Vantaggio competitivo

Alla sua base ci sono delle risorse, competenze che hanno determinate caratteristiche e che proprio
per esse possono essere definite distintive. Queste non sono immutabili nel tempo e la loro
durabilità è legata alla natura intrinseca delle competenze stesse, al comportamento/azioni
dell’impresa e dei concorrenti, al cambiamento dell’ambiente. Ciò significa che anche il vantaggio
stesso ha una sua durabilità e deve perciò reagire per difenderla e rimanere tale.

Come si arriva ad un vantaggio competitivo?

Il vantaggio competitivo dell’impresa è il risultato di una strategia competitiva che conduce l’impresa
a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato (o, più in generale, nel suo ambiente
rilevante/favorevole) in cui opera, e che si traduce con una redditività stabilmente più elevata di
quella media dei concorrenti. Esso si manifesta nella capacità dell’impresa che lo detiene di creare
un valore per il mercato superiore, sia a quello sviluppato dai concorrenti del settore, sia ai costi
interni sostenuti per creare quel valore.

La posizione di vantaggio competitivo si accompagna quindi ad una metrica quantitativa del profitto
da parte dell’impresa che detiene quella posizione.

La posizione di costo più favorevole rispetto ai concorrenti, la capacità di creare un valore superiore
rispetto ai costi sostenuti per mettere in piedi quell’offerta di prodotto e servizio, unito alla capacità
di generare benefici in più rispetto ai concorrenti e quindi di avere un riconoscimento positivo da
parte della domanda che ci riconosce di soddisfare meglio i propri bisogni, porta una generazione di
maggiore valore rispetto ai concorrenti. Questa, accompagnata ad una Vanity, ad una comprensione
e ad uno sfruttamento dell’ambiente competitivo e del mercato del settore in cui si opera, definisce
un vantaggio competitivo e una redditività superiore a quella media dei concorrenti della nostra
impresa.

Una volta conquistato il vantaggio competitivo è altrettanto importante difenderlo e mantenerlo nel
tempo.

In alcuni casi particolari, il vantaggio competitivo deriva da un fattore univoco, una specifica
condizione, per esempio, una innovazione tecnologica radicale che, applicata al processo produttivo,
ne riduce strutturalmente i costi. In linea più generale, il vantaggio competitivo è la risultante di un
mix di fattori e fa leva sulle risorse e competenze distintive dell’impresa.

Per definire compiutamente il vantaggio competitivo abbiamo bisogno di:

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1. Analisi, comprensione e sfruttamento delle caratteristiche dell’ambiente competitivo
L’impresa è in una posizione di vantaggio competitivo quando raggiunge l’eccellenza rispetto ai
rivali relativamente a quelli che sono i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO nel mercato di riferimento,
ovvero quei fattori ritenuti critici per competere e operare in un determinato settore/mercato.
Essi differiscono da settore a settore e ci definiscono la rilevanza delle risorse e delle competenze
alla base del vantaggio competitivo tali per cui sono propedeutiche al raggiungimento di un
fattore critico di successo.
I fattori critici di successo posso anche essere visti come quelle variabili su cui il management
può agire con le sue decisioni e che possono incidere in maniera importante sulla posizione
competitiva dell’impresa. Essi sono definiti critici e possono essere analizzati sia dal punto di
vista della domanda che dal punto di vista dell’impresa stessa.
 Punto di vista della domanda: i fattori critici di successo sono quei fattori che la domanda
valuta come più rilevanti per soddisfare meglio le esigenze e necessità del cliente e che, di
conseguenza, hanno un peso maggiore nell’orientare le proprie scelte d’acquisto.
 Punto di vista dell’impresa: i fattori critici di successo sono quegli aspetti della propria
organizzazione e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti, le consentono di
soddisfare in maniera migliore determinate esigenze dei clienti e quindi la portano ad
acquisire un vantaggio competitivo, inducendoli quindi a scegliere la propria offerta a
discapito di quella dei concorrenti.
Il fatto che i potenziali clienti scelgono un’offerta rispetto a quella dei concorrenti sta alla base
dell’acquisizione di un vantaggio competitivo, ovvero che l’impresa ha una posizione privilegiata
e per questo una redditività media superiore rispetto a quella dei concorrenti.
I fattori critici di successo sono dati dall’interazione di variabili da una parte
economiche/tecnologiche nel contesto in cui l’impresa opera e dall’altra dagli strumenti
competitivi su cui le imprese operanti in quel contesto hanno costruito la propria strategia.
I fattori critici di successo sono in parte dati dal settore stesso e in parte possono essere derivati
dal passato competitivo di quel settore stesso, dalle azioni messe in atto dalle imprese.
Esempio: se pensiamo al settore dell’automotive i fattori critici di successo sono stati definiti per
un lungo periodo e sono cambiati nel momento in cui è entrato un nuovo player che ha portato
ad una diversa concezione della mobilità, con una diversa tecnologia e con un’idea di
sostenibilità del trasporto di persone e merci.
I fattori di successo, quindi, sono sicuramente determinanti dall’ambiente
economico/tecnologico del settore, che l’impresa può influenzare fino ad un certo punto,
fintanto che non è essa stessa fautrice di cambiamento e introduce innovazioni tecnologiche.

