LEZIONE 1

Governare un’azienda= decidere.

Diversi approcci:
- Day by day management: approccio giorno per giorno: prevede forte
accentramento del potere decisionale  decide una sola persona. è orientato
al presente e alla risoluzione dei problemi man mano che questi si
presentano. È un approccio non sistemico perché ogni problema vede la sua
soluzione senza perseguire un’ottimizzazione complessiva. È un approccio
destrutturato: essendo basato sull’intuito imprenditoriale non necessita di
particolari informazioni. Nel mercato molte volte serve anticipare il mercato
 questo approccio non ci piace.
- Approccio razionale e anticipatorio: approccio proattivo, non reattivo e volto
ad anticipare la soluzione dei problemi e quantomeno a fornire soluzioni in
ottica sistemica. È un approccio strutturato basato sulla delega del potere
decisionale non decide una sola persona ma tutti i manager. Questi
prendono il nome di responsabili di CDR nel linguaggio di programmazione e
controllo (centro di responsabilità). Mission: fine istituzionale (chi sono e cosa
faccio)  la mia ragione d’essere; vision: l’obiettivo ultimo che voglio
realizzare  strettamente collegata alla strategia. La strategia è il sistema
degli obiettivi di medio-lungo termine a valenza prettamente qualitativa che
mi propongo di realizzare (es. in quale mercato intendo operare, con quale
sistema di prodotto/servizio, con quali concorrenti…). La strategia viene
definita con il piano strategico: il processo che porta alla definizione della
strategia.
Bisogna definire gli obiettivi di breve termine a valenza quantitativa che ci
consentiranno di realizzare la nostra strategia  il processo entro il quale li
definisco prende il nome di programmazione e lo strumento è il budget. La
programmazione spetta agli organi di line all’interno di un’azienda (direttore
commerciale, acquisti ecc.); il budgeting è la verifica della fattibilità
economica, tecnica, finanziaria di vari obiettivi e spetta al controller che
raccoglie schede di budget e le consolida in master budget.
Dobbiamo verificare in itinere se la direzione è quella giusta: dobbiamo
progettare un sistema di controllo direzionale che ci permetterà di verificare i
risultati delle nostre decisioni e ci porterà a dotarci di strumenti quali
contabilità analitica, il sistema di reporting, l’analisi degli scostamenti.
 Il controllo di gestione esiste però anche sulla parte qualitativa
(organizzativa) dobbiamo progettare i meccanismi di coordinamento
organizzativo (harry Midsberg).
Come ultima cosa, dobbiamo progettare gli opportuni meccanismi di
valutazione delle performance e di incentivazione rispetto ai risultati ottenuti.

Finalità di un sistema di controllo direzionale, *vantaggi*, sono sostanzialmente 3,

+1:
- Controllo economico
- Controllo esecutivo
- Supporto al processo decisionale
- Motivazione o morale
(EBIT risultato ante imposte) importante da considerare per valutare la
prestazione dell’impresa.
CONTROLLO ECONOMICO è la possibilità garantita da un sistema di controllo
direzionale di spezzare la complessità aziendale identificando dunque i driver, le
determinanti dei risultati economici aziendali, attraverso un sistema di controllo
direzionale si riesce dunque ad identificare come le diverse area strategiche d’affari
contribuiscono al risultato complessivo degli affari.
CONTROLLO ESECUTIVO, controllo economico ed esecutivo, sono due medaglie
della stessa faccia, è la possibilità garantita di un sistema di controllo direzionale di
valutare le PERFORMANCE dei responsabili dei centri di responsabilità presenti in
azienda, (centro di responsabilità è un’unità organizzativa affidata ad un
responsabile che negozia degli obiettivi(budget) che riceve delle risorse per
perseguire pari obiettivi, che pone in essere delle azioni che producono dei risultati
sui quali si innesca una valutazione di performance realizzate).
SUPPORTO ALLE DECISIONI è la possibilità garantita da un sistema di controllo
direzionale di decidere sulla base dell’evidenza di informazioni certe, misurabili,
attendibili, ancorché non sempre oggettive, perché il sistema di controllo
direzionale è frutto di scelte soggettive, ma comunque sempre misurabili, attendibili
certe.
MOTIVAZIONE MORALE una possibilità garantita da un sistema di controllo
direzionale di introdurre meccanismi di comportamento organizzativo basati sui
concetti di controllo esistenziale, autonomia, meritocrazia.
MODELLO DI BRUNETTI

CONTROLLO DEI COSTI

La classificazione dei costi si sviluppa su una tassonomia su 3 livelli di
classificazione:
 - Volume di attività, che si distinguono in COSTI VARIBILI e COSTI FISSI
- Oggetto di calcolo, che è una qualsiasi entità all’interno o all’esterno
dell’azienda di cui mi interessa ottenere un’informazione di costo (come
prodotto o servizio, un’unità organizzativa, una ASA, un’area geografica,
qualsiasi cosa relativamente alla quale mi pongo la domanda quanto costa),
relativamente all’oggetto di calcolo si possono distinguere COSTI DIRETTI e
COSTI INDIRETTI, e tra COSTI SPECIFICI e COSTI COMUNI.
- Esigenze del controllo direzionale, si distinguono COSTI STANDARD e COSTI
EFFETTIVI, e COSTI CONTROLLABILI e COSTI NON CONTROLLABILI.

I costi variabili unitari non variano al variare delle unità

CVtot = CVunxQ, Q volume di attività, si assume che la quantità prodotto è uguale
alla quantità venduta, un costo variabile che varia al variare al variare del suo
ammontare complessivo. Mentre un costo fisso è un costo che non varia al variare
della sua quantità.

In prima istanza il costo variabile per sua natura non varia in modo direttamente
proporzionale, quindi inizialmente cresce in modo più che proporzionale, fino a che
si arriva ad un punto di flesso e dopo cresce in modo meno che proporzionale,
perché si possono sfruttare sinergie, economie di scale…
CVun = STDfisico X STDmonetario STD= standard
 Lo standard fisico rappresenta la quantità di fattore produttivo necessaria ad
ottenere un’unità di prodotto
 Lo standard monetario è la valorizzazione monetaria dell’unità di
riferimento del fattore produttivo
Il documento che definisce all’interno di un’azienda gli standard fisici necessari di
tutti i fattori produttivi che consentono di ottenere tutte le unità di prodotto prende
il nome di DISTINTA BASE.

Per arrivare alla linea sopra rappresentata bisogna fare delle assunzioni, chiamate
AREA DI RILEVANZA, che è un intorno limitato del volume di attività nell’ambito del
quale in un dato contesto, in un dato orizzonte temporale di breve termine, si
assume che la variazione del costo variabile rispetto al volume di attività sia lineare,
si assume quindi che vi sia una relazione di proporzionalità diretta basata su due
assunzioni particolari:
- No economie di scale, no economie di apprendimento la quantità di fattore
produttivo utilizzata per ogni quantità di prodotto sarà sempre la stessa, lo
standard fisico è una costante
 - Non esistono sconti commercialiil prezzo di acquisto delle materie prime è
sempre lo stesso nonostante la variazione della quantità acquistata; quindi lo
standard monetario risulterà una costante
Da ciò si può dire che il costo variabile unitario (prodotto di due costanti) sarà a sua
volta una costante, e quindi il costo variabile totale varierà in modo direttamente
proporzionale al variare del volume di attività.
Il costo variabile unitario al variare del volume di attività non varia (vedi grafico
sotto)

Il costo fisso è un costo che nel suo ammontare complessivo non varia al variare del
volume di attività quindi si assume che il costo fisso totale sia una costante.

Il costo fisso cresce a gradini, anche qui si riferisce ad un’area di rilevanza che è un
intorno di volume di produzione che fa riferimento a un orizzonte temporale di
breve termine. Il costo fisso unitario al variare del volume di attività varia in modo
decrescente, dato che il costo fisso deriva da CFun = CF/Q, quindi man mano che

cresce la quantità il costo fisso tenderà a zero.

