BASIC PROCESS
NOTEBOOK
work area
[Link]
Gennaio 2016
3 - strc M_A_G
[Marzia Nobile - Alessandro Rinaldi - Gianni Barbon]
spazio tempo ruolo compito
per il progetto
5 - basic process
fasi di lavoro
7 - connection pact
patto di ascolto
9 - visual imagery
immagini del cambiamento
11 - red alerts
criticità e difese
13 - value map
mappa dei valori
15 - quick wins
azioni veloci
17 - systemic change
progettazione di sistema
[Link]
STRC - SPAZIO TEMPO RUOLO COMPITO
Il notebook, incluso nel percorso, inizia con un tema fondamentale per il Facilitatore che si appresta a incontrare un
gruppo di lavoro, “STRC”, che anticipa e sostiene le sei fasi del Change_Basic Process, la sua costante applicazione
garantisce il corretto utilizzo del modello e degli strumenti e sostiene il raggiungimento degli obiettivi.
Dobbiamo attribuire molta importanza al modello Spazio, Tempo, Ruolo, Compito [STRC], una sorta di mappa operativa o
ancoraggio per impostare ogni intervento. Queste quattro dimensioni costitutive del contesto vanno dichiarate con
precisione all’inizio di ogni relazione o sessione di lavoro con il gruppo.
È importante prima di iniziare ad applicare le nostre tecniche di facilitazione chiarire sempre il contesto spazio
temporale in cui decidiamo di svolgere le nostre attività, definire bene i ruoli e i compiti sia dei presenti sia degli
assenti e riformulare l’obiettivo tante volte quanto necessario perché sia chiaro a tutti i partecipanti.
Il modello STRC influenza il rapporto, la relazione con il gruppo, permette di costruire un’interazione che produce
scambi rilevanti, se ben applicato sostiene la sensazione di adeguatezza del contesto, mette al centro la persona e
permette la possibilità di passaggio di informazioni significative a livello cognitivo ed emozionale.
“…Il modello STRC è da considerare come un’unità sistemica. Le quattro variabili sono in effetti aspetti differenti di
uno stesso contesto reale e sono incredibilmente connesse tra loro. Quando la dimensione soggettiva di una delle
componenti è incongrua e dunque disfunzionale, anche le altre ne vengono influenzate…”
[tratto da: “Scoprire e Vivere il Sè Profondo <Manuale di Process Counseling>” - A. Rinaldi e P. Callegari - ed. Forum 2005]
SPAZIO - Con il termine spazio non si intende solo un contenitore neutro, ma un elemento di mediazione, dotato di
molti segnali comunicativi e di possibilità di azione. È per questo motivo che l’allestimento dello spazio concorre
e influenza ciò che viene suscitato al suo interno. La cura nella preparazione del luogo in cui il gruppo agisce
deve sostenere le dinamiche di relazione, i nostri corpi e i nostri sistemi neurologici sono connessi con lo spazio
che ci circonda generando esperienze emotive e multisensoriali. Luce, aria, distanza-vicinanza, storia-imprinting.
È importante creare o modificare l’assetto di uno spazio per renderlo confortevole, che faciliti la possibilità di
movimento ed esplorazione, l’interazione e la motivazione alla partecipazione.
Prendere possesso dello spazio prima di iniziare, per un Facilitatore, è il fondamento di una buona gestione del
gruppo di lavoro. Come state? Come vi sentite? L’aria, la luce, i rumori come vanno? La temperatura è adeguata? Le
attrezzature disponibili sono sufficienti? Sono le domande che devono costantemente risuonare lungo tutto il
percorso di facilitazione. I rischi in una cattiva gestione dello spazio corrispondono a: distrazione, perdita di
concentrazione, inibizione, mancanza di motivazione, disagi psicofisici.
3
STRC - SPAZIO TEMPO RUOLO COMPITO
TEMPO - Il presidio dell’elemento tempo è correlato a: chiarezza, precisione e congruità.
Definire in avvio dell’incontro tutti i termini temporali è importante quanto gestire la risorsa tempo durante lo
svolgimento delle sessioni d’incontro. Il rispetto dei termini concordati e le logiche di intervento dei singoli
vanno gestite in modo costante, consapevole e proattivo. La ricerca costante di trovare un adeguato equilibrio fra
lo scorrere della realtà e l’esperienza del gruppo è tutta nelle mani del Facilitatore che attraverso l’ascolto
decide quando dare ulteriore energia verso l’obiettivo e quando non intervenire affinché i vissuti di ogni
partecipante possano essere condivisi con intensità. Continui fotogrammi fra tempo lineare per raggiungere
l’obiettivo prefissato e tempo circolare per sostenere la relazione empatica.
