoltà nell'automazione della SCM
-DIFFICOLTÀ DI MISURAZIONE DEL ROl: per cui è difficile ottenere una sponsorizzazione da
parte della direzione
-COMPETITIVITÀ INTERNA: i progetti di SMC coinvolgono più dipartimenti che possono
entrare in conflitto
CAP.7
Lo sviluppo della tecnologia
La tecnologia è il fattore fondamentale attraverso cui si raggiunge il vantaggio competitivo.
Lo sviluppo della tecnologia riguarda tutta una serie di operazioni finalizzate al miglioramento dei
prodotti o dei processi, infatti ad essa, possono essere imputati tutti i costi alle attività di ricerca e
sviluppo, delle procedure informatiche, delle tecnologie, dei progetti e soprattutto delle risorse
umane necessarie per tale sviluppo. Come si può intuire, la tecnologia, è presente in tutte le attività
di supporto; infatti, essa segue un modello di sviluppo concatenato, in quanto richiede
l’interconnessione tra marketing e produzione.
Viene inserita tra le attività di supporto perché:
1. Deve fornire la conoscenza a tutte le attività della catena del valore;
2. Deve comunicare con le attività della catena del valore per determinare quali sono le
innovazioni necessarie all’impresa per raggiungere il vantaggio competitivo.
Lo sviluppo della tecnologia è una competenza caratterizzante dell’azienda in quanto nasce dal
coordinamento di varie aree aziendali e dalle conoscenze delle risorse umane proprie dell’azienda,
dipende non solo dalle competenze proprie dell’impresa, ma anche dai clienti e dalla tecnologia dei
fornitori, motivo per cui lo sviluppo della tecnologia non può essere esternalizzato.
In vista della realizzazione di un nuovo processo produttivo, di un nuovo prodotto o del
miglioramento di uno esistente, la R&S (ricerca e sviluppo) svolge un ruolo fondamentale in quanto
si parla di una funzione aziendale che vive di innovazione e che rende l’innovazione, il fulcro
principale della sua attività.
Verso un nuovo modello di sviluppo della tecnologia
Nonostante l’innovazione sia un elemento focale per il raggiungimento di un vantaggio competitivo
da parte di un’impresa, la dinamicità del mercato, l’accorciarsi della vita utile dei prodotti e i costi
relativi all’innovazione rendono la R&S un processo molto rischioso.
Ciò ha comportato negli anni, il superamento del modello della closed innovation (la non
esternalizzazione della R&S), per favorire l’affermazione dell’ open innovation, modello basato
sull’utilizzo di conoscenze e tecnologie ideate da attori esterni.
Il modello della open innovation di Chesbrough, quindi è basato sull’dea che la creazione di valore
non sia più la trasformazione di input in output, ma si origini da una combinazione di risorse interne
ed esterne. Le imprese devono esternalizzare la R&S per necessità e non per bisogno di ridurre i
costi e il rischio dell’innovazione, poiché le imprese che non collaborano con gli altri attori vedono
ridursi nel lungo periodo il patrimonio conoscitivo della propria impresa.
 Non si può tuttavia, decretare
come superato il modello
della closed innovation, in
quanto ci sono imprese
technology leader, che
innovano la propria
tecnologia basandosi solo su
risorse interne.
Nonostante il modello della
open innovation, la R&S resta
un’attività fondamentale e la
sua innovazione deve andare
di pari passo con la creazione
di legami esterni, poiché
senza una conoscenza interna
adeguata non si è in grado di
scegliere i partner
competitivi, né di scegliere la
conoscenza da apprendere
dall’esterno.
Per definire il grado di
apertura di un’impresa si può analizzare i processi posti in essere il numero di attori convolti da
quest’ultima, da cui si evincono tre caratteristiche principali:
1. Outside-in process: consiste nell’integrazione di clienti, fornitori e produttori di conoscenze
esterne;
2. Inside-out process: consiste nel cedere la conoscenza all’esterno attraverso licenze, brevetti
ecc.;
3. Coupled process: congiunge l’outside-in process e l’inside-out process.

Tipologie di innovazioni
Nell’ambito dell’innovazione inteso come asset fisico, bisogna distinguere:
o L’innovazione di processo: riguarda interventi finalizzati ai miglioramenti dei processi
produttivi, consentono una più efficiente gestione dei processi, che si traduce in valore per
l’azienda sotto forma di sprechi, riduzione dei difetti di produzione ecc.
o L’innovazione del prodotto: riguarda il lancio sul mercato di prodotti completamente
nuovi o interventi finalizzati ad incrementare la gamma dei prodotti già esistenti.
Utterback e Abernathy costruiscono un modello al fine di spiegare come l’innovazione del prodotto
e l’innovazione dei processi, evolvano in modo interdipendente.
Tale modello si compone di tre momenti:
1. Performance maximizing, dove l’obiettivo è un cambiamento radicale dei prodotti per poter
ottenere un vantaggio competitivo dato da stimoli dell’innovazione provenienti dai bisogni
degli users.
2. Sales maximizing: gli stimoli all’innovazione sono ricercati nell’evoluzione delle
competenze interne finalizzate ad una maggiore varietà del prodotto.
3. Cost minimizing: consiste nella riduzione dei costi stimolando così, l’innovazione dei
 processi.
In questo senso possiamo individuare due aree applicative della R&S: la R&S di prodotto, che mira
ad assicurare l’innovazione nell’offerta di mercato, e della R&S di processo, che mira ad
un’efficienza dei processi e quindi una riduzione dei costi.
(imprese che adottano strategie di bassi costi, adottano una R&S di processo, le imprese che
puntano ad una strategia di differenziazione, adottano una R&S di prodotto)
Tra le diverse classificazioni di innovazioni, quella di Freeman è la più nota, egli individua cinque
categorie di innovazione:
1. Innovazioni incrementali
2. Innovazioni maggiori
3. Innovazioni radicali
4. Innovazioni dei sistemi tecnologici
5. Innovazioni tecnologiche
Nel tempo si è enfatizzata la differenza tra le innovazioni incrementali e radicali. Le innovazioni
incrementali rappresentano i miglioramenti apportati al prodotto o ai processi produttivi, che si
manifestano con una successione costante nel tempo. Le innovazioni radicali si distribuiscono in
modo discontinuo nel tempo, tendono a diffondersi in tutte le imprese appartenenti al medesimo
settore e a spostarsi da un settore all’altro.
Questa dicotomia mira all’ottica di considerare le due innovazioni come complementari.
Processo di generazione dell’innovazione
Il processo di generazione dell’innovazione si articola in tre processi:
1. L’invenzione: questa fase è caratterizzata dalla ricerca del maggior numero di idee creative ed
innovative, collegate strettamente al concetto di creatività. Nello sviluppare il maggior numero
di idee creative, l’impresa può attingere informazioni sia dall’interno che dall’esterno,
dall’insieme di relazioni funzionali che legano l’impresa all’ambiente individuando le principali
fonti di innovazione. Per quanto riguarda le fonti di innovazione non si considerano solo i
produttori, ma anche i consumatori/ utilizzatori chiamati anche lead users, che ne rappresentano
la principale fonte. E’ di buon uso distinguere dagli utilizzatori, gli utilizzatori sofisticati, i quali
testano in prima linea il prodotto e forniscono linee guida e punti di debolezza all’impresa,
affinchè si raggiunga l’innovazione cercata (es. piloti di formula uno). Mentre la prima fase
dell’invenzione è caratterizzata dalla raccolta di idee creative, la seconda è caratterizzata dalla
selezione delle idee che presentano maggiori potenzialità soffermandosi su due aspetti
fondamentali: il primo, è che le idee meno attraenti possono essere quelle che portano ad un
maggiore successo. Il secondo, è la necessità di fare vari tentativi prima di trovare l’idea giusta.
2. L’innovazione: lo sviluppo di un’invenzione richiede un enorme dispendio di risorse e non tutte
le invenzioni si trasformano in innovazioni. Tale fase può essere più o meno complessa a
seconda del settore di riferimento o della natura dell’innovazione. Strettamente connessa con la
fase di sviluppo dei prodotti, è quello della sperimentazione dei nuovi prodotti che è frutto di un
processo molto rigido e articolato. Oggi quest’ultimo è molto semplificato per quanto riguarda i
test da eseguire e i prototipi dei nuovi prodotti, in quanto grazie ai pc non c’è bisogno di
costriuire dei protoipi fisici su cui effetturare i test. Un ruolo importante viene svolto dagli errori
in cui ci si può imbattere durante la fae di sperimentazioni, poiché sono la base per poter
migliorare le tecnologie prodotte. Come si può intuire, la fase di sviluppo richiede un enorme
dispendio economico da parte dell’impresa ed è per questo motivo, che quest’ultime cercano di
trovare dei partner, o di esternalizzare il processo di produzione dell’innovazione.
3. La diffusione: il processo di diffusione è un fenomeno sociale complesso che coinvolge fattori
economici e non economici. Attraverso vari studi è emerso che la principale causa alla non
diffusione di una tecnologia, è l’asimmetria informativa tra i potenziali adottanti. Gli elementi
che influenzano fortemente il processo produttivo sono:
3.1. I fattori connessi alle caratteristiche dell’adottante, cioè la probabilità con la quale
un’innovazione venga adottata da un soggetto e dipende:
(1) Searching costs: costi connessi alla difficoltà di acquisire le informazioni relative
ai benefici connessi all’acquisizione di tale innovazione;
(2) Switching costs: sono i costi che l’adottante deve sostenere per riorganizzare i
processi produttivi;
(3) Opportunity costs: connessi alla possibilità che il dispendio di risorse economiche
in una nuova tecnologia, sia meno convieniente rispetto all’impiego delle medesime
risorse, ma in tecnologie già impiegate;
3.2. Caratteristiche della tecnologia: maggiore è il costo di adozione della uova tecnologia,
minore è la sua probabilità di diffusione. Per costi relativi all’adozione, si intendono i costi
come brevetti, licenze, manutenzione.
3.3. La natura del network: anch’essa può influenzare il processo di diffusione in quanto
essere in contatto con soggetti che hanno già adottato la nuova tecnologia, può generare una
serie di esternalità positive che facilitano il processo di adozione. Al contrario, se
l’adozione comporta una modifica del network nella quale l’impresa è inserita, il processo
di diffusione può avvenire in una maniera molto più lenta.
Le alternative di sviluppo delle tecnologie
Lo sviluppo dell’innovazione può seguire tre percorsi fondamentali: lo sviluppo attraverso le risorse
interne, lo sviluppo attraverso le risorse esterne e combinazione tra risorse interne ed esterne.
1. Sviluppo attraverso le risorse interne: consentono all’azienda di spaziare tra lo sviluppo
interno vero e proprio. Nel processo di sviluppo attraverso risorse interne, possiamo far rientrare
due categorie: il processo di trasferimento delle conoscenze tacite e lo sviluppo di un reparto
R&S interno;
trasferimento delle conoscenze tacite Sviluppo di un reparto R&S

