Richiami a EOAII

Al fine di analizzare il conto economico di bilancio ed effettuare l’analisi degli scostamenti, si

ricordano le tre categorie dei costi di competenza:
- Costo del venduto, cioè il costo della gestione caratteristica.
- Costo di periodo, seppur rappresentino costi della gestione caratteristica, non influenzano
direttamente i ricavi; ad esempio, i costi di amministrazione non sono collegati
parametricamente al valore dei ricavi ma, per il principio di competenza, sono di periodo.
Dal punto di vista del controllo di gestione, essi sono costi discrezionali, poiché nel budget
non possono essere determinati in maniera parametrica.
- Perdite, che non generano benefici (ad esempio, furti e incendi).
Per calcolare il costo del venduto, si usa uno dei due seguenti metodi:
1. L’inventario periodico (metodo indiretto), applicabile in aziende commerciali, calcola
deduttivamente il valore del costo del venduto, determinando il valore delle rimanenze finali del
periodo.
Per effettuare l’inventario periodico, si parte dal valore delle rimanenze iniziali e ad esse si
aggiungono gli acquisti (se sono stati effettuati) e si sottraggono le rimanenze finali e questa
differenza coincide con il costo del venduto che si calcola in maniera indiretta.
In generale, con l’inventario periodico si utilizza il seguente modello:
- Rimanenze iniziali (-), corrispondono alle rimanenze finali del periodo precedente;
- Acquisti del periodo (-), sono i valori accumulati nel sistema contabile;
- Rimanenze finali (+), sono le rimanenze valorizzati alla fine del periodo attraverso un
inventario fisico;
- Costo del venduto (-), calcolato come l’ammontare residuo effettuando la differenza tra le
rimanenze finali e la somma di rimanenze iniziali acquisti del periodo.

𝐶𝑑𝑉 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒 = 𝑅 𝑖𝑛 𝑝𝑓 − 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖 + 𝑅 𝑓𝑖𝑛 𝑝𝑓

2. L’inventario perpetuo (metodo diretto), applicabile in aziende manifatturiere, determina il

valore della merce venduta ogni volta che hai consegnato al cliente; quindi, si conosce istante per
istante il valore delle rimanenze finali e il costo del venduto. L’inventario perpetuo si può
effettuare se giornalmente sono noti il numero di merce venduta o acquistata, se l’impresa ha a
disposizione una tecnologia (ad esempio lo scanner a codice a barre) che consenta di monitorare
l’uscita all’entrata nel magazzino delle rimanenze.
L’inventario perpetuo rappresenta un metodo diretto per il calcolo delle rimanenze finali e del
costo del venduto poiché ogni transazione modifica immediatamente i valori contabili e questi
valori sono noti in tempo reale.

𝐶𝑑𝑣 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑖𝑒𝑟𝑜
= [𝑅 𝑖𝑛 𝑚𝑝 + 𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖 𝑚𝑝 − 𝑅 𝑓𝑖𝑛 𝑚𝑝]
+ [𝑅 𝑖𝑛 𝑠𝑒𝑚𝑖𝑙𝑎𝑣 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑡𝑟𝑎𝑓𝑟𝑜𝑚𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 − 𝑅 𝑓𝑖𝑛 𝑠𝑒𝑚𝑖𝑙𝑎𝑣]
+ [𝑅 𝑖𝑛 𝑝𝑓 − 𝑅 𝑓𝑖𝑛 𝑚𝑝]
Classificazione del CE in base al costo del venduto

Classificazione del CE in base al valore aggiunto

Il valore aggiunto, nell’ambito della gestione operativa, a livello concettuale, corrisponde alla
valorizzazione monetaria di quanto l’azienda è in grado di generare valore economico
internamente, sviluppato attraverso le attività e i processi aziendali. Di conseguenza, è indicatore
di quanto pesa economicamente il surplus che l’azienda riesce ad aggiungere alle MP e di quanto
essa sia verticalizzata, cioè quanto essa produca internamente.
Elevato valore aggiunto ed elevato controllo delle varie fasi della catena del valore aggiunto nella
fase operativa corrisponde ad asset fissi elevati, che quindi sviluppano la propria utilità in un arco
temporale lungo, come per i macchinari. Infatti, se un’azienda è fortemente integrata
verticalmente, riesce a preparare le MP, i semi lavorati, i PF, ne effettua il confezionamento, li
distribuisce, forma i propri dipendenti senza procedere attraverso terzi per sviluppare queste
attività. Crescendo l’integrazione verticale, crescono gli asset fissi che fanno aumentare il peso dei
costi fissi nel CE.
Classificazione degli indicatori
Essi possono essere distinti in tre categorie:
- Redditività, indicano la capacità dell’impresa di remunerare il capitale investito o di terzi.
𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐼 =
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Il ROI indica il Return on Investment generalmente definito come il rapporto tra un reddito
ed un capitale investito ma può essere declinato i base ai diversi fattori considerati; in
particolare, si sta rapportando una grandezza di flusso dello SP ed una puntuale del CE che
non sono omogenee tra loro. È necessario, dunque, mediare questo sfasamento scegliendo
dallo SP il valore dell’investimento ad inizio e fine periodo e farne una differenza per
determinarne il valore puntuale stimato.
Si definiscono:
1. Capitale Investito (CI) = Totale Attivo = Capitale Netto (CN) + Capitale di Terzi (CT)
2. Capitale investito Netto (CIN) = Capitale Netto + Debiti Finanziari = Totale Attivo (TA)
– Debiti Operativi
3. Risultato operativo globale (ROG) = Margine operativo netto (MON)

Il ROE indica il Return on Equity, espresso in percentuale e spiega il rendimento degli

investimenti propri di soci, cioè l’investimento della proprietà. Il rapporto è tra una
grandezza del CE, cioè il RN che può essere un utile o una perdita, e il CN dello SP che deve
essere mediato in quanto grandezza di flusso.
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐸 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
Per esprimere un parere sul ROE, lo si confronta con la media del settore (cerca su Orbis o
Google Scholar), con i valori dello stesso indicatore dei periodi scorsi per verificare se è in
crescita o con gli obiettivi aziendali come benchmark.

Il ROI indica, nella gestione caratteristica, il rapporto tra RO e CI. Se esiste una gestione
accessoria, si usa il rapporto seguente per considerare solo gli asset usati nella
caratteristica.
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒
𝑅𝑂𝐼𝑔 = = 𝑅𝑂𝑆 ∗ 𝑅𝑂𝑇
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜

𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

𝑅𝑂𝐼𝑐 = = 𝑅𝑂𝑆 ∗ 𝑅𝑂𝑇
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

Dove il ROS indica il Return on Sales (delle vendite), misura l’efficienza della gestione
operativa:
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜
𝑅𝑂𝑆𝑔 = ; 𝑅𝑂𝑆𝑐 =
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒

E il ROT è espresso in numero di volte in un anno ed è il Return on Turnover, cioè quante

volte in un anno ritorna il capitale investito sottoforma di reddito:
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒
𝑅𝑂𝑇𝑔 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 ; 𝑅𝑂𝑇𝑐 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

Il RONA indica Return on Net Asset è il rapporto espresso su CI netto.

 𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒
𝑅𝑂𝑁𝐴 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜

- Di posizione di liquidità (o di liquidità), indicano la capacità dell’impresa di fronteggiare nel

breve periodo, dunque un anno, i debiti in scadenza, i salari mensili, etc.
L’ILG indica Indice di Liquidità Generale (Current ratio) è:

𝐴𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
𝐼𝐿𝐺 = ≥1
𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

La liquidità può essere anche calcolata come CCN (Capitale circolante netto), cioè differenza
tra AC (attivo corrente) e PC (passivo corrente) ma non è un quoziente.
L’ILP indica Indice di Liquidità Primaria (Quick ratio) è:

𝐴𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒

𝐼𝐿𝑃 = ≥1
𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒

L’ICC indica Indice di rotazione di crediti commerciali e tanto più è basso, peggio è per la
liquidità perché il tempo medio di incasso dei crediti è alto e, dunque, c’è meno liquidità.
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒
𝐼𝐶𝐶 =
𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖

Infatti, volendo calcolare la durata media dei crediti commerciali (DMCC), si usa l’inverso di
IC x365 e più basso è ICC, più l’inverso è grande e la durata nell’anno è alta, quindi c’è poca
liquidità.
𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑚
𝐷𝑀𝐶𝐶 = 𝑥365 [𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑖]
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒

Al contrario, IDC è Indice rotazione debiti commerciali e più basso è, meglio è per la
liquidità poiché la DMDC avrà un valore più basso.

𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖
𝐼𝐷𝐶 =
𝐷𝑒𝑏𝑖𝑡𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖

𝐷𝑒𝑏𝑖𝑡𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑚
𝐷𝑀𝐷𝐶 = 𝑥365 [𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑖]
𝐴𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖
Infine, l’IRM è Indice di rotazione magazzino, cioè quante volte in un anno le rimanenze
circolano per dar vita ai prodotti finiti.

𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎
𝐼𝑅𝑀 =
𝑅𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑧𝑧𝑖𝑛𝑜 (𝑀𝑃, 𝑠𝑒𝑚𝑖𝑙𝑎𝑣, 𝑃𝐹)

L’inverso x365 indica quanto tempo quei PF restano in magazzino ed è PMG, periodo
giacenza media:
𝑅𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 𝑚𝑎𝑔𝑎𝑧𝑧𝑖𝑛𝑜
𝑃𝑀𝐺 = 𝑥 365 [𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑖]
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒

Il ciclo monetario è pari a:

𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑚𝑜𝑛𝑒𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐷𝑀𝐶𝐶 + 𝑃𝑀𝐺 − 𝐷𝑀𝐷𝐶 < 0
 È favorevole se negativo poiché vuol dire che i debiti commerciali sono così a lunga
scadenza che consentono all’azienda di incassare (DMCC basso) che vendere velocemente
(PMG basso, poche giacenze a magazzino).

- Solidità patrimoniale, indicano il bilanciamento ed equilibrio tra fonti proprie (capitale

proprie, a destra dello SP) e di terzi.
L’IIF indica Indice di indipendenza finanziaria e se è pari a 0.5 vuol dire che c’è un perfetto
equilibrio tra capitale proprio e di terzi, se > 0.5 c’è tendenza verso capitale proprio e
se < 0.5 si tende a capitale di terzi che è vantaggioso se si sfrutta la leva finanziaria per far
crescere il ROE.
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
𝐼𝐼𝐹 =
𝐴𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒

L’IID indica Indice di indebitamento in forma diretta ed è calcolabile da IIF:

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑧𝑖 1 𝐴𝑇 𝐴𝑇 − 𝐶𝑁 𝐶𝑇
𝐼𝐼𝐷 = = −1 = −1 = =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝐼𝐼𝐹 𝐶𝑁 𝐶𝑁 𝐶𝑁
E se è uguale a 1 c’è perfetto bilanciamento perché IIF = 0.5.
Lezione 1
Sistema di controllo di gestione
Il sistema di controllo di gestione (SCG) è un controllo di governo, di management, dell’azienda
che agisce prima, durante e dopo i processi decisionali, per orientarli in azioni efficaci ed efficienti.
In particolare, agisce prima per dare un supporto alle decisioni e orientare i processi agli obiettivi
prefissati, durante per monitorare l’andamento dei processi e dei risultati intermedi ed effettuare,
ove necessario, correzioni in opera, dopo per valutare il consuntivo.
Serve non solo a valutare il budget ed elaborare i dati attraverso analisi del mercato, del settore e
dell’ambiente esterno ma anche ad orientare i collaboratori facenti parte dell’organizzazione nello
svolgimento del compito assegnatogli mediante la people review, con il fine di incentivare o meno
il lavoro di, in particolare, manager e figure professionali che ricoprono ruoli strategici.
Il SCG serve a:
- Stabilire obiettivi coerenti con le risorse a disposizione e con il contesto di riferimento;
- Confrontare modalità e piani di azione differenti per raggiungere gli obiettivi;
- Verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti e se le modalità di raggiungimento sono
risultati efficienti ed efficaci, dunque senza sprechi, riducendo i costi dei prodotti,
aumentando l’efficienza dei processi produttivi o riducendo l’emissione di CO 2.

L’operato di un SCG può essere suddiviso schematicamente in due fasi: analisi strategica e
controllo di gestione. La differenza del SCG con la contabilità analitica è proprio la presenza di
obiettivi prefissati di cui poter monitorare l’andamento (definizione e pianificazione strategica),
non soltanto tenendo traccia dei costi e della spesa aziendale; nel SCG si crea, dunque, un ciclo e,
infatti, la fase successiva si definisce “ciclo di controllo”.
Le componenti dell’analisi strategica sono, in particolare:
1. Definizione della missione, cioè il fine ultimo dell’organizzazione espresso mediante una
dichiarazione di intenti.
2. Analisi dell’ambiente esterno, in riferimento al settore e al mercato in cui
l’azienda opera, chiedendosi quali canali distributivi si vogliono raggiungere, quale quota di
mercato si desidera mantenere, correlandola ad obiettivi di varia natura (ad esempio, di
riduzione di emissioni di CO2, tenendo però conto dell’impatto sui costi dei prodotti, della
modifica del processo di produzione e distribuzione con uno più sostenibile, conoscendo il
comportamento del consumatore e la sua awareness al tema della sostenibilità, come può
cambiare la quota di mercato in relazione ad una modifica del prezzo finale).
 3. Analisi dell’ambiente interno all’organizzazione.
4. Posizione strategica, declinando gli obiettivi strategici tenendo conto delle tempistiche
(arco temporale di breve o lungo periodo), definendo un modello di funzionamento
dell’azienda e di controllo dei programmi.
5. Definizione del portafoglio, cioè l’insieme dei prodotti e servizi realizzati.
6. Definizione degli obiettivi intermedi.

Le componenti del controllo di gestione, invece, sono:

1. Definizione degli obiettivi, prelevati in input dall’attività finale di analisi strategica e che
influenzano l’analisi degli scostamenti. In particolare, essi corrispondono a obiettivi
strategici, ovvero obiettivi di lungo periodo (3-5 anni). Una volta recepiti, il controllo di
gestione deve declinarli in termini annuali, sostenendo la definizione dei piani strategici
(annuali), con conseguente assegnazione delle risorse necessarie (costi materiali,
assunzioni, investimenti nuove tecnologie ecc);
2. Sistema d’azione, con cui si programmano i risultati auspicati, calcolati mediante equazioni,
un modello di funzionamento dell’azienda e un modello di controllo dei costi,
dell’efficienza e dell’efficacia, cosicché tali obiettivi vengano raggiunti. Il modello da
definire è un modello concettuale semplificato della realtà, che spieghi come variano gli
output del sistema al variare degli input. Se il modello rappresentasse sempre in maniera
veritiera la realtà non ci sarebbe necessità di misurare i risultati, ma così non è;
3. Risultati, ovvero quelli raggiunti, le cui informazioni sono utilizzate per effettuare l’analisi
degli scostamenti e, di conseguenza, intervenire con azioni correttive;
4. Analisi degli scostamenti, lavorando in retroazione si calcola la differenza tra quanto
realizzato e quanto pianificato, cosicché da correggere il ciclo con operazioni di feedback.
Infatti, tale ciclo è detto “a feedback”. Gli scostamenti si possono verificare poiché il
controllo di gestione opera per modelli, ovvero tramite rappresentazioni della realtà.
Si valuta la tipologia di scostamento (positivo o negativo), le cause che li hanno generati (se
esogene, cioè esterne all’organizzazione, non prevedibili né programmabili, che devono
essere isolate per poter intervenire internamente, o endogene, cioè interne e che quindi
possono essere manovrate). Note le cause si può agire sul sistema d’azione per ridurle o
per eliminarle (ad esempio, modificando i fornitori per la presenza di un elevato numero di
scarti oppure intervenendo sulla definizione dei turni in azienda o sul budget, rimodulando
gli obiettivi poiché magari non raggiungibili in virtù di cause esogene o non adeguati al
contesto organizzativo). In particolare, se gli scostamenti sono dovuti a variabili endogene
occorrerà agire sulle modalità di funzionamento del sistema. Nel caso sia tutto attribuibile
a cause esogene, bisognerà imparare ad adattare gli obiettivi all’evoluzione dello scenario
esterno.
5. Azioni correttive, che possono agire su più livelli: a livello inferiore, esse possono
riguardare la gestione di micro-obiettivi fissati e delle risorse materiali considerate per il
raggiungimento di quest’ultimi (decisioni operative); a livello superiore, modifica della
programmazione del budget, cioè si parla di una modifica alla gestione di assegnazione
delle risorse finanziarie e, infine, a livello aggregato, si possono effettuare anche correzioni
relative alla pianificazione strategica.
Le fasi del controllo manageriale
È possibile sintetizzare le fasi del controllo manageriale attraverso:
1. Pianificazione strategica, è il processo con il quale si definiscono i piani strategici annuali,
sulla base di obiettivi temporali, e l’ammontare delle risorse da allocare a ciascuno di essi.
Ad esempio, se l’azienda decide di implementare una nuova strategia destinata alla
produzione di beni di consumo, oltre che industriali, ci si deve chiedere quali linee di
prodotto realizzare, cosa produrre all’esterno e all’interno, in quali canali distribuire, etc.
2. Budgeting, in cui viene realizzato il budget, che non è altro che una definizione quantitativa
di risorse assegnate a progetti, processi, unità organizzative, per la realizzazione dei piani
strategici. È, quindi, un processo di negoziazione attraverso il quale i manager si impegnano
a conseguire determinati risultati, a fronte di una delega decisionale e di risorse necessarie.
Il budget si differenzia dalla pianificazione strategica in termini di orizzonte temporale,
poiché viene effettuato, regolarmente, mese per mese, e in termini di oggetti di
riferimento.
3. Misurazione e reporting, in cui si valutano i risultati da ottenere e si stabilisce una
reportistica cosicché il manager possa prendere una decisione. Il reporting è, quindi,
l’insieme dei documenti (reports) che in modo sistematico informano i manager sulle
prestazioni conseguite, agevolando il coordinamento e il controllo, poiché contiene le
informazioni salienti definite in modo chiaro (può contenere anche l’analisi degli
scostamenti e le azioni correttive da dover implementare).
4. Valutazione, è il giudizio che i manager si formano attraverso le informazioni formali e non
formali. A seguito della valutazione i manager pongono in atto azioni correttive o sulle
attività (rettifica di natura operativa, ad esempio si può verificare a seguito
dell’individuazione di un nuovo fornitore perché l’attuale genera scostamenti sfavorevoli
eccessivi) o sul budget, e quindi sugli stessi programmi (cioè viene cambiata l’assegnazione
delle risorse ai vari piani, e di conseguenza verranno realizzati in maniera differente, in
tempi diversi, ecc; ad esempio, a seguito di uno sciopero non previsto), o sulla
pianificazione strategica (ad esempio a causa di un prodotto fuori catalogo).
Si crea, dunque, un ciclo, detto processo circolare, a partire dalla strategia con la sua
pianificazione, per poi procedere al budgeting, alla misurazione e reporting e alla valutazione
finale.

Per attuare il ciclo di CdG, è necessaria la rilevazione di informazioni di varia natura. Quelle
economiche sono strutturate sulla base di un programma (ad esempio, per prodotto/progetto) o
di un CdR, cioè un centro di responsabilità che corrisponde ad un’entità a cui è assegnato un
budget e un responsabile che si occupa di controllare le risorse e le performance del gruppo di
collaboratori che gestisce.
Classificazione dei costi – Costi controllabili e costi non controllabili
La controllabilità di un costo si riferisce alla possibilità di assegnare ad un CdR il costo stesso e alla
possibilità del manager del CdR di influenzare l’ammontare del costo (o quota parte di esso).
In particolare, esiste quando il manager del CdR è in grado di esercitare un’influenza significativa
sulle risorse piuttosto che un controllo pieno.
Quindi:
- I costi controllabili sono i costi influenzabili dalle azioni e dalle decisioni di chi ne ha la
responsabilità all’interno dell’organizzazione aziendale.
- I costi non controllabili sono i costi su cui non c’è possibilità di incidere sul loro ammontare.
Il costo allocato (indiretto) è non controllabile per definizione, poiché è stato assegnato al CdR in
base ad un metodo di assegnazione e allocazione costi che varia in base alle scelte effettuate dal
controller e dalla politica di controllo e, quindi, non determinabile in maniera univoca. Essi sono
anche influenzati da fattori esterni all’azienda, come le condizioni di mercato o i cambiamenti nei
tassi di interesse e l’inflazioni. Tutti i costi indiretti sono costi non controllabili.
Invece, tutti i costi controllabili sono costi diretti, ma non vale il viceversa, in quanto esistono costi
diretti non controllabili dal manager del CdR (ammortamento, assicurazioni, canoni di locazione).
Ad esempio, in un centro di produzione il costo della manodopera è considerato diretto ma questo
non è controllabile in quanto il contratto lavorativo e la retribuzione del collaboratore che lo
svolge sono definiti a livello aziendale (o nazionale), non dal responsabile dell’area che, infatti, non
può modificarlo. Il manager, in questo caso, è solo responsabile dell’efficienza di questo costo e
delle competenze del lavoratore, non del costo che insorge nell’area di responsabilità ad egli
affidata. Seppur molti costi variabili siano controllabili, non tutti lo sono come, ad esempio, il costo
dei materiali diretti che variano in base ai volumi prodotti.

Talvolta, un costo non controllabile può essere trasformato in uno controllabile, ad esempio
quando sono curati i processi di allocazione di costi indiretti ai CdR. Per farlo si può:
1. Modificare la base dell’assegnazione: il costo viene attribuito in modo tale che il manager
del CdR che lo riceve, manovrando il livello della base di allocazione, manovra, in realtà,
l’ammontare del costo, cioè influenzandolo direttamente. Quindi, si passa da un’
allocazione arbitraria ad un’attribuzione diretta. Ad esempio, in riferimento alla
distribuzione di energia elettrica in un impianto industriale, piuttosto che preferire un
unico centro che la assegni ad ogni specifico reparto allocando sugli stessi i costi indiretti, si
implementano tecnologie che producano energia disponibile alla singola area produttiva
così da trasformare il costo da indiretto a diretto.
2. Modificare il livello di responsabilità, decentrandolo: ad esempio, si può agire con politiche
di job enlargement per ridurre i costi non controllabili, poiché più si decentrano le aree di
responsabilità, a livello di delega decisionale, tanto più si amplifica il ventaglio dei costi
controllabili che quel CdR, amplificato, può accogliere.
I vantaggi di trasformare un costo non controllabile in controllabile, cosicché esso possa essere
inserito all’interno dei report di controllo, sono:
- Si favorisce il controllo incrociato (magari perché le informazioni sui costi non controllabili
sono presenti nei report di più persone, in maniera diversa), con conseguente eliminazione
delle possibilità di consumi indebiti di risorse, materiali ecc, e generazione di suggerimenti
e soluzioni migliorative per ridurre tali consumi indebiti.
- Rende consapevoli i manager del costo complessivo del loro CdR, favorendo, ad esempio,
politiche di prezzo più consapevoli.
D’altro canto, l’inserimento di costi non controllabili nel report potrebbe creare disordine
organizzativo tra i vari CdR.
Altra classificazione dei costi
- Costi parametrici: sono quei costi il cui ammontare, corretto per unità, può essere calcolato
con precisione a priori attraverso stime, cioè attraverso relazioni precise al variare dei
volumi o delle caratteristiche dell’output. Esso è, quindi, predeterminato e vincolato
rispetto alla determinazione dell’output che si vuole ottenere e, talvolta, si può calcolare in
maniera preventiva.
- Costi discrezionali: sono quei costi il cui ammontare può essere variato a discrezione del
manager del CdR. Esso è, quindi, un costo oggetto di valutazione e di scelta da parte del
manager, che ha, appunto, la discrezionalità rispetto all’ammontare di quel costo. Esso non
determina necessariamente precise caratteristiche, un certo livello o una certa quantità
dell’output che si vuole ottenere. Tipici costi discrezionali sono: i costi di marketing, costi
pubblicitari, costi di natura amministrativa ecc, per i quali, infatti, non esiste una relazione
univoca e determinabile ottima (funzione matematica) tra l’input, cioè la risorsa a cui è
collegato il costo, e l’output collegato all’investimento.
Di conseguenza, a differenza dei costi parametrici, quelli discrezionali non sono né
prevedibili né predeterminati.
- Costi sommersi o impegnati (sunk cost): sono quegli elementi di costo che per essere
modificati necessitano un arco temporale molto ampio e che nascono in corrispondenza ad
un impegno assunto in precedenza, di conseguenza il manager del CdR si trova a doverli
gestire. Essi non variano al variare del volume di attività, di produzione o di vendita, sono
quindi costi fissi.
Ad esempio, dopo l’acquisto di un macchinario, il costo del suo ammortamento deve
essere sostenuto fino alla sua alienazione (cioè venduta a terzi) o estinzione della vita utile,
indipendentemente dal modo e dal tempo di funzionamento. La gestione di tale costo
spetta al manager, nonostante sia indipendente dalle sue scelte, e infatti, sono tipicamente
costi fissi poiché non variano in base al volume di produzione.

Dinamica dei costi discrezionali

Differentemente dai costi parametrici, quelli discrezionali sono comunque controllabili poiché
modificabili in base alle scelte dal manager, essendo, come dice il nome, dotati di discrezionalità
nella scelta dell’ammontare del costo. In fase di budget è necessario stabilire un metodo per la
definizione dei costi dovuti alle scelte effettuate, al fine di giustificare l’ammontare del costo sulla
base della sua discrezione.
La dinamica di un costo discrezionale può essere:
1. Fisso, sostenendo lo stesso costo dell’anno precedente, cioè il costo deve rimanere stabile
per un certo numero di anni.
2. Variabile, sostenendo un costo pari all’X% dei ricavi, cioè, ad esempio, in previsione del
fatturato si stabilisce, nella fase di budgeting, che quel costo deve risultare essere pari a
quota del ricavato.
3. Semi-variabile, sostenendo un costo pari a Y più l’X% dei ricavi, cioè quota fissa + quota
variabile in funzione del ricavato.
Infrastruttura del sistema di controllo di gestione
Il CdG, essendo centrale, interagisce con una serie di altri sistemi per la gestione aziendale (i
sistemi informativi, il sistema di gestione delle risorse umane, il sistema delle operations, ecc).
I principali sottosistemi operativi dell’infrastruttura sono:
- Sistema di budgeting, attraverso cui si definiscono le modalità con cui si associano obiettivi
e risorse ai responsabili delle unità organizzative. Esso mette in relazione la pianificazione
strategica con il controllo di gestione.
- Sistema di misurazione delle performance, che si occupa di misurare, a livello
complessivo, le performance delle varie articolazioni del sistema aziendale e di aggregarle
in maniera efficace.
- Sistema di reporting, il quale si occupa di definire le modalità di visualizzazione e di
elaborazione dei dati e i tempi di confronto tra risultati effettivi ed attesi e fornisce la base
informativa per supportare l’identificazione delle azioni correttive.
Inoltre, l’infrastruttura del CdG si avvale di:
- Tecniche, cioè strumenti utilizzati per valutare i risultati preventivi e consuntivi (es. fonti,
dati, metodi di rilevazione, metodi di costing, indicatori, contabilità generale). Esse sono
alla base del budgeting, reporting, ecc.
- Architettura, ovvero l’articolazione del CdG nella struttura organizzativa, in senso
orizzontale, verticale e trasversale al fine di individuare le unità elementari del CdG e le
informazioni specifiche (cioè l’organizzazione è articolata in CdR).
- Processo, ovvero l’articolazione del CdG per fasi: individuazione degli obiettivi,
formulazione di piani, verifica dei risultati, analisi scostamenti e formulazione interventi
correttivi. Esso, quindi, indica come funziona il CdG, cioè di presiede le varie fasi, ecc.