2. Generazione di maggiore valore rispetto ai concorrenti

La creazione di valore, ovvero la definizione di vantaggio competitivo, sottende la capacità
dell’impresa di generare maggiore valore rispetto ai concorrenti. In generale, l’impresa ha una
posizione di vantaggio competitivo quando riesce a creare valore in maniera superiore rispetto
alla media e alla maggior parte dei concorrenti.
La creazione di valore di valore si manifesta nella differenza positiva tra il beneficio netto (BN)
generato a vantaggio del consumatore meno il costo totale (CT) sostenuto dall’impresa per la
produzione del prodotto/servizio che andiamo ad allocare sul mercato di sbocco per rispondere
a determinate esigenze/necessità dei nostri potenziali clienti.
 Il BENEFICIO NETTO del consumatore, indicato con BN, è determinato dal beneficio
percepito dal consumatore a cui sottraiamo i costi. In particolare, si hanno due tipologie di
costi: I costi che il consumatore deve sostenere per accedere al prodotto/servizio e per
utilizzarlo e i costi di transazione, ovvero i costi di utilizzo del mercato.

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 Il COSTO TOTALE dell’impressa, indicato con CT, è quella somma di costi fissi e variabili
introdotti quando abbiamo parlato del margine di contribuzione unitario. Essi sono
quell’insieme di costi dei materiali, dei servizi necessari acquisiti da fornitori esterni più quei
costi interni di processo di trasformazione tecnica e di attività trasversali che supportano la
funzione caratteristica d’impresa.

Maggiore è la distanza tra il beneficio netto e il costo totale, maggiore è il valore creato,
maggiore è il vantaggio competitivo dell’impresa.

MASSIMIZZAZIONE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Per massimizzare il vantaggio competitivo e il valore creato l’impresa può quindi agire su una di
queste due variabili. Quindi può aumentare il beneficio netto agendo su una delle due
componenti di esso, incrementando il beneficio percepito oppure diminuendo i costi necessari al
consumatore per acquisire ed utilizzare quel prodotto/servizio e i costi di transazione oppure
può agire sul costo totale dell’impresa riducendolo, agendo tramite analisi interna dei costi su
quelle aree che maggiormente incidono sul costo totale e che non aumentano il valore/beneficio
percepito per il consumatore.

COME VIENE DIVISO IL VALORE CREATO?

Ciò che ripartisce il valore, dandone un pezzo al consumatore e mantenendo il resto per
l’impresa stessa è il prezzo. Il prezzo va a definire questo valore creato dato dalla differenza
positiva tra beneficio netto generato a vantaggio del consumatore e il costo totale sostenuto
dall’impresa.
Quindi si ripartisce in valore netto per l’impresa e il cosiddetto surplus del consumatore.

COME VIENE DEFINITO IL PREZZO?

Esso è molto importante in quanto ci va a dire quanta parte rimane all’impresa in più per la
copertura dei propri costi e quanta parte viene invece ceduta al consumatore per far si che
l’offerta sia più attrattiva per lui.
Nel definire il prezzo bisogna valutare bene dove si posiziona rispetto al beneficio netto e
rispetto al costo totale sostenuto dall’impresa.
Esso non potrà essere inferiore al costo totale in quanto l’impresa non potrebbe coprire i costi
fissi e variabili che andrà a sostenere per la produzione del prodotto/servizio, delle attività di
supporto, per le forniture e per la sua allocazione sul mercato.

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D’altra parte, il prezzo non potrà mai essere superiore al beneficio netto, in quanto esso
coincide con la disponibilità a pagare del nostro potenziale cliente. Se vedo un determinato
beneficio in quel prodotto/servizio vi associo anche un valore percepito, una disponibilità a
pagare che è proporzionale al beneficio che gli associo come potenziale cliente. In base a
quanto vicino o lontano il prezzo si posiziona rispetto al beneficio netto andrò a identificare
quella nota definita come “Surplus del consumatore”, quel qualcosa in più che viene “lasciato”
al consumatore per stimolare la domanda del mio prodotto/servizio e che venga preferito, nel
processo decisionale di scelta, a quello dei concorrenti. Ciò che rimane è il valore netto per
l’impresa.

La determinazione del prezzo deve poi tenere conto dell’impatto della quantità di domande sul
costo totale. Il fatto che venga lasciato un determinato surplus del consumatore fa sì che il
prezzo si posizioni in una certa maniera rispetto ai costi totali e fa sì che venga stimolata,
potenzialmente, una certa quantità di domanda in più. Per cui visto che vogliamo minimizzare i
costi totali, il prezzo, il surplus del consumatore deve far sì che se vengano minimizzati i costi
totali e che venga comunque garantita la copertura della domanda in più che ci attendiamo con
quella politica di prezzo.
Se un prezzo aumenta la domanda tale per cui vengono comunque abbattuti i costi fissi o si
riescono comunque a coprire e ad ammortizzare i costi totali di produzione e che genera un
surplus del consumatore maggiore, ovvero una riduzione del valore netto per l’impresa che
viene però compensato da una minimizzazione dei costi totali e viene lasciato un maggior
surplus del consumatore allora ben venga se alla fine il gioco degli equilibri è sostenibile per
l’impresa stessa.
Conviene quindi accettare un surplus maggiore e fissare un prezzo più basso fino al punto in cui
l’incremento della domanda risulta più che proporzionale alla riduzione del margine. Anche se il
margine si riduce questo è compensato da un aumento più che proporzionale della domanda. Il
prezzo viene quindi fissato con lo scopo della minimizzazione dei costi totali considerando la
domanda attesa e affinché ci sia un incremento della domanda più che proporzionale alla
riduzione del margine.
Nel fissare il prezzo, l’altro elemento da prendere a riferimento sono sempre le possibili
azioni/reazioni dei concorrenti. Fissare un prezzo troppo basso potrebbe scatenare una guerra
dei prezzi o comunque risposte molto aggressive da parte dei concorrenti che se per caso sono
più bravi di noi ad abbattere i costi interni potrebbero minare la nostra posizione di vantaggio
competitivo perché riuscirebbero a vincere questa guerra al ribasso dei prezzi e a sottrarmi una
parte importante di domanda potenziale.

