2 (cap 2)

martedì 27 febbraio 2024 15:06

CAP.2
L'ATTIVITA' DI MARKETING E
LE STRATEGIE DI IMPRESA
La pianificazione strategica è un'attività formalizzata il cui obiettivo è la definizione delle
strategie aziendali, al fine di generare le decisioni e le azioni necessarie per realizzare la visione
del futuro che l'organizzazione ha elaborato
= processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli
obiettivi dell'organizzazione, le sue risorse e le opportunità offerte dall'ambiente di riferimento

LE TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE
Le attività di marketing non cambiano. Hanno modalità più o meno simili ma non del tutto
diverse
Marketing= scambiare un valore con una controparte
Le organizzazioni vengono divise in:
1. Impresa
- Profitto= compenso che un'impresa riceve per essersi assunta il rischio di offrire
un prodotto mettendolo in vendita
Ricavi - costi
2. Organization non-profit
- Il profitto non è tra i suoi obiettivi
3. Settore pubblico

IMPREDITORIA SOCIALE
iniziano a nascere formule di impresa ibride tra non profit e for profit.
L'imprenditoria sociale è quando una start-up viene fondata con l'obiettivo di promuovere il
benessere sociale o ambientale. Spesso si tratta di imprese a scopo di lucro che cercano di
risolvere problemi di importanza sociale come la povertà, la fame, la malattia e l'ineguaglianza,
nonché questioni ambientali.
Utilizzano risorse prodotte in eccesso, del sovrappiù che è prodotto dal sistema e cercano di
ridurre le diseguaglianze del sistema e ricavano un vantaggio o nella produzione o un vantaggio
commerciale
Es. patagonia, Warby Parket ---> vantaggio commerciale
Vinokilo ---> vantaggio nella produzione
• Grameen Bank - un'organizzazione di microfinanza che fornisce prestiti a persone che

vivono in povertà.
• TOMS Shoes - un'azienda che dona un paio di scarpe a un bambino bisognoso per ogni
paio acquistato.
Es. patagonia, Warby Parket ---> vantaggio commerciale
Vinokilo ---> vantaggio nella produzione
• Grameen Bank - un'organizzazione di microfinanza che fornisce prestiti a persone che

vivono in povertà.
• TOMS Shoes - un'azienda che dona un paio di scarpe a un bambino bisognoso per ogni
paio acquistato.
• Warby Parker - un'azienda che vende occhiali da vista e destina una parte dei suoi
profitti a organizzazioni che lavorano per eliminare la povertà e migliorare l'accesso alle
cure oculistiche.
• Patagonia - un'azienda di abbigliamento che pone la conservazione ambientale al primo
posto e sostiene le organizzazioni ambientaliste di base.
• Better World Books - una libreria online che destina una parte dei suoi profitti a
programmi globali di alfabetizzazione.

B-CORPORATION
B-corp certification
Attività che ambiscono a raggiungere un equilibrio tra purpose e profitto obbligandosi
legalmente a considerare l'importo delle loro decisioni sui lavoratori, sui clienti, i fornitori e
l'ambiente
Si tratta di un movimento globale di persone che intendono utilizzare le imprese come
strumento di cambiamento positivo delle società e dell'ambiente

I LIVELLI DI FORMULAZIONE STRATEGICA DELLE ORGANIZZAZIONI

I LIVELLI DELLE ORGANIZZAZIONI E IL MODO IN CUI SI COLLEGANO AL
MARKETING
Strategia di marketing: le risorse sono limitate e vanno gestite/ottimizzate, non può essere
“tutto per tutti”.
Le strategie possono essere articolate su diversi livelli organizzativi:
3 livelli di un'organizzazione:
• Livello corporate: impegno la mia azienda a un corso di azione
○ Coincide con la gestione centrale dell'impresa ed è il livello nel quale il top
manager sviluppa la strategia dell'organizzazione
• Area Strategica d’Affari (ASA). In aziende multimercato e/o multiprodotto, si tratta di un
livello di aggregazione in cui i manager gestiscono un portafoglio o gruppi di attività
commerciali tra loro affini per ragioni legate alla tecnologia (es. BMW auto vs. motorrad)
oppure al mercato (es. divisioni estere).
Posso avere strategie comuni a gruppi di prodotti o a diversi mercati in cui sono presente
○ Si riferisce a una porzione dell'organizzazione che commercializza un insieme di
prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben individuato
○ Ogni ASA è gestita da un manager che se ne assume la responsabilità
• Funzioni.
- Area o dipartimento di marketing: funzioni specializzate, come, per esempio,
l’area marketing, l’area vendite o quella dei sistemi informativi.
- I team interfunzionali: piccoli gruppi di persone appartenenti alle diverse
funzioni che sono responsabili del conseguimento di una serie di obiettivi comuni
 - Area o dipartimento di marketing: funzioni specializzate, come, per esempio,
l’area marketing, l’area vendite o quella dei sistemi informativi.
- I team interfunzionali: piccoli gruppi di persone appartenenti alle diverse
funzioni che sono responsabili del conseguimento di una serie di obiettivi comuni

Es. di corporation
Gruppo stellantis
Per alcune marche si utilizzeranno le stesse startegie di marketing

Aree strategiche d'affari in stellantis.