Obiettivi del sistema di controllo di gestione

Il SCG persegue:
1. L’obiettivo decisionale (accountability): il CdG supporta le decisioni del top manager,
elaborando informazioni, stime e azioni correttive per garantire, appunto, un supporto
costante al management nella presa di decisioni, orientate al raggiungimento degli obiettivi
strategici. Inoltre, il CdG valuta a priori i risultati attesi di corsi di azione alternativi, la
coerenza delle risorse con gli obiettivi e comprende a posteriori il perché degli scostamenti
tra risultati attesi e i risultati ottenuti
2. L’obiettivo motivazionale: il CdG definisce gli obiettivi individuali e di gruppo, orientando i
comportamenti, e valuta le prestazioni.
3. L’apprendimento organizzativo: il CdG comprende meglio il funzionamento del sistema
d’azione e dell’ambiente esterno e lo migliora.
Il CdG come strumento decisionale
I requisiti del CdG, per esplicare la funzione di supporto decisionale alle scelte del manager, sono:
1. Programmazione dei risultati, ovvero sostenere il management nella definizione di obiettivi
annuali, coerenti con quelli strategici.
2. Misurazione dei risultati.
3. Analisi degli scostamenti, cioè saperli interpretare criticamente.
4. Introduzione di azioni correttive.

Per operare, il CG determina il CdR di riferimento e il modello di descrizione del centro di costo.
Ad esempio, se si vuole minimizzare il costo totale nel reparto di produzione, si deve effettuare
una decisione tra due piani produttivi in alternativa, A e B, per due prodotti 𝑥1 e 𝑥2.
I costi totali da minimizzare sono ottenuti dal modello:

𝐶𝑇 = 𝑐𝑣 ∗ 𝑋 + 𝐶𝐹

Dove CT è il costo totale, cv è il costo variabile unitario, X è la quantità prodotta, CF sono i costi
fissi, cioè i costi che, considerando un certo intervallo di tempo, non variano.

Pur facendo operare in alternativa le due soluzioni, la valutazione risulta inefficiente per
entrambe, visto che la differenza tra 𝐶𝑇𝑝 e 𝐶𝑇𝑒 è negativa, perché facendo lavorare l’impianto,
prima per la produzione del primo prodotto e poi il secondo, si deve considerare anche il costo di
set up intermedio, poiché si deve passare da un lotto ad un altro, con caratteristiche differenti.
Con l’aggiunta di questa informazione, il nuovo modello è:

𝐶𝑇 = 𝑐𝑣 ∗ 𝑋 + 𝐶𝐹 + 𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝 ∗ 𝑐𝑠𝑢

Dove setup indica il numero di setup che vengono effettuati, csu è il costo associato ad ogni setup.
L’alternativa migliore, cioè che minimizza gli scostamenti previsti a budget, è la B perché la
differenza tra il 𝐶𝑇𝑝 e 𝐶𝑇𝑒 , cioè costo totale previsto ed effettivo, è positiva e, quindi, il costo
effettivamente realizzato è inferiore a quello previsto.
Di conseguenza, il sistema deve avere chiare le variabili di intervento da considerare nel modello,
altrimenti il risultato risulterebbe falsato.

Il CdG, per supportare le decisioni, deve possedere precisi requisiti:

- Completezza: se nei modelli di controllo trascuro delle variabili rilevanti, poiché hanno un
effetto sui risultati, per prendere delle decisioni o lo faccio perché non so leggere o perché
non voglio appesantire. Ma se le trascuro non posso prendere delle decisioni
perfettamente complete. Requisito fondamentale. Significa rilevare all’interno del modello
di controllo del maggior numero di variabili che impattano su ciò che vogliamo controllare.
- Tempestività: rendere un sistema di controllo di gestione tempestivo significa fare in modo
che i dati, le informazioni e le elaborazioni del sistema di controllo si trovino nel punto
giusto dell’organizzazione al momento giusto. Quanto più il sistema di CdG è completo
tanto più si hanno problemi nella tempestività e, pertanto, il controller deve effettuare
delle scelte adeguate.
- Precisione: significa individuare la relazione che esiste tra le variabili indipendenti e quelle
dipendenti, cioè essere precisi nella formulazione del modello.
- Orientamento a lungo periodo: bisogna tenere conto non solo dei micro-obiettivi fissati, ma
anche di quelli strategici che si vogliono raggiungere.
Il CdG come leva motivazionale
La funzione motivazionale del sistema di CdG consiste nel motivare gli individui ad ottenere
prestazioni migliori sia individuali sia per l’impresa.
Consideriamo un diagramma, dove sull’asse delle ascisse è rappresentata la motivazione e
sull’asse delle ordinate la prestazione. Consideriamo, inoltre, due individui: uno con alte capacità e
uno con medie capacità, rappresentati tramite due rette. Rappresentiamo tale situazione:

A parità di capacità, all’aumentare della motivazione, aumenta il livello di prestazione. Da questo

diagramma si evidenzia, inoltre, come la motivazione è un amplificatore della competenza nel
determinare la prestazione. I responsabili di un’azienda hanno interesse che i propri membri
hanno elevate prestazioni individuali, riferite agli obiettivi strategici, e che gli obiettivi dei singoli
siano armonizzati con quelli dell’azienda. La motivazione deve migliorare sia le prestazioni sia le
performance rispetto agli obiettivi dell’organizzazione.
Pertanto, tale concetto si può rappresentare con la seguente formula:
𝐸 = 𝑚𝑐 2
Dove E è l’esito del lavoro, cioè la performance, m è la motivazione, c è la competenza, in
particolare, c è elevato al quadrato poiché deve tener conto sia delle capacità individuali che
organizzative. Più diminuiscono questi due termini, tanto più le performance sono basse.

Modelli motivazionali – Gerarchia dei bisogni (Maslow, 1964)

Il SCG, con le scelte effettuate, può impattare positivamente sulla motivazione del singolo,
facendo leva su modelli motivazionali come la piramide di Maslow, in cui si definisce la gerarchia
dei bisogni dell’individuo (fisiologici, sicurezza del lavoro, appartenenza ad un gruppo, stima,
autorealizzazione) e non può soddisfare un bisogno su un gradino successivo se non si ha prima
raggiunto quello ad esso precedente. L’individuo agisce esclusivamente per soddisfare i propri
bisogni, a partire da quelli primari fino a giungere a quelli secondari. Pertanto, affinché l’individuo
raggiunga i propri obiettivi, quest’ultimi vengono collegati a dei bisogni. In questo modo, il sistema
di CdG garantisce la spinta per i membri dell’organizzazione a sviluppare le prestazioni migliori, per
soddisfare i loro bisogni più elevati, ovvero quelli di autostima e di autorealizzazione. Ma se
l’individuo ha già soddisfatto i propri bisogni, gli obiettivi da raggiungere non saranno motivanti.
Il supporto motivazionale, in tal senso, è tanto più efficace quanto più il sistema di CdG è
tempestivo, ovvero quanto più rapidamente fornisce un feedback ai soggetti che agiscono
all’interno dell’organizzazione.
Modelli motivazionali – Teoria aspettativa/valenza (Vroom, 1958)
La teoria dell’aspettativa di Vroom evidenzia che ogni individuo, nella realizzazione del proprio
lavoro, tende a massimizzare il seguente rapporto:

𝑅𝐼𝐶𝑂𝑀𝑃𝐸𝑁𝑆𝐴 𝑅𝐼𝐶𝑂𝑀𝑃𝐸𝑁𝑆𝐴 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑇𝐴𝑍𝐼𝑂𝑁𝐸

= ∗
𝑆𝐹𝑂𝑅𝑍𝑂 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑇𝐴𝑍𝐼𝑂𝑁𝐸 𝑆𝐹𝑂𝑅𝑍𝑂

Rappresentabile come il prodotto di due rapporti, dove il primo è definito strumentalità, mentre il
secondo è detto aspettativa. Per massimizzare il totale, si può incrementare un rapporto
mantenendo costante l’altro o aumentarli contemporaneamente. In particolare:
𝑅𝐼𝐶𝑂𝑀𝑃𝐸𝑁𝑆𝐴
- Per massimizzare il primo rapporto, 𝑃𝑅𝐸𝑆𝑇𝐴𝑍𝐼𝑂𝑁𝐸 , il sistema di CdG deve essere completo,
ovvero deve rilevare e misurare tutte le variabili che sono funzionali al raggiungimento
dell’obiettivo, in modo che i singoli siano spinti, e motivati, su tutti gli aspetti rilevanti e
non tendano a privilegiarne solo alcuni.
Ad esempio, supponiamo che un esame orale si componga di due moduli, uno riguardante
la parte degli esercizi e l’altro relativo alla teoria. Supponendo che degli studenti assistano
a degli esami e si accorgano che il professore chiede solo la parte relativa agli esercizi,
allora essi studieranno solo quello. Con tale metodo, però, il professore rileva in maniera
limitata la nostra prestazione, poiché il suo modello di controllo è basato solo sulla parte
degli esercizi, che determinerà la ricompensa degli studenti, ovvero il voto da loro
ottenuto. Di conseguenza, a prestazioni limitate, essi massimizzeranno la loro ricompensa,
essendosi concentrati solo sulla parte direttamente rilevata dal professore.
Stessa cosa accade nel sistema di CdG, in cui, gli individui, per massimizzare il rapporto tra
ricompensa e prestazione, si concentrano prevalentemente sugli obiettivi che sono
direttamente rilevati dal CdG. E, quindi, ciò implica che, per motivare i membri di
un’organizzazione, il sistema di CdG deve essere il più completo possibile.
𝑃𝑅𝐸𝑆𝑇𝐴𝑍𝐼𝑂𝑁𝐸
- Per massimizzare il secondo rapporto, 𝑆𝐹𝑂𝑅𝑍𝑂 , invece, il CdG deve avere la capacità di
rilevare le responsabilità specifiche, poiché se non lo facesse, questo porterebbe, a livello
di organizzazione, i singoli centri a ridurre il proprio sforzo nello svolgimento di un’attività,
essendo che risulta scarsamente motivante. In altre parole, il fatto che gli individui tendano
a massimizzare la prestazione minimizzando lo sforzo implica la necessità che il CdG sia in
grado di rilevare correttamente la relazione che intercorre tra prestazione di un singolo o
di un gruppo e il loro effettivo sforzo. Se ciò non accadesse i soggetti sarebbero fortemente
demotivati a sforzarsi per raggiungere una prestazione che non viene loro riconosciuta.
Ad esempio, supponiamo che il professore, nella valutazione dell’esame tenga conto anche
di un progetto di gruppo. Egli, però, non ha degli strumenti per capire le prestazioni di
ciascun membro, poiché vedrà solo il risultato finale e non cosa hanno fatto i singoli. Di
conseguenza, ogni membro, seppur con prestazioni limitate, riesce ad ottenere prestazioni
elevate a livello di gruppo. Ciò può essere, però, demotivante per coloro che hanno fatto la
maggior parte del lavoro.
Dunque, a fini motivazionali, secondo la teoria dell’aspettativa, i requisiti fondamentali di un SCG
sono: completezza e capacità di attribuire le responsabilità specifiche.
Modelli motivazionali – Teoria Goal setting (Locke, 1968)
Secondo la teoria della scelta, basata sulla fissazione degli obiettivi, gli individui sono tanto più
motivati quanto più chiari, stimolanti e sfidanti sono gli obiettivi loro assegnati.
In particolare, gli obiettivi, per essere motivanti devono essere: misurabili, sfidanti ma
raggiungibili, comunicanti ma partecipati (cioè noti). Ciò porta gli individui a:
- Focalizzarsi in compiti specifici
- Incrementare il loro livello d’impegno
- Aumentare la perseveranza
- Stimolare la creatività.

Da questa teoria motivazionale, i requisiti che il sistema di CdG deve possedere, sono i seguenti:
- Misurabilità, per la definizione di obiettivi stimolanti ma effettivamente rilevabili.
- Capacità di evidenziare le responsabilità specifiche al fine di incentivare chi effettivamente
ha contribuito al raggiungimento dei goals.

Modelli motivazionali – Teoria dell’equità (Staw, 1982; Steers, 1991)

La teoria dell’equità si basa sul presupposto che gli individui forniscano all’impresa alcuni input, a
fronte dei quali ricevono alcuni e determinati output.
La tendenza degli individui è quella di mantenere equilibrato il rapporto tra input e output. Inoltre,
i soggetti membri di un’organizzazione tendono a valutare il proprio rapporto di equità sulla base
di ciò che accade ai loro simili, ovvero confrontano le proprie prestazioni e ricompense con quelle
degli altri. Ciò incide sulla motivazione, poiché, se il sistema non è calibrato correttamente, porta
gli individui a sopravvalutarsi, cioè allineando la propria aspettativa a livelli sempre più alti.
Quando il sistema corregge l’errore e torna a funzionare normalmente, questi individui si
sentiranno sottovalutati rispetto alle aspettative create, con conseguente riduzione del proprio
sforzo e senza massimizzare la propria prestazione in relazione agli obiettivi preposti. Di
conseguenza, mentre nel breve periodo le aspettative aumentano, nel lungo periodo si abbassano.
Per evitare ciò, il sistema di CdG deve essere preciso, in modo tale che, tenendo conto di tutte le
variabili manovrate dall’individuo ai fini dei risultati aziendali, vengano formulate correttamente
tutte le valutazioni. Inoltre, la teoria dell’equità implica la necessità di progettare il CdG in maniera
integrata, tenendo conto congiuntamente di tutte le unità organizzative e progettando le stesse
modalità di rilevazione, valutazione e incentivazione per tutti i membri dell’azienda. Deve, cioè,
avere un approccio sistemico.

Requisiti del CdG

In definitiva, tenendo conto di tutte le teorie motivazionali, i requisiti emersi come essenziali,
affinché il sistema di CdG possa esplicare effettivamente la usa funzione di supporto
motivazionale, orientato al soddisfacimento degli obiettivi previsti, sono:
1. Tempestività, per fornire opportuno feedback agli attori organizzativi.
2. Completezza delle variabili, per evitare comportamenti opportunistici.
3. Precisione, per evidenziare l’effettiva correlazione tra sforzi individuali e prestazioni.
4. Misurabilità, per la definizione di obiettivi stimolanti ma effettivamente rilevabili.
5. Capacità di evidenziare le responsabilità specifiche al fine di incentivare chi effettivamente
ha contribuito al raggiungimento dei goals.
6. Approccio sistemico, in linea con la teoria dell’equità.
Per le caratteristiche richieste, dunque, il sistema di controllo di gestione risulta essere un organo
aziendale particolarmente complesso nella sua progettazione e modellazione.
Lezione 2
Sistemi contabili
I principi di revisione di contabilità analitica, oltre a produrre risultati come il bilancio aziendale,
sono impiegati anche per la valutazione economica dei CdR dal punto di vista del controllo di
gestione, tramite i controller che seguono l’approccio dell’utilizzatore, che comprende e analizza i
report per assumere decisioni.
Le informazioni possono essere classificate in:
- Informazioni non quantitative
- Informazioni quantitative, suddivise a loro volta in:
i) Non monetarie;
ii) Monetarie, che consistono in:
1. Informazioni operative, destinate alla gestione delle attività di aziende
manufatturiere e/o di servizi, come ad esempio, per la definizione del
piano produttivo, dello stoccaggio delle scorte e prodotti finiti, sul
dimensionamento del magazzino, etc.
2. Informazioni di bilancio (financial accounting), sono impiegate sia
all’interno che all’esterno dell’azienda poiché rese pubbliche. Sono
impiegate, infatti, sottoforma di informazioni trasparenti, dai nuovi
investitori per la presa di decisioni.
I principali documenti di bilancio sono i rendiconti di stato patrimoniale,
conto economico, flusso di cassa (ricavabile dalle due precedenti) e nota
integrativa.
3. Informazioni per il management, prodotte per usi interni, dunque non
devono seguire norme di legge a livello internazionale. Sono impiegate
per programmare, implementare e controllare le decisioni realizzate,
tenendo conto dei margini di contribuzione delle singole aree.
4. Informazioni fiscali.
Dal punto di vista del CdG, le informazioni maggiormente impiegate sono quelle di bilancio e del
management per la presa delle decisioni aziendali.
La contabilità analitica, insieme al budgeting e agli strumenti dell’analisi degli scostamenti,
rappresenta la contabilità direzionale (management accounting), cioè una serie di tecniche che
fungono da base per il CdG.
Differenze tra bilancio e controllo di gestione
1) Necessità d’uso. Il bilancio è obbligatorio, ad eccezione delle microimprese, mentre il CdG è
facoltativo, anche se per le aziende del settore pubblico ed enti locali, si è imposto intorno agli
anni 90’ un’implementazione di un sistema di controllo delle performance.
2) Scopo. Quello del bilancio è quello di produrre informazioni standardizzate che vengono
prevalentemente indirizzate all’esterno dell’azienda, seppur in parte utilizzate anche per la
presa delle decisioni interne; quello del CdG è la realizzazione di un mezzo per indirizzare le
decisioni non solo del top management ma su tutti i livelli aziendali. Infatti, il CdG è quasi
sempre posto in staff al direttore generale poiché fornisce alternative tra piani di produzione,
espone decisioni a livello operativo, in parte anche fiscali.
3) Utilizzatori. Il bilancio è destinato a gruppi di persone esterne all’azienda e ad esse sconosciute
mentre il CdG a gruppi di persone interne e di identità nota.
4) Struttura sottostante. Il bilancio si basa sul principio del duplice aspetto, cioè sull’equazione
𝐴 = 𝑃 + 𝐶𝑁, cioè attivo = passivo + capitale netto. Il CdG non ha una struttura
standardizzata ma in base all’impronta che gli si affida, può o meno perseguire una specifica
finalità.
5) Fonte dei principi. Il bilancio si basa sulle norme del Codice civile, il CdG non è vincolato a
nessuna autorità esterna. Ad esempio, nel CdG si può scegliere autonomamente se
considerare il costo pieno di prodotto o altri elementi di costo in base alle scelte a monte del
controller. Inoltre, per quanto riguarda i ricavi, essi possono essere contabilizzati nel bilancio
solo se ragionevolmente certi (dal principio di prudenza) mentre nel CdG non è necessario
attenersi a tali principi.
6) Prospettiva temporale. Il bilancio usa informazioni consuntive e ha una prospettiva storica,
l’arco temporale di pubblicazione, dalla chiusura del bilancio che avviene il 31 dicembre, è di
un anno circa. Il CdG non impiega esclusivamente informazioni consuntive ma anche
predittive, effettuando una stima per programmare le attività.
7) Contenuto delle informazioni. Dal principio di omogeneità, il bilancio deve contenere
informazioni quantitative e monetarie; il CdG, invece, può contenere anche informazioni che
non rispettano tale principio. Ad esempio, per allocare la manodopera ad un CdR, si può usare
una base di allocazione del costo indiretto che usa, come unità di misura, ore/uomo, non di
tipo monetario.
8) Precisione delle informazioni. Il livello delle approssimazioni e precisione del bilancio è
maggiore di quello del CdG, anche se si deve comunque tenere conto di un trade off tra costo
di determinazione delle informazioni e della sua eccessiva precisione.
9) Frequenza del reporting. Il bilancio si deve sviluppare obbligatoriamente una volta all’anno
mente il CdG ha una frequenza più elevata poiché fornisce un supporto a decisioni anche di
breve periodo.
10) Tempestività del reporting. Il bilancio ha una tempestività minima poiché richiede un processo
lungo per la sua scrittura, revisione e messa in approvazione mentre il CdG deve godere di tale
proprietà.
11) Oggetto del reporting. Il bilancio ha come oggetto l’intera organizzazione mentre il CdG una
parte di essa, che può essere più o meno aggregata.
12) Responsabilità potenziali. Per il bilancio sono responsabilità tutte quelle di tipo legale mentre il
CdG non viene esposto virtualmente a nessuna responsabilità, poiché sul piano normativo non
vi sono ripercussioni ma interamente all’azienda tale organo può impattare negativamente
sulle performance.
Similarità tra bilancio e controllo di gestione
1) I criteri generali sono condivisi. Ad esempio, il CdG sfrutta talvolta i principi del costo storico e
di realizzazione dei ricavi per effettuare valutazioni oggettive.
2) Molti dati elementari sono condivisi, come ad esempio, ordini evasi, pagamenti ai fornitori,
risorse finanziarie.
3) Scopo comune, cioè fornire a diversi livelli informazioni per produrre decisioni.

Scopi e usi delle informazioni del CdG

Tra gli scopi del controllo di gestione, si ricorda:
- Misurazione, attraverso il ciclo del CdG stesso per il cui obiettivo si utilizza il costo pieno,
cioè la somma dei costi diretti e una quota equa, cioè ragionevole valutata secondo un
criterio accettabile, dei costi indiretti. Per la loro determinazione, si impiegano i principi
della contabilità analitica in maniera non completamente arbitraria.
- Controllo delle performance, per introdurre azioni correttive e perseguire le strategie, si
definiscono le configurazioni di costo per centro di responsabilità, ad esempio sulla
definizione dei costi controllabili, discrezionali, parametrici.
- Scelta tra le alternative. Si utilizza il concetto di configurazioni di costo differenziale, cioè di
costi evitabili. Lo sono quei costi che, in corrispondenza di due o più mix produttivi
nell’unità di tempo, caratterizzano un’alternativa sul piano operativo/strategico piuttosto
che un’altra, differentemente dai costi non evitabili come quelli di ammortamento delle
apparecchiature che indipendentemente dalla scelta, devono essere sostenuti. Quelli
differenziali sono impiegati, per loro natura, per la stima di valori futuri e non al
consuntivo.
Lezione 3
Il costo
Il costo è la valorizzazione monetaria delle risorse utilizzate per un qualche scopo, cioè permette di
misurare e sommare quantità di risorse diverse impiegate per la realizzazione di un prodotto o
l’erogazione di un servizio. Il costo fa riferimento, quindi, a un oggetto di costo, termine tecnico per
indicare un prodotto, un progetto o un’altra attività per cui si vogliono misurare i costi.

Gli elementi del costo possono essere classificati in due categorie: costi diretti e costi indiretti.
I costi diretti sono costi attribuiti all’oggetto di costo in quanto da essi causati, e cioè riconducibili
in maniera non ambigua ad esso.
I costi indiretti sono costi allocati all’oggetto di costo, essendo costi causati congiuntamente da due
o più oggetti di costo e quindi non riconducibili oggettivamente a nessuno di essi separatamente.

I costi speciali sono i costi riconducibili oggettivamente a un oggetto di costo, ad esempio il costo
di ammortamento del macchinario impiegato. Possono essere contabilmente trattati sia come
diretti sia come indiretti. Di conseguenza, un costo diretto è sicuramente un costo speciale, ma non
vale il viceversa. Ad esempio, il costo dell’energia impiegata per l’utilizzo di un macchinario, se non
misurata tramite un generatore elettrico, è indiretto.
I costi comuni o generali sono costi non riconducibili oggettivamente a un singolo oggetto di costo,
quindi sono costi indiretti.

Il costo pieno, comprendente tutte le risorse utilizzate per un determinato oggetto di costo, è dato
dalla somma dei costi diretti e di una quota equa dei costi indiretti ad esso riconducibili.
Si distingue in: il costo pieno industriale, dato dalla somma di tutti i costi diretti e indiretti di
produzione, come materie prime, manodopera diretta, costi di ammortamento dei macchinari,
costi di manutenzione, e il costo pieno aziendale, dato dalla somma dei costi diretti e indiretti di
produzione e dei costi operativi, marketing e amministrativi.
Il più comune oggetto di costo di un’impresa è il prodotto, il cui costo di produzione, rilevato dal
sistema di contabilità industriale, è costituito da tre elementi di costo: materiali diretti,
manodopera diretta e i costi generali di produzione.
Il costo dei materiali diretti rappresenta la quantità di materiali o materie prime (materiali grezzi o
risorse naturali) riconducibili al prodotto, valorizzata al prezzo unitario d’acquisto dei materiali.
Il costo della manodopera diretta è costituito dalla quantità di manodopera riconducile in maniera
oggettiva ed economicamente conveniente a un oggetto di costo, valorizzata al costo orario del
lavoro. Ad esempio, lo è la retribuzione degli operari assegnati ai macchinari impiegati per la
realizzazione di quel prodotto su quella linea.
I costi generali di produzione sono tutti i costi indiretti di produzione, come la retribuzione del
personale che non partecipa direttamente al processo di trasformazione ma che svolge attività di
supporto al processo produttivo.
I costi di periodo sono tutti quei costi diversi dai costi di prodotto, come il canone di locazione degli
uffici amministrativi o gli stipendi degli addetti alla contabilità generale.
La somma del costo di manodopera diretta e dei costi generali di produzione costituisce il costo di
trasformazione, cioè il costo di tutte le risorse necessarie a trasformare i materiali diretti nel
prodotto finito.
La somma del costo dei materiali diretti e del costo di trasformazione è il costo pieno di
produzione, definito anche costo di prodotto in un’impresa di produzione o costo inventariabile.
La somma del costo pieno di produzione e di una quota parte dei costi di periodo (costi di non
produzione) è il costo pieno del prodotto.
Una volta completata la trasformazione, il costo di prodotto confluisce nel valore delle rimanenze
dei materiali diretti, delle rimanenze di semilavorati e delle rimanenze di prodotto finito,
valorizzandoli sullo stato patrimoniale. In base al principio di competenza, esso sarà parte del costo
del venduto nel conto economico nel momento in cui la vendita sarà avvenuta e si sarà realizzato il
ricavo, quindi anche in un periodo successivo a quello di realizzazione del prodotto.
Al contrario, i costi di periodo sono di competenza del periodo nel quale si sostiene la spesa, nel
conto economico.
Costi fissi e costi variabili
I costi variabili sono costi il cui valore complessivo varia in misura direttamente proporzionale al
livello di output o di attività, come il costo delle materie prime. Ad esempio, se il volume di output
aumenta del 10%, anche i costi variabili aumentano del 10%.
I costi fissi sono i costi il cui ammontare complessivo non varia al modificarsi del livello di output,
in un determinato periodo di tempo, come i canoni di locazione degli immobili o gli stipendi dei
dirigenti. Possono, però, modificarsi nel tempo.
I costi semi-variabili o costi misti sono costituiti da una combinazione di costi variabili e di costi
fissi, il cui ammontare varia in relazione alle variazioni del volume o del livello di attività, crescendo
meno proporzionalmente. Ad esempio, se il livello di attività aumenta del 10%, i costi semi-variabili
aumentano meno del 10%. Un esempio di costo misto è il costo di gestione di un’autovettura
rispetto al numero di km percorsi: i costi del carburante sono variabili, i costi relativi
all’assicurazione o alla tassa di circolazione sono fissi.