( costo del lavoro== SALARIO è la retribuzione tipica di chi materialmente lavora sul
pezzo, manodopera diretta che è variabile, lo STIPENDO è la retribuzione di chi
lavora nella amministrazione, manodopera indiretta che è fissa).
MONDO DELLA PRODUZIONE LABOUR INTENSIVE, dove i volumi di produzione
dipendono dalle mani degli operai, il parametro di riferimento è l’ORA MOD
(manodopera diretta), dove si può definire uno standard fisico (es. servono tot
tempo per produrre tot), si è in presenza di un costo variabile (costo diretto)
CAPITAL INTENSIVE, la produttività basata su un
macchinario, su un impianto che mi permette di determinare la quantità della
produzione, in questo caso il parametro di riferimento è L’ORA MACCHINA, si parla
quindi di costo fisso (indiretto) MOIND.

(Nel caso di costo specifico si fa riferimento ad un qualsivoglia oggetto di calcolo, nel

caso di costo diretto si fa riferimento a un oggetto di calcolo particolare, ovvero
all’unità di prodotto/servizio).
Per definire la quota parte di un costo comune dell’oggetto di calcolo bisogna
definire un criterio di attribuzione, criterio variabile, non esiste infatti un criterio
universale, ma è un criterio soggettivo.
Il costo diretto è quel costo che presenta una relazione diretta con l’unità di
prodotto, ogni qualvolta che si può identificare uno standard fisico, ovvero ogni
qualvolta esiste una misura puntuale della quantità di fattore produttivo necessario
per ottenere un’unità di prodotto. I costi diretti sono poche categorie come materie
prime, manodopera, semi-lavorati, i materiali di consumo (qualora sia possibile
definire lo standard fisico  es. camere da letto  ferramenta tipico esempio di
materiale di consumo), provvigioni (compenso per agenti sulle vendite realizzate).
(per convenzione i materiali di consumo vengono gestito come costi diretti).
In generale COSTO VARIABILE = COSTO DIRETTO non risponde sempre alla verità.

Esercizi consigliati:
Pagina 3-15-18-21-28-34-38-46-67-70-91-124-129

Lezione 26/09
Troviamo due declinazioni rispetto alle esigenze di controllo direzionale:
- Costi standard vs costi effettivi
- Costi controllabili vs costi non controllabili
Costi standard vs costi effettivi:
Costo standard  è un costo che viene definito in sede di predisposizione del
budget. Rappresenta un costo-obiettivo che mi propongo di sostenere rispettando
predefiniti livelli di efficienza. È quindi dato dal prodotto tra lo standard fisico x lo
standard monetario.
Costo STD= STD fisico x STD monetario. (nella definizione dovremo spiegare
differenza tra STD fisico e monetario)
Da questa possiamo portare a casa una tendenziale equivalenza tra:
Costo variabile = Costo diretto = Costo standard
Diciamo tendenziale perché ci possono essere eccezioni importanti che ci portano a
parlare di costo variabile indiretto, un costo che cresce al crescere al volume di
unità, ma che presenta una reazione indiretta e mediata con l’unità di prodotto e
per cui non è possibile definire uno standard fisico diretto (un esempio di costo
variabile indiretto è l’energia).

Il corrispettivo del costo standard è il costo effettivo  rappresenta la

valorizzazione a consuntivo delle risorse consumate rispetto ad un dato oggetto di
calcolo.
Costo EFF= CUE x PUE
CUE= CONSUMO UNITARIO EFFETTIVO  CORRISPONDENTE A CONSUNTIVO DELLO
STANDARD fisico. Rappresenta la quantità di fattore produttivo effettivamente
consumate per unità di prodotto.
PUE= prezzo unitario effettivo  valorizzazione ad effettivo dell’unità di riferimento
del fattore produttivo.
Questi acronimi avranno rilevanza solo nella definizione di costo effettivo (mentre i
costi standard c’è sempre una domanda)
CORREZIONE FILE EXCEL ESERCIZI 1

ANALISI DIFFERENZIALE
L’analisi differenziale è il primo algoritmo operativo che consideriamo. Ci permette
di identificare nel breve periodo fra due, o più, alternative d’azione, quella
economicamente più conveniente. È una valutazione che si sviluppa nel breve
periodo, non ha valenza strategica né finanziaria, ma la prospettiva è quella
economica. Prendiamo dunque in considerazione esclusivamente i ricavi e i costi
differenziali, ovvero i valori economici che cambiano passando da un’alternativa
all’altra.
Es. sviluppare confezionamento grissini all’interno o outsourcing  quale
alternativa è più conveniente? Alternativa 1: produco all’interno; alternativa 2:
produco all’esterno
Dobbiamo rispettare un sistema di regole:
- I valori storici non sono MAI rilevanti (sono irrilevanti) ai fini dell’analisi
differenziale: prendiamo in considerazione decisioni che riguardano il futuro,
decisioni che devono ancora accadere. Il costo già sostenuto appartiene al
passato e non riguarda il futuro.
- Focalizzo l’attenzione solo ed esclusivamente sui valori differenziali: ovvero
sui valori che cambiano nelle due alternative d’analisi.
Esercizio 1
10.000euro  già sostenuto  costo storico  irrilevante
6euro x 10000(q)= 60000
Alt.2
20.000euro x affitto
3.5euro x 10000= 35000
60000>550000  conviene sottoscrivere sì perché il costo è minore.

Valore emergente: valore che emerge nella nuova alternativa d’analisi (20.000). non
consideriamo il costo di affitto del primo anno in quanto è un costo storico 
impegno già preso e non differenziale in quanto lo avrò in entrambe le alternative
(stipulato per il biennio).
60000euro: valore potenzialmente cessante, cessa di esistere quando optiamo per
una nuova alternativa
Ci sono varie decisioni che vengono prese attraverso l’analisi differenziale.
Esempi sono:
Il primo strumento che prendiamo in considerazione è l’MDCI un: margine di
contribuzione di primo livello unitario. Questo è la differenza tra il prezzo unitario
di un prodotto – costi variabili unitari.

Nel momento in cui devo valutare la convenienza economica a produrre e vendere

un prodotto deve essere rispettata questa condizione: MDC1un >= 0. È una
condizione necessaria affinché ci sia convenienza economica.

Condizione necessaria, ma non sufficiente perché devo calcolare l’MDC1

(complessivo) = MDC1un x Q (volume di produzione-vendita).

Una volta determinato l’MDC1, posso calcolarmi MDC2= MDC1 – CFS (costi fissi
specifici). Affinché si realizzi la prima sufficienza, MDC2 >= 0.

Ho convenienza a produrre/vendere un prodotto quando MDC II > 0; si ma devo

controllare come funzionano i costi fissi eliminabili. Questa condizione esiste solo e
specificamente se e solo se i costi fissi specifici sono eliminabili.

28/09/2022
L’analisi differenziale fa uso esclusivamente di due strumenti: classificazione dei
costi e il margine di contribuzione. Il tutto si risolve ed è alimentato da un conto
economico definito “direct costing evoluto”.
Le provvigioni variano al variare del prezzo di vendita, ogni qualvolta cambia il
prezzo, cambia la provvigione. Quando devo fare una valutazione economica di
convenienza in funzione di cambio prezzo diventa una questione importante.

Mdc I > CFS eliminabili = MDC II >0.

Come funzionano le diverse classi di costo in presenza dell’analisi differenziale?

- Costi fissi comuni: NON sono MAI valori rilevanti  non sono differenziali. Per
definizione non sono impattati da una qualsivoglia tipo di valutazione di
analisi differenziale (make or buy)
- Costi fissi specifici: dobbiamo ragionare  saranno rilevanti ai fini dell’analisi
differenziale, di un eventuale analisi di make or buy solo e solo
esclusivamente se sono ELIMINABILI.
- Costi variabili commerciali: categoria rappresentata dalle provvigioni o dalle
royalties  non sono MAI rilevanti nell’ambito di un’analisi differenziale che
riguardi il make or buy di una parte o dell’intero processo di produzione.
 - Costi variabili di produzione: tendenzialmente sono sempre rilevanti e quindi
differenziali in un’analisi differenziale che riguarda il make or buy.
- Ammortamenti  dipende. Sono COSTI FISSI SPECIFICI nel momento in cui si
riferiscono ad impianti di produzione o a costi che presentano una relazione
diretta e immediata con la linea di prodotto.

03/10/2022

VALUTAZIONE DI convenienza economica in presenza di un vincolo:

la decisione di valutazione di convenienza economica in presenza di un vincolo deve
contemperare due esigenze:
1) Quale combinazione produttiva devo impostare per rispettare il vincolo
2) Massimizzazione del risultato economico
Quale marginalità genero nell’unità di fattore scarso a disposizione? Questo viene
espresso dal margine di contribuzione del fattore scarso: il margine di
contribuzione unitario/standard fisico, ovvero la marginalità creata dal prodotto
nell’unità di fattore scarso a disposizione.

