Ad un progetto lavorano varie funzioni aziendali come marketing, controller,

progettisti, acquisti ecc e questi devono essere coordinate.

Le persone delle varie funzioni possono essere prese e allocate in un determinato

progetto

Il progetto ha una data d’inizio e una fine, la durata deve essere coerente con una
strategia di mercato.
Bisogna determinare le risorse allocate su un progetto:
• risorse finanziarie
• persone.
Bisogna stimare quanto tempo le persone di una funzione sono necessarie per
raggiungere gli obiettivi di progetto.
Le unità minime servono per determinare le attività di progetto.

FTE: full time equivalent, un uomo che lavora full time di solito lavora 200 gg, cioè
10 mesi/uomo che equivale a 1 anno/uomo
Effort: quantità di lavoro necessaria per svolgere una determinata attività di
progetto.
Elapsed: durata del progetto, stima del giorno di inizio e di fine. Data di fine -
data inizio.

Se ci viene una stima di 200 g/uomo per un progetto, può durare un anno o due
anni, nel caso in cui alloco mezza persona. Se alloco 5 persone il progetto dura
circa 2 mesi (200:5=40g)

I rischi sono che il progetto non si collauda oppure che non si riesce a raggiungere
un sufficiente livello di qualità o che il prodotto non piaccia al mercato.

Nel project management ci sono due strategie:

• Lean, agile
• Waterfall
Nella realtà c’è una commistione delle due strategie

Il progetto si può dividere in work package. L’output di uno è l’input di un altro. Se

l’output del Wp1 non ha le caratteristiche adeguate il progetto di ferma. Le stime
vanno sempre controllate e riconfigurate di volta in volta.
È importante avere la giusta composizione del team.

La piramide delle competenze: se io ho la necessita di allocare persone con

seniority diversa, posso allocare per ogni senior: 2 manager, 4 intermedi, 8 junior.
(A cui vengono proporzionate anche le ore lavorative).

Il project manager deve identificare i sintomi del fallimento

Ha diversi benefici tra cui:

• maggiore soddisfazione da parte della committenza
• .maggiore reputazione
• Flessibilità
• Maggiore efficienza
• Maggiore produttività
• Capacità di valutare rischi
• Aumento della qualità
Progetto:
Il progetto è
• temporaneo e deve essere
• specifico
• obiettivi chiari e determinati.

Si riflettono le dinamiche aziendali di governance, di conflitto, di potere e di

interdipendenza con altre attività e progetti.

La prima cosa da fare è il business case, per valutare se è conveniente o meno

fare quel progetto. Poi s crea l’organizzazione, la struttura di progetto. Questo
progetto ha degli output che in ogni Wp deve erogare (deliverables) poi questi
vanno nelle operations ed entra nelle attività aziendali.

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Nella struttura del progetto è fatto sia da persone interne all’azienda

(appartenenti a funzioni come marketing, sistemi informativi, vendite, acquisti
produz ecc) e persone esterne.
Le persone nella struttura di progetto possono essere allocate in modo
temporaneo o full time.
Ad esempio wp2 di quanti giorni uomo ho bisogno? Ho bisogno per 40g/u di un
analista di marketing. Il project manager chiedere al responsabile marketing e
chiede una persona di cui ha bisogno.
Analista di marketing farà 10g/u (10 giorni al mese) per 4 mesi. Se il responsabile
marketing non può cedere una persona, allora il project manager di rivolge a
persone esterne.
Il 40g/u è l’effort.
Il tempo di wp2 di 4 mesi è l’elapsed.

Le scelte devono essere efficienti e portare al raggiungimento degli obiettivi.

Le tecniche di project management si concentrano sui portafogli di progetti.
C’è una persone che svolge un’attività di coordinamento trasversale tra le
funzioni aziendali e il portafoglio di progetti.

Come raggruppare progetti diversi? Parte di un progetto può essere usato per un
altro progetto o un output può essere usato per un altro progetto.
Ci sono delle modalità per stabilire quale progetto ha priorità strategica e di
business. Strategicamente perseguo programmi diversi, all’interno dei quali
raggruppo diversi progetti secondo logiche di coerenza.
In un programma posso segmentare le attività progettuali e il programma di
realizza quando tutti i progetti sono portati a termine.
All’interno dell’organizzazione e dei singoli progetti ci sono risorse condivise che
vanno coordinate.
l’allocazione delle risorse è difficile: devo gestire le persone sia con le funzioni di
appartenenza sia sui vari progetti in cui possono essere occupati.
Bisogna trovare un bilanciamento tra efficienza ed efficacia.