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In generale la profittabilità complessiva dell’impresa dipende dalle caratteristiche del settore,
dalla profittabilità potenziale, dell’attrattività, da quanto è grande il paniere di potenziali clienti
ma anche, in ultima analisi, dal valore creato, dal vantaggio competitivo generato riuscendo
comunque a sostenere questa creazione di maggior valore.

Elementi alla base del V.C.

1. Risorse e competenze distintive: quanto detto prima;
2. Efficienza operativa – tecnologia e buone pratiche: l’impresa è in grado di svolgere le
stesse attività dei concorrenti ma in maniera più efficiente ed efficace, questo in quanto
l’efficienza spesso si lega alla tecnologia e all’innovazione tecnologica per quanto riguarda il
processo di trasformazione tecnica.
Anche in virtù di quei processi di benchmarking, di comparazione e di valutazione delle
capacità operative e del patrimonio di risorse detenute dai migliori del settore, dai
concorrenti più bravi, le buone pratiche tendono a uniformarsi e a diffondersi.
Per questo motivo la dimensione dell’efficienza operativa e dell’innovazione tecnologica a
sostegno del vantaggio competitivo, le buone pratiche sono fondamentali per la costruzione
di un vantaggio competitivo, ma questo è anche uno dei fattori che tende a diminuire nel
tempo per effetti di convergenza dei principali attori concorrenti verso la cosiddetta
frontiera tecnologica, l’adozione e diffusione di una innovazione tecnologica e limitazione di
buone pratiche di capacità organizzative che sono viste come performanti per quel settore.
In questa funzione di convergenza spesso hanno un ruolo importante anche i fornitori.
Alcuni fornitori si specializzano così tanto nella produzione di materiale specifico per quel
settore da riuscire a diventare degli standard, rifornendo così anche imprese concorrenti
favorendone l’omogeneizzazione.
Esempio: il Gorilla Glass è un vetro particolare che viene fornito a più imprese di
telefonia/cellulari. Esso non sarà un elemento distintivo di un modello rispetto ad un altro.
A meno
che
l’impresa
non abbia
un
accordo di
esclusiva
per quella

particolare versione di Gorilla Glass montato solo sull’ultimo smartphone di una

determinata azienda.

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 L’utilizzo di fornitori specializzati da parte di più concorrenti porta un’omogeneizzazione
delle tecnologie e di caratteristiche/tratti dell’offerta. Di conseguenza non è più un
vantaggio competitivo esclusivo di un determinato concorrente.
3. Posizionamento strategico – areo o modalità: il vantaggio competitivo è anche legato alla
particolare posizione strategica che l’impresa ha all’interno del settore. Posizionamento che
può essere declinato sia come area di mercato, come nicchia, ovvero individuare un
posizionamento originale all’interno del settore, sia come modalità.
Dove e come l’impresa si posiziona e offre i suoi prodotti e servizi, risulta comunque
fondamentale come elemento alla base del vantaggio competitivo.
 A livello di area l’impresa può individuare un particolare gruppo di potenziali clienti,
soddisfacendo i bisogni di questa nicchia.
 A livello di modalità, l’originalità può risiedere nel come l’impresa si pone nei confronti
dei potenziali clienti, come costruisce la sua offerta per renderla più attrattiva.
Esempio: Amazon con prime, oltre alle spedizioni gratuite ha concesso la fruizione di
contenuti multimediali, ovvero video e musica.
In entrambi i casi, sia che si agisca sull’area, sia che si agisca sulla modalità, il
posizionamento strategico tende all’obiettivo finale di caratterizzare l’immagine d’impresa
in maniera migliore e centrata rispetto ai concorrenti e sviluppare un’offerta coerente con
le aspettative dei potenziali clienti soddisfacendo meglio i loro bisogni.

Sostenibilità del Vantaggio Competitivo

Il vantaggio competitivo non è immutabile nel tempo e può essere eroso in particolare da due
fattori:
 Cambiamenti dell’ambiente  in particolare i cambiamenti importanti nei fattori critici
di successo per operare in quel determinato settore.
 Azione dei concorrenti  concorrenti che magari cercano di appropriarsi di risorse
critiche e competenze alla base del vantaggio competitivo delle altre imprese al fine di
annullare l’efficacia delle basi del vantaggio competitivo dei concorrenti. Ciò introduce
cambiamento all’interno dell’ambiente competitivo.

Fermo restando il ruolo e le caratteristiche delle risorse e competenze distintive alla base del
vantaggio competitivo i fattori che lo rendono più duraturo sono:
 Dimensione d’impresa: è stato visto che le imprese di più grandi dimensioni possono
godere di alcuni vantaggi, in quanto la grande dimensione dell’impresa stessa rende la
posizione acquisita meno attaccabile.
Questo perché possono godere di determinate economie di produzione, un esempio è
quella di scala, dove si cerca abbattere i costi di produzione aumentando comunque la
quantità prodotta. Aumentando la quantità prodotta allora aumenta il costo variabile
ma il costo fisso viene spalmato su un’unità maggiore e quindi incide meno sul totale.
Imprese di grandi dimensioni hanno maggiore potere contrattuale, quindi possono agire
un maggior grado di influenza su fornitori di risorse chiave ma possono agire anche sul
controllo delle stesse.
Possono scoraggiare la concorrenza, in quanto, essendo imponenti, uno scontro diretto
con le imprese di più piccole dimensioni è altamente improbabile.
Possono influenzare soggetti portatori di interesse, soprattutto il soggetto pubblico.
Il numero di grandi imprese all’interno di un settore può essere più o meno limitato.
Alcuni settori sono portati ad avere poche imprese di grandi dimensioni, con una

