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PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO

Introduzione fondamentale: Nel governo economico della gestione operano i processi di

pianificazione, programmazione e controllo.
Nella letteratura economico-aziendale e nella prassi viene a mancare una concezione univoca di
tali concetti cardine; vari autori, infatti, considerano pianificazione e programmazione come
sinonimi dello stesso processo, così come vi sono scritti/casi aziendali che trattano la
programmazione e il controllo come un insieme unico.
Nella presente analisi si adotterà invece un approccio volto a distinguere le tre diverse fasi, pur
riconoscendone una forte complementarità.

Pianificazione: È il processo di definizione degli obiettivi aziendali di medio/lungo periodo, che si

connettono alla selezione delle linee di sviluppo strategico.
Qui (come nella programmazione) riveste particolare importanza l’evidenziazione dei fattori critici
di successo interno e competitivo unitamente alle relative interrelazioni spazio/temporali.

In questo ambito, viene fatto spesso ricorso alla SWOT analysis, la quale persegue un’analisi
dell’ambiente interno ed esterno mediante l’individuazione delle 4 aree successivamente
delineate:

Analisi dell’ambiente interno – Punti di forza (Strengths): Tra di essi, è possibile citare le
competenze, la qualità dei processi aziendali e i vantaggi di costo.
Analisi dell’ambiente interno – Punti di debolezza (Weaknesses): Ut supra, nella connotazione
negativa.
Analisi dell’ambiente esterno – Opportunità (Opportunities): A titolo puramente esemplificativo, è
possibile citare la presenza di nuovi mercati da sviluppare, la stabilità politica e la debolezza dei
concorrenti.
Analisi dell’ambiente esterno – Minacce (Threats): Come sopra, all’opposto.

Programmazione: È il processo di perfezionamento delle decisioni di pianificazione e di definizione

degli obiettivi aziendali destinati ad orientare la gestione operativa; solitamente l’arco temporale
di riferimento è relativamente limitato.
Al fine dell’evidenziazione dei fattori critici di successo, è importante, nell’integrazione tra
dimensioni qualitative/quantitative e monetarie/non monetarie, conferire preponderanza alla
dimensione quantitativo-monetaria (in quanto più idonea a esprimere i possibili parametri
sinteticamente rappresentativi dei FCS).

Controllo: È un processo che, coinvolgendo l’intera attività gestionale, consente una costante
verifica dei traguardi raggiungibili e della coerenza tra obiettivi e risultati conseguiti.
I tipi di controlli sono sinteticamente suddivisibili in interni e esterni; i controlli esterni possono
essere per esempio dati dall’attività di revisione esterna, oppure dai controlli delle autorità di
vigilanza alla quali sono sottoposte determinate tipologie di imprese (ad es. quelle assicurative e
bancarie).
Il controllo interno può avvenire sia a livello di vertice (di consiglio di amministrazione nel sistema
tradizionale e monistico o di gestione nel sistema dualistico), fissando le linee di indirizzo del
sistema e valutandone l’adeguatezza, e può avvenire anche a livello di organizzazione.

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I controlli di impresa. Quali obiettivi hanno?
Verificare la correttezza di procedure e comportamenti.
Verificare la correttezza, completezza e trasparenza delle comunicazioni.
Ottenere informazioni rilevanti.
Salvaguardare il patrimonio aziendale e contenere i rischi.
Agevolare il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

EFFICACIA DELLA GOVERNANCE D’IMPRESA

Governance d’impresa (Corporate Governance): La governance individua l’insieme delle attività di

governo, sviluppate dai vertici (quindi dal consiglio di amministrazione per i sistemi tradizionale e
monistico, e dal consiglio di gestione per il sistema dualistico) per l’attuazione di una gestione
responsabile, atta a consentire l’ottimizzazione delle performance economiche, competitive e
socio-ambientali.

Governo d’impresa VS Governo economico della gestione: Il governo d’impresa ha carattere

globale, in quanto, in siffatto ambito, vengono sviluppate le scelte principali di assetto istituzionale
(ossia l’insieme delle regole, organi e finalità che stanno alla base dei diversi rapporti tra
stakeholder) e di condotta direzionale; di carattere derivato è invece il governo dell’attività
gestionale, in quanto incentrato sui diversi momenti realizzativi dell’attività, che siano essi
strategici o operativi.

Il governo economico della gestione trova le sue condizioni di sviluppo nei seguenti punti:

a) Comprensione e valutazione delle attese economiche e socio ambientali degli stakeholder.

b) Dare luogo a una gestione improntata sul principio di economicità, la quale è definibile come un
parametro esprimente la capacità dell’azienda di perdurare nel tempo. Esso è determinato
congiuntamente da efficacia ed efficienza; l’efficacia fa riferimento alla capacità di perseguimento
delle finalità istituzionali, mentre l’efficienza attiene alla capacità di massimizzare le risorse.
c) Prestare attenzione alle relazioni risorse-attività-risultati, di seguito spiegato.
Le attività trovano i presupposti nella disponibilità di confacenti risorse, e definiscono tempi e
modalità di formazione dei risultati; le risorse, a loro volta, sono condizionate dai risultati (effettivi
e potenziali) delle attività, i quali possono contribuire a produrre nuove risorse da destinare a
incremento di quelle già esistenti.
d) L’integrazione tra le dimensioni qualitativa e quantitativa connotanti l’attività, in termini
decisionali e di valutazione dei risultati.
e) Adottare un approccio incentrato sull’equilibrio reddituale e monetario-finanziario (ossia sulle
dimensioni qualificanti l’economicità).

Responsabilità sociale d’impresa: La responsabilità sociale, in base all’approccio di Carroll, si

compone di quattro dimensioni: filantropica (in base alla quale l’impresa “dona” risorse alla
comunità migliorando la qualità della vita), etica (mediante la quale l’impresa si impegna ad agire
secondo giustizia), legale (data dal rispetto delle normative) e economica (che si sostanzia nella
realizzazione del profitto).
In merito alla shareholder theory, la responsabilità per l’uso delle risorse per la massimizzazione
del profitto atto a soddisfare le attese degli shareholder (ossia gli azionisti) è considerata
unicamente in capo all’imprenditore; sul fronte opposto, la stakeholder theory enfatizza invece la
responsabilità aziendale di creazione di valore per tutti gli stakeholder.

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Collegamento con l’economicità: La responsabilità d’impresa si collega all’economicità, in quanto
con quest’ultima vengono definite le indicazioni vincolanti per lo svolgimento unitario e
coordinato delle operazioni di produzione, consumo, risparmio e investimento.

Sostenibilità d’impresa: Il concetto di sostenibilità non è facilmente identificabile e definibile.

Si potrebbe cercare di definire questo argomento con riferimento a un’attività gestionale volta alla
creazione di valore, di tipo appunto sostenibile, ossia improntato su principi di responsabilità ed
economicità in ambito economico, sociale e ambientale.
Ai fini della possibilità di apportare un contributo a lungo termine allo sviluppo sostenibile, è
necessario che l’impresa presenti un idoneo grado di competitività, e che sia al contempo in grado
di saper ottenere consensi e risorse idonei a sostenere lo sviluppo (questo ultimo punto è
conseguente alla capacità di interagire efficacemente con gli stakeholder).

CONTROLLO INTERNO

Inquadramento - Il controllo interno è definibile come un insieme di strumenti e procedure

finalizzati ad agevolare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e il contenimento dei rischi. È un
sistema di controlli a supporto dell’attività di governo, affidati a soggetti interni.
Se il controllo avviene a livello di vertice si parla di controllo di corporate governance e abbiamo:
-consiglio di amministrazione, svolge un ruolo di indirizzo e di valutazione dell’adeguatezza del
sistema
-amministratore delegato, sovrintende alla funzionalità del sistema di controllo interno
-collegio sindacale, vigila sull’efficacia del sistema di controllo.

Mentre se avviene a livello di organizzazione si possono avere le seguenti tipologie:

a) Risk management, che interviene nell’identificazione e nel controllo dei possibili rischi e nella
relativa gestione, supportando il miglioramento delle performance aziendali.
b) Internal auditing, con riferimento all’attività di revisione e valutazione di procedure e processi
aziendali.
c) Controllo di conformità e vigilanza, che vigila sulla corretta interpretazione ed applicazione nelle
norme, nonché sulla capacità del modello organizzativo di prevenire i reati.
d) Controllo della gestione, avente finalità di orientamento dei comportamenti per l’ottenimento
dei risultati, supportando i processi decisionali e verificando la coerenza tra obiettivi e risultati per
soddisfare le attese.
Ai fini della sua efficacia, è fondamentale che esso venga recepito in un progetto globale di
governo economico della gestione, pervadendo l’intera organizzazione d’impresa, enfatizzando i
fattori critici dominanti il successo d’impresa, e considerando tutte le dimensioni connesse alle
modalità di formazione dei risultati (economici e non economici).

Fattori critici di successo: I FCS (obiettivi strategici) configurano una sintetica rappresentazione
delle principali variabili rispetto alle quali occorre catalizzare l’attenzione e gli sforzi aziendali per
la migliore realizzazione delle finalità. Sono variabili su cui l’azienda focalizza il suo vantaggio
competitivo e il raggiungimento dei risultati positivi.

Dimensioni di successo - Il successo di un’impresa è dato dall’opportuno combinarsi delle seguenti

3 dimensioni:

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Successo competitivo (responsabilità di mercato prodotto servizio), a livello di ciascuna area
strategica di attività; esso è dato da fattori che determinano vantaggi competitivi e la dominanza
del mercato nelle diverse aree strategiche di attività.
Successo economico (responsabilità di creazione di valore e di salvaguardia del patrimonio),
esprimibile in termini prevalentemente reddituali a livello di area strategica, nonché reddituali e
finanziario-monetari per l’azienda nel suo complesso; esso è dato da fattori che influenzano le
condizioni di equilibrio reddituale e monetario-finanziario d’impresa.
Successo sociale (interno ed esterno), responsabilità sociale e ambientale, riferito all’azienda nel
suo complesso e alle interrelazioni con i diversi interlocutori sociali; esso è dato da fattori che
determinano la coesione dei diversi interlocutori sociali e il consenso sulla proposta progettuale
d’impresa.

Tipologie di fattori critici di successo:

- Esterni, connessi prevalentemente al posizionamento strategico-ambientale, e associati
all’ottenimento delle risorse e alla destinazione degli output.
- Interni, connessi agli indirizzi strategici interni di sviluppo aziendale, e associati all’assetto
strutturale e ai fatti gestionali.