Conoscenze proprie delle risorse umane E’ una delle forme più sofisticate e impegnative
del’impresa frutto dell’esperienza. Sono le di creazione della conoscenza. L’azienda che
conoscenze che caratterizzano l’impresa e che sceglie tale strategia, deve disporre un’intero
sono difficilmente trasmissibili ad altre imprese. reparto messo a disposizione di un gruppo di
La diffusione interna di tali conoscenze avviene lavoro dedicato all’innovazione.
attraverso il lavoro di gruppo.
Vantaggi: difficilmente imitabili, permttono di Vantaggi: pieno controllo sull’innovazione e
sviluppare l’innovazione con costi bassi. sulle sue future evoluzioni, conoscenza della
tecnologia sviluppata consente all’impresa di
adattarsi al mercato.
Svantaggi: di difficile applicazione in quanto Svantaggi: processo dai costi elevati, richiede la
sono necessarie risorse umane con competenze disponibilità di risorse umane e tecnologie
adatte per lo sviluppo della tecnologia in adeguate, rischioso per l’aleatorietà della
questione. R&S,tempi lunghi di sviluppo.
2. Lo sviluppo attraverso le risorse esterne: facendo riferimento sviluppo di risorse attraverso
tecnologie esterne, ci sono diverse soluzioni:
• i contratti di licenza: attribuiscono all’azienda contraente il diritto di utilizzare
innovazioni sviluppate dall’azienda cedente saltando la fase di sviluppo e passando
direttamente alla fase di adozione, in cabio del pagamento di royalties legate al volume
del fatturato. Tali forme di contratto possono prevedere forme di licenza in termini
temporali e/o geografici.
• L’acquisto di tecnologie: esso rappresenta la forma più rapida di acquisizione della
tecnologia in quanto si acquista un bene che ha in sé l’innovazione. Numerosi sono i
vantaggi di tale approccio, tra cui il fattore tempo, rischio, affidabilità e supporto del
fornitore nelle fasi di implementazione.
• Acquisto si aziende con tecnologia propria: essa è una modalità particolarmente efficace
per entrare in possesso del patrimonio di conoscenza dell’azienda acquisita.
L’acquisizione può riguardare il pacchetto di conotrollo dell’azienda innovatrice, oppure
il 100% delle azioni. Numerosi sono i vantaggi di questa strategia, tra cui l’acquisizione
di una tecnologia già testata e molto spesso anche il mercato dell’azienda acquistata,
consentendo all’azienda acquistante di essere già operativi e competitivi. Ma la difficoltà
di tale strategia, risiede nella valutazione dell’acquisto di aziede che presentano
conoscenze tacite(intangibili).
3. Combinazioni tra sviluppo interno ed esterno: questa froma di acquisizione della
conoscenza, è di tipo combinato, infatti c’è un’impresa disposta a cedere la propria tecnologia
chiamata know-how e dall’altra, un’impresa receiver che deve disporre nel proprio staff
competenze e risorse adeguate per interpretare le conoscenze sviluppate da terzi. Ci sono molti
modi per acquisire la tecnologia con processi combinati:
• Contratti esterni di ricerca e sviluppo: sono dei contratti che istaurano delle alleanze
transitorie che per natura, permettono di avere delle relazioni flessibili tra i partner. Tali
contratti, vengono affidati a centri di ricerca specializzata come le università. Le imprese
fanno ricorso a tale tipo di collaborazione perché : per acquisire competenze di cui non
hanno disponibilità, oppure perché non hanno un reparto R&S adeguatamente
sviluppato. Gli svantaggi relativi a tale forma di sviluppo sono il non pieno controllo
dell’innovazione, enorme dispendio di risorse economiche e soprattutto il fattore tempo,
che potrebbe essere il medesimo dell’avere un R&S interno. I contract research
technology sono una forma singolare di contratti di ricerca e sviluppo, ma permettono di
mantenere un certo controllo sull’innovazione, di conseguire una certa economia di
grandezza senza moltiplicare gli sforzi organizzativi.
• Contratti esterni di ricerca e sviluppo con partnership: questa forma di sviluppo è molto
simile a quella precedente, ma la differenza è che con questo contratto, ci sono più
aziende in alleanza duratura a stipulare contratti al fine della ricerca con soggetti esterni.
In genere si opera in alleanza quando i progetti di ricerca sono troppo rischiosi e
richiedono un dispendio troppo elevato per una singola impresa, così le imprese si
consorziano per ripartire il rischio ed i costi.
Joint venture e consorzi: le joint venture sono un modello di acquisizione delle innovazioni
sviluppate da terzi; esse possono costituire vere e proprie società oppure possono
relazionarsi mediante accordi contrattuali, che nel caso di due o più imprese, prendono il
nome di consorzi. La joint venture comporta la condivisione con il partner degli obiettivi
strategici e dei risultati ottenuti nel campo della ricerca e sviluppo. Affinchè la joint venture
sia duratura, sono necessari progetti di durata definita e risorse proprie sufficienti a
sostenere il progetto.
Cap. 8
Le attività di gestione delle risorse umane
le attività di gestione delle risorse umane comprende l’insieme delle pratiche di reclutamento,
selezione, addestramento e formazione del personale impiegato all’interno dell’organizzazione
aziendale. Essa riguarda sia attività specifiche come l’assunzione di ingegneri, le attività del
marketing, oppure la catena del valore nel complesso attraverso la scelta dei meccanismi di
selezione e valutazione del personale. La gestione delle risorse umane influenza fortemente gli
obiettivi strategici prefissati dall’azienda, in quanto sono perseguibili solo se l’azienda, riesce a far
si che le proprie risorse umane sviluppino un senso di appartenenza e di un comune obiettivo, il fine
aziendale. Le risorse umane sono portatrici delle conoscenze necessarie a gestire e ad implementare
le diverse attività aziendali; esse attraverso la loro iterazione, costituiscono anche il capitale sociale
organizzativo che contribuisce alla creazione di valore per l’azienda.
Un requisito importante, affinché le risorse umane perseguano un unico obiettivo, risiede nella
capacità del manager di coinvolgere e motivare gli individui coinvolti nei vari livelli
dell’organizzazione. A tal proposito, il management strategico prevede una struttura gerarchica
dell’organizzazione, che può essere scalata attraverso un’efficiente qualità del lavoro; potendo
passare da un livello gerarchico all’altro, si offre agli individui anche la possibilità di incrementare
le proprie retribuzioni passando ad un livello gerarchico più alto. In questo modo il manager cerca
di ridurre il rischio di atteggiamenti inerziali da parte delle risorse umane nei confronti dell’azienda.
All’attività di gestione delle risorse umane vanno imputati i costi relativi al reclutamento, selezione,
formazione degli operai. Il processo di selezione può essere valutato in base ai tempi di risposta e
l’efficienza nell’assumere individui che coprono alla perfezione la mansione ricercata all’interno
dell’aria aziendale. Le mansioni possono essere più o meno specialistiche e di conseguenza, offrono
più o meno livelli di soddisfazione agli operai. Le mansioni sono caratterizzate dalla varietà, che fa
riferimento al numero di compiti previsti dalla mansione. In un’ottica di voler offrire il maggior
numero di servizi possibili, le aziende adottano delle tecniche che accrescono la varietà delle
mansioni come la job enlargement (ampliamento graduale dei confini della mansione), job rotation
(passaggio periodico dei dipendenti ad un altro compito) e il lavoro di gruppo.
Le difficoltà connesse al processo di selezione, spingono le imprese ad esternalizzare questa
attività, o per le aziende più grandi, fare un doppio processo di selezione sia interno (per le figure
manageriali importanti), che esterno.
Il reclutamento e la selezione
Le caratteristiche e la qualità delle risorse umane dipendono dai processi di formazione e
reclutamento/addestramento di quest’ultimi. L’instabilità dell’ambiente ha reso fondamentale la
capacità delle risorse umane di accrescere il proprio capitale cognitivo e di adattarsi a situazioni
continuamente in evoluzione. I successi conseguibili dall’attività di formazione e addestramento
sono legati alla qualità del capitale umano impiegato all’interno dell’azienda, motivo per cui il
reclutamento e la selezione, sono attività fondamentali nella gestione delle risorse umane.
• Il reclutamento: è lo strumento attraverso il quale l’impresa, esprime la propria domanda e
attiva l’offerta di lavoro. Le scelte relative a tale attività dipendono: dalle posizioni da
ricoprire all’interno dell’impresa, dalle caratteristiche dell’offerta di lavoro e dal mercato
esterno del lavoro. Gli strumenti utilizzabili per il reclutamento si distinguono in:
1. Interne come il job posting, che prevede che il management porti a conoscenza di
 tutti i dipendenti e i ruoli da coprire;
2. Esterno come le:
▪ Autocandidature che i soggetti interessati presentano direttamente alla società
interessata o ad un intermediario, attraverso l’invio del proprio curriculum;
▪ La ricerca da parte delle imprese, dei talenti presso scuole, istituti di ricerca e
università;
▪ Il ricorso ad agenzie pubbliche o private;
▪ Con il rapporto di studi professionali e sindacati.
• La selezione: attiene alla scelta dei soggetti che entreranno a far parte dell’organizzazione.
Essa avviene nella rosa dei possibili candidati e prevede un processo di selezione attraverso
la verifica delle attitudini, conoscenze e dalla capacità di apprendimento. Questa fase può
essere suddivisa in due sottofasi:
1. La prima fase del processo di selezione, l’impresa esegue uno screening dei
curriculum ricevuti; quindi, la prima selezione avviene rispetto a caratteri di tipo
generale.
2. La seconda fase riguarda la scelta finale, basata su informazioni più dettagliate come
la motivazione dei candidati o la coerenza tra profilo ricercato e profilo presentato.
ci sono diverse tecniche di reclutamento, le principali sono i colloqui, prove professionali e
test psicologici. I costi relativi a tale processo sono:
▪ Costi per la raccolta e diffusione delle informazioni nel mercato del lavoro;
▪ Costi di reclutamento, che crescono in relazione al numero di candidati;
▪ Costi di selezione, che crescono in relazione al numero di candidati;
▪ Retribuzioni;
il reclutamento del personale non avviene sempre attraverso il mercato esterno, spesso le aziende
ricercano i candidati al proprio interno, considerando la possibilità il progredire di ciascun
individuo nella propria carriera lavorativa. Il ricorso al mercato interno del lavoro, riduce i costi
relativi al ricorso del mercato esterno, ma espone l’azienda a costi relativi alla rigidità dei
meccanismi di amministrazione, all’obsolescenza del personale ecc. Sono proprio i costi e i rischi
connessi a tale scelta che spingono le imprese ad un’esternalizzazione della gestione delle risorse
umane.
La convenienza dell’outsourcing risiede nella riduzione non solo dei meccanismi di reclutamento e
selezione, ma anche di addestramento e formazione. La scelta tra mercato interno (facilita al
manager la comprensione delle capacità di ogni singolo dipendente) e mercato esterno (riduce i
costi amministrativi e innalza il livello di flessibilità organizzativa) avviene in base all’unicità e
valore delle risorse umane. Per valore si intende il contributo che le risorse umane possono offrire
potenzialmente per il raggiungimento del vantaggio competitivo, per unicità invece, ci si riferisce al
grado di specificità e alla frequenza con cui le risorse umane vengono utilizzate nell’impresa.
L’addestramento e la formazione
I termini di addestramento e formazione vengono utilizzati per indicare due processi di
apprendimento diversi. Si definisce addestramento il trasferimento di abilità già definite e
controllabili e generalmente, riguardano i dipendenti con livello gerarchico inferiore, gli operai. Il
termine formazione attiene al processo che mira a sviluppare abilità nuove o relative al dominio di
situazioni incerte o diverse rispetto al passato.
Come tutti gli investimenti, anche quello del capitale umano comporta un certo livello di rischio
relativo al trasferimento delle conoscenze, oppure alla perdita di tali conoscenze. Proprio per la
valutazione di tali rischi, anche l’addestramento e la formazione possono essere esternalizzati.
L’esternalizzare o meno tali processi, dipende da ragioni di costo e dalla verifica che nel mercato
esista realmente la figura professionale ricercata. Oggi la scelta delle imprese sembra propendere
verso una soluzione ibrida.
La formazione può avvalersi di diverse tecniche:
• Lezione frontale: è utile per il trasferimento di modelli o informazioni;
• Il metodo dei casi: prevede la presentazione ai discendenti di un caso relativo ad una
situazione verificatasi nell’azienda e si chiede agli apprendisti di fare un’analisi del caso o
procedere alla soluzione;
• In basket: è una tecnica di simulazione che prevede la risoluzione di situazioni di difficoltà
da parte degli apprendisti attraverso comunicazioni scritte; (mira ad accrescere le capacità
decisionali e l’adattamento all’ambiente)
• Business game: è sempre una simulazione, ma che prevede la suddivisione degli apprendisti
in gruppi-imprese e farli competere in un determinato mercato; (mira ad accrescere le
decisioni strategiche-manageriali)
• Il lavoro di gruppo: mira a sviluppare le capacità di apprendimento del gruppo.
Una componente importante della formazione, è l’on the job training, nonché l’esperienza sul
campo.
Riguardo alla valutazione dell’attività di formazione occorre considerare i costi sostenuti per tale
attività ed inoltre, le performance ottenute. Rientrano tra i costi della formazione i docenti,
consulenti, sistemazione logistica, materiali didattici ed eventuale retribuzione dei partecipanti. Le
performance posso essere valutate attraverso il grado di soddisfazione del bisogno formativo dei
partecipanti.
Come per la selezione, anche la formazione assume forme diverse in base alle dimensioni
dell’azienda:
• Pmi: l’attività di formazione si esplica in un learning by doing basato sulla pratica
quotidiana;
• Imprese di maggiori dimensioni: più frequente è la programmazione di corsi di formazione
formali, basati sulla partecipazione di corsi periodici organizzati in azienda.
Cap 9
Il ruolo dell’attività finanziaria
La funzione finanziaria dell’impresa si inserisce nell’ambito delle attività infrastrutturali della
catena del valore, infatti si occupa:
• Del reperimento delle risorse finanziarie necessarie a coprire gli investimenti;
• Degli strumenti per la valutazione degli investimenti e delle strategie;
• Gestire la tesoriera;
• Gestire i rischi (risk management);
La funzione finanziaria può essere ricondotta a tre tipi di problematiche:
1. La definizione del volume complessivo e del tasso di sviluppo del capitale investito
nell’impresa;
2. La scelta degli investimenti e la struttura del patrimonio aziendale;
3. La composizione delle fonti di finanziamento utilizzate a copertura degli investimenti.
Come si può vedere, si tratta di problematiche connesse tra loro e che devono essere risolte
contemporaneamente, inoltre tutte riguardano la dinamica del capitale.
La figura del manager finanziario quindi si trova ad avere due responsabilità: quali investimenti
effettuare e come procurarsi le risorse per effettuare tali investimenti.
Quindi mentre il manager finanziario agisce come un intermediario tra l’impresa e gli investitori
dell’impresa, la finanza fornisce le metodologie utili per comprendere il grado di creazione o
distruzione di valore legata ad ogni singolo investimento.
Ci sono tre tipi di finanza:
1. Finanza subordinata: si occupa del reperimento dei mezzi necessari a soddisfare il
fabbisogno finanziario dell’investimento;
2. Finanza integrata: si occupa di decisioni relative all’efficace impiego del capitale
arrivando a valutare l’intera sostenibilità finanziari dei piani di sviluppo dell’azienda;
3. Finanza strategica: si occupa di dare supporto alle strategie aziendali, facendo da ponte tra
strategia e finanza.
Il supporto dell’attività finanziaria alle decisioni aziendali
La finanza presta supporto all’attività finanziaria predisponendo delle regole di disciplina e degli
strumenti per la valutazione degli investimenti.
Un investimento può essere inteso come un impiego di mezzi finanziari allo scopo di ottenere una
remunerazione futura in tempi non molto estesi.
Un investimento ha le seguenti caratteristiche:
• Riguarda tipicamente l’acquisizione di immobilizzazioni materiali o immateriali, funzionali
all’attuazione di determinate strategie;
• Concentra in esso un’uscita finanziaria certa, che costituisce un rischio per l’impresa in
quanto i flussi di ritorno di tali investimenti non lo sono;
 • Implica un ciclo finanziario, inteso come gap temporale tra l’uscita finanziaria e i relativi
flussi di ritorno.
La metodologia più usata per valutare in via preventiva le decisioni aziendali è il Capital
budgeting.
IL CAPITAL BUGETING
Questo modello di valutazione preventiva degli investimenti si articola in quattro fasi:
1. La produzione di proposte di investimento;
2. Quantificazione dei flussi di cassa per ogni investimento;
3. Valutazione dei flussi di cassa attualizzati;
4. Selezione delle proposte in base ad un livello di accettazione.
Dal punto di vista applicativo il capital budgeting prevede in primo luogo di fissare un orizzonte
temporale per ogni proposta, basato sulla vita economica sull’oggetto dell’investimento;
successivamente viene calcolato il rendimento atteso di ciascun progetto di investimento attraverso
l’applicazione della discounted cash flow analysis. Secondo questo processo tutti i flussi di cassa
futuri generati dal bene oggetto dell’investimento, vengono attualizzati attraverso un fattore di
attualizzazione che tiene conto del costo dei capitali impiegati e del grado di rischio.
I flussi finanziari da prendere in considerazione sono i così detti flussi incrementali, ossia
quelli futuri e differenziali. Ci sono quattro categorie di flussi incrementali:
1. I flussi generati dall’acquisto dell’oggetto di investimento;
2. I cash flow derivanti dall’attività di produzione/erogazione dell’impresa;
3. I flussi generati dall’impiego del capitale circolante netto operativo (CNNO), dato dalla
differenza tra i crediti più scorte e i debiti;
4. I flussi ottenibili dal valore residuo dell’oggetto di investimento alla fine della sua vita
economica.
In parallelo avviene anche l’analisi del livello di rischio legato ai progetti più convenienti in base
alla redditività. Un investimento per essere intrapreso deve avere una redditività maggiore rispetto
al capitale investito ed in più, una certa remunerazione come premio al rischio. Il costo del capitale
è definito come costo medio ponderato dei diversi tipi di capitale utilizzato:
Dove:
• è il costo del capitale preso a prestito;
• è il costo del capitale proprio;
• è il valore di mercato del debito;
• è il valore di mercato del capitale proprio;
Dopo aver analizzato il costo del capitale al fine di applicare il discounted cash flow analysis (di
attualizzare i flussi di cassa derivanti dagli investimenti), il passaggio successivo è quello di
valutare le proposte sulla base di un criterio di accettazione.
Tra le metodologie di valutazione degli investimenti troviamo il VAN (valore attuale netto) e il
TIR (tasso interno di rendimento).
Il VAN viene calcolato come la somma algebrica dei flussi di cassa in entrata e in uscita,
attualizzati:
Il metodo del TIR prevede che venga determinato quel particolare tasso di interesse attraverso cui il
valore attuale dell’investimento sia uguale a zero:

Se il tasso interno di rendimento è uguale o superiore al tasso soglia di accettazione, l’investimento

risulterà accettabile; nel caso in cui ci siano due o più investimenti, si sceglierà l’investimento con il
tasso interno di rendimento maggiore.

A supporto di queste due tecniche di valutazione vi è il metodo del payback period. Essa è definita
come metodologia del tempo di recupero e prevede la stima del tempo necessario affinché il flusso
di cassa cumulato dell’investimento, eguagli il valore del capitale investito. Il payback period si
calcola come rapporto tra capitale investito e media annuale degli incassi. Tra due o più
investimenti, si preferisce quello con payback period inferiore.
Il payback period è una metodologia molto veloce, ma altrettanto di difficile applicazione in quanto
presenta i seguenti limiti:
• Non considera il valore finanziario del tempo;
• Non dà una misura della redditività dell’investimento che può essere confrontato con il
capitale investito;
Tali processi di valutazione degli investimenti hanno il difetto di analizzare i singoli investimenti
come momenti separati e distinti nell’ambito della gestione aziendale. Tali modelli, quindi, perdono
di vista il fatto che i diversi investimenti rappresentano un insieme di azioni che fanno capo alle
scelte strategiche. Per questo motivo possiamo considerare la valutazione non più del singolo
investimento, ma dell’intera strategia intesa come insieme unitario di investimenti che possono
modificare la posizione competitiva dell’impresa. In questo modo ogni strategia viene stimata sulla
base del contributo che essa fornisce alla creazione di valore per l’azionista. Estendendo la
valutazione all’intera impresa, è possibile determinare il suo valore borsistico.

