IL SISTEMA DI BUDGET

Il budget è un insieme di molti documenti integrati tra loro. Il budget è anche

l’output finale del processo di budgeting, non solo un insieme di documenti.
Gestire una azienda vuol dire prendere delle decisioni. Per risolvere la gestione
aziendale ci sono i due approcci: day by day (man mano che si presentano 
approccio reattivo) o approccio razionale e anticipatorio (approccio proattivo). Il
budgeting è il processo che partendo dall’obiettivo di lungo termine, identifica e
quantifica gli obiettivi di breve termine e i programmi operativi che mi
permetteranno di arrivare all’obiettivo finale. Il budgeting diventa anche un
processo di controllo in itinere: vedere che effettivamente stiamo svolgendo il
percorso giusto e lo si fa attraverso il sistema di reporting.
Il budget è un documento formale, non è un tetto massimo di spesa, l’ammontare
massimo di spesa. Non è una semplice previsione dei risultati che l’azienda
conseguirà. Tramite questo processo, è un programma di azione  attività di
influire sul futuro e delinea e configura dei risultati desiderati. Il budget è
quantificazione in euro (quantitativo-monetari) relativo ad un definito orizzonte
temporale che ha la finalità di assicurare che le risorse vengano consumate nella
maniera più efficace ed efficiente possibile.
Il processo di budgeting è il processo attraverso il quale il manager di un’azienda
definisce i programmi operativi di breve termine (programmi di azione) che
vengono quantificati e vengono allocate le risorse che servono in coerenza con i
programmi di azione. Il budget è quindi uno strumento di programmazione e di
controllo economica, ma anche uno strumento organizzativo: è uno strumento
chiave di guida del comportamento organizzativo  orientare il comportamento
dei manager all’interno dell’azienda. il budget oltre ad avere una finalità come
strumento economico (programmare e controllare i risultati raggiunti) e
organizzativa (orientamento dei comportamenti delle persone e valutazione del
comportamento di queste persone  controllo esecutivo).
Il budget viene utilizzato in tutte le realtà in cui l’impresa diventa un po’ più
complessa e articolata in tante aree, opera in tanti mercati e organizzata in tanti
CDR etc. Ogni CDR opera per raggiungere il proprio obiettivo, il budget serve come
strumento di coordinamento delle diverse aree e CDR integrazione per il
raggiungimento dell’obiettivo unico della azienda. serve al crescere della
complessità aziendale, ma anche al crescere della instabilità dell’ambiente. In un
ambiente estremamente instabile, il budgeting serve come strumento di
adattamento e previsione dei cambiamenti per evitare di essere colpiti da quando
essi avvengono e non essere pronti. Rende l’azienda più flessibile ai mutamenti
ambientali. L’importanza del budget aumenta con l’aumentare della scarsità delle
risorse  le risorse sono sempre scarse e vanno allocate nel modo più efficace ed
efficiente possibile. Il budgeting ha l’obiettivo di assicurare l’economicità della
gestione.
Il budget ha 5 funzioni totali:
- 3 sono quelle principe: funzione di programmazione (riferimento alla fase ex
ante, per definire i programmi d’azione e quantificare i risultati dei
programmi d’azione, definizione delle tappe intermedie del percorso),
funzione di guida e motivazione (il budget assegna a tutti i responsabili degli
obiettivi che gli individui e il budget assolve una funzione di guida e se i
responsabili sono motivati a raggiungere dell’obiettivo come possono essere
dei bonus, allora oltre la funzione di guida ci sarà anche una forte funzione
motivazionale) e la funzione di valutazione e controllo (ex post  una volta
che il periodo di budget è finito, il budget ha una funzione di valutazione e
controllo che diventa il benchmark rispetto al quale comparare i risultati
raggiunti  controllo economico ed esecutivo). Queste fanno riferimento al
budget come documento.
- Funzioni ancillari che fanno riferimento al budgeting (budget come processo):
funzione di formazione e apprendimento (il processo di definizione del
budget obbliga tutti i responsabili a interrogarsi sistematicamente sul futuro e
a fare delle previsioni  funzione formativa in quanto aumenta competenze
e capacità analitiche  learning by doing) e funzione di coordinamento e
integrazione (il processo di budgeting serve ad assicurare che tutte le aree
operative operino in maniera coerente tra loro, il budget fa sì che l’obiettivo
generale venga raggiunto attraverso l’integrazione dei vari obiettivi parziali
che vengono assegnati ai vari responsabili delle diverse aree).
Ci sono però potenziali conflitti tra queste funzioni. Questi derivano dalle diverse
caratteristiche che gli obiettivi di budget devono avere per assolvere le varie
funzioni. Affinché il budget assolva bene la funzione di programmazione: gli obiettivi
che vengono inseriti devono essere obiettivi realistici: se mi pongo un obiettivo
irrealistico, troppo ottimistico  alloco risorse in modo eccessivo,
sovradimensionato  capacità produttiva sovradimensionata e quindi sprechi; nel
caso opposto in cui sono troppo pessimista  alloco troppe poche risorse, non ho
risorse, capacità produttiva sottodimensionata e non riesco a cogliere le opportunità
sul mercato. Dall’obiettivo dipende la predisposizione delle risorse. Ai fini della guida
e motivazione, tutte le teorie motivazionali dicono che se si dà un obiettivo, per
essere motivante e la persona sia motivata a impegnarsi per il raggiungimento,
l’obiettivo deve essere un po’ difficile, ma comunque raggiungibile: la relazione tra
la motivazione di un individuo nel raggiungere un obiettivo e il livello di complessità
dell’obiettivo ha questa forma:

a un certo punto la
motivazione scende quando
diventa impossibile/troppo
difficile da raggiungere.

Ma quindi obiettivo realistico o sfidante? C’è un conflitto.

Altro conflitto è tra valutazione e controllo e funzione guida e motivazione  per
essere guida e motivazionale deve essere stabile nel tempo, ma ai fini della
valutazione e controllo, l’obiettivo è flessibile in quanto possono esserci fenomeni
esogeni imprevisti che cambiano condizioni di mercato e in generale influenzano
l’ambiente  obiettivo stabile o obiettivo flessibile?

Il processo di introduzione del budget in un’azienda che non lo ha mai fatto è un

processo graduale: si procede per stadi, per ordine. All’inizio una azienda quando
inizia ad avvertire la sua necessità, lo introduce come strumento di previsione
(utilizzo molto riduttivo dello strumento), quando cresce la complessità dell’azienda
e la dimestichezza del budget, lo si utilizza in maniera programmatica per gli
obiettivi, quando è poi di medio-grandi dimensioni e si organizza per CDR, il budget
va articolato per CDR e va a definire gli obiettivi segmentati per CDR in modo tale
che ogni CDR sappia quali sono gli obiettivi.
Ci sono diverse fasi:
- formulazione delle linee-guida: tempistiche, attori, modalità di negoziazione
etc.  i principi che regolano il processo
- predisposizione delle proposte: i responsabili propongono i programmi di
azione sulla base degli input ricevuti
 - consolidamento delle proposte: i budget elementari consolidati e si vede se
complessivamente tiene (si ottengono risultati desiderati), se ci sono problemi
che non permette di raggiungere l’obiettivo desiderato. Si arriva a un
consolidato che tiene
- approvazione del budget.
Gli attori coinvolti sono

Il calendario di budget
È una parte delle linee guida: è un documento che mette nero su bianco del
calendario, come deve avvenire la predisposizione del budget a livello di date di
incontri e obiettivi di ciascuna fase etc.
Abbiamo diverse tipologie di budget a seconda di:

A periodo definito: orizzonte temporale fisso (nella maggior parte delle aziende è
così); a periodo scorrevole (rolling) che viene continuamente aggiornato e traslato
 vantaggio di evitare obsolescenza e fissazione esagerate dei manager su quella
data fissa.
Budget rigido: costruito su una sola ipotesi gestione (un solo livello di efficienza,
volume di vendita, tasso di inflazione)  una sola alternativa; budget flessibile con
riferimento a diversi volumi di attività, diverse ipotesi gestionali; budget a scenari
multipli  i diversi budget hanno riferimento diversi scenari/valori relativamente
a diversi parametri contemporaneamente e non solo volumi di attività.
Budget operativi (operation planning/profit plan): budget di unità elementari che
fanno riferimento alla gestione caratteristica dell’azienda. dai budget operativi si
derivano le previsioni dei costi e ricavi operativi e quindi si ha una quantificazione
del risultato operativo dei prossimi 12 mesi  verifica fattibilità economico-
reddituale. Budget investimenti (capital budgeting): impatti derivanti dagli
investimenti nei prossimi 12 mesi  verifica fattibilità tecnica, serve a quantificare
che gli investimenti da un punto di vista tecnico siano fattibili  dimensionamento
capacità produttiva (es. ore mod). Budget finanziari  fa riferimento alla cassa e
alle uscite di cassa  verifica fattibilità finanziaria, livello di liquidità. Servono a
quantificare gli impatti a livello monetario e finanziario dei programmi di azione per
verificare che l’azienda abbia le risorse necessarie. Ovviamente questi ultimi 3
budget vengono influenzati e influenzano l’un l’altro. E per questo vengono
consolidati in budget del conto economico (previsione utili prossimi 12 mesi) e nella
situazione patrimoniale preventiva.