La relazione tra costi e volumi è rappresentata tramite un diagramma costo-volume (C-V), in cui
l’andamento del livello dei costi è rappresentato da una linea retta, ottenuta dall’equazione:

𝐶𝑇 = 𝐶𝐹𝑇 + 𝑐𝑣𝑢 ∗ 𝑋

Dove 𝐶𝑇 è il costo totale corrispondente a un determinato volume, 𝐶𝐹𝑇 è il costo fisso totale,
corrispondente all’intercetta sull’asse delle ordinate, 𝑐𝑣𝑢 è il costo variabile unitario, ottenuto
dividendo la variazione del costo per la corrispondente variazione del volume, 𝑋 è il volume.

L’andamento del costo totale può essere descritto in termini di due sole componenti: una fissa e
una variabile, ottenute sommando ai rispettivi costi fissi e variabili del periodo anche le
componenti fisse e variabili dei costi semi-variabili.
In particolare, all’aumentare del volume di output, il costo totale resta lo stesso in relazione alla
sua componente fissa, mentre cresce in relazione alla componente variabile e semi-variabile.
Il costo unitario è ottenuto dividendo il costo totale per il volume di output. A differenza del costo
totale, all’aumentare del volume, il costo unitario rimane costante se il costo è variabile, mentre
decresce se il costo è fisso. Infatti, se i costi fissi totali sono ripartiti su un numero maggiore di unità
prodotte, il costo fisso unitario diminuisce.
Quando il volume tende a valori molti alti, si nota che il costo unitario tende al valore del costo
variabile unitario, poiché il costo fisso unitario (medio) tende a zero.

Dai diagrammi sopra riportati, si nota che i costi variano linearmente sull’intero asse delle ascisse,
a partire da un livello di attività pari a zero fino a un qualsiasi punto posto a destra dell’origine.
È chiamato intervallo di rilevanza, corrispondente all’intervallo del volume di attività, in cui si
valutano i costi totali.
La componente fissa del costo totale è indicata dall’ordinata del punto di intersezione tra la retta
del costo totale e l’asse delle ordinate. La pendenza è rappresentata, invece, dal costo variabile
unitario.

L’andamento dei costi, però, non dipende solo dall’intervallo di rilevanza, ma anche dall’intervallo
temporale al quale si riferisce la valutazione, definito periodo temporale di rilevanza, e dal
contesto ambientale, poiché alcuni cambiamenti significativi, come nuovi contratti di lavoro,
l’introduzione di nuove tecnologie, variazioni dei prezzi delle materie prime, possono far variare i
costi totali.
I costi viscosi sono quei costi che aumentano rapidamente al variare del volume dell’output, ma
non si contraggono altrettanto rapidamente al suo diminuire. Ciò avviene principalmente perché il
management tende ad aggiornare le risorse più rapidamente quando il volume cresce, piuttosto
che ridimensionarle quando esso si riduce. Il grado di viscosità cambia a seconda della natura del
costo. Ad esempio, i costi il cui ammontare è a discrezione del management, sono più viscosi dei
costi dei materiali di produzione.

I costi a gradino sono quei costi il cui ammontare varia a “gradino” con i livelli di attività:
rimangono fissi per un intervallo di tempo, poi vi è una discontinuità in cui aumentano fino al
raggiungimento di un valore stabile successivo. Infatti, si riferiscono al consumo di risorse
acquisibili sono in blocchi minimi, cioè in quantità discrete.
L’altezza del gradino indica il costo aggiuntivo necessario per un determinato incremento di
capacità, mentre la larghezza mostra quanto volume incrementale di attività può essere gestito con
quella risorsa addizionale. Ad esempio, quando è aggiunta una persona per lo svolgimento di
un’attività in un’impresa di servizio o in un ufficio, i costi dell’unità organizzativa crescono di un
ammontare pari al costo dello stipendio del nuovo dipendente; contemporaneamente, aumenta
anche la capacità produttiva dell’ufficio, che può ora gestire maggiori volumi.

Se i gradini sono bassi e stretti, la funzione di costo a gradino può essere approssimata da una linea
retta di costo variabile, senza gravi perdite in termini di accuratezza dell’informazione trasmessa.
Diagramma C-V-P
Il diagramma costo-volume può essere arricchito aggiungendo la retta che rappresenta i ricavi,
ottenendo il diagramma del profitto o diagramma costi-volumi-profitto (C-V-P), che mostra la
relazione attesa tra i ricavi e i costi totali al variare del volume di output. In tal caso, il volume di
output è misurato come numero di unità prodotte e vendute o in termini di ricavi utilizzati.
Sull’asse delle ascisse si rappresentano i volumi di vendita e sull’asse delle ordinate i costi totali e i
ricavi. Quest’ultimi sono rappresentati ipotizzando un prezzo di vendita unitario costante pari a 𝑝.
La retta dei costi totali è rappresentata in relazione alla dinamica 𝐶𝑇 = 𝐶𝐹𝑇 + 𝑐𝑣𝑢 ∗ 𝑋.
La retta dei ricavi totali, invece, è espressa dalla dinamica 𝑅𝑇 = 𝑝 ∗ 𝑋, avendo misurato il volume
in unità di prodotto vendute. Tracciando entrambe le rette, si delineano due aree: l’area di perdita
e l’area di profitto.

Si incontrano in un punto, detto punto di pareggio (break even point), che evidenzia la quantità di
volume di vendita da realizzare, detto volume di pareggio, in modo da passare dall’area di perdita
(negativa) all’area di profitto (positiva). In corrispondenza di questo punto, il reddito è pari a zero
𝑅𝑂 = 0, dunque 𝑅𝑇 = 𝐶𝑇.
Se si realizza un volume inferiore a quello di pareggio si verifica una perdita, mentre per volumi
superiore si prevede un utile. Nel grafico, l’ammontare della perdita o dell’utile, in corrispondenza
di un certo volume, è rappresentato dalla distanza verticale tra i due punti, collocati
rispettivamente sulle rette del ricavo e del costo totale, corrispondenti a quel volume.

Il volume di pareggio si calcola nel seguente modo:

Poiché i ricavi totali 𝑅𝑇 per un determinato volume 𝑋 sono pari a 𝑅𝑇 = 𝑝 ∗ 𝑋 e i costi totali 𝐶𝑇 per
un livello di volume 𝑋 sono pari a 𝐶𝑇 = 𝐶𝐹𝑇 + 𝑐𝑣𝑢 ∗ 𝑋, e poiché in corrispondenza del volume di
pareggio si ha che i costi totali sono uguali ai ricavi, si ottiene che il volume di pareggio è ricavabile
da:
𝑋𝑝 ∗ 𝑝 = 𝑋𝑝 ∗ 𝑐𝑣𝑢 + 𝐶𝐹𝑇

𝑋𝑝 ∗ (𝑝 − 𝑐𝑣𝑢) = 𝐶𝐹𝑇

𝐶𝐹𝑇 𝐶𝐹𝑇
𝑋𝑝 = =
𝑝 − 𝑐𝑣𝑢 𝑚𝑑𝑐

Il volume di pareggio è, quindi, calcolato dividendo i costi fissi totali per la differenza tra il prezzo di
vendita unitario e il costo variabile unitario, denominata margine di contribuzione unitario 𝑚𝑑𝑐,
che rimane costante con il volume.
Se si deve calcolare il volume necessario a conseguire un determinato profitto obiettivo 𝑃𝑅𝑂 , si
consideri l’equazione del profitto:

𝑃𝑅𝑂 = (𝑝 − 𝑐𝑣𝑢) ∗ 𝑋𝑂 − 𝐶𝐹𝑇

Da cui
𝐶𝐹𝑇 + 𝑃𝑅𝑂
𝑋𝑂 =
𝑚𝑑𝑐

Per calcolare il ricavo di pareggio 𝐹𝑝 , è sufficiente moltiplicare entrambi i membri dell’equazione

che esprime il punto di pareggio in quantità per il prezzo di vendita:

𝐶𝐹𝑇
𝑝 ∗ 𝑋𝑝 = 𝑝 ∗
𝑚𝑑𝑐

𝐶𝐹𝑇
𝑝 ∗ 𝑋𝑝 =
𝑚𝑑𝑐
𝑝
Da cui
𝐶𝐹𝑇
𝐹𝑝 =
𝑚𝑑𝑐 %
𝑚𝑑𝑐
Dove 𝑚𝑑𝑐 % = è il margine di contribuzione percentuale, ovvero il margine ottenuto dalla
𝑝
vendita di un prodotto o di un servizio rispetto al prezzo di vendita.

Esiste, inoltre, un volume di vendita target 𝑋𝑡𝑔 che, differentemente da 𝑋𝑝 , deve sia coprire i costi
totali, supposti fissi in un intervallo di rilevanza, sia soddisfare il risultato operativo target 𝑅𝑂𝑡𝑔 .
In particolare, fissato il 𝑅𝑂𝑡𝑔 dato dalla differenza tra 𝑅𝑇 = 𝐶𝑇:

𝑅𝑂𝑡𝑔 = 𝑋𝑡𝑔 ∗ 𝑝 − (𝑋𝑡𝑔 ∗ 𝑐𝑣𝑢 + 𝐶𝐹𝑇)

𝑅𝑂𝑡𝑔 = 𝑋𝑡𝑔 ∗ (𝑝 − 𝑐𝑣𝑢) − 𝐶𝐹𝑇

𝑅𝑂𝑡𝑔 = 𝑋𝑡𝑔 ∗ 𝑚𝑑𝑐 − 𝐶𝐹𝑇

Si ottiene:
𝐶𝐹𝑇 + 𝑅𝑂𝑡𝑔
𝑋𝑡𝑔 =
𝑚𝑑𝑐
Il profittogramma
Il profittogramma, a differenza del diagramma del profitto, è un diagramma che riporta sull’asse
delle ascisse il volume e sull’asse delle ordinate il profitto 𝑅𝑂 e non i costi totali, in cui viene
rappresentata la retta del risultato operativo, il cui coefficiente angolare è dato dal margine di
contribuzione unitario.
Si noti che la retta del reddito operativo intercetta l’asse delle ascisse in corrispondenza del volume
di pareggio 𝑋𝑝 , assumendo un valore pari a zero, e l’asse delle ordinate in corrispondenza del
valore negativo dei 𝐶𝐹𝑇, mostrando una perdita, in corrispondenza di un volume pari a zero.
A destra del punto di pareggio, il 𝑅𝑂 aumenta e diventa maggiore di 0, delineando l’area di
profitto; a sinistra, invece, l’area di perdita.

L’equazione della retta del profitto in funzione del volume di vendita è ricavabile dall’equazione che
esprime il profitto come differenza tra ricavi totali e costi totali:

𝑅𝑂 = 𝑅𝑇 − 𝐶𝑇

Riscrivibile come
𝑅𝑂 = (𝑝 ∗ 𝑋) − [𝑐𝑣𝑢 ∗ 𝑋 + 𝐶𝐹𝑇]

Mettendo in evidenza 𝑋

𝑅𝑂 = 𝑋 ∗ (𝑝 − 𝑐𝑣𝑢) − 𝐶𝐹𝑇

𝑅𝑂 = 𝑋 ∗ 𝑚𝑑𝑐 − 𝐶𝐹𝑇
Margine di sicurezza
Il margine di sicurezza esprime, in termini percentuali, quanto margine l’impresa ha a disposizione
sulla contrazione dei volumi prima di avere delle perdite, cioè quanto essa può diminuire il proprio
fatturato prima di avere il passaggio dall’area di profitto all’area di perdita.
Questo indicatore mette, quindi, a confronto le vendite previste 𝑋𝑒𝑓𝑓 con quelle che portano
l’impresa almeno al pareggio economico 𝑋𝑝 , cosicché da poter sostenere almeno i costi di vendita,
prima di avere delle perdite.

Il margine di sicurezza è dato dal rapporto:

𝑋𝑒𝑓𝑓 − 𝑋𝑝
𝑀𝐺𝑠𝑖𝑐𝑢𝑟𝑒𝑧𝑧𝑎 = ∗ 100
𝑋𝑒𝑓𝑓

Riclassificazione del CE a margine di contribuzione

Un conto economico classificato a margine di contribuzione è un rendiconto avente una struttura
pensata proprio per valutare rapidamente l’effetto sul reddito di cambiamenti sulle quantità
vendute o dei ricavi.
In un conto economico tradizionale classificato a costo del venduto, i costi di competenza sono
aggregati per area aziendale o per funzione organizzativa (costi di produzione, costi commerciali,
costi amministrativi, ecc), a prescindere dal loro comportamento con il volume, in cui confluiscono
elementi di costo variabili e fissi.
Il conto economico a margine di contribuzione, invece, i costi non sono classificati per funzione,
bensì in relazione al loro comportamento con il volume di output, dunque in costi variabili e costi
fissi. Deducendo dai ricavi tutti i costi variabili, a prescindere dall’area in cui essi insorgono, si
ottiene il margine di contribuzione aziendale, cioè il contributo alla copertura dei costi fissi e alla
generazione del reddito. Sottraendovi poi i costi fissi si ottiene il reddito.
Il conto economico a margine di contribuzione facilita le analisi economiche che implicano
cambiamenti di volume in funzione del reddito operativo: si ha una prevalenza di CF e si ha un
aumento di volumi di vendita (e quindi di ricavi), il reddito cresce di più rispetto a una struttura
orientata ai CV. Al contrario, se i volumi di vendita diminuiscono, la penalità del RO è inferiore
rispetto a quella che si avrebbe se vi fosse una prevalenza di CV.
Grado di leva operativa
La leva operativa è una misura di quanto il reddito è sensibile ai cambiamenti dei ricavi.
L’effetto leva è misurato dal grado di leva operativa, un indicatore calcolato, in corrispondenza a
ciascun volume di ricavi, come rapporto tra la variazione percentuale del reddito e la
corrispondente variazione percentuale dei ricavi.
Formalmente si ha:
∆𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜
∆𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖
𝑔𝑙𝑜 = 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 = ∗
∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 ∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖
𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖

All’interno dell’intervallo di rilevanza, il reddito può essere espresso come:

𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 − 𝐶𝐹 − 𝐶𝑉

Passando alla variazione

∆𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 = ∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 − ∆𝐶𝑉 = ∆𝑀𝑑𝐶 = 𝑚𝑑𝑐 ∗ ∆𝑄

Dove ∆𝑄 è la variazione del volume di vendita.

Moltiplicando e dividendo per il prezzo unitario di vendita, si ottiene:

∆𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 = ∆𝑀𝐷𝐶 = 𝑚𝑑𝑐% ∗ ∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖

Quindi, l’incremento del reddito, a seguito di un certo aumento dei ricavi, è pari all’incremento del
margine di contribuzione complessivo ∆𝑀𝐷𝐶, pari al prodotto del margine di contribuzione
percentuale per l’aumento dei ricavi.

Sostituendo nella formula del 𝑔𝑙𝑜, si ottiene:

∆𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑚𝑑𝑐% ∗ ∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖

𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑚𝑑𝑐% ∗ 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑀𝐷𝐶
𝑔𝑙𝑜 = = = =
∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 ∆𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜
𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑟𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖
Struttura dei costi
Analizzando due imprese, operanti nello stesso settore e realizzanti un prodotto simile, si noti che
possono avere un diverso grado di leva operativa, in corrispondenza di uno stesso volume di ricavi,
dovendo preoccuparsi in maniera differente delle variazioni di volume.
Questo è dovuto alla propria struttura dei costi, cioè all’incidenza dei costi fissi e dei costi variabili
sui complessivi costi aziendali.
Alcune imprese hanno un’alta incidenza dei costi fissi rispetto ai costi variabili (leva operativa alta),
mentre altre hanno una struttura caratterizzata prevalentemente da costi variabili alti rispetto a
quelli fissi (leva operativa bassa). Le prime sperimentano maggiori redditi in periodi di prosperità e
una forte riduzione del reddito in periodi di contrazione delle vendite. Le seconde, invece, hanno
una contrazione più bassa del reddito in periodi di calo dei ricavi e poca crescita del reddito
rispetto ai ricavi nei periodi di incremento dei volumi.
Quindi, maggiore è il grado di leva operativa, maggiore è il peso dei costi fissi rispetto a quelli
variabili: l’azienda è detta “capital intensive”.
Per avere conferma che lo sia, si osserva la struttura dell’attivo e il grado di rigidità degli impieghi,
dato dal rapporto:
𝐴𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖𝑚𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑡𝑜
𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑖𝑔𝑖𝑑𝑖𝑡à 𝑑𝑒𝑔𝑙𝑖 𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑔ℎ𝑖 = ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜

Se è > 50% l’impresa è effettivamente capital intensive.

Fissato il volume di vendita, l’azienda capital intensive ha un volume di pareggio più elevato e
margine di sicurezza basso poiché, anche una piccola contrazione, potrebbe far entrare l’azienda
nell’area di perdita.
Dunque, non esiste una struttura dei costi migliore rispetto ad un’altra poiché la scelta dipende da
un trade off tra il rischio di avere un margine di sicurezza basso (e grado di leva operativa alta) e la
potenzialità di realizzare reddito (maggiore nel caso di aziende con grado di leva operativa bassa
poiché hanno margine di sicurezza più alto).
Aziende multiprodotto
Consideriamo un’azienda che presenta sul mercato due prodotti 𝐴 e 𝐵, con due margini di
contribuzione unitari differenti, 𝑚𝑑𝑐𝑎 e 𝑚𝑑𝑐𝑏 , diversi prezzi di vendita 𝑝𝑎 e 𝑝𝑏 , costi variabili
unitari pari a 𝑐𝑣𝑢𝑎 e 𝑐𝑣𝑢𝑏 .
Per calcolare il profitto di aziende multiprodotto, è necessario partire da un “prodotto
equivalente” che corrisponde a un prodotto astratto con un valore del margine di contribuzione
pari alla media ponderata dei margini di contribuzione dei singoli prodotti, definito margine di
contribuzione equivalente.
Indicando con 𝑅𝑂 il reddito dell’azienda:

𝑅𝑂 = 𝑝𝑎 ∗ 𝑋𝑎 + 𝑝𝑏 ∗ 𝑋𝑏 − 𝑐𝑣𝑢𝑎 ∗ 𝑋𝑎 − 𝑐𝑣𝑢𝑏 ∗ 𝑋𝑏 − 𝐶𝐹𝑇

𝑅𝑂 = (𝑝𝑎 ∗ 𝑐𝑣𝑢𝑎 ) ∗ 𝑋𝑎 + (𝑝𝑏 − 𝑐𝑣𝑢𝑏 ) ∗ 𝑋𝑏 − 𝐶𝐹𝑇

𝑅𝑂 = 𝑋𝑎 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑎 + 𝑋𝑏 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑏 − 𝐶𝐹𝑇

Indicando con 𝑋𝑡 la quantità complessivamente venduta, si ha che 𝑋𝑡 = 𝑋𝑎 + 𝑋𝑏 , e se il mix delle

vendite è noto, cioè se si conosce l’incidenza percentuale delle vendite di 𝑋𝑎 e di 𝑋𝑏 sulla quantità
complessiva 𝑋𝑡 , allora è possibile esprimere 𝑋𝑎 come 𝑋𝑡 moltiplicato per l’incidenza % delle
𝑋
quantità di vendita di A sulle quantità complessive: I % = 𝑋𝑎 . Stessa cosa per 𝑋𝑏 .
𝑡
Sostituendo le espressioni ricavate di 𝑋𝑎 e di 𝑋𝑏 , si ha dunque:

𝑅𝑂 = 𝑋𝑡 ∗ 𝐼%𝑎 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑎 + 𝑋𝑡 ∗ 𝐼%𝑏 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑏 − 𝐶𝐹𝑇

𝑅𝑂 = 𝑋𝑡 ∗ (𝐼%𝑎 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑎 + 𝐼%𝑏 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑏 ) − 𝐶𝐹𝑇

Da cui si ricava:
𝑅𝑂 = 𝑚𝑑𝑐𝑒 ∗ 𝑋𝑡 − 𝐶𝐹𝑇

Dove (𝐼%𝑎 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑎 + 𝐼%𝑏 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑏 ) è il 𝑚𝑑𝑐𝑒 .

Il punto di pareggio per aziende multiprodotto, invece, è pari a:

𝐶𝐹𝑇
𝑋𝑝𝑒𝑞 =
(𝐼%𝑎 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑎 + 𝐼%𝑏 ∗ 𝑚𝑑𝑐𝑏 )

Noto il volume di pareggio equivalente, per calcolare le quantità di pareggio dei singoli prodotti:

𝑋𝑎,𝑝 = 𝑋𝑝 ∗ 𝐼%𝑎
𝑋𝑏,𝑝 = 𝑋𝑝 ∗ 𝐼%𝑏

Se, invece del mix di vendite, si conosce il mix di fatturato, si possono calcolare le quantità
equivalenti come:

𝑚𝑑𝑐𝑖 𝐶𝐹𝑇
𝑚𝑑𝑐 % 𝑒𝑞 = ∑3𝑖=1 𝑝𝑖
∗ 𝑄𝑖 𝑅𝑝,𝑒𝑞 = 𝑚𝑑𝑐 %
𝑒𝑞
𝑅𝑖
𝑅𝑖,𝑝 = 𝑅𝑝 ∗ 𝐼%𝑖 ∀𝑖 𝑋𝑖,𝑝 = 𝑝 ∀𝑖
𝑖
Sistemi di calcolo dei costi
Esistono due sistemi principali di determinazione del costo dei prodotti: i sistemi per commessa e i
sistemi per processo.
I sistemi di determinazione dei costi per commessa, anche chiamati Job Costing System, sono
impiegati nelle imprese che adottano una produzione per singolo pezzo o per lotti. I costi di
ciascuna commessa (singola unità o lotto) sono registrati man mano che essa attraversa le fasi del
processo produttivo, finché non finisce nel magazzino dei prodotti finiti o viene venduta,
indipendente dal periodo contabile di svolgimento delle attività di trasformazione.
A ciascuna commessa è associato un codice identificativo e i costi sono rilevati e accumulati sulla
propria scheda di commessa. Esempi di aziende che svolgono lavori per commessa sono: aziende
di servizi, che si occupano di interventi di revisione o consulenza, aziende commerciali, che
promuovono uno specifico prodotto o inviano uno specifico catalogo a una mailing list, aziende di
produzione, addette alla costruzione di un immobile.
I sistemi di determinazione dei costi per processo, anche chiamati Process Costing System, sono
utilizzati dalle imprese che producono in serie o per processo. Sono rilevati i costi
complessivamente sostenuti in certo periodo contabile o in un determinato reparto e,
successivamente, si determinano i costi unitari di prodotto, corrispondenti a costi medi, dividendo i
costi totali di competenza del periodo o del reparto per le unità realizzate. Essendo valori medi,
con questo sistema non sono segnalate eventuali differenze di costo tra i singoli prodotti. Esempi di
attività per processi sono: aziende di servizi, relative all’erogazione di un servizio bancario o
consegne postali, aziende commerciali, che gestiscono i costi di iscrizione ad una specifica rivista,
aziende di produzione, addette alla raffinazione del petrolio o alla produzione di bevande
alimentari. Nella maggior parte dei casi, la natura del processo di produzione suggerisce se sia più
appropriato un sistema di determinazione dei costi per commessa o per processo. Tuttavia, poiché
i secondi richiedono un numero inferiore di registrazioni contabili rispetto ai primi, si prediligono.
Ciononostante, un sistema di costi per commessa permette di esaminare i costi effettivi delle
specifiche commesse, che potrebbe facilitare l’individuazione di eventuali problemi. Al contrario,
impiegando un sistema di costi per processo, i costi non possono essere ricondotti a specifiche
unità o lotti.

Allocazione dei costi indiretti

Il costo pieno di un oggetto di costo include, oltre ai costi diretti, una quota equa dei costi indiretti,
ovvero quei costi che non sono riconducibili a uno specifico prodotto singolarmente.
Tuttavia, tutti gli elementi dei costi di produzione devono essere assegnati agli oggetti di costo,
essendo da essi causati. Il processo di assegnazione dei costi indiretti ai singoli oggetti di costo è
denominato allocazione. I costi indiretti o generali sono allocati per mezzo di un coefficiente di
allocazione, denominato anche coefficiente di assorbimento o coefficiente di ripartizione, il quale
è solitamente predeterminato. I costi diretti, invece, sono attribuiti, cioè assegnati direttamente,
quindi non vanno allocati.
L’allocazione dei costi indiretti ai prodotti finali avviene in due fasi:
1. La prima fase prevede, innanzitutto, un’assegnazione dei costi indiretti di produzione ai
centri di costo di produzione e di servizio, anche definiti oggetti di costo intermedio.
Successivamente, questi costi totali indiretti sono ri-assegnati ai centri di costo di
produzione, in modo tale che alla fine di questa fase tutti i costi indiretti di prodotto
risultino ripartiti solo tra i centri di costo di produzione.
2. La seconda fase prevede che tutti i costi accumulati da ciascun centro di costo di
produzione, compresi quelli ri-assegnati, vengano allocati ai prodotti finali che vi transitano
all’interno, anche definiti oggetto finale del costo, attraverso una base di allocazione.
Centro di costo
Un centro di costo è un’unità organizzativa scelta come riferimento per il processo di localizzazione
dei costi. Può essere: reale, se è fisicamente individuabile e con contorni limitati (un magazzino o
un reparto), virtuale, se pensato fittiziamente in relazione a quei costi che non si possono riferire a
un’unità organizzativa dotata di una propria contabilità finanziaria (ad esempio, i costi di
manutenzione, pulizia e climatizzazione dei fabbricati possono essere riferiti a un fittizio “centro
esercizio fabbricati”).
La maggior parte dei centri di responsabilità sono anche centri di costo, ma non vale il viceversa.
Accanto ai centri di responsabilità, la struttura organizzativa dell’impresa prevede:
- Centri di ricavo, unità organizzativa commerciale (filiale) in grado di influenzare
direttamente i ricavi di vendita (fatturato).
- Centri di profitto, unità organizzativa dotata di ampia autonomia decisionale, autorizzata a
gestire un ramo aziendale a ciclo completo, responsabile dei risultati economici ottenuti.
- Centro di investimento, unità organizzativa responsabile del rendimento dell’investimento,
cioè le loro performance sono misurate sulla base di indicatori di redditività.