Parametri obiettivo: I fattori critici di successo, una volta individuati, devono essere integrati al
fine di consentire l’articolazione in parametri obiettivo qualitativi e quantitativi. I KPI sono misure
(quantitative, quantitative monetarie, qualitative).
I parametri obiettivo facilitano l’orientamento dei comportamenti al perseguimento degli obiettivi
aziendali anche in presenza di una elevata complessità organizzativa; essi inoltre consentono una
più efficace integrazione tra i sistemi di controllo interno, migliorano l’integrazione tra organi di
vertice e funzioni organizzative. Svolgono una funzione di collegamento fra gli orientamenti
strategici e la gestione.
Caratteri dei KPI:
• Rilevanza: rappresentazione di grandezze significative
• Selettività: capacità di selezionare i fenomeni significativi
• Continuità: utilizzo nel tempo
• Flessibilità: capacità di adattamento
• Misurabilità: quantificazione
• Chiarezza: comprensibilità

Esempio: Se l’FCS è la qualità del

prodotto, si potrà optare per il grado della
soddisfazione della clientela come
parametro qualitativo, per il fatturato
come parametro quantitativo-monetario,
e per il numero dei reclami come
parametro quantitativo.

L’individuazione completa dei fattori

interni ed esterni è attività tipica del
controllo, e più precisamente dell’indirizzo
strategico.

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BALANCED SCORECARD

La Balanced Scorecard (BSC) rappresenta «uno strumento che favorisce la traduzione della
strategia in una serie completa ed equilibrata di misure della performance» (Kaplan e Norton,
1992). BSC viene usata per risolvere questi problemi:
- Eccessiva enfasi posta sul raggiungimento e mantenimento di risultati economici a breve termine
che limita la creazione di valore a lungo termine
-La scarsa (a volte inesistente) integrazione di misure inerenti variabili strategiche di tipo
finanziario e non, secondo una relazione di tipo causa-effetto
- Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari (in quanto questi ultimi non
forniscono le indicazioni strategiche e operative richieste dallo sviluppo dell’ambiente economico
e dalla complessità interna/esterna all’azienda).

Si è qui in presenza di uno strumento di supporto della gestione strategica dell’impresa, ideato
dagli studiosi Norton e Kaplan negli anni 90 del ventesimo secolo. In Italia questo strumento non
ha avuto grande successo, in quanto arriva in tempi di crisi, verrà ripreso solo nel 2018 dalle
aziende quotate
Esso permette di legare la pianificazione strategica alla programmazione operativa, valutando i
risultati in modo integrato attraverso le seguenti misure di performance:

1) Prospettiva economico-finanziaria: Come l’azienda è vista dai suoi azionisti e dagli altri
conferenti di capitale?
Le principali determinanti riguardano la capacità di reddito dell’impresa. Qui l’attenzione si
concentra su obiettivi di riduzione dei costi, incremento del fatturato, rendimento degli
investimenti, solidità patrimoniale e liquidità.

2) Prospettiva del mercato e del cliente: Come l’azienda è percepita dai suoi clienti?
Per quanto attiene alla dimensione competitiva, nella balanced scorecard assumono importanza
gli obiettivi connessi alla quota di mercato, alla fedeltà e alla soddisfazione del cliente e
all’adeguatezza del prodotto e dei servizi accessori. La balanced scorecared ha il compito di fornire
risultati tangibili per fidelizzare i clienti, come per esempio prodotti di qualità, rispondere alle
attese dei clienti….

3) Prospettiva dei processi interni: Quali sono i processi in cui l’azienda deve eccellere per creare
differenziali competitivi; qui l’attenzione viene posta sullo sviluppo, sull’innovazione e
sull’efficienza dei processi operativi, con l’impegno a soddisfare le attese del cliente a costi
sostenibili.

4) Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione-crescita: Quali sono le aree sulle quali

l’azienda deve concentrarsi per sviluppare la sua capacità di miglioramento e cambiamento?
Attiene al livello di preparazione professionale e ai miglioramenti per effetto dell’esperienza e
della formazione acquisita dell’organismo personale e al clima organizzativo e alle sue variabili
(coinvolgimento nei processi decisionali, coerenza tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali,
motivazione, soddisfazione dei singoli). Riguarda anche i sistemi informativi (capacità di fornire
informazioni in tempo utile) e le procedure organizzative (correlazione tra incentivi, fattori critici e
tassi di miglioramento).

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Considerando le quattro prospettive (finanziaria, clienti, processi aziendali, apprendimento e
crescita) si procede a definire:
• obiettivi strategici: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo
• Parametri/KPI: gli strumenti per misurare l’obiettivo
• target: i valori dei parametri (anche con evidenza di dati storici)
• azioni: necessarie che verranno attuate per raggiungere l’obiettivo
• responsabilità: gli attori coinvolti nel raggiungimento obiettivi/KPI/target

Le aziende che vorranno affrontare le sfide competitive dei prossimi anni conseguendo gli obiettivi
attesi dovranno adottare un approccio più efficace alla misurazione e alla gestione delle
performance aziendali.
La capacità di sopravvivere di tutte le organizzazioni dipenderà, infatti, dalla capacità del
management di focalizzarsi su ciò che è veramente importante per il mantenimento del vantaggio
competitivo aziendale, gestendo le risorse in modo più efficace e misurando sistematicamente il
progresso verso gli obiettivi realizzati.
La Balanced Scorecard può operare in modo efficace solo se viene adattato alla necessità
dell’impresa che intende introdurla. I fattori critici di successo sono diversi da impresa a impresa e
le modalità di misurazione dipendono dalle esigenze specifiche dell’azienda.

Strumento che si integra al Business Plan. Per conseguire gli obiettivi del Business Plan, non è
sufficiente prevedere indicatori economico finanziari, ma occorre considerare l’andamento di una
pluralità di variabili (rapporto con i clienti, capacità di innovare, ecc.) che influenzano in modo
determinante l’attuazione del Business Plan.
BSC: performance
BP: contenuti economico-finanziari

BUSINESS PLAN

Il bp rappresenta la sintesi e l’approfondimento dell’idea di business e delle azioni necessarie per

renderla operativa. Il business plan è lo strumento che esplicita e razionalizza le idee
imprenditoriali, che stanno al vertice della piramide del sistema di decisioni aziendali, e dedica la
massima attenzione a come tradurle in pratica. Non si può tradurre l’idea in risultati economico-
finanziari attesi senza un sistema di decisioni, legate da nessi causali e analizzate al punto da
chiarire quali sono i fcs/kpi (determinanti) delle grandezze economico-finanziarie attese. La
valenza del bp è triennale o quadriennale.
La tipologia di business plan è riconducibile a tre principali situazioni che riflettono le condizioni
d’esistenza e di continuità aziendale differenti:
1) Azienda con attitudine autonoma alla continuità, in virtù della presenza di un equilibrio
economico/finanziario durevole; in tale ambito, il BP è adottabile sia per il proseguimento della
strategia precedentemente scelta, sia per un mutamento della stessa.
2) Start-up con obiettivi di entrata in un determinato business. Il business plan presenta il
carattere della novità.
3) Azienda in stato di crisi perseguente il presupposto della continuità, con obiettivi di
risanamento. Il business plan è rivolto a rendere possibile la continuità di gestione (in alternativa al
fallimento).
Il business plan può essere utilizzato per:

- Definire obiettivi e modalità per raggiungerli.

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- Definire un nuovo business.
- Valutare un business per la vendita/espansione.
-Valutare una nuova linea di prodotto.
- Supportare un prestito.
- Avere una maggiore trasparenza nei rapporti con le banche.

Perché redigere un business plan: È uno strumento importante in fase di startup, per farsi
conoscere prima ed eventualmente finanziare poi. In termini di comunicazione, il progetto di
impresa è la sua carta d’identità.
Il business plan non è utile soltanto in fase di avviamento, ma ha un grande rilievo come
strumento di gestione, perché consente di non perdere mai di vista quali sono gli obiettivi
dell’azienda e di controllarne l’andamento.
Ha valenza informativa esterna ed interna. I destinatari del business plan sono gli stakeholder. Gli
stakeholder interni sono i portatori di interesse che partecipano alla formazione del piano
strategico attraverso proiezioni, analisi e numerose valutazioni, al fine di creare valore. Possono
essere i componenti del consiglio di amministrazione, i manager e in generale persone con
competenze tecniche e manageriali. Gli stakeholder esterni sono principalmente i finanziatori, gli
investitori, ecc. I finanziatori sono rappresentati generalmente dalle banche che si concentrano
principalmente sul tasso di ritorno dell’investimento della nuova strategia previsto per i primi anni.
Gli investitori sono rappresentati dalle organizzazioni che forniscono i mezzi finanziari per
realizzare la nuova strategia, acquisendo una quota del capitale dell’impresa.

Per quanto concerne le modalità di redazione, il business plan dovrà essere ragionevolmente
breve (ma non troppo stringato), con un linguaggio tecnico (ma non eccessivamente specialistico),
dettagliato (ma con i soli dati significativi).
Sebbene una volta completato debba presentare un ordine logico, non viene necessariamente
fatto sulla base di uno schema predeterminato.

Contenuti del BP di una start-up. Requisito di una start-up: prospettiva di crescita. Criterio di
valutazione prioritario per i potenziali finanziatori.
Il BP verrà delineato in base alle fasi di sviluppo di una start-up.

1) Nascita dell’idea imprenditoriale (business idea).

2) Analisi del settore: analisi del mercato, della domanda, della concorrenza del settore.

3) Definizione del modello di business: bisogni, segmenti di clienti, prodotto da offrire,

modalità di attuazione (strutture, processi, attività, risorse chiave).

4) Validazione del modello di business: sperimentare la validità del modello di business,

valutare se esistono clienti interessati al prodotto.

5) Elaborazione di massima dei risultati attesi: elaborazioni dell’investimento, costi, ricavi,

fabbisogno finanziario.

à Si ottiene un BP iniziale, che può essere sostenibile, o non sostenibile. Nel caso di modello di
business sostenibile occorre:

1. Definire i FCS
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 2. Sviluppare i budget (piani d’azione)
3. Elaborare i risultati attesi

à Otteniamo un BP definitivo.

Nel caso di modello di business NON sostenibile occorre avviare un processo di ridefinizione del
modello di business, ottenendo così o un modello di business sostenibile o ancora non sostenibile
(l’idea viene abbandonata).

Il business plan sotto il profilo contenutistico: Di seguito verrà affrontato, in un’ottica

comparativa, il contenuto che ordinariamente contraddistingue il business plan definitivo di start-
up rispetto allo stesso documento per le imprese in funzionamento.