14/11/2022
BUDGET OPERATIVI
Vanno a verificare e occuparsi di tutta la parte corrente dell’azienda: i costi correnti
e la parte relativa alle entrate. Facendo fatturato – costi correnti mi trovo la
fattibilità economica. Dentro i budget operativi ci sono una serie di budget:
- area commerciale: è il budget delle vendite. Bisogna tenere conto anche
dell’ambiente esterno all’azienda e l’impatto che può avere  devo definire
l’obiettivo di vendita: l’impegno che il commerciale si assume. Questo non si
ferma solo al budget delle vendite, ma influenza anche il budget degli
investimenti, ma anche in quello finanziario. Le vendite devono anche essere
strutturate per i mesi (calendarizzazione), in modo tale da gestire la capacità
produttiva, il magazzino  politica delle scorte: trasforma nel budget
dell’area produttiva. Nelle colonne, pertanto, avremo gli infraperiodi e sulle
righe da dove deriva il fatturato. Nel budget dell’area commerciale non c’è
soltanto il budget delle vendite, ma anche il budget dei costi che
comprende:
 costi di distribuzione fisica coerente con gli obiettivi del budget delle
vendite e avremo diversi tipi di costo che possono essere fissi o variabili
e avremo diverse linee di costo
 costi rete di vendita: quanto costano i commerciali; ci sono
principalmente due scelte: rete vendita interna (commerciali e
venditori sono dipendenti dell’azienda  generalmente base costi fissi
più elevati) o mi affido ad agenti esterni (retribuiti con provvigioni sul
fatturato). È una scelta strategica che dipende da una serie di fattori. Le
provvigioni rientrano tra essi.
 Costi discrezionali: si può scegliere se sostenerli o meno. Sono costi
dell’area di comunicazione, marketing, pubblicità, costi di innovazione
della domanda. Ho manovrabilità nel caso in cui non mi trovi
temporaneamente risorse finanziarie in cassa. È anche complesso
andare a definire e prevedere il quantitativo di questi costi  non c’è
connessione diretta tra fatturato e queste tipologie di costi, o
comunque non è chiara quanto quella dei costi di distribuzione fisica o
rete di vendita.
 Costi commerciali indiretti: possono essere ad esempio il costo del
direttore commerciale. Può essere il costo di aprire una sede all’estero,
ma il tutto dipende sempre dal budget delle vendite.
- area produttiva: contemperare esigenze commerciali e produttive può
essere un problema all’interno dell’azienda. il quanto e il dove delle quantità
(e quindi l’esigenza del commerciale) di vendita, sono dettate dal cliente. non
è detto che una esigenza commerciale si possa tradurre in un processo
produttivo sostenibile per l’azienda. il programma di produzione è una
conseguenza del budget delle vendite e indica come l’azienda produrrà i
prodotti nel corso del periodo del budget. Per fare questo passaggio, richiede
la definizione della politica delle scorte che può essere gestita a tre livelli
diversi: momento approvvigionamento mp, momento trasformazione fisica
e momento finale (in cui abbiamo il prodotto finito). Le scorte possono
intervenire in tutti e tre questi momenti: qualora si riferisca al momento delle
materie prime e il loro approvvigionamento  budget degli
approvvigionamenti lavorando sulle scorte di mp  questo porta a un
efficientamento dell’attività di produzione. Lavorare sulle MP, semilavorati, pf
mi dà un maggiore possibilità di contemperare esigenze diverse e queste
esigenze possono essere anche legate ad un vincolo produttivo.
Cosa succede se non ho la CP per produrre la quantità richiesta? Ho due
possibilità: investire in quanto non ho abbastanza h mod o h macchina e
coinvolgo il budget degli investimenti, oppure posso esternalizzare la
produzione per le quantità che non riesco a garantire esternalizzare però ha
delle conseguenze e perdere il controllo di quella produzione oltre la cessione
delle competenze. oppure ancora andare dal commerciale che prevede solo i
pezzi che posso produrre. Oppure si può lavorare sulla politica delle scorte;
Come passiamo dal programma delle vendite al programma della produzione?
Prendo il valore obiettivo e tolgo il valore delle rimanenze che ho a magazzino
 devo però anche tenere conto dei valori di rimanenze finali che voglio
avere  obiettivo di vendita – rimanenze iniziali + rimanenze finali.
Nel caso in cui non ho la cap. produttiva, non posso fare investimenti, non
posso lavorare sulle politiche delle scorte e non voglio esternalizzare, posso
solo tagliare la produzione, ma di quale prodotto? Scegliamo in base
all’ordine di convenienza (MDC 1 un/ Std fisico)  marginalità.
Budget costi di produzione: ci finiscono tutti i costi legati all’attività
produttiva. Dobbiamo strutturarlo e articolarlo per centri di costo. I centri di
costi sono alle dipendenze di un responsabile  definire un budget per
centro di costo ci permette di dare una valutazione sull’operato del
responsabile. L’altra distinzione utile da fare è rispetto alla tipologia di costo
(se sono diretti o indiretti e raggruppandoli per famiglia di costo).
 i costi diretti hanno una relazione diretta e immediata con l’unità di
produzione  a partire dalle quantità è più o meno semplice andare a
definire i costi diretti per produrre le unità. Le informazioni che abbiamo per
fare il budget dei costi diretti sono i costi standard  partendo dagli std fisici
(la cui definizione, però non è sempre così semplice) e monetari. Per i costi
indiretti questo non esiste, non c’è questa relazione  usiamo basi di
ripartizione per attribuire i costi e imputarli all’unità  il budget dei costi
indiretti è più difficile.
Budget costi diretti: abbiamo sia il budget del costo della MP (mi indica
quanta mp viene assorbita per l’unità di prodotto) che il budget degli
approvvigionamenti (non mi dice quanto costa la mp assorbita, ma quanta
materia prima compro) perché non è detto che le quantità
comprate/assorbite siano le stesse che assorbo/compro nel periodo di
riferimento  passiamo dalle quantità che consumo alle quantità che
compro.