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 concentrazione minore rispetto invece a piccole e medie imprese. Così come la loro
importanza può differenziarsi notevolmente da settore a settore.
Tendenzialmente una grande dimensione rende il vantaggio competitivo un poco più
duraturo.
 Accesso privilegiato a risorse critiche e/o al settore/mercato: chi controlla delle risorse
considerate critiche se non uniche per operare in un determinato settore è in vantaggio
 esempio: nel settore turistico-alberghiero un albergo che viene costruito in
prossimità di una spiaggia ritenuta unica per il turismo locale ha sicuramente un
vantaggio competitivo più duraturo rispetto ai concorrenti.
Le imprese che hanno il controllo rispetto a questi accessi preferenziali a risorse critiche
sono tese a mantenerle e a rafforzarle nel corso del tempo, consolidandole. I
concorrenti possono quindi trovare altre fonti di approvvigionamento e accesso a tali
risorse, oppure fare in modo che tali risorse perdano di rilievo, quantomeno agli occhi
del potenziale cliente.
Stessa cosa, in maniera speculare per l’accesso al settore e/o mercato, come si
raggiungono i potenziali clienti è tanto importante, quanto lo è controllare un accesso
preferenziale. Le imprese tendono a rafforzare, mantenere nel tempo questo accesso,
allora i concorrenti possono provare a trovare altre vie e modalità d’accesso anche
inventando nuovi modi di interazione con i potenziali clienti  esempio: l’utilizzo del
social, che è stato gradualmente implementato in diversi settori e ha cambiato la
modalità di offerta. di contatto e relazione con il potenziale cliente.
I concorrenti possono comunque introdurre del cambiamento per rendere meno
efficace la modalità di accesso alle risorse critiche/mercato della nostra impresa, quindi
bisogna stare all'erta ed eventualmente portare noi stessi cambiamenti per proteggere
la posizione dell'impresa.
 Posizione dei concorrenti: i limiti delle azioni strategiche dei concorrenti possono
rendere il vantaggio strategico di un'altra impresa più duraturo e sicuro.
Infatti, i concorrenti, compiendo alcune tipologie di scelte, possono essere vincolati a
rimanere su una certa strada. Ad esempio, essi possono trovarsi all'interno di percorsi di
sviluppo che per loro natura sono "idiosincratici" (= prevedono investimenti vischiosi) e
quindi avranno meno spazio di manovra e meno possibilità di mettere in atto delle
azioni che possono minare il vantaggio competitivo di un'altra impresa. Un altro
esempio di situazione in cui l'impresa ha un'agilità ridotta è il caso in cui ha una scarsa
capacità innovativa o le mancano risorse distintive che possono essere fautrici di
cambiamento o minare il vantaggio competitivo altrui.
Un investimento si definisce "vischioso" (o "idiosincratico") quando la sua utilizzazione
in contesti diversi da quello originario comporta forti perdite di risorse economiche (nel
senso che coinvolge negativamente risorse presenti nella colonna "attivo" dello stato
patrimoniale, come la cassa o le immobilizzazioni materiali) o è molto complesso.
Questi investimenti obbligano l'impresa a portare a termine quello per cui il certo
investimento viene fatto  esempio: un'impresa acquista un altoforno ceramico. Gli
altiforni ceramici sono registrati nella colonna dell'attivo dello stato patrimoniale e non
possono essere utilizzati facilmente in contesti al di fuori del settore ceramico se non a
fronte di una grossa perdita. Pertanto sono un investimento vischioso.

DIFENDERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO

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Per i motivi di cui sopra, è generalmente necessario svolgere azioni che difendano il vantaggio
competitivo acquisito dall'impresa. Prima di acquisire una certa posizione di vantaggio, è buona
cosa essere sicuri di riuscire a mantenerla successivamente!
ATTENZIONE: L'impresa non deve solamente far sì che il suo patrimonio di risorse e competenze
sia preservato e sfruttato al meglio ma deve anche investire energie sul continuare ad innovare
e lo sviluppo di nuove competenze per evitare che il patrimonio accumulato si esaurisca.
Per difendere il proprio vantaggio competitivo l'impresa può:
1. Allungare e migliorare la distintività delle proprie competenze.
2. Nascondere da dove deriva il proprio vantaggio competitivo.
Queste sono azioni di dissuasioni che vogliono celare la fonte del vantaggio competitivo
stesso. Le best practices (= pratiche migliori con cui le imprese possono utilizzare per
mettere in campo determinate azioni) vengono spesso tenute segrete e nascoste per
celare all'esterno l'entità del vantaggio competitivo che si sta sviluppando.
3. Mettere in campo delle azioni che scoraggino i concorrenti a raggiungere la stessa
posizione di vantaggio competitivo.
Queste azioni possono essere ad esempio delle moral suasion, ovvero delle minacce che
l'impresa rivolge all'avversaria (es. minaccia di scatenare una guerra dei prezzi;
ATTENZIONE: le devono però essere credibili e l'impresa deve essere certa di attuare ciò
che minaccia), azioni di dissuasione o vere e proprie azioni aggressive che anticipino
eventuali azioni competitive in risposta ai concorrenti (es. scatenare una guerra dei
prezzi).

Vantaggio Competitivo e Cambiamento

Il vantaggio competitivo, quindi non è stabile ed immutabile nel tempo. In particolare
un'impresa può subire o generare il cambiamento. l'innovazione ed il cambiamento in senso
lato sono degli elementi cardine della competizione odierna.