START-UP IMPRESA IN FUNZIONAMENTO

Strategia in essere o realizzata, con risultati
recenti.
Linee-guida strategiche o idee imprenditoriali.
Executive summary, in merito ai contenuti
essenziali del progetto
Dati principali, curriculum dell’imprenditore e del
team dirigenziale (riportando l’esperienza e le
competenze).
Analisi di settore, in tema di mercato, trend attesi
di sviluppo nei successivi 3-5 anni, domanda e
struttura dell’area competitiva.
Business overview, comprendendo elementi quali Obiettivi e fattori critici di successo.
mission, vision, prodotto, fattori critici di successo
etc..
Piano operativo, (programma delle azioni per Iniziative strategiche o piani d’azione, con i relativi
attuare il piano di business: piano di sviluppo di progetti.
prodotto, piano di produzione, piano di marketing,
ecc.)
Risultati attesi (quantit, qualit) e KPI da cui gli Risultati attesi (quantit, qualit)i e KPI da cui gli
stessi dipendono. stessi dipendono.
Struttura economico-finanziaria dell’iniziativa

SCHEMA DI LAVORO
Non esiste un indice del business plan che possa considerarsi universalmente valido, adatto a tutte
le circostanze. Tuttavia, una buona struttura del documento di pianificazione dovrebbe essere la
seguente:
1. Presentazione dell’impresa: gli estremi della nascita dell’impresa, la forma giuridica e la
composizione societaria, una breve storia e la missione, i fattori critici di successo, l’attività svolta,
la localizzazione dell’iniziativa esaminata, eventuali collegamenti con altre imprese.

2.Sintesi del progetto (executive summary): in modo da evidenziare i dati salienti e da consentire
al lettore di avere un adeguato quadro di insieme; le informazioni sintetiche possono ricondursi
agli obiettivi del progetto, ai suoi punti di forza e debolezza, e ai risultati attesi. Tale parte può
essere redatta con certezza una volta completato il business plan. Riveste un ruolo fondamentale
poiché gli interlocutori esterni, che non abbiano partecipato allo sviluppo della business idea,

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devono essere in grado, attraverso la lettura del prospetto di sintesi, di formarsi un’idea completa
sul piano di sviluppo e di comunicare la validità dell’iniziativa.

3. Descrizione del prodotto/servizio: indicando cosa si fa o si intende fare; essa è propedeutica ai

capitoli seguenti, serve ad introdurre le considerazioni che faremo in merito al mercato di
riferimento, alle strategie commerciali e all’organizzazione dei fattori produttivi. Si dovrà pertanto
privilegiare gli aspetti del prodotto/servizio che consentono una prima valutazione delle relative
implicazioni commerciali e produttive.

4. Descrizione del mercato di riferimento e della strategia commerciale: delineando le modalità

operative con le quali si intende avvicinarsi al mercato; la descrizione del mercato dovrebbe
contenere dati inerenti all’ambiente negli aspetti sociali, politici e normativi (stabilità politica e
monetaria del Paese estero, settori sottoposti a specifica regolamentazione), una analisi inerente
al tipo di clienti (privati/imprese, benefici per i clienti potenziali, quantificazione in % dei clienti
serviti o potenziali) e un’analisi sulla concorrenza (grado di concorrenza, numero dei principali
concorrenti -quota di mercato-, segmentazione dell’offerta in classi omogenee e significative
ovvero fatturato, numero addetti, ubicazione geografica…, grado di concentrazione dell’offerta
quindi quota detenuta dalle prime tre/quattro aziende, analisi comparativa del prodotto rispetto a
quello dei concorrenti, analisi della struttura economico-finanziaria dei concorrenti, ecc.).
Vi è anche una descrizione degli strumenti utilizzabili per le strategie commerciali: prezzo,
distribuzione, servizio post assistenza, canali social, ecc.

5. Descrizione dei fattori produttivi e dell’organizzazione: descrizione del processo produttivo

attuale e/o di quello conseguente agli investimenti previsti, fattori produttivi già disponibili o che
si ritiene opportuno acquisire (lavoro, capitale, know-how), investimenti eventualmente previsti,
mercato di approvvigionamento e potere contrattuale nei confronti dei fornitori, organizzazione
del lavoro e della struttura in genere, analisi della dimensione ambientale e sociale.

6. Risorse finanziarie da investire e previsioni economico-finanziarie: occorre innanzitutto definire

il quadro di partenza illustrando i flussi finanziari totali dell’azienda sulla base almeno dell’ultimo
bilancio (se trattasi di azienda già funzionante). Bisogna affrontare il problema delle fonti di
finanziamento per individuare la soluzione più adatta alle esigenze. Inoltre si rappresentano le
previsioni economico-finanziarie e dei risultati attesi reddituali, finanziari e patrimoniali sulla base
degli obiettivi e azioni descritti nelle parti precedenti.

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PDF 3 PIANIFICAZIONE FINANZIARIA
PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELL’ATTIVITÀ FINANZIARIA

SCHEMA LOGICO DI FUNZIONAMENTO

Pianificazione finanziaria a brevissimo termine (cash management): Si articola in un periodo

intercorrente tra i 7 e i 90 giorni, è utilizzata per rispondere ad esigenze di previsione di tesoreria.
È l’attività tipica della gestione di tesoreria (ovvero la gestione dei flussi finanziari, incassi e
pagamenti).
Con questo strumento si tende a ottimizzare i saldi debitori o creditori dei diversi conti bancari
dell’azienda, i saldi finanziari a brevissimo, in termini di remunerazione delle giacenze e di costo
della raccolta.

Pianificazione finanziaria a breve termine: Si articola in un periodo di 12 mesi, e si discosta dalle

finalità tipiche della gestione di tesoreria, concentrandosi sull’obiettivo di fornire informazioni a
carattere strategico in riferimento alla dinamica finanziaria e patrimoniale.
L'orizzonte temporale sono i 12 mesi, pianificati e monitorati attraverso strumenti quali il budget
annuale o costanti riprevisioni dello stesso, basandosi sulle rettifiche da apportare in relazione agli
scostamenti intervenuti tra dati finanziari di budget e di consuntivo.
Gli obiettivi prioritari della pianificazione finanziaria a breve termine sono collegati all’analisi dei
flussi finanziari del Capitale investito, per determinare le eventuali eccedenze o fabbisogni di
risorse da impiegare o coprire, attraverso le diverse forme tecniche a disposizione dell’azienda.
Budget di tesoreria, Budget finanziario e Stato patrimoniale previsionale rappresentano gli
strumenti tipici dell’analisi finanziaria a breve termine.

Pianificazione finanziaria a medio/lungo termine: Si articola in un periodo di 3/5 anni. (ES:

investimento in un impianto, immobile).
Il carattere di questa pianificazione assume una valenza ancor più strategica di quanto avviene
nella pianificazione finanziaria a breve.
Tale pianificazione opera su flussi finanziari costruiti per macro-variabili, in relazione alle previsioni
sull’andamento degli affari caratteristici dell’azienda e degli investimenti pianificati a sostegno del
suo sviluppo.

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Qui, a differenza delle 2 tipologie precedenti, non è possibile sviluppare la pianificazione
considerando i dati a consuntivo e gli impegni già assunti al momento dell’elaborazione (per via
dell’entità dell’arco temporale). Mentre i primi due tipi di pianificazione possono essere sviluppati
considerando dati a consuntivo e impegni già assunti al momento dell’elaborazione, e riferibili ai
mesi oggetto della simulazione stessa.

La pianificazione finanziaria strumento predittivo

Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza
Inquadramento normativo: Il comma 2 dell’art. 2086 cod. civ. indica che l’imprenditore operante
in forma societaria o collettiva ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e
contabile adeguato alla natura e alle dimensioni d’impresa.
Tra le finalità connesse all’aggiunta di questo comma, vi è indubbiamente quella di consentire una
puntuale rilevazione di uno stato di crisi che ne permetta una gestione in tempo utile.
Lo stato di crisi, in base all’art. 2 del d.lgs. n. 14/2019, è definibile come lo stato di difficoltà
economico-finanziaria che rende probabile l’insolvenza del debitore, e che per le imprese si
manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle
obbligazioni pianificate.
Art. 13 – Indicatori della crisi: «costituiscono indicatori di crisi gli squilibri di carattere reddituale,
patrimoniale o finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività
imprenditoriale del debitore […] rilevabili attraverso appositi indici che diano evidenza della
sostenibilità dei debiti per almeno i sei mesi successivi e delle prospettive di continuità aziendale
per l’esercizio in corso. […] Sono indici significativi quelli che misurano la sostenibilità degli oneri
dell’indebitamento con i flussi di cassa che l’impresa è in grado di generare e l’adeguatezza dei
mezzi propri rispetto a quelli di terzi. Costituiscono altresì indicatori di crisi ritardi nei pagamenti
reiterati e significativi»

Implicazioni di natura aziendale: La presenza, tra i vari elementi, di un sistema di pianificazione

finanziaria, risulta fondamentale ai fini dell’adeguato assetto d’impresa ex art. 2086 cod. civ.
I piani finanziari comportano una riduzione dell’eventualità che si verifichino squilibri, rivestendo
inoltre un ruolo imprescindibile per il calcolo degli indici volti a indagare la presenza di uno stato di
crisi.
La pianificazione finanziaria, tra i diversi aspetti, deve ricercare l’equilibrio fonti/impieghi e la
coerenza rispetto alle variabili selezionate per la creazione del valore.

Il principio contabile OIC 6 definisce una situazione di difficoltà finanziaria «quando il debitore
presenta un rapporto squilibrato tra il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento, tale da
essere inadempiente alle scadenze degli impegni assunti».
Tra le cause all’origine di una crisi aziendale si annoverano:
§ Carenza di pianificazione, sovente si concretizza quando si sostengono investimenti in eccesso
rispetto alle risorse finanziarie disponibili o quando si pongono in essere azioni che contrastano
con le logiche di creazione del valore caratterizzanti l’impresa.
§ Crisi finanziarie originate da: 1) ricorso eccessivo all’indebitamento finanziario rispetto ai mezzi
propri; 2) copertura dei fabbisogni finanziari per investimenti in beni a lento ciclo di utilizzo con
risorse finanziarie a breve termine; 3) decadimento della qualità dei crediti commerciali; 4)
accentuato disallineamento tra i tempi di incasso dei crediti e di pagamento dei debiti.