La struttura finanziaria e le fonti di finanziamento

La gestione di qualsiasi impresa comporta una serie di decisioni che generano fabbisogni finanziari,
derivanti dal ritardo temporale che intercorre tra l’uscita monetaria per l’acquisizione di una certa
risorsa e una o più entrate generate dalla medesima risorsa. Ogni risorsa, quindi, ha un proprio ciclo
finanziario caratterizzato dalla distanza temporale t che intercorre tra il momento X in cui c’è
l’esborso di denaro, e l’istante X+t in cui la risorsa torna in forma liquida.
Durata del ciclo finanziario:
• crediti: il loro ciclo finanziario dipende dalle dilazioni di pagamento accordate con i
clienti;
• le scorte: per quanto riguarda le scorte abbiamo le materie prime e i semilavorati che
hanno un ciclo finanziario che dipende dal processo produttivo, per i prodotti fini,
invece, hanno un ciclo finanziario dipende solo dal tempo di giacenza in magazzino
prima di essere venduti;
 • immobilizzazioni materiali ed immateriali: sono caratterizzati da cicli finanziari
pluriennali che dipendono dalla partecipazione al processo produttivo e al ciclo di
vendita;
• immobilizzazioni finanziarie: il ritorno finanziario avviene in forma diretta attraverso la
vendita della partecipazione e il ciclo finanziario dipende da quanto la partecipazione
risulta essere strategica per l’impresa.
In sintesi, le attività dello stato patrimoniale forniscono una prima indicazione del fabbisogno
finanziario dell’impresa, perché delineano il capitale investito nelle risorse. La finanza, quindi,
definire le fonti di finanziamento da utilizzare a copertura degli investimenti fatti.
La tipologia delle fonti di finanziamento deve essere scelta non solo rispetto ad un dato
quantitativo, ma anche qualitativo, inteso come fonte di finanziamento che più si adattano al
fabbisogno finanziario dell’impresa. Infatti, anche le fonti di finanziamento presentano dei cilci
finanziari differenti:
• i debiti di breve termine: hanno termini di esigibilità entro l’anno;
• i debiti di medio-lungo termine: hanno termini di esigibilità che vanno oltre l’anno;
• capitale netto: non dà luogo né ad uscite che ad entrate finanziarie, ad eccezione della
distribuzione dei dividendi o liquidazioni di società.
La scelta delle fonti di finanziamento dovrebbe essere fatta in modo tale da creare le premesse per
non avere crisi di liquidità in futuro, ossia di avere un equilibrio finanziario. Esso richiede
all’impresa la capacità di mantenere una corrispondenza tra disponibilità di risorse finanziarie e
fabbisogni conseguenti agli impegni assunti. Per ottenere questa correlazione è necessario che gli
impieghi rientrino più velocemente rispetto alle uscite finanziarie scaturite dalle fonti. Questa
maggiore lentezza di esigibilità delle fonti rispetto alla velocità di rotazione degli impieghi è ciò che
tutela l’impresa dagli imprevisti, è il così detto margine di sicurezza sui rischi legati agli incassi.

Per garantire tale asimmetria tra le velocità di rotazione, è necessario che:

1. la parte del fabbisogno complessivo che si mostra persistente nel tempo sia finanziata da
fonti di finanziamento durevoli, mentre la parte fluttuante con finanziamenti a breve
termine;
2. che una parte del capitale circolante netto operativo (CNNO) sia finanziata da fonti di
medio-lungo termine o capitale netto, ossia fonti consolidate.
Al fine di sorvegliare il mantenimento dell’equilibrio finanziario e quindi dell’asimmetria tra i
diversi cicli di rotazione, un utile strumento è il CNNO; infatti, un’impresa si trova in equilibrio
finanziario se tale margine è maggiore di zero (se una parte delle attività circolanti viene finanziata
da debiti a scadenza più lunga).
L’asimmetria tra cicli di ritorno in forma liquida e i cicli di esigibilità può essere perseguita anche
attraverso la tecnica di hedging.
Secondo la tecnica dell’hedging, ogni posta attiva deve contrapporsi uno strumento finanziario
avente approssimativamente la stessa scadenza, quindi, l’impresa deve ricorrere a finanziamenti di
breve periodo per coprire variazioni di breve periodo o di carattere stagionale e dovrebbe utilizzare
finanziamenti di lungo termine per coprire la componente stabile dell’attivo corrente o le attività
fisse.
Le fonti di finanziamento che possono essere utilizzate per far fronte agli impieghi si dividono in
due categorie:
1. interne: autofinanziamento e disinvestimenti;
 2. esterne: capitale proprio e capitale di debito;
a. capitale di proprio è caratterizzato da:
i. una stabilità quasi assoluta;
ii. conseguente mancato obbligo di rimborso;
iii. assenza di un obbligo formale di remunerazione;
b. il capitale di debito porta alla distinzione tra finanziamenti a breve termine e
finanziamenti a lungo termine:
i. finanziamenti a breve termine: depositi a vista, linee di credito
autoliquidanti (all’impresa è concesso di prelevare somme di denaro in
misura eccedente a quelle disponibili sul conto corrente);
ii. finanziamenti di lungo termine: riguardano tutti quei finanziamenti il cui
piano di rientro, ha scadenza superiore ad un anno (mutui).

La gestione della tesoriera e la gestione dei rischi

La gestione dei rischi e della tesoriera, sono gli altri due compiti della finanza con contenuto meno
strategico.
La gestione della tesoriera:
La gestione della tesoriera è un compito che viene svolto in tutti i tipi di imprese, per gestione, si
intende quantificare quanta liquidità deve detenere un’impresa. La funzione finanziaria deve
definire un saldo che non abbia una scorta di liquidità troppo elevata per non perdere i relativi
interessi, né troppo ridotta per far fronte comunque agli impegni correnti. Quindi se i tassi di
interessi sono alti, l’imprese tenderà a mantenere una liquidità piuttosto bassa per investirli in titoli
di breve periodo ed assicurarsi ritorni elevati in termini di interesse.

La gestione dei rischi:

I rischi in questione riguardano principalmente i rischi relativi ai tassi di interesse, i mercati dei beni
reali, i tassi di cambio e il portafoglio clienti. Gli strumenti che la finanza utilizza, sono basati su
previsioni, quindi, hanno un certo grado di aleatorietà. Le previsioni essendo basate su eventi e
poste future, sono soggette ad un certo grado di rischio. La funzione finanziaria deve saper valutare
i diversi rischi a cui è soggetta l’impresa attraverso adeguati strumenti di copertura. In gran parte
dei casi le imprese si assicurano contro i differenti rischi mediante le società assicurative.
Esistono però tecniche predisposte dalle aziende per il coprirsi da diverse tipologie di rischi,
mediante l’utilizzo di strumenti derivati (perché il loro valore è derivato dal valore di altri beni), i
quali costituiscono titoli o contratti il cui prezzo è basato sul valore di mercato di altri beni.
Tra i principali strumenti per la gestione dei rischi troviamo:
• i contratti forward;
• i contratti futures;
• tassi swap;
Cap10
Le scelte di struttura organizzativa
Le attività infrastrutturali riguardano anche le attività attuate dai decision maker e dagli organi
tecnico-amministrativi dell’impresa nell’area dell’organizzazione, alla definizione dei compiti, ruoli
e responsabilità.
Nell’area organizzativa si trovano:
• Le azioni di coordinazione volte a fare in modo che le diverse operazioni dell’attività
aziendale siano portate avanti, tenendo conto della loro mutevolezza;
• Le azioni di integrazione, finalizzate a ricomporre il lavoro in modo che le singole operazioni
necessarie alla realizzazione di un determinato progetto siano fra loro complementari.
La scelta della struttura organizzativa è influenzata dalla dinamicità dell’ambiente in cui l’azienda
opera. Pertanto, la scelta della struttura organizzativa da adottare deve essere coerente con le
strategie da mettere in atto. Il paradigma chandleriano si basa su un imperativo della crescita,
cioè una stretta subordinazione tra modelli organizzativi e scelte strategiche. Secondo l’imperativo
della crescita, deve evolvere la struttura organizzativa partendo dalle configurazioni più semplici,
fino ad arrivare a quelle più complesse. La caratteristica delle imprese nella fase di avvio è la loro
struttura elementare.

La struttura elementare e l’organizzazione line-staff

La struttura elementare è basata sulla presenza di un’unica funzione dominante con la conseguente
trasformazione o commercializzazione, di un’unica linea di prodotto. L’attività di governo nella
struttura elementare, fa capo al proprietario-imprenditore e la divisione del lavoro tra gli addetti è
effettuata sulla base delle singole competenze tecniche. Come si può vedere nella struttura
elementare, non vi sono gerarchie ben delineate in quanto l’imprenditore comunica direttamente
con il personale.
L’organizzazione è caratterizzata da:
1. Divisione del lavoro in base alla
competenza tecnica ed omogeneità
funzionale;
2. Articolata in due livelli organici, uno
sovraordinato (responsabilità di governo
e di direzione) ed uno subordinato (unità
operative, prive di responsabilità
decisionali).
Con la crescita delle dimensioni

aziendali, la struttura elementare non può mostrare altro che segnali di crisi in quanto è necessaria
una organizzazione più dinamica.
Pertanto, modificando tale struttura, si arriva all’organizzazione line-staff. Essa si basa su due
principi fondamentali:
1. Il principio dell’unità della linea di comando;
 2. Il principio della differenziazione dei compiti tra organi operativi (line) e organi di supporto
(staff).
Anche con l’inserimento di tali principi la struttura elementare con organizzazione line and staff
presenta dei limiti:
• Scarsa formalizzazione dell’organizzazione
• Processi decisionali poco strutturati, ma accentrati in capo ad un unico soggetto;
• Stile di direzione autoritario e paternalistico.
I vantaggi sono:
• Elevati livelli di flessibilità
• Basso livello di specializzazione e divisione del lavoro
• Disponibilità a svolgere, in condizione di emergenza, una pluralità di compiti;
• Diffusione di meccanismi di integrazione basati su relazioni personali tra le risorse umane
impiegate.

La struttura funzionale
In essa dominano i concetti di gerarchia e di flussi di comando tipo top-down, con una numerosità
crescente dei livelli gerarchici in relazione alla crescita dell’impresa.

La struttura operativa funzionale prevede il raggruppamento sotto il controllo di uno stesso

manager, di tutte le attività che riguardano una stessa funzione. In base alle funzioni aziendali le
unità possono essere raggruppate in:
• Operative: unità organizzative che assolvono le funzioni principali dell’azienda (attività
gestionali);
• Funzionali: sono tutte le altre unità che attengono alle funzioni aziendali essenziali alle
attività produttive;
• Di servizio: sono quelle attività che svolgono attività di supporto alle altre unità
organizzative.
I vantaggi di tale struttura di organizzazione sono:
• Specializzazione delle risorse con sviluppo di conoscenze Efficienza/economicità tecniche
• Miglioramento di prodotti e processi
 • Maggiore efficienza della direzione
Anche se vi sono numerosi vantaggi, tale struttura presenta comunque dei limiti:
• Difficoltà di coordinamento e comunicazione
• Difficoltà nella gestione di più linee di prodotti
• Lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali a causa della struttura
• tendenzialmente rigida

Le strutture multi-divisionali e a matrice

Le strutture multi-divisionali sono caratterizzate da una suddivisione del lavoro al livello dell’alta
direzione, con una divisione delle responsabilità per prodotto, per area geografica o per mercato di
sbocco.
La struttura organizzativa multi-divisionale prevede cinque livelli:
1. direzione generale: si occupa dei centri decisionali strategici (cosa produrre, per quali
mercati, quali risorse assegnare e a chi);
2. staff centrali: caratterizzati da specialisti con funzioni di supporto e/o di consulenza alla
direzione centrale (pianificazione, marketing, personale, R&S);
3. divisioni: con responsabilità diretta di gestione;
4. aree funzionali: con competenze specializzate di funzione;
5. unità operative: che hanno dei compiti operativi.
Tale struttura presenta i seguenti vantaggi:
• Specializzazione delle risorse con sviluppo di conoscenze
• Efficienza/economicità tecniche
• Miglioramento di prodotti e processi
• Maggiore efficienza della direzione
Nonostante i numerosi vantaggi, tale struttura, presenta degli svantaggi:
• Difficoltà di coordinamento e comunicazione
• Difficoltà nella gestione di più linee di prodotti
• Lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali a causa della struttura tendenzialmente rigida
Il coordinamento diventa ancora più complesso, nelle strutture a matrice.
Le strutture a matrice sono
caratterizzate da una
struttura decentrata, da una
molteplicità di funzioni,
prodotti e aree geografiche,
con centri di costo per
funzioni e con centri di
profitto per area geografica
o mercato. Essa è tipica
delle imprese che lavorano
per progetti dove accanto
alle tipiche funzioni
centrali, vengono
istituzionalizzate strutture
responsabili della conduzione dei risultati di uno o più progetti. Per tale motivo vengo definite due
figure di manager:
• Responsabili funzionali: che curano l’economicità di una data funzione indipendente dai
progetti;
• Responsabili di progetto: che coordinano sotto propria responsabilità il progetto.
Questo è un modello valido per prodotti con breve ciclo di vita o per aziende che operano su
commessa.
I vantaggi di tale struttura sono:
• Centralità delle conoscenze distintive dell’organizzazione
• Maggiori possibilità di “conversione” tra obiettivi/interessi differenti
• Condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti
• Adatta a decisioni complesse e cambiamenti in un ambiente instabile
• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

Gli svantaggi di tale struttura sono:

• Rischio di duplicazioni di funzioni
• Conflitti gestionali inevitabili a causa di sovrapposizioni tra capi
• Richiesta di notevoli sforzi per garantire un bilanciamento del potere