L'impresa che si fa fautrice di cambiamento acquisisce degli elementi di diversità che aiutano a
sostenere il proprio vantaggio competitivo  esempio: Introduzione di un nuovo standard
tecnologico. L'impresa che per prima riesce a portare questo nuovo standard sul mercato può
essere notevolmente avvantaggiata, a fronte di notevoli rischi, nei confronti degli altri.
ATTENZIONE: se il processo di ricerca e sviluppo porta ad un fallimento, il rischio per l'impresa è
alto. Bisogna fare attenzione che la quantità di risorse attribuita ad un progetto sia equivalente
alla speranza di successo che quel progetto comporta.

Introdurre per primi un'innovazione può portare a risultati molto utili (vedasi Tesla nonostante i
risultati dei primi anni) o può generare delle posizioni di svantaggio per l'impresa stessa (vedasi
il flop dei Blu-Ray DVD).

Il ruolo dell'innovazione tecnologica e come le imprese gestiscono l'innovazione tecnologia è di

fondamentale importanza per capire il posizionamento strategico e la difendibilità di quel
vantaggio competitivo. Ci sono poi delle imprese che hanno fatto della loro capacità innovativa
una loro competenza distintiva, basando il proprio successo (ma in alcuni casi anche il risultato
netto di esercizio) proprio sull'introduzione di nuovi prodotti  quest'ultimo è il caso della ditta
di calzature Tre Emme che ha una politica interna tale per cui una percentuale del proprio
profitto annuo deve essere generato dall'introduzione di nuovi prodotti che possono differire
tanto o poco da quanto già sviluppato o già in commercio

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Le imprese, oltre essere fautrici di cambiamento, devono affrontare il cambiamento e le
innovazioni tecnologiche che portano ed introducono i concorrenti (subiscono, quindi, il
cambiamento). Come un'impresa reagisce al cambiamento portato dai concorrenti è un
elemento che impatta sul tempo sul proprio posizionamento competitivo. Il contesto innovativo
esterno può rappresentare sia un'opportunità per l'impresa (in quanto può fare leva su esso
valorizzando le proprie risorse e competenze), ma dall'altra parte può rendere le proprie risorse
e competenze obsolete, obbligando l'impresa a predisporre nuovi fattori alla base del proprio
vantaggio competitivo e a riconvertire i fattori alla base del proprio precedente vantaggio
competitivo per mantenere la possibilità di continuare ad operare sul mercato  ad esempio,
alcune innovazioni tecnologiche obbligano alcune imprese a doversi riadattare fortemente
rispetto al progetto strategico iniziale  un caso per tutti quello della Kodak, leader nella
produzione di pellicole e macchine fotografiche a pellicola, che non ha saputo riadattarsi al
cambiamento imposto dallo sviluppo della fotografia digitale. Infatti con lo sviluppo della
fotografia digitale, il mercato della fotografia è passato molto rapidamente dal basarsi su
competenze chimiche al basarsi su competenze elettroniche completamente diverse. Di fronte
a questo grande cambiamento la strada per le imprese già presenti sul settore era o riconvertire
le proprie competenze per adeguarsi a questa nuova tecnologia oppure sfruttare le risorse già
acquisite in passato per dedicarle in ambito dell'industria chimica.

Da quello che abbiamo visto, sempre più il vantaggio competitivo dell'impresa si basa sul
cambiamento e sul come l'impresa lo gestisce, introducendolo per prima sul mercato (agendo in
questo modo come attore di prima mossa, o first mover) o aspettando per vedere se
l'innovazione prodotta da altri è tanto rivoluzionaria e se vale la pena adottarla (agendo in
questo modo come follower). Essere first mover, così come essere follower, ha i suoi vantaggi e
svantaggi, quindi non c'è una scelta ottima sul se agire come first mover o come follower data
una certa innovazione tecnologica. Infatti, vantaggi e svantaggi dipendono anche dal pacchetto
di risorse e competenze dell'imprese, dalla sua storia e dalla sua identità.

Sicuramente agire per primi significa guidare il cambiamento, disegnandolo e ricamandolo in

base alle caratteristiche dell'impresa di origine (il che è un vantaggio non di poco conto), ma ciò
comporta dei rischi e delle risorse da investire certamente non trascurabili  ESEMPIO: Tesla.
Un attore di prima mossa nell'introduzione di un veicolo completamente elettrico all'interno di
un settore ormai stabile, ridefinendo il concetto di alimentazione per l'auto.

Vantaggio Competitivo e (iper)competizione

Un settore si dice caratterizzato dall’ipercompetizione quando è particolarmente instabile,
ovvero quando è caratterizzato da cambiamenti continui e radicali (“cambiamento radicale” =
qualcosa di estremamente diverso che dà anche un senso di rottura rispetto al passato).

Il termine “ipercompetizione” definisce un ambiente dove l’intensità del confronto competitivo

tra gli operatori è molto elevata e produce modificazioni repentine degli assetti del mercato e
dei relativi fattori critici di successo. (D’Aveni, 1994)

Nei settori caratterizzati dall’ipercompetizione difendere il vantaggio competitivo può essere

controproducente: il tentativo di difendere il vantaggio competitivo in contesti caratterizzati da
forte instabilità può limitare l’impresa stessa e bloccarla su posizioni che diventano presto
obsolete e difficilmente fruttuose per la creazione di valore.

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L’impresa si trova quindi ad affrontare una forte instabilità del proprio vantaggio competitivo e,
quindi, piuttosto che difenderlo, tende ad un’innovazione continua delle fonti del proprio
vantaggio competitivo per cercare di stabilizzarlo all’interno di un contesto molto instabile.