A seconda dell’attività svolta i centri di costo si distinguono in:

- Centri di costo di produzione, corrispondenti ai reparti in cui si producono prodotti o suoi
componenti o in cui si svolgono attività di trasformazione delle materie prime.
- Centri di costo ausiliari, forniscono servizi ad altri centri di costo e le cui prestazioni
possono essere misurate in unità fisiche (come i reparti che producono energia elettrica).
- Centri di costo di servizi, sono i centri che erogano servizi ai centri di costo di produzione e
agli altri centri e la cui attività non può essere misurata in unità fisiche (ufficio studi e
ricerche, ufficio collaudi e controllo qualità, reparto manutenzioni e riparazioni impianti).
- Centri di costo funzionali, sono aggregazioni a cui si riferiscono i costi sostenuti per le
funzioni comuni (ufficio ragioneria, servizi finanziari, ecc.).
Lezione 4
A partire dalle tecniche di costing tradizionali maggiormente diffuse in contesti di produzione in
serie (o flusso continuo) o di produzione di prodotti su commessa (job) con lo scopo di
determinare il full cost, si definiscono ulteriori metodologie per la valutazione delle attività
mediante Activity Based Management (ABM) e Activity Based Costing (ABC).
Nelle tecniche tradizionali, il full cost del prodotto segue l’oggetto di costo poiché se il prodotto
finito viene immagazzinato dopo la sua realizzazione, porta con sé il costo calcolato, come nel caso
dei prodotti inventariabili.

Activity Based Management

L’ABM è l’insieme delle tecniche e metodologie manageriali per le quali l’analisi e la valutazione
delle attività sono la base di partenza su cui attuare un miglioramento progressivo o radicale dei
processi al fine di incrementare il valore percepito dal cliente, aumentando così il profitto
dell’azienda. Esse, quindi, mirano a gestire le performance attraverso un approccio basato sulle
attività.
Tra i principi sui quali si fondano le tecniche di ABM e ABC, si ricordano:
- Sono i processi e non i prodotti che creano valore. Le attività, come elemento costitutivo
del processo, sono il tramite mediante cui si assegna valore al prodotto finito.
I processi considerati non sono solo esclusivamente quelli produttivi, ma tutti quelli che
concorrono alla creazione del valore aziendale (amministrativi, organizzativi, etc), la cui
gestione passa attraverso quella relativa alle attività per il raggiungimento dell’eccellenza.
- La gestione delle attività comporta: l’analisi del costo e dell’efficienza delle attività, l’analisi
del valore generato da quest’ultime, il miglioramento continuo della qualità e la re-
ingegnerizzazione del processo, al fine di eliminare le attività che non sono a valore
aggiunto. Potrebbero esistere, infatti, attività ridondanti, il cui scopo è garantire una
maggiore sicurezza, o esistenti per scopi normativi e per le quali, seppur non evidente, il
valore aggiunto è insito nella loro presenza.
L’approccio basato sulla gestione dell’azienda, mediante i processi, parte dall’analisi dei bisogni e
delle esigenze dei clienti, che costituirà, a sua volta, l’input delle scelte manageriali e,
successivamente, influenzerà la trasformazione e la generazione dell’output, sottoforma di
processi o servizi realizzati, i quali dovranno soddisfare i consumatori. Il monitoraggio dell’input,
dell’output e dei processi di trasformazione avviene mediante le misure delle performance
organizzative, con operazioni di feedback da parte dei clienti stessi.
Esempi di applicazione dell’ABM e ABC
La nascita dell’ABM sopperisce alla necessità di valutare in maniera reale il consumo delle risorse
da parte dell’oggetto di costo. Con le tecniche tradizionali di costing, infatti, si considera una logica
per centri di costo che inglobano attività anche disomogenee tra loro, le quali concorrono
differentemente alla determinazione del complessivo valore della base di costo, rispetto al quale si
determina l’incidenza del risultato di costo sul fatturato.
Ragionando per logica di attività e non per centri di costo, invece, si differenziano le diverse attività
che compongono il centro di costo individuato.
Ad esempio, il centro di costo “officina” contiene le attività di “tornitura”, “montaggio parziale” e
“controllo qualità tornitura” per le quali si utilizza, nelle tecniche di costing tradizionale, un’unica
base di ripartizione, cioè “ore macchina”, la quale non è, però, adeguata a determinare il costo del
controllo qualità che potrebbe essere svolto anche non attraverso macchinari.
Specificando un driver specifico per ogni attività, più preciso rispetto alla base di ripartizione
precedente, si determina un costo completamente differente, il cui impatto sul fatturato è, per i
singoli clienti:

Da questa informazione, relativa alle singole commesse dell’azienda (clienti), si evidenzia come la
scelta delle tecniche di costing influenzi notevolmente le scelte operative future, poiché,
applicando quelle tradizionali per centro di costo, il primo cliente presenterebbe un margine di
contribuzione del solo 4% mentre il secondo del 20. Con la logica per attività, invece, il mdc del
primo cliente è pari al 38% e quello del secondo del -0,1%, dunque il cliente che influenza
negativamente il fatturato è proprio il secondo.
Le tecniche di ABM sono particolarmente dispendiose da applicare, in quanto è necessario
utilizzare logiche di processo, essendo poco tempestive, ma il vantaggio, in una unità organizzativa
che raggruppa più attività significative, caratterizzate da un diverso output (activity driver), è
l’applicazione del sistema ABC, perché è l’unica tecnica in grado di misurare il reale consumo di
risorse da parte dell’oggetto di costo. In altre parole, questa tecnica permette di comprendere il
contributo le attività e i processi danno all’oggetto di costo. Nel caso delle tecniche ABM, infatti, si
assegna una maggiore enfasi sulla relazione causa-effetto tra l’oggetto di costo che assorbe e il
modo in cui quella attività o processo è assorbita; mentre, nelle tecniche tradizionali, basate
sull’allocazione ai centri di costo, l’unica base di allocazione è legata all’utilizzo massimo dei volumi
di attività che, se non in grado di spiegare la generazione del costo, rendono fallace la differenza di
costo.
La tecnica ABC è, quindi, utile quando:
- La competizione è molto forte, poiché, in presenza di un mercato frammentato, poter
competere sul ribasso del prezzo, senza perdere margine di contribuzione, consente
all’azienda di acquisire più quote di mercato, avendo determinato in maniera precisa i
costi.
- Il mix è molto vario, ad esempio, quando una singola azienda produce sia per job sia per
commessa, senza intaccare la differenza dei costi complessivi, mediante tecniche
tradizionali che non discriminerebbero le due tipologie di produzione.
- I cicli di vita dei prodotti sono molto brevi, in modo tale da poter ridurre maggiormente i
costi, dopo averli definiti in maniera precisa.
- Le attività indirette sono molto diffuse, poiché, se l’approccio alla definizione dei costi
indiretti è più precisa, come quello ABC, consente una determinazione del full cost più
meticolosa.
Sistema ABC
Il sistema ABC è un metodo di calcolo dei costi denominato determinazione dei costi in base al
costo di attività (Activity Based Costing), che mira allo sviluppo di un modello dei costi in grado di
rilevare con soddisfacente precisione i costi sostenuti, al fine di realizzare i singoli prodotti o
erogare i singoli servizi, tramite un calcolo più preciso delle risorse consumate per svolgere le
attività indirette e delle quantità di attività indirette richieste dai singoli prodotti.
Nell’applicazione dell’ABC, sapendo che i costi si originano nell’utilizzo delle risorse, si va ad
individuare, innanzitutto, quali attività consumate determinano quali risorse, avendole
precedentemente categorizzate. Successivamente, si individua la logica che segue l’assorbimento
della risorsa, andando così a determinare il resource driver, ovvero il driver di costo delle risorse
che meglio spiega la logica causale (causa-effetto) tra l’attività e la risorsa che viene consumata
dall’attività stessa. Esso, praticamente, corrisponde ad una base di allocazione di costo
(tipicamente legate a volume o tempo) tra le attività che compongono il processo ma,
concettualmente, i RD sono più ampi e possono essere associati anche a % di utilizzo o transazioni
che meglio spiegano le modalità di assorbimento delle risorse delle attività. Infatti, vanno preferiti
driver più semplici da comprendere e da misurare, cosicché da cercare un trade off tra precisione
e tempestività. Dopo aver definito i RD, si aggregano i costi delle attività, alle quali sono stati
assegnati i medesimi RD, creando così un activity cost pull, o contenitore di costo di attività, in cui
le risorse sono trascurate poiché inglobate dai RD. In altre parole, essi sono contenitori contabili
che rilevano i costi complessivi di svolgimento delle singole attività. Si segue, poi, a definire gli
activity cost driver o cost driver, cioè driver di secondo livello o driver delle attività, che descrivono
la relazione causa-effetto tra le attività e gli oggetti di costo, aggregati nelle pool, rispondendo,
quindi, alla domanda quali attività sono assorbite da quali oggetti di costo.

Un sistema ABC, pertanto, include sei componenti:

- categorie di risorse, che rappresentano le origini dei costi che sostengono le attività;
- driver di risorse, che sono misure che stabiliscono mediante una relazione causa-effetto il
grado di utilizzo delle risorse da parte delle attività;
- attività e aggregati di costi delle attività (activity cost pool), ovvero le attività sono
l’insieme delle azioni di trasformazione di input in output. Gli aggregati di costo delle
attività sono il risultato delle assegnazioni di costo delle risorse alle attività;
- driver delle attività, che sono misure del consumo fatto dagli oggetti di costo dei costi
raccolti negli aggregati delle attività;
- oggetti di costo, ovvero qualsiasi elemento a cui vengono assegnati i costi delle attività, che
possono essere: unità stoccate, lotti, linee di prodotto, ore macchina, quantità di materiali
diretti consumata dal prodotto;
- input dei costi diretti, cioè costi direttamente assegnati agli oggetti di costo, senza
preliminarmente passare per i centri di costo di produzione.
Da ciò ne deriva che l’oggetto principale del costo dell’ABC sono le attività e non i prodotti.
Quest’ultimi, infatti, richiedono attività generali che, a loro volta, generano i costi indiretti.
Applicazione dell’ABC
Le fasi operative per implementare un modello di costing ABC, ovvero per assegnare i costi
indiretti ai diversi oggetti del costo, sono:
1. Individuazione delle attività e delle risorse assorbite dagli oggetti di costo, categorizzandole
in “Risorsa 1”, “Risorsa 2”, ecc;
2. Rappresentazione grafica del legame risorse-attività-oggetti di costo, mediante l’utilizzo di
frecce e creando così un diagramma;

3. Costruzione della matrice risorse/attività, segnando con una X quali attività assorbono
quali risorse, ed individuazione del costo di ciascuna risorsa;

4. Individuazione dei resource driver, che meglio spiegano l’assorbimento della risorsa da tale
attività, e calcolo dell’activity cost pool come somma delle risorse che sono assorbite nella
specifica attività;
5. Individuazione degli activity driver, tramite la costruzione della matrice attività/oggetti di
costo, e calcolo del costo indiretto degli oggetti di costo come somma dei costi (totale
attività)/AD*numero componenti;

6. Calcolo del costo dell’oggetto di costo nel periodo di riferimento, ovvero si calcola il
coefficiente di allocazione o activity rate (il costo di un’unità elementare di attività),
dividendo il costo complessivo dell’attività per il volume dell’attività.
Lezione 5
Costo standard
Il costo standard è una misura di quale dovrebbe essere il costo, cioè è un costo obiettivo,
tipicamente definito a priori in riferimento ad un oggetto di costo o a un centro di responsabilità,
facendo riferimento a una singola unità di prodotto, noti tutti i parametri di riferimento (modello,
configurazione di costo, elementi di variabilità).
Il costo di budget è la misura di quale dovrebbe essere il costo di più unità di prodotto o quello da
sostenere in un determinato periodo di tempo.

Un sistema a costi standard è un sistema di determinazione dei costi di prodotto che rileva i costi
standard in alternativa o in aggiunta ai costi effettivi.
In un sistema a costi standard, a ciascun prodotto è associata una scheda dei costi standard,
contenente la distinta base, cioè la quantità standard di ciascun input di materiale diretto
necessario alla fabbricazione di un’unità di prodotto. Queste quantità standard sono
successivamente convertite in valori monetari moltiplicandole per il corrispondente prezzo
standard unitario. Il valore complessivo così ottenuto costituisce il costo standard dei materiali
diretti del prodotto realizzato.
La determinazione del costo standard della manodopera diretta necessaria alle attività di
trasformazione è analoga a quella dei materiali diretti: si elencano le diverse fasi della lavorazione,
ad ognuna delle quali è associato un tempo standard, i quali sono poi moltiplicati per il
corrispondente costo orario standard di manodopera, determinando così il costo standard di
ciascuna fase. La somma di questi valori fornisce il costo standard della manodopera del prodotto.
Nella scheda dei costi standard del prodotto sono inclusi anche i costi generali di produzione,
ottenuti moltiplicando un coefficiente di allocazione predeterminato per una qualche misura di
volume o di consumo di attività diretta (ore o costo standard di manodopera). Esso viene poi
moltiplicato per la base di allocazione che, solitamente, negli ambienti produttivi, corrisponde alle
ore impianto standard.
La somma dei costi standard di input (cioè i 3 sopra riportati) costituisce il costo standard di
un’unità di output.

Il costo totale delle materie dirette, della manodopera e dei costi generali di produzione si ottiene
moltiplicando determinate quantità per un prezzo effettivo o standard:
1. 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑎 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜
2. 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑
Si possono avere anche configurazioni intermedie come moltiplicare lo standard programmato per
il volume effettivamente realizzato:
3. 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑎 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑
Oppure considerando il costo effettivamente realizzato:
4. 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑 ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜

Un sistema a costi standard può essere utilizzato come base per il controllo delle performance dei
manager, confrontando i risultati effettivamente conseguiti dalle unità organizzative da loro guidate
con i risultati attesi. Inoltre, rappresenta un’utilità nel processo decisionale ed è utile per ridurre le
registrazioni contabili, poiché con un metodo a costi standard si può operare un inventario
periodico e quindi limitare le registrazioni; ciò è possibile solo se si ha un sufficiente livello di
informazioni.
Sistemi a costi variabili e a costi pieni
I sistemi a costo pieno, anche definiti full costing system, sono sistemi che assegnano ai prodotti
finiti il costo pieno di produzione, cioè costi diretti e indiretti di produzione e una quota equa
allocata dei costi generali di produzione fissi (ammortamento unitario) e variabili. Una volta
venduti, il costo ad essi associati si trasforma in costo del venduto. Inoltre, sono tutti costi
inventariabili, poiché “seguono” il prodotto finito all’interno del magazzino e sono considerati
come costo di rimanenze.
I sistemi a costi variabili, anche definiti variable costing system, sono sistemi che assegnano ai
prodotti finiti solo il costo variabile di produzione: costo dei materiali diretti, della manodopera e
costi generali di produzione variabili. Trattano invece come costi di periodo, e non come costi di
prodotto, i costi fissi generali di produzione. Quindi, distinguono i costi fissi da quelli variabili.
In entrambi i casi i costi commerciali e amministrativi sono costi di periodo, poiché non possono
essere considerati costi inventariabili.
Un vantaggio dei sistemi a costi variabili è: visto che i costi generali di produzione fissi sono costi di
periodo e quindi non devono essere allocati alle singole unità di prodotto, non è necessario stimare
il volume standard di produzione né fissare un coefficiente di allocazione.

Per capire il confronto tra i due sistemi, supponiamo di avere a disposizione le seguenti ipotesi:

Definendo i conti economici dei due periodi:

Quando nel periodo 1 si verifica una crescita delle rimanenze di prodotto finito a causa dei volumi
di produzione più alti rispetto a quelli di vendita (si vende meno di quanto si produce), il sistema a
costi pieni rileva un reddito superiore a quello di un sistema a costi variabili.
Quando nel periodo 2, invece, il volume di vendita è maggiore del volume di produzione (si vende
di più di quanto si produce), allora il sistema a costi pieni rileva un reddito inferiore a quello del
sistema a costi variabili.
Combinando i due periodi, i volumi di vendita e di produzione risultano uguali, cioè entrambi i
sistemi rilevano lo stesso reddito cumulato.

Si deducono le seguenti relazioni:

1. Se le quantità vendute sono le stesse di quelle prodotte (quindi non si verifica nel periodo
alcun cambiamento di livello delle rimanenze), la scelta di un sistema a costo pieno e di un
sistema a costo variabile è indifferente, poiché rilevano lo stesso reddito.
2. Se le quantità vendute sono maggiori di quelle prodotte (riduzione del livello delle
rimanenze nel periodo), allora il sistema a costi pieni registra un reddito inferiore a quello
che presenterebbe un sistema a costi variabili. Si predilige quindi il sistema a costi variabili.
Un vantaggio di questo sistema è che la varianza dei costi generali fissi di produzione è una
semplice differenza di costi di periodo.
3. Se le quantità vendute sono minori di quelle prodotte (aumento del livello delle rimanenze
nel periodo), allora il sistema a costi pieni registra un reddito superiore a quello che
presenterebbe un sistema a costi variabili. Si predilige quindi il sistema a costi pieni. In tal
caso, i costi fissi di competenza vanno nel conto economico a detrazione dell’utile e sono:
𝐶𝐹
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑠𝑠𝑖 𝑑𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑧𝑎 = ∗ 𝑋𝑉
𝑋𝑃
Dove 𝑋𝑃 è il volume prodotto e 𝑋𝑉 quello venduto.
Dal costo del venduto, quindi:
𝐶𝐹 𝐶𝐹
∗ 𝑋𝑉 − 𝐶𝐹 = ∗ (𝑋𝑉 − 𝑋𝑃 )
𝑋𝑃 𝑋𝑃
Quindi il costo del venduto è maggiore, nel full cost, quando le quantità vendute sono
maggiori di quelle prodotte.

Costi della qualità

I costi della qualità indicano tutti quei costi che un’impresa sostiene per evitare che prodotti
difettosi siano consegnati ai clienti o per rimediarvi, se ciò avviene.
Sono principalmente costi nascosti, in quanto non esistono voci di bilancio con le quali è possibile
descriverli, ma è compito del controllo di gestione scovarli per farli riaffiorare nella valutazione
complessiva dei costi. Sono classificati in 4 categorie:
1) Costi di prevenzione: sono i costi che si sostengono per le attività volte alla prevenzione di
difetti e di altri problemi connessi alla qualità. Includono i costi addestramento e di
formazione del personale, i costi di riprogettazione del prodotto e i costi di miglioramento
di un processo.
2) Costi di ispezione: sono i costi legati alle attività svolte immediatamente prima della
consegna dei prodotti finiti ai clienti: ispezione o test per identificare problemi di qualità.
3) Costi per difettosità rilevate all’interno: sono i costi sostenuti a seguito di scarti o di
rilavorazioni per evitare che il prodotto difettoso venga consegnato al cliente.
4) Costi per difettosità rilevate all’esterno: sono i costi che si sostengono a seguito della
nascita di un problema di qualità dopo la consegna del prodotto difettoso al cliente:
rimborsi, costi di garanzia, costi di seconda erogazione del prodotto.
Costi congiunti
Due o più prodotti finiti diversi si dicono prodotti congiunti quando sono realizzati utilizzando
materie prime diverse, ma attraverso un medesimo processo, fino però al punto di separazione,
anche detto punto di split off.
I costi congiunti sono i costi realizzati per due o più prodotti per cui non è possibile calcolare
oggettivamente il costo delle diverse materie prime singolarmente. Il problema del calcolo dei costi
dei prodotti congiunti è quello di trovare una base ragionevole per allocare a ciascuno dei prodotti
finali i costi sostenuti fino allo split off. Il costo congiunto non può, infatti, essere attribuito
oggettivamente, poiché prima del punto di split off il processo è unico.
Un esempio è quello della varietà di prodotti finali derivanti dalla macellazione di un bovino:
pellame, carne surgelata, cibo per animali, sostanze chimiche. Fino al momento della macellazione,
i costi necessari all’alimentazione, al pascolo, al trasporto sono tutti riconducibili al capo di
bestiame (unico oggetto di costo). A partire dalla macellazione, però, tali costi devono essere
suddivisi tra i numerosi prodotti finali che utilizzano le diverse parti dell’animale.

Il criterio di allocazione più diffuso è quello che ripartisce i costi congiunti in proporzione al valore
di vendita dei prodotti finali, al netto dei costi di trasformazione e commerciali che ciascun
prodotto finale richiede oltre il punto di split off.
Questo criterio, quindi, assume implicitamente che le allocazioni siano proporzionali alla quantità
di costi comuni che ciascun oggetto del costo è in grado di sopportare.

Esempio:

I costi congiunti sono pari a 3000 € fino al punto di slip-off e si devono attribuire tramite
allocazione sui singoli prodotti (che costituiscono il prodotto congiunto).
Si costruisce una base di allocazione pari al margine per i singoli prodotti, come differenza tra ricavi
e costi dopo lo split-off:
A. 2000 – 600 = 1400 €
B. 6000 – 1500 = 4500 €
La cui somma è pari a 5900 €. Si divide per 5900 € per ricavare un coefficiente di allocazione e pi lo
si moltiplica per i costi da allocare, quindi quelli prima dello split-off:
A. (1400/5900) * 3000 = 712 €
B. (4500/5900) * 3000 = 2288 €
Ovviamente il prodotto B ha costi superiori allocati poiché ha il margine maggiore.
Dividendo i costi allocati per le unità dei singoli prodotti e sommando il costo unitario dopo lo split-
off, pari a 600 e 1500, ottenendo il costo unitario totale.

Un altro metodo di allocazione dei costi congiunti è in base al peso o al volume: i costi congiunti
sono divisi proporzionalmente al peso della materia prima utilizzata per i prodotti finali (per la
parte prima del punto di split off).
Dopo il punto di split off, la misura dei costi segue i criteri normali.

In generale, qualunque sia il criterio scelto, l’allocazione è la conseguenza di scelte soggettive;

quindi, non è mai del tutto adeguata.
Metodo del by-product (per i costi congiunti)
I sottoprodotti (by-product) costituiscono uno speciale tipo di prodotti congiunti, generati
involontariamente a seguito di una produzione congiunta.
Se il management desidera produrre i prodotti A e B in una determinata proporzione, allora si parla
di prodotti congiunti, viceversa se desidera produrre la quantità maggiore possibile del solo
prodotto A, una certa quantità dell’altro prodotto B è un’inevitabile conseguenza della produzione
di A, e quindi A è definito “prodotto principale”, mentre B è il “sottoprodotto”.
Ad esempio, in una produzione alimentare di due prodotti congiunti, gli scarti possono essere visti
come sottoprodotti, impiegati come fertilizzanti o mangime per animali.

Il costo di un sottoprodotto, considerando il fatto che la sua produzione è obbligata, è determinato

in modo tale che il suo utile sia pari a zero. In altri termini, ad esso sono attribuiti costi congiunti
uguali ai corrispondenti ricavi di vendita al netto dei costi sostenuti dopo il punto di split off.
L’intero reddito, pertanto, è attribuito al prodotto principale.

Esempio
I processi necessari alla produzione dello sciroppo d’acero possono anche produrre zucchero
d’acero. L’azienda vorrebbe produrre solo sciroppo d’acero, ma talvolta il processo determina
anche la produzione di zucchero. Nel mese di aprile la produzione è così descrivibile:
- Unità di zucchero: 1000;
- Unità di sciroppo: 20000;
- Prezzo di vendita unitario sciroppo: 15 euro;
- Prezzo unitario di vendita zucchero: 2 euro;
- Costi congiunti: 100000 euro
- Costi di trasformazione specifici dopo split-off: 12 000 euro per lo sciroppo e 280 euro per
lo zucchero.
1. Calcolare il costo dello sciroppo se lo zucchero è un by product;
Il ricavo totale dello zucchero è:
𝑅𝑠𝑐𝑖𝑟𝑜𝑝𝑝𝑜 = 20000 ∗ 15 = 300000 €
𝑅𝑧𝑢𝑐𝑐ℎ𝑒𝑟𝑜 = 1000 ∗ 2 = 2000 €
Poiché il ricavo dello sciroppo è molto maggiore di quello dello zucchero, il secondo è considerato
un sottoprodotto.
Il margine è:
𝑀𝑑𝐶𝑠𝑐𝑖𝑟𝑜𝑝𝑝𝑜 = 𝑅 − 𝐶𝑉 = 300000 − 12000 = 288000 €
𝑀𝑑𝐶𝑧𝑢𝑐𝑐ℎ𝑒𝑟𝑜 = 𝑅 − 𝐶𝑉 = 2000 − 280 = 1720 €
Quindi, il margine del sottoprodotto, cioè dello zucchero, lo sommo al ricavo del prodotto
principale dopo il punto di split-off, dopodiché, per calcolare il ricavo del prodotto principale dopo
lo split-off, si considera il ricavo dato dalla somma del MdC del by-product e si sottraggono i costi
congiunti:
𝑅𝑠𝑐𝑖𝑟𝑜𝑝𝑝𝑜,𝑑𝑜𝑝𝑜 𝑙𝑜 𝑠𝑝𝑙𝑖𝑡 𝑜𝑓𝑓 = 𝑅𝑛𝑢𝑜𝑣𝑜 − 𝐶𝐶 = (288000 + 1720) − 100000 = 189720 €
2. Calcolare i costi dei due prodotti supponendo che siano prodotti congiunti con il metodo del
valore di realizzo al punto di split-off.
Creo la base di allocazione:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑔𝑖𝑢𝑛𝑡𝑖 100000
𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓 = =
𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎 𝑀𝑑𝐶 288000 + 1720
Per calcolare il margine per ogni prodotto, moltiplico il coefficiente per MdC:
𝑀𝑑𝐶𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒,𝑠𝑐𝑖𝑟𝑜𝑝𝑝𝑜 = 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑀𝑑𝐶𝑠𝑐𝑖𝑟𝑜𝑝𝑝𝑜
𝑀𝑑𝐶𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒,𝑧𝑢𝑐𝑐ℎ𝑒𝑟𝑜 = 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑀𝑑𝐶𝑧𝑢𝑐𝑐ℎ𝑒𝑟𝑜
Esempio Morradi S.p.A.
Costo del venduto al costo variabile 750000 € (30000 ore/manodopera)
Rimanenze PF 75000 € (3000 ore/manodopera)
Costi di produzione indiretti non variabili 462000 €
1. Qual è la differenza tra l’utile ante imposte nel sistema a costi pieni e variabili?