I rischi di una cattiva gestione del tempo corrispondono a: dispersione, procrastinazione, effetti negativi sulla
concentrazione, disattenzione, perdita di motivazione, comunicazione inefficiente.
RUOLO - Ogni persona ha bisogno di definire il proprio ruolo all’interno del processo. All’inizio dell’incontro Il
Facilitatore spiega in modo sintetico il proprio ruolo, quello del Reporter e quello dei partecipanti. Ascolto
attivo, riformulazione, mediazione generale per trovare cornici di accordo, gestione dei tempi sono alcuni
comportamenti del Facilitatore. Raccolta dati, sintesi non valutativa e costruzione dei report sono le aree di
presidio del ruolo di Reporter. Il Facilitatore chiarisce inoltre ai partecipanti il loro ruolo costruttivo
nell’individuare proposte e soluzioni in un’ottica di condivisione e progettazione partecipata.
Il Facilitatore sostiene altre figure che non sono presenti durante gli incontri ma che si occupano di far evolvere
il progetto da un punto di vista della comunicazione e della cooperazione.
I rischi in una cattiva gestione del ruolo corrispondono a: caos, mancanza di responsabilità, conflitti,
incomunicabilità.
COMPITO - Il Facilitatore illustra in modo più pratico i compiti di ciascuno all’interno dei gruppi di lavoro.
Spiega e promuove i tool di lavoro per dare una visione più completa del percorso e incanalare in modo corretto le
energie. Il tool da utilizzare per ogni incontro, che rappresenta la metodologia di base, è il GIG, appreso durante
il percorso formativo e presente nel Training Book. All’interno del percorso forma il gruppo per il corretto
utilizzo delle schede di facilitazione.
Per il Facilitatore è cruciale richiamare durante gli incontri le schede e i singoli obiettivi stabiliti, per
incanalare le giuste energie verso una gestione equilibrata del processo e di tutte le fasi del contesto STRC.
I rischi in una cattiva gestione del compito corrispondono a: disorientamento, dispersione di energie, mancato
raggiungimento dei risultati.
4
NOTE BASIC PROCESS
INTRODUZIONE ALLO STRUMENTO - Siamo consapevoli che questo strumento può essere superato, adattato e che la libertà
stilistica di ciascun Facilitatore renderà merito al modello. Ogni progresso che questo approccio avrà nelle
organizzazioni, capaci di abbracciare il cambiamento, di interpretarlo e di viverlo con passione, ci darò gioia. [M_A_G]
La prima scheda, qui a lato, serve al Facilitatore per tracciare il percorso al gruppo in modo sintetico in aderenza a
STRC. Compila i campi e prende nota in questa pagina di tutti i rilievi legati ai comportamenti, le richieste
specifiche, le note riferite al tema e all’obiettivo durante tutto il percorso.
Ogni sessione è di circa 2 ore e tutto il percorso può durare 3-5 incontri, Il Facilitatore e il Reporter comunicano
andamento e risultati direttamente al Navigation Team attraverso strumenti collaborativi concordati.
- Uno dei primi passi fondamentali per la creazione di un gruppo di lavoro, tra i 6 e i 12 componenti, è
l’individuazione dei partecipanti. Possono essere selezionati su invito o proposti dallo stesso navigation team, oppure
attraverso una richiesta a cui essi possono decidere di aderire:
• persone di differenti uffici/settori che lavorano all’interno degli stessi processi organizzativi;
• persone che lavorano insieme all’interno di progetti speciali;
• persone che, pur non lavorando a stretto contatto, sono accomunate da forte motivazione e risonanza rispetto al tema
del progetto.
- Il modello di facilitazione proposto come strumento chiave da utilizzare all’interno dei gruppi è il GIG(1). Si tratta
di un modello flessibile messo a punto nell’ambito del Process Counseling, che consente di creare le condizioni per un
lavoro di team efficace ed ecologico dal punto di vista delle relazioni.