5/10/2022
BREAK-EVEN ANALYSIS (analisi CVR: costi-volumi-risultati).
1) Definizione: è un algoritmo operativo (tecnica di indagine) che consente di
identificare il volume di attività in corrispondenza del quale si realizza il
pareggio di bilancio (ricavi=costi). Lo sviluppo dell’algoritmo cambia a
seconda che siamo in un’azienda monoprodotto piuttosto che un’azienda
multiprodotto.
2) Ipotesi sottostanti al modello: probabile che esca domanda le ipotesi su cui
si basa il modello/algoritmo. Le assunzioni che facciamo affinché ciò che
diciamo funzioni sono:
 Assumo di operare in un contesto nell’ambito del quale non esistono
rimanenze finali di prodotti finiti (la quantità prodotta = quantità
venduta)  ipotesi di semplificazione  altrimenti dovremmo inserire
nell’analisi di break-even la valorizzazione delle rimanenze.
  Costanza dei livelli di efficienza: assumo come costante lo standard
fisico. La quantità di fattore produttivo utilizzata per un’unità di
prodotto non cambia al variare del volume di attività.
 Costanza dei prezzi costo: facciamo riferimento al fatto che lo standard
monetario dei nostri costi diretti variabili non varia al variare del
volume di attività.
Queste due mi permettono di assumere il concetto di rile<vanza
 Costanza dei costi fissi: i costi fissi nel loro ammontare complessivo non
variano al variare del volume di attività  questo è possibile perché
tutte le assunzioni sono fatte nell’ambito di un orizzonte temporale di
breve periodo e per questo i costi fissi sono fissi appunto
 Il prezzo unitario dei miei prodotti non varia al variare del volume di
vendita
3) Il modello grafico quantitativo dell’analisi break-even
4) Sviluppo del modello di break-even in
 Azienda monoprodotto:

QBEP= CF/MDC 1un

 un’azienda multiprodotto: prevede due moment. La differenza con una
azienda monoprodotto è che quest’ultima avrà costi fissi specifici e
costi fissi comuni e quindi l’analisi di break-even si fa in due distinti
momenti: copertura dei costi fissi specifici (detta anche BEP parziale); in
secondo momento copertura costi fissi comuni + copertura costi fissi
specifici (e sarò in presenza di una break-even totale). Ogni prodotto
deve coprire almeno i costi fissi specifici.
Fase 1) Copertura dei costi fissi specifici: Q BEPCFS = CFS / MDC 1 un.

Comincio a costruire una scheda

Mozzarelle Caciotte
BEP PARZIALE (Si 100/3,5= 28,5  200/8= 25
arrotonda 29
sempre per
eccesso)
Fase 2) Copertura costi fissi comuni (=500): posso scegliere che siano
tutti coperti dalle mozzarelle e scrivere QBECCFC= 500/3.5= 143 oppure
tutti i costi fissi comuni coperti dalle caciotte e quindi QBECCFC=
500/8=63  questi sono i due estremi. Ma queste sono le ipotesi
estreme  dove e come decidiamo come distribuire i costi? In base al
MdC e non in base al fatturato. Bisogna trovare una soluzione
 sostenibile tra i due estremi. Il criterio è un criterio di ragionevolezza
che tenga conto di fatturato e il margine di composizione. Per tenere
conto di queste due variabili devo sviluppare un margine di (1-k) che si
calcola tra rapporto MDC I complessivo/ fatturato complessivo. Per
complessivo intendiamo a livello totale aziendale.
Mozzarelle Caciotte TOTALE
BEP parziale 29 25
BEP CFC: 1500 2000 3500
fatturato
% incidenza 1500/3500 = 43% 2000/3500 = 57% 100%
fatturato
MDC I totale 350 800 1150
Fattore 1-k - - MDC I comp/
fatt. comp. =
1150/3500=
0.3286
Il fattore 1-k richiede almeno 4 cifre dopo la virgola!!!! Il senso
economico del fattore 1-k esprime una marginalità media ponderata a
livello aziendale, una marginalità cioè che tiene conto della marginalità
generata da ogni singolo prodotto e del fatturato complessivo a livello
aziendale. Questo valore (0.3286) vuol dire che su 100 euro di fatturato,
l’azienda genera un margine di 32,86 euro destinati alla copertura dei
costi fissi.
Mozzarelle Caciotte TOTALE
BEP parziale 29 25
BEP CFC: 1500 (15*100) 2000 (20*100) 3500
fatturato prezzo * quantità
% incidenza 1500/3500 = 43% 2000/3500 = 57% 100%
fatturato
MDC I totale 350 800 1150
Fattore 1-k - - MDC I comp/
fatt. comp. =
1150/3500=
0.3286
Fatturato - - CFC/1-k=
obiettivo (= 500/0.3286=
fatturato di 1521.74
equilibrio)
 Questo fatturato obiettivo ci dice che noi dobbiamo fatturare 1521.74 euro
per coprire i nostri costi fissi comuni a livello globale (Fatturato a livello
aziendale per coprire i CFC), a livello di singolo prodotto?
Mozzarelle Caciotte TOTALE
BEP parziale 29 25
BEP CFC: 1500 2000 3500
fatturato
% incidenza 1500/3500 = 43% 2000/3500 = 57% 100%
fatturato
MDC I totale 350 800 1150
Fattore 1-k - - MDC I comp/
fatt. comp. =
1150/3500=
0.3286
Fatturato - - CFC/1-k=
obiettivo (= 500/0.3286=
fatturato di 1521.74
equilibrio)
Fatturato 1521.74*43%= 152.74*57% = 1521.74
obiettivo per 652.17 869.57
prodotto
QBEPCFC 652.17/15 869.17/20 = 44
(prezzo di vendita
unitario) = 44
QBEPTOT = BEP 29+44 = 73 25+44 = 69
parziale +
QBEPCFC
Fatturato che ciascuno dei due prodotti deve portare per poter coprire la
propria quota dei CFC e la loro somma ovviamente = Fatturato obiettivo.

Caso 1 : non voglio raggiungere pareggio di bilancio ma risultato operativo

300
Azienda monoprodotto  Q BEP = (CF + risultato operativo )/ MDC Iun
Azienda multiprodotto  Fatt. obiettivo = (CFC + Risultato operativo) / 1-k

Caso 2: voglio conoscere fatturato break-even totale (x coprire cfs e cfc) = 73 *

15 = 1095 + 69*20= 1380  2475 fatturato per coprire tutti i costi.
Domande da fare a casa
1) Quale è la condizione minima indispensabile di sostenibilità economica?
(quando un’azienda può raggiungere il breakeven) = la condizione minima
indispensabile è che l’MDC 1 unitario sia maggiore di zero perché il
coefficiente angolare delle curve di costo totale (che non è altro che il
coefficiente angolare della curva dei costo variabili totali e mi dice quanto è
inclinata la curva e il coefficiente della curva dei costi variabili totali altro non
è che CV unitario) e dei ricavi totali (rappresentato dal prezzo unitario) 
affinché la curva dei ricavi totali possa intersecare e superare la curva dei costi
totali è necessario che abbia un coefficiente angolare più alto del coefficiente
angolare della curva dei costi totali. Ottengo come condizione necessaria e
sufficiente che il coefficiente angolare della curva dei ricavi totali (P unitario)
deve risultare maggiore del coefficiente angolare della curva dei costi totali
(CV unitario).
2) Quando un’azienda non raggiungerà mai il breakeven point? Quando è
condannata al fallimento?
Quando il MDC 1un è negativo e al contrario di prima, il coefficiente angolare
della curva dei ricavi totali risulta inferiore al coefficiente angolare della
curva dei costi totali. (ragionamento opposto di quello fatto per domanda 1).
3) Come un progetto di efficientamento aziendale a livello produttivo impatta sul
modello di BEP. Rappresentato ciò sia in senso grafico che algebrico.
CVun= STD fisico * STD monetario  efficientamento = ottenere lo stesso
risultato minimizzando gli input  andare a ridurre la quantità di fattore
produttivo utilizzata per unità di prodotto (= ridurre lo STD fisico) 
riducendo STDfisico  CV unitario diminuisce e so che MDC I un = P – Cvun 
MDC 1un aumenterà, ma visto che la QBEP in un’azienda monoprodotto = CF/
MDC1un  QBEP diminuisce. Graficamente si traduce in una riduzione del
coefficiente della curva dei costi variabili (e quindi curva dei costi totali) 
diventa più piatta. Diventando più piatta, la QBEP si realizza prima.
4) Come un percorso di downsizing (divento più piccolo, snello, flessibile) a
livello aziendale si traduce in un peggioramento/miglioramento ai livelli di
breakeven? Un progetto di downsizing si traduce in una riduzione dei costi
fissi e comporta una traslazione verso il basso della curva dei costi fissi e
quindi una traslazione verso il basso della curva dei costi totali e inevitabile
l’intersezione con la curva dei ricavi totali si raggiunge prima. A parità di ricavi
e volume realizzato, ho un livello di breakeven più basso perché sono minori
i costi fissi da coprire.
10/10/2022
Leva operativa e margine di sicurezza
Copia slide 3 aziende
Le curve dei ricavi sono uguali tra loro, ma quella dei costi no. La prima azienda ha
costi fissi particolarmente alti (curva tendenzialmente piatta), quella in mezzo è un
ibrido e l’ultima azienda ha CF molto bassi e una struttura dei costi (curva dei costi
totali) molto inclinata. Tutte e tre le aziende, però, giungono allo stesso risultato.
Copia tabella