Le reti intra-organizzative e inter-organizzative

Come visto sin ora, risulta difficile individuare un modello di struttura organizzativa efficace ed
efficiente, pertanto, tale difficoltà ha portato alla creazione di relazioni inter-organizzative (tra
imprese indipendenti) e intra-organizzative (casa madre- consociati).
Tali relazioni permettono l’ottimizzazione congiunta dei punti di forza dei singoli nodi della rete,
permettendo ad ogni singola unità di focalizzarsi sulle attività che sa gestire al meglio e di sfruttare
le conoscenze e le competenze degli altri nodi. Pertanto, una struttura reticolare consente
all’impresa di perseguire gli obiettivi primari e di assicurarsi allo stesso tempo, un vantaggio
competitivo. L’acquisizione di vantaggi competitivi è diventata sempre più difficile, motivo per cui
l’impresa focalizzi tutti i suoi sforzi nell’incremento del patrimonio conoscitivo. In quest’ottica
viene risaltata la figura delle unità organizzative periferiche che occupano posizioni strategiche,
poiché localizzat in ambienti fertili per lo sviluppo della conoscenza.
Le unità organizzative periferiche svolgono essenzialmente due funzioni:
1. Fungono da connettori tra sistemi locali e sistema centrale;
2. Di trasferire le conoscenze alle altre unità organizzative ed al centro.
Lo svolgimento di tali funzioni, possono essere favoriti da una struttura organizzativa a rete,
coordinata dal centro.
Nella realtà delle grandi imprese, come le multinazionali, è normale riscontrare un elevato
potere locale, che si amplia con il verificarsi l’aumentare delle relazioni che l’unità
decentrata instaura con gli altri nodi del suo ambiente. La complessità dell’impresa
multinazionale è legata, alla sua struttura multiculturale, una pluralità di mercati, multi-
manageriale e organizzata in una federazione di eguali altamente disciplinata a gestione
centrale, ma allo stesso tempo molto flessibile in quanto deve gestire per un unico mercato
mondiale le risorse.
L’aumentare della densità delle relazioni che ogni unità decentrata instaura con gli altri nodi della
sua rete, fa evolvere quella che è la concezione sistemica intra-organizzativa a quella di network
inter-organizzativo. Questa nuova concezione nasce dalle motivazioni iniziali che spingono le
imprese nell’investimento estero alla ricerca di un vantaggio competitivo. Il network inter-
organizzativo è composto da una rete di unità differenziate relativamente autonome, che vanno
considerate in un quadro organizzativo e strategico comune, nel quale l’integrazione dell’intero
sistema diventa un fattore cruciale strategico.
Una struttura organizzativa a rete co-crea valore in misura con cui i nodi della rete, risultino
ricettivi agli stimoli esterni, mantenendo la capacità di tradurre tali stimoli a tutti i componenti della
rete.
Le problematiche del coordinamento
Con il progredire del processo di sviluppo delle imprese che parte dalla struttura elementare o
funzionale, fino ad arrivare alle strutture a matrice o a rete, per il management centrale diventa più
difficile attuare attività di coordinamento efficienti ed efficaci. L’efficienza e l’efficacia delle
attività di coordinamento dipendono dalla capacità manageriale di individuare e gestire
correttamente le diverse tipologie di relazioni tra le diverse componenti di una medesima
organizzazione. L’assenza di un’attività di coordinamento può generare conflitti intra-organizzativi
(casa madre- consociati) che possono riflettersi negativamente sull’immagine della corporate. Il
coordinamento però, implica un incremento dei costi operativi dell’impresa; ciò implica che nelle
scelte di struttura organizzativa occorre valutare il costo del coordinamento ed i benefici che
possono discendere da esso. In un’ottica relazionale, il coordinamento, deve adeguarsi di volta in
volta alla differente natura delle relazioni e ai diversi legami che si formano tra le singole
componenti del sistema-impresa. La necessità di governare la complessità ambientale e tecnologica
ha fatto si che il coordinamento, sia la fonte di conoscenza tra le componenti della rete.
L’apprendimento da cooperazione sarà quello derivante dall’attività intenzionale nella rete di
condividere le risorse conoscitive, superando così, la razionalità limitata della singola unità.
La scelta dei meccanismi di coordinamento
La scelta dei meccanismi di coordinamento deve essere fatta in base a quale meccanismo di
coordinamento sia più utile allo sviluppo dei processi di apprendimento nelle unità organizzative.
Ci sono diverse tipologie di coordinamento:
1. Coordinamento per routine: prevede l’individuazione di una serie di regole (routine) rispetto
alle quali devono conformarsi le unità dell’organizzazione nello svolgere le proprie attività.
Le routine devono essere formulate in modo da indirizzare le attività delle unità, verso
itinerari coerenti con quelli intrapresi dalle altre unità organizzative. Questo tipo di
coordinamento porta all’aumento dell’efficienza operativa e tende a far diminuire i poteri
del centro e delle unità periferiche; esso richiede costosi investimenti nella fase di
formulazione delle routine in quanto è necessaria la coordinazione di tutte le unità
organizzative. È necessario notare che questo tipo di coordinamento, è efficace solo se le
situazioni da coordinare sono in numero ridotto e stabili. Pertanto, tale meccanismo, risulta
inefficiente nel caso di una rete che prevede una relazione tra le componenti del tipo input-
output, il non rispetto di una routine da parte anche di un singolo nodo della rete, comporta
una compromissione dell’intera corporate.
Come si evince dal precedente metodo di coordinazione, se le imprese evolvono verso strutture più
complesse, tale sistema di coordinamento risulta essere inefficiente ed inefficace. Pertanto, quanto
più le relazioni che legano le unità organizzative presentano gradi crescenti di eventualità e
dipendenza tra le unità, tanto più risulta difficile attuare un’attività di coordinamento flessibile e
dinamica. Quindi, in imprese che presentano una struttura più complessa, è più efficiente creare
“tagli” tra management centrale e unità periferiche, e tra quest’ultime, creare dei nodi intermedi.
2. Coordinazione per nodi intermedi: questo tipo di coordinazione, prevede, che ai nodi
intermedi sia affidare il compito di coordinazione delle unità che cadono sotto la loro sfera
d’azione. Il nodo supervisore, invece, funge da ponte tra management centrale e quello
periferico. Nel caso in cui i compiti del nodo supervisore vengano estesi alle attività
d’impresa strategicamente rilevanti e sulle quali si basa la competitività del complesso
aziendale, il nodo può essere considerato come uno strumento strategico da utilizzare per il
raggiungimento dell’economicità dell’intero complesso aziendale. Il compito che deve
essere svolto dal nodo supervisore è quello di supervisionare l’evoluzione dei fenomeni del
complessivo ambiente in cui opera l’intera organizzazione e che rientrano nella loro sfera di
competenza.
CAP 11
Le forze del macro – ambiente
La prima fase del processo di analisi dell’ambiente esterno rappresenta l’analisi delle variabili che
compongono il macro – ambiente, ossia il più esterno costituito dalle forze, i fenomeni e le
tendenze generali che influenzano tutto il sistema competitivo dove intende operare l’impresa.
Il sistema macro – ambientale condiziona profondamente le scelte dell’impresa e la sua
competitività, in quanto rappresenta per quest’ ultima una fonte di opportunità e di minacce.
Le variabili del macro – ambiente non sono controllabili direttamente dall’impresa data la loro
ampia portata, e possono ripercuotersi sia sulla singola impresa sia talvolta su diversi ambiti
competitivi, come accaduto con l’avvento di Internet.
Questo sistema è stato definito come un “costrutto multidimensionale”, data la sua complessità e
data la quasi impossibilità di analizzarlo a fondo e in maniera completa: esso è infatti caratterizzato
dalla varietà (elementi diversi da tenere in considerazione) e variabilità (alcuni fattori si modificano
nel tempo in maniera imprevedibile)
Al fine di semplificare la sua analisi, sono stati messi in piedi diversi modelli di analisi finalizzati
all’analisi sia statica che dinamica del macro-ambiente, individuando le variabili rilevanti nel
processo decisionale e strategico.
Un modello in particolare ha assunto con il passare del tempo sempre più importanza è quello
dell’analisi PESTEL, che considera i seguenti sotto – ambienti:
P: politics – ambiente politico – istituzionale;
E: economics – ambiente economico
S: social – ambiente socio – demografico
T: technology – ambiente tecnologico
E: environment – ambiente naturale
L : legal – ambiente giuridico – normativo
Essa è un’estensione della classica analisi PEST, che tiene però conto degli aspetti legali ed
ambientali, sempre più importanti. Considerata comunque la vastità delle informazioni contenute in
ogni singolo sub-sistema bisogna selezionare le variabili maggiormente rilevanti per l’impresa
riguardo le scelte strategiche ed organizzative, attraverso una matrice delle priorità che aiuta ad
analizzare le variabili in base alla loro probabilità di verificarsi e all’impatto che possono avere.
Vi sono stati alcuni fattori ed episodi che hanno reso ancora più complessa l’analisi del macro
ambiente, ed alla luce di ciò l’analisi del macro-ambiente appare sempre più complicata da
compiere; tuttavia gli studi concordano sui compiti che ha quest’analisi, ossia monitorare le forze e
le tendenze presenti nei sotto-ambienti, selezionare le variabili più rilevanti per la condotta
dell’impresa, individuare i probabili scenari futuri relativi a tali fenomeni e prevedere il loro
impatto sia sulla condotta dell’impresa sia sulla sua posizione competitiva.
L’ambiente politico-istituzionale
L’analisi di questo ambiente permette di identificare l’insieme delle politiche adottate dai governi
Esso pone opportunità e minacce alle imprese, che si chiedono quali possano essere i più
prevedibili cambiamenti della politica economica del paese e in che misura possono influire sul
comportamento dell’impresa e quale sarà il loro impatto sui singoli settori industriali.
I fattori politici influenzano in maniera importante la vita delle imprese, il ruolo dello Stato in molti
paesi e settori produttivi è molto importante in quanto svolge il ruolo di cliente, fornitore o di
impresa pubblica; i fattori politici possono comprendere la regolamentazione di settori in cui lo
stato svolge ruoli di monopolio o di soggetto dominante, come nei casi della sanità, istruzione e
difesa.
In alcuni casi non è solo lo stato ma anche la società civile ad influenzare e mettere pressione ad
alcuni settori in particolare, come le attività connesse alla difesa o alla produzione / distribuzione
dei prodotti alimentari.
L’analisi di questo ambiente non risulta quindi semplice, siccome dipende da decisioni politiche
difficilmente prevedibili in largo anticipo.
Altro fattore da tenere a mente quando si parla di scelte politiche ed istituzionali è la politica
vigente sulla tutela della concorrenza attraverso i comitati antitrust.
Per quanto riguarda i fenomeni politico-istituzionali verificatisi negli ultimi dieci anni nel nostro
Paese, possiamo fare riferimento a fenomeni come quello delle privatizzazioni delle imprese
pubbliche, o la attenuazione dei vincoli normativi posti dalla pubblica amministrazione di diversi
settori industriali e del terziario, come le telecomunicazioni, le banche, il commercio, l’energia e in
particolare quella elettrica, i trasporti pubblici.
Tutt’oggi gran parte dei settori interessati dall’intervento del settore pubblico sta attraversando un
momento di trasformazione verso una direzione prettamente privata, senza interventi dello stato.
L’analisi di questo ambiente, in sintesi, dovrebbe permettere all’impresa di capire quali siano i
cambiamenti prevedibili nella politica economica nazionale ed internazionale, e quale sarà il loro
impatto sui diversi settori industriali.
Ad esempio, un fattore di tipo politico che influenza aziende con un target competitivo
internazionale riguarda la costituzione di free trade zone (FTZ) ossia delle zone create dallo stato
che consentono il raggiungimento di obbiettivi come l’attrazione di capitali, lo sviluppo di nuove
opportunità di business e la creazione di occupazione.

L’AMBIENTE ECONOMICO
L’analisi di questo ambiente consente di individuare lo stato attuale e futuro dell’ambiente macro-
economico nazionale ed internazionale. In particolare l’analisi serve a far emergere le relazioni tra
le variabili e la condotta strategica dell’impresa, in modo da evidenziare i comportamenti più
adeguati da adottare.
L’analisi dell’ambiente economico consente di individuare le prospettive del sistema economico
internazionale, l’evoluzione degli investimenti e dei risparmi delle famiglie, l’andamento della
produzione ed i trend economici. Le forze dell’ambiente economico possono essere individuate
mediante numerosi indicatori, come le tipologie di produzione, il reddito disponibile, i consumi, gli
investimenti… questi fattori insieme sono in grado di influenzare il posizionamento competitivo
dell’impresa cui si richiede un’attenta analisi del loro andamento attuale e prospettico, attraverso la
raccolta dati dai più importanti report e database statistici nazionali.
Attraverso questi indicatori, come ed esempio il PIL è possibile effettuare scelte da parte
dell’impresa, che in caso di crescita di esso può approfittare del momento favorevole ed espandersi,
mentre in situazioni di riduzione del PIL le imprese sono tenute a rivedere le proprie strategie per
ridurre i costi di produzione.
Sotto questo aspetto può risultare molto utile l’individuazione dello “stato” attuale del ciclo
economico, che sulla base delle variazioni del PIL può essere di crescita, di recessione, di
repressione o di ripresa.
Un altro indicatore fondamentale per le scelte dell’impresa è la variazione dei tassi di cambio,
specialmente quando le imprese si affacciano su mercati internazionali.
Ad esempio, imprese che si approvvigionano di input dall’estero e collocano i propri output su
mercati internazionali, subiranno variazioni dei profitti nel caso in cui si dovesse apprezzare o
deprezzare la propria moneta rispetto a quella degli altri stati, creando quindi seri problemi sia di
gestione che di profitto.
L’analisi dell’ambiente economico quindi dovrebbe far capire all’impresa quali sono le prospettive
future del sistema economico in generale, far capire in che fase del ciclo economico ci troviamo,
indicare l’evoluzione del risparmio delle famiglie e come si distribuisce il reddito per area
geografica, età e tipologia di nucleo familiare.

L’AMBIENTE SOCIO-DEMOGRAFICO
L’analisi dell’ambiente demografico consente di individuare le caratteristiche attuali e i previsti
cambiamenti delle principali variabili demografiche e socio-culturali dei paesi in cui l’azienda
opera o vorrebbe entrare; Queste variabili sono molto rilevanti per le sue attività, in quanto
influiscono direttamente sulle dimensioni e l’evoluzione della domanda e del consumo. Per quanto
riguarda i fattori demografici, le imprese si chiedono quali cambiamenti demografici
influenzeranno l’andamento della domanda, quali trend demografici potranno avere impatti sulla
forza lavoro e se questi cambiamenti costituiscono opportunità o minacce.
Queste variabili includono fenomeni che incidono sulla struttura e dinamica della popolazione,
come il tasso di crescita della popolazione, quello di mortalità e natalità, l’età media, ecc…
Queste variabili sono molto importanti ai fini della struttura dei mercati, in quanto determinano una
diminuzione o un aumento dei potenziali clienti, oppure la nascita di una nuova categoria di essi.
Con specifico riferimento al nostro Paese, negli ultimi anni sono emersi nuovi trend relativi ad un
calo della crescita demografica, un aumento dell’occupazione femminile, un aumento del tasso di
invecchiamento ed un incremento dell’immigrazione.
Queste tendenze possono essere viste come minacce o opportunità, ad esempio l’aumento della vita
media ha comportato un aumento della domanda di prodotti e servizi sociali sanitari e ricreativi,
mentre l’aumento dei nuclei familiari singoli o con un solo figlio e l’incremento dei divorzi ha
portato alla creazione di servizi che aiutano nella gestione della casa e l’introduzione di nuovi
formati alimentari monodose.
L’aumento di occupazione femminile ( zitta donna ) ha favorito la motorizzazione, mentre
l’aumento dell’immigrazione ha introdotto sul mercato segmenti di consumatori nuovi che hanno
portato le imprese a modificare la propria offerta in modo da adeguarsi ad una domanda multi-
etnica.
Per quanto riguarda invece i fattori socio-culturali, l’analisi del sotto ambiente consente di
conoscere i trend attuali ed emergenti della cultura, il perché si stanno verificando e quali sono le
loro implicazioni per la condotta dell’impresa.
Tutti i fattori socio-culturali come valori, credenze, tradizioni, linguaggi e stili di vita sono
interconnessi tra di loro, e lo studio di questi fattori è particolarmente importante per le imprese che
si relazionano direttamente con i consumatori finali.
Le principali tendenze socio-culturali nel nostro paese sono riconducibili ad un maggiore interesse
verso la tutela della natura e dell’ambiente (che ha portato ad un aumento dei prodotti ecologici a
basso impatto ambientale e una stretta sui vincoli delle produzioni con un impatto maggiore
sull’ambiente) , un interesse maggiore verso la salute e l’alimentazione, e la cura del corpo e della
persona che hanno portato invece all’aumento dell’importanza verso prodotti salutari e biologici.
L’analisi di questo ambiente, dovrebbe quindi consentire l’interpretazione dei trend attuali ed
emergenti negli stili di vita, nei valori e nella cultura della popolazione, al fine di capire il loro
motivo e capire come muoversi di conseguenza in ambito strategico.

L’AMBIENTE TECNOLOGICO
La tecnologia è una delle variabili macro ambientali che ha portato maggiormente cambiamenti
nella società e lo sviluppo nelle imprese, nonché uno dei fattori che incide maggiormente nella
crescita economica.
L’ambiente tecnologico è composto dall’insieme delle tecnologie il cui impatto si diffonde sia
all’interno che all’esterno dell’impresa, ed analizzarlo significa capire quali tecnologie stanno
emergendo e che impatto avranno sulle tecnologie attuali e sul mercato, quindi porterebbe ad uno
sconvolgimento delle relazioni concorrenziali tra le imprese.
Le variabili dell’ambiente tecnologico possono infatti abbassare o alzare le barriere all’ingresso di
determinati settori industriali, e aumentare i livelli di produzione e di efficienza.
I fattori tecnologici vanno analizzati in riferimento sia alle tecnologie di base, ossia quelle che
costituiscono il patrimonio delle conoscenze e dei principi scientifici e tecnologici generali entro
cui si svilupperanno poi le tecnologie applicative, che sfruttano i principi generali per trarre un
vantaggio competitivo all’impresa.
Vi sono state innovazioni in particolare che hanno rivoluzionato completamente i loro ambiti, come
le biotecnologie nei processi alimentari, o materiali in particolare che comportano nuove
opportunità per le imprese.
Tali progressi hanno modificato il modo di condurre gli affari e gestire le informazioni.
In questo preciso momento storico siamo sull’onda della cosiddetta Industry 4.0 , ossia la quarta
rivoluzione industriale, in quanto sono state introdotte nuove tecnologie come dei robot sempre più
intelligenti e capaci di operare in modo autonomo, oppure l’automazione di una serie di dispositivi
(come la casa domotica con le luci e gli elettrodomestici controllabili da remoto), e lo sviluppo di
tecnologie cloud che consentono di immagazzinare sempre più informazioni.
Tutti questi fattori possono essere sia opportunità che minacce, e provocano modificazioni
consistenti nel modo di operare delle imprese.
Lo sviluppo tecnologico ha permesso un miglioramento dei sistemi produttivi, alzando i livelli
minimi di produzione richiesti per le economie di scala e per raggiungere quindi l’efficienza
produttiva.
L’analisi dell’ambiente tecnologico quindi aiuta le imprese a valutare in quale fase del ciclo di vita
si collocano le tecnologie tradizionali che dominano attualmente il mercato, se stanno emergendo
nuove tecnologie, e quale sarà il loro impatto sulle scelte strategiche delle imprese.