Caso Full Costing

Poiché la traccia dice i CdV al costo variabile, si deve calcolare il costo fisso, usando come base di
allocazione per i costi indiretti la somma delle ore di manodopera che generano sia i costi variabili
che fissi:
𝐶𝐼 462000
𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓 = = = 14
𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎 𝑜𝑟𝑒/𝑚𝑜𝑑 30000 + 3000

𝐶𝐹 = 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑑𝑖 𝑎𝑙𝑙 = 14 ∗ 30000 = 420000 €

Quindi nel CE a full costing:
Ricavi
CdV 750000
Costi fissi 420000

Caso Variable Costing

Nel metodo variable costing, il CE è quello iniziale da traccia.
La differenza tra il reddito operativo nel caso full costing e nel caso variable costing è:
420000 − 462000 = −42000 €
Lezione 6

Analisi degli scostamenti

Lo scostamento o varianza è la differenza tra il valore definito a budget (standard) e quello
realizzato (a consuntivo), andando a ricercare le cause che lo hanno generato. In base al CdR
rispetto al quale si effettua l’analisi, lo scostamento può essere favorevole se il valore effettivo è
minore dello standard, sfavorevole se maggiore. Lo scostamento favorevole o sfavorevole, in
realtà, non corrisponde necessariamente ad un impatto positivo o negativo sul bilancio poiché, ad
esempio, si può aver realizzato un costo minore rispetto a quello standard ma rinunciando alla
qualità delle materie prime, andando così a svantaggiare, sul lungo periodo, le vendite.

Varianza dei costi di produzione

La varianza nei centri di produzione, cioè nei reparti aziendali che partecipano attivamente al
processo produttivo da input in output e sono responsabili di un consumo di risorse (da cui, centro
di costo), si calcola analizzando la varianza dei materiali diretti, della manodopera diretta e dei costi
generali di produzione.

1. Per i materiali diretti

Lo scostamento dei materiali diretti si calcola mediante la differenza tra il costo standard e costo
effettivo, il quale, se maggiore di 0, è favorevole, se minore di 0, sfavorevole.

∆ = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟𝑑𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑡𝑒 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑛𝑡𝑖𝑣𝑜𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑡𝑡𝑒

La varianza totale dei materiali diretti può essere scomposta in due aliquote: varianza di impiego (o
di efficienza) e varianza di prezzo. La varianza di impiego è generata dalla circostanza che con la
quantità effettiva di materiale utilizzato si sia prodotta una quantità di output diversa da quella
standard, anche detta di quantità.
La circostanza che il prezzo unitario effettivo dei materiali sia diverso da quello standard determina
una varianza di prezzo dei materiali.

∆ = 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑔𝑜 + 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜

La componente di varianza di impiego (di efficienza) è la differenza tra la quantità standard di

materiale diretto preventivata per uno specifico volume effettivo di prodotto (𝑋𝑒 ) e la quantità
totale effettiva per il medesimo volume effettivo, entrambe valorizzate al prezzo standard.

Ad esempio, per calcolare il ∆𝐶𝐷 in un centro di costo di produzione dove A è il prodotto da

realizzare, si considera l’input A std, cioè la quantità prevista per l’unità di quel prodotto.
Il costo standard di MD del prodotto A è dato da:

𝐶𝑆𝑀𝐷,𝐴 = 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑠 ∗ 𝑋𝑒 ∗ 𝑝𝑠,𝑀𝐷

Ad esempio, per la realizzazione di un panino uso 100 gr di carne a 2 €/l’uno, producendo 1000
unità. Il costo std è:
€
𝐶𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒,𝑝𝑎𝑛𝑖𝑛𝑜 = 100 𝑔𝑟 ∗ 1000 𝑢𝑛𝑖𝑡à ∗ 2
𝑢𝑛𝑖𝑡à
Se, invece di 100 gr se ne mettono 110 e il prezzo scende a 1,90 €/unità, si calcola il nuovo costo:
€
𝐶𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒,𝑝𝑎𝑛𝑖𝑛𝑜,𝐷𝑂𝑃𝑂 = 110 𝑔𝑟 ∗ 1000 𝑢𝑛𝑖𝑡à ∗ 1,9
𝑢𝑛𝑖𝑡à
Lo scostamento è:
∆ = 𝐶𝑆𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒,𝑝𝑎𝑛𝑖𝑛𝑜 − 𝐶𝑐𝑎𝑟𝑛𝑒,𝑝𝑎𝑛𝑖𝑛𝑜,𝐷𝑂𝑃𝑂

Generalizzando, quindi, la varianza di impiego è data da:

∆ 𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑔𝑜 = (𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑠 ∗ 𝑋𝑒 − 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑒 ∗ 𝑋𝑒 ) ∗ 𝑝𝑠 = (𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑠 − 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑒 ) ∗ 𝑋𝑒 ∗ 𝑝𝑠

Quindi, la varianza di impiego dei materiali è la differenza tra la quantità totale standard (input
unitario standard × output effettivo, cioè 𝑋𝑒 ) e la quantità totale effettiva (input unitario effettivo ×
output effettivo), essendo entrambe le quantità valorizzate al prezzo standard.
In questo modo, si enfatizza lo scostamento del solo input che è stato modificato rispetto a quello
definito standard, in modo da scomporre la varianza in due aliquote ed evitare che si bilancino li
scostamenti nel calcolo complessivo della varianza.

La varianza di prezzo, invece:

∆ 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜 = (𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑒 ∗ 𝑋𝑒 ∗ 𝑝𝑠 ) − (𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑒 ∗ 𝑋𝑒 ∗ 𝑝𝑒 ) = (𝑝𝑠 − 𝑝𝑒 ) ∗ 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 𝐴𝑒 ∗ 𝑋𝑒

La varianza di prezzo dei materiali è, quindi, la differenza tra il prezzo unitario standard e il prezzo
unitario effettivo, moltiplicata per la quantità effettiva di materiale utilizzato, cioè l’input effettivo.
Ciò che accomuna entrambe le aliquote degli scostamenti considerati è la 𝑋𝑒 .

In questo caso, si enfatizza la differenza di prezzo effettivo rispetto a quello preventivato, standard.
Lo scopo della scomposizione della varianza totale dei MD rispetto alla varianza di impiego e di
prezzo è quello di mettere in evidenza le cause, isolando le cause esogene da quelle endogene, che
hanno generato la varianza, se l’input o il prezzo (se ci considerasse solo la varianza complessiva,
potrebbe capitare un bilanciamento degli scostamenti tra impiego e prezzo che non
consentirebbero un’analisi delle cause). Non solo, serve anche, sul piano organizzativo, a stabilire
delle regole più idonee a gestire le materie prime.

La varianza congiunta
Se scomponessimo algebricamente la varianza, ci accorgeremo che non è perfettamente
esprimibile come la somma di uno scostamento dovuto alla sola variazione del prezzo e di uno
dovuto alla sola variazione della quantità. Esiste sempre, infatti, un termine congiunto, attribuibile
cioè sia allo scostamento di prezzo sia allo scostamento di volume.
Indicando con 𝑋𝑒 la quantità effettiva, 𝑋𝑠𝑡𝑑 la quantità standard, 𝑃𝑒 il prezzo effettivo, 𝑃𝑠𝑡𝑑 il
prezzo standard, si ha che il costo effettivo è pari a:

𝐶𝑒 = 𝑋𝑒 ∗ 𝑝𝑒 =
 (𝑋𝑠𝑡𝑑 + ∆𝑋) ∗ (𝑃𝑠𝑡𝑑 + ∆𝑃) =
𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ 𝑃𝑠𝑡𝑑 + 𝑃𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑋 + 𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑃 + ∆𝑋 ∗ ∆𝑃

Noto il costo effettivo, si può calcolare la varianza totale ∆, detta varianza congiunta, data come
differenza tra il costo effettivo e il costo standard, pari a:

∆ = 𝐶𝑒 − 𝐶𝑠𝑡𝑑 =
(𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ 𝑃𝑠𝑡𝑑 + 𝑃𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑋 + 𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑃 + ∆𝑋 ∗ ∆𝑃) − (𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ 𝑃𝑠𝑡𝑑 ) =
(𝑃𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑋) + (𝑋𝑠𝑡𝑑 ∗ ∆𝑃 + ∆𝑋 ∗ ∆𝑃)

Dove il primo termini è la varianza di impiego, il secondo quella di prezzo.

2. Per la manodopera diretta

Lo scostamento della manodopera diretta si calcola mediante gli scostamenti di costo orario e di
efficienza.
La varianza di costo orario è la differenza tra il costo unitario standard e quello effettivo,
valorizzate al tempo effettivo:

∆ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑜𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 = (𝐶𝑠 − 𝐶𝑒 ) ∗ ℎ𝑒

La varianza di efficienza è la differenza tra il tempo unitario standard e quello effettivo, valorizzate
al costo orario standard:

∆ 𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑧𝑎 = (ℎ𝑠 − ℎ𝑒 ) ∗ 𝐶𝑠

Anche in questo caso, lo scostamento favorevole o sfavorevole, in realtà, non corrisponde

necessariamente ad un impatto positivo o negativo poiché, ad esempio, l’operatore avrebbe
potuto tralasciare delle attività che potrebbero svantaggiare, sul lungo periodo, le vendite.

3. Per i costi generali di produzione

I costi generali di produzione (energia, manutenzione, ammortamenti, affitti dei capannoni, etc)
non sono costi diretti né costi parametricamente attribuibili all’unità di prodotto, dunque devono
essere allocati. Nell’allocare i costi indiretti di produzione ai volumi di prodotto, però, si deve
operare a preventivo, definendo un coefficiente di allocazione predeterminato.
Per trovare questo coefficiente bisogna inizialmente stimare il volume di produzione del periodo,
denominato volume standard o volume normale, e successivamente si calcola il costo standard.
Il coefficiente di allocazione standard è il rapporto tra costo standard e la base di allocazione
legata ad un volume di produzione standard.
Si realizza, così, una stima a budget del costo generale standard di produzione con l’impiego di una
o più basi di allocazione legate, in genere, al volume standard di produzione.

L’importo stimato dei costi generali totali di produzione 𝑪𝑮𝑻, in corrispondenza a diversi volumi
di produzione, può essere calcolato tramite un budget flessibile, rappresentabile tramite una retta
di equazione:
𝐶𝐺𝑇 = 𝐶𝐺𝐹 + (𝑐𝑔𝑣𝑢 ∗ 𝑆)
Essi sono costi semi-variabili.
I costi generali totali di produzione sono ottenuti tramite la somma dei costi generali di
produzione fissi 𝐶𝐺𝐹 e quelli variabili unitari 𝑐𝑔𝑣𝑢 per il volume di produzione 𝑆, espresso in
unità.
Questa retta può essere rappresentata in un piano volume di produzione – costi generali totali.
L’intercetta corrisponde ai 𝐶𝐺𝐹, mentre il coefficiente angolare è pari ai 𝑐𝑔𝑣𝑢.
In corrispondenza del punto sull’asse delle ascisse 𝑆, si determina il volume standard.
Un generico punto sulla retta corrisponde al budget flessibile, dato dall’intersezione tra il volume
standard e i costi generali programmati in corrispondenza di quel dato volume. Tramite il budget
flessibile, quindi, si ottiene l’entità complessiva dei costi generali di produzione in corrispondenza
dei diversi volumi.

Noti i costi generali totali di produzione, si determina il coefficiente di allocazione 𝑪𝒂 , che è il

costo medio indiretto, per unità di prodotto, calcolato in corrispondenza al volume di produzione
standard. Esso è quindi ottenuto dividendo i costi generali totali di produzione per il numero di
unità che misurano quel volume:

𝐶𝐺𝐹 + 𝑐𝑔𝑣𝑢 ∗ 𝑆
𝐶𝑎 =
𝑆

Questo coefficiente “spalma” i costi generali totali di produzione sul volume standard.
Per ottenere i costi allocati, cioè per attribuire i costi generali di produzione fissi al volume
standard, si moltiplica il coefficiente di allocazione 𝐶𝑎 per il volume di produzione 𝑆 in unità:

𝐶𝐺𝐴 = 𝐶𝑎 ∗ 𝑆

Questi costi allocati sono anche detti costi assorbiti generali di produzione 𝑪𝑮𝑨, poiché i costi
generali di produzione sono assorbiti dalle unità prodotte. Essi presentano una dinamica variabile.
I costi totali assorbiti, in funzione del volume, sono rappresentabili tramite una semiretta che
parte dall’origine degli assi e presenta un’inclinazione pari al coefficiente di allocazione 𝐶𝑎 .
È possibile affermare che, in corrispondenza di un qualunque volume effettivo inferiore a quello
standard, l’ammontare dei costi generali di produzione assorbiti è inferiore ai costi del budget
flessibile in corrispondenza di quel volume. In tal caso, i costi generali di produzione sono detti
costi sotto assorbiti. La varianza sarà sfavorevole, poiché era stato previsto che ogni unità
assorbisse più costi fissi e che quindi i costi generali di produzione, a livello unitario, fossero
spalmati su più unità di prodotti; invece, tale volume si è rilevato minore di quello ipotizzato; e il
peso unitario dei costi fissi sarà maggiore.
Al contrario, in corrispondenza di un qualunque volume effettivo superiore a quello standard,
l’ammontare dei costi generali di produzione assorbiti è superiore ai costi del budget flessibile in
corrispondenza di quel volume. In tal caso, i costi generali di produzione sono detti costi sovra
assorbiti. La varianza sarà favorevole, poiché i costi fissi si distribuiscono su più unità rispetto a
quanto era stato previsto nel budget flessibile; e il peso unitario dei costi fissi sarà inferiore.

Combinando i due diagrammi sopra riportati, se ne ottiene uno che mostra, in corrispondenza a
diversi volumi, i costi generali di produzione del budget flessibile e quelli assorbiti.

È possibile, inoltre, notare che i costi del budget flessibile (in corrispondenza del volume effettivo)
e i costi assorbiti sono uguali solo in corrispondenza del volume standard, sull’asse delle ascisse.
Il punto etichettato come “volume effettivo” è posto sulla sinistra del volume standard per
indicare che il volume di quel periodo è inferiore al volume standard.
Entrambe le rette sono in funzione del volume di produzione.
La varianza dei costi generali di produzione è, quindi, la differenza fra i costi generali di
produzione effettivamente sostenuti e quelli assorbiti. Se i costi effettivi sono maggiori di quelli
assorbiti, allora la varianza è sfavorevole. Altrimenti, è favorevole.
Può essere scomposta in una varianza di volume (il volume effettivo è diverso dal volume
standard, che comporta un assorbimento fisso unitario diverso da quello preventivato) e in una
varianza di spesa (in cui i costi generali di produzione per il volume effettivo sono diversi da quelli
del budget flessibile).

La varianza di volume è la differenza tra volume effettivo e standard, cioè 𝑆𝑒 − 𝑆𝑠 .

∆ 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 = 𝐶𝑎 ∗ 𝑆𝑒 − 𝐶𝐺𝑇𝑒 =

𝐶𝐺𝐹 + 𝑐𝑔𝑣𝑢 ∗ 𝑆𝑠
=[ ∗ 𝑆𝑒 ] − 𝐶𝐺𝐹 + (𝑐𝑔𝑣𝑢 ∗ 𝑆𝑒 ) =
𝑆𝑠

𝑆𝑒
= 𝐶𝐺𝐹 ∗ ( − 1)
𝑆𝑠

𝐶𝐺𝑇𝑒 sono i costi generali totali di produzione calcolati in corrispondenza del volume effettivo.
𝑆
Visto che 𝐶𝐺𝐹 sono costi fissi e 1 è un termine noto, la varianza dipende solo dal rapporto 𝑆𝑒.
𝑠
Quindi, se:
- 𝑆𝑒 = 𝑆𝑠 , la varianza di volume è nulla;
- 𝑆𝑒 > 𝑆𝑠 , la varianza di volume è favorevole poiché i costi sono sovra-assorbiti;
- 𝑆𝑒 < 𝑆𝑠 , la varianza di volume è sfavorevole poiché i costi sono sotto-assorbiti.

La varianza di spesa è la differenza tra i costi del budget flessibile e i costi effettivi: è la differenza
tra il costo effettivo e quello che si sarebbe dovuto sostenere in corrispondenza del volume
effettivo. Quest’ultima può essere ulteriormente scomposta in uno scostamento di prezzo (poco
controllabile) e di impiego ma è poco comune ad uso pratico.
La varianza di spesa è sfavorevole quando i costi effettivi generali di produzione sono maggiori di
quelli del budget flessibile, in corrispondenza del volume effettivo. Viceversa, è favorevole.

Δ 𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎 = (𝐶𝐺𝐹 + (𝑐𝑔𝑣𝑢 ∗ 𝑆𝑠 )) − 𝐶𝑒𝑓𝑓

Ad esempio:
- 𝑆 = 900 𝑢𝑛𝑖𝑡à
- Costi generali effettivi 1380 €
- Costi generali fissi programmati 500 €
- Costo generale variabile unitario standard 1 €/unità
- Volume standard 1000 unità
𝐵𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑓𝑙𝑒𝑠𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑒 = 500 + (1 ∗ 900) = 1400 €
500 + 1000
𝐶𝐴 = 𝐾𝑎 ∗ 𝑆 = ( ) ∗ 900 = 1350 €
1000
∆ 𝑡𝑜𝑡 = 𝐶𝐴 − 𝐶𝑒𝑓𝑓 = 30 𝑆
∆ 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 = 𝐶𝐴 − 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑓𝑙𝑒𝑠𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑒 = 50 𝑆
∆ 𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎 = 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑓𝑙𝑒𝑠𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑒 − 𝐶𝑒𝑓𝑓 = 20 𝐹
Inoltre, un’azienda capital intensive risente molto della varianza di volume, poiché se vi sono
decrementi di produzione legati a decrementi della domanda, entrano in gioco i volumi di
produzione, i quali sono legati a fluttuazione di domanda. Ciò è dovuto al fatto che questo tipo di
azienda, avendo un grado di leva operativa alto, risente fortemente, a livello di ricavi, delle
contrazioni delle vendite e dei volumi nei costi generali di produzione.
Capacità pratica
Si definisce capacità pratica il volume massimo di output che si potrebbe realizzare in
corrispondenza della capacità impegnata.
Dividendo i costi fissi impegnati per rendere disponibile una certa capacità pratica per il volume
della capacità pratica, si ottiene il costo di un’unità elementare di capacità produttiva resa
disponibile.
Ad esempio, un cinema ha 500 posti e opera per 3 turni al giorno e 300 giorni all’anno, dunque in
totale possiede 450.000 posti. I costi fissi impegnati sono 1.350.000 € e i costi fissi impegnati per
rendere disponibile un solo posto sarebbero pari a 1.350.000/450.000, cioè 3 €.
Tale costo fisso unitario, che serve a rendere disponibile un’unità di capacità, moltiplicato per la
differenza tra capacità pratica di 450.000 e il volume effettivo prodotto (numero di posti
effettivamente occupati) è una varianza di volume che esprime la varianza di capacità inutilizzata
che può essere solo uguale o minore ai costi della capacità pratica; dunque, è o nulla o
sfavorevole.

𝐶𝐺𝐹
∆ 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à 𝑖𝑛𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑡𝑎 = ∗ (𝑆𝑒 − 𝑆𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑖𝑐𝑎 )
𝐶𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑎𝑡𝑖𝑐𝑎

Si ottiene moltiplicando il costo di un’unità elementare di capacità resa disponibile per la

differenza tra il volume effettivo e il volume della capacità pratica.
È, per costruzione, quindi, una variazione di volume. È la quantità di costo che è stata resa
impegnata per l’utilizzo dell’unità di capacità pratica che, però, non è stata assorbita, poiché la
capacità totale non è stata saturata.
Quando si realizza un pieno utilizzo della capacità pratica, la varianza di volume è pari a zero.
Al di sotto di questo livello massimo di attività, la varianza di capacità inutilizzata è sempre
sfavorevole: volume effettivo minore del volume di capacità pratica.

N.B. Nel calcolo della varianza delle MD e MOD, il volume standard e quelli di vendita non sono
impiegati e si fa riferimento solo ed esclusivamente ai volumi effettivi di produzione.
Nel calcolo delle varianze degli overheads, i volumi standard e quelli effettivi di produzione sono
utilizzati ma non quelli di vendita.

Utilizzo delle varianze degli overheads

Un centro di costo di produzione è responsabile della gestione dei costi di trasformazione ma una
quota parte di essi potrebbe non essere direttamente controllabile dal manager di produzione,
come il costo di affitto del capannone. Attualmente, non si è ancora definita una decisione unica
sull’inserire o meno tali costi non controllabili nel report e, dunque, nell’analisi degli scostamenti
poiché potrebbe non essere del tutto corretto inserirli poiché il manager non può modificarli; in
genere, però, tale distinzione non viene fatta e, quindi, si inseriscono anche i costi non controllabili.
Ciò comporta che i manager di produzione sono ritenuti responsabili maggiormente della varianza
di spesa poiché corrisponde all’uso delle risorse disponibili e controllabili.
Un’ulteriore osservazione è quella legata al volume standard di produzione rispetto al quale si
calcola lo scostamento degli overheds. Tale volume è, nella maggior parte delle volte, legato ad
una programmazione annuale e non mensile; dunque, si divide per i 12 mesi per fare il budget
mese per mese. La varianza, di conseguenza, tende a ridursi man mano che ci si avvicina alla
conclusione dell’anno ed è molto elevata all’inizio del periodo poiché si deve rispettare il valore
complessivo standard.
Lezione 7

Varianza nei centri non di produzione: ricavi e profitto

Si vuole valutare lo scostamento delle risorse impiegate nei centri di responsabilità non di costo,
cioè quelli responsabili del consumo in valore economico delle risorse che non corrispondono a
centri di costo, quali centri commerciali, cioè di ricavo, deputati alla venduta di prodotti o servizi
che ricevono dai centri di produzione l’input (cioè il prodotto) della cui vendita sono responsabili.
Esistono, inoltre, i centri di profitto che producono e vendono il prodotto, quindi sono responsabili
sia del consumo delle risorse nella fase di trasformazione che della vendita nell’area commerciale.
A partire dal risultato economico di budget, lo si confronta con quello a consuntivo per calcolarne
la possibile varianza di risultato economico complessivo, cioè del risultato netto. Ciò fornisce, però,
solo una indicazione a livello aggregato (livello 0), per cui è necessario procedere ad una
scomposizione al fine di analizzare le cause che lo hanno generato.
Al livello 0, quindi, si calcola la varianza totale del risultato netto come differenza tra reddito
effettivo e programmato e si procede, sul livello 1, a definire la varianza del risultato operativo
(dato dalla differenza tra il fatturato complessivo e il costo del venduto e di periodo, cioè quelli
commerciali, generali ed amministrativi). In particolare, si scompone, al livello 2, la varianza del RO
in varianza commerciale, dei costi G&A e dei costi di produzione (la cui scomposizione è quella in
costi delle materie diritte, manodopera diretta e costi generali di produzione).
La varianza commerciale, in particolare, tiene conto dei costi sostenuti per la vendita dei prodotti o
servizi aziendali che sono caratterizzati da una dinamica semi-variabile poiché hanno una parte
fissa (come pubblicità e marketing) ed una parte dipendente dalla quantità venduta.
I costi G&A, invece, sono imputabili ad altri centri di responsabilità discrezionali, quindi non di
ricavo come quelli commerciali. Al terzo livello, si scompone la varianza commerciale in varianza
dei costi commerciali di periodo e del margine lordo, entrambe legate ai centri di ricavo.

Il livello di disaggregazione dei diversi livelli è stabilito dal controller in base ai dati a disposizione in
quanto più si procede in profondità, più sono necessarie informazioni puntuali. Ciò comporta una
realizzazione di un processo maggiormente time consuming, nonché più costoso. In particolare, si
arresta la disaggregazione quando il beneficio informativo risulta inferiore rispetto alla complessità
e costo del processo per recuperare le informazioni stesse.
 1) Varianza commerciale
La varianza commerciale è somma della varianza dei costi commerciali di periodo e del margine
lordo, tenendo conto che uno scostamento è favorevole se il margine lordo effettivo è maggiore di
quello previsto a budget, in modo tale da contribuire positivamente all’utile netto d’esercizio,
compatibilmente ai vincoli imposti sui costi commerciali di periodo. Ad esempio, se l’azienda porta
avanti sconti molto forti, elevate campagne pubblicitarie, si intacca un maggior quantitativo di
risorse di costo che, sebbene migliorino il margine lordo sul complessivo, non tengono conto del
vincolo dei costi a budget previsti. L’obiettivo dei centri di responsabilità che fanno riferimento al
miglioramento del margine lordo è quello di generarlo al netto dei costi di periodo e non con
l’aumento dei volumi. Anche in questo caso, lo scostamento favorevole o sfavorevole non
corrisponde necessariamente a un impatto positivo o negativo poiché è possibile che si siano fissati
valori di budget errati che corrispondono ad errori di programmazione oppure a problemi di
inefficienza nell’utilizzo delle risorse.
L’aliquota di varianza dei costi commerciali di periodo è semplicemente la differenza tra i costi a
budget ed effettivi, per ogni singola voce di costo.
L’aliquota della varianza del margine lordo, invece, è somma di tre ulteriori scomposizioni:
varianza di volume delle vendite, che si verifica quando le unità di vendita effettive sono diverse da
quelle programmate, varianza del margine lordo unitario quando il margine lordo unitario effettivo
è diverso da quello programmato e varianza del mix di vendite, da considerare solo nelle aziende
multiprodotto, che si verifica quando il mix di vendita effettivo è diverso da quello programmato.

Nell’ipotesi di una azienda monoprodotto, senza considerare la terza aliquota di scomposizione

della varianza del margine lordo complessivo, cioè quella del mix, si definisce la varianza del
volume delle vendite favorevole se il volume effettivo è maggiore di quello preventivato e può
essere ulteriormente scomposta in varianza di volume del settore e di quota di mercato.
La varianza di volume di settore, in particolare, corrisponde ad uno scostamento di volume
complessivo rispetto a quello ipotizzato dall’intero settore.
La varianza di quota di mercato, invece, è data dalla quota realizzata diversa da quella
programmata (in termini di volume) dalla singola azienda. In particolare, la quota di mercato di
un’azienda monoprodotto X, noto il volume potenziale di vendita del prodotto per tutti i
concorrenti, è la quantità di prodotto venduta dall’azienda X rispetto al complessivo (percentuale).
La varianza del margine lordo è, in generale, la differenza tra il margine lordo a budget (standard) e
il margine lordo effettivo (consuntivo). Il margine lordo, nello specifico, è dato dai ricavi di vendita
meno il costo del venduto, cioè il costo pieno industriale incorporato nei prodotti venduti (infatti, si
associa solo alle unità effettivamente vendute, non a tutte quelle prodotte), da non confondere
con il margine di contribuzione complessivo che è dato dalla differenza tra ricavi di vendita e costo
variabile totale.