GRS = Grado di rigidità strutturale = CF / Ctot. Più è alta la quota dei costi fissi,
tanto più alta sarà il grado di rigidità strutturale (l’azienda si dirà rigida).
Possiamo quindi dire che la prima azienda è ad alto grado di rigidità strutturale, la
terza invece è flessibile (a basso grado di rigidità strutturale). La prima azienda
raggiunge il breakeven a un volume di attività più alto rispetto alla terza azienda.
nella prima azienda però l’area di profitto è molto ampia, mente nella terza la
forbice (area di profitto) è molto stretta  la scelta su quale investire non è legata a
una scelta migliore, non esiste una scelta migliore, ma è una scelta legata alla
propensione al rischio. ogni azienda deve scegliere se avere una struttura dei costi
rigida o flessibile  la risposta è legata alla propensione al rischio. prima azienda 
rischio alto; terza azienda  rischio basso. Una riduzione del volume di attività per la
prima azienda si traduce in un problema grave, mentre invece la terza azienda nel
contesto di recessione (volumi di attività bassi) riesce a sopportare la situazione in
quanto ha un breakeven basso. In una fase di espansione economica accade il
contrario, la terza azienda ne beneficia poco; la prima azienda, invece, avrà un
grande guadagno (in quanto ha pochi costi variabili). Il concetto di rischio operativo
può essere misurato attraverso un parametro: grado di leva operativa. A livello di
prodotto si calcola come GLO = MDC 1 complessivo / MDC II complessivo. A livello
aziendale, anziché considerare l’MDC II, considereremo il risultato operativo (RO) 
MDC 1 complessivo aziendale (somma MDC I di tutti i prodotti) / risultato
operativo.
Il grado di leva operativa rappresenta una misura dell’elasticità dei risultati
economici aziendali rispetto a variazioni intervenute nel volume di attività  il
grado di leva operativa ci dice di quanto variano i risultati economici aziendali
rispetto a variazioni intervenute nel volume di attività. È un moltiplicatore. Tanto più
è alto il grado di leva operativa, tanto maggiore sarà la misura di questa sensibilità
(elasticità).
Il Grado di leva operativa sarà elevato nel caso della prima azienda (rigidità
strutturale elevato) e più basso nel caso della terza azienda (con rischio operativo
più basso e basso grado di rigidità strutturale).
Margine di sicurezza
Rapporto tra MDC II e MDC I  è il reciproco del grado di leva operativa. Esprime la
variazione percentuale massima sostenibile del volume di attività a livello di
prodotto o a livello aziendale prima di incorrere in una perdita (in un risultato
economico negativo).

12/10/2022
Per comprendere il ruolo della contabilità direzionale all’interno di un’azienda
dobbiamo fare riferimento alle logiche di approcci aziendali:
- Day by day
- Approccio razionale e anticipatorio
Lo strumento che produce l’informazione all’interno dell’azienda è la contabilità
direzionale, è quella parte del sistema informativo aziendale deputata a produrre
informazioni destinate a supportare il processo decisionale dell’impresa. Queste
informazioni vengono prodotte, rilevando ed elaborando e presentando
informazioni su fatti di gestione già accaduti (contabilità generale e contabilità
analitica), fatti di gestione che devono ancora accadere (obiettivi che ci si propone
di realizzare nel caso del budget) oppure rilevando queste informazioni che
riguardano fatti di gestione che avevo in animo di realizzare rispetto a quanto ho
effettivamente realizzato (caso dei sistemi di reporting  confrontano risultati a
consuntivo rispetto agli obiettivi che mi ero fissato di raggiungere). Le informazioni
qualitative fanno riferimento a una serie, a un sistema di informazioni a carattere
non economico finanziario che comunque sono fondamentali per valutare in genere
la performance di impresa. Balanced scorecard (scheda di valutazione bilanciata) ci
permette di avere una cassetta degli attrezzi per leggere le informazioni  non
serve a un cazzo x l’esame.
Contabilità analitica:
è un sistema informativo dipendente, ovvero viene alimentato da altri sistemi
informativi. tendenzialmente il punto di partenza è il sistema di contabilità
generale dell’azienda che rileva ricavi e costi a livello complessivo. Il primo passo è
partire dai ricavi e costi e definire l’oggetto di calcolo, una qualsiasi entità all’interno
o esterno dell’azienda ci cui mi interessa ottenere una informazione di costo. Il
passo successivo è identificare i ricavi specificatamente attribuibili all’oggetto di
calcolo (capire il fatturato che realizzo, P*Q). in questo passaggio è essenziale
distinguere tra costi diretti e costi indiretti. Dobbiamo passare a una configurazione
full costing: consideriamo tanto i costi diretti quanto quelli indiretti. A questo punto
posso determinare un risultato parziale: un risultato operativo del singolo prodotto
o linea di produzione non soltanto in una configurazione direct, ma anche in una
configurazione full.

Questi dati opportunamente aggregati rispetto all’oggetto di calcolo, consentiranno

di calcolare una misura di marginalità netta.

Sono due sistemi correlati tra loro, ma fanno cose diverse.

Procedere a una relazione chiara, corretta veritiera della situazione economico-
patrimoniale- finanziaria dell’azienda complessivamente considerata e all’esterno
dell’azienda  scopo quello di fornire informazioni verso gli stakeholder attraverso
la redazione del bilancio = Contabilità generale.
La Contabilità analitica ha un unico scopo: produrre informazioni a supporto del
processo decisionale  mi servono per decidere. I destinatari sono interni  il
management (anche gli stakeholder, ma in particolar modo i manager e chi deve
prendere decisioni all’interno dell’azienda).
In contabilità generale procediamo alla rilevazione quando si riceve la fattura
(presenza di un documento) che fa sorgere da un punto di vista un costo e da un
punto di vista finanziario il debito verso il fornitore e caso opposto nel caso in cui io
abbia ricavo. In contabilità analitica rileviamo il costo nel momento in cui si
realizza effettivamente il consumo del fattore produttivo.
La contabilità generale riguarda tutti i possibili ambiti gestionali (caratteristica,
corrente e non corrente, patrimoniale e accessoria, tributaria, finanziaria)
registrando i costi per natura (mi limito a registrare la natura del fattore produttivo);
la contabilità analitica si ferma alla gestione caratteristica, ovvero l’ambito
gestionale-istituzionale dell’azienda, quello direttamente collegabile alla mission
dell’azienda. La contabilità analitica guarda solo a questa gestione perché è quella
direttamente influenzata dalle decisioni che si prendono all’interno dell’azienda. i
valori quindi nella contabilità analitica sono registrati per destinazione  mi
interessa verificare DOVE le risorse sono consumate all’interno dell’azienda. Come
sono consumate? Con condizioni di efficienza o con condizioni di inefficienza? Se
sono inefficiente, di quanto sono non efficiente? Queste risorse, per cosa sono
consumate, per quale linea di prodotto, per quale oggetto di calcolo e soprattutto da
chi sono consumate? Chi è il responsabile del consumo di questa risorsa? LA
contabilità analitica deve fornire risposte a tutte queste domande  devo
sviluppare un approccio analitico funzionale al soddisfacimento del fabbisogno
informativo.
Per quel che riguarda l’orizzonte temporale: la contabilità analitica può funzionare
anche sulla base di dati previsionali (budget). La contabilità generale si basa su dati
storici.
LE SCELTE FONDAMENTALI DELLA PROGETTAZIONE DELLA CONTABILITà ANALITICA