.
- area amministrativa
- area R&S
- altri servizi centrali
Budget costi indiretti: per passare dal programma di produzione
all’assorbimento della materia prima non c’è relazione diretta con l’unità di
produzione  i costi indiretti di supporto all’azienda diventa molto
complicato (es. amministrazione, direzione generale). Sono costi che con
l’output produttivo hanno una relazione molto relativa  è difficile calcolare
innanzitutto l’output dell’amministrazione (o quello che è) in termini
qualitativi e in termini quantitativi  è quindi difficile trovare relazione tra
risorse che vado ad assegnare all’amministrazione e l’output che
l’amministrazione produrrà. La prima strada (sbagliata) è quello di vedere i
dati passati dell’anno scorso e cercare di proiettarlo per il futuro  può
avere un senso per l’amministrazione in quanto è una struttura che non
cambia troppo, mentre per la produzione ovviamente no. È quindi una strada
molto praticata nel breve termine. non si prende in considerazione
l’efficienza delle funzioni  un buon sistema di budget dovrebbe. Altro
metodo di determinazione è la zero based budgeting: partire da zero ogni
volta. Applicando questa filosofia non replichiamo ciò che abbiamo fatto, ma
4ci interroghiamo rispetto alla coerenza della qualità dell’output che
 produco per cercare di creare una struttura il più adeguata possibile. Ha
senso quando ci sono accadimenti rilevanti all’interno dell’azienda.
questi budget si chiudono con il budget di Conto economico  il riassunto di
quanto scritto in tutti i budget operativi. Il budget di CE non sarà frutto di una
previsione o prendere quello dell’anno scorso e applicare una variazione, ma sarà un
CE con delle logiche di fondo a partire dal budget dell’area commerciale (quello
delle vendite). Non per tutte le aziende si parte dal budget dell’area commerciale (in
genere sì)  potrebbe basarsi sulla capacità produttiva e non sulle vendite (es.
acciaieria).
Per poter arrivare al budget del conto economico dobbiamo consolidare tutti i
documenti: tutti questi documenti ci permettono di tirar fuori il costo del venduto
che va a popolare il CE previsionale. Nel CE però non rientrano info solo dell’area
produttiva e budget operativi, ma entrano anche altre gestioni (come quella
finanziaria)  il CE previsionale prende informazioni anche altrove.
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI
Budget degli investimenti: è un elenco degli investimenti che verranno svolti
nell’esercizio successivo ed è una conseguenza dei vincoli visti. Se abbiamo dei
vincoli, dobbiamo aumentare la CP e per farlo andiamo a sostenere degli
investimenti. Quando costruiamo il budget degli investimenti consideriamo tre
aspetti:
- temporale: ci possono essere 2/3 momenti a seconda della dimensione
dell’azienda:
 impegnato: non c’è ancora stato acquisto, ma autorizzati investimenti
per tot cifra
 contabilizzato: arriva il momento in cui l’investimento viene
effettivamente effettuato  fattura registrata ed entra a bilancio
 momento monetario: momento in cui si ha l’uscita monetaria. È
importante avere la liquidità necessaria per far fronte al pagamento.
- area destinazione: va a indicare a quale area i miei investimenti
appartengono:
 produttiva
 commerciale
 r&s
 amministrativa
 sistemi centrali
- tipologia di investimenti
  materiali
 immateriali
 finanziari
BUDGET FINANZIARIO
Budget area finanziaria
La variabile finanziaria è molto rilevante. È importante in termini di determinazione
del fabbisogno finanziario e la sua copertura. Lo scopo è quindi quello di garantire
equilibrio finanziario ed equilibrio monetario.