L’AMBIENTE NATURALE
L’analisi del macro-ambiente prevede anche una valutazione delle dotazioni naturali e dei fattori
specifici dell’area naturale dove si opera. L’analisi di queste variabili quindi aiuta l’impresa a
comprendere quali sono le risorse necessarie per le attività dell’impresa che l’ambiente naturale è in
grado di offrire e quale sarà l’impatto dell’impresa sull’ambiente.
Seguendo la concezione sistemica dell’impresa, quest’ultima utilizza per la realizzazione dei suoi
output, input materiali ed immateriali resi disponibili da una certa società e cultura, ed in
quest’ottica alcuni territori possono garantire più di altri dei vantaggi competitivi, in quanto le
specificità di alcuni territori possono infatti contribuire all’acquisizione di un vantaggio competitivo
da parte di imprese che vi si radicano, consentendo di ridurre i costi e massimizzare i profitti, ad
esempio minimizzando i costi relativi al trasporto: le acciaierie infatti vengono sempre collocate in
prossimità dei giacimenti di materia prima o di grandi porti, in modo da diminuire drasticamente il
budget da riservare al trasporto, per le imprese invece può essere una scelta saggia decidere di
collocarsi in prossimità della domanda finale.
Emerge quindi che l’ambiente naturale rappresenta una fonte generatrice di risorse necessarie per il
ciclo produttivo, ed è il recettore dei prodotti dell’attività di produzione e consumo (quindi è bene
posizionarsi in un posto vicino al proprio luogo di approvvigionamento ma anche vicino alla
domanda finale)
Un esempio della storia italiana di gestione dei territori è riconducibile ai primi anni ’60, durante i
quali nacquero i distretti industriali (storia economica)
Per tanti anni il grave impatto ambientale dato dalla produzione e dallo sfruttamento delle risorse
sul territorio in maniera incontrollata veniva definita come sacrificio necessario per lo sviluppo
dell’economia, ma in tempi più recenti la presa di coscienza e l’urgenza di azioni indirizzate alla
salvaguardia ha portato alla creazione dello “sviluppo sostenibile”, che cerca di soddisfare i bisogni
delle generazioni presenti senza però compromettere la possibilità per le generazioni future di
soddisfare i propri bisogni. Esso fa riferimento alle cosiddette “Tre P”:
Sostenibilità economica – Ovvero la capacità di generare reddito e lavoro per il sostentamento
della popolazione
Sostenibilità sociale – Ovvero la capacità di assicurare condizioni di benessere umano per tutte le
classi e tutti i generi
Sostenibilità ambientale – Ossia la capacità di mantenere ed assicurare qualità e riproducibilità
delle risorse naturali alle generazioni attuali e future.
La sostenibilità deve quindi riuscire a soddisfare tutti questi parametri, incrociandoli in maniera
sinergica e secondo un miglioramento continuo.
Una corretta attuazione delle politiche ambientali da parte delle imprese può risultare motivo di
aumento dei ricavi, in quanto nuovi business eco-friendly possono generare vendite maggiori in
consumatori che tengono a cuore la questione ambientale.
Sotto il profilo dei costi invece le imprese possono ottimizzare i consumi energetici adottando
politiche più sostenibili.
Il problema della sostenibilità ha portato nell’ambiente macro-economico una serie di incentivi e
vincoli:
I primi sono volti a modificare le convenienze delle imprese per indurle ad attuare scelte e politiche
aziendali sostenibili, mentre nel secondo caso si tratta di limiti alla presenza o all’utilizzo di
sostanze nocive all’ambiente.
Un esempio di provvedimento di natura vincolistica è il protocollo di Kyoto, un trattato
internazionale in materia ambientale sottoscritto a Kyoto nel 1997. Entrò in vigore nel 2005 dopo la
ratifica della Russia, e prevede l’obbligo per i paesi industrializzati di operare una riduzione delle
emissioni di agenti inquinanti in una misura non inferiore al 5% rispetto al 1990 considerato come
anno base negli anni 2008-2012.
Le imprese più dinamiche e dotate di maggiore pro-attività potranno avvantaggiarsi dei
cambiamenti imposti dalla recente regolamentazione acquisendo vantaggi competitivi nei confronti
di chi fatica ad adeguarsi alla normativa.
L’ambiente legale-normativo
L’ultimo sotto-ambiente riguarda quello che concerne tutte le regole e le normative riguardanti il
lavoro, l’ambiente, la tutela del lavoro, la concorrenza…
Il campo di applicazione di tali regole può essere nazionale o sovra-nazionale, regionale o locale, e
quindi variano significativamente da paese a paese.
Esistono infatti differenze sostanziali tra paesi che adottano la cosiddetta civil law, che hanno i loro
principi fondanti codificati in un sistema di riferimento che è la fonte primaria della legge, a
differenza dei paesi che adottano la common law, che invece si basano sulle sentenze espresse in
passato dai giudici nei vecchi casi.
L’insieme delle regole dà origine anche a diversi modelli di capitalismo, infatti sono distinguibili
modelli di mercato liberali, in cui il sistema promuove la concorrenza, le economie coordinate in
cui in cui i vincoli legali tendono a creare cooperazione tra i vari stakeholder, e le economie di
mercato in via di sviluppo, dove lo stato influenza pesantemente l’economia.
Analizzare a dovere anche questo ambiente è molto utile all’azienda, in quanto grazie ad esso è
possibile capire come il sistema delle regole possa agevolare lo sviluppo di un particolare tipo di
impresa.
CAP 12 – L’analisi dell’ambiente competitivo
Il micro-ambiente, quindi l’ambiente competitivo, è composto da tutte quelle forze che operano
all’interno dell’impresa e ne influenzano le scelte e le performance.
L’analisi di esso mira ad individuare il campo di attività in cui l’azienda vuole competere, e quindi
con chi deve interagire, ed aiuta a comprendere le forze che impattano sulla competitività delle
imprese.
Lo studio delle specificità del micro-ambiente prevede quattro momenti fondamentali:
1- La definizione dei confini del campo d’indagine, attraverso l’identificazione del settore e delle
aree in cui opera l’impresa
2- L’analisi delle caratteristiche delle aree strategiche d’affari
3- La ricostruzione nell’ambito competitivo dei raggruppamenti strategici
4- L’individuazione dei principali concorrenti e la selezione degli indicatori da adottare nel
processo di monitoraggio.
Il successo di un’impresa infatti non si basa solo sull’individuazione di minacce e opportunità, ma
anche sulla valutazione dei comportamenti dei concorrenti.
Il problema centrale per l’analisi dell’ambiente competitivo è rappresentato dall’identificazione di
uno o più criteri di omogeneità che consentano di aggregare le imprese, e possiamo trovarne due:
Il primo criterio ha un focus sull’offerta ed identifica come appartenenti al settore tutte le imprese
che producono lo stesso prodotto ed hanno una omogeneità merceologica o tecnologica (Settore
merceologico-manifatturiero)
Il secondo criterio invece focalizza l’attenzione sulla domanda, e considera le possibili imprese che
producono prodotti sostitutivi rispetto alla soddisfazione dello stesso bisogno (Settore economico)
La definizione dell’ambito competitivo consente di integrare la prospettiva dell’offerta con quella
della domanda considerando le diverse modalità di soddisfazione di bisogni specifici di un dato
segmento. Partendo da ciò, può essere identificato un particolare ambito competitivo rappresentato
dall’Area strategica di Affari (ASA) che viene definita mediante un modello tridimensionale basato
sulle seguenti dimensioni:
- I gruppi di clienti, identificati in base a differenti criteri come le aree geografiche, gli stili di vita,
il comportamento di acquisto e quello di consumo, eccetera.
- Le funzioni svolte per i clienti, che identificano le categorie di bisogni che possono essere
soddisfatti da un dato bene
- Le tecnologie, che esprimono le modalità per la soddisfazione di determinati bisogni.
Per ciascuna dimensione occorre quindi descrivere gli elementi che consentono di derivare l’ambito
competitivo dell’impresa e dei concorrenti; tale procedimento consente di tracciare tutti i possibili
business (ASA) correlati ai bisogni, ai tipi di clientela e alle tecnologie nell’ambito dei quali
l’impresa può operare.

Uno strumento di lettura dell’ASA: L’ambito competitivo

Dopo aver individuato i confini dell’ambiente competitivo attraverso i concetti di settore e ASA,
risulta utile anche analizzare le caratteristiche strutturali e le dinamiche competitive delle imprese
che vi appartengono.
In questo senso, l’analisi può essere condotta sulla base del modello della concorrenza allargata di
Porter, che propone una serie di soggetti che esprimono forze competitive capaci di influenzare la
redditività e l’attrattività di un business.
La redditività di un ambito competitivo dipende dall’intensità della concorrenza all’interno di esso,
e quindi dall’interazione dei concorrenti diretti, indiretti, potenziali, i fornitori ed i clienti. L’effetto
di queste forze determina il profitto finale, ossia la remunerazione a lungo termine del capitale
investito.
.
La concorrenza effettiva
Con questo termine indichiamo i concorrenti diretti dell’impresa, ossia le imprese che producono
gli stessi beni o servizi e sono quindi in competizione tra loro per acquisire posizioni di mercato
favorevoli. L’intensità della competizione è uno dei maggiori fattori strutturali capace di influenzare
lo stato della concorrenza e della redditività del business.
Maggiore sarà la rivalità tra le imprese nello stesso ambito competitivo, minori saranno le
prospettive di redditività nel lungo periodo, il che riduce l’attrattività del business.
La rivalità tra imprese si possono esprimere in:
Guerre di prezzo, talvolta tanto aggressive da spingere i prezzi al di sotto dei costi con perdite
notevoli, Incrementi degli investimenti in pubblicità, ricerca, sviluppo e innovazione del prodotto,
che fanno lievitare i costi minimizzando in questo modo la redditività.
L’intensità della concorrenza quindi può essere valutata in base a fattori indice di un’elevata
concorrenza, come frequenti cambiamenti di prezzo dei prodotti, ripetuti lanci di nuovi prodotti,
aumenti di investimenti in pubblicità e frequenti sforzi per cercare di rendere sempre più accessibili
i propri prodotti.
L’intensità della concorrenza diretta varia in base a numerosi fattori, tra i quali troviamo:
A) IL GRADO DI CONCENTRAZIONE DEL BUSINESS
Con riferimento in particolare al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese
concorrenti, caratteristica che da sola non è in grado di rappresentare il livello di concentrazione,
che deve essere integrato con indici di concentrazione, ed il più comune quello di concentrazione
industriale, dato dall’insieme delle quote di mercato dei produttori principali. Indici di
concentrazione alti stanno a significare che un ristretto numero di imprese in particolare domina il
mercato con fatturati elevati, al contrario indici bassi rappresentano situazioni frammentate dove
nessuna impresa condiziona le dinamiche competitive.
Questo dato non è però sufficiente in quanto va affiancato dal dato sulla concentrazione relativa,
che considera come si distribuiscono le quote di mercato rispetto al valore medio.
Il grado di concentrazione di un determinato business è legato alla struttura concorrenziale presente
in tale ambito, e gli economisti ne considerano quattro in particolare:
- Concorrenza perfetta – gran numero di venditori e compratori, tutti price taker, con il prezzo
determinato dalla domanda e dall’offerta. I prodotti sono tutti perfetti sostituti.
- Oligopolio – Vi sono un ristretto numero di concorrenti, poche imprese dominano il mercato.
Le aziende sono dipendenti tra di loro in quanto le azioni di uno si ripercuoteranno sicuramente
sugli altri, che dovranno agire di conseguenza. Tale dipendenza è tanto più elevata quanto più i
prodotti offerti sono indifferenziati, fino ad arrivare ad un oligopolio indifferenziato, caso in cui
l’assenza di collaborazione tra le imprese genera vere e proprie guerre di prezzo
- Concorrenza monopolistica – A metà tra la concorrenza perfetta ed il monopolio, i concorrenti
sono numerosi ma i prodotti offerti sono differenti tra loro e difficilmente sostituibili, quindi i
concorrenti hanno una sorta di posizione coperta con profitti superiori alla media.
- Monopolio – Al suo interno domina soltanto un produttore con numerosi acquirenti. Il prodotto
offerto non ha concorrenti sul mercato e l’impresa in questione risulta inevitabilmente price maker
con un elevato potere.
In linea di massima, minore sarà il grado di concentrazione delle imprese, quanto più aspra sarà la
competizione tra di loro. Se invece il grado di concentrazione è elevato, esse non attueranno
strategie aggressive di prezzo ma tenderanno a competere su altre variabili come l’immagine e la
comunicazione.
B) LA DIVERSITA’ DEI CONCORRENTI
L’intensità della concorrenza diretta dipende dalla somiglianza che le imprese hanno in termini di
origini, obiettivi costi ed orientamenti. Se esse sono simili nei comportamenti e nelle strutture la
rivalità tra loro sarà maggiore, con una diminuzione della redditività di lungo periodo, viceversa
dove le imprese sono differenti tra loro.
C) LA STRUTTURA DEI COSTI
Se le imprese appartenenti ad un ambito competitivo detengono una struttura produttiva con costi
fissi alti, la volontà di sfruttare al massimo le proprie capacità produttive favorirà una competizione
basata sul prezzo, e cercheranno di attrarre quanti più clienti in modo da massimizzare i profitti.
Nel caso si verifichi un eccesso di offerta, le imprese potrebbero abbassare il prezzo fino a che non
vengano coperti almeno i costi variabili, comportamenti che però spesso risultano disastrosi.
Quando invece la struttura dei costi dell’azienda risulta più flessibile, quindi composta per lo più da
costi variabili, allora la competizione apparirà poco incentrata sul prezzo.
D) LA DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO O SERVIZIO
Il grado di concorrenza all’interno di un ambito competitivo è inversamente correlato al livello di
differenziazione dei prodotti offerti, in quanto se i prodotti risultano omogenei tra loro i
consumatori saranno portati a sostituirli tra loro in base al prezzo, come accade in mercati di
concorrenza, con un grado di appetibilità basso in termini di business.
La differenziazione dei prodotti invece riduce l’importanza del fattore prezzo, in quanto la
competizione tra i prodotti sarà improntata su caratteristiche quali l’immagine e la marca, con
conseguente crescita dell’appetibilità del business preso in considerazione. Le imprese che riescono
a differenziare i prodotti rispetto ai concorrenti riescono a fidelizzare i consumatori che risulteranno
meno attratti dai beni e servizi della concorrenza.
E) LA CAPACITA’ PRODUTTIVA IN ECCESSO E LE BARRIERE ALL’USCITA
L’intensità della competizione diretta tra imprese varia in base al rapporto tra la dimensione della
domanda e quella dell’offerta, e dipende in particolar modo dall’esistenza di scorte in eccesso, che
può essere data da una contrazione della domanda o da un eccesso di investimento da parte delle
imprese. Nel caso in cui ci fossero volumi produttivi avanzati, le imprese saranno indotte a
competere sui prezzi per evitare di perderli definitivamente. Una loro riduzione comporterebbe
costi medi unitari sempre più elevati che comprometterebbero la sopravvivenza delle imprese
stesse. La competizione in questi casi si inasprisce quando le imprese hanno strutture produttive
rigide con elevati costi fissi da distribuire su elevati volumi di vendita. L’effetto negativo che tali
strategie di prezzo hanno sulla redditività può durare a lungo se sono presenti barriere all’uscita,
che sono particolarmente elevate quando l’impresa utilizza impianti specializzati difficili da
convertire per altre produzioni, vi sono costi fissi di uscita elevati, esistono ostacoli istituzionali,
oppure sono presenti barriere emotive, in quanto l’impresa non vuole abbandonare il mercato per
ragioni storiche o di tradizione.
F) IL TASSO DI CRESCITA DELLA DOMANDA
Un basso tasso di crescita della domanda, a parità di offerta, comporta una maggiore rivalità tra i
concorrenti, e quindi minore redditività di lungo periodo. In caso di rallentamenti nel tasso di
crescita della domanda, molto frequenti nei settori maturi, è bene conquistare le quote di mercato
dei concorrenti attraverso strategie aggressive.
LA CONCORRENZA VERTICALE
Per svolgere la propria attività ogni impresa deve approvvigionarsi degli input necessari per poi
individuare un mercato dove collocare i propri output, quindi ogni tipologia di scambio ha il
proprio mercato nel quale l’azienda si interfaccia con clienti e fornitori: tali soggetti sono molto
importanti per l’ambito competitivo in quanto i primi intensificano la concorrenza tra le imprese, e i
secondi influenzano i livelli dei costi.
Riguardo i clienti, quanto più essi detengono potere contrattuale nelle transazioni con l’impresa,
tanto più chiederanno riduzioni di prezzo, maggiori tempi per pagare, qualità alte di prodotti, ecc…
Tali richieste però non faranno altro che innalzare i costi di produzione, diminuendo la redditività.
Il potere contrattuale dei clienti dipende quindi dalla sensibilità al prezzo e dal potere contrattuale
relativo.
La sensibilità al prezzo risulta elevata per i prodotti standardizzati, con domanda molto elastica,
infatti più i prodotti sono diversificati e meno i clienti saranno disposti a cambiare fornitore in base
al prezzo.
Il potere contrattuale relativo invece è determinato dalla capacità di un soggetto di rifiutare la
conclusione della transazione, con l’altra parte che è legata a costi da sostenere se ciò accadesse. Il
livello di tali costi dipende dall’importanza che la transazione ha per le due parti.
Il potere contrattuale dei clienti dipende da numerosi fattori, tra cui:
- La struttura della domanda, in quanto il potere contrattuale dei clienti cresce all’aumentare dei
clienti stessi.
- Le informazioni in possesso degli acquirenti, in modo da rendere più facile un confronto tra i
diversi fornitori e negoziare le condizioni migliori
- La capacità di integrazione verticale dei clienti, che se sono in grado di entrare nel business dove
operano i loro fornitori, la minaccia aumenta il potere contrattuale dei compratori
- La presenza di perfetti sostituti