 L’attacco è la miglior difesa: un posizionamento migliore dell’impresa, capace di

migliorarsi continuamente nel tempo, in questo caso è molto meglio che aggrapparsi ad
una posizione in modo forte rimanendo però indietro rispetto agli altri.
 Dal punto di vista dei competitor, per attaccare la posizione di un’altra impresa è più
efficace portare un’innovazione capace di strappare il primato all’altra impresa
piuttosto che cercare di imitarla

L’impresa che innova deve far fronte ad alcuni elementi che possono limitare la propria
possibilità di scelta o di vantaggi/svantaggi e rischi legati al fatto di proporsi come fautrice di
cambiamento.

Le scelte strategiche passate possono creare dei limiti per le scelte strategiche attuali che
l’impresa può percorrere. Gli impegni vincolanti determinati da precedenti scelte strategiche
limitano la flessibilità dell’impresa stessa.

Infatti, ogni strategia che si intende perseguire comporta degli investimenti (acquisizione di
risorse tangibili/intangibili/umane che possano sostenere l’implementazione di quel percorso
strategico, acquisizione e sviluppo di competenze anche distintive) che possono influenzare
pesantemente il funzionamento dell’impresa anche in futuro.

Eventuali vincoli conseguiti a scelte strategiche passate:

 Investimenti vischiosi
Gli investimenti vischiosi possono essere un vincolo al cambiamento ed un ostacolo alla
generazione ed introduzione di innovazioni tecnologiche. Essi delineano un percorso
strategico all’interno del progetto strategico dell’impresa che è tanto più vincolante
tanto più questi investimenti sono rischiosi per loro natura. Una strategia che comporta
investimenti rischiosi impegna l’impresa per il periodo necessario per ammortizzare
quell’investimento.

 Fenomeni di lock-in
Gli investimenti con attributi di durevolezza (= durata lunga nel tempo), specializzazione
(= elevata specificità) e non commerciabilità (= non possono essere facilmente spostati)
bloccano l’impresa all’interno del percorso delineato da questi investimenti. Questo
blocco prende il nome di “fenomeno di lock-in”. È molto difficile modificare il percorso
strategico in seguito a fenomeni di lock-in e si dipende dal percorso strategico attuato (=
path dependance).
 Fenomeni di lock-out
È la situazione speculare al “lock-in”. Sono legati al fatto di rimanere esclusi dalla
possibilità di compiere determinate scelte perché in passato non sono stati fatti i giusti
investimenti.

Inerzia
L’inerzia è definibile come la tendenza a sfruttare conoscenze e risorse già in possesso
dell’impresa limitando la possibilità di generare cambiamento da parte dell’impresa stessa.

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 Essa è causata da fattori organizzativi, dall’evoluzione storica e dal sistema di valori
consolidati all’interno dell’impresa.

L’impresa deve essere fautrice di cambiamento

 Innovazione tecnologica e vantaggio di prima mossa (First mover)
 Reazione ai concorrenti

Esempio: Settore PC

Le risorse e le competenze necessarie alla luce dei fattori critici di successo per operare nel settore
dei personal computer

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

 Brand identity: rispetto a un po' di tempo fa, è in diminuzione infatti abbiamo un più ampio
paniere di marche che possiamo considerare ugualmente affidabili. Apple invece fa
dell'immagine di marca un elemento fortemente distintivo su cui basa la sua strategia
competitiva.
 Ricerca e sviluppo (R&S)
e upgrading prodotti:
tutti i competitor hanno
capito che devono
generare cambiamento
per essere competitivi
quindi tendenzialmente
vanno di pari passo 
c'è chi introduce prima
un nuovo processore
oppure una innovazione
(es: computer
convertibili in tablet)
ma poi viene seguito a
ruota da tutte le marche. Nel momento in cui viene ritenuto da più imprese diventa meno solido
su cui fondare un vantaggio competitivo.
 Economie di scala: fanno parte delle economie di produzione  permettono di abbassare i costi
totali, quindi di offrire il prodotto ad un prezzo più basso rispetto ai concorrenti.
 Politica dei prezzi bassi: dove c'è un'offerta tecnica e tecnologica che è più o meno simile,
laddove il brand scarta gli altri concorrenti il prezzo diventa un fattore di scelta importante. Es:
fedeltà di marca (Dell, HP, Asus) piuttosto che gli incentivi di scelta (differenza di prezzo a parità
di caratteristiche tecniche). La Brand identity è meno forte a livello generale di competizione, ad

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 eccezione di chi ne fa un carattere distintivo come Apple. C'è più una tendenza a considerare
importante per i potenziali consumatori elementi quali i prezzi bassi.

RISORSE
 Risorse tangibili
o Risorse finanziarie
o Risorse fisiche
 Siti di produzione
Vantaggi:
 Basso costo
 Forza lavoro altamente specializzata
 Vicini a grandi mercati regionali  abbattere costi dei trasporti
 Risorse Intangibili
o Risorse Tecnologiche
 ICT
o Reputazione
 Immagine di marca forte a livello mondiale
 Risorse Umane
o Know how su gestione vendite e ordini  capacità logistica
o Risorse umane selezionate  prestatori di lavoro specializzati vengono selezionati

COMPETENZE
 Disintermediazione canale  arrivare in maniera più diretta al canale di sbocco cercando di
avere meno passaggi partendo dal prodotto finito fino ad arrivare alla sua vendita. Questo
permette di controllare meglio il prezzo finale ma soprattutto di raccogliere il feedback dai
clienti.
 Supply Chain Management  gestione della catena di distribuzione
 Build To Order e Produzione Modulare  produzione modulare = il prodotto finito è formato da
diversi componenti, spesso realizzati da imprese esterne, che arrivano all'impresa che produce il
device finito e che quindi devono essere assemblate: opera come System Integrator (anche le
imprese del veicolo operano nello stesso modo)
 Partnership strategiche  fornitori
 Servizi post-vendita di assistenza