- Brand per il mass market
- Brand per i veicolo commerciali
- Brand per il b2b
- Brand del lusso
- Brand di servizi

STRATEGIA
Per definire una strategia dobbiamo guardare:
- Campo di attività: le organizzazione si propongono di fare qualcosa con qualcuno
1. Ragion d'essere dell'organizzazione ---> Valori di fondo: mission, vision
Perché l'azienda esiste?
2. Direzione dell'organizzazione ---> business, obbiettivi a lungo/breve termine
Cosa facciamo?
3. Strategie dell'organizzazione ---> livelli e posizione attuale vs futura, definizione delle
strategie che mi consentono di investire su un determinato prodotto rispetto che ad
altri, strategie di marketing del singolo prodotto

1.
- Core values
- Mission dell'azienda che definisce il nostro campo di visione: consiste in un'enunciazione
in grado di esprimere in modo chiaro e sintetico l'elemento di distintività dell'impresa al
mercato
Deve essere espressione della storia dell'impresa e dei valori ma allo stesso tempo dalla
missione devono derivare in modo fluido le implicazioni circa le linee strategiche e
operative da seguire
Es. mission di Disney= rendere felici le persone
- La cultura organizzativa che si deve relazionare con:
▪ Clienti
▪ Stakeholder: tutte le persone e organizzazione che vengono influenzate dai suoi
comportamenti (dipendenti, altre imprese, fornitori, intermediari)
 missione devono derivare in modo fluido le implicazioni circa le linee strategiche e
operative da seguire
Es. mission di Disney= rendere felici le persone
- La cultura organizzativa che si deve relazionare con:
▪ Clienti
▪ Stakeholder: tutte le persone e organizzazione che vengono influenzate dai suoi
comportamenti (dipendenti, altre imprese, fornitori, intermediari)
La cultura organizzativa esiste come fatto unitario, ossia l'insieme di valori, idee e
atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di un'organizzazione

2.
Business o campo di attività: definisci l'attività, il settore industriale o di mercato nel senso più
ampio possibile, che riguarda l'offerta di un'organizzazione
Risponde alla domanda "che attività svolgiamo?"
Es. Stellantis: non produce veicoli per il trasporto ma permette alle persone di muoversi
liberamente
Gli obbiettivi delle imprese sono diverse:
- Profitto
- Vendite
- Quota di mercato
- Soddisfazione del cliente
- Benessere dei dipendenti
- Responsabilità sociale
Le aziende perso non devono definire il loro business o focus in modo troppo focalizzato=
marketing miopia

3.
Valutare la posizione attuale
Analizzare i diversi elementi del microambiente:
► Clienti: tutti coloro che consumano il prodotto e tutte le decisioni strategiche devono
essere focalizzate su di loto
► Competenze: insieme delle capacità specifiche che contraddistinguono un impresa. Un
organizzazione può giungere al successo grazie ad un vantaggio competitivo: elementi di
forza unici rispetto alla concorrenza
- Qualità di un prodotto
- Benchmarking: cercare di capire come la concorrenza riesce ad ottenere risultati
migliori
► Concorrenza: le organizzazioni prendono decisioni strategiche che riflettono le
dinamiche dell’industria per creare un vantaggio convincente e sostenibile per
le loro offerte rispetto a quelle dei concorrenti.
► Valutazione del portafoglio a:vità: L’a>ribuzione di obie:vi e risorse a un’ASA
dipende dallo stato di salute di cui essa gode, quindi dal ruolo che essa può
giocare all’interno della strategia complessiva di un’impresa. Uno dei compiD
della pianificazione strategica è pertanto stabilire quali aree di a:vità
disme>ere e quali mantenere e, all’interno di queste ulDme, quali gesDre
dire>amente, quali in partnership e quali affidare a una terza parte.
Per quanto riguarda la valutazione sull’opportunità di esternalizzare alcune a:-
vità, si può impiegare la matrice “performance/rilevanza strategica”

MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP

La matrice BCG si serve degli indicatori quanDtaDvi di performance e degli obie:vi di
 dire>amente, quali in partnership e quali affidare a una terza parte.
Per quanto riguarda la valutazione sull’opportunità di esternalizzare alcune a:-
vità, si può impiegare la matrice “performance/rilevanza strategica”

MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP

La matrice BCG si serve degli indicatori quanDtaDvi di performance e degli obie:vi di
sviluppo per analizzare le aree d’affari di un’organizzazione, come se queste fossero
una serie di invesDmenD separaD. Oltre a essere uDlizzato a livello ASA, il modello di
analisi BCG è stato anche applicato a livello di linea di prodo>o, di singoli prodo: e di
marca.
Come utilizziamo i nostri sforzi
- Tasso di crescita del mercato (asse verticale): dimensione di attrattività del mercato= è
un mercato che attrae o no, nuovo o vecchio, maturo o passato
Noi come imprenditori entriamo in un mercato che cresce
- Quota di mercato (asse orizzontale)

Si basa sulla relazione tra quota di mercato, stadio di sviluppo e redditività di un prodotto

La freccia rossa indica il tipo

di movimento di un prodotto
all'interno della matrice, nel
corso del suo ciclo di vita

1. Question mark: i prodotti che si trovano in quest'area strategica si trovano nella

prima fase del loro ciclo di vita
- Bassa quota di mercato
- Necessita forti investimenti per crescere
- Prodotti che non danno ancora garanzie di redditività
- Elevato tasso di espansione
2. Star: prodotti con evidenti potenzialità che hanno già conquistato una significativa
quota di mercato
- Necessitano ancora investimenti
- Condizione che caratterizza la fase di sviluppo nel ciclo di vita di un prodotto
- Spesso non sono grandi generatrici di liquidità a breve termine
3. Cash cow: qui troviamo prodotti che assicurano redditività in un mercato
caratterizzato da un basso potenziale di crescita
- La quota di mercato alta richiede investimenti contenuti, più che altro di difesa
della posizione conquistata
4. Dog: prodotti che hanno una quota di mercato bassa e una crescita insufficiente a
generare flussi di cassa positivi
- Sono spesso generatori di perdite
- Prodotti che dovrebbero essere rimossi dal mercato

Si può anche partire dalle startup: creo qualcosa che nel mercato non c'è, rischiando di più
Un portafoglio equilibrato deve contenere un'adeguata quantità di prodotti cash cow, alcune
star e question mark mentre è preferibile che i dog siano eliminati

MATRICE GENERAL ELECTRIC

mehe in relazione una valutazione dell’ahraività di un mercato rispeho alla posizione
Si può anche partire dalle startup: creo qualcosa che nel mercato non c'è, rischiando di più
Un portafoglio equilibrato deve contenere un'adeguata quantità di prodotti cash cow, alcune
star e question mark mentre è preferibile che i dog siano eliminati

MATRICE GENERAL ELECTRIC

mehe in relazione una valutazione dell’ahraività di un mercato rispeho alla posizione
compejjva che in esso ha l’azienda. Mentre la BCG ricorre a due soli indicatori, il tasso di
sviluppo, per l’ahrai- vità, e la quota di mercato relajva, per la posizione compejjva, la GE
prende in considerazione i diversi fahori che insieme concorrono a definirle

È uno strumento di pianificazione strategica finalizzato all’analisi del portafoglio prodotti e

delle unità aziendali utile nella definizione dei futuri investimenti
Si basa su misurazione soggettive: la posizione all'interno della matrice viene ad essere
determinata su una serie di valutazioni fatte dall'azienda
Non si basa SOLO sul tasso di mercato, sulle quote di mercato ma sono diversi indicatori che
vengono presi in considerazione come ad esempio: dimensione del mercato stesso, il
fabbisogno tecnologico, l'impatto sociale ed ecologico, qualità del prodotto
Maggiore generalizzabilità di applicazione

1. Attrattività: variabili che meglio spiegano le caratteristiche del settore e del gruppo
strategico
2. Posizione competitiva: punti di forza di cui l'impresa dispone

Posizione del prodotto all'interno matrice

Presenta sfumature in più ed è più preciso rispetto alla BCG

Valutare la posizione futura

Valutazione dei sentieri di crescita:
Valutare la posizione futura
Valutazione dei sentieri di crescita:
Crescita intensiva: nell'ambito delle attività che già l'impresa svolge
- Una strategia di crescita intensiva, realizzata ahraverso un’ulteriore penetrazione del
mercato in cui si opera, è giusjficata se non sono state ancora sfruhate completamente
le opportunità offerte dai prodoi di cui si dispone e/o dei mercaj in cui si è presenj.
Tale strategia si può tradurre essenzialmente in tre obieivi: sviluppo della domanda
primaria; sviluppo della frequenza di consumo; acquisizione dei clienj della concorrenza.