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Il Conto economico previsionale
Le voci che lo compongono sono distribuite a scalare, secondo il criterio di riclassificazione che
consente di capire le modalità di formazione del risultato economico finale, con la determinazione
progressiva:
1) dei ricavi, suddivisi per i diversi prodotti o servizi erogati;
2) dei costi diretti totali;
3) del margine diretto;
4) dei costi operativi totali;
5) del margine operativo lordo;
6) del reddito operativo;
7) del reddito ante imposte;
8) del reddito finale.
Inoltre, il foglio di lavoro prevede:
- il consuntivo dell’esercizio precedente;
- il previsionale per trimestre, la previsione dei dati economici è particolarmente delicata ed è uno
dei fondamenti della pianificazione;
- il consuntivo anno, si tratta dei dati riferiti all’anno in corso di svolgimento;
- gli scostamenti tra i valori dell’esercizio precedente, quelli in corso di formazione trimestrale ed il
consuntivo dell’esercizio in esame.

Le flussazioni: Si parla di flussazione in riferimento all’evidenza tabellare del processo ragionato

che determina il passaggio da un saldo patrimoniale iniziale a uno finale, mediante l’integrazione
della dimensione reddituale-econimica con quella finanziaria. Quindi le routine di flussazione sono
tante quanto sono le voci dello SP da condurre da iniziale a finale.

Flussazione previsionale clienti/crediti: Questo schema deve essere compilato congiuntamente a

quello di conto economico, in virtù del rapporto di dialogo che li lega.
La composizione dello schema prevede le seguenti voci:
- saldo iniziale clienti per ricavi, che coincide con il saldo finale dell'esercizio precedente;
- ricavi netti da clienti, i valori vanno inseriti al netto dell’IVA;
- incrementi totali, indica l'importo incrementale dei ricavi di periodo;
- incassi clienti da saldo iniziale, per tutti gli incassi riferibili al saldo iniziale;
- incassi clienti da fatturato annuo, per tutti gli incassi riferibili ai ricavi del periodo considerato;
- accantonamenti al fondo svalutazione crediti, riferibili ai ricavi del periodo considerato;
- decrementi totali che è la sommatoria delle tre precedenti voci;
- saldo finale clienti per ricavi che è la somma algebrica del saldo iniziale, degli incrementi e dei
decrementi;
- incassi, suddivisi per mese dove vanno distribuiti i diversi incassi sia da saldo iniziale sia da
incrementi.
In questo ambito assume particolare rilievo la determinazione dell’indice DSO (Days of sales
outstanding), volto all’individuazione del tempo medio di incasso espresso in giorni. Questo dato
deve essere confrontato con i giorni medi di pagamento calcolato successivamente;
𝑐𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑖 × 365
𝐷𝑆𝑂 = 𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑖 𝑚𝑒𝑑𝑖 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑐𝑎𝑠𝑠𝑜 =
𝑓𝑎𝑡𝑡𝑢𝑟𝑎𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑜

Flussazione previsionale fornitori/debiti: Come il precedente schema di flussazione clienti/crediti,

anche questa dialoga nello stesso modo con il conto economico. Le colonne e le voci che la
compongono hanno identiche modalità di funzionamento della precedente, però sono riferite ai

12
rapporti con i fornitori. Pertanto, gli operatori aritmetici funzionano in maniera inversa, es.: per i
clienti gli incassi vanno sottratti (-), per i fornitori i pagamenti vanno, al contrario, sommati (+).
Nel presente contesto, è importante calcolare l’indice DPO (Days of payment outstanding),
indicante il tempo medio di pagamento ai fornitori espresso in giorni; Il DPO deve essere
confrontato con il DSO, quanto più ampio è il DSO (giorni medi d’incasso) rispetto al DPO (giorni
medi di pagamento) maggiori saranno le risorse finanziarie di cui necessità l’azienda.
𝑑𝑒𝑏𝑖𝑡𝑖 × 365
𝐷𝑃𝑂 = 𝑔𝑖𝑜𝑟𝑛𝑖 𝑚𝑒𝑑𝑖 𝑑𝑖 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑎𝑐𝑞𝑢𝑖𝑠𝑡𝑖 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑖

Oneri e Proventi finanziari previsionali

Il foglio di lavoro è suddiviso su base mensile, dialoga con il conto economico e con il budget di
tesoreria, ed è quest'ultimo che indica i diversi saldi sui quali calcolare gli oneri e i proventi
finanziari che poi andranno inseriti nel conto economico previsionale. Nella prima parte vanno
inseriti i saldi medi per debiti, disponibilità e titoli diversi; nella seconda parte vanno inseriti i
diversi tassi applicati ai precedenti elementi. Nella terza parte, “previsione”, appariranno
automaticamente i valori di ciascuna voce calcolati in base agli importi e ai tassi inseriti. Infine,
nella parte “a consuntivo” vanno inseriti i dati effettivi rivenienti dalla contabilità generale,
tenendo conto del reale periodo di riferimento, per esempio: gli oneri finanziari sostenuti per i fidi
di cassa sono liquidati dalle banche con cadenza trimestrale, vanno quindi inseriti in
corrispondenza del mese di pagamento, cioè marzo, giugno, settembre e dicembre.

Budget di tesoreria
In generale, il controllo finanziario è finalizzato ad analizzare i seguenti aspetti:
- analisi quantitativa dei flussi monetari;
- analisi qualitativa degli stessi flussi, valutandone la provenienza, es.: da gestione caratteristica, da
gestione straordinaria, ecc.
- l’eventuale capienza degli affidamenti per tipologia e durata;
- ottimizzazione della tesoreria, gestendo le risorse monetarie sul breve, medio e lungo termine;
- allocazione delle eccedenze e approvvigionamento di risorse monetarie, operando, da un lato,
per massimizzare i rendimenti degli impieghi, dall’altro per minimizzare i costi di raccolta secondo i
rispettivi profili di rischio adottati;
- analisi degli indicatori finanziari e reporting.
Sia il Budget di Tesoreria sia quello Finanziario congiuntamente contribuiscono a raggiungere i
predetti obiettivi, però in modi diversi. Tra gli obiettivi comuni di questi due strumenti si
segnalano:
- la comprensione di quanta liquidità è creata o assorbita;
- l’eventuale responsabilizzazione dei soggetti, interni all’azienda, preposti a gestire gli obiettivi
delle diverse aree operative, es.: attraverso il budget di tesoreria l’obiettivo “incassi da clienti”,
attraverso il budget finanziario l’obiettivo “variazione dei crediti commerciali”.
È uno strumento di breve periodo (non supera l’anno), è specificamente diretto a manovrare la
tesoreria, quindi serve per determinare:
- gli oneri e i proventi finanziari;
- l’articolazione della posizione finanziaria.
È utilizzato per allocare le eccedenze e/o per determinare il fabbisogno finanziario, in tal caso
scegliendo le fonti più idonee e rispondenti alle necessità rilevate.
Il Budget di tesoreria è articolato in tre sezioni:
1) la prima si chiude con l’evidenza dell’eccedenza/fabbisogno finanziario, prodotti dalla gestione
del capitale investito netto operativo e dalla gestione del capitale di rischio;

13
2) la seconda parte manovra la copertura di detta eccedenza/fabbisogno finanziario, con evidenza
dei flussi che insieme producono la variazione della posizione finanziaria netta;
3) infine la terza parte mostra il riflesso patrimoniale sui saldi finanziari suscettibili di oneri e
proventi finanziari, questi saldi, insieme, compongono la posizione finanziaria netta.

I macro flussi - Si rilevano 4 diverse tipologie.

- Flusso gestione operativa corrente, evidenzia quanto il processo acquisto-trasformazione-vendita

caratteristico dell’azienda, prima dell’attività d’investimento, è stato in grado di produrre o
assorbire in termini di liquidità. Se il valore è negativo può essere sintomo di uno stato di difficoltà,
infatti la gestione corrente dovrebbe essere produttiva di risorse, perché altre sono le “zone di
assorbimento” da finanziare. L’attività d’investimento è per esempio una tipica “zona di
assorbimento”, sommando il flusso di quest’attività a quello della gestione operativa corrente si
può conoscere la capacità di produzione di liquidità della gestione caratteristica dell’azienda

- Free cash flow operativo, è l’indicatore chiave della capacità dell’azienda di produrre liquidità, se
negativo non è tanto preoccupante in quanto in esso confluiscono per intero gli investimenti. È in
genere preso come valore di riferimento nella valutazione di un business plan e/o di un
investimento, normalmente al netto dell’impatto fiscale.

- Eccedenza/Fabbisogno finanziario: il tipo in esame deve necessariamente corrispondere alla

variazione della posizione finanziaria netta, e si compone della gestione fiscale non operativa (IRAP
e IRES), di quella finanziaria e di quella non ricorrente. La corrispondenza di cui sopra si dovrebbe
raggiungerla attraverso l’uso delle “routine di flussazione”.

- Variazione della posizione finanziaria, indicante la variazione complessiva derivante dalle singole
variazioni dei debiti a breve, medio e lungo termine, degli impieghi a breve e del conto corrente.

Relazioni con altre parti dello schema base: Il budget di tesoreria indica i diversi saldi sui quali
calcolare gli oneri e proventi finanziari che saranno poi inseriti nel conto economico previsionale.

Lo Stato patrimoniale previsionale

È riclassificato evidenziando in sequenza:
- il totale delle immobilizzazioni nette;
- il capitale circolante netto;
- il capitale investito, tutte e tre le voci per quanto riguarda l’attivo;
- il patrimonio netto (mezzi propri);
- l’indebitamento finanziario a m.l.t.;
- la posizione finanziaria a breve termine;
- la posizione finanziaria netta, che dovrebbe corrispondere a quella del budget di tesoreria;
- il totale del passivo che deve essere uguale al capitale investito.

Flussazione previsionale delle immobilizzazioni: questo schema dialoga direttamente con lo stato
patrimoniale, analizzando tutte le variazioni concernenti le immobilizzazioni immateriali, materiali
e finanziarie.

14
Budget finanziario
Gli obiettivi specifici di questo schema sono principalmente tre.

- l’analisi non solo a breve termine, è particolarmente indicato per valutare la sostenibilità
finanziaria delle diverse iniziative d’investimento;
- la valutazione della copertura del capitale investito mediante il capitale di rischio (equity) e il
capitale di debito (debt), a differenza del budget di tesoreria che si focalizza solo su quest’ultimo
allo scopo di determinare correttamente gli oneri e i proventi finanziari;
- la comunicazione esterna, perché mostra con immediatezza “cosa” ha generato o assorbito
liquidità, cioè l’andamento della gestione caratteristica corrente, caratteristica non corrente (gli
investimenti), fiscale, finanziaria e straordinaria.