I documenti che vediamo sono:

- budget di tesoreria: serve a permetterci una gestione operativa della
liquidità. Entrano dentro entrate/uscite monetarie e ogni volta che pago o
incasso lo rilevo nel budget di tesoreria. Mi permette di avere una visione
chiara delle mie entrate monetarie e le mie uscite monetarie e la situazione
netta. Ci sono una serie di dimensioni rilevanti quali la composizione
(prospetto entrate, uscite e prospetto di sintesi), dimensione temporale
(periodi infrannuali, breve periodo, dipende dalla tipologia di attività svolta e
trade off tra liquidità e attendibilità dei valori), gestione di appartenenza
(gestione caratteristica corrente, caratteristica non corrente, patrimoniale o
complementare/accessoria, finanziaria, tributaria). È uno strumento utilizzato
dagli operativi in azienda.
- rendiconto finanziario (prospetto fonti/impieghi)
- prospetto variazioni CCN
- prospetto di sintesi  situazione patrimoniale preventiva.
Rendiconto finanziario: il budget di tesoreria non ci dice cosa succede in futuro, ci
da informazioni nell’immediato futuro e ha una visione quindi abbastanza stretta.
Oltre a gestire oggi la liquidità io posso domandarmi su cosa succederà domani e
considerare un orizzonte più ampio. La risposta a questa domanda ce la da il
rendiconto finanziario (prospetto fonti e impieghi). Viene utilizzato da chi gestisce
l’azienda e non a livello operativo. Viene costruito su due risorse: una risorsa
finanziaria è la liquidità, e l’altra è il capitale circolante netto (dato dalla differenza
delle attività correnti e le passività correnti). Nel momento in cui compriamo e
vendiamo prodotti/beni/mp e non paghiamo tutto cash facciamo nascere
obbligazioni a pagare (o a ricevere denaro dall’altra parte)  crediti e debiti esigibili
entro l’esercizio; se nel budget di tesoreria gestiamo la quotidianità, questi crediti e
debiti non vi ci entrano  qui abbiamo crediti e debiti che ci danno una indicazione
di una fonte di cassa per l’anno prossimo ed è una informazione importante per la
liquidità. Il CCN tiene in considerazione tutto ciò che nel corso dell’anno genera
crediti e debiti e breve e analizzando come varia il CCN riusciamo a prevedere in
una certa misura cosa succederà l’anno prossimo. Il CCN è influenzato da una serie
di fattori e dobbiamo capire come varia  si va a identificare gli accadimenti che lo
influenzano. Anche nel rendiconto finanziario identifichiamo i flussi in base alla
loro gestione (caratteristica + caratteristica non corrente + patrimoniale + finanziaria
+ tributaria ). Quella caratteristica corrente è la più importante perché è quella che
mi fa nascere un fabbisogno di risorse finanziarie.
Parlando invece del rendiconto finanziario costruito sulla liquidità possiamo dire
che parte dal flusso di liquidità generato dalla gestione caratteristica corrente. si
occupa di fornirci la variazione di liquidità nell’orizzonte temporale. Per la liquidità io
ho già il budget di tesoreria  rappresenta il nostro punto di partenza. La differenza
con il budget di tesoreria è che noi qua consideriamo la variazione in senso
assoluto, è più breve da stipulare e non entriamo nel merito di ogni flusso e
guardando ogni mese.
Rendiconto finanziario con CCN come risorsa di riferimento: partiamo dal flusso
generato dalla gestione caratteristica corrente. abbiamo due metodi per calcolarlo:
- metodo diretto: partiamo dal fatturato e consideriamo solo i costi con
valenza finanziaria (tutti i costi che rappresentano o rappresenteranno
un’uscita di cassa)  costo del venduto (tolgo dai costi di competenza quei
costi che non hanno valenza finanziaria quali ammortamenti, svalutazioni
ordinarie, accantonamenti come quello del tfr di competenza). Fatturato –
costi del venduto = flusso di CCN gestione caratteristica
 - metodo indiretto: parte dal risultato economico (reddito operativo) e
aggiunge i costi non finanziari (elencati sopra) = flusso di CCN gestione
caratteristica.
RENDICONTO con liquidità:
correggiamo il flusso di CCN di tutte le variazioni del cap. circ. netto che
comportano una variazione di cassa retrostante. Aggiungo tutte le variazioni
decrementative del CCN (che comportano un aumento di liquidità) e vado a
sottrarre le variazioni incrementative del CCN (che comportano una diminuzione di
liquidità). Prima cosa da fare è vedere di quanto variano i crediti.