∆ 𝑀𝐿 = 𝑀𝐿𝑒𝑓𝑓 − 𝑀𝐿𝑠 =
= (𝑚𝑙𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓 ) − (𝑚𝑙𝑠 ∗ 𝑋𝑠 ) =
= (𝑝𝑒𝑓𝑓 − 𝑐𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓 − (𝑝𝑠 − 𝑐𝑠 ) ∗ 𝑋𝑠

Quindi entrambe le componenti di margine lordo sono rapportate al costo standard unitario, non si
deve mai considerare il costo effettivo. Il costo da considerare è, quindi, sempre quello standard
poiché il commerciale non è responsabile dei costi del venduto poiché sono costi pieni di prodotto
che nascono dai centri di costo, dai quali il commerciale acquisisce le unità da vendere. Infatti, una
inefficienza nella definizione del costo pieno nei centri di costo non può essere ribaltata sul centro
commerciale, il quale non è, infatti, responsabile di tale scostamento.
I volumi, invece, sono quelli di vendita e non di produzione.

In particolare, non è possibile scomporre la varianza del margine lordo complessivo in varianza di
ricavo e di costo del venduto poiché non sarebbero indicativi dei problemi legati ai ricavi, la cui
variazione potrebbe essere sopravvalutata in base ad una contrazione o amplificazione dei volumi.

Scomponendo, nell’ambito delle aziende monoprodotto, la varianza di margine lordo in varianza di

volume delle vendite e varianza di margine lordo unitario.
La varianza di volume delle vendite è data da:

∆ 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 = (𝑋𝑠 − 𝑋𝑒𝑓𝑓 ) ∗ 𝑚𝑙𝑠 = (𝑋𝑠 − 𝑋𝑒𝑓𝑓 ) ∗ (𝑝𝑠 − 𝑐𝑠 )

La varianza del margine lordo unitario, invece, è data da:

∆ 𝑚𝑙 = (𝑚𝑙𝑒𝑓𝑓 − 𝑚𝑙𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓 = (𝑝𝑒𝑓𝑓 − 𝑐𝑠 − 𝑝𝑠 + 𝑐𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓 = (𝑝𝑒𝑓𝑓 − 𝑃𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓

Si traduce in una differenza di prezzo poiché le componenti di costo unitario standard si elidono.
Nelle aziende multiprodotto, la varianza del margine lordo complessivo non può essere solo
calcolata mediante la scomposizione nella componente di volume e di margine lordo unitario
poiché, senza considerare il mix di prodotti, non si avrebbe un’informazione chiara dei singoli
margini unitari. Infatti, nella vita operativa aziendale, i vari prodotti concorrono diversamente alla
marginalità totale e per poter incentivare l’acquisto di quello più favorevole deve possedere nella
propria gamma offerta anche prodotti a marginalità più bassa, utili a fidelizzare il cliente.
La varianza del mix in un’azienda multiprodotto si calcola come analisi intermedia tra quella di
volume e di margine lordo unitario.
Noti gli 𝑛 prodotti disponibili, quello i-esimo è caratterizzato da un’incidenza nel mix dei prodotti
programmati, cioè la percentuale di tale prodotto rispetto al volume complessivo.
La varianza di mix del prodotto i-esimo è, dunque:

∆ 𝑚𝑖𝑥𝑖 = (𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎 %𝑒𝑓𝑓 − 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎 %𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑚𝑙𝑠

Essa può essere calcolata anche con una formula semplificata che, però, non rileva il contributo del
singolo prodotto poiché non considera l’incidenza dei singoli prodotti sul mix ma il valore del
margine di contribuzione medio.

∆ 𝑚𝑖𝑥 = (𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑒𝑓𝑓 − 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑠 ) ∗ 𝑋𝑒𝑓𝑓

Per ciascun prodotto i-esimo, si prosegue a definire la varianza di volume come:

∆ 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑖 = (𝑋𝑒𝑓𝑓 − 𝑋𝑠 ) ∗ 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎 %𝑠 ∗ 𝑚𝑙𝑠

Dove la differenza di volume è sul totale.

La varianza di margine lordo unitario è, per il singolo prodotto i-esimo:

∆ 𝑚𝑙𝑖 = 𝑋𝑒𝑓𝑓 ∗ 𝑖𝑛𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑧𝑎 %𝑒𝑓𝑓 ∗ (𝑚𝑙𝑒𝑓𝑓 − 𝑚𝑙𝑠 )

2) Varianza dei costi generali ed amministrativi (G&A)

Si procede al calcolo della varianza dei costi generali ed amministrativi non più all’interno dei
centri commerciali (dunque, di ricavo) ma nei centri di costi discrezionali, cioè costi modificabili dal
manager che ne definisce un ammontare in relazione all’output che si desidera realizzare senza,
però, tenere conto di una determinata relazione parametrica di causa-effetto tra l’input e l’output.
Tali costi discrezionali possono essere caratterizzati da un andamento variabile, semi-variabile o
fissa e, stabilità la dinamica per le diverse voci di costo, si procede a strutturare il budget.
Lo scostamento, di conseguenza, è dato dalla differenza tra le voci a budget ed effettive.
Limiti dell’analisi degli scostamenti
Sebbene l’analisi identifichi dove le varianze manifestano, essa non indica esattamente le cause che
hanno determinato gli scostamenti, né su come intervenire per migliorare la situazione; ciò perché
il sistema non è deterministico, l’organizzazione è costituita sia da risorse immateriali che umane,
di conseguenza non sempre esiste un sistema input-output che consenta di descrivere in maniera
chiara la situazione. È, dunque, compito del controller sapere distinguere le cause esogene da
quelle endogene, le varianze controllabili dai singoli manager da quelle non controllabili, nonché
scegliere le migliori modalità di intervento.
Inoltre, non esiste una modalità generale per distinguere le varianze significative da quelle
insignificanti; l’analisi va fatta quando ci sono scostamenti importanti dal budget ma la necessita o
meno di intervenire dipende dal contesto in cui l’azienda opera.
Infine, al crescere della sinteticità dei report, man mano che si effettuano scelte di analisi più
aggregata (dal livello più basso al livello 0), le varianze potrebbero compensarsi a vicenda e ciò può
condurre a interpretazioni sbagliate.
Un ulteriore limite dell’analisi della varianza è l’impossibilità di definizione degli effetti delle
decisioni sullo scenario futuro, data la mancanza di un modello a priori.
In tanti contesti aziendali, inoltre, in presenza di debolezza gestionale, si fa riferimento ad un
budget risalente a esercizi passati che poco rispecchia la condizione attuale e che comporta, come
conseguenza, una maggiore difficoltà nel prendere scelte da parte del SCG per limitare gli
scostamenti; ciò potrebbe essere legato anche ad una mancata definizione strategica consona.
Il budget, infine, rappresenta un riferimento, nonché una leva motivazionale peri collaboratori
aziendali ma dal punto di vista del manager, essere fortemente succube dei valori standardizzati,
può rappresentare un vincolo al miglioramento continuo; infatti, la revisione di budget si stima
dover essere frequente così da poter reindirizzare le risorse ai nuovi obiettivi (sebbene, per alcune
realtà organizzative, risulti essere fuorviante per il manager doversi adeguare a numerose
modifiche nel periodo d’esercizio).
Lezione 8
Centro di responsabilità
Ogni organizzazione persegue degli obiettivi generali, formulando delle strategie, cioè delle teorie
su come conseguirli. Il controllo manageriale è il processo attraverso cui si influenza il
comportamento dei membri dell’organizzazione allo scopo di implementare efficientemente ed
efficacemente le strategie aziendali, decidendo come fare.
Un’organizzazione è definita come un gruppo di persone che stabiliscono di cooperare
stabilmente, suddividendosi i compiti, per conseguire obiettivi comuni ed individuali. A capo vi
sono uno o più manager o dirigenti (management), i quali stabiliscono gli obiettivi generali
dell’organizzazione, le strategie e gli obiettivi intermedi per perseguire gli scopi, e li comunicano ai
membri.
L’autorità e la responsabilità si propaga dal livello più alto a quelli più bassi, definendo così la
gerarchia aziendale. I rapporti gerarchici possono essere rappresentati in uno schema chiamato
organigramma, che evidenzia le dipendenze gerarchiche formali e le responsabilità di ciascun
manager, a partire dal Consiglio di Amministrazione e il direttore Generale.
Quando le attività (principalmente di produzione e di commercializzazione di beni e servizi) svolte
dalle unità organizzative sono riconducibili in maniera diretta al raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione, allora queste unità sono definite unità di line. Altre unità sono denominate di
staff, il cui ruolo è fornire servizi di supporto di varia natura alle unità di line e alla direzione.

Ogni unità organizzativa può essere costituita, a sua volta, da diverse sotto-unità e ognuna è
guidata da un manager, responsabile delle attività e dei risultati di quell’unità nei confronti dei
propri superiori gerarchici, soprattutto dal punto di vista economico. Per tale motivo, le unità
organizzative sono definite centri di responsabilità (CdR). Ai manager sono assegnati poteri
decisionali coerenti con gli obiettivi loro assegnati, dai propri superiori gerarchici, al fine di definire
la responsabilità dei diversi CdR. Le attività dei CdR includono sia il lavoro svolto all’interno, come
la gestione di un budget e di risorse su cui prendere scelte strategiche per perseguire gli obiettivi
fissati, sia la gestione delle relazioni che l’unità intrattiene con gli altri CdR (relazioni intra-
organizzative) e con l’ambiente esterno (relazioni inter-organizzative).
Pertanto, tale definizione differenzia un CdR da una generica unità organizzativa che fa capo ad un
centro di più alto livello, a cui è assegnato un responsabile delle attività non dal punto di vista
economico, cioè a cui non è associato un budget.

Un CdR si caratterizza per avere propri input (risorse): materie dirette, manodopera di diversa
specializzazione, etc; richiede, poi, investimenti sia in capitale circolante sia in immobilizzazioni, e
svolge la propria attività utilizzando tutte queste risorse, misurate in termini monetari, al fine di
realizzare prodotti o servizi (output). Quest’ultimi possono, a loro volta, costituire l’input per altri
CdR interni all’organizzazione oppure essere indirizzati ai clienti esterni.

La maggior parte degli input possono essere misurabili come:

𝑐𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 = numero di quantità fisiche ∗ costo unitario

Il costo complessivo del CdR è, dunque, la misura monetaria della somma delle risorse consumate.
Sono anche utili informazioni di natura non monetaria, ad esempio quelle relative alla quantità di
materiale usato e alla sua qualità, di giudizi sui fornitori o di ranking.
Differentemente dagli input, la misurazione degli output non è sempre facilmente quantificabile in
termini economici, come, ad esempio, in un centro R&S o amministrativo che non produce un
numero definito di “prodotti”. Le principali misure degli output sono monetarie, non monetarie,
giudizi sui clienti.
Le informazioni contabili sugli input e sugli output, recepite dal controllo di gestione a supporto
dell’unità, sono prodotte dalla sezione del controllo direzionale denominata contabilità per CdR, e
sono quindi legate alla contabilità sia direzionale sia analitica.
La valorizzazione delle diverse risorse consumate da un CdR per produrre i suoi output sono gli
elementi di costo del CdR, descritte mediante tre grandezze:
- Localizzazione del costo, definendo in quale centro di responsabilità è sorto;
- Destinazione del costo, per quale output è stato impiegato (oggetto del costo);
- Natura del costo, definendo l’elemento di costo con le risorse che sono state monetizzate
con tale costo.

L’obiettivo del manager di un CdR è assicurare una relazione adeguata tra risorse utilizzate e
risultati ottenuti, principalmente in termini di efficienza ed efficacia. La prima esprime la quantità
di output realizzato per unità di input; la seconda esprime la misura in cui il CdR produce i risultati
previsti. Dal punto di vista del controllo di gestione, ci si pone il problema di come valutare le
performance dei CdR mettendo in relazione gli input con gli output, in riferimento agli obiettivi
definiti a budget.

Uno scopo fondamentale dell’impresa è il conseguimento di un soddisfacente rendimento degli

investimenti o ritorno sugli investimenti o ROI, visto come il rapporto tra una misura di reddito e
una misura di investimento, come il capitale investito:

𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑖
𝑅𝑖𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑠𝑢𝑙𝑙 ′ 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜

Ogni centro di responsabilità, dunque, concorre al raggiungimento dell’obiettivo di redditività,

anche indirettamente.

I tre elementi di questo indicatore conducono alla definizione dei 4 diversi tipi di CdR utilizzati
nell’ambito del controllo direzionale.
Classificazione dei centri di responsabilità
1) Centri di ricavo
Ad esempio, un franchisee di una rete di franchising deputato alla vendita di prodotti o servizi.
Il centro di ricavo è un centro di responsabilità che riceve in input i prodotti che già incorporano al
loro interno un costo standard (di cui sono responsabili i centri di costo che lo hanno realizzato,
non il franchisee come centro di ricavo) che, una volta venduti, vedranno trasformati i loro costi da
standard a costi del venduto. Al fine di eseguire la vendita, il centro di ricavo riceve in input anche
altre risorse, definite a budget, quali costi di periodo commerciali di cui è, invece, responsabile e
questi rappresentano le risorse che devono essere consumate (addetti alla vendita, cartelloni
pubblicitari, costo degli sconti, etc) al fine di realizzare output misurabile in termini, anch’esso,
monetario, la cui responsabilità ricade sul manager del centro di ricavo.
Si noti, però, che non esiste una relazione diretta tra l’ammontare dei costi definiti a budget e il
ricavo che verrà realizzato, altrimenti non esisterebbe differenza tra ricavi e costi di periodo e,
dunque, non è una misura di reddito. L’efficienza, dunque, è valutata relativamente al margine
lordo.

2) Centri di costo
Distinguibili in centri di costo parametrici e discrezionali.
In particolare, si ricorda che i costi parametrici sono quote di costo delle quali si può determinare
l’ammontare in relazione agli obiettivi (ad esempio, il costo unitario previsto a budget del prodotto
da realizzare) e il periodo di controllo è breve, spesso meno di un anno. Differentemente dal centro
di ricavo, gli input di un centro di costo parametrico sono misurabili in termini monetari (energia,
ammortamenti, manodopera, etc) e l’output, non essendo destinato all’esterno, non può essere
misurato in termini di ricavo ma è misurato fisicamente. In questo caso, esiste una relazione ottima
parametrizzata tra input e output (ad esempio, dato il consumo di un determinato livello di
materie dirette, si ottiene un numero fisico di output corrispondente); sono tipicamente centri di
produzione responsabili del consumo delle risorse in input sottoforma di costi di trasformazione.
La valutazione del centro di costo parametrico a livello reportistico si può condurre in base alla
varianza dei costi di produzione, in quanto rappresentano una misura di efficienza (di impiego e
prezzo, sebbene quest’ultima sia una leva meno manovrabile dal manager, essendo i prezzi definiti
a priori).

In particolare, si ricorda che i costi discrezionali sono quote di costo delle quali l’adeguatezza
dell’ammontare è a giudizio del manager, in dipendenza al volume di lavoro che si deve svolgere e
dal livello di servizio richiesto.
I centri di costo discrezionali ricevono input misurabili in termini monetari, quali i costi
discrezionali di risorse umane per reparto R&S, amministrazione, etc. In questo caso, però,
differentemente dai costi parametrici, non esiste una relazione causa-effetto tra input e output
poiché non misurabili con una relazione ottima e le scelte prese dipendono dalla sensibilità del
manager. Poiché i centri di costo discrezionali non vendono verso l’esterno, gli output non sono
misurabili oggettivamente e non possono essere monitorati in funzione del ricavo, come nel caso
dei centri parametrici ma, nel caso dei centri discrezionali, risulta complessa anche la definizione in
termini fisici dell’output (si pensi, ad esempio, all’output di R&S nel quale non è possibile definire a
priori il numero di brevetti da realizzare). In questo caso, la valutazione è il mero scostamento tra i
costi a budget ed effettivi; tuttavia, rappresenta solo quanto si è speso in più o meno rispetto al
budget ma non è indicativo dell’efficienza od efficacia del centro.
 3) Centro di profitto
Ad esempio, una divisione di una multinazionale su territorio globale. Sono centri di responsabilità
caratterizzati dalla realizzazione di output misurabili in termini monetari (venduti) ma, allo stesso
tempo, producono e supportano la produzione; dunque, anche gli input sono misurabili
economicamente. La misura di prestazione di un centro di profitto è, dunque, la realizzazione di
reddito (non la redditività poiché non possono manovrare il capitale, non hanno un budget degli
investimenti e, dunque, non possono decidere come investire le risorse). L’ammontare degli input
determina un livello di produzione che, a sua volta, determina un ricavo, quindi esiste una
relazione di causa-effetto tra ingresso e uscita: sono, dunque, responsabili, in quota parte, della
relazione tra risorse e output (differentemente dai centri di ricavo).
Il centro di profitto, dunque, è responsabile sia del lato commerciale che produttivo e di
trasformazione; ciò avvicina il centro di profitto al business essendo direttamente coinvolto
all’esterno e, allo stesso tempo, vi è anche un incremento di tempestività del processo decisionale
poiché non è più richiesta l’approvazione dell’alta direzione.
Il top management, dunque, valuta il centro di profitto in riferimento al report sviluppato dal
controllo di gestione, allontanatosi dal business del centro e dalla conoscenza dei problemi
specifici. Se, in parte, ciò rappresenta un vantaggio per la direzione poiché può essere liberata da
un ulteriore approfondimento time consuming, d’altro canto il report diventa l’unico riferimento
per la valutazione del centro di profitto, il quale è una misura parzialmente incompleta.
Inoltre, poiché ogni manager persegue la propria utilità, la presenza di tanti centri di profitto che
promuovono uno spirito competitivo, potrebbe andare a creare contrasti eccessivi tra quelli
interdipendenti che, a livello globale, potrebbero danneggiare l’organizzazione.

La valutazione di un centro di profitto è, dunque, il reddito netto che sconta anche una quota di
costi generali di corporate allocati e dei quali il manager non è responsabile poiché sono costi non
controllabili.
Le misure di reddito per la valutazione dei centri di profitto sono:
- Primo margine di contribuzione, dalla differenza tra ricavi e costi variabili, valutandone lo
scostamento rispetto al budget (non margine lordo, il cui scostamento è calcolato nei centri
di ricavo).
- Secondo margine di contribuzione, che tiene conto dei costi fissi specifici di produzione del
centro di responsabilità. Calcolato il MdC di primo livello, quello di secondo si calcola
sottraendo i costi fissi che sono direttamente sviluppati nel centro di riferimento.
Si sceglie la valutazione di MdC di primo livello se i costi fissi non sono controllabili dal
manager (anche se esistono costi discrezionali che, per definizione, sono controllabili). La
valutazione con MdC di secondo livello, invece, si usa quando vi sono costi fissi indiretti
rispetto al prodotto ma diretti rispetto al centro di profitto e, quindi, è indicativo di quanto il
cento contribuisce alla copertura dei costi general di produzione.
- Reddito controllabile, cioè la parte di reddito ottenuta come:

𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑒 = 𝑅 − 𝐶𝑉𝑐𝑜𝑚𝑚 − 𝐶𝑉𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑡𝑜 − 𝐶𝐹𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑖 − 𝐶𝐹𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖

Questa configurazione di reddito, che esclude i costi non controllabili, non può essere
utilizzata per effettuare confronti con altre imprese del settore, quindi resta una misura
interna all’organizzazione.
 - Reddito imponibile, cioè quello ante imposte. L’impiego di questa valutazione ha come
punti a favore una maggiore responsabilizzazione dei manager sui costi globali e garanzia di
una misura più confrontabile con altre aziende dello stesso settore. D’altra parte, però, i
manager del centro di profitto non sono responsabili di costi quali finanza, gestione risorse
umane dunque l’impiego di questi nella valutazione nel reddito imponibile risulta
svantaggioso.
- Reddito netto, ottenuto sottraendo l’aliquota fiscale, anche se si preferisce l’uso del reddito
imponibile se si stanno confrontando diversi centri di profitto che sono collocati in aree
geografiche differenti e sono, dunque, sottoposti ad aliquote fiscali diverse.
Allo stesso tempo, l’utilizzo della valutazione ma del reddito netto ha come vantaggio un
maggior grado di confrontabilità con le altre aziende della stessa area geografica.

All’interno del centro di profitto, non solo si produce e vende verso il mercato finale ma anche
all’interno della stessa organizzazione, se lo stesso ha assunto uno sviluppo molto verticale (ad
esempio, nel passaggio da un centro di trasformazione di prodotto ad uno di assemblaggio), con lo
scambio di risorse tra centri di responsabilità (che può avvenire anche nei centri di ricavo).
Per questo motivo, non essendoci una misura dello scambio a livello di prezzo rispetto al mercato
esterno, si deve definire un prezzo di trasferimento (TP), cioè una valorizzazione economica dei
prodotti forniti da un centro di profitto ad un centro di responsabilità della stessa azienda.
Esistono diverse basi di definizione del prezzo di trasferimento:
- Prezzo di mercato, cioè si applica un sistema di prezzi basato sul sistema di mercato, quindi
il prezzo di scambio non può essere superiore a quello di mercato poiché manca la quota di
costi di transazione (ad esempio, costi di ricerca del giusto fornitore e della stesura del
contratto, che sono costi “nascosti”). È la base da preferire perché incentiva l’acquisto di
prodotti all’interno dell’organizzazione, dato il prezzo uguale, se non minore, a quello
esterno sul mercato. I limiti di questa base di valutazione sono legati alla fluttuazione dei
costi sul mercato che comportano poca stabilità nella definizione dei prezzi di trasferimento
interni che non dovrebbero essere sottoposti a modifiche frequenti (altrimenti non
rappresenterebbero un riferimento chiaro per la valutazione del centro).
- Prezzi negoziati, utile quando l’unità che vende non vuole vincolarsi ad una base di costo
pieno o di prezzo di mercato, così da poter modificare all’occorrenza il prezzo di vendita in
base alle esigenze del centro (ad esempio, le disponibilità di stock). È un metodo molto
flessibile ma poco attuabile in contesti organizzativi spinti in senso gerarchico dove
l’imposizione da parte del top management potrebbe danneggiare, sul lungo periodo, la
motivazione all’acquisto. La negoziazione, dunque, può avvenire solo se i due centri sono
sullo stesso livello gerarchico.
- Basati sul costo pieno industriale, suddiviso in solo costo pieno o con un’aggiunta di mark-
up (margine di profitto sull’unità venduta). È la base da preferire quando non esiste un
riferimento stabile di prezzo sul mercato. Il mark-up può essere calcolato mediante il ROI,
cioè il Return On Investment dato dall’investimento effettuato, diviso per i mesi considerati,
moltiplicato per il rendimento atteso sull’investimento. Tale valore restituisce il profitto
atteso, da aggiungere ai costi variabili unitari e fissi unitari per la produzione del singolo
prodotto. Il totale corrisponde al TP che il CdR che sta acquistando il prodotto (unità a valle)
rappresenta un costo variabile poiché al variare del numero di unità, cambia il costo di
acquisto.
Rischio di sub-ottimizzazione
L’utilizzo di un sistema di TP basato su costo pieno + mark-up potrebbe creare un rischio di sub-
ottimizzazione che si verifica quando:
1. Esistono due centri di profitto o due di investimento (o uno di profitto ed uno di
investimento);
2. Il CdR a valle vende all’esterno e quello a monte vende al CdR a valle.
Se si verificano queste due condizioni, si realizza il rischio di sub-ottimizzazione quando il TF è
maggiore del costo variabile di breve periodo, sperimentato dall’unità a valle che vende all’esterno.
Ad esempio, si consideri:

Con i dati a disposizione, Y è il CdR a valle che vende ad un cliente esterno ad un prezzo di 18 €.
Per la propria divisione, Y realizzerebbe un margine negativo poiché ha acquistato a 20 € le unità
dal CdR a monte. Dal punto di vista aggregato, il margine d’impresa è positivo poiché crea utile
dato dalla differenza tra il prezzo di vendita all’esterno di 18 € per 1000 unità, sottraendo i costi
variabili dati dalla somma di quelli del CdR X e Y, quindi 5 + 9 = 14 € (totale, 14000 €), a livello
corporate.
Y, seppur ragionando in maniera razionale guardando all’ottimizzazione del profitto, ha creato una
perdita sull’utile aggregato d’impresa; il problema è legato alla scelta della base di definizione del
prezzo di trasferimento che non valorizza le scelte della divisione Y a valle dello scambio.