Il progetto è all’interno dell’organizzazione che a sua volta è all’interno

dell’ambiente.
Quanto costa il portafoglio di progetto quanto sono prioritari i progetti nel
portafoglio e quante risorse vanno allocate.
C’è un continuo processo di revisione tra i costi del portafoglio, le risorse allocate
ecc e gli output ottenuti, derivelables. Si svolge questo processo valutando se
devo cambiare il progetto per tutta la durata dei programmi e progetti,

Quando un programma si realizza tutto torna all’interno della struttura

organizzativa e diventano attività ordinarie in azienda.
Il project manager si occuperà di altri progetti.
Es. costituisco azienda a bangkok, quando il progetto è terminato, disegno
struttura con processi operativi affichè azienda sia gestita da amministratore
delegato, direttore ecc.

Una delle prime attività svolta è il BUSINESS CASE, cioè una specie di analisi di
fattibilità, che analizza vantaggi e svantaggi, rischi, costi, benefici, durata ecc.

Spesso esistono delle cause esterne (es una normativa) che mi impongono un
certo cambiamento, che deve essere disposto con anticipo e in modo
programmato.

Identificazione FATTORI CRITICI DI SUCCESSO.

Non solo condizioni che devono essere garantite, ma anche performance
successive alla realizzazione (KPI).
Net present value: sono i flussi di cassa prospettici che attendo a fine progetto,
attualizzati per un certo tasso.

Ci sono anche altri metodi di valutazione: Net Benefits, ROI, Payback Period.

Project manager
Interdipendenza tra ambiente, azienda, progetto e soggetti esterni.
Deve avere variabili soft e hard per guidare un gruppo di persone che non hanno
legami di dipendenza funzionale e gerarchica con il project manager.
Deve essere un leader, capace di negoziare risorse, deve negoziare e gestire
gruppi di persone sulle quali non ha leve.
Si relaziona con le persone interne all’azienda, alcune potrebbero essere
favorevoli o meno al project manager se non volevano il progetto.
Deve avere conoscenze tecnico-specialistico.
È il responsabile del raggiungimento degli obiettivi.

• Può essere una persona interna all’azienda dedicata (che lo fa sempre),

• una persona interna di livello elevato che ha richiesto il progetto, es. cfo o altri
direttori di unità organizzative
• una persona esterna
Il project manager deve gestire un team cross-funzionale con risorse non
dedicate.

Project management office

Il grafico si può intendere come singolo progetto o portafoglio di progetti.
Esiste un’unità organizzativa di staff a supporto di uno o più project management,
che fa stime, si occupa della parte amministrative, intercettino problemi e
soluzioni relative alle dinamiche di progetto.

Sponsor
Persona di livello alto, di solito il proponente del progetto, che lo sponsorizza e ne
mantiene vivo l’interesse, che negozia risorse, da il compito a un project
manager. Assegna gli obiettivi di progetto e supporta il project manager.
Può essere l’amministratore delegato.
Lo sponsor sponsorizza il progetto per perseguire determinati obiettivi strategici.

Steering committee
Organo decisionale di più alto livello nel progetto e ha il compito di supervisione
l’andamento del progetto per approvare le modalità di svolgimento dei lavori,
garantire il processo di delivery (se gli output sono coerenti con ciò che era stato
negoziato) ed autorizzare la chiusura vedono se ci sono degli scostamenti.