I macro flussi che lo compongono sono:

- Flusso di circolante operativo;
- Variazione del capitale circolante netto operativo;
- Flusso gestione operativa corrente;
- Flusso gestione operativa non corrente;
- Free cash flow operativo;
- Free cash flow netto;
- Flusso proveniente dalla gestione patrimoniale;
- Variazione della posizione finanziaria.

15
PDF 4 CAPITAL BUDGETING
Capital budgeting: È uno strumento che permette la valutazione dei progetti di investimento di
un’impresa mediante la determinazione dei flussi di cassa attesi. Rappresenta il processo
decisionale di valutazione e selezione degli investimenti «migliori» per l’azienda. Pertanto il C.B è
parte del processo di pianificazione e controllo aziendale, e ne costituisce il sottoinsieme relativo
alla spesa in conto capitale; il piano di spesa degli investimenti è chiamato budget degli
investimenti (Capital Budgeting). Il punto centrale del C.B. è il costo del capitale che è in funzione
di:
-Disponibilità delle risorse dell’organizzazione:
Capitali (mezzi proprie/o ricorso a finanziamenti esterni)
Risorse umane
Risorse tecniche e/o produttive

-Selezione e scelta dei progetti:

Adozione di criteri di valutazione degli investimenti
Ritorno previsto sull’investimento
Coerenza con obiettivi strategici dell’organizzazione
Livelli di rischio presunti e/o potenziali

L’investimento può essere definito come un esborso anticipato di risorse monetarie al quale
normalmente conseguono nel tempo flussi monetari positivi. ® Un’operazione di trasferimento di
risorse nel tempo, caratterizzata dal prevalere di uscite monetarie nette in una prima fase (fase di
impianto) e di entrate monetarie nette nella fase successiva (fase di esercizio).

L’investimento può classificarsi in funzione:

-della tipologia
•in capitale fisso: immobilizzazioni varie
immobilizzazioni materiali (immobili, impianti, attrezzature, ecc)
immobilizzazioni immateriali (software, avviamento, ecc)
immobilizzazioni finanziarie (partecipazioni, ecc)
•in capitale circolante: magazzino, crediti, liquidità varie.
-del grado di formalizzazione
•investimenti espliciti: operazioni di impiego formali oggetto di una precisa istruttoria (es.
ampliamento di uno stabilimento)
•investimenti impliciti: scelte di gestione non percepite come atti di impiego formali e alle quali
non sono associabili in modo immediato i flussi di ingresso/uscita (es. rinuncia all’ampliamento
dello stabilimento).

Finalità
Investimenti di sostituzione
Investimenti per l’espansione di prodotti (business) esistenti
Investimenti per l’espansione di nuovi prodotti (business)
Investimenti per ottemperare a disposizioni di legge (investimenti vincolati)
Grado di interazione:
Investimenti indipendenti
Investimenti mutuamente escludenti
Investimenti contingenti

16
4 profili di analisi per pianificazione dell’investimento

VALUTAZIONE STRATEGICA ® processo decisionale, mission aziendale, analisi competitiva,

coerenza struttura-obiettivi
VALUTAZIONE TECNICA ® tipologie impiantistiche, tecnologia utilizzata, rese e assorbimenti
VALUTAZIONE DI MERCATO ® quote di mercato, trend e prezzi, disponibilità di fornitori, capacità
dei canali distributivi
VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA ® contribuzione al valore di impresa, mantenimento
dell’equilibrio finanziario, sostenibilità del piano di sviluppo

Le fasi di definizione di un progetto di investimento:

1) identificazione degli obiettivi da perseguire: individuare progetti di investimento necessari per
realizzare gli obiettivi dell’azienda;
2) ricerca: identificazione delle diverse alternative di investimento che permettono di conseguire
le strategie e gli obiettivi aziendali;
3) selezione dei parametri di scelta: quantitativi-monetari (costi, ricavi, entrate ed uscite
monetarie) e qualitativi (impatto della decisione sulla cultura aziendale, grado di condivisione ecc);
4) misurazione degli effetti attesi: valutazione dei costi e ricavi conseguenti a scelte di
investimento tra le alternative, mantenimento delle condizioni di equilibrio finanziario e
reddituale. Nel momento in cui si analizza la validità di un progetto di investimento occorre
considerare due profili di analisi.
ANALISI ECONOMICA ANALISI FINANZIARIA
Valutazione della convenienza Non tutti gli investimenti
intrinseca dell’investimento in economicamente convenienti sono
termini di rapporto tra risorse sempre fattibili, cioè occorre analizzare
assorbite e risorse generate dallo se i flussi da essi originati sono
stesso. compatibili nell’aspetto dimensionale e
temporale con il profilo delle
entrate/uscite aziendali.

Per quanto riguarda la dimensione reddituale, lo sviluppo del processo valutativo richiede la
quantificazione dei costi generati dall’acquisizione dell’immobilizzazione e dei relativi costi per la
gestione: i costi di ammortamento, i costi per la manutenzione del bene, i costi per il personale
addetto al funzionamento del macchinario tenuto conto dell’eventuale addestramento per il
corretto utilizzo dell’asset, gli oneri finanziari in caso di finanziamento, i costi ambientali. Tutti
questi sono da porre a confronto con i risultati positivi ritraibili dall’investimento. Nel presente
contesto economico, un modello decisionale di lungo periodo è dato dal tasso di rendimento
contabile.
In ambito finanziario è importante considerare la dimensione dei flussi monetari (un investimento
è economicamente vantaggioso se le risorse liberate eccedono le risorse assorbite), la loro
distribuzione temporale e la lunghezza dell’orizzonte, e il loro valore finanziario nel tempo; in
merito a questo ultimo punto, qualsiasi spostamento di flussi di cassa nel tempo comporta il
sostenimento di costi o la percezione di proventi dei quali tenere conto, analizzando
rispettivamente il costo/rendimento del capitale e la capitalizzazione/attualizzazione.

17
5) selezione: viene effettuata la scelta dei progetti da realizzare, che presentano i migliori risultati
previsionali attesi rispetto ai costi stimati nel medio lungo periodo;
6) esecuzione e controllo: il progetto viene avviato e controllato durante la sua esecuzione,
analizzando gli scostamenti in termini reddituali e finanziari.

IL TASSO DI RENDIMENTO MEDIO CONTABILE

Il tasso di rendimento contabile (ARR – Accounting rate of return) esprime il rendimento di un
progetto in termini di reddito operativo medio annuale previsto in rapporto all’investimento
!"#$%&' )$* +$)),&' '-$+!&,.' #$),' !%%"!*$ -+$.,/&'
iniziale. 𝐴𝑅𝑅 = ,%.$/&,#$%&' ,%,0,!*$

La logica sottesa è quella di valutare positivamente gli investimenti che abbiano un rendimento
almeno pari all’obiettivo aziendale. Il tasso di rendimento contabile:
- non tiene conto del valore del tempo delle risorse finanziarie, eguagliando gli importi futuri
previsti a quelli attuali;
- considera valori economici per competenza e non flussi di cassa secondo la loro temporale
manifestazione numeraria;
- non considera la rischiosità del progetto né il costo del capitale investito (optare per
investimenti con risultato medio contabile superiore al valore atteso – d’azienda o di settore – non
genera necessariamente valore per l’impresa se il rendimento è inferiore al costo del capitale).

DIMENSIONE FINANZIARIA

PAY-BACK PERIOD

Fra quanti anni «recupererò la spesa iniziale»? ® Il tempo di recupero è il tempo occorrente per
compensare l’investimento iniziale attraverso flussi positivi.
,#-'+&' ,%1+$#$%&!*$ ,%.$/&,&' ,%,0,!*$
In ipotesi di flussi costanti: 𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = $%&+!&! #'%$&!+,! ,%1+$#$%&!*$ !%%"!*$
1'/&!%&$ )$+,.!%&$ )!**$ '-$+!0,'%,

In presenza di diversi flussi occorrerà procedere alla somma dei flussi netti annuali che eguagliano
l’investimento iniziale. ESEMPIO:
N N+1 N+2 N+3
Investimento 31.000
Entrate 10.000 20.000 10.000

Investimento Entrate annue Entrate cumulate

N 31.000
N+1 10.000 10.000
N+2 20.000 30.000
N+2,1 1.000 31.000
2 anni + (1.000/10.000) x 1 anno = 2,1 anni

L’analisi evidenzia esclusivamente il tempo di recupero, a cui talora si associano considerazioni in

termini di rischiosità di un progetto, attesa l’incertezza dei flussi di cassa stimati oltre i primi anni.
Fissato un periodo massimo (cutoff period) per il rientro dell’investimento, la scelta sarà
incentrata sull’alternativa con un PBP minore.
In molti pensano che maggiore sia il PBP, maggiore sia il rischio dell’investimento e optano per PBP
minori attesa anche la difficoltà di compiere previsioni sui flussi oltre due/tre anni.

18
LIMITI:

- Non considera i valori generati dopo il PBP, orientando la scelta sugli investimenti che hanno
minore PBP ma non necessariamente maggiore valore attuale;
- Non considera il valore finanziario del tempo, prescindendo dalla collocazione temporale dei
flussi di cassa;
- Non differenza i progetti in base al capitale investito, ne in termini di ammontare, ne in termini
di efficienza (valore generato per unità investita);
- Non considera il costo dei finanziamenti;
- È un indicatore di rischio più che di rendimento.

ALTERNATIVA: Pay-back period attualizzato: ∑$%$&

!'( 𝐹! (1 + 𝑘)
#!
− 𝐹(
𝐹! = flusso di cassa al tempo t K = tasso di sconto 𝐹" = flusso monetario iniziale

Potrebbe essere un’alternativa per la valutazione degli investimenti che non devono creare valore.
Permangono tuttavia i problemi connessi alla fissazione del cutoff period arbitrario e della non
considerazione dei flussi di cassa successivi al PBP. Quale indicatore di rischio, la formulazione con
attualizzazione appare più prudenziale, atteso che proprio l’attualizzazione determina il
posticiparsi del punto di pareggio finanziario.

L’analisi finanziaria dovrebbe essere sempre presente in un processo di pianificazione degli

investimenti fornendo indicazioni sulla Sostenibilità del Piano di Sviluppo, attraverso la verifica
della compatibilità dei flussi di investimento con il profilo delle entrate ed uscite aziendali, sotto il
profilo sia dimensionale sia temporale. In questo modo si possono riconoscere progetti che
economicamente convenienti potrebbero non essere finanziariamente sostenibili.