Il Facilitatore é un ruolo che richiede una competenza complessa che si impara nel tempo, con metodo e sperimentazione
sul campo, ecco i suoi asset:
• apertura rispetto al cambiamento e allo sviluppo organizzativo;
• orientamento al lavoro di gruppo e alla condivisione delle esperienze;
• ascolto empatico e comunicazione efficace in un contesto di relazione di gruppo;
• mediazione positiva all’interno dei gruppi rispetto alle componenti cognitive ed emotive;
• gestione efficace dei processi di sintesi e di organizzazione delle attività;
• possesso di una visione d’insieme sui diversi livelli di relazione all’interno del progetto e dell’organizzazione.
La “presenza” per il Facilitatore è l’elemento chiave: se ben gestita è un piccolo capolavoro!
GIG(1) => vedi “training book”: gli strumenti dedicati alla comprensione, all’ascolto e alla gestione del gruppo.
5
CHANGE_BASIC PROCESS #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team
Il gruppo viene facilitato attraverso 6 fasi di lavoro. Questo sistema pone le persone al centro, le
valorizza, le coinvolge. L’obiettivo da raggiungere è conosciuto.
note di processo
1 CONNECTION PACT
patto di ascolto cose scritte a mano:
comportamenti, richieste specifiche e note riferite al tema e
all’obiettivo rilevate lungo tutto il percorso.
2 VISUAL IMAGERY
immagini del cambiamento
3 RED ALERTS
criticità e difese
4 VALUE MAP
mappa dei valori
5 QUICK WINS
azioni veloci
6 SYSTEMIC CHANGE
progettazione di sistema
NOTE CONNECTION PACT
La prima fase, nel primo incontro con il gruppo, ha lo scopo di coinvolgere ogni componente con un approccio di tipo
collaborativo in cui vengono definite le logiche di ascolto. Pensando al contesto professionale di riferimento, il
Facilitatore aiuta il gruppo a chiedersi in che modo questo patto di relazione potrebbe essere utile e potrebbe
rappresentare una risorsa di cambiamento positivo.
Il Facilitatore cerca di favorire un momento di partecipazione e di condivisione libera delle motivazioni e delle
esperienze che hanno portato i partecipanti a far parte del progetto.
Si tratta di far emergere le aspettative dei partecipanti e di stimolare le persone a riflettere sul contributo che
intendono dare al percorso in termini di impegno e di risorse.
Una volta definito il patto relazionale potrà risultare efficace rimetterlo in gioco durante il percorso per dare forza
al processo. Questo favorirà il gruppo peri raggiungimento della migliore condivisione relazionale e lo rifocalizzerà
per il raggiungimento del risultato.
GUIDA
la fase ha come strumento chiave il GIG, nel processo di lavoro tutti i partecipanti portano uno o più contributi
relativi al patto di relazione attraverso i 7 comportamenti chiave per sviluppare il processo di ascolto.
Nella fase di definizione tutto il gruppo è coinvolto nella verifica dell’obiettivo e sceglie un massimo di 7
comportamenti che il Reporter inserirà nella scheda.
7
CONNECTION PACT step01 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione GIG
Definisci il patto di relazione attraverso i 7 comportamenti chiave per sviluppare il processo di ascolto
esempio: non formulare mai esempio: accettare un
un giudizio mentre uno sta processo di mediazione per
portando la sua idea. ottenere un risultato
condiviso.
1 2
7 3
6 4
5
NOTE VISUAL IMAGERY
Per attivare un gruppo al raggiungimento del primo obiettivo di progetto è necessario liberare delle risorse
immaginifiche che ognuno di noi ha dentro di sé. La capacità di immaginare e visualizzare va stimolata attraverso un
processo di focalizzazione. Traendo spunto dall’ambito dello sport professionistico, prima di ottenere un risultato
concreto, in termini di gesto tecnico e atletico, è fondamentale aiutare l’atleta a visualizzare il cambiamento da
raggiungere.
È importante tenere in considerazione il fatto che per alcune persone l’accesso ai processi di visualizzazione è
semplice e naturale mentre per altre il percorso risulta un po’ più difficoltoso.
GUIDA
Non è necessario coinvolgere il gruppo in una procedura strutturata di visualizzazione è altrettanto efficace utilizzare
una serie di domande facilitanti:
“rispetto al tema xxx fra sei mesi cosa ti immagini ci sia di diverso nella tua organizzazione a livello di persone,
ambienti e modalità di lavoro”
“che cosa concretamente riesci a visualizzare di diverso”
“cosa ti colpisce maggiormente”
“che impatto ha su di te e sul tuo ruolo”
Domande di questo tipo servono per accompagnare il gruppo nel percorso di visualizzazione, al termine il Facilitatore
raccoglie le immagini di tutti e il Reporter le registra.