CAPITOLO 8 - IL SISTEMA DI REPORTING

Alla fine di tutto il processo di creazione di informazioni e dati c’è anche l’analisi ed è
importante che chi li deve ricevere le riceva.
È un insieme di procedure e strumenti per rilevare, analizzare e rappresentare i
risultati della gestione. Dobbiamo costruire un metodo per trasferire queste
informazioni. Dobbiamo creare un sistema di reportistica che sia coerente con
l’assetto strategico-organizzativo-amministrativo dell’azienda, che coinvolga
informazioni controllabili e misurabili (devo poterli oggettivizzarli), devo fare una
selezione delle informazioni rilevanti ( troppe info, sono inutili), exception
principle: ciò che non va bene va subito evidenziato e non “nascosto”.
Per articolare e costruire il report ci sono diverse tipologie quali report informativi,
di controllo ed economici.
CAPITOLO 9 - ANALISI SCOSTAMENTI
Analisi di ciò che è successo e la variazione tra ciò che abbiamo messo a budget e
ciò che si è verificato nella realtà e le cause dello scostamento (che può anche
essere positivo). il vantaggio è la identificazione delle cause: ci possono infatti essere
diversi fattori che impattano. Bisogna capire che non ci si ferma fino a quando non si
arriva all’informazione corretta, ci possono essere tanti motivi e tante cose hanno
conseguenze e impatti nei vari ambiti.
Punto di partenza: leggere il fatturato e calcolare lo scostamento del fatturato.
Questo però non mi dice la causa dello scostamento  scomponiamo in
scostamento di prezzo e in scostamento di volume.
Parte blu: budget di prezzo e volume, parte gialla se ho più volume a stesso prezzo,
azzurro se stesso volume a prezzo superiore e verde se più volume e prezzo + alto
anche se per convenzione la attribuisco a variazione di prezzo (e questo come
vedremo, sarà un limite dell’analisi degli scostamenti).
Nel caso di azienda multiprodotto posso scomporre lo scostamento di volume in
due determinanti: quello in senso stretto e lo scostamento di mix. Se ho due
prodotti e vendo + unità o solo unità del prodotto con prezzo più alto allora lo
scostamento di mix sarà positivo perché ho riassortito le vendite dei prodotti col

prezzo più alto.