Tipologie di informazioni di costo:

1) La contabilità analitica limita la propria attenzione sui costi e ricavi della
gestione caratteristica. Per ogni informazione di costo, dobbiamo sviluppare
un’opportuna valutazione costi – benefici. Dobbiamo confrontare il costo di
produzione dell’informazione rispetto al beneficio che può generare
l’informazione stessa. Ci sono possibili configurazioni di costo e la scelta di
essa vede due possibili estremi tra un continuo di soluzioni intermedie:
possiamo decidere di operare con una configurazione direct costing (e in
questo caso il costo di prodotto sarà determinato unicamente dalla
considerazione dei costi diretti (tutti quei costi per cui è possibile definire uno
std fisico). Nel caso della configurazione full costing consideriamo i costi
diretti e i costi indiretti. Dobbiamo individuare un criterio di imputazione in
forza del quale una quota parte del costo della risorsa indiretta, dovrà essere
imputata al costo del prodotto. Questi sono i due estremi.
Direct costing: posso considerare i costi diretti di produzione, ma anche i costi
diretti commerciali (come provvigioni e royalties).
Full costing: posso avere diversi livelli di aggregazione dei costi indiretti.
 Costo primo di fabbricazione: considera essenzialmente i costi diretti
(MP, Manodopera e costi diretti variabili di produzione)  faccio
riferimento a due strumenti all’interno dell’azienda: distinta base per
quella che riguarda la materia prima e distinta cicli per la manodopera.
 Costo pieno industriale: sommo tutti i costi indiretti di produzione.
Realizzo una configurazione di costo pienamente utilizzata. Questa è la
configurazione consigliata.
  Costo pieno commerciale: sommo i costi indiretti commerciali (mondo
marketing, mondo commerciale, pubblicità ecc.).
 Costo pieno aziendale: sommo i costi amministrativi e generali
(sistemi informativi, affari generali, ufficio acquisti etc.).
Quale configurazione di costo scegliere dipende da vari criteri in quanto tutti
presentano vantaggi e svantaggi.
1. La prima questione che dobbiamo affrontare è il costo del sistema di
contabilità analitica, quanto ci costa sviluppare un sistema di controllo di
gestione con una contabilità analitica a direct piuttosto che a full  il
sistema direct si presenta come un sistema di costing di profilo più basso
rispetto al full a parità di condizione, ma di quali componenti di costo
stiamo parlando? La prima componente è la tecnologia  costo della
tecnologia; la seconda componente è il costo dei processi: il costo legato
al fatto che l’azienda deve essere organizzata in un certo modo  costo
dei processi. La terza componente è rappresentata dalle competenze
(persone, tecnologia, processi)  le abbiamo all’interno o dobbiamo
assumere/coinvolgere esterni  full costing è più alto sia a livello di
progettazione che a livello di manutenzione.
2. Completezza e oggettività dell’informazione: voglio una informazione
completa, che tenga conto di ogni singolo elemento di costo  full costing
che però porta inevitabilmente ad una informazione soggettiva. Quando
costruiamo un sistema di contabilità analitica la prima cosa è far capire
all’interlocutore che l’informazione di costo che andiamo a realizzare è
frutto di una serie di decisioni, di scelte  soggettività.
3. Struttura di costo: ho dei costi all’interno dell’azienda dove la percentuale
dei costi indiretti supera il 15%  full costing. Quando il grado di rigidità
della struttura di costo e faccio rapporto costi indiretti/costi totali e
questo rapporto supera il 15% sono condannato al full costing perché non
posso tenere fuori considerazione una quota di costi che supera il 15%. Il
problema è che la percentuale dei costi indiretti cresce sempre di più
perché la complessità strutturale aziendale è aumentata.
4. Saturazione/sfruttamento capacità produttiva: elevato  full costing;
ridotto  direct costing. Se sono desaturo probabilmente non riesco a
coprire tutti i costi fissi e siccome i costi fissi sono quasi sempre non
eliminabili, il mio obiettivo è di avere l’MDC I positivo che almeno mi
permette di coprire almeno in parte i costi fissi  in fase di desaturazione
della capacità produttiva so per certo che se facessi il full costing, il
margine netto/ risultato operativo di prodotto sarebbe negativo perché i
 costi fissi si spalmano su un numero di quantità ridotte e quindi capire nel
BP se c’è un margine che mi permette di coprire in parte i costi fissi
(perché a lungo termine situazione non sostenibile).
5. Fase ciclo di vita: fa riferimento al prodotto. Nella fase di maturità/declino
 direct costing; fase di introduzione e avvio nuovo prodotto  full
costing. Sviluppo nuovo prodotto, lancio un nuovo prodotto  ciò che
succede è che sostengo molti costi indiretti (marketing, ricerca e sviluppo,
ammortamento impianti)  configurazione full. Nella fase di maturità avrò
già ammortizzato, non dovrò sostenere costi di ricerca e sviluppo.
6. Strategia: decisioni orientate al lungo termine  configurazione che
consideri tutti i costi (anche fissi che nel lungo termine diventano variabili)
 full costing. Mentre per decisioni operative in cui devo verificare la
convenienza economica  può andare bene anche il direct costing.

17/10/2022
Costo pieno industriale: tutto ciò che è amministrazione, marketing, commerciale
non deve essere preso in considerazione; è diverso da costo pieno aziendale.
SCELTA DI CONFIGURAZIONE DI COSTO
La scelta ha un impatto notevole sul risultato economico aziendale.
La scelta determina il valore che iscrivo nel bilancio nella valorizzazione dei prodotti
finiti (in particolare se considero i costi indiretti o meno)
Direct Costing Full Costing
Costo di prodotto Costi diretti Costi diretti + Costi
indiretti
Costo di periodo Costi indiretti X
La scelta determina il valore che io iscrivo a bilancio nella valorizzazione delle
rimanenze dei prodotti finiti.
Costo di prodotto: concorre alla valorizzazione delle rimanenze di prodotto finito.
Costo di periodo: elemento di costo che non concorrendo alla valorizzazione delle
rimanenze di prodotto finito, viene imputato al reddito dell’esercizio in corso.
Esempio scelta configurazione costo

Il ricavo nel primo caso sono uguali, così come costi fissi e variabili. Le rimanenze
però cambiano se io uso direct costing o full costing (che da un risultato migliore in
quanto trasferisco una quantità maggiore di costi). Nel momento in cui non c’è
variazione di rimanenze, non succede nulla. Quando consumo il magazzino, il full
costing mi da un risultato operativo inferiore in quanto porto a costo ciò che avevo
trasferito gli anni prima. Ovviamente di anno e in anno non posso cambiare metodi
e criteri, però posso usare il full costing (costo pieno industriale e non aziendale).
Direct costing: valorizzo i miei prodotti finiti  uso solo i costi diretti
Full costing: valorizzo i miei prodotti finiti  uso anche i costi indiretti