Nel contesto finanziario, ai fini dell’individuazione della soluzione più conveniente, tra i modelli
decisionali di lungo periodo più impiegati:
A) VALORE ATTUALE NETTO (VAN), definibile come la somma algebrica di tutti i flussi di cassa
attualizzati generati dal progetto di investimento. Esprime la ricchezza incrementale generata da
un progetto, espressa come se fosse immediatamente disponibile. Se VAN>0 c’è creazione di
valore. Maggiore è il tasso, minore è il VAN.
%
2!
𝑉𝐴𝑁 = B !
F= flusso di cassa K= Tasso di sconto (K, WACC)
&89 (456)

La valutazione tra diverse alternative di investimento può avvenire mediante:

-l’approccio del progetto totale: calcola l’impatto totale sui flussi di cassa per ciascuna alternativa,
attualizzandoli; l’alternativa con il VAN più elevato è, a parità di altre condizioni, la più
desiderabile;
- l’approccio differenziale: calcola le differenze nei flussi di cassa tra le alternative,
attualizzandole; approccio che pone a confronto solo due alternative, tipicamente relative
all’adozione di un progetto o al mantenimento dello status quo.

B) TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR), il tasso di attualizzazione dei flussi di cassa tale da
rendere il valore attuale dei flussi in ingresso uguale al valore attuale dei flussi in uscita (VAN=0).
𝐹4 𝐹: 𝐹; 𝐹<
0= + + + − 𝐹9
(1 + 𝑇𝐼𝑅) (1 + 𝑇𝐼𝑅): (1 + 𝑇𝐼𝑅); (1 + 𝑇𝐼𝑅)<

19
Criterio di scelta: accettare se TIR > del rendimento richiesto (costo opportunità del capitale).
Se TIR>WACC accettazione progetto.

TIR: è il tasso d’interesse al quale il VAN

è uguale a zero.

Graficamente il TASSO INTERNO DI

RENDIMENTO esprime il punto di
intersezione in corrispondenza del quale
si ha un VAN pari a zero.

Ai fini dell’analisi finanziaria rilevano i flussi di cassa incrementali, al netto della componente
fiscale e al lordo della gestione finanziaria.
- Flussi di cassa incrementali derivano dell’effettuazione dell’investimento rispetto all’ipotesi di
mancato investimento, ma devono considerare anche i flussi che possono venire a mancare per
effetto delle scelte operate.
- Flussi connessi ai sunk cost (flussi di cassa già sostenuti) non devono essere considerati (es. costi
per consulenze preventive di fattibilità, già sostenute). Sono costi irrilevanti per le decisioni future,
sebbene saranno considerati in sede di consuntivazione dei risultati di progetto;
- Flussi indotti positivi (cross fertilization) o negativi (erosione). Es. il lancio di un nuovo prodotto
e/o l’allargamento del bacino di utenza con nuovi investimenti; contrazione delle vendite di una
linea di prodotti per investimenti eseguiti su altra linea di prodotti alternativi;
- Flussi connessi a costi opportunità (es. utilizzo di un magazzino sovradimensionato per
l’ampliamento delle linee produttive che potrebbe diversamente essere oggetto di locazione a
terzi).

TASSO DI ATTUALIZZAZIONE = Tasso puro + premio per il rischio

-Metodo costo-opportunità
-Metodo costo dei capitali: Asset side à Costo medio ponderato del capitale (WACC): riflette il
rendimento-opportunità delle diverse forme di finanziamento in proporzione al peso sul totale
delle fonti.

Costo medio ponderato del capitale (WACC)

D = Valore corrente del debito finanziario netto

E = Valore corrente del patrimonio netto
Kd*(1-t) = Costo dell’indebitamento, netto imposte dirette
Ke = Costo del capitale proprio

Costo del capitale proprio (Ke)

Tasso di rendimento delle attività prive di rischio, incrementato di un premio per il rischio di
settore e società.

20
CAPM (Capital Asset Pricing Model)

Ke = Rf + s

Rf = Risk free rate

s = Premio per il rischio

s = β * (Rm – Rf)

β = rischio dell’azienda specifica

Rm = tasso di rendimento medio del mercato azionario

VAN VS TIR

In generale il TIR fornisce un’indicazione corretta per progetti indipendenti, nella misura in cui tutti
i flussi di cassa negativi precedano quelli positivi.
Negli altri casi, le valutazioni compiute con il TIR possono condurre ad indicazioni diverse da quelle
ottenibili mediante il VAN. Mentre il Van può essere sempre appropriato, il TIR può essere
applicato solo in certi casi. È preferibile guadagnare il 15% di 1 milione o il 5% di 100 milioni?
TIR VAN
Il TIR, nel caso, suggerirebbe l’investimento A. Il VAN suggerirebbe
A 30,5% 213
l’investimento C.
B -13,7% -139
Ciò perché il TIR, ragionando in percentuali, non considera la
C 28,8% 518
dimensione dell’investimento, ovvero del suo capitale investito.
D 20,2% 121

«Investimenti» in capitale circolante

Le aziende che fondano il proprio modello di capital budgeting sui costi e ricavi di competenza
(anziché sui flussi di cassa) devono valutare le loro necessità in termini di capitale circolante
(crediti, magazzino, debiti ...).
Gli investimenti in capitale circolante determinano uscite monetarie iniziali al pari degli
investimenti in immobilizzazioni.
Tuttavia diverso è il risultato al termine del progetto.
Se, infatti, le immobilizzazioni (in specie, materiali) tendono ad essere utilizzate lungo tutta la vita
utile determinando sovente un ridotto valore residuo al termine, il capitale circolante tende ad
essere ancora disponibile al termine dell’iniziativa. Ne consegue che il capitale circolante, al
termine della vita utile del progetto è paragonabile ad un’entrata finanziaria.
La differenza tra il costo iniziale per capitale circolante ed il suo valore finale attualizzato è il costo
dell’uso del capitale circolante nel progetto.

Flussi di cassa operativi

Sovente gli investimenti sono finalizzati a produrre effetti sui flussi di cassa (entrate ed uscite) di
natura operativa.

- I flussi di cassa rilevanti sono quelli che differiscono tra le alternative.

- Non si considerano gli ammortamenti.

21
- Una riduzione di un’uscita finanziaria è parificabile ad un’entrata, rappresentando, ai fini
dell’analisi, un aumento di valore.
Nella valutazione tra due alternative opposte quali la realizzazione dell’investimento ed il
mantenimento dello status quo, è necessario procedere alla determinazione di tutti i flussi di cassa
futuri, non necessariamente coincidenti con quelli correnti.
Si pensi alle valutazioni inerenti gli investimenti in sistemi di automazione, ove il mancato
investimento potrebbe determinare un calo di fatturato e una struttura di costo non più
competitiva, con effetti negativi sui flussi di cassa futuri in ipotesi di mantenimento dello status
quo.

Nella valutazione dei flussi occorre tener conto anche di eventuali effetti fiscali. Si pensi, ad
esempio, alla deducibilità degli ammortamenti o ai sistemi di incentivazione degli investimenti.

22
PDF 5 STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Il successo aziendale si misura con la capacità di ottenere risultati in linea con le aspettative degli
stakeholders (soggetti portatori di interesse); se si riesce a soddisfare le loro attese, l’azienda
ottiene maggiori e migliori risorse necessarie alla propria attività.
Nel governo economico della gestione operano i processi di pianificazione, programmazione e
controllo per tradurre le attese degli stakeholders in obiettivi, orientare le decisioni e le azioni e
verificare la coerenza tra risultati conseguiti e obiettivi.

Controllo della gestione: presupposto è che il comportamento individuale non è sempre allineato
con gli obiettivi aziendali; l’azienda è composta da persone che devono mettere a punto
comportamenti in linea con gli obiettivi. Il controllo ha finalità di orientamento dei
comportamenti, delle decisioni, delle azioni per l’ottenimento dei risultati, supportando i processi
decisionali e verificando la coerenza tra obiettivi e risultati per soddisfare le attese. Il controllo
cerca di garantire efficienza ed efficacia. Ai fini della sua efficacia, è fondamentale che esso venga
recepito in un progetto globale di governo economico della gestione, pervadendo l’intera
organizzazione d’impresa. Finalità del controllo della gestione:
Ø favorisce l’attuazione delle finalità aziendali
Ø ha come obiettivo principale l’ordinato ed efficace sviluppo dell’attività di impresa (è un
supporto all’organizzazione delle limitate risorse disponibili verso il raggiungimento di
risultati ottimali)
Ø risponde ad esigenze di orientamento di tutti i comportamenti
Oggetto del controllo sono i risultati. Strumenti del controllo: attribuzione di responsabilità sui
risultati e sulle corrispondenti leve.
Il controllo è efficace se:
✓ è recepito in un progetto globale di governo economico della gestione
✓ pervade tutta l’organizzazione d’impresa
✓ enfatizza i fattori critici dominanti il successo d’impresa (KPI coerenti con i FCS)
✓ considera tutte le dimensioni atte a definire le modalità di formazione dei risultati economici e
non economici
✓ coerenza tra controllo e strategia
✓ considerando tutte le informazioni quantitative e qualitative

2 nozioni di controllo
-Francese: verifica ispettiva, vigilanza. Non è efficace ed efficiente per il coordinamento di
comportamento. E quindi assume un’ottica negativa, di punizione, invece è fondamentale per
raggiungere gli obiettivi il coordinamento e la guida dei comportamenti.
-Inglese: coordinamento, guida, indirizzo à orientamento dei comportamenti al raggiungimento
degli obiettivi.

LE COMPONENTI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DELLA GESTIONE

1. Struttura organizzativa di controllo
2. Struttura informativa di controllo
3. Processo

Struttura organizzativa di controllo: aspetto strutturale, varia poco. Non necessariamente

coincide con la struttura organizzativa di gestione.

23
L’azienda è un insieme complesso che viene ripartito in unità operative elementari
dell’organizzazione, in modo conforme allo stile direzionale e ai processi di delega. Le unità sono
dotate di responsabilità gestionale (centri di responsabilità) e autonomia.
Vi deve essere coerenza tra potere assegnato e responsabilità attribuita. Inoltre è fondamentale
definire i collegamenti fra le diverse unità, attribuire a ciascuna unità ruoli di governo, determinare
i contributi richiesti a ciascuna unità per il raggiungimento degli obiettivi di impresa. Necessario
determinare gli obiettivi specifici del centro garantendo la coerenza degli obiettivi specifici con
quelli aziendali, senza tralasciare la coerenza degli obiettivi dei diversi centri.
à Centralità della risorsa umana per l’efficace raggiungimento degli obiettivi di impresa.
Mappa dei centri: come è strutturato il sistema di controllo in termini di struttura organizzativa di
controllo, in termini delle unità operative.