Nel caso dei costi diretti dobbiamo pensare come sempre di calcolare lo
scostamento totale e capire se è positivo o negativo (c tot budget – c tot effettivo)
 se il valore è > 0 è una cosa positiva

Lo scostamento può essere dovuto a una variazione di questi tre elementi, ma lo

scostamento di uno è collegato con lo scostamento di un altro.
Ciò che cambia da una formula all’altra è la variabile che cambia.
Scostamento provvigioni
Sono un costo variabile e la formula è lievemente diversa. Lo scostamento è dato
dalle provvigioni previste – quelle effettive.

Lezione 19/12
Scostamento costi diretti variabili (è una ripetizione)
Viene calcolato come costo complessivo a budget – costo totale effettivo (a
consuntivo). Ovviamente è positivo se spendo di meno di quanto ho immaginato. Lo
scostamento può essere di volume, di efficienza (Q) o di prezzo.
Scostamento costi indiretti variabili
Vengono gestiti attraverso una relazione mediata con un parametro selezionato
che faccia da driver per questo tipo di costo. Il parametro ci serve a creare quella
relazione con l’unità di prodotto che non c’è direttamente (es. energia elettrica  h
macchina). Una volta identificato il parametro, andiamo a definire il coefficiente
standard (analogia con lo standard monetario) e rappresenta il costo del fattore
produttivo collegato alla singola unità del parametro scelto come riferimento (es.
energia  costo complessivo previsto e divido per livello di attività del parametro,
cioè le ore macchina).

Gli scostamenti parziali possono essere 3: volume, efficienza, spesa complessiva.

SCOSTAMENTO DEI COSTI FISSI
i costi fissi sono costi che non variano al variare dei livelli di attività. In questo caso
usiamo il coefficiente di assorbimento che è legato al parametro che usiamo per
distribuire i costi fissi. Dopo aver scelto il parametro di riferimento, calcoliamo il
coefficiente di assorbimento che è un valore che rappresenta il rapporto tra i costi
fissi di budget sul livello di attività del parametro (es. tot ore macchine).

e anche in questo caso andiamo a dividere lo scostamento in scostamenti parziali:

scostamento volume (costi fissi assorbiti– costi fissi programmati  se lavoriamo di
più assorbiamo di più; se lavoriamo di meno, assorbiamo di meno), scostamento
spesa (non quantificare correttamente i costi fissi, errore di stima).