Il ciclo di vita del progetto

• Parte dal business case con lo sponsor e segue diverse fasi, ognuna dei quali ha
dei deliverables (output che costituiscono input delle fasi successive).
• Avviamento: definizione del progetto e raccolta delle informazioni. Definizione
degli stakeholder
• Pianificazione: obiettivi di dettaglio e pianificazione dei lavori, della durata, le
risorse necessari, costi e rischi.
• Esecuzione: svolgere attività del progetto, gestire allocazione persone e che
lavorino in modo corretto.
• Monitoraggio dello stato di avanzamento del processo, es con tecnica del fifty-
fity ( se un’attività deve chiudersi domani ma finche non si è chiusa la dichiaro
al 50%, solo quella chiusa certificata è al 100%, per togliere qualsiasi tipo di
discrezionalità).
• Chiusura: controllo del progetto, revisione delle prestazioni
• Risultati:
• Arrivano poi agli utenti finali: chi lo deve usare all’interno dell’azienda, il
risultato del progetto va in mano all’organizzazione che gestisce le attività nel
tempo. Il risultato sarà gestito da altre persone.

C’è un processo di comunicazione con il resto dell’azienda con dei flussi

informativi definiti e dei target di soggetti a cui portare determinate informazioni.
Es allo sponsor non do informazioni dettagliata se non lo richiede.

WP0 = project management (PM)

I——————————————————————-I

WP1 I——————————I
T1.1 I————I
T1.2 I——————I
T1.2.1 I————I

WP2. I———————————-I
T2.1 I—————I
T2.2 I——————I

Output di un’attività diventa input di quella seguente (ritardi causano ritardi a

catena)

Fatta la fase di pianificazione, inizia quella di esecuzione del progetto, poi c’è la
fase di monitoraggio, dove controllo e faccio revisione di quello che ho fatto, cerco
di capire se ho avuto ritardi nelle prime task e cercare di evitare rallentamenti (es
riallocazione persone) Ha il fine di aggiornare e riaggiustare il piano.

Impatto delle variabili nel tempo

• Man mano che si va verso la fase di chiusura il rischio diminuisce.
• Se ho sottostimato il progetto è possibile che ci siano costi di modifica nel
tempo.
• Il CR è il chance request, fanno aumentare il costo del progetto. Nel definire il
buffer di progetto ci sono dei cuscinetti che vengono previsti nel caso siano
necessarie CR.

Il cono dell’incertezza
-Ordinata: stima dell’errore
-Ascisse: tempo
Il cono dell’incertezza rappresenta il ciclo di vita e definisce i rischi massimi e
minimi che si possono incontrare lungo la vita del progetto.
• Se la linea si trova sopra linea tratteggiata: sovrastimaste
• Se la linea continua si trova sotto linea tratteggiata: sottostima
Posso compensare sovrastima e sottostima, cercare di capire quanto ho sovra o
sotto stimato.
Le stime devono essere il più possibile corrette e devo fare monitoraggio per
controllare possibili errori e nel caso correggerli.

I componenti del progetto

Framework di gestione del progetto

È uno schema che aiuta alla conduzione del progetto
Mi dice per ogni fase del progetto che cosa fare per vari aspetti, esempio nella
fase di avviamento individuare gli stakeholder e nelle fasi seguenti curare la
comunicazione.
1- LA FASE DI AVVIAMENTO

• Individuare gli stakeholder

• Sviluppo project charter
•

Gli stakeholder possono essere soggetti interni o esterni,

Obiettivo è quello di classificarli e capire come interagiamo durante il progetto
con i vari stakeholder. Capire il ruolo progettuale, definire le aspettative e
identificare chi ha maggior potere e influenza nel progetto.
La mappatura degli stakeholder viene gestita su un documento denominato
Registro degli stakeholder.

Metodo delle grigia

• Potere/interesse:
• Potere/influenza
• Impatto/influenza
Determinano i comportamenti di gestione degli stakeholder.

Si definiscono sulla base di queste variabili diverse classi in cui si collocano gli
stakeholder
• “massima cura” (esempio CEO):
• “mantenere informato”
• ”mantenere soddisfatto”
• “monitorare” (minimo sforzo):

Un’altra classificazione duo avvenire sulla base di:

• Potere
• Urgenza
• Legittimazione

Project charter
Documento emesso dallo sponsor del progetto che autorizza formalmente
l’esistenza di un progetto e attribuisce al project manager l’autorità necessaria
per assegnare le risorse organizzative alle attività previste dal progetto.

PIANIFICAZIONE
Chiarire ambito del progetto, perfezionare gli obiettivi, identificare e pianificare il
lavoro necessario, definire le risorse umane e materiali, stimare i costi ed
evidenziare i rischi.