CAPITOLO METODOLOGIE DI CALCOLO

La metodologia di calcolo è la parte core della progettazione di un sistema di
contabilità analitica. È l’algoritmo, il percorso attraverso il quale le classi di costo
diretto ed indiretto, vengono imputate agli oggetti finali di calcolo. È il modo
attraverso il quale determino il costo di prodotto. Le metodologie di calcolo possono
essere diverse: abbiamo a disposizione varie tipologie:
- Metodologie direct costing: che può essere semplice o evoluto (quando
consideriamo oltre i costi variabili anche i costi fissi specifici, e quindi
consideriamo anche l’MDC II).
- Metodologie full costing: consideriamo sia i costi diretti che i costi indiretti.
Abbiamo diverse alternative a disposizione:
 Full costing su base unica: consideriamo un'unica base di imputazione
per la totalità dei costi indiretti.
 Full costing a base multipla: organizziamo i costi indiretti in aggregati
intermedi di costo. Per ogni aggregato intermedio di costo,
utilizzeremo una specifica base di imputazione. Gli aggregati intermedi
possono essere:
 Fattori produttivi  full costing con orientamento ai fattori
produttivi
 Funzioni  full costing con orientamento funzionale
 Centri di costo  full costing con orientamento ai centri di costo
 Attività  activity based costing
Full costing su base unica:
prevede un’imputazione diretta (possibile grazie allo standard fisico) delle voci di
costo diretto; per quel che riguarda i costi indiretti userò un unico criterio, driver,
base di imputazione per la totalità dei costi indiretti ed è un criterio di tipo
volumetrico e potrà essere rappresentato da ore macchine, ore MOD quantità
delle MP etc… é quello che normalmente troviamo  è molto diffuso anche se ha
molti limiti.
Coefficiente di imputazione = totale costi indiretti/ tot ore MOD = 664000/26000
euro  ogni qualvolta un prodotto consuma un’ora di manodopera, quell’ora di
manodopera determinerà un assorbimento di costi indiretti per 25,5385euro.
Maggiore è il numero di MOD impiegate, maggiore è la quantità di costi indiretti
assorbita.
Quota costi indiretti imputati (linee di prodotto) = 25.5385 * Ore MOD 13000 (uguali
nei due prodotti  riusltato uguale = 332000
Costo indiretto unitario = Quota costi indiretti imputati/ Quantità = 332000/8000 =
41.50 = per entrambi perché quantità =
Costo indiretto unitario + costo unitario MP + costo unitario MOD = Costo pieno
unitario.
Prezzo unitario – Costo unitario = risultato economico.

Ore macchina

Quale base di imputazione devo usare allora?

Entrambi sono proponibili, ma solo uno spiega le modalità di assorbimento delle
risorse indirette  un solo criterio manifesta caratteri di affidabilità ed è quello
rappresentato dalle ore macchina. Questo perché si fa riferimento alla struttura
costi dell’azienda. da questa io vedo che intanto i costi indiretti rappresentano poco
meno della metà del totale e se vado ad analizzarsi ho 310.000 di ammortamenti e
saranno probabilmente di impianti e macchine + manutenzione e altri costi
industriali  tot. Costi industriali sono quasi il 75% dei costi indiretti e i costi
industriali sono meglio spiegati dalle ore macchine rispetto alle ore manodopera 
criterio unico in questo caso sarebbe full costing su base unica con base di
imputazione ore macchina.
Il full costing di fronte di una facilità di impiego e comprensibile e realizzabile a
tutti. Se il full costing su base unica è semplice da realizzare e poco costoso da
mettere in piedi e nelle logiche di comprensione, ma una base di imputazione
raramente riesce a spiegare come i prodotti assorbino/consumino risorse
indirette. Devo passare quindi a un full costing su base multipla.
Full costing su base multipla
Dobbiamo ragionare su due livelli delle informazioni di costo:
- Livello di costo relativo al prodotto  livello aggregati intermedi
- Aggregato intermedio di costo: un raggruppamento omogeneo di costi
indiretti caratterizzato da omogeneità. Ogni raggruppamento vedrà l’utilizzo
di una specifica base di imputazione.  aggregati di oggetti finali di calcolo.
Aggregati intermedi:
un aggregato intermedio di costo può essere una categoria di fattore produttivo,
una funzione aziendale, un centro di costo o un’attività se utilizzo come metodologia
di calcolo l’activity based costing. Per ogni approccio studieremo definizioni,
vantaggi e limiti. I primi due si usano poco/nulla  di solito gli altri due. Tutti questi
metodi, in generale, funzionano attraverso un approccio semplice: analizziamo i
costi aziendali, classifichiamo costi diretti e indiretti, individuiamo gli aggregati
intermedi di cost, calcoliamo il costo dell’aggregato intermedio e calcoliamo il
costo dell’oggetto finale di calcolo.
Full costing Orientamento ai fattori produttivi: l’aggregato intermedio di costo è
rappresentato dalla specifica tipologia di fattore produttivo indiretto. Es.
ammortamenti, MOIND, spese generali, spese di manutenzione. I vantaggi sono la
facilità di progettazione, a ridotta complessità e relativamente facile da
mantenere. Gli svantaggi sono, però, tanti: il principale limite è quello di prevedere
degli aggregati comunque ampi, caratterizzati da disomogeneità. Il secondo limite è
rappresentato dalla impossibilità di esercitare qualsivoglia forma di controllo
esecutivo perché i manager (centri di responsabilità) controllano un ambito
dell’azienda di cui non riesco a dare l’informazione di costo perché ho dei report
che mi dicono gli ammortamenti ma non l’ufficio marketing o il costo della direzione
commerciale. Il terzo limite è la necessità di definire un driver di volta in volta
diverso per ogni singola tipologia di fattori produttivi  approccio improponibile
perché dovrei andare a creare un criterio di imputazione per ogni singolo fattore
produttivo. Il full costing con orientamento ai fattori produttivi funziona per bassi
livelli di complessità e che i costi indiretti non incidono per più del 10/15% dei costi
totali dell’azienda.
Full costing con orientamento funzionale
Prevede che gli aggregati intermedi di costo sono rappresentati dalle funzioni
aziendali. I vantaggi sono che siamo in presenza di un approccio relativamente
semplice da progettare e mantenere. Il concetto di funzione aziendale è facilmente
intuibile all’interno di un’azienda, anche da un punto di vista organizzativo 
vantaggio di poter effettuare un minimo di controllo esecutivo. Dico quali sono i
costi controllati da ogni singola funzione aziendale. Gli svantaggi è che siamo in
presenza di un aggregato intermedio di costo disomogeneo, è ancora troppo
ampio. Il secondo limite è che è vero che permette il controllo esecutivo, ma questo
è supportato solo rispetto alle funzioni aziendali, ma non sempre le funzioni
aziendali rappresentano un livello organizzativo rilevante rispetto al processo
decisionale (non mi interessa i costi di produzione, ma i costi di ogni fase di
produzione).
Full costing con orientamento ai centri di costo
L’approccio è lo stesso di prima (:analizziamo i costi aziendali, classifichiamo costi
diretti e indiretti, individuiamo gli aggregati intermedi di cost, calcoliamo il costo
dell’aggregato intermedio e calcoliamo il costo dell’oggetto finale di calcolo.) SOLO i
costi indiretti vengono aggregati in aggregati intermedi di costo (centri di costo) ai
fini di poter ottimizzare il processo di imputazione. L’attribuzione dei costi diretti ai
centri di costo  nella contabilità per centri di costo io ho due livelli di informazioni
di costo: il prodotto e i centri di costo (livello organizzativo). Se dal punto di vista del
costo di prodotto, i costi diretti devono essere imputati direttamente (senza passare
nei centri di costo)  devo sapere quanto mi costa quella fase. Attraverso i centro
di costo, imputo solo i costi indiretti.
La differenza è che l’aggregato intermedio di costo è rappresentato da un concetto
solo nostro.
Centri di costo: 2 definizioni:
- è l’unità minima cui si fa riferimento per l’aggregazione delle informazioni di
costo
- l’unità organizzativa cui facciamo riferimento che viene assegnata a un
responsabile che riceve risorse per perseguire gli obiettivi e che pone in
essere delle azioni che sono sottoposte a valutazione.
Ci sono quattro possibili strutture di centri di costo?

La 2 e la 3 sono sbagliate. Quando si sviluppa un sistema di controllo devo lavorare