Efficace orientamento comportamentale:

- puntuale individuazione dei centri e delle interrelazioni verticali e orizzontali;
- inesistenza di zone di deresponsabilizzazione, limitanti il coordinamento di tutti i
comportamenti;
- definizione dell’afferenza dei singoli individui ai diversi centri e delle possibilità di trasferimento;
- congruenza tra struttura, responsabilizzazione, attività, competenze, processi di delega;
- coerenza della struttura organizzativa di controllo con le aree critiche. Elementi che possono
condizionare la scomposizione della nostra azienda sono la coerenza delle scelte strategiche e il
rapporto costo-benefici;
- coerenza tra struttura/responsabilità/attività/competenze/processi di delega.

I processi di delega presuppongono:

- effettiva (non formale) distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura
organizzativa, altrimenti non motiva;
- chiara definizione delle aree di competenza di ciascun responsabile di centro, a cui compete il
raggiungimento di prefissati obiettivi;
- competenze e responsabilità adeguatamente coordinate e sottoposte a controllo.

Vantaggi:
- risposte tempestive;
- riduzione dei problemi di asimmetria informativa all’interno dell’azienda;
- riduzione dei costi e tempi necessari per la trasmissione delle informazioni;
- motivazione dei responsabili.

Riguardo la struttura organizzativa di controllo dobbiamo considerare:

-la struttura organizzativa di base
-processi di delega
-valenze culturali (controllo varia a seconda dell’azienda à coerenza con cultura aziendale)
-attività critiche
-convenienza economica
-fenomeni di corresponsabilità
-esigenze di flessibilità perché la struttura organizzativa di controllo possa variare
-motivazione a raggiungere gli obiettivi tramite delega

Obiettivi: quantificabili, coerenti con il potere di chi persegue questi obiettivi e con le scelte
strategiche, raggiungibili, rilevanti, formalizzati, chiari, flessibili, misurabili, compatibili

24
orizzontalmente e verticalmente tra i diversi centri, orientati dal punto di vista temporale, (B/L
termine), selettività, gerarchia degli obiettivi.
COSA: quale obiettivo
QUANDO: arco temporale entro il quale deve essere raggiunto
CHI: responsabilità deputata al raggiungimento

Classificazione dei centri di responsabilità in base al grado

- Centri di ordine superiore, di norma con responsabilità ampia, associabile a una corrispondente
delega e funzione di coordinamento di eventuali altri centri gerarchicamente e/o operativamente
inferiori (p. es. un centro coincidente con un’intera funzione e responsabilizzato per i risultati
quali-quantitativi della stessa).
- Centri di ordine inferiore, in genere con compiti ben definiti, e collegati a una delega
relativamente ristretta ma tale da garantire un prestabilito ambito di autonomia volitiva (p. es. un
reparto di trasformazione fisico-tecnica).

- Centri ad attività relativamente autonoma, con configurazione a cui corrispondono risorse,

compiti e risultati specifici e limitatamente condizionati dall’attività degli altri centri (ad es. una
divisione di un’impresa a struttura multi-divisionale).
- Centri ad attività integrata, evidenzianti fenomeni di interdipendenza sequenziale (p. es. un
centro preposto allo svolgimento di una fase del processo di trasformazione della materia prima in
un prodotto finito la cui attività è strettamente interrelata a quella delle unità a monte e a valle).

In funzione delle leve economiche dominanti l’attività di centro si è soliti distinguere:

- Centri di costo;
- Centri di ricavo;
- Centri di reddito;
- Centri di investimento.

CENTRI DI COSTO
I centri di costo sono unità operativa che prevedono l’utilizzo di risorse per l’ottenimento dei bene
finali. Si parla di centri di costo standard e centri di costo discrezionale. NB: il costo standard è un
parametro obiettivo rappresentativo delle condizioni di efficienza operativa. In presenza di un
centro di costo standard l’attenzione del controllo è focalizzata sul grado di raggiungimento di
determinati livelli di efficienza ovvero il parametro standard. Input e output sono noti. ES. centro
produttivo.
Centri di costo discrezionale: non ho parametri standard, la relazione tra input e output non è
facilmente identificabile, quindi è difficile valutarne l’efficienza (ovvero il minor utilizzo di risorse).
Quindi spesso si sposta l’attenzione sull’efficacia (grado di raggiungimento dell’obiettivo). ES.
centro legato alle risorse umane.
Costo variabile: posso fare l’analisi di efficienza.
Costo fisso: il responsabile di centro può intervenire sul grado di sfruttamento.
Questi centri tendono ad individuare unità elementari volte a combinare le risorse per
l’ottenimento di risultati specifici. Per tali centri assumono rilevanza le relazioni di causa-effetto
tra processi di impiego delle risorse e risultati conseguiti. Si tende a distinguere:
- Centri di costo principali (trasformazione fisico-tecnica, controllabili dal responsabile di centro);
- Centri di costo ausiliari (di supporto alle unità operative aziendali, ad esempio centro di
manutenzione, si ragiona più sull’efficacia);

25
- Centri di spese generali (dipende dal settore, valutazione in termine di efficacia).

CENTRI DI RICAVO
I centri di ricavo sono unità ad orientamento commerciale, sviluppando un’attività in cui assume
preponderanza la realizzazione di scambi in posizione di vendita.
L’obiettivo assegnabile si fonda sulla realizzazione di condizioni qualitative di:
> volumi di vendita per ciascun bene/servizio;
> rispetto delle linee d’azioni connotanti la strategia competitiva (tempi di consegna, servizio, …);
> rispetto di condizioni economiche (mix di vendita, prezzo negoziato, ...)
Obiettivo di fatturato, quantità di prodotti da vendere con attenzione alla capacità di
assorbimento del mercato. Bisogna porre attenzione alle criticità dell’obiettivo in termini di
capacità produttiva aziendale, di obbiettivi degli altri centri e soprattutto in relazione alla
domanda del mercato. Centro legato ad altri centri, ad esempio centro produttivo.

CENTRI DI REDDITO
Si riferiscono di norma a unità di ordine superiore, in quanto aggreganti più centri di costo e di
ricavo, direttamente coordinati. Differenti dal centro di profitto (al netto dei costi). In alcuni casi si
correlano a fenomeni di specializzazione interna incentrati su combinazioni prodotto/mercato. Un
centro di reddito può:
- coordinare, direttamente o indirettamente, tutte le attività necessarie per ottenere il
prodotto/servizio e per la sua commercializzazione;
- assumere una duplice responsabilizzazione (di costo e di ricavo) per effetto dei prezzi di
trasferimento (prezzi ai quali vengono valorizzati i beni o servizi trasferiti da un’organizzativa ad
un’altra, da un’unità servente al cliente).

CENTRI DI INVESTIMENTO
Sono unità di ordine superiore aggreganti più unità elementari (divisione, aziende di un gruppo,..).
Di norma, è un’unità complessa che dispone di delega decisionale per gli investimenti di
pertinenza nonché in relazione all’organizzazione e alla vendita dei beni ottenuti. L’articolazione
degli obiettivi e la relativa parametrizzazione sintetica tende sovente ad esprimersi in relazione a
configurazioni di reddito e di investimento.

LE TIPOLOGIE DI CENTRI DI RESPONSABILITÀ E RESPONSABILIZZAZIONE

- Centri di costo di trasformazione, volti a realizzare l’attività di combinazione di diversi fattori

produttivi per l’ottenimento di beni e servizi, e responsabili per l’efficienza nell’uso delle risorse
rispetto a predefiniti requisiti qualitativi.
- Centri di costo ausiliari, volti a realizzare l’attività di servizio ad altri centri, e responsabili per
l’efficienza nell’uso delle risorse comparata a qualità e professionalità.
- Centri di spese generali, volti ad agevolare il corretto funzionamento della gestione in generale, e
responsabile in merito all’efficacia in relazione alla qualità dell’output e rispetto a un predefinito
stanziamento.
- Centri di ricavo, volti a realizzare l’attività di vendita, e responsabili in merito all’efficienza delle
vendite rispetto a mix qualitativo, volumi realizzati e obiettivi di regolamento.
- Centri di reddito, volti alla realizzazione di attività interne ed esterne connesse alla formazione di
costi e ricavi, e responsabili per la contribuzione alla formazione del reddito d’impresa.
- Centri di investimento, volti alla realizzazione dell’attività imprenditoriale comprendente anche la
gestione del capitale, e responsabili per la redditività del capitale amministrato.

26
 à SPECIALIZZAZIONE
L’organizzazione si basa sulla suddivisione del
lavoro in base alle funzioni; le funzioni sono
un modo di suddividere i processi in modo che
siano della medesima specie.
Produzione da monte a valle focalizzandosi
sulle capacità e specializzazione delle diverse
funzioni (centri). Concentrare in un’area tutte
le competenze che possono essere impiegate
in una data attività. Esempi funzioni: acquisti,
produzione, vendite, personale.

à DIVISIONI
Si può fare una divisione della struttura
aziendale in base alle linee dei vari prodotti, o
in base alle zone geografiche in cui sono poste
le varie divisioni aziendali, oppure in base ai
clienti a cui sono destinati i prodotti o i servizi.
Le divisioni rappresentano aziende nelle stesse
aziende, caratterizzate da autonomia.

à MATRICE
La struttura a matrice è l'insieme della struttura
funzionale e struttura divisionale. Sono presenti
due livelli di direzione, e cioè la direzione in
base alle funzioni, quindi Direzione acquisti,
Direzione produzione, Direzione vendite,
Direzione personale, ecc, e le varie Direzioni in
base ai prodotti o ai progetti o alle aree
geografiche o in base ai clienti. Ciascuna
persona, quindi, è soggetta alle due direzioni,
sia di funzione che di divisione; si intrecciano, allora, autorità, competenze e responsabilità sia in
senso verticale, in base alle funzioni, sia in senso orizzontale, in base alle divisioni. In pratica, per la
realizzazione di un progetto si mette su una unità organizzativa con persone che fanno parte delle
diverse aree funzionali e con persone che fanno parte dei singoli progetti; a progetto ultimato,
questa unità si scioglie e i suoi componenti possono essere designati per altri progetti. Tutte le
Direzioni, sia di funzione che di prodotto, dipendono dall'unica Direzione generale.

BUDGET PARTECIPATIVO: i ruoli del vertice devono coinvolgere i responsabili dei diversi centri
BUDGET NEGOZIATO: negoziazione con responsabile di centro degli obiettivi da assegnare ai centri
Struttura informativa di controllo: aspetto strutturale, varia poco. Costituita da strumenti
informativi basati su strumenti di misurazione e rilevazione di risultati e obiettivi.