Dunque, nella definizione dei transfer price si deve ricordare che devono essere obiettivi,
caratterizzati su elevata aderenza ai prezzi di mercato (anche non scegliendo come base di
definizione quella dei prezzi di mercato), devono garantire equità per le parti coinvolte e devono
minimizzare il rischio di sub-ottimizzazione (goal congruent decisions).
 4) Centro di investimento
Ad esempio, divisioni indipendenti di una holding, quali Business Unit e rappresenta, dunque,
un’azienda in un’azienda poiché può assumere scelte relative a tutti gli aspetti legati sia al conto
economico che allo stato patrimoniale. Sono centri che ricevono in input un budget di tipo
monetario contenente non solo un conto economico ma anche lo stato patrimoniale con le fonti di
investimento che deve tramutarsi in un ritorno economico valutato tramite il rapport tra il reddito
e l’investimento effettuato, ancora monetario.
Il manager del centro di investimento è responsabile della redditività, calcolata mediante
indicatori di tipo ROI, ad esempio, il capitale investito; ne sono esempi il ROA, il RONA, il ROE e
ROS:
𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑂𝐼 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜

𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑂𝐴 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜

𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑅𝑂𝑁𝐴 =
𝐷𝑒𝑏𝑖𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑧𝑖𝑎𝑟𝑖 + 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜

𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐸 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜

𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒 𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

𝑅𝑂𝑆𝑔 = 𝑅𝑂𝑆𝑐 =
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒

Al denominatore vi è la base dell’investimento. Non è possibile utilizzare come riferimento della

valutazione del CdR esclusivamente il reddito netto poiché rappresenta una misura imperfetta dato
che si concentra solo su una limitata gamma di stakeholders, cioè gli shareholderes. Rapportando il
reddito al capitale investito, si ottiene un centro di investimento al quale corrisponde la più alta
forma di decentramento decisionale poiché, differentemente dal centro di profitto dove si deve
realizzare un reddito sulla base delle scelte effettuate dal top management, nel CdI la scelta
dell’investimento è associata a quest’ultimo.
Per effettuare un investimento, il centro deve possedere sia lo SP che il CE poiché, attraverso le
loro voci, si procede al calcolo degli indicatori:

𝑅𝑖𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑅𝑂
𝑅𝑂𝐼 = =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑇𝐴 − 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒

𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒

Per calcolare l’EVA, cioè Economic Value Added o anche Residual Income, si fa la differenza tra due
voci: la prima è il NOPAT, pari al Net Operating Profit Less Adjusted Taxes, che corrisponde ad
un’approssimazione del reddito operativo al netto delle corrispondenti imposte; è, dunque, un RO
che sconta le tasse che, invece, non accade nel comune CE poiché, in questo caso, si applica un
“beneficio fiscale” poiché, avendo sottratto gli interessi passivi dal reddito operativo, l’aliquota
fiscale va applicata su un valore minore di RO.
Infatti, dal CE si ha:
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑑𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑑𝑒𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑡𝑜 (−)
𝑅𝐸𝐷𝐷𝐼𝑇𝑂 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝑂

𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑖 (−)

𝑅𝐸𝐷𝐷𝐼𝑇𝑂 𝐴𝑁𝑇𝐸 𝐼𝑀𝑃𝑂𝑆𝑇𝐸

𝑎𝑙𝑖𝑞𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙𝑒 (−50 %)

𝑅𝐸𝐷𝐷𝐼𝑇𝑂 𝑁𝐸𝑇𝑇𝑂

Per avere il NOPAT che corrisponde ad un reddito operativo che sconta esclusivamente le tasse ad
esso corrispondenti, si sommano al RN gli interessi passivi, applicati solo al complemento ad 1
dell’aliquota fiscale, andando ad applicare l’aliquota fiscale solo sul reddito operativo, quindi:

𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 = 𝑅𝑁 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑖 ∗ (1 − 𝑎𝑙𝑖𝑞𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎𝑙𝑒)

Gli interessi passivi, quindi, fungono da “scudo fiscale” poiché minimizzano l’aliquota fiscale ma nel
calcolo del NOPAT si deve sommare questo beneficio fiscale per il calcolo reale.
È una misura di remunerazione degli stakeholders che hanno investito fonti onerose.

La seconda aliquota è il capital charge, cioè il capitale effettivamente investito per raggiungere tale
NOPAT, quindi le fonti esplicitamente onerose. Esso è pari a:

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 ∗ 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑡𝑡𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎𝑔𝑙𝑖 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖 =

= (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 + 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑧𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜) ∗ 𝑊𝐴𝐶𝐶

Il WACC è il Weighted Average Cost of Capital, una media ponderata di due capitali, come:

𝐶𝑁 𝐷𝐹
𝑊𝐴𝐶𝐶 = ( ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐶𝑁) + ( ∗ 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐷𝐹)
𝐶𝑁 + 𝐷𝐹 𝐶𝑁 + 𝐷𝐹

L’EVA è concettualmente superiore al ROI poiché tiene conto del fatto che il reddito operativo ha
non solo soddisfatto il fisco ma sottrae anche i costi che sono stati sostenuti per poter investire nel
capitale e che ha generato tale risultato operativo. Anche in presenza di un ROI positivo, andando a
calcolare l’EVA potrebbe risultare negativo; l’EVA è meno utilizzato, sebbene più preciso, ma il ROI
è più utile per effettuare un confronto, essendo un rapporto percentuale.

La relazione tra EVA e ROI è:

𝑅𝑂
𝐸𝑉𝐴 = 𝑁𝑂𝑃𝐴𝑇 − 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒 = ∗ 𝐶𝐼 − 𝐶𝐼 ∗ 𝑊𝐴𝐶𝐶 =
𝐶𝐼
= 𝑅𝑂𝐼 ∗ 𝐶𝐼 − 𝐶𝐼 ∗ 𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 ∗ (𝑅𝑂𝐼 − 𝑊𝐴𝐶𝐶)

Per aumentare il valore dell’EVA, a parità di CI, si possono effettuare investimenti che comportano
un ROI maggiore del WACC e, analogamente, alienare processi/prodotti/processi che producono
un ROI minore del WACC. Si possono, inoltre, incrementare i ricavi, i margini di profitto o la
rotazione del capitale poiché hanno un effetto positivo sul ROI (essendo pari al prodotto tra ROS e
ROT (Turnover del capitale, dato dalla differenza tra Ricavi e CI netto), quindi, aumentare il ROT o il
ROS fa aumentare pure il ROI.
Caratteristiche dei diversi centri di responsabilità

Misura di prestazione Calcolata quando: Voci di bilancio

utilizzate
Centri di ricavo Massimizzazione Sono note le quantità Dal CE: Ricavi e costi di
dell’output, sotto i vendute periodo
vincoli di prezzo
standard e costi di
vendita

Centri di costo Scostamento tra costo Esiste relazione causa- Dal CE: costo del
parametrico consuntivo e del effetto e le quantità venduto e di periodo
budget flessibile dell’output

Centri di costo Valutazione qualitativa Non esiste relazione Dal CE: costo del
discrezionale del servizio in funzione causa-effetto venduto e di periodo
del costo sostenuto (ad
esempio, tenendo
conto della
sostenibilità
ambientale, sociale,
gender gap)

Centro di profitto Reddito, scostamento È noto il mix degli Tutte le voci del CE
tra consuntivo e output
standard

Centro di investimento Redditività, misurata Sono note informazioni Sia voci del CE che SP
(visto come caso con indicatori di tipo su mix di output,
particolare dei centri di ROI o EVA nonché sulle possibilità
profitto) di investimento
Lezione 9
Definizione dei PMS (Performance Measurement System)
I sistemi di valutazione delle performance hanno lo scopo di rilevare e trasmettere al
management informazioni che supportino l’implementazione della strategia, focalizzando
l’attenzione del processo decisionale sulle variabili critiche per il successo dell’organizzazione.
Essi, quindi, supportano lo sviluppo di nuove strategie e assistono il top management nella presa di
decisioni a livello strategico, garantendo di comunicarle a tutti i livelli organizzativi.
Inoltre, questi sistemi aiutano a rafforzare l’attenzione nei confronti dei problemi che l’azienda
vuole minimizzare (ad esempio, legati all’abbattimento delle emissioni di CO2 nella produzione),
sviluppando i correlati indicatori e valori target da raggiungere.

L’idea alla base di un PMS è che la performance di un’organizzazione debba essere valutata in base
ai risultati ottenuti per tutti i gruppi di attori con i quali interagisce: clienti, finanziatori, dipendenti,
fornitori, comunità, nei confronti di cui l’organizzazione deve creare valore. Tutti questi attori si
prefiggono di soddisfare i propri bisogni, hanno cioè degli interessi; per tale motivo, sono
denominati portatori d’interesse o stakeholders, nei confronti dell’organizzazione.
L’organizzazione, pertanto, deve progettare e sviluppare strategie che siano allo stesso tempo
soddisfacenti per la proprietà e per tutti gli stakeholders, assicurandone la sopravvivenza e il
successo a lungo termine. Infatti, gli obiettivi prefissati devono essere di lungo periodo poiché
quelli di breve periodo potrebbero danneggiare la redditività e la strategia, se usati come unico
parametro di monitoraggio.

Esistono due tipi di approccio: quello che si pone come obiettivo principale la massimizzazione
della ricchezza per gli azionisti o del capitale economico, nel rispetto dei vincoli di legge, è noto
come Shareholder Value Approach, che prioritizza la soddisfazione degli azionisti ed investitori, in
netta contrapposizione con l’approccio di Multi-stakeholders, che invece cerca di bilanciare gli
interessi di tutti gli stakeholders.

I sostenitori dello Shareholder Value affermano che le misure basate sul reddito sono efficaci per
valutare le performance dell’organizzazione, poiché un reddito positivo non solo beneficia gli
azionisti ma implica anche una soddisfazione implicita di fornitori e finanziatori; questo perché il
reddito è ottenuto come valore residuale tra i ricavi e i costi sostenuti. Dunque, se l’azienda sta
generando profitto, significa che è riuscita a coprire i costi di fornitura e finanziamento, creando
valore aggiunto. Tuttavia, se ci si focalizza esclusivamente sulla massimizzazione del reddito senza
considerare il benessere degli altri attori coinvolti, questo approccio può risultare insostenibile a
medio-lungo termine. In altre parole, ignorare gli interessi e il benessere di dipendenti, clienti e
altri stakeholders può danneggiare l’azienda nel lungo periodo. Ad esempio, i lavoratori non sono
motivati solo dalla loro retribuzione annua lorda (RAL), ma anche dalle iniziative dell’impresa volte
a migliorare il loro benessere. Se i dipendenti si sentono apprezzati e supportati, saranno più
motivati e fedeli all’azienda, contribuendo alla sua sostenibilità e successo nel lungo periodo.
Questo include offrire un ambiente di lavoro sano, opportunità di crescita professionale e altri
benefici non monetari.
In conclusione, questo approccio incentiva azioni a breve termine, scoraggiando investimenti che
potrebbero diminuire il profitto nel breve termine.

Al contrario, l’approccio Multi-stakeholders sostiene che l’azienda non dovrebbe concentrarsi solo
sulla prestazione economica, ma anche su altri aspetti qualitativi, equilibrandoli. Infatti, la
performance finanziaria è importante, ma deve essere bilanciata con la responsabilità sociale e
ambientale. Ad esempio, un’azienda può migliorare la sua prestazione sociale riducendo il divario
di genere al suo interno, promuovendo l’inclusività e migliorando le condizioni di lavoro. La
sostenibilità ambientale riguarda, invece, l’impegno dell’azienda a ridurre il proprio impatto
ambientale, come abbattere le emissioni di CO2, ridurre i rifiuti e utilizzare risorse rinnovabili.
Quindi, con tale approccio, l’organizzazione deve considerare e bilanciare gli interessi di tutti i suoi
stakeholders, così da assicurare una crescita sostenibile e duratura. Questo implica adottare
strategie che vadano oltre il semplice profitto, includendo anche obiettivi di carattere sociale e
ambientale.

Le principali critiche al sistema di misurazione della sola prestazione economica (Shareholder

Value) sono:
- Incentivo ad azioni che perseguono esclusivamente risultati di breve periodo, essendo che
per valutare le performance si misura il reddito annualmente (o mensilmente per il SCM);
- Disincentivo a investimenti di lungo periodo, cioè azioni che potrebbero generare valore
aggiunto a lungo termine vengono disincentivate se queste possono ridurre il reddito nel
breve periodo. Ad esempio, un’azienda potrebbe preferire risorse grey, cioè meno
ecologiche ma più economiche, rispetto a risorse green, più ecologiche ma più costose, per
mantenere alti i profitti a breve termine.
- Incentivare comportamenti opportunistici da parte dei manager: il focus sulla prestazione
economica può incentivare i manager a comportarsi in maniera opportunistica, come
manipolare i budget (budget games), così da mostrare risultati migliori a breve termine.
Dunque, tale approccio è considerato miope poiché si concentra solo sul breve periodo e tardivo
poiché identifica i problemi solo dopo che si sono già verificati.
Nell’applicazione di un modello multi-stakeholders si devono, invece, effettuare dei trade-off, cioè
dei compromessi. Ad esempio, un’azienda potrebbe scegliere processi produttivi non inquinanti
ma che sono meno efficienti rispetto a quelli inquinanti. Questo sacrificio di efficienza può essere
fatto per migliorare le relazioni con la comunità e dimostrare responsabilità sociale e ambientale.

Quindi, l’approccio Shareholder Value si focalizza esclusivamente sulla prestazione economica,

mentre l’approccio Multi-stakeholder bilancia la prestazione economica con altri aspetti qualitativi
per creare valore a lungo termine per tutti i portatori di interesse.

Per applicare il PMS:

- È necessario adottare una prospettiva temporale estesa che distingua chiaramente tra
indicatori di breve e lungo periodo. Gli indicatori di breve periodo permettono di
monitorare i progressi immediati e le azioni correttive necessarie, mentre gli indicatori di
lungo periodo offrono una visione complessiva del raggiungimento degli obiettivi strategici;
- Comprendere le relazioni causa-effetto tra variabili e performance: Le relazioni tra variabili
e performance devono essere ben comprese e rappresentate attraverso mappe
strategiche. Queste mappe, concepite come mappe concettuali, devono essere create per
rappresentare visivamente gli obiettivi e i rispettivi indicatori, illustrando le relazioni causali
tra le diverse variabili e come queste influenzano la performance complessiva. Devono
essere strumenti flessibili, leggibili da qualsiasi punto di partenza, e capaci di rappresentare
in modo chiaro e conciso il percorso verso il raggiungimento degli obiettivi strategici.
- Sviluppare degli indicatori sia di risultato che di tendenza (intermedi rispetto all’outcome,
misura di impatto) con valori target: È cruciale sviluppare sia indicatori di risultato che
indicatori di tendenza. Gli indicatori di risultato misurano l’output finale e l’impatto
complessivo delle azioni intraprese, mentre gli indicatori di tendenza (o intermedi)
 forniscono informazioni preziose sul progresso verso gli obiettivi finali e aiutano a
prevedere i risultati futuri. Entrambi i tipi di indicatori devono avere valori target specifici,
che servono come benchmark per valutare la performance e guidare le decisioni
strategiche. Per ogni indicatore, è essenziale, inoltre, definire dei valori target che
rappresentano i livelli di performance desiderati. Questi valori servono come riferimento
per valutare il successo delle strategie implementate e per identificare aree di
miglioramento continuo.

Seguendo questi principi, un sistema di valutazione delle performance può fornire una visione
integrata e dinamica del progresso verso gli obiettivi strategici, permettendo una gestione più
efficace e proattiva delle risorse e delle azioni.

Modello: tableau de bord (cruscotto aziendale)

Il tableau di bord è il primo modello multi-stakeholder, sviluppato in Francia negli anni ’50.
Viene chiamato "cruscotto" perché richiama la visione del cruscotto di un'automobile, dove
vengono inseriti indicatori rappresentati in gerarchie che forniscono il valore di variabili critiche,
con operazioni di drill-down. È concepito per fornire informazioni che possano migliorare la
performance futura anziché rendere conto di ciò che già si era verificato.

A differenza di altri modelli, il tableau de bord non si basa su una relazione causa-effetto
esplicitata e, quindi, non parte dalla rappresentazione di una mappa strategica. Questa mancanza
di struttura esplicita può rappresentare sia un vantaggio sia uno svantaggio. Da un lato, l'assenza di
una chiave di lettura strutturata permette ai manager di interpretare i dati di performance con
maggiore autonomia, favorendo scelte più innovative e personalizzate alle esigenze specifiche
dell'azienda. Dall'altro lato, la mancanza di una mappa strategica potrebbe rendere più difficile
individuare chiaramente le relazioni tra variabili e obiettivi strategici.

Un aspetto distintivo del tableau de bord è la rappresentazione delle diverse zone di soddisfazione
degli obiettivi. Gli indicatori sono valutabili con facilità poiché collocati su una scala di valori
suddivisa in range di diverso colore; inoltre, si utilizzano delle frecce per indicare i valori a
consuntivo e a budget, evidenziando in maniera immediata la relazione tra i due valori. Questo
metodo permette di visualizzare rapidamente se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti o se ci
sono deviazioni significative, facilitando così il processo decisionale.

In sintesi, il tableau de bord è uno strumento potente per monitorare e analizzare la performance
aziendale, offrendo un quadro completo delle variabili critiche senza vincolarsi a strutture rigide.
Questo approccio consente ai manager di esercitare una maggiore flessibilità e creatività nella
gestione delle risorse e delle strategie aziendali, rendendolo uno strumento particolarmente utile
in contesti dinamici e complessi.
Modello: balanced scorecard
La Balanced Scorecard (o scheda di valutazione bilanciata delle prestazioni) è uno schema di
valutazione delle performance aziendali, che rileva quattro dimensioni di valutazione, dette
“prospettive”, messe in relazione tra loro attraverso la mappa strategica. Le 4 prospettive sono:
- Prospettiva della crescita e dell’apprendimento, che stimola lo sviluppo di nuove
conoscenze e l’innovazione dei processi dal basso della gerarchia, chiedendosi come
incentivare il miglioramento continuo. L'idea è che, curando questa prospettiva, si possa
avere un impatto positivo sia sui processi interni dell’azienda sia sulla soddisfazione dei
clienti.
- Prospettiva dei processi interni, si focalizza sull’efficienza e l’efficacia dei processi operativi
dell'azienda, cercando di ottimizzare le attività per migliorare le performance complessive.
- Prospettiva dei clienti, tiene conto di come l’azienda deve apparire agli occhi dei clienti ed
è fortemente connessa alla prospettiva dei processi interni e a quella economica, in quanto
una buona gestione interna si riflette sulla soddisfazione del cliente e, di conseguenza, sui
risultati finanziari.
- Prospettiva economica, in cui ci si chiede come bisogna apparire agli stakeholders
(sindacati, azionisti, clienti). L'obiettivo è garantire una solida performance finanziaria e
soddisfare le aspettative degli stakeholder.

Per ogni prospettiva, si indicano gli obiettivi misurabili, indicatori soddisfacenti (tramite KPI - Key
Performance Indicators), i valori target (individuabili nel report di sostenibilità o in base allo
storico) e le iniziative da mettere in atto per perseguirli. Gli obiettivi possono essere uno o
molteplici, ma è preferibile fissarne un numero limitato in modo che possano essere rispettati e
perseguiti dall’azienda, derivati dalla mappa strategica.

Per costruire una BSC, sulla base delle relazioni causa-effetto tra le varie prospettive, si parte dalla
definizione degli obiettivi di apprendimento. Gestendo in maniera ottimale le risorse umane e le
relative conoscenze, si mira a ottenere un vantaggio in termini di riduzione dei difetti e
introduzione di innovazione nei processi produttivi. Questo genera valore per i clienti e impatta
positivamente sulla loro fidelizzazione. Creare valore per il cliente si trasforma in valore per
l’impresa, ma solo se l’erogazione dei prodotti e dei servizi avviene attraverso processi interni
efficienti ed efficaci (obiettivo intermedio legato alla prospettiva dei processi interni). L’ultima
condizione è rendere tutto ciò sostenibile nel tempo, soddisfacendo la prospettiva degli obiettivi
economico-finanziari.
La strategia, quindi, deve prevedere tutte e quattro le prospettive e deve essere declinata sulla
base delle relazioni intermedie tra di esse,. È fondamentale individuare indicatori che tengano
conto del raggiungimento o meno dei valori target. Quest’ultimi possono essere, ad esempio:
- Per la prospettiva economica: Reddito netto, reddito operativo, capitale economico, ROE
(Return on Equity), RONA (Return on Net Assets), ROA (Return on Assets), EVA (Economic
Value Added).
- Per la prospettiva del cliente: Volume degli ordini, livello degli ordini arretrati, tassi di
crescita dei ricavi e mix dei ricavi, quota di mercato, anzianità media dei clienti (misura
della fidelizzazione del cliente), soddisfazione, fedeltà ecc;
- Per la prospettiva dei processi interni: Utilizzazione della capacità produttiva, tempo medio
di evasione di un ordine di produzione, rotazione delle rimanenze, tempo ciclo, costi unitari
di produzione;
- Per la prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento: Soddisfazione dei dipendenti,
sviluppo adeguato delle conoscenze, suggerimenti di miglioramento ricevuti e accolti, livelli
retributivi, equità retributiva.

Le relazioni causali tra le quattro prospettive non sono rigide; una singola area della mappa
strategica può impattare su una o più prospettive, o bypassarne una. Questa flessibilità rende la
BSC uno strumento dinamico, adattabile a diverse situazioni aziendali e capace di rispondere
rapidamente ai cambiamenti del contesto competitivo. La BSC, quindi, ha una struttura flessibile.
Il modello multistakeholder di Atkinson
Il modello multistakeholder di Atkinson è molto simile alla Balanced Scorecard (BSC) e si basa
anch'esso sulla mappa strategica. In realtà, può essere considerato una mappa strategica più
strutturata, dove gli obiettivi sono organizzati in gerarchie. La distinzione tra obiettivi primari e
secondari è fondamentale in questo modello, formando una struttura verticale.
Gli obiettivi primari sono posti al vertice della gerarchia e riguardano il soddisfacimento degli
shareholders (azionisti o proprietari) o hanno natura istituzionale. Ad esempio, l'adeguamento a
nuove normative o le richieste di un ente regolatore oppure il conformarsi agli standard nazionali
o europei che può comportare una maggiore competitività dell'azienda.
Gli obiettivi secondari, invece, riguardano i contratti impliciti ed espliciti con gli altri stakeholders
(dipendenti, fornitori). Sono chiamati “performance drivers”, poiché abilitatori per il
raggiungimento di quelli primari. Inoltre, gli obiettivi secondari possiedono ulteriori livelli
gerarchici interni legati ai processi organizzativi (produttivi, amministrativi, ecc.), le cui
performance contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi secondari che, a loro volta, fungono
da driver per il conseguimento di quelli primari.

Per progettare il modello multistakeholder di Atkinson, bisogna:

1. Definire gli obiettivi primari dell’organizzazione: questi obiettivi rappresentano i fini ultimi
dell'organizzazione, come l'incremento della redditività o la conformità a normative di
settore;
2. Definire gli obiettivi nei confronti degli stakeholders: questi obiettivi fungono da driver per
il conseguimento degli obiettivi primari. È importante identificare e comprendere le
aspettative e i contratti (impliciti ed espliciti) con i vari stakeholders, come dipendenti,
fornitori, clienti, ecc.;
3. Scomporre gli obiettivi secondari in più livelli: gli obiettivi secondari devono essere
ulteriormente scomposti in livelli gerarchici che riflettono i diversi processi organizzativi.
Questa suddivisione permette di avere una visione dettagliata delle diverse aree operative
e del loro contributo agli obiettivi globali;
4. Individuare i processi organizzativi: è fondamentale identificare i processi organizzativi
chiave che influenzano le performance aziendali. Questi processi possono essere
produttivi, amministrativi, logistici, ecc.;
5. Valutare le performance dei processi: le performance dei processi devono essere valutate
in modo coerente con le condizioni “negoziate” con gli stakeholders. Questo implica
l'utilizzo di indicatori di performance (KPI) specifici per monitorare e migliorare
continuamente le attività aziendali.

Esempio di Applicazione:
1. Obiettivo primario: Incrementare la redditività dell'azienda del 10% entro due anni.
2. Obiettivo secondario: Migliorare la soddisfazione dei dipendenti, ridurre i tempi di
consegna dei fornitori, aumentare la fedeltà dei clienti.
3. Scomporre i secondari in primari:
- Per i dipendenti: Incrementare le opportunità di formazione, migliorare le condizioni
lavorative.
- Per i fornitori: Ottimizzare la gestione degli ordini, migliorare la comunicazione e la
collaborazione.
- Per i clienti: Offrire servizi di supporto post-vendita, migliorare la qualità dei prodotti.
4. Individuare i processi organizzativi:
- Produttivi: Ridurre i tempi di produzione, migliorare l'efficienza delle linee produttive.
 - Amministrativi: Digitalizzare i processi di gestione, ottimizzare la contabilità.
- Logistici: Migliorare la gestione delle scorte, ottimizzare i tempi di consegna.
5. Valutazione delle performance:
- Utilizzare KPI come il tasso di soddisfazione dei dipendenti, i tempi di risposta dei fornitori,
i livelli di soddisfazione dei clienti.
- Monitorare i risultati e implementare azioni correttive per migliorare le performance.

In sintesi, il modello multistakeholder di Atkinson offre un approccio strutturato e gerarchico per

la gestione delle performance aziendali, focalizzandosi sulle relazioni tra obiettivi primari e
secondari e considerando le aspettative di tutti gli stakeholders coinvolti. Questo permette una
gestione più efficace e integrata delle risorse e delle strategie aziendali.

Difficoltà nell’implementazione e gestione dei PMS

Nella fase progettuale risulta complesso sia creare un legame diretto tra gli indicatori teorizzati e
quelli messi in pratica sia effettuare una correlazione chiara tra gli indicatori economici e i risultati.
Inoltre, se il numero di indicatori è troppo elevato, si crea un problema nel decifrarli non avendo
sempre legami lineari. Un altro problema è legato ad una strutturizzazione eccessiva del sistema
poiché, quando si procede all'implementazione di esso, nella pratica, essa potrebbe risultare
troppo restrittiva nei confronti dei possibili cambiamenti delle condizioni al contorno, nonché si
rischia di fare trade off. Ciò può portare anche ad una bassa frequenza di riesaminazione degli
indicatori di target che potrebbero non essere più caratteristici dei risultati ottenuti.
Lezione 10

Il budget
Il budget è un piano quantitativo annuale che definisce gli obiettivi strategici dal punto di vista
economico e finanziario: consente, dunque, una formulazione delle strategie con una declinazione
in termini monetari di micro-obiettivi e delle risorse necessarie per il loro raggiungimento.
Il budget viene definito all'interno della pianificazione strategica che definisce i programmi per
l'implementazione delle strategie delle risorse di ogni programma, con conseguente
programmazione a breve dei CdR, coerentemente con gli obiettivi ad essi associati.
Il processo di pianificazione strategica si distingue in tre parti principali:
1. Revisione dei programmi in corso, in modo da valutarne l’adeguatezza all’attuale scenario.
Ciò viene effettuato, tra le tante, mediante lo zero-based budgeting: quando l’azienda vive
un periodo di forti cambiamenti, si effettua un budget senza riferimento storico ed
ignorando i modelli passati, al fine di rispondere a domande quali “si deve continuare a
svolgere questa attività?” ed evitare l'inerzia organizzativa. Il ragionamento dietro a questo
tipo di budget è di evitare i condizionamenti relativi all'attività già in corso di svolgimento.
Questo processo, però, è molto oneroso e time consuming; perciò, viene ripetuto non ad
un'elevata frequenza ma circa ogni 3-4 anni. È fortemente indicato per Cdc discrezionali,
poiché in quelli parametrici esistono già modelli che indicano il valore economico delle
risorse (sulla base dei quali viene anche effettuata l'analisi degli scostamenti), mentre nei
centri discrezionali non esiste una relazione di causa-effetto per effettuare la revisione e,
per questo motivo, per verificare ad esempio se aumentando la formazione dei dipendenti
si può ottenere una velocizzazione delle pratiche che impattano sulla redditività, si
utilizzano le tecniche di modellizzazione del costo discrezionale.
2. Valutazione delle proposte di nuovi programmi, ad esempio per l’implementazione di
nuove tecnologie. Per scegliere quali implementare, si effettua l’analisi costi-benefici, che
mette in relazione i costi d’esercizio, associati all’implementazione a regime di quel dato
programma, con i benefici, esprimibili in termini di produttività trasformati poi in termini
monetari, usando il concetto di “costo evitabile”. In particolare, l’esame di nuovi
programmi dovrebbe essere fatto in base ad un’analisi del ritorno dell’investimento, ma
per molti CdR non è possibile misurare l’output in termini di ricavi (ad esempio,
nell’investimento di mezzi pubblici). Sia le imprese no-profit sia quelle profit, però,
impiegano l’analisi costi-benefici per la valutazione dei nuovi programmi.
3. Coordinamento dei programmi per mezzo dei sistemi formali di pianificazione strategica
Infine, il budget viene in parte realizzato top down e in parte bottom up, perciò deve fungere da
strumento di consolidamento di tutte le singole proposte dei diversi CdR.