contemporaneamente su due prospettive di analisi: una prospettiva di tipo
contabile (che fornisce l’informazione di costo) e una prospettiva di tipo
organizzativo (che mi dice chi è il responsabile del centro di costo, i due elementi
sono imprescindibili. Lo stabilimento è il CDR, ogni linea di produzione è un CDR
sottostante e ogni CDR linea di produzione è organizzata in cinque centri di costo. Il
CDR sta sempre sopra il CDC: mi dice chi è il responsabile che governa quei costi. Per
ogni centro di costo ci dovrà essere uno e un solo responsabile  principio della
univoca responsabilità. Nella struttura 4, corretta, ho una responsabilità ai vari livelli.
Le 4 fasi in blu sono fondamentali. (1-3) sono preparazione del lavoro che inizia con
la fase di localizzazione.
Fase di localizzazione
È la prima fase dello svolgimento della contabilità analitica con orientamento per
centri di costo. È a contenuto prettamente concettuale, si propone l’obiettivo di
definire il piano dei centri di costo, la struttura dei centri di costo che attiveremo in
azienda. Sviluppiamo il piano dei centri di costo rispondendo a 2 domande: quanti
centri di costo dobbiamo attivare? Quali tipologie di centri di costo si renderanno
necessarie?
La risposta alla prima  per definire il numero di centri di costo non è numero, è
basato sulla creatività. Non c’è una formula, un algoritmo, ma è prettamente
esperienziale. È strettamente correlato al soddisfacimento dei fabbisogni
informativi legati al processo decisionale. Dobbiamo poi individuare il numero dei
centri di costi sviluppando un approccio situazionale e sistemico  modello di
Brunetti (rivedi cap.1). situazionale= significa che dobbiamo tener conto di tutti gli
elementi che rendono peculiare l’azienda rispetto al resto del mondo. Quegli
elementi che brunetti definisce fattori di input. Questi fattori sono la struttura
organizzativa dell’azienda, le persone, il sistema valoriale, il tipo di prodotti fatti, la
strategia, i concorrenti, i clienti  qualsiasi cosa che renda l’azienda diversa
rispetto alle altre. Sistemico significa che ci sarà una relazione di forte
interdipendenza non solo tra fattori di input e sistema di controllo, ma anche tra
gli elementi che compongono il sistema di controllo (ovvero forte relazione tra
struttura organizzativa, struttura tecnico-contabile e processo).
In pochi termini progetto la contabilità per centri di costo sviluppando questo
processo
1) Analisi documentale: raccolgo tutti quei documenti che mi permettono di
capire come è fatta, organizzata l’azienda, come si crea valore all’interno
dell’azienda  l’organigramma, il piano dei conti di contabilità generale,
eventuali statistiche prodotte per la direzione commerciale o per la direzione
produzioni, eventuali documenti prodotti dal processo di certificazione di
qualità.
2) Interviste alle key-people aziendali: interviste a chi prende le decisioni
all’interno dell’azienda, chiamati manager, coloro che probabilmente
potranno essere titolari dei CDR che andremo ad attivare.
3) Analisi dei processi di produzione: intesi nel senso più ampio del termine.
come si sviluppa la produzione nell’ambito dei diversi reparti di produzione,
ma anche, per esempio, come si sviluppa il processo di engagement del
cliente per quel che riguarda la parte commerciale.
La risposta alla seconda  Questo lavoro ci porterà all’individuazione di una serie
di CDR e CDC che andremo a classificare nelle tipologie di seguito:
- Centri di costo area produttiva: i centri di costo nell’ambito dei quali si
realizza il processo di trasformazione tecnico-fisica da materie prime in
prodotti finiti. Distinguiamo fra centri di produzione in senso stretto in cui
materialmente avviene questa trasformazione tecnico-fisica e centri di costo
ausiliari in cui si svolgono attività a supporto di ciò che avviene nei centri di
costo di produzione (possibili centri di costo ausiliari possono essere la
manutenzione, magazzino, centri di costo che materialmente lavorano
affinché la produzione possa svilupparsi correttamente. In questi CDC
possiamo individuare tanti costi diretti quanti costi indiretti. Particolarmente,
nei centri di costo di produzione la quota di costi variabili (MP e MOD) risulta
tendenzialmente prevalente.
- Centri di costo di struttura: sono quei centri di costo che accolgono attività
che non servono all’ottenimento del prodotto finito, ma consentono il
regolare funzionamento dell’azienda. siamo in presenza dei CDC legati
all’amministrazione, al reparto commerciale, all’ufficio acquisti, ai sistemi
informativi. Tendenzialmente nei centri di costo di struttura troviamo centri di
costo indiretti.
 - Centri di costo virtuali: sono una categoria residuale che posso utilizzare per
vari scopi:
 Spese generali: quel centro di costo a cui attribuisco costi che non so
attribuire o non ritengo attribuire ad altri centri di costo. All’interno di
esse andiamo a ricomprendere anche costi che non sono
massimamente coerenti con l’attività dell’azienda  sono costi che non
attengono nulla con l’azienda e vengono separati per non concorrere
alla formazione del risultato economico; Sono costi che non sono propri
dell’attività di impresa.
 Costruzioni in economia: realizzo all’interno della mia azienda un
impianto con una logica autarchico. Il centro di costo ci permette di
isolare tutti quei costi legati al processo di costruzione in economia che
successivamente andrò a capitalizzare.
 Ricerca & sviluppo di nuovi prodotti: i costi di sviluppo devono essere
opportunamente separati in modo da capitalizzarli e successivamente
ammortizzarli  costi che normalmente non concorrono alla
determinazione del costo del prodotto, li tengo da parte.

Fase di attribuzione
È la fase attraverso la quale si passa da una classificazione dei costi per natura
propria della contabilità generale ad una classificazione dei costi per destinazione
tipica della contabilità analitica. In questa progressiva alimentazione dei centri di
costo occorre distinguere tra costi diretti (caratterizzati da una relazione diretta e
immediata rispetto all’unità di prodotto e con la caratteristica di poter individuare
tale relazione non solo con l’unità di prodotto, ma anche con il CDC. Attribuisco i
costi diretti a quei CDC per il quale materialmente si realizza il consumo della risorsa
diretta); attribuisco i costi diretti ai CDC solo qualora vi sia la necessità di sviluppare
un controllo esecutivo sui CDR), costi indiretti specifici (caratterizzati da una
relazione indiretta rispetto all’unità di prodotto, ma che si riferiscono ad una
risorsa specifica per un determinato centro di costo, cioè consumata unicamente da
un unico centro di costo), costi indiretti comuni (caratterizzati da una relazione
indiretta rispetto al prodotto e che si riferiscono a risorse consumate da 2 o più
centri di costo contemporaneamente. In questo caso si pone la necessità di
individuare un coefficiente di attribuzione che consenta di dividere per quota parte
il costo indiretto comune (es. riscaldamento)). È con questa fase che iniziamo ad
avere una risposta alle 4 domande rilevanti della contabilità analitica (dove, come,
da chi, per cosa). Alla fine di questa fase sono in grado di rispondere alle prime tre
domande, l’ultima risposta l’avremo dopo la fase di imputazione. Il fatto di attribuire
i costi diretti ai CDC qualora vi sia la necessità di sviluppare un controllo esecutivo
sui CDR pone la necessità di operare nella fase di allocazione, la sterilizzazione dei
costi diretti.
24/10/2022
FASE DI ALLOCAZIONE
È la terza fase della contabilità analitica per centri di costo. Come imputare il costo
agli oggetti finali di calcolo? Il criterio di imputazione mi deve dire come gli oggetti
stano utilizzando le risorse  il criterio sarà ore MOD /ore macchina

in questo caso ore MOD

Ogni qualvolta un’ora di manodopera su un prodotto, quell’ora di manodopera
genera un assorbimento di costi indiretti di 4euro (caso esempio).
Nel caso di amministrazione come centro di costo e non montaggio: devo trovare un
nuovo criterio di imputazione.
L’amministrazione non fa solo il ciclo attivo (insieme di attività che vanno
dall’acquisizione dell’ordine all’emissione della fattura attiva).
Ciclo passivo: sequenza di attività che inizia di un ordine di acquisto che passa
attraverso la ricezione di un documento di trasporto fino ad arrivare alla fattura
passiva  il ciclo passivo è tanto importante quanto il ciclo attivo.
L’amministrazione si occupa di tante cose:
- Ciclo attivo (è la sola riferibile ai prodotti)
- Ciclo passivo
- Gestione del costo del lavoro
- Tesoreria
- Bilancio
L’amministrazione non lavora a vantaggio dei prodotti, non si lavora sul pezzo, ma,
aldilà del ciclo attivo lavora a vantaggio degli altri centri di costo  tentare di
creare un legame diretto tra amministrazione e oggetti finali di calcolo è missione
impossibile e infruttifera. È molto più utile studiare una relazione intermedia che mi
dice: per quali centri di costo sta lavorando l’amministrazione? La relazione tra
montaggio e oggetti finali di calcolo è una relazione diretta (il montaggio lavora
direttamente a vantaggio dei prodotti, mentre c’è una relazione indiretta tra
amministrazione e oggetti di finali di calcolo perché l’amministrazione genera valore
per gli oggetti finali di calcolo solo indirettamente  è quindi più proficuo studiare
la relazione intermedia tra amministrazione e altri centri di costo rispetto ai quali
l’amministrazione eroga la propria attività e da qui, successivamente studiare la
relazione diretta tra centri di costo che ricevono una parte di quoti di costi di
amministrazione ma che lavorano direttamente sul prodotto. L’amministrazione è
un centro di costo intermedio (lavora per altri CDR), il montaggio è un centro di
costo finale (lavora direttamente sui prodotti  scarica i propri costi sui prodotti).