Lo stesso ragionamento può essere fatto considerando i fornitori dell’impresa, la quale si trova in
questo caso nella posizione di cliente: il potere contrattuale dei fornitori risulta maggiore quando il
mercato della fornitura è più concentrato di quello degli acquirenti, ed aumenta al crescere della
specificità e dell’importanza degli input, ma diminuisce al crescere delle informazioni che le
imprese clienti hanno sulla domanda, sui prezzi di mercato e sui costi di produzione dei fornitori.
LA CONCORRENZA POTENZIALE
Con questo termine ci si riferisce alla minaccia che nuovi competitor attratti dall’elevata redditività
del business possano entrare nel settore alterandone gli equilibri, e per fronteggiare tali rischi le
imprese devono cercare di ridurre l’attrattività del settore innalzando barriere all’entrata, ossia un
differenziale di costo per le imprese che vogliono entrare in un determinato ambito competitivo, che
ridurrà la convenienza della scelta e porrà gli eventuali entranti in una posizione inferiore rispetto a
chi era già presente nel mercato.
Le barriere all’entrata possono essere:
Istituzionali, quando si riferiscono a norme, regole e forme di tutela che limitano l’attività degli
entranti, esempi sono le norme protezionistiche, i brevetti, i copyright.
Strutturali, che derivano dalle azioni poste in essere dalle imprese per migliorare la propria
posizione rispetto alle concorrenti. Le principali barriere strutturali si collegano ai seguenti fattori:
A) Fabbisogno di capitale
Se l’entrata nel settore richiede investimenti elevati, questo piò costituire un disincentivo d’ingresso
in particolare per le piccole e medie imprese, mentre costituisce un ostacolo minore per le imprese
di maggiori dimensioni

B) Le economie di scala
Esse rappresentano una diminuzione del costo medio unitario del prodotto venduto grazie
all’aumento della capacità produttiva (costo marginale decrescente per intenderci) in quanto
all’aumentare della produzione si riduce l’incidenza dei costi fissi sui costi totali, portando ad una
diminuzione del costo medio per prodotto.
Esse consentono in ambienti altamente competitivi di ridurre i prezzi di vendita senza diminuire il
profitto finale, e costituiscono una barriera importante in quanto i nuovi arrivati sul mercato, per
competere allo stesso prezzo sono obbligati a sostenere volumi produttivi su larga scala, il che
risulta complicato da neo-entrati nel business. Possono anche decidere di produrre in scala inferiore,
andando però incontro a costi unitari superiori e competere su variabili diverse dal prezzo. Per di
più, nel caso in cui ci dovessero essere aumenti imprevisti della domanda che gli attori minori non
riescono a soddisfare, i competitors con volumi di produzione maggiore saranno in grado di
colmare i vuoti di offerta facendo conoscere maggiormente il proprio marchio.

C) La differenziazione
La capacità delle imprese di differenziare i propri prodotti e renderli migliori rispetto ai concorrenti
costituisce un’importante barriera all’entrata in quanto costringe i nuovi competitors ad effettuare
ingenti investimenti in pubblicità.

D) Difficile accesso ai canali di distribuzione

Una limitata capacità di assorbimento dei canali distributivi e i costi fissi legati alla nuova fornitura
scoraggiano i distributori nel trattare nuovi prodotti, ed i nuovi entrati sono costretti a puntare su
prezzi più bassi o a riconoscere margini più elevati ai distributori, diminuendo il profitto.

E) Presenza di vantaggi di costo assoluti per chi già opera nel settore
Che possono derivare dall’accesso privilegiato a materie prime scarse, da scelte di localizzazione
favorevoli, dallo sfruttamento di sovvenzioni pubbliche non più disponibili, o da una maggiore
efficienza dei lavoratori rispetto alle altre imprese.

F) La diversificazione dell’offerta
L’offerta di un elevato numero di prodotti permette di fidelizzare i propri clienti e ridurre l’entrata
di concorrenti potenziali, che difficilmente potrebbero offrire la stessa gamma di prodotti rispetto
alle imprese già affermate.
Alle barriere istituzionali e strutturali vanno poi aggiunte quelle strategiche, che derivano dai
comportamenti delle imprese già operanti nel settore e dalla possibilità che effettuino forme di
ritorsione verso i nuovi entrati come abbassamenti dei prezzi, aumento degli investimenti in
pubblicità.
La concorrenza indiretta
Le imprese che producono beni o servizi sostitutivi sono un’ulteriore forza riconducibile alla
concorrenza potenziale
I prodotti sostitutivi hanno la stessa funzione di quelli delle imprese che operano in diretta
concorrenza nel settore.
La presenza di tale forza influenza la redditività del business, in quanto in casi come questo il
prezzo che i consumatori sono disposti a pagare risulta influenzato dalla possibilità di scegliere altri
beni, quindi ogni volta il prezzo supera quello che i clienti sono disposti a pagare, essi sposteranno
la domanda verso i sostituti.
La presenza di sostituti quindi rende quindi elastica la domanda, e dipende dalla complessità dei
bisogni che occorre soddisfare, in quanto bisogni complessi avranno meno sarà probabile
l’esistenza di perfetti sostituti.
Le imprese che operano nel settore possono adottare alcune misure al fine di limitare la pressione
competitiva di tale forza concorrenziale, differenziando il prodotto per ridurre la sostituibilità,
rafforzare i legami con i clienti, migliorare il sistema distributivo ed il rapporto qualità/prezzo.
I RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI
Le cinque forze concorrenziali colgono solo parzialmente le condizioni dell’ambiente competitivo,
e non risultano efficaci nel rappresentare i reali concorrenti di un’impresa e le loro strategie.
Risulta più utile fare riferimento al concetto di raggruppamento strategico, che consente di
individuare i principali concorrenti dell’impresa e di monitorare le altre imprese che potrebbero
influenzare o modificare l’attuale scenario competitivo.
Un raggruppamento strategico, in generale, è un insieme di imprese che all’interno di uno stesso
business perseguono strategie simili o uguali tra loro. Le imprese di uno stesso raggruppamento
strategico tendono ad avere caratteristiche analoghe anche in ambito organizzativo, produttivo e
societario.
I raggruppamenti strategici che appartengono a uno stesso business possono essere mappati
attraverso l’utilizzo di dimensioni strategiche chiave, che meglio rappresentano le strategie
competitive .
Considerate le tante variabili che possono descrivere i comportamenti competitivi delle imprese in
un settore, l’elemento fondamentale in questo tipo di analisi è sicuramente la selezione delle
variabili strategicamente più rilevanti, che devono essere indipendenti tra loro. Tra le molte
variabili utilizzate per distinguere i vari raggruppamenti strategici possiamo trovare:
Ampiezza della gamma di prodotti offerti, Estensione geografica dell’offerta, Tipologia di canale
distributivo utilizzato, livello di servizio offerto, livello di qualità dei prodotti, tipologia di clienti,
livello di diffusione del marchio e di innovazione tecnologica utilizzata.
I principali raggruppamenti strategici vengono rappresentati in uno spazio cartesiano a due
dimensioni, scegliendo le variabili che incidono maggiormente sulla formazione del vantaggio
competitivo.
Questa analisi è molto preziosa al fine di individuare i concorrenti diretti con i quali l’impresa si
confronta, in quanto due imprese che operano in raggruppamenti strategici differenti pongono poca
attenzione alle reciproche scelte strategiche in quanto difficilmente potranno intralciarsi tra loro.
CAPITOLO 13
L’analisi strategica si è sempre concentrata esclusivamente sull’ambiente esterno, e l’attenzione
verso l’ambiente interno ha iniziato a crescere intorno agli anni novanta, in quanto ci si è resi conto
che le risorse e le competenze possedute dalle imprese sono fondamentali per delineare le strategie.
Il successo di un’impresa deriva prevalentemente dalle risorse immateriali, e da quegli elementi
dell’ambiente interno come risorse, capacità e competenze distintive che consentono all’azienda di
sfruttare o creare opportunità di mercato, quindi la competitività viene influenzata dalla
disponibilità di risorse e competenze in grado di far emergere l’unicità dell’impresa ed essere
vincenti nel business
Il ruolo delle risorse per il conseguimento del vantaggio competitivo
L’approccio alla strategia basato sulle risorse (Resource Based View) valuta la competitività
dell’azienda in base a ciò che è in grado di fare, piuttosto che i bisogni che cerca di soddisfare.
Le scelte strategiche dell’azienda infatti dipendono da opportunità e minacce che emergono
nell’ambiente esterno e dai punti di forza e di debolezza dell’azienda stessa, infatti essi sono
fondamentali per una strategia vincente in quanto i tratti distintivi di un’azienda in particolare sono
difficilmente imitabili dai concorrenti, e possono assicurare il vantaggio competitivo.
Le risorse rappresentano l’origine della profittabilità dell’impresa, ossia l’attitudine di quest’ultima
di guadagnare un tasso di profitto superiore al costo del capitale. La profittabilità dipende
dall’attrattività del business all’interno del quale si trova l’impresa e dal raggiungimento di un
vantaggio competitivo sui competitors nel business di riferimento; il fondamento delle scelte
strategiche risiede quindi nelle risorse dell’impresa, in quanto per esempio la capacità di realizzare
un vantaggio di costo dipende dal possesso di impianti che abbiano una dimensione efficiente,
tecnologie avanzate…
L’ambiente interno quindi diventa un punto cruciale al fine della comprensione delle leve di
successo aziendale, e le risorse di cui dispone l’impresa sono gli assets specifici dell’impresa
necessari per produrre qualsiasi cosa essa voglia immettere nel mercato. Essi si differenziano dai
fattori produttivi in quanto questi ultimi sono input disponibili in forma disaggregata come fattori di
mercato, esempi possono essere terra, lavoro e capitale. Il processo vitale dell’impresa quindi ruota
intorno alla sua capacità di saper generare le proprie risorse a partire da quelle che ha già.

Esistono vari tipi di risorse, e la prima classificazione vede contrapposte le risorse tangibili e quelle
intangibili, oltre ovviamente alle risorse umane.
Risorse tangibili: sono contraddistinte dal fatto di essere supportate da un elemento fisico e hanno
un riscontro quantitativo nel patrimonio dell’impresa, rappresentato da un attivo di bilancio.
Tra esse troviamo le risorse finanziarie, ossia la generazione interna di fonti e la capacità di
indebitamento dell’impresa, che determinano la capacità di investimento.
Altra tipologia di risorse tangibili sono le risorse fisiche, come dimensione, localizzazione, livello
tecnico e flessibilità dell’impianto e delle attrezzature
Risorse intangibili: Risorse il cui valore dipende da effetti di complementarità con altri elementi
dell’azienda. Tra esse troviamo le risorse tecnologiche, come l’entità della tecnologia, i brevetti,
copyright segreti industriali ed esperienza nell’uso della tecnologia
La reputazione è un altro esempio di risorsa intangibile, mediante marchi, rapporti con i clienti e
reputazione riguardante la qualità dei prodotti e dei servizi, oltre che l’affidabilità.
Risorse umane: le risorse umane rappresentano tutto l’apparato umano dell’impresa, e tra le
caratteristiche principali troviamo la reputazione dell’impresa con i fornitori, con il governo e le
agenzie governative e con la comunità, l’addestramento e l’esperienza degli addetti e l’impegno e la
lealtà dei dipendenti, che influisce sulla capacità di raggiungere e mantenere un vantaggio
competitivo.
Questo tipo di risorsa è differenziato rispetto a quelle tangibili e intangibili in quanto da un lato
hanno una certa fisicità e dall’altro sono portatrici di capacità e competenze aziendali.
LE RISORSE IMMATERIALI
Questo tipo di risorsa appare sempre più determinante per il successo dell’impresa, in quanto sono
dotate di elevata specificità derivante dalla storia di ciascuna impresa, che difficilmente può essere
imitata.
Esse sono risorse accumulabili dall’impresa, in quanto tendono a sedimentarsi con il tempo
attraverso processi di esperienza. Esse si sviluppano grazie al loro utilizzo stesso, ma al contempo
deperiscono se non sono sufficientemente gestite dall’impresa, come delle risorse tecnologiche che
tendono a deperire se non correttamente monitorate e rinnovate, il marchio tende a perdere la
propria efficacia se non sufficientemente supportato da investimenti in pubblicità.
Queste risorse sono difficilmente trasferibili, in quanto si tratta di risorse imperfettamente mobili,
che non hanno quindi mercato di scambio.
Date le caratteristiche di cumulabilità e imperfetta trasferibilità delle risorse intangibili, la
riproduzione o imitazione da parte di altre imprese è quasi impossibile.
Le risorse intangibili vengono definite facendo riferimento al concetto di capitale intellettuale,
costituito dal sapere, dalle informazioni e dall’esperienza, da tutti gli oggetti della proprietà
intellettuale dell’impresa impiegati nello svolgimento delle attività aziendali, contribuendo alla
creazione del valore.
Il capitale intellettuale viene distinto in:
-capitale umano, costituito dalle conoscenze possedute dalle persone che operano nell’impresa; il -
capitale dell’organizzazione, ossia le attività e le procedure che permettono un ottimale
funzionamento dell’organizzazione;
-capitale relazionale è costituito da rapporti attivati dall’impresa con il contesto esterno.
Il capitale umano presenta alcune caratteristiche peculiari, in quanto non è di proprietà dell’azienda
ma delle persone, ed è spesso tacito ed inconsapevole, ma può essere diffuso nell’organizzazione
grazie alla collaborazione con i dipendenti.
Il capitale dell’organizzazione si riferisce al complesso di interazioni in grado di favorire la
diffusione del sapere individuale e trasformarlo in conoscenza dell’organizzazione
Il capitale relazionale invece consiste nell’insieme delle relazioni che l’impresa ha con altri soggetti
come il personale, i clienti i fornitori ed altri soggetti dell’ambiente in cui opera.

DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE DISTINTIVE

Il possesso di risorse in sé non ha un effetto così significativo sul vantaggio competitivo, in quanto
una massima importanza la assume soprattutto il modo in cui queste risorse vengono coordinate ed
integrate tra di loro.
Le competenze sono un prodotto interno e caratteristico di ciascuna impresa ed emergono nel
tempo; quando esse consentono all’impresa di raggiungere una posizione di vantaggio sostenibile
nei confronti dei concorrenti, vengono definite competenze distintive, vale a dire conoscenze,
esperienze e capacità nello svolgimento di attività in cui l’impresa eccelle rispetto ai concorrenti.
Esse sono quindi la fonte del vantaggio competitivo di lungo periodo, in quanto consentono di
sviluppare nuovi prodotti, processi o comunque approcci al mercato.
Esistono almeno tre fattori per individuare le competenze distintive: esse creano valore per il
consumatore finale e contribuiscono ad elevare i vantaggi percepiti da quest’ultimo nel prodotto
acquistato; sono difficilmente inimitabili almeno nel breve periodo; fornisce l’accesso ad un’ampia
varietà di mercati.
Le competenze distintive vengono solitamente divise in 5 tipologie: tecnologiche, di mercato,
organizzative, finanziarie e di general management.
LE COMPETENZE DINAMICHE
Le capacità dinamiche sono definite come la capacità di riconfigurare e rinnovare le competenze
chiave possedute dall’impresa, ed indicano l’attitudine delle imprese di raggiungere nuove forme di
vantaggio competitivo: il termine dinamico infatti si riferisce alla capacità di rinnovare
incessantemente le risorse e le competenze per avere maggiore congruenza con l’ambiente esterno.
Esistono due metodi per individuare le competenze presenti in un’organizzazione: attraverso un
approccio funzionale si distinguono le diverse funzioni dell’impresa e si verificano le relative
competenze all’interno di esse, ma tale approccio presenta dei limiti in quanto trascura
l’interdipendenza tra le diverse funzioni.
Un altro approccio è quello basato sulla catena del valore, che identifica le competenze dell’impresa
attraverso l’analisi delle attività sviluppate all’interno di essa.
Le competenze possono riguardare tutte le attività della catena del valore ma possono essere
definite distintive solo quelle in grado di coordinare le attività in modo da creare maggior valore per
il cliente finale
I requisiti affinché le competenze distintive concorrano al mantenimento del vantaggio competitivo
sono durabilità, difficile trasferibilità e difficile replicabilità:
Devono essere durevoli in quanto devono offrire opportunità che durino nel tempo e non sono
momentaneamente; devono essere difficilmente trasferibili in quanto bisogna che non siano
facilmente acquistabili dalle imprese concorrenti, e difficilmente replicabili in quanto deve risultare
complicato per i concorrenti imitare le competenze sviluppate in una specifica impresa.

RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE NELLA CATENA DEL VALORE

Utilizzando la catena del valore come strumento rappresentativo delle attività di un’impresa, è
possibile identificare le risorse e le competenze riconducibili alle varie attività
Le risorse di conoscenza e fiducia
Tra le risorse immateriali particolare importanza va data a queste due tipologie di risorse:
L’importanza delle risorse di conoscenza è data dal fatto che la conoscenza è forse la risorsa
aziendale meno replicabile ed imitabile dai concorrenti; esse vengono divise in risorse di
conoscenza superficiale e profonda.
La conoscenza superficiale deriva dalle routine organizzative dell’impresa e consistono quindi nel
Know-How, producono efficienza nella gestione aziendale, diventano un meccanismo di
comunicazione e consentono di evitare comportamenti destabilizzanti.
La conoscenza profonda invece influenza in maniera significativa i comportamenti aziendali, e
viene utilizzata per trovare soluzioni a nuovi problemi. Consente quindi non solo di risolvere
problemi già sperimentati ma anche di far fronte a nuovi interrogativi in maniera cognitiva e
razionale.
La fiducia invece è rappresentata dagli schemi attraverso cui determinati soggetti rappresentano
l’impresa stabile e definita nel tempo, ed è alla base delle relazioni sociali intra-organizzative.
Queste due tipologie di risorse sono correlate tra loro in quanto la conoscenza alimenta la fiducia
dei consumatori e degli stakeholder in generale
Le competenze nelle attività di marketing e vendita e servizi post-vendita
L’attività di marketing e vendite e quella dei servizi post vendita si avvalgono di competenze
commerciali, in quanto mettono in relazione la catena del valore dell’impresa con quella del
consumatore finale.
L’attività di marketing include tutte quelle azioni che spingono il consumatore ad acquistare il
prodotto, i servizi post vendita invece includono le azioni atte a migliorare e mantenere il valore del
prodotto anche dopo che viene venduto. Pur essendo attività diverse tra loro vanno considerate
insieme in quanto richiedono competenze comuni in termini di costruzione di una relazione con il
consumatore finale.
[…] Le competenze commerciali non possono considerarsi competenze distintive in quanto non
garantiscono la sostenibilità del vantaggio competitivo (ossia di assicurarsi un vantaggio sugli altri
nel lungo periodo) in quanto per garantirlo bisognerebbe sfruttare sia i collegamenti interni esistenti
tra le attività commerciali e le altre attività primarie e di supporto, sia i collegamenti verticali tra la
catena del valore dell’impresa e quella delle imprese distributrici.
Competenze distintive nell’attività di sviluppo tecnologico
Lo sviluppo tecnologico può determinare una posizione di vantaggio competitivo attraverso la
generazione di vantaggi di costo e/o di differenziazione, ma anche attraverso innovazioni mirate
alla modifica dei processi produttivi.
Riguardo i vantaggi di costo, la tecnologia può riorientare i costi d’impresa agendo direttamente su
questi ultimi oppure rendendo obsolete le variabili di costo dei concorrenti.
Lo sviluppo tecnologico è in grado di garantire anche la sostenibilità del vantaggio competitivo,
quindi consente all’impresa tecnologicamente più sviluppata di rimanere nel lungo periodo la più
competitiva.
L’individuazione delle competenze relative alle diverse attività della catena del valore induce ad
una modifica del modello classico di quest’ultima, poiché la necessità di identificare delle
competenze distinte e indivisibili conduce ad una riduzione del numero di attività primarie: un
esempio è quello di logistica in entrata ed in uscita, che vengono considerate come unica
competenza integrata, così come marketing e vendite e servizi post-vendita.
Quindi alla classificazione classica delle attività primarie va aggiunta una nuova basata sulle
competenze primarie, che possono essere divise in logistiche, produttive e commerciali, che
appaiono come combinazioni di risorse elementari e possono essere definite come competenze di
base, in quanto prese singolarmente non garantiscono alcun vantaggio competitivo.
E’ possibile riclassificare anche le attività di supporto, distinguendo tra le competenze di general
management, di innovazione, di gestione delle risorse umane e di approvvigionamento.
Queste competenze a differenza di quelle primarie possono essere considerate come distintive
grazie alla loro trasversalità, in quanto la fonte del vantaggio competitivo non risiede nelle singole
attività ma nella capacità di gestire i collegamenti tra le attività della catena del valore interna e tra
le catene del valore dei concorrenti e la propria.
Le attività di supporto hanno proprio questo compito di coordinamento dei collegamenti trasversali,
siccome alcune hanno il compito di agire sulla gestione e sull’organizzazione delle risorse in più
attività primarie, mentre altre attività come quelle di approvvigionamento gestiscono le relazioni
con le altre imprese e coordinano i collegamenti con la catena del valore dei fornitori.
STRUMENTI PER L’ANALISI DELL’AMBIENTE INTERNO
Al fine di formulare una strategia adeguata a garantire un vantaggio competitivo, il management
deve comprendere appieno i punti di forza e di debolezza dell’impresa, quindi l’analisi
dell’ambiente interno deve includere un’analisi storica che realizzi un confronto nel tempo di
parametri e indici al fine di cogliere l’evoluzione del patrimonio delle risorse e delle competenze;
ad essa va però aggiunta un’analisi orizzontale, quindi di confronto delle risorse e delle competenze
con quelle dei competitors, per comprendere se presenta punti di forza o di debolezza relativi.
Tra i metodi utili per l’analisi dei punti di forza e debolezza possiamo trovare l’analisi VRIO,
l’analisi della catena del valore in modo comparativo rispetto ai concorrenti e l’analisi di
benchmarking.
L’analisi VRIO (Valore Rarità Inimitabilità Organizzazione) si fonda su quattro attributi che le
risorse e le competenze devono avere per essere considerate strategiche, quindi devono avere un
valore economico, essere rare, inimitabili e possedere un orientamento organizzativo.
L’analisi della catena del valore comparata rispetto ai concorrenti invece serve ad individuare i
punti di forza e di debolezza “relativi” rispetto ai competitor chiave, in quanto di base essa consente
di scomporre l’impresa nelle sue unità elementari ed individuare singolarmente sia i punti di forza
che i punti di debolezza.
Il benchmarking, infine, è un metodo utilizzato per confrontare un’impresa con altre, appartenenti
spesso alla stessa ASA, ma non solo.
Le analisi di benchmarking possono essere anche svolte a livello di settore o di mercato, con
l’obiettivo di confrontarsi con le altre imprese al fine di apprendere le migliori modalità per
migliorare le attività aziendali. La difficoltà di questa analisi è quella di costruire una lista di
indicatori che esprimano le risorse e le competenze aziendali e che siano reperibili ed applicabili
anche per i competitors.
L’ANALISI SWOT
Questo tipo di analisi viene utilizzato per valutare i punti di forza (Strenght) e debolezza
(Weakness) dell’impresa e le opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) dell’ambiente esterno
con particolare riferimento all’ambiente competitivo.
Essa quindi consente di individuare tutti quegli elementi che possano influenzare lo sviluppo del
percorso strategico aziendale.
La matrice SWOT può essere utile anche per formulare in modo consapevole le strategie aziendali,
infatti svolge il ruolo di mediazione tra opportunità e minacce che si generano nell’ambiente
esterno per effetto delle forze in esso presenti e le capacità di risposta dell’impresa.
Quindi sulla base delle analisi dell’ambiente interno ed esterno, l’impresa è capace di sviluppare
una strategia che faccia leva sulle sue forze e che ponga rimedio alle sue debolezze, così da
sfruttare le opportunità offerte dai processi evolutivi dell’ambiente esterno e tutelarsi dalle minacce
che possano minare il suo posizionamento strategico.
Cap.14
Le strategie per il vantaggio competitivo
1. Le strategie competitive
Il vantaggio competitivo è un argomento essenziale per poter
comprendere le strategie competitive, esso infatti si definisce
come il vantaggio che ottiene una impresa rispetto ai suoi
concorrenti attraverso il perseguimento di una determinata
strategia. Il vantaggio competitivo deriva dal valore che l’impresa
è in grado di creare per i suoi clienti e si concretizza in: 1) un
maggior livello di redditività e/o 2) una quota di mercato superiore
ai suoi concorrenti.
In un’ottica tradizionale, il vantaggio competitivo dipende:
a) dall’ampiezza dell’ambito concorrenziale in cui l’impresa
decide di compete come un intero settore o un segmento dello
stesso.
b) dalla strategia che essa persegue. Infatti, l’obbiettivo principale
della impresa è di implementare in essa particolari competenze
distintive che possano differenziarla raggiungendo gli obbiettivi di
differenziazione e minimizzazione dei costi.
Più in particolare l’impresa è in grado di costruire un vantaggio
competitivo attraverso la realizzazione dalle attività descritte dalla
catena del valore ad un costo complessivamente inferiore a quello
della concorrenza e mediante la differenziazione della sua offerta.
Quindi una impresa potrebbe sviluppare un prodotto o un servizio
simile per caratteristiche qualitative rispetto a quello dei
concorrenti ma ad un prezzo più contenuto, oppure offrire un
prodotto o un servizio con caratteristiche qualitative “superiori”
rispetto ai concorrenti e per il quale il cliente è disposto a pagare
un prezzo più elevato.
Quindi, le scelte strategiche dell’impresa dipendono da fattori
esterni all’impresa stessa, ma la concorrenza sempre più
agguerrita e la fonte di dinamicità dell’ambiente sconfessano ciò
che abbiamo detto.
Nasce, quindi, la necessità di comprendere quali elementi possano
aiutare l’impresa a cercare un vantaggio che possa essere duraturo
(vantaggio competitivo sostenibile). Tali elementi risiedono nella
struttura interna dell’impresa. La possibilità dell’impresa di
conseguire una posizione di vantaggio dipende anche dalle
capacità di sviluppare le risorse e le competenze necessarie a
raggiungere la posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti. Alla
luce di queste considerazioni, l’ambiente interno diventa un
elemento estremamente importante ai fini della comprensione
delle leve del successo aziendale, sia in quanto contribuisce a
determinare la missione dell’impresa sia a quanto rappresenta la
base per la sua profittabilità nel lungo periodo.
2. La leadership di costo
La leadership di costo è una strategia competitiva che è utilizzata
dalle imprese nel caso in cui sviluppino delle competenze
distintive che abbiano l’obbiettivo della minimizzazione dei costi.
L’obbiettivo principale è di diventare il produttore capace di
realizzare beni e servizi al più basso costo: ciò significa che
l’impresa cerca di organizzare e gestire al meglio le risorse,
materiali ed immateriali a disposizione.
Dispone di un vantaggio competitivo in termini di costo l’impresa
che, in una data aera strategica di affari, riesce ad operare in
condizioni di costo tali da:
-applicare prezzi in linea con quelli della concorrenza, ottenendo
una redditività superiore alla media dell’ASA
-applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza, ampliando la
propria quota di mercato
Dalla capacità dell’impresa di produrre beni o erogare servizi ad
un costo minore rispetto a quello dei concorrenti, discende la
possibilità di utilizzare il prezzo quale principale leva competitiva.
In tal caso l’impresa disponendo di una superiore capacità di
controllo dei costi, riesce ad abbassare il prezzo al di sotto del
livello proposto dalle imprese che operano nello stesso ambito
competitivo.
Con riferimento ai concorrenti diretti ad un’impresa che adotta
una strategia di leadership di costo riesce a tutelarsi da eventuali
“guerre di prezzo” essendo in grado di realizzare un profitto ad un
livello di prezzo (anche molto basso) che per i concorrenti
rappresenta il minimo praticabile. Ma, allo stesso modo.
L’impresa ponendosi come il “produttore al più basso costo”
riesce a difendersi, sia dal potere contrattuale dei clienti e sia dagli
aumenti nei costi di approvvigionamento imposti da fornitori con
un elevato potere contrattuale. I bassi costi rappresentano, in fine,
una vera e propria barriera contro l’ingresso dei potenziali entranti
ed una buona protezione nei confronti delle imprese che
producono prodotti sostitutivi. Alcune determinanti del vantaggio
di costo sono strettamente legate alla dimensione dell’impresa e,
in particolare, fanno riferimento alla capacità di poter sfruttare le
economie correlate all’incremento della scala e
dell’apprendimento produttivo. Un’ulteriore fonte del vantaggio di
costo è determinata dalle “economie di scopo” che sono causate
dall’estensione delle attività dell’impresa. In questa situazione la
crescita dimensionale dell’impresa basata sull’ingresso in nuove
aree strategiche d’affari determina la possibilità di condividere
alcune categorie di costi “generali” tra le varie aree di business, lo
sviluppo dimensionale dell’impresa, infatti, può essere orientato
alla ricerca di benefici che definiscono la condivisione di risorse e
conoscenze.
Un ulteriore aspetto da considerare è la progettazione del prodotto
che fa riferimento alla complessità nella famosa fase di
assemblaggio, alle caratteristiche dei materiali al livello di
standardizzazione dei componenti.
La competitività di costo dell’impresa è determinata anche dalle
decisioni inerenti alla localizzazione produttiva. Negli ultimi anni
le imprese hanno sempre di più abbandonato il proprio paese
d’origine con lo scopo di delocalizzare le attività produttive in
zone caratterizzate da un costo del fattore lavoro più favorevole.
Un altro fattore di riduzione dei costi è rappresentato dal potere
contrattuale che l’impresa è capace di esercitare. La consistenza
della posizione favorevole consente di ridurre i costi relativi
all’acquisizione dei fattori produttivi e minimizzare i costi relativi
all’uso del canale distributivo.
Detto ciò, possiamo dire che la realizzazione di un vantaggio di
costo può derivare da un miglior utilizzo da parte dell’impresa
delle risorse o delle attività generatrici di valore. In questa ottica
l’ottenimento del vantaggio competitivo di costo si connette alla
capacità dell’impresa di sviluppare le competenze (logistiche,
produttive e commerciali) e competenze distintive (di general
management per la gestione delle risorse umane, per lo sviluppo
della tecnologia o per l’approvvigionamento) mediante le quali
individuare, in tutte le attività della catena del valore, occasione di
riduzione dei costi. Ciò significa che la sostenibilità del vantaggio
di costo non può dipendere dalle sole competenze sviluppate in
una specifica attività della catena del valore: il fatto che l’impresa
abbia competenze produttive per la realizzazione di economie di
scala non implica che essa riesca a porsi come il produttore a più
basso costo nel mercato. È necessario quindi che l’organizzazione
sia capace di identificare e controllare determinanti di costo
presenti nelle diverse attività che sfrutti i collegamenti presenti tra
le stesse e che utilizzi il know-how disponibile per gestire attività
similari. In altri termini è necessario che l’impresa sviluppi
competenze trasversali medianti, le quali riesce ad ottimizzare le
differenti competenze di base in maniera coerente rispetto
all’obbiettivo prefissato. La decisione dell’impresa di perseguire
un obbiettivo di minimizzazione dei costi non implica la rinuncia
a qualsiasi elemento di differenziazione, se il prodotto o servizio
offerto non venisse percepito dai clienti come paragonabile o
almeno equivalente a quello dei concorrenti, l’impresa sarebbe
costretta a ridurre i prezzi fino ad annullare (o quasi) il proprio
vantaggio di costo. Quindi possiamo dire che, la strategia di
leadership di costo rappresenta l’alternativa strategica
maggiormente utilizzata dalle imprese che operano in contesti
competitivi che sono caratterizzati da un basso livello di
differenziazione. Questi contesti competitivi sono condizioni
tipiche in cui operavano le imprese nel corso degli anni ’50-’60,
quando la domanda superava l’offerta e le imprese preferivano
puntare alla massima efficienza produttiva rispetto alla qualità e le
preferenze del mercato. Ai giorni d’oggi questo discorso non si
può fare perché vi è una elevata varietà e variabilità, non c’è più la
ricerca dell’efficienza di costo. Possiamo dire, quindi, che il
perseguimento della minimizzazione dei costi è una condizione
necessaria ma non sufficiente per il raggiungimento di un
vantaggio competitivo duraturo e sostenibile. Perciò, molto
importante, l’impresa deve individuare e classificare le risorse,
materiali ed immateriali che ha a disposizione, cercando di
ottenere il miglior utilizzo da essere e quindi adottare la soluzione
strategica che le consente, meglio di ogni altra, di sfruttare le
risorse e le capacità in relazione alle opportunità e alle minacce
presenti nel micro e nel macroambiente.
3. La differenziazione
la strategia di differenziazione si realizza quando all’interno
dell’impresa si verifica uno sviluppo delle competenze distintive
coerente con l’obbiettivo di differenziazione, ovvero, è una
strategia di marketing delle imprese che operano in un medesimo
mercato per distinguere (differenziare) i propri prodotti da quelli
della concorrenza. Quindi, le imprese offrono ai propri clienti un
prodotto con una o più caratteristiche di esclusività, che il cliente
percepisce con la soddisfazione di un bisogno in modo migliore
rispetto a qualsiasi altro servizio/prodotto offerto dalla
concorrenza. Tali dinamiche fanno si che il consumatore accetti
dei prezzi più elevati (premium price) pure di acquistare il
prodotto. Detto ciò, la differenziazione, possiamo dire che,
conduce a risultati superiori se il vantaggio di prezzo acquisito
dall’impresa supera i costi addizionali che l’organizzatore ha
dovuto sostenere per realizzare un prodotto “unico”. Esiste,
quindi. Un divario tra il “valore reale” e il “valore percepito”. Il
primo è misurato dalle caratteristiche oggettive del prodotto, il
secondo invece è influenzato dai “segnali di valore” come ad
esempio, la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto, la
pubblicità, ecc.
l’obbiettivo, quindi, è di riuscire a garantire una esclusività
competitiva e quindi far percepire l’offerta come “unica”,
ricreando una situazione di monopolio per il mercato di
riferimento.
Pertanto, la valutazione di differenziazione è effettuata, in gran
parte, dall’acquirente.
Va precisato che non tutti i beni o servizi possono essere oggetto
nella stessa misura di un medesimo processo di differenziazione,
ciò che conta è come l’impresa abbia la capacità di aggiungere
quel plus di valore al pacchetto di benefici (bundle of benefits),
riuscendo ad agire sulle componenti tangibili e intangibili del
prodotto stesso. A tale ambito possiamo dire che, vi è un
incremento di valore del prodotto fisico se dal punto di vista
tecnologico (qualitativo) è efficiente in termini di: sicurezza,
affidabilità, qualità intrinseca dei materiali utilizzati, design, ecc.
Negli attuali contesti competitivi si osserva una tendenza
all’implementazione di un continuo processo di
dematerializzazione dell’offerta grazie all’implemento di elementi
che fanno parte del “core benefit”, quindi con l’aggiunta di altri
servizi (elementi intangibili). Tale tendenza è causata dalla
decrescenza della differenziazione basata solo su elementi
tangibili. Al contrario, nel settore dei servizi, la tendenza è
opposta. A causa della caratteristica dell’immaterialità dei servizi.
Le imprese che operano in questo settore si trovano di fronte alla
necessità di materializzare il più possibile l’offerta in modo da
creare significative opportunità di differenziazione dalla propria
proposta di valore. In ogni settore possiamo osservare come i
prodotti e servizi molto simili sono percepiti in modo
disomogeneo dal mercato, infatti, l’elemento fondamentale di tale
difformità è rappresentato dall’immagine, dalla marca che
garantiscono “unicità” del prodotto/servizio, obbiettivo della
strategia di differenziazione. Alla marca è strettamente legata la
reputazione dell’impresa, che si traduce in capacità dell’offerente
di mantenere le promesse di valore proposte dal mercato. Ad
esempio, la garanzia che rappresenta una leva utilizzata dalle
imprese per differenziare la propria offerta in base all’affidabilità
nel tempo. In assenza di una giusta applicazione della strategia di
differenziazione le imprese possono imbattersi nella marketing
myopia, che presuppone la continua ricerca di differenziazione del
prodotto tenendo in considerazione esclusivamente elementi
interni senza far riferimento al contesto competitivo in cui
l’impresa deve operare.
4. le formulazioni ibride
Nel caso in cui l’impresa sviluppi competenze distintive che siano
coerenti sia con obbiettivi di costo sia con obbiettivi di
differenziazione otteniamo una strategia ibrida. L’impostazione
porteriana non ammette il successo di tali strategie. Essa ipotizza,
infatti, che le imprese debbano sviluppare una condotta strategica
coerente con uno solo dei tre obbiettivi: leadership di costo,
differenziazione o focalizzazione; in caso contrario le imprese
sono destinate a collocarsi in una posizione debole. E per essere in
teoria con ciò che abbiamo detto, la stessa strategia di
focalizzazione appare indirizzata a soddisfare o obbiettivi di
minimizzazione di costi o obbiettivi di differenziazione. E porter
definisce le imprese che tendono a impegnarsi in tute le strade
come “essere bloccati a metà del guado”, senza riuscire a
realizzarne una in modo efficiente. Per quanto, il perseguimento
simultaneo di più obbiettivi strategici conduce all’insuccesso delle
iniziative. Ma, la possibilità che le imprese ottengano vantaggi dal
perseguire contemporaneamente le due strade (leadership di costo
e differenziazione) si concretizza solo nell’ipotesi che sussistano
tre condizioni fondamentali:
1) Si ipotizza che anche la concorrenza è “bloccata a metà
del guado”, in questo caso si ipotizza che nessuno dei
concorrenti dell’impresa sia abbastanza forte da obbliare
l’azienda a scegliere uno degli obbiettivi strategici;
2) I costi sono fortemente condizionati dalla quota di
mercato: in questo caso se un agente economico è in grado
di assicurarsi una consistente quota di mercato, può
avvantaggiarsi delle riduzioni di costo ed essa connessa
investendo i differenziali in altre attività; in questo modo
l’impresa è in grado di realizzare una strategia di
differenziazione pur mantenendo una leadership di costo;
3) L’impresa introduce un’innovazione tecnologica: se
l’impresa si definisce come unica detentrice della
 innovazione tecnologica può coniugare gli obbiettivi di costo
e di differenziazione
In definitiva, è possibile considerare che negli attuali contesti
competitivi, la coesistenza delle due strategie diviene sempre più
una necessità per le imprese. A fronte della crescente complessità
ambientale le imprese devono essere, per tanto, capaci di creare
valore per il cliente finale attraverso la differenziazione dei
prodotti e servizi offerti mantenendo bassi i costi di produzione.
5. le strategie di sviluppo nell’ottica delle competenze distintive
A livello corporate le scelte strategiche dell’impresa possono
puntare essenzialmente in 3 direzioni:
a) Lo sviluppo dimensionale dell’impresa, che può prevedere o
meno l’ingresso in nuovi mercati, anche geograficamente
diversi;
b) Il risanamento, nel momento in cui l’impresa si trova a
fronteggiare situazioni di crisi o realizza che la competizione
in un determinato business risulta difficile per la coerenza
delle competenze necessarie o, comunque, poco
remunerativa;
c) Il rafforzamento o l’assestamento della propria posizione
rispetto ai concorrenti attuali o potenziali.