Definire i requisisti:
• una serie di elementi caratterizzanti il progetto.
• Poi gli stakeholder procedono alla stesura di un documento dei requisiti
• Stesura di una matrice di tracciabilità dei requisiti.
• Definizione dell’ambito: descrizione delle specifiche di prodotto e servizio,
Deliverable, Criteri di accettazione, Esclusioni dal progetto.
 CASO DI STUDIO 1

Obiettivo di realizzare un unico sistema per il coordinamento commerciale, cioè di

CRM: anagrafiche, contratti e reportistica.

Lo sponsor è il CEO le persone sono esperti di:

Si fa il progetto su un Paese, quello con cui si ha più affinità e poi sviluppo i

progetti negli altri Paesi.

Legale e compliance ha poca influenza, ma ha tanto potere e interessi in azienda.

persone di compliance fanno sì che i processi interni all’azienda siano coerenti
con i processi interni. Impone le regole da seguire in azienda ed è l’azienda che
deve adeguarsi ad esso.
Più il progetto è complesso più serviranno PMO, ha attività di supporto non
strategica.

Esercizio 1- registro degli stakeholder:

• S1: CEO- sponsor (alto potere, alto interesse, alta influenza)
• S2: PM
• S3: PMO e team (medio potere, alto interesse, media influenza)
• S4: Internal control
• S5 IT
• S6 legal compliance
• S7: business front end
• S8: human resources
Questo è un registro “personale”, l’importante è che ci siano le figure chiave

Esercizio 2: Project charter

Sponsor: CEO
Project manager:
Main stakeholder: responsabili delle varie unità organizzative coinvolte, sponsor,
project manager, PMO e team.
Budget
Obiettivi: sviluppare il nuovo sistema di CRM adattato ai vari Paesi,
Requisiti: conformità alle procedure interne, adeguamento normativo, sviluppo
nuovo sistema tecnologico
Deliverable
Pianificazione
Limiti e vincoli
Rischi: la modalità di prodotto prevedere di andare in un Paese, realizzare il
sistema e poi si fa il roll out negli altri paesi quindi bisogna stare attenti alle
normative, i fusi orari ecc.

Project management consiste nella comprensione di una serie di tecniche per fare
delle stime meno sbagliate possibile.

Devo fare delle ipotesi e in base a queste ci sono una serie di costi diversi.
Il budget dipende dalle dimensioni dell’azienda, dal numero di utenti, quanto è
integrato con altri sistemi operativi.
Se io faccio una stima del budget questo presuppone una serie di attività e
persone che lavorano.

2- LA FASE DI PIANIFICAZIONE

Ambito di progetto, scopo di progetto e declinare i singoli obiettivi di progetto.

Dopo si inizia la fase di pianificazione delle risorse, delle persone e le relative stil,
definire materiali necessari o software, valutare costi e rischi.

• Definire requisiti: definire le attività che devono essere svolte

• Sviluppare la schedulazione: ognuna delle sotto-attività di progetto, quando
verranno fatte e se c’è una data di scadenza
• Stimare le risorse
• Stimare i costi
• Identificare i rischi

Macro obiettivi,
sotto obiettivi
e attività da svolgere per completare il progetto.

Es. sviluppo app università

1. WP1 fase di analisi: avorano gli analisti o le persone che si occupano di
didattica (orari lezioni, esami, luoghi ecc) si conclude con il documento che si
chiama “specifiche della app”.
2. WP2 fase di programmazione: si sviluppano le righe di codice per sviluppare la
app T2.1 Svilippo app
T2.2 infrastrutture
3. WP3: test
4. WP4: rilascio app

• Raccolta dei requisiti

Significa identificare le attività che devono essere svolte e si identificano
condizioni e caratteristiche per svolgere un progetto.

• Analisi del project charter

• Documenti aziendali
• Fattori ambientali
• Asset organizzativi

Terminata questa fase gli stakeholder potranno procedere alla stesura di:
• Documentazione dei requisiti: soddisfano le esigenze aziendali
• Matrice di tracciabilità dei requisiti: collega i requisiti ai deliverable.