9
VISUAL IMAGERY step02 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione GIG
Se immagini un cambiamento di tipo positivo nella tua comunità, cosa ti è possibile visualizzare nel
futuro delle persone, dell’organizzazione, dei processi e dell’ambiente.
persone organizzazione processi
Immagino nuove sale di In un clima di confronto Sulla pagina facebook di
formazione e meeting di sereno vengono Insiel si raccolgono
gruppo all'interno di costantemente migliorate le testimonianze di cittadini
Insiel. procedure organizzative soddisfatti per il servizio
grazie alle nuove idee offerto.
delle persone e
Le persone possono parlare l'organizzazione ottiene
e muoversi all'interno successi importanti e
degli incontri, condivisi.
scambiandosi facilmente
informazioni e opinioni.
ambiente
Nelle sale c'è la possibilità di lavorare in cerchio e si possono anche eliminare i tavoli.
Le sale sono colorate e danno una sensazione di energia positiva.
NOTE RED ALERTS
In generale, a fronte dei risultati positivi del processo di visualizzazione, le persone e i gruppi tendono ad entrare
normalmente in crisi rispetto alle criticità percepite che potrebbero ostacolare il percorso di cambiamento. La chiave
in questa fase di lavoro è aiutare il gruppo a “scomporre” la criticità in diversi livelli. Una criticità definita in
forma generalizzata è molto più difficile da aggredire. Ecco perché si lavora sulla descrizione di criticità a diversi
livelli:
- persona: criticità che dipendono da comportamenti delle singole persone
- management: criticità che derivano in modo specifico dal comportamento, dalle competenze e dalle metodologie della
direzione
- organizzazione: criticità di sistema che possono essere procedure disfunzionali, modelli di lavoro incoerenti, flussi
di lavoro non razionali.
In contesti avanzati di facilitazione le criticità possono essere messe in scena attraverso un modello chiamato Critical
Performance. Nel percorso di Change Academy viene sviluppato l’approfondimento su tutte le tematiche legate al Teatro
d’Impresa.
GUIDA
In questa fase il Facilitatore è particolarmente attento ad accogliere senza “tensione” la percezione delle criticità
portate dai partecipanti. Il suo compito invece è “ripulire” la formulazione delle criticità da generalizzazioni,
violazioni, distorsioni personali e riportare i nuclei critici ai tre livelli di responsabilità previsti dalla scheda di
lavoro.
Tensione => mantenere attive le tre dimensioni dell’ascolto attivo e la capacità di dare feedback per accogliere
positivamente le istanze di ognuno.
Ripulire => fare in modo che la formulazione sia concreta precisa e chiara il più possibile basata su dati oggettivi.
11
RED ALERTS step03 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione GIG
Quali sono le criticità che oggi potrebbero impedire i cambiamenti positivi emersi nel corso della
visualizzazione? Le responsabilità sono divise in tre livelli.
persone management organizzazione
le persone non sono il management non ha il sistema di
Il sistema di valutazione abituate a una una formazione valutazione non è
1 non valorizza i talenti valutazione tecnica e specifica sulle stato aggiornato per
delle persone. relazionale della tecniche e i modelli valutare anche le
performance di valutazione competenze relazionali
5
NOTE VALUE MAP
Dopo aver formulato la lista delle criticità per il gruppo è fondamentale non partire subito alla ricerca delle singole
azioni di miglioramento.
In una logica sistemica l’obiettivo è fare un passo indietro e riflettere sui valori centrali che potrebbero essere
visti come veri e propri pilastri del cambiamento. In questa fase il gruppo viene guidato a sintetizzare i valori
centrali per il cambiamento rispetto al tema di lavoro e a tradurli, in modo molto concreto, nei comportamenti che
possono rendere questi valori tangibili.
“Il comportamento è l’unità di misura del valore”: con questo concetto il gruppo viene coinvolto nel rendere efficiente
il processo di progettazione partecipata delle azioni di cambiamento.
GUIDA
La scheda propone di valutare i primi quattro valori e i relativi comportamenti di tipo personale e organizzativo.
13
VALUE MAP step04 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione GIG
Individua i 4 valori fondamentali per la risoluzione delle criticità e traducili nelle azioni sia
personali sia organizzative in grado di concretizzare il cambiamento.