Il primo percorso si riferisce alla scelta dell’impresa di crescere e

può prevedere sia uno sviluppo dimensionale in senso stretto sia
uno sviluppo in termini di mercato. E la crescita può avvenire sia
nello stesso settore in cui l’impresa già opera sia in settori o
mercati geografici diversi. Lo sviluppo, inoltre, può avvenire sia
in senso verticale se l’impresa cresce internalizzando fasi della
filiera produttiva che si trovano a monte o a valle rispetto alle fasi
precedentemente svolte da essa (integrazione verticale), o
orizzontale, se la crescita prevede l’acquisizione di concorrenti
che operano lungo le stesse fasi della filiera o attraverso
investimenti che accrescono la capacità produttiva dell’impresa,
senza discostarsi dal tipo di attività che essa svolto (integrazione
orizzontale). Come chiarito nei capitoli precedenti in un sistema
ambientale complesso e in continua evoluzione, la formulazione
della strategia deve basarsi sia sull’analisi strategica dell’ambiente
sia sulla comprensione delle capacità del manager d’impresa ci
creare relazioni collaborative e compettive con i fornitori delle
tecnologie. Nel processo dell’allocazione delle risorse aziendali,
finalizzato alla ricerca delle relazioni che meglio possono
rapportare l’impresa al suo ambiente, il management si trova,
quindi, continuamente di fronte a decisioni strategiche. La
formulazione della strategia richiede due livelli di analisi, uno
oggettivo, identificato sulla base di tre elementi: prodotto,
mercato e tecnologia, dalla cui combinazione deriva il concetto di
ASA ed uno soggettivo relativo all’analisi delle risorse e
competenze esistenti all’interno dell’impresa. I primi contributi
teorici riguardo le strategie di sviluppo delle imprese sono Penrose
(1956) e Ansoff (1965).
La Penrose considera l’impresa come un insieme di risorse
produttive, fisiche ed umane che diversamente combinato danno
luogo ad una serie di “servizi” da impiegare nel processo di
produzione. Le possibilità di utilizzazione piena dei “servizi”
variano in funzione delle conoscenze che il personale di
un’impresa riesce a sviluppare.
Ansoff è stato, invece, il primo autore a fornire una
sistematizzazione delle diverse strategie di sviluppo che vengono
distinte in base a due dimensioni: i prodotti (attuali e nuovi) e le
missioni (i compiti affidati a prodotto verso specifici clienti,
attuali o nuovi).
Dall’incrocio di tali dimensioni è possibile individuare quattro
diverse strategie:
a) Penetrazione del mercato: l’impresa continua a produrre gli
stessi prodotti cui affida le stesse missioni e cerca
semplicemente di migliorare la posizione competitiva
 ampliando le quote di mercato;
b) Sviluppo del prodotto: l’impresa resta focalizzata sullo stesso
mercato di riferimento nel quale introduce nuovi prodotti;
c) Sviluppo del mercato: in questo caso l’impresa pur
producendo gli stessi prodotti individua nuove missioni,
quindi cerca di colpire clienti diversi rispetto ai precedenti
ampliando il proprio mercato di riferimento;
d) Diversificazione: si configura nel momento in cui ‘impresa
sviluppa nuovi prodotti in cui vengono affidate nuove
missioni

Ansoff e Penrose sono stati, inoltre, i primi studiosi a teorizzare il

concetto di diversificazione.
La Penrose individua la diversificazione come quella particolare
strategia di espansione che prota le imprese a produrre nuovi beni
senza abbandonare i precedenti.
Ansoff ha elaborato anche una prima sistemazione teorica delle
strategie di diversificazione: i diversi percorsi vengono individuati
dall’autore in base alla tipologia di nuove missioni (clienti dello
stesso tipo, impresa cliente di sé stessa, clienti di tipo analogo) e
in base alla tecnologia dei nuovi prodotti.
Si individuano i processi di diversificazione orizzontale,
integrazione verticale, diversificazione concentrica e
diversificazione conglomerale:

Le strategie di diversificazione
Le strategie di diversificazione hanno trovato la loro massima
espansione tra le fine degli anni ’60 e la prima metà degli anni
’70, quando le opportunità offerte dai mercati in termini di
domanda crescente offrivano alle imprese la possibilità di ottenere
rendimenti più elevati e ridurre l’esposizione ai rischi finanziari e
di mercato attraverso la diversificazione del proprio portafoglio di
attività. Le decisioni di diversificazione si basavano
sull’attrattività del nuovo settore e sulla possibilità di conseguire
performance finanziarie di successo; Le imprese attuavano
processi di diversificazione concentrica e conglomerale, secondo
un processo di tipo evolutivo che partiva, nella fase di start up
dell’impresa, dalla ricerca dell’affermazione in un determinato
settore e proseguiva secondo un percorso di crescita che vedeva
prima l’attuazione di processi di integrazione e poi di
diversificazione prima concentrica e in fine conglomerale.
Le strategie di crescita dell’impresa dipendevano principalmente
dalla volontà dei manager di incrementare il proprio potere
attraverso il controllo di un maggior numero di attività.
Un processo di sviluppo delle attività d’impresa può essere
considerato come un processo di diversificazione quando si
realizza un incremento discontinuo e a somma positiva dei core
factor, ovvero quando nuove e diverse competenze distintive si
aggiungono e non si sostituiscono alle precedenti. Ciò accade sia
nel caso l’impresa amplia la propria produzione con prodotti, sia
nel caso in cui l’impresa decida di affacciarsi in mercati nuovi.
L’ambiente competitivo può cambiare nel tempo e quindi il nuovo
business che si cera richiede una revisione del modo di operare da
parte dell’impresa; quindi, un accrescimento delle competenze
distintive è necessario per fronteggiare diverse situazioni
concorrenziali.
Uno stesso sviluppo delle competenze distintive, accompagnato
però da una variazione a somma zero/negativa del patrimonio
cumulato evidenzia la scelta dell’impresa di attuare una strategia
di riconversione (strategia che ricede un radicale cambiamento
delle attività di impresa); in questo caso e generalmente in seguito
a situazioni di crisi settoriale l’impresa abbandona i vecchi
business per sostituirli con più attrattive opportunità di
investimento. Nel caso, invece, di uno sviluppo delle competenze
distintive e una variazione a somma positiva del patrimonio
cumulato, il percorso si configura come strategia di espansione.
Ciò avviene quando l’impresa continua a permanere all’interno
dello stesso ambito competitivo e la strategia richiede una
riorganizzazione del patrimonio già consolidato di competenze
distintive, finalizzata al raggiungimento di un maggiore utilizzo o
di uno sfruttamento più efficiente ed efficace delle risorse
disponibili.
In fine, una strategia di ricentraggio si realizza quando l’impresa
elimina le attività di business poco attrattive o per le quali non
possiede competenze necessarie a vincere la gara competitiva. In
questo caso si ha uno sviluppo delle competenze distintive e una
variazione a somma zero o negativa del patrimonio cumulato, in
questo caso l’impresa continua ad operare in business a lei già noti
che non richiedono lo sviluppo di competenze diverse da quelli
precedenti, in modo tale da attuare una rifocalizzazione sui core
factor.