Matrice di tracciabilità dei requisiti

Si definiscono dei requisiti di qualità (KPI) poi si descrivono

• Definizione dell’ambito
La descrizione dell’ambito include:
• Descrizione delle specifiche di prodotto
• Deliverable
• Criteri di accettazione
• Esclusioni dal progetto
Cosa deve assolutamente essere per accettare quell’attività.
Quanto più si è precisi tanto meno incerte saranno le valutazioni.

La work breakdown structure

È una scomposizione del progetto in deliverable.
La scomposizione è una tecnica utilizzata per suddividere l’ambito del progetto e i
suoi deliverable in componenti più piccole w di più facile gestione.

Il work brakdown è tutto l’insieme, Il work package aggregano sotto-attività ed è

costituito dai vari task e sotto-task
• Il task 1.1 è la verifica della versione,
• Il task 1.2 raccolta dei requisiti,
• 1.3 è l’analisi delle alternativa il task
• 1.3.1 è identificazione delle alternative
• 1.4 è la definizione dei requisiti
“Delivrable del wp1 del task 3 del sotto task 1”
L’attività di project management è l’unica attività che dura dall’inizio alla fine.

• Schedulazione del progetto

Come e quando devo svolgere le attività e la loro durata, il consumo di risorse, la
sequenzialità e le interdipendenze di esecuzione.

Una volta identificate le attività critiche posso fare un documento che si chiama
Crytical path.
Di un WP abbiamo una data di inizio e di fine. Il wp0 project management inizia
con la prima attività e finisce con la data di fine dell’ultima attività del progetto.
Il progetto è composto dai vari WP che sono gli ELAPSED.

I wp vengono ulteriormente suddivisi in sotto-attività per stimare meglio le risorse

e le durate.

Per valutare gli effort devo fare i test.

La milestone è un’attività, un evento significativo del progetto che deve essere

effettuata

Sequenzialità delle attività

Ha lo scopo di identificare le relazioni tra le varie attività di progetto.
La sequenzalità può essere fatta attraverso diverse tecniche.
Devo avere die buffer in modo tale che se vado a rischedulare di nuovo mantengo
salva la fine del progetto.
Metodo del diagramma di precedenza
4 tipi di dipendenze o relazioni logiche:
• B inizia solo quando finisce A,
• Attività A e B devono finire nello stesso momento, anche se iniziano in momenti
diversi
• Attività A e B iniziano insieme e finiscono in momenti diversi
• A e B possono iniziare e finire com logiche diverse

La dipendenza tra attività

Dipendenze obbligatorie: richieste per esigenze legali o per contratto
Dipendenze discrezionali
Dipendenze interne
Dipendenze esterne

Metodo lead e lag

Lead quantità di tempo do cui un’attività successore b può essere anticipata
rispetto a un’attività A.
Se siamo in ritardo ho un margine secondo il quale posso lavorare sui tempi e
anticiparla rispetto a un’attività A. Attività A può essere anticipata rispetto a

Lag è una quantità di tempo di cui un’attività B deve essere ritardata rispetto
all’attività predecessore A.
Di quanto posso ritardare rispetto al predecessore, dopo quanto tempo al
massimo posso far aprire il B

Il reticolo di schedulazione del progetto

Una convergenza quando un’ attività ha più attività predecessori
Una divergenza nel caso in cui un’attività abbia più attività che la seguono.

H è un’attività critica, se non finisce non partono tre attività

La stima delle durate di attività

Esiste un legame tra effort (quantità d lavoro necessaria per svolgere un’attività)
ed elapsed.
C’è un limite fino al quale posso aggiungere persone per non far allungare
l’elapsed, pero oltre un limite non posso aggiungere troppo effort perchè vado
incontro a delle inefficienze.

Esistono tre modi per stimare la durata delle attività

• Stima analogica
• Stima parametrica
• Stima a tre valori
• Durata più probabile
• Durata più ottimistica
• Durata pessimistica
La durata attesa puo essere espressa come media di questi ultimi tre.

Metodo del percorso critico

Nel definire le attività devo capire il percorso critico.
• Data di inizio minima: una attività al più presto quando può iniziare
• Data di fine minima: una attività al più presto quando può finire
Più presto inizio, prima finisco
• Data di inizio massima: una attività al più tardi quando può iniziare
• Data di fine massima: una attività al più tardi quando può finire
Obiettivo è che si sostengono i costi il più tardi possibile.