V2
TRASPARENZA V1
P
O
P comportamento comportamento O
personale: organizzativo:
condividere con i rendere pubbliche le
colleghi le informazioni legate
informazioni ai passaggi di
sensibili in modo livello
aperto (esempio:
passaggio di
categoria)
O P
O
P
V4
V3
NOTE QUICK WINS
Il concetto di quick wins è molto importante: mentre lavoriamo a degli obiettivi di miglioramento complessi e
strutturati possiamo individuare delle micro azioni che possono essere agite immediatamente, senza per forza aspettare
lunghi processi di verifica e approvazione.
Avere attenzione rispetto ai quick wins consente di generare in poco tempo molta energia positiva all’interno del gruppo
perché il cambiamento viene percepito come possibile e non solo come un lungo percorso di confronto e analisi.
È parte del dossier progettuale da proporre al Navigation Team (in aggiunta con il Systemic Change)
GUIDA
Per la compilazione è opportuno seguire la numerazione e concludere ogni sessione della mappa, si inizia dichiarando la
criticità e il valore di riferimento.
Il gruppo dichiara la risorsa che intende mettere in campo per superare la criticità e prova a dare un peso specifico
(a= disponibile-b= da attivare -c=reperibilità difficoltosa) rispetto alla disponibilità della risorsa.
Nei due quadri successivi il gruppo identifica le azioni da sviluppare e il tempo necessario, il responsabile del
processo e il tempo determinato per il primo feedback.
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QUICK WINS step05 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione GIG
Alcune criticità possono essere risolte in tempi rapidi: collegale ai valori/comportamenti e definisci il
piano di azione.
criticità risorsa azione azione
1 Nella convocazione di Abbiamo appena Le persone attive in
un meeting formativo lanciato Basecamp come Basecamp segnalano la
le persone non sono piattaforma di social partecipazione alla
tempestivamente collaboration per giornata e indicano la
informate rispetto favorire lo scambio di disponibilità o meno
alla composizione del informazioni. della macchina. In questo
gruppo classe. modo si riduce il numero
Questo potrebbe di macchine che devono
rendere complesso spostarsi e si favorisce
organizzarsi rispetto il processo di
agli spostamenti per socializzazione.
le persone che
partono da diverse
città della regione. timing
responsabile
valore disponibilità verifica
CONDIVISIONE Xa b c
NOTE SYSTEMIC CHANGE
La base dati a questo punto è solida e stratificata, il metodo consente di definire strategie ed azioni da proporre in
modo diretto al Navigation Team.
Questo è l’ultimo lavoro di gruppo che il Facilitatore e il Reporter sintetizzeranno e consegneranno al Navigation team.
In questa fase è compito del Facilitatore riflettere sulle figure di The Village, che vanno attivate/potenziate come
indicato nella scheda di lavoro
In una logica di progettazione partecipata e change management i gruppi formulano soluzioni e individuano possibili
responsabili delle azioni di miglioramento, definiscono i gruppi target che beneficiano di queste azioni e registrano le
fasi di feedback con il Navigation Team.
La scheda per la definizione delle strategie ed azioni ha la vocazione di contenere una sintesi da sviluppare in fase
successiva per una presentazione coordinata, al centro la casella “The Village” ha una doppia partizione da un lato la
carta da sviluppare per il responsabile e dall’altro per il target in riferimento ad ogni singola strategia.
GUIDA
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SYSTEMIC CHANGE step06 #34
Facilitatore nome gruppo nome data inizio
Reporter nome tema concordato con il navigation team azione The Village + GIG
Individuate le dimensioni fondamentali del cambiamento, utilizza le figure di The Village per progettare
l’evoluzione del sistema. Per ogni strategia e azione > responsabile > carta da sviluppare > target >
feedback e tempi di verifica.
strategie e azioni responsabile the village target feedback
Creare un sistema di valutazione basato Direzione Tutte le
DATA INIZIO - SCADENZA
su competenze sia tecniche che Risorse persone di
relazionali e integrare anche un Umane Il Legislatore Insiel
sistema di feedback sul comportamento
A manageriale. Il progetto prevede la
formazione del management sulla cultura
e i modelli di performance evaluation.
Attraverso la metodologia di We Change
Insiel il sistema viene integrato anche
attraverso la formulazione di un
questionario sul comportamento
manageriale. Il lavoro sulla
valutazione e le competenze diventa la
base per la progettazione formativa e i
processi di sviluppo personale e Il Narratore
professionale delle persone.
DATA INIZIO - SCADENZA
B