Le caratteristiche del budget sono:

- È uno strumento interno dell'organizzazione che, accogliendo una serie di obiettivi tra loro
correlati, serve a far funzionare, in primis, il ciclo di controllo e, di conseguenza, il top
management; dunque, differentemente dal bilancio, il budget non deve essere pubblicato
verso l'esterno né deve rispondere a norme per la sua strutturazione. Sebbene concorrano
ad obiettivi diversi, il budget e il bilancio sono strettamente correlati.
- È articolato per responsabilità organizzative, cioè per centri di responsabilità.
- Si riferisce a un determinato periodo temporale futuro, normalmente un anno, il quale può
essere ulteriormente segmentato (mese, quadrimestre, semestre).
- Sfrutta tecniche di revisione in base alle necessità del ciclo di controllo, quali rolling
budgets. Esistono diverse modalità di modifica del budget corrente, ad esempio fissando
 una cadenza trimestrale o quadrimestrale per revisionarlo, avendo come riferimento lo
stesso periodo iniziale, cioè l'anno. Questa è una modalità più statica in cui si va a
rimodulare il budget sui mesi successivi in base all'analisi di scostamenti dei primi quattro
mesi trascorsi. Una tecnica più dinamica, invece, è il rolling budget che aggiunge una
programmazione ex novo per un orizzonte temporale più lungo (budget mobile),
progredendo nel tempo (ad esempio programmando a febbraio dell'anno corrente il
budget per il primo trimestre dell'anno successivo, allungando cioè il periodo attuale che
inizialmente sarebbe terminato a dicembre sulla base delle valutazioni correnti).
- Il budget non è una previsione, ma il risultato di un'attività di modellizzazione, cioè di una
stima.

La pianificazione strategica e il budget differiscono, dunque, per l'orizzonte temporale, poiché la

prima è legata a trienni, mentre il budget viene definito a livello annuale o anche semestrale.
Nella pianificazione strategica si tiene conto anche di valori non strettamente monetari (ad
esempio, le quantità da produrre), mentre il budget solamente di obiettivi valutabili in termini
economici.
Inoltre, il budget ha come finalità il supporto allo sviluppo dei programmi a breve termine e al loro
coordinamento, in modo da porre in equilibrio le diverse parti dell’organizzazione, garantendo il
conseguimento di risultati d’esame; valuta le performance dei CdR e dei manager poiché, sulla
base degli standard, si determina l'analisi di scostamenti. Per la misura delle prestazioni, in
particolare, si deve determinare lo standard anche in base ai dati storici, i quali però devono
essere utilizzati tenendo conto che ciò che si è verificato l'anno precedente potrebbe non
rispecchiare la condizione attuale.

Infine, il budget funge da strumento di motivazione dato che, mettendo in evidenza gli obiettivi e
le modalità di conseguimento degli stessi, attraverso l'uso delle risorse disponibili nel CdR,
favorisce un ruolo attivo dei manager e li sprona meglio dichiarare le loro performance.
In linea con la teoria della fissazione degli obiettivi (Gold Setting di Locke), il budget deve
contenere obiettivi sfidanti ma raggiungibili, altrimenti potrebbe generare l'effetto opposto.
Potrebbe, dunque, condurre ad obiettivi contrastanti e, di conseguenza, ad alcuni trade off, come,
ad esempio, un'alimentazione della motivazione e la generazione di budget games.
Con la partecipazione, specie in presenza di asimmetria informativa (cioè con un alto potere
decisionale da parte dei manager, le cui decisioni sono poco comunicate al gruppo), aumenta la
possibilità che i manager facciano accettare ai loro superiori gerarchici criteri di valutazione, basati
su indicatori manipolabili.
I tipici budget games sono:
- Anticipo dei ricavi, senza attuare il principio di prudenza (i ricavi devono essere
ragionevolmente certi per essere contabilizzati) e posporre i costi;
- Spendi it or lose it, i manager tendono a spendere risorse che non hanno usato cosicché da
non vedersi ridotto il budget disponibile per il periodo successivo. In questo modo si
danneggia il ciclo del controllo poiché non si ha modo di eliminare le risorse inutilizzate.
- Sandbagging (o Lowballing), i manager presentano stime intenzionalmente basse delle
entrate o sovrastimano i costi, in modo che l’analisi degli scostamenti non mostri
scostamenti sfavorevoli. Lo scopo è quello di rendere più facile il raggiungimento o il
superamento degli obiettivi di budget, permettendo ai manager l’ottenimento di bonus o
riconoscimenti per aver "superato" le aspettative, anche se in realtà hanno semplicemente
impostato obiettivi molto facili da raggiungere.
Il master budget
Il master budget è un documento unico che si compone di tre parti principali:
1. Il budget operativo, fa riferimento alla gestione operativa dell’azienda, mostrando le
attività programmate per il prossimo esercizio, inclusi i correlati ricavi, costi, margini ecc. La
sua struttura varia in base ai CdR considerati; ad esempio, per i centri parametrici la forma
del budget è quella di un budget flessibile, poiché i costi risultano variabili con il volume.
2. Il budget di cassa, ottenuto come combinazione dei budget di cassa dei singoli CdR, riporta
il flusso di cassa nel tempo così da verificare il livello di liquidità aziendale, che deve essere
tale da soddisfare gli esborsi.
3. Il budget degli investimenti, definisce gli impieghi di capitale che verranno effettuati nel
tempo. È strettamente legato al budget di cassa poiché, definendo le risorse da acquistare
mediante le cifre da implementare, si deve verificare se è possibile effettuare o meno
l’acquisto, utilizzando la liquidità a disposizione.

Le componenti del master budget si definiscono a partire dalla pianificazione del budget dei ricavi,
che rientra nella categoria di budget operativo; è calcolato in riferimento ad un periodo prefissato
e tenendo conto del mix delle vendite. Inoltre, è messo in relazione al budget dei prodotti finiti;
pertanto, bisogna conoscere il livello della merce a magazzino per poter stimare il piano di
produzione annuo. Per determinare il budget di produzione, bisogna conoscere il budget dei ricavi
e il livello delle rimanenze: esso determina il fabbisogno di risorse umane e di materie prime
poiché, definendo lo standard dei ricavi e dei livelli di merci desiderata, per raggiungere l'obiettivo
prefissato, è necessario avere disponibilità di risorse. Infatti, a partire dal budget di produzione, si
stimano il budget dei costi di MOD, MD e dei costi generali di produzione (cioè il budget flessibile
usato anche nell’analisi di scostamenti). Con tutti gli elementi ricavati, si ottiene il budget
complessivo del CdV, ottenendo le rimanenze finali e iniziali di MP, semilavorati e costi di
trasformazione, prelevati da quelli generali di produzione, acquisti ecc.
Con ricavi e CdV, si conosce il margine lordo; si ricostituisce così, mese per mese, il CE a margine
lordo. Inoltre, con l'aggiunta dei budget dei costi di periodo legati ai ricavi (quelli commerciali
prelevati dai centri di profitto) e del budget degli altri costi di periodo si arriva al budget del
risultato operativo caratteristico, cioè la quota del master budget del budget operativo.
Inserendo il budget degli investimenti, relativi agli asset immobiliari (cioè nuovi progetti), e le
condizioni di incasso e pagamento dei crediti e dei debiti, si ottiene il budget patrimoniale e di
cassa (legato, quindi, sia a quello operativo sia a quello degli investimenti).

Nello specifico, il legame insito tra budget di ricavi e budget di produzione e acquisti è dato dalla
composizione del CdV.
Si parte dalla giacenza iniziale delle rimanenze PF (ricavato a livello economico dallo SP di fine
esercizio precedente o da un sistema informatico, come ERP, per le quantità), è possibile stimare
mese per mese i livelli di rimanenze finali dei PF e, di conseguenza, è possibile conoscerne
l’andamento, grazie al budget del livello finale delle rimanenze PF.
Avendo calcolato con quest’ultimo la quantità di PF che si desidera avere a magazzino il mese
successivo, si stima il budget di produzione dei PF come:

𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 + 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒 − 𝑔𝑖𝑎𝑐𝑒𝑛𝑧𝑎 𝑖𝑛𝑖𝑧𝑖𝑎𝑙𝑒

Conoscendo, poi, la distinta base (input MD) e sottraendovi le rimanenze iniziali di MD si ottiene il
fabbisogno netto di MD, che sommato al budget del livello finale di rimanenze dei MD, si
determinano gli acquisti di MD, coerenti con i budget di vendita, produzione e rimanenze.
L’agenda di preparazione del budget
La preparazione del budget operativo parte dalla definizione delle linee guida, per mezzo di un
comitato di budget, contenenti:
- Condizioni economiche generali
- Previsioni di settore
- Andamento prezzi dei materiali
- Livelli retributivi
- Obiettivi della pianificazione strategica
Successivamente si preparano il budget delle vendite e una massima degli altri budget; tutto ciò
deve essere poi negoziato tra superiori e inferiori gerarchici (direttore generale e amministratore
delegato) al fine di trovare un accordo definitivo sui piani ed approvarlo solo in seguito alla
revisione delle singole parti del budget da parte del controllo di gestione.
Infine, il budget approvato e revisionato viene distribuito ai vari CdR.

Esistono due modi fondamentali per effettuare stime del budget delle vendite:
1. Previsione statistica, in funzione delle condizioni generali del business e del mercato
2. Stime soggettive, raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di
vendita.
Inoltre, per i costi discrezionali (costi di marketing e pubblicità) non si prevede un budget mensile,
vista la possibile presenza di stagionalità. Di conseguenza, nel budget si definisce un tetto massimo
di spesa o uno standard minimo o, ancora, il budget può essere definito una guida di carattere
generale.

Il budget di cassa, invece, può essere preparato tramite un:

- Metodo indiretto, in cui si ricavano i flussi di cassa a partire dallo SP e dal CE di budget.
- Metodo diretto, le cui voci non sono ricavate direttamente dallo SP, bensì si analizzano
tutti i piani aventi un effetto sulla cassa, stimando direttamente incassi ed esborsi e
conoscendo il tempo medio di incasso dei crediti. (vedi esempio slide)

Il budget degli investimenti si riferisce agli investimenti in immobilizzazioni materiali e definisce

tempi di acquisto e di pagamento; di norma, è preparato separatamente da quello operativo, in
momenti diversi e preparato da un comitato diverso.
Activity Based Budgeting (ABB)
È possibile realizzare il budget impiegando la tecnica dell’ABB quando si opera in contesti molto
dinamici, cioè in aziende in cui l’innovazione è la loro base fondante.
L’ABB si occupa della gestione dei budget per i nuovi programmi da implementare e si propone di
creare un collegamento diretto fra obiettivi strategici, processi, attività, responsabilità.
Quindi, essa parte dagli oggetti di costo (i prodotti), associati agli obiettivi strategici, che sono poi
inseriti all’interno dei processi da condurre per poterli conseguire, con le specifiche attività di cui
sono costituiti, associando ad esse le relative responsabilità.
Tale tecnica è utile per spiegare come i processi consumano i diversi obiettivi e come le attività
consumano le risorse produttive, differentemente dall’ABC in cui si parte dalle risorse e ad esse si
associano le attività che le consumano, per poi attribuirle agli oggetti di costo.
Infatti, la tecnica dell’ABB può essere vista come un ABC rovesciato.

Altre tecniche di programmazione

Esistono altre tecniche di programmazione, diverse dal budget, poiché spesso le misure monetarie
non sono una misura di prestazione soddisfacente per valutare le performance. Infatti, il budget e
le informazioni monetarie sono a volte integrate con valori di indicatori non monetari di fenomeni
critici per il CdR, denominati fattori critici di successo (FCS). Tali indicatori sono i KPI.
Considerato un singolo CdR, un FCS ha quattro caratteristiche:
- Produce conseguenze importanti sulla prestazione del CdR;
- È volatile (può mutare rapidamente), per ragioni non controllabili;
- Se un cambiamento si verifica, allora deve essere presa una tempestiva azione correttiva;
- Il cambiamento deve poter essere misurato da un correlato indicatore chiave di
prestazione.
Infine, in quest’ottica, si colloca anche la direzione per obiettivi (MbO), utile quando le misure non
monetarie non esprimono bene la prestazione, tenendo traccia di tali prestazioni conseguite in
relazione a specifici obiettivi. Essa deve essere sponsorizzata dall’alta direzione.
Lezione 11

Definizione di investimento
Un investimento è un rilevante impiego iniziale di risorse monetarie al fine di generare risultati
dagli esiti incerti, lungo un orizzonte temporale ampio. Esso si caratterizza per una bassa
reversibilità, poiché genera costi fissi impegnati che difficilmente possono essere dismessi senza
una perdita. Inoltre, a seguito dell’investimento, si vuole ottenere sia il recupero del denaro
inizialmente investito (recupero dell’investimento) sia un rendimento adeguato alla durata e al
rischio dell’operazione (ritorno dell’investimento), entrambi monetizzabili. Si sottolinei che essi
non sono distinguibili.
Per valutare la convenienza di un investimento, è necessario possedere delle stime circa la sua
durata, cioè degli esborsi iniziali di cassa e dei previsti incassi che si verificheranno nel tempo.
In particolare, visto che entrambi i flussi di cassa sono delle grandezze disomogenee, poiché si
manifestano in tempi diversi, non è possibile porle a confronto direttamente ed effettuarne solo
uno scostamento; infatti, bisogna anche considerare che un € investito oggi vale di più rispetto a
un € investito domani poiché, correlato all’esborso, vi si associa un rischio dell’investimento.
Per questo motivo, per effettuare il confronto tra i due flussi di cassa, si deve, con un primo
metodo, attualizzare il valore economico dell’incasso in un periodo successivo, cioè proiettare il
valore verso il futuro, considerando un rendimento 𝑟 calcolato in relazione a progetti alternativi
ma con lo stesso profilo di rischio. Si procede al calcolo del fattore di capitalizzazione (1 + 𝑟) che,
moltiplicato per l’esborso attuale, restituisce il montante dell’esborso, cioè la proiezione
dell’esborso al periodo in cui si genererà l’incasso.
Un secondo metodo, invece, consiste nell’attualizzare il valore dell’incasso al periodo in cui si
1
genera l’esborso, dividendo per il fattore di attualizzazione (1+𝑟), così da ottenere il valore attuale.
Quindi, l’attualizzazione dei flussi di cassa è la tecnica attraverso la quale si ottiene la
comparabilità tra flussi di cassa disponibili in momenti diversi e il processo di attualizzazione
riconosce il valore economico del tempo, ovvero la possibilità di investire ottenendo un
rendimento nominale certo.
1
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑖 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 ( )
1+𝑟

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜 𝑜 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒 ∗ 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑖 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑖𝑧𝑧𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 (1 + 𝑟)

Ad esempio, si valuti l’acquisto di un terreno per cui si hanno due offerte: € 98 mila subito o € 103
mila fra 1 anno. Si ipotizza:
- Incasso dopo un anno privo di rischio
- Costo opportunità di investimenti privi di rischio → 𝑟 = 3,5%

Proiettando nel futuro, tra un anno, il valore attuale (98mila€), si ottiene:

𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = €98.000 ∗ (1 + 0,035) = €101.430 < €103.000

Al contrario, attualizzando quelli futuri:

1
𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠𝑒𝑐𝑜𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 = €103.000 ∗ = €99.517 > €98.000
(1 + 0,035)
Dai risultati ottenuti e dai confronti effettuati, si sceglie la seconda alternativa. Quindi, qualsiasi
metodo si usi per valutare la convenienza di un investimento, si ottiene lo stesso risultante
conveniente, visto che si stanno solo proiettando dei valori in un arco temporale usando lo stesso
rendimento 𝑟.
Montante di un singolo flusso dopo n periodi
Valutando l’investimento su un periodo lungo n anni, si definisce il montante di un flusso (in €) al
periodo iniziale (1 anno) con un tasso d’interesse 𝑥 %, in riferimento al quale si calcola il montante
composto dopo n anni come:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒 ∗ (1 + 𝑟)𝑛

Per cui:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒1𝑎𝑛𝑛𝑜 = 𝐹0 + 𝐹0 ∗ 𝑟 = 𝐹0 ∗ (1 + 𝑟)1

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒2𝑎𝑛𝑛𝑖 = 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒1𝑎𝑛𝑛𝑜 ∗ (1 + 𝑟) = 𝐹0 ∗ (1 + 𝑟) ∗ (1 + 𝑟) = 𝐹0 ∗ (1 + 𝑟)2

Invece, il valore attuale:

𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑢𝑎𝑙𝑒 =
(1 + 𝑟)𝑛

Valore attuale di una serie di flussi di cassa

Supponiamo di aver una serie di flussi di cassa in n anni, il valore attuale al momento 𝑡0 si ottiene
attualizzando al momento temporale 𝑡0 tutti i flussi futuri.
Per cui, esso è la somma economicamente equivalente a tutti i flussi di cassa futuri:

𝐹1 𝐹2 𝐹3 𝐹𝑛
𝑉𝐴 = + + + ⋯ +
(1 + 𝑟)1 (1 + 𝑟)2 (1 + 𝑟)3 (1 + 𝑟)𝑛

Valore attuale netto di investimento

Il valore attuale netto (VAN) misura operativamente il valore generato da un progetto al netto
degli esborsi:
1
𝑉𝐴𝑁 = 𝑉𝐴 − 𝐸𝑆𝐵𝑂𝑅𝑆𝐼 = −𝐼0 + 𝐹1 ∗ ( )
1+𝑟

In particolare:
se 𝑉𝐴𝑁 > 0, l’attività/investimento/progetto produce valore;
se 𝑉𝐴𝑁 < 0, l’attività/investimento/progetto distrugge valore e bisogna discutere l’idea di fare il
progetto.

Il VAN può essere utilizzato per confrontare due progetti, conoscendo l’esborso iniziale di
entrambi e scegliendo quello con VAN più alto.
Periodi di capitalizzazione diversi dall’anno
È possibile definire la relazione che sussiste tra tassi mensili e annuali, imponendo l’equivalenza
dei due montanti, ipotizzando di conoscere 𝐹0 e di considerare un arco temporale di 12 mesi:

𝐹0 ∗ (1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑙𝑒 )12 = 𝐹0 ∗ (1 + 𝑟𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒 )1

Da cui è possibile ricavare:

𝑟𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒 = (1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑙𝑒 )12 − 1

12
𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑖𝑙𝑒 = √(1 + 𝑟𝑎𝑛𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒 ) − 1

Ad esempio,

L’inflazione
Il calcolo del montante deve tenere conto del potere d’acquisto, il quale cambia nel tempo a causa
dell’inflazione. Si procede con la seguente equazione al calcolo del tasso di interesse:

(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒)

(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒) =
(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒)

Da cui
(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒)
𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑠𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒 = −1
(1 + 𝑡𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒)

Ad esempio,

Normalmente, il VAN tiene conto del tasso di interesse nominale anche se si applica quello reale;
ed è possibile applicarlo solo su brevi periodi poiché il tasso inflattivo non sarebbe disponibile su
lunghi periodi.

Quindi, un investimento è un impiego di risorse monetarie da quale si attendono benefici

monetari futuri. L’analisi di un investimento richiede la conoscenza dei flussi di cassa (esborsi e
incassi) generati dal progetto (e non di invece grandezze economiche come costi, ricavi, utile), e
bisogna conoscere i costi, i ricavi, il reddito e altri valori economici e patrimoniali per il calcolo dei
flussi di cassa.
Valutazione economica di un investimento
Per valutare economicamente un progetto di investimento bisogna considerare:
1. Il rendimento richiesto dall’investimento (costo opportunità del capitale), corrispondente
a un rendimento con rischio visto che la maggior parte dei flussi di cassa sono a rischio non
nullo (quindi rischiosi). È necessario abbandonare l’ipotesi di assenza di rischio così da
poter valutare le conseguenze di quest’ultimo sul VAN.
Per inglobare il rischio, si effettua l’attualizzazione utilizzando il WACC, cioè il costo medio
ponderato del capitale, al fine di considerare in maniera più omnicomprensiva il VAN,
legato ad un progetto di impresa articolato e correlato ad un rischio non nullo.
Il WACC è quindi utilizzato come coefficiente di attualizzazione.
2. La vita economica dell’investimento (durata), corrispondente al numero di anni nel corso
dei quali si prevede che l’investimento generi flussi di cassa, ed è spesso più breve di quella
fisica a causa dell’obsolescenza.
3. L’ammontare dei flussi di cassa, generati durante la vita utile dell’investimento, includono
sia le entrate sia le uscite di cassa. Il punto di partenza è il conto economico che deve
essere rettificato per passare dalla contabilità economica a quella per cassa. Il flusso di
cassa operativo si ottiene rettificando i costi e i ricavi del CE, considerando solo gli esborsi
effettivi e le entrate effettive di cassa. Questo permette di determinare le entrate e le
uscite di cassa operative legate al progetto di investimento.

Ad esempio, per valutare l’investimento di sostituzione di un macchinario, si confrontano

due scenari (ma solo se il macchinario attuale sia ancora funzionante, altrimenti non vi
sarebbe alternativa e dovrebbe essere comunque sostituito):
1. Continuare a usare il macchinario esistente (status quo)
2. Sostituire il macchinario esistente con uno nuovo (investimento)
I costi di utilizzo del macchinario esistente (uscite di cassa) includono: manodopera,
materiali diretti, energia, manutenzione. Se il nuovo macchinario venisse proposto come
mezzo per ridurre i costi, allora successivamente al suo impiego si dovrebbe verificare una
riduzione di tutti o la maggior parte di questi costi operativi.
Le differenze tra i costi operativi del vecchio e del nuovo macchinario rappresentano i flussi
di cassa differenziali.
Se il macchinario nuovo, però, accrescesse anche la capacità produttiva, allora i ricavi
differenziali sarebbero rappresentati anche dai flussi di cassa differenziali derivanti
dall’aumento del volume delle vendite previste.
Quindi, il beneficio economico del nuovo investimento è dato dalla differenza tra incassi
incrementali (ricavi aggiuntivi) e minori esborsi (riduzione dei costi operativi) rispetto alla
situazione status quo (non coincidenti con il reddito differenziale).

Inoltre, per valutare correttamente l’investimento, lo status quo non deve essere
considerato come stazionario, al fine di effettuare un’analisi dei flussi di cassa differenziali
che riflettano realisticamente le condizioni future. Questo permette di determinare se
l’investimento proposto porterà a un miglioramento della situazione economica
dell’azienda rispetto al mantenimento dello status quo.
 Ad esempio, non investire in nuove tecnologie può comportare un deterioramento della
competitività dell’azienda, con conseguente riduzione progressiva dei ricavi e aumento dei
costi operativi, rispetto ai concorrenti che adottano la nuova tecnologia.
Pertanto, la valutazione dei flussi di cassa differenziali deve considerare un futuro
migliorato, se si effettua l’investimento, o un presente in deterioramento, se non si
effettua l’investimento.
La prima figura mostra un confronto tra nuova e vecchia tecnologia ipotizzando che lo
status quo rimanga stazionario.
La seconda figura mostra sempre un confronto tra nuova e vecchia tecnologia, ma
riconoscendo la perdita di competitività dello status quo, mostrando un deterioramento
progressivo dei flussi di cassa, non adottando la tecnologia.

Flussi di cassa
con l’investimento

senza l’investimento

tempo

Quando un'azienda acquista un'immobilizzazione tecnica (come una macchina o un

edificio), effettua un'uscita di cassa iniziale. Questo rappresenta l'investimento fatto, il
quale viene poi confrontato con il valore attuale delle future entrate di cassa, derivanti
dall'uso di questa immobilizzazione. In contabilità, secondo il principio di competenza, il
costo d'acquisto dell'immobilizzazione tecnica viene capitalizzato, cioè viene registrato
come un'attività pluriennale. Questo costo non viene riconosciuto tutto in una volta, ma
viene ripartito tra i vari periodi di utilizzo del bene attraverso il meccanismo
dell'ammortamento. L'ammortamento è quindi una quota annuale che rappresenta il
consumo del bene nel tempo. Quando si valutano progetti che richiedono investimenti, è
importante considerare l'aliquota fiscale. Supponendo che l'aliquota fiscale sia del 50%,
l'utile netto sarà quindi il 50% dell'utile imponibile. Tuttavia, se un progetto richiede un
investimento, il calcolo delle entrate nette di cassa non è così diretto.
Anche se l'ammortamento non rappresenta un effettivo flusso di cassa (non è un'uscita di
denaro), essendo un costo di competenza, influisce sul reddito imponibile. Un reddito
imponibile più basso significa imposte più basse. Questo effetto è noto come "scudo
fiscale" dell'ammortamento. Lo scudo fiscale dell'ammortamento protegge le entrate di
cassa ante imposte riducendo il reddito imponibile, e quindi le imposte da pagare. Per
calcolare gli incassi netti dopo le imposte, è necessario tenere conto di questo scudo
fiscale. Pertanto, anche se l'ammortamento non è incluso direttamente nei flussi di cassa, il
suo effetto sulla riduzione delle imposte lo rende rilevante per il calcolo.
In sintesi, l'ammortamento non è un flusso di cassa, ma ha un effetto significativo sulle
imposte, e quindi deve essere considerato nel calcolo degli incassi netti di un progetto.

4. L’entità dell’investimento (esborso iniziale), che non tiene conto solo del costo d’acquisto.
5. Il valore finale dell’investimento (eventuale valore di recupero), cioè il valore che esso può
possedere alla fine della sua vita utile, rappresentante un’entrata di cassa in quel
momento. In particolare, le immobilizzazioni tecniche in quel momento hanno un valore
residuale, cioè di mercato. In molti casi, è così basso e si incassa in un futuro così lontano
che potrà generare eventuali plus-minus valenze.