Fmin= Imin+ durata-1= 1+10-1

Imax= Fmax-durata+1
Total float=Fmax-Fmin=Imax-Imin

Ottimizzazione delle risorse

Esiste un legame tra elapsed ed effort.
Tra attività a e b c’è una sovrapposizione in termini di tempo.
Nella distribuzione delle durate, le due attività hanno delle sovrapposizioni quindi
ho un problema di allocazioni delle risorse.
Allocazione delle persone tra le diverse attività deve essere ottimizzata.
Cerco di livellare la domanda delle risorse con le necessità di progetto.
Se io ragiono in logica: questa attività deve durate una settimana, quindi se le
risorse non sono disponibili in quei giorni, devo post-porre l’inizio attività
(livellamento)
Adegua le risorse alle date del progetto, quindi la priorità è data alle date del
progetto perché non posso ritardare il completamento delle attività.
(Appianamento)

Devo stabilire l’allocazione delle risorse per tempo per cercare di orimizzarle.
Se devo comprimere un’attività e devo allocare più risorse devo prevederlo prima,
devo cercare nuove persone.

Metodi di compressione del percorso critico

Fast tracking: rendere parallele alcune attività di progetto. La stessa persona
deve lavorare su due attività diverse. Effort giallo: 5g/u, sul verdino 5g/u.
Rischioso
Compressione dei tempi: comprimo durata delle singole attività, per ridurre gli
elapsed alloco più persone quindi aumenta il costo. Effort giallo 6g/u, sul verdino
ci sono 8g/u.
Diagrammi di schedulazione
Attività 1(front end): è la sintesi delle durate delle altre attività, dura 5 mesi
Attività 1.1 ha una data di inizio e una di fine
Attività 1.2
Attività di test 1.3 appena 1.1 e 1.2 sono finite.

Se c’è il verde è perché sono state completate, quindi a impatto visivo vediamo
quello che è stato concluso ed accettato.
Per comunicare lo stato di avanzamento del progetto devo usare una serie di
metodi:
• Quello temporale: al mese 3 sono al tot%
• Fifty-fifty: attività non iniziata 0%, attività iniziata 50% attività arrivata quasi
alla fine 50%, attività concluse e accettate 100%.

Dal diagramma di Gant posso vedere:

• Milestone: attività critiche per concludere un progetto;
• Effort
• Relazioni tra attività;
• Stati di avanzamento

Definire le risorse
identificare ciò che è necessario per concludere il progetto,
• il team di progetto (persone interne o esterne all’azienda),
• un partner (es. Joint Venture)
• Risorse materiali: strutture, forniture…
Una stima è data da risorse di gruppo (valutata in giorni-uomo) e risorse materiali.

1. Stima effort
2. Internamente o esternamente (richiedo a una società di consulenza)
3. Profili professionali necessari
4. Livello di seniority: la distribuzione dei livelli di seniority avviene secondo una
logica incrementale (una senior, due meno senior, 4 intermedio, 8 livello base).
Una persone senior costa di più.

Organization Breakdown Structure

Viene creata una struttura di progetto, una specie di organizzazione aziendale per
il progetto con tutte le persone che ci lavorano.
Suddivido il lavoro, delego, devo coordinare e controllare che le persone portino a
termine i compiti che dovevano svolgere.

Cercare per le varie attività le competenze giuste e il livello di seniority e di

responsabilità.

La matrice Raci
Identifica per ogni risorsa il suo livello di coinvolgimento e responsabilità nelle
attività di progetto.
Chi è responsabile, approvatore, consultato e informato.

Il diagramma di responsabilità delle milestone

Chi ha la responsabilità delle minestrone

L’acquisizione delle risorse

Il project manager contratta le risorse e assegna risorse alternative e valutare
impatto della disponibilità di risorse.
I manager funzionali sono coloro che assegneranno le risorse interne alle attività
di progetto, mentre le risorse esterne

Budget del progetto

Baseline dei costi + riserva di gestione e ho la stima del budget di progetto.

La somma della stima delle singole attività che fanno parte di un work package +
contingency e arrivo alla basline dei costi + riserva di gestione e arrivo al budget.