La fase ha come obiettivo procedere da una informazione di costo per centro di

costo ad un’informazione di costo per oggetto finale di calcolo. Nella fase di
allocazione opero una classificazione tra centri di costo intermedi e centri di costo
finali. Questa classificazione trova la propria giustificazione nel fatto che solo alcuni
centri di costo creano direttamente valore per l’oggetto finale di calcolo. È possibile
distinguere tra centri di costo intermedi e centri di costo finali. Questi ultimi sono
quei centri di costo che presentano una relazione diretta ed immediata con
l’oggetto finale di calcolo (OFC) e quindi potranno essere direttamente imputati 
si potrà definire il coefficiente di imputazione. I centri di costo intermedi sono quei
centri di costo che non lavorano a vantaggio dell’oggetto finale di calcolo
(relazione indiretta con l’oggetto di calcolo), ma creano valore per altri centri di
costo  lavorano affinché l’attività negli altri centri di costo possa essere
correttamente svolta. È necessario quindi allocare (=ribaltare) i centri di costo
intermedi sui centri di costo finali. Per gestire l’allocazione ci sono tre possibili
approcci: esce domanda probabile
- Allocazione diretta: è possibile SOLO qualora le relazioni fornitore-cliente si
instaurino fra centri di costo intermedi e centri di costo finali. In altre parole,
non ci possono essere relazioni fornitore-cliente tra centri di costo intermedi.

- Metodo a cascata: diventa necessaria nel momento in cui esistono relazioni

fornitore-cliente fra centri di costo intermedi e centri di costo intermedi.
L’amministrazione scarica i propri i costi anche sulla manutenzione in questo
caso. L’allocazione viene avviata partendo dal centro di costo intermedio
che ha attive il maggior numero di relazioni fornitore-cliente. Proprio perché
è necessario valutare le relazioni fornitore-cliente che si instaurano fra diversi
centri di costo intermedi, nel caso dell’allocazione a cascata sono obbligato a
calcolare un totale intermedio ogni volta che avrò allocato un centro di
costo.
 - Allocazione reciproca: si realizza nel momento in cui esistono relazioni
fornitore-cliente a carattere reciproco. L’amministrazione eroga servizi alla
manutenzione e viceversa e la gestisco attraverso sistemi di equazioni lineari
in due incognite.

La scelta della metodologia di allocazione dipende dalle relazioni fornitore-cliente

che si instaurano tra centri di costo intermedi – centri di costo finali. Il centro di
costo intermedio è fornitore di un servizio, il cliente è il centro di costo finale o
intermedio che riceve il servizio.

26/10/2022
Indicatori che possono essere utilizzati per definire le basi dell’operazione
Tre tipologie di indicatori:
- di impiego in cui abbondano i costi variabili  centro di costo intermedi a
struttura flessibile es. per cui uso questo indicatore è l’attività di
manutenzione. Il livello di attività è posizionato sotto il centro di costo
intermedio
 - di attività :prevalgono i costi fissi es. in cui uso è amministrazione  centri di
costo intermedi a struttura prevalentemente fissa. Il livello di attività è
posizionato sotto i centri di costo finale.
- di capacità: prevalgono i costi fissi es. in cui uso è il magazzino). Il livello di
attività scompare perché ho scritto capacità produttiva richiesta.
Altra differenza tra i tre indicatori è il livello di attività e il suo posizionamento che
cambia
Il tema della definizione delle basi di allocazione, ovvero dei driver che consentono
di ribaltare i centri di costo intermedi sui centri di costo finali è un passaggio critico
nella progettazione della contabilità analitica. Sbaglio i driver  sbaglio
l’informazione di costo  decisione sbagliata. La definizione della base
dell’allocazione deve essere sviluppata tenendo conto di due aspetti:
- La struttura di costo del centro di costo intermedio
- Il tipo di relazione fornitore-cliente che si instaura fra centro di costo
intermedio e centro di costo finale.
Tenendo conto di questi elementi possiamo definire una tassonomia di tre indicatori
di allocazione:
1) Utilizzeremo un indicatore di impiego nel momento in cui il livello dei costi
del centro di costo intermedio è direttamente correlato al livello di attività
in esso generato dalle richieste di centro di costo finali. Siamo in presenza di
un centro di costo intermedio nell’ambito del quale i costi variabili risultano
prevalenti i costi totali, dunque, cresceranno al crescere del volume di
attività del centro intermedio. La ratio alla base dell’adozione di questo
indicatore è che in questo caso i centri di costo finali debbano ricevere una
quota di costi del centro di costo intermedio direttamente proporzionale al
livello di attività del centro di costo intermedio che avranno generato con le
proprie richieste. Il lavoro della manutenzione varia al variare delle richieste.
2) Indicatore di attività: il parametro che utilizzo è un livello di attività dei centri
di costo finali. L’indicatore di attività è un parametro che possiamo utilizzare
per definire la base dell’allocazione nel momento in cui siamo in presenza di
un centro di costo a struttura prettamente rigida il cui il livello di attività non
è direttamente correlato alle richieste effettuate nei centri di costo finali.
L’indicatore di attività è un parametro espressivo dei volumi di attività
raggiunto dai centri di costo finali muovendo dall’ipotesi che la quota di costo
attribuita al centro di costo finale sarà tanto più alta quanto maggiore è
l’attività del centro di costo finale. La struttura dei costi di amministrazione
 non varia  se non c’ una relazione diretta ed immediata tra il livello dei costi
del centro di costo intermedio e le richieste dei centri di costo finali, possiamo
dire che c’è una relazione indiretta e immediata  tendenzialmente il lavoro
dell’amministrazione se nel reparto A ho 25 persone e nel reparto B ne ho 3
 è ovvio che lavoro più per il reparto A  il parametro è un livello di attività
dei centri di costo finale e non del centro di costo intermedio.
3) Indicatori di capacità: è un parametro su cui costruisco la base di allocazione
nel momento in cui sono in presenza di un centro di costo a struttura di costi
rigida il cui livello di costo dipende da una capacità produttiva finita messa a
disposizione dai centri di costo finali. Il magazzino funzione che ad ogni
reparto che lo utilizza bisogna assegnare uno spazio specifico  ricevo i costi
del magazzino sia che utilizzi questo spazio che non lo usi. La ratio è che i
centri di costo finali riceveranno una quota di costo del centro di costo
intermedio direttamente collegata alla quota di capacità produttiva messa a
loro disposizione sia che utilizzi questa cap. produttiva che se non la utilizzo.

FASE DI IMPUTAZIONE DEI COSTI

Ultima fase della contabilità analitica e ha l’obiettivo di procedere alla
determinazione del costo dell’oggetto finale di calcolo. Dobbiamo tenere presente
il tipo di processo produttivo in essere presso la nostra azienda. Ci sono tre tipologie
di processo alla quale corrispondono una struttura della fase di imputazione
totalmente differente; le tre tipologie di processo prod. sono:
- Produzione su commessa: processo produttivo intermittente, inizia e finisce
e il grado di standardizzazione dei processi è assente. Una cosa che si fa in
questo caso è impostare il sistema di contabilità analitica in modo tale che i
centri di costo finali si rappresentano con ogni singola commessa. La fase di
allocazione coincide con la fase di imputazione.
- Produzione a lotti: l’approccio per lo sviluppo della fase di imputazione è
quello classico, strutturato su centri di costo intermedi, finali e centri di costo
finali che vengono imputati alle singole unità di prodotto tramite opportuni
coefficienti di imputazione
- Produzione a flusso continuo (per processo): sono in presenza di un
prodotto altamente standardizzato, sempre uguale a sé stesso. Caso tipico
della industria petrolchimica: raffino petrolio, ottengo benzina/gasolio. Io ho
un solo prodotto e ogni processo di produzione porta sempre ad avere quel
prodotto  in questo contesto non ha molto senso impostare un sistema di
contabilità analitica per la determinazione del costo di prodotto perché tutti i
costi che sostengo sono per quel prodotto  per ottenere il costo del singolo
prodotto posso fare totale costi di produzione/volume di produzione.
L’obiettivo del sistema di contabilità analitica è la determinazione del costo
della fase del processo produttivo.