ci sono dei limiti dell’analisi degli scostamenti

- Soggettività delle convenzioni
- Concentrazione su aspetti quantitativi e di breve: ridurre l’analisi dei risultati
a formule matematiche che evidenziano scostamenti numerici è una visione
“miope” che non ci permette di introdurre aspetti strategici e scelte
gestionali
 - Limiti su controllo esecutivo: analisi comportamenti  rischio di introdurre
elementi non controllabili e soprattutto nel momento in cui valutiamo
l’operato una analisi quantitativa non si presta molto (non considera
strategicità).
CAPITOLO 10 – GESTIONE PER OBIETTIVI (MBO)
Si parte dal concetto di azienda e in che maniera esse lavorano e come fanno
lavorare le persone al loro interno (esigenze di coordinamento, organizzazione,
management etc.). Governare un’organizzazione complessa significa coordinare il
lavoro delle persone all’interno per farle remare verso l’obiettivo comune
(strategico). L’azienda è una organizzazione, è un’entità sociale, guidata da obiettivi
e progettata per compiere una serie di azioni coordinate per il raggiungimento dei
propri obiettivi. Dunque, la domanda è come far lavorare assieme le persone? Una
organizzazione fa nascere due esigenze: dividere i compiti tra le persone e la
seconda è quella di coordinare i diversi lavori e attività svolte dalle singole
persone. Il problema è dunque, relativo al coordinamento. I diversi meccanismi di
coordinamento sono innanzitutto l’adattamento reciproco (non si può definire
come devono interagire le persone, perché devono adattarsi le singole persone); poi
c’è la supervisione diretta quando diventa più complessa l’azienda e si istituisce
questa figura che da ordini e controlla ciò che le persone fanno in quanto si diventa
troppi e l’adattamento reciproco non basta; all’ulteriore crescita si utilizza la
burocrazia meccanica, la standardizzazione dei processi  si effettua operazione di
controllo in anticipo andando a programmare tutto a priori, non c’è un
aggiustamento ex post. Un’altra possibilità è l’organizzazione divisionale secondo la
quale vengono programmati gli obiettivi, ma viene lasciata libertà alle singole
persone di agire liberamente per il conseguimento di essi. Un’ultima possibilità è la
standardizzazione delle capacità (attuato in contesti imprevedibili, ad alta
complessità  è in via residuale e si standardizzano tutte le persone e le loro
capacità).
Processo di evoluzione storica
Con il taylorismo e fordismo  standardizzazione  si andava a verificare i vari
centri e i loro risultati in base a quelli che erano gli obiettivi fissati e quindi analisi di
scostamenti e metodi.
Poi con la crisi, il consumatore cambia  non si può più standardizzare il processo
per raggiungere gli obiettivi  emerge la delega mantenendo comunque il
controllo. organizzazione divisionale  è in questo momento che si parla di
Gestione per obiettivi (MBO). Il problema di questa gestione è il processo di delega:
richiede decentramento decisionale e questa è una novità rispetto ai meccanismi
prima enunciati. La delega non è mai semplice perché chi ha il potere è di solito
molto resistente a questo processo. È quindi uno stile di management e lo possiamo
definire in diversi modi:
- Approccio sistematico (= è uno strumento di coordinamento) alla gestione
dell’organizzazione… consiste nella totale, massima delega di pezzi degli
obiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo che ciascun manager sia
responsabile (= bisogna lasciare autonomia) della realizzazione di una parte
degli obiettivi del livello più alto.
- Il management by objectives è un processo secondo il quale, in un contesto
organizzativo, i manager di ciascun livello (tutti influenzano tutti) collaborano
all’identificazione e definizione degli obiettivi comuni e delle principali aree di
responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzano
queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del
contributo dei suoi membri.
Alcune variabili esterne giungono da input per la pianificazione strategica, la
definizione degli obiettivi e lo sviluppo di vari processi e azioni che portano
all’output finale. I risultati che possiamo ottenere oltre a gestire la complessità di
una azienda grande, possiamo definire la capacità di adattamento (il management
è dinamico e sempre soggetto a revisioni  adattarci all’ambiente mutevole),
integrazione (obiettivi chiari e ben distribuiti allora organizzazione e coordinamento
per il raggiungimento di essi), strumento di motivazione (chiedere di sforzarsi per il
raggiungimento di un obiettivo è più motivante che aderire a un processo e dire
come deve comportarsi). Bisogna fare attenzione alle variabili esterne che possono
influenzare, l’ambiente in cui opera etc.).
La suddivisione degli obiettivi comporta anche una attività chiave: gerarchia degli
obiettivi.
si parte con gli
obiettivi di lungo
periodo, e poi si
disaggregano per
arrivare a quelli di
breve termine e a
livello individuale
per costruirla partiamo
dalla pianificazione
strategica e definizione del budget. Partendo dalla definizione degli obiettivi,
andiamo a pianificare le azioni x il raggiungimento di essi, l’attuazione delle risorse e
infine fase di valutazione e controllo delle performance (processo quindi critico).
Definizione degli obiettivi: devono essere quantificati per renderli oggettivi, devono
essere flessibili, non devono essere interpretabili, sfidanti e stimolanti, devono
essere coordinati verticalmente e orizzontalmente.
I presupposti per il successo della gestione per obiettivi: partendo dallo stile di
management e la maniera in cui viene trasmesso e comunicato il feedback 
questo sistema può funzionare in un’azienda basata su un approccio razionale e
quindi non in quelle aziende in cui c’è un capo-padrone. Anche il concetto di
chiarezza organizzativa è fondamentale: la struttura dell’azienda deve essere
chiara in maniera che la delega e le funzioni che le persone hanno sia chiara. Questo
lo si fa attraverso la divisione in diversi centri di responsabilità. Un centro di
responsabilità è una unità organizzativa che sotto la guida di un responsabile
gestisce in autonomia determinate risorse e svolgendo una serie di attività, ottiene
risultati suscettibili di misurazione. Caratteristiche fondamentali sono la numerosità
dei CDR, i loro confini e il sistema di grandezze e di misurazione. Possono essere i
più vari (costo, ricavo, spesa, profitto, investimento etc.). Come ultimo presupposto
è quello di prevedere dei feedback sulle prestazioni  valutazione dei risultati e
della gestione effettuata. È fondamentale affinché il sistema possa funzionare.

Questo è lo strumento che si utilizza e non l’obiettivo.