La catena del valore

È uno strumento che viene utilizzato per analizzare le attività di un'impresa. Può essere utile per
valutare quali attività concorrono alla realizzazione di un vantaggio competitivo. Attraverso questo
strumento si dividono le attività, che sono svolte all'interno di un'impresa, in attività primarie e
secondarie. Inoltre viene valutato come queste attività siano svolte per creazione del vantaggio
competitivo. La catena del valore può essere differita all'intera impresa oppure può essere riferita ad
un'unità organizzativa dell'impresa stessa.

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 Questa è la
raffigurazione
della catena del
valore

Troviamo la
distinzione tra
attività primarie (si trovano alla base della catena stessa) e attività secondarie, o di supporto, che
invece sono trasversali al funzionamento complessivo dell'impresa.
Nelle attività primarie troviamo un'articolazione del processo di trasformazione tecnica di
produzione dell'impresa e vendita (allocazione sul mercato di sbocco).
Il rilievo e l'estensione di ogni attività varia da impresa a impresa in funzione delle caratteristiche
proprie ma anche del settore di appartenenza, della visione dell'impresa, della sua dimensione e del
suo assetto organizzativo che adotta.
Tra le attività primarie troviamo:
 LOGISTICA IN ENTRATA: pianificazione e gestione delle consegne dei fornitori, gestione dei
vettori e delle lettere di trasporto, ricezione fisica dei materiali, materie prime e semi
componenti (allocazione del magazzino), smistamento di materie prime e semi componenti
alle linee di produzione, gestione del magazzino stesso
 ATTIVITÀ OPERATIVE: attività che afferiscono più direttamente alla produzione, alla catena
di montaggio, alle linee di produzione (predisposizione e manutenzione degli impianti),
organizzazione del processo di trasformazione tecnica, trasformazione fisica degli input,
assemblaggio dei moduli e dei semi componenti, collaudo e controllo qualità del prodotto,
movimentazione degli output
 LOGISTICA IN USCITA: gestione del magazzino prodotti finiti, pianificazione e gestione
consegne per i distributori, movimentazione dei prodotti in uscita, evasione degli ordini
 MARKETING E VENDITE: gestione della forza vendita, attuazione delle politiche commerciali,
delle politiche di prezzo, delle azioni di comunicazione  marketing diviso in marketing
strategico e in marketing operativo. Nel marketing e vendite troviamo le azioni svolte a valle,
quindi marketing operativo. Marketing strategico ossia l'identificazione del potenziale
paniere di clienti e la politica di prezzo e di distribuzione sono decisioni prese a monte.
 SERVIZI: assistenza post-vendita, l'analisi della soddisfazione del cliente, fornitura di servizi
aggiuntivi volti a incrementare il valore del servizio del prodotto erogato, gestione di
relazione con il cliente (insieme al marketing)
Tra le attività di supporto troviamo:
 APPROVVIGIONAMENTO: analisi e la selezione dei fornitori, gestione delle relazioni con i
fornitori, gestione degli acquisti, determinazione dei prezzi delle forniture, cancelleria che
serve all'ufficio amministrativo
 SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA: sviluppo della conoscenza, ricerca di base ed applicata,
attività volte all'innovazione dei prodotti di processo
 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: attività di supporto, selezione del personale,
addestramento e formazione del personale, piani di sviluppo carriere, retribuzione,
meccanismi di incentivazione, relazioni sindacali
 INFRASTRUTTURE DI IMPRESA: panificazione strategica di marketing, programmazione e
controllo di gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali, politiche per la
sostenibilità, valori d'impresa

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Per un'impresa che opera nel settore della distribuzione commerciale  l'approvvigionamento, la
logistica in entrata e in uscita e i servizi rappresentano una quota importante di attività da cui
dipende il vantaggio competitivo e la creazione di valore.
Per un'impresa di costruzioni (settore edile)  produzione in senso stretto, ossia le attività
operative, e la programmazione e il controllo (gestione cantieri e normative) sono le attività centrali.

1. LOGISTICA IN ENTRATA: realizza il gioco ma non si occupa della produzione del gioco stesso
(sono i produttori delle console che se occupano) quindi è poco influente
2. ATTIVITÀ OPERATIVE: sono il cuore delle azioni su cui l'impresa può creare valore  può
focalizzarsi sulla produzione di pochi giochi di alta qualità introducendo una nuova versione
ogni anno (più realistico, miglior audio, migliore narrazione)
3. LOGISTICA IN USCITA: non è presidiata dalla software house. La vendita avviene attraverso
le catene di distribuzione specializzate  negozi specializzati + nuovi giochi abbinati alle
console (vendita bando = in un unico pacchetto). Affida la logistica in uscita a imprese che
stanno più a valle  non deve sostenerne i costi ma allo stesso tempo perde il controllo
della logistica di uscita stessa: non può decidere dove deve essere posizionato visualmente il
suo gioco all'interno dei negozi
4. MARKETING E VENDITE: comunicazione pubblicitaria, siti web, riviste specializzate  scopo:
far conoscere al pubblico l'uscita del nuovo gioco e rafforzare l'immagine di marketing per
accelerare le vendite
5. SERVIZI: linee telefoniche per dare supporto ai clienti  poco importanti perché è possibile
trovare le informazioni necessarie su internet grazie ad altri users
INFRASTRUTTURE DI IMPRESA: uffici legali con il compito di negoziare i diritti di licenza ma
anche per gestire le cause intentate dai produttori per la violazione dei copyright su altri
giochi
7. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: assumere e mantenere sviluppatori di talento e creativi
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA (R&S = ricerca e sviluppo): aumentare la capacità di
incorporare competenze  migliorare le prestazioni grafiche, la qualità del suono per
rendere più realistico il gioco
8. APPROVVIGIONAMENTO: acquisizione di diritti e di licenze per l'uso di caratteri o di musica
originale