I rischi del progetto

• Rischi di non evento
• Rischi di variabilità
• Rischi di ambiguità
• Rischi emergenti
• Rischi da gestire in maniera integrata

Analisi swot
È utile per definire punti di forza e debolezza, minacce e opportunità.
Si stimano i rischi e man mano che il progetto va avanti raggiorno la mappa dei
rischi.

La catalogazione dei rischi

Rischio tecnico: in quale ambito, quali sono le stime ecc
Rischio gestionale
Rischio commerciale
Rischio esterno
Inoltre c’è il rischio che le persone vanno via, quindi molto spesso di creano
problemi legati al reperimento e riallocazione di risorse.

Risk register
Devo stimare anche la probabilità dei rischi, i responsabili del rischio e devo avere
anche una pianificazione di risposta.
3- FASE DI ESECUZIONE

La verifica della qualità dei deliverable.

Devono essere approvati e definire se hanno la qualità sufficiente o no per
realizzare gli obiettivi.

Se ci sono delle change request ci sono costi più alti, nuove competenze da
allocare, tempi più lunghi.

La root cause analysis

Analisi delle cause delle radici del progetto

La gestione delle richieste di modifica

C’è un tema di gestione e approvazione e della change request.
Non devono essere fatte richieste continue.
Quanto più utilizzo questi strumenti quanto più complesso sarà il processo.
La gestione dei cambiamenti alla schedulazione
È importante accorgersi subito e rischedulare il progetto e quale è l’impatto sul
budget.

La gestione degli approvvigionamenti

Cosa acquistare all’esterno e come contrattualizzare le forniture.
Le aziende che hanno una componente o un azionariato a base pubblica devono
fare delle gare e quindi i tempi si allungano.

Ci sono vari criteri di selezione dei fornitori.

Briefing dell o sponsor:

• Lo staff deve parlare 3 lingue.
• Aggiornare sponsor ogni 15 gg

Creare ma wbs e collocare attività nel tempo

Durata è il tempo che ci vuole per svolgere un’attività.

Effort è quantità di lavoro eseguita nell’attività.

Analisi dei consuntivi

Valore pianificato: valore che dal gant avevo pianificato di fare

EW: valore effettivamente creato alla data
Costo effettivo: costo sostenuto per il lavoro eseguito su un’attività durante uno
specifico periodo di tempo. Il costo può essere superiore o inferiore a quello
previsto.

Scostamento dei tempi: è positivo se il realizzato è più alto del pianificato.

Scostamento dei costi: differenza tra valore realizzato e costi attualmente
registrati. Se è negativo vuol dire che qualche costo è stato sprecato o
sottostimato.

Le previsioni a finire

Estimate to complete (ETC): analizzare quello che è successo e valutare quello

che sarà nel futuro sulle base delle informazioni acquisite.
Stima del lavoro che serve a completare il task una volta che sono già in mezzo
allo svolgimento del progetto.
Valutazione delle attività in un determinato momento.
Actual + etc sforano il budget c’è un problema.

EAC: somma di actual + estimate to complete

Se BAC - EAC è negativo allora sforerà il progetto.

Analisi qualitativa dei rischi

Risk: rischio che è probabile accada.

Issue: rischio che si è già manifestato quindi è certo.

I rischi vanno rappresentato sulla matrice di probabilità e impatto, per stimare

probabilità e impatto.

FORME DI COMUNICAZIONE

L’efficacia della comunicazione

Chi invia un messaggio lo deve codificare per trasmetterlo, il destinatario
potrebbe interpretarlo in modo diverso. Questo deve decodificare il messaggio e
inviare una risposta e sceglie un canale per comunicare una risposta.

La riservatezza delle informazioni

È importante sapere le policy dell’azienda per quanto riguarda la riservatezza
delle informazioni.

Story mapping
10 storie

Kanban board
Lavagna dove ogni colonna rappresenta una fase e le carte passano tra le diverse
fasi:
Analisi, sviluppo approvazione

La storia è la Kanban card

Nella nostra campagna è il responsabile marketing che decide da dove partire. Il
canale principale è Instagram quindi le carte vengono tirate in base alla richiesta
del cliente—> principio pull.