Crescita integrativa: nell'ambito della filiera in cui opera

- Strategia utilizzata quando l'impresa reputa di poter migliorare la propria redditività
controllando direttamente attività di importanza strategica tipiche dei propri fornitori
(integrazione a monte) o clienti (integrazione a valle)
- Obbiettivo: assicurarsi la regolarità della fonte di approvvigionamento o il controllo della
rete di distribuzione
- Es. integrazione a monte: Plasmon che ha acquistato alcune terreni per controllare la
qualità delle materie prime

Crescita diversificata: in nuovi ambiti

- È rappresentata da una ricerca di opportunità di sviluppo contemporaneamente di un
nuovo prodotto e in un nuovo mercato
- Es. Armani casa

MATRICE DI ANSOFF
Sviluppo nuovi prodotti e li vendo ai miei clienti che già ho oppure posso
avere gli stessi prodotti però cercare di venderli ed entrare in nuovi mercati

Mette in relazione le dimensioni di:

→ Prodotto (attuale vs nuovo)
→ Mercato (attuale vs nuovo)

È utile a classificare le strategie di crescita intensiva e diversificativa e a valutare le implicazioni

in termini di mutamento delle competenze necessarie per percorrere con successo i sentieri di
crescita individuati.

PENETRAZIONE NEL MERCATO: quando l'azienda non ha ancora sfruttato completamente le

opportunità offerte dai prodotti di cui dispone e dei mercati in cui opera e prevede di poter
sviluppare:
-
PENETRAZIONE NEL MERCATO: quando l'azienda non ha ancora sfruttato completamente le
opportunità offerte dai prodotti di cui dispone e dei mercati in cui opera e prevede di poter
sviluppare:
- Aumento domanda primaria
- Aumento della frequenza di consumo
- Sottrazione di clienti alla concorrenza
SVILUPPO DEL MERCATO: si impiega quando l’impresa rijene che il pro- doho già sviluppato
possa essere “esportato” con successo su un nuovo mercato (sia in termini geografici sia di
sehore).
- Mantenere e sviluppare le competenze tecnologiche ma impone uno sviluppo delle
competenze di marketing legate alla conoscenza del nuovo mercato
SVILUPPO DEL PRODOTTO: si impiega quando l’impresa rijene che ci siano delle potenzialità nel
mercato ahuale che non riesce a sfruhare con i prodoi esistenj, per cui è ujle lo sviluppo di un
nuovo prodoho.
- Mantenimento delle competenze di mercato e un'innovazione sul fronte tecnologico
DIVERSIFICAZIONE: entro in un mercato nuovo con un nuovo prodotto
= portafoglio a minor grado di rischio finanziario e d'impresa
- Sviluppare nuove competenze sia tecnologiche sia di marketing

LE STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER

Per assicurarsi una coerenza tra obbiettivi definiti a livello corporate, la loro declinazione nei
piani di marketing delle ASA e la successiva implementazione, è opportuno che un'impresa
definisca un orientamento strategico di fondo.
Individua 4 strategie competitive di base
1. Di leadership di costo: agisco sulla parte basse dell'equazione del valore
Forte competitività di presso che si esercita su tutto il mercato
2. Di differenziazione: presuppone che i prodotti presentino notevoli elementi differenziali
in termini di attributi funzionali e simbolici
3. Di focalizzazione sui costi: sono molto aggressivo sulla leva dei prezzi
l'equazione del valore è data dal rapporto qualità prezzo: data dal rapporto di beneficio
e sacrificio. Per aumentare il valore o aumento il beneficio o riduco i sacrifici (cioè i costi)
Es. compagnie di low cost= elimino componenti di beneficio (pranzo in aereo) ma in
cambio ti riduco il biglietto
Richiede il perseguimento di un'elevata efficienza per poter offrire prodotti a prezzi
contenuti che sono destinati a un numero limitato di segmenti nel mercato
4. di focalizzazione sulla differenziazione (nicchia) : presuppone una specializzazione su una
porzione ristretta del mercato che si cerca di soddisfare nl modo migliore rispetto ai
competitor puntando su elementi di soddisfazione tipici di quel segmento
- Lavazza, nepresso: vendono alle aziende, al canale bar
- Illy: sbocco principale --> cliente principale: bar
- Kimbo, Segafredo
- Ambito competitivo limitato: produttori locali o marca commerciale che si basa sul
contenimento dei cost