La catena del valore di un’impresa (o di un suo business) si inserisce in una filiera:

 a monte le catene dei fornitori degli input produttivi
 a valle le catene degli utilizzatori dell’output realizzato fino a quelle dei clienti del prodotto
finale

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Può essere inoltre connessa con la catena del valore di altri business della stessa impresa.

Si crea quindi un SISTEMA DEL VALORE  ha un andamento lineare e richiama la filiera di

produzione per un determinato prodotto/servizio e le varie fasi sono poste in maniera sequenziale:
ad ogni fase corrisponderà quell'azienda che realizza quel determinato pezzettino sulla intera filiera
produttiva.
È possibile intersecare le varie catene di valore seguendo questa sequenzialità.
All'interno del sistema del valore si vanno a creare dei flussi di informazioni, di beni, di competenze,
monetari (gestiscono rapporti tra clienti e fornitori), di natura non economica che caratterizzano
questo sistema del valore.
La logica del sistema del valore è che questi flussi siano unidirezionali (da monte a valle) e che
seguano la sequenzialità della filiera di produzione.
È un modo per valutare come la creazione di valori non si realizzi solo agli ultimi step precedenti al
mercato di sbocco ma che la creazione di valore segua gli step e coinvolga più soggetti fornitori.

Questa visione viene superata dall' introduzione della COSTELLAZIONE DEL VALORE. Si perde questa
logica sequenziale. Questi 5 flussi (di beni, di informazioni, di competenze, monetari, di natura non
economica) che sono ampiamente diffusi tra le imprese che concorrono alla produzione di quel
determinato prodotto/servizio.
Il valore creato per il cliente è la risultante di componenti di valore creati da singoli attori che sono
tra di loro legati in una fitta rete di relazioni che perde questa logica sequenziale unidirezionale.
L'insieme delle relazioni di collaborazione (processo di coproduzione e co creazione del valore) si
realizza spesso all'interno di un territorio, quindi con attori che sono anche geograficamente vicini
tra di loro, con collaborazioni sempre più strette.
L’insieme delle relazioni attivate consente all’impresa di acquisire, controllare e sviluppare le
risorse e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono valore  passaggio
alla CATENA DELLE RELAZIONI
La logica è quindi più organica e non più sequenziale. La creazione di lavoro è distribuita nel tempo e
nello spazio e in questa prospettiva si estendono le attività rilevanti per la creazione del valore
stesso. Le singole imprese all'interno di questa costellazione del valore tendono a specializzarsi su
poche attività creando collaborazioni di varia natura per raggiungere un adeguato presidio di tutte
quelle azioni necessarie per portare la realizzazione di quel prodotto/servizio. Per completare la
filiera produttiva ma in maniera circolare/organica dentro a queste RETI DI IMPRESE troviamo diversi
ruoli che devono essere adempiuti:
 Imprese che organizzano la rete: imprese di più grandi dimensioni  gestiscono le relazioni
di mercato (approvvigionamento e sbocco) e hanno un forte ruolo di integrazione

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  Imprese specializzate: imprese di più piccola dimensione  hanno competenze distintive
specifiche che le altre imprese non posseggono e danno un apporto rilevante alla creazione
di valore
Es: settore Automotive e Motor Valley  fornitori
di primo e secondo grado che vanno a sviluppare
queste reti d'impresa

La catena delle relazioni assume una nuova

configurazione ponendo in evidenza le relazioni
tra i soggetti che svolgono quelle stesse attività
primarie di supporto.

BMW

Bmw nasce nel 1917 in Germania e inizialmente produceva motori d’aerei. La produzione delle
automobili inizia tra gli anni 20-30. Bmw è un gruppo, imprese e marchi più piccoli entrano a far
parte di gruppi di più grandi dimensioni perché non riescono a sostenere i costi di sviluppo di nuovi
modelli, in modo tale da mettere in comune le proprie singole competenze. Ad oggi comprende i
seguenti brand: BMW, BMW moto, Mini e Rolls Royce. L’azienda lavora sulla sostenibilità e
l’elettrificazione al momento.
Strategia che attua: riconvertire linee produttive negli stabilimenti già esistenti alla produzione
dell’elettrico
Punti di forza: alta qualità della meccanica, alte prestazioni, design riconoscibile.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: fattori molto importanti per la domanda nella soddisfazione di
un prodotto
o INNOVAZIONE tecnologica
o SOSTENIBILITÀ ambientale
o BRAND (lusso e valori)
o PRESENZA MONDIALE
o Vasta gamma di prodotti (PRODUCT PORTFOLIO)
Risorse e competenze:

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 o Design (si affida a designer esterni famosi)
o Focalizzati sul cliente (velocità di risposta, di fornire servizi, ecc.…)
o Parte meccanica e sviluppo del motore
o Network globale (opera in 15 paesi)
Catena del valore (analisi di come sono state svolte le attività in cui l’impresa genera valore): gli
elementi che generano valore sono servizi, marketing legato a importanza che danno alla gender
gap e alla sostenibilità che danno valore alla loro immagine, innovazione tecnologica, attività
operative.

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