27
Processo: aspetto procedurale, dinamico. Serve ad orientare i comportamenti, attivare interventi
correttivi, verificare il grado di raggiungimento dei risultati. Le correzioni possono modificare la
struttura organizzativa, gli strumenti informativi, le scelte strategiche.
Queste 3 component sono poi integrate con gli altri sistemi di controllo interno e di governo
economico (internal auditing, collegio sindacale, revisori esterni, risk management).

PDF 6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA, PARTE II

L’azienda è divisa in unità operative elementari (centri), alle quali vengono assegnati degli
obbiettivi, e vi deve essere una necessaria coerenza tra strategia aziendale, centri di
responsabilità, obiettivi assegnati e indicatori di performance. Gli obbiettivi e gli indicatori dei
singoli centri devono riflettere la strategia aziendale prescelta, nonché le leve decisionali e le
risorse assegnate ai centri. Inoltre il responsabile di ogni centro deve conoscere i risultati
perseguiti dall’azienda o da livelli organizzativi superiori, e deve essere consapevole del fatto che
le sue attività influenzino quelli aziendali e quelli degli altri centri.

L’orientamento all’ottimizzazione di risultati «settoriali», di competenza delle singole unità

potrebbe contrastare con i risultati globali perseguiti dall’azienda;
➢ Assegnazione alle diverse articolazioni organizzative di opportuni obiettivi e FCS, da sottoporre
a periodica misurazione con idonei indicatori.
➢ Coinvolgimento e condivisione di un CDR con:
- risultati perseguiti dall’azienda o da livelli organizzativi superiori;
- risultati di un sistema più ampio (es. processo) nelle cui attività il CDR è coinvolto;
- risultati di altri CDR, quando l’operato del centro in oggetto li condiziona significativamente.
➢ Gli obiettivi e gli indicatori devono riflettere:
- la missione prioritaria assegnata al CDR in conseguenza della strategia prescelta;
- le leve decisionali e le risorse assegnate al CDR dalle scelte di struttura organizzativa.

Prezzi di trasferimenti interni

Una volta divisa l’azienda in unità operative elementari, bisogna anche definire la relazione tra di
esse. Infatti un centro può servire un altro centro con beni e servizi che vengono valorizzati sulla
base dei prezzi di trasferimento interno.

Definizione: i prezzi di trasferimento sono i prezzi con cui sono valorizzati i beni e i servizi scambiati
tra le diverse unità organizzative appartenenti alla stessa azienda.

I prezzi di trasferimento dipendono dalla strategia adottata, che può essere una strategia di
diversificazione o di integrazione. La loro corretta valorizzazione è fondamentale in quanto incide
in misura considerevole sulle grandezze utilizzate per la valutazione delle performance dei singoli
centri, soprattutto quando questi sono caratterizzati da un numero consistente di trasferimenti
interni.
Tipicamente i prezzi di trasferimento possono essere determinati sulla base di:
- Prezzi di mercato, l’azienda deve essere in grado di identificare in maniera precisa i
prezzi di mercato;
- Costi sostenuti dalle unità organizzative fornitrici;

28
 - Costi negoziati attraverso la negoziazione tra unità organizzative acquirenti e
fornitrici, libera trattativa tra i responsabili dei diversi centri che devono trovarsi in
una situazione di parità: si crea così un sistema di competizione all’interno
dell’azienda stessa.

PRO CONTRO
Responsabilizzazione delle unità Grado di controllabilità
operative su tutti i costi da esse generati
Demotivazione/orientamento dei
Definizione di un sistema competitivo comportamenti qualora gli attori interni
tra centri percepiscano il criterio di addebito
utilizzato come non equo. È quindi
Motivazione nel dare la possibilità ai importante adottare un modello di
responsabili dei diversi centri di addebito che permetta un’adeguata
negoziare i costi controllabilità e motivazione.

L’EQUITÀ DEL SISTEMA DIPENDE DAL CRITERIO DI ADDEBITO UTILIZZATO

Natura dei costi da addebitare: costi diretti e costi totali

Tipologia dei valori: valori preventivi e valori consuntivi
Base di ripartizione: indicatori di capacità, indicatori di impiego e indicatori di attività.

In caso di centri in paesi diversi, i prezzi di trasferimento interno possono comportare dei rischi
relativi a problemi fiscali e di cambio valuta, per cui bisogna rispettare le normative che
impongono paletti sui prezzi di trasferimento fra centri dislocati geograficamente.

L’organizzazione dei processi

Per determinare la struttura organizzativa di un’azienda bisogna considerare le sue dinamiche

interne, come la sua esigenza di flessibilità, la complessità tecnologica e organizzativa, l’operatività
in mercati globali, l’orientamento alla clientela. Ed è per questo che sono nati modelli organizzativi
più consoni, specie in taluni contesti.
In tempi recenti, il mercato è sempre più caratterizzato da tecnologie standardizzate, da poche
barriere all’entrata e da linee produttive brevi che portano alla generazione di output produttivi
uguali; quindi la competizione non si gioca più sul prodotto, ma sui servizi relativi al prodotto. Se in
passato il costo veniva perlopiù determinato sulla base dei costi diretti variabili (mp e mod), ora
essi sono diminuiti e sono aumentati i costi indiretti: ed è per questo che è necessario passare da
una struttura per centri ad una per processi e attività. Un processo è definibile come un insieme di
attività tra loro interrelate; queste ultime, a loro volta, possono essere rappresentate come un
insieme di operazioni tra loro omogenee. Una rilevante caratteristica dell’organizzazione per
processi risiede nella trasversalità degli stessi rispetto alle funzioni aziendali.

Il metodo ABC è definibile come uno strumento di imputazione dei costi indiretti al prodotto,
utilizzabile in alternativa ai tradizionali centri di costo.

Le fasi applicative della filosofia in esame sono riassunte nei seguenti punti:

29
- Analisi e definizione delle categorie di risorse.
- Definizione dei processi aziendali.
- Scomposizione dei processi aziendali in attività.
- Localizzazione dei costi delle risorse alle attività, in via specifica o attraverso driver di ripartizione
(resource driver).
- Imputazione dei costi delle attività ai prodotti, in via specifica o attraverso driver di ripartizione
(activity driver).

Come si può vedere, l’adozione di una struttura per processi costituisce una conditio sine qua non
per l’implementazione dell’ABC.

L’attenzione dell’ABC è posta in particolare sulle attività e sui processi che creano valore. Ne
consegue:
- il superamento di una visione strutturale rigida, incentrata esclusivamente sui centri
funzionali di responsabilità;
- il necessario coordinamento delle attività e dei processi;
- l’esigenza, per ciascun manager, di disporre di informazioni non solo relative al
proprio ambito funzionalistico, dovendo coordinare processi, sub processi, attività;
- effetti sul sistema di responsabilizzazione economica.

I processi e le attività sono trasversali

rispetto alle funzioni e ai centri di costo,
ovvero uno stesso processo/attività può
svolgersi in più funzioni e centri.

La gestione per processi prevede una struttura organizzativa orizzontale, caratterizzata da:
Scomposizione della complessiva attività aziendale in processi ed attività, essendo il consumo di
risorse non dipendente direttamente dai prodotti, bensì dalle attività svolte per la loro
realizzazione. Tra le risorse e le attività esiste infatti un nesso di causa-effetto, poiché le attività
(causa) richiedono l’impiego di risorse generatrici di costi (effetto), mentre tra le attività ed i
prodotti si definisce una relazione che individua il consumo dell’attività da parte dei prodotti.

NB: la struttura per centri comportava una serie di limiti: una soggettività nell’individuare i
parametri di divisione tra i centri, un’assenza di trasversalità tra le funzioni che portava ad una
struttura aziendale verticale, e parametri che dipendono esclusivamente dalla quantità di
produzione.

30
Processi: sistema di attività logicamente correlate per produrre uno specifico output volto a
soddisfare uno specifico cliente (interno od esterno)
- Assumono sovente natura trasversale ai confini organizzativi (trans-funzionalità del processo). Se,
tuttavia, è vero che i processi sono trasversali rispetto alle funzioni organizzative, non è escluso
che taluni processi possano coincidere con l’insieme delle attività compiute in un’area funzionale
della struttura organizzativa;
- Ogni processo ha un output complessivo, al cui ottenimento propendono tutte le attività e le
risorse coinvolte.

Attività: è una combinazione di persone, materie prime, metodologie e ambiente che produce un
determinato prodotto/servizio. Il concetto di attività non coincide con quello di centro di costo,
rappresentando tipicamente un aggregato più piccolo rispetto a quest’ultimo.

L’obiettivo della struttura per processi è:

1. individuare le attività che generano valore aggiunto, eliminando quelle attività che non
generano valore aggiunto e facendo confluire le loro risorse nelle prime.
2. monitorare le modalità di svolgimento delle attività.

Acquisizione degli ordini

rappresenta il processo

Il processo si divide in
subprocessi

I subprocessi sono trasversali

rispetto a delle funzioni

I subprocessi sono caratterizzati

da un insieme di attività.

Attività

Definizione delle attività:

- Linguaggio e terminologia condivisi;
- Attendibilità dei dati: ovviare al rischio che le informazioni fornite dagli operatori
siano inficiate da aspettative soggettive rispetto al sistema di calcolo (ABC),
omettendo l’indicazione di alcune attività senza valore aggiunto od enfatizzando
eccessivamente l’importanza di altre;
- Definizione del livello al quale si decide di raccogliere dei dati: dal top management
agli operatori di linea, tuttavia valorizzando l’ampio coinvolgimento del personale;
- Scelta del grado di dettaglio delle informazioni (processi, attività, operazioni, …);
- Scelta della metodologia di raccolta dei dati (interviste, workshop, analisi tempi, …).

Acquisti
• Trattamento ordini di acquisto

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 • Determinazione quantità da ordinare; Tempi dei flussi
• Completamento ordini;
• Stipula contratti
• Trattativa, redazione e firma contratti con i fornitori
• Inventariazione materiale in arrivo
• Registrazione materiale in ingresso, verifica quantità in entrata
• Ispezione materiale in arrivo
• Verifica qualità del materiale in entrata
• Trattamento contabili per pagamenti
• Riordino documenti e predisposizione autorizzazioni di pagamento

Produzione
• Manutenzione e riparazione impianti
• Manutenzione e riparazione impianti esistenti
• Controllo area di produzione
• Supervisione della produzione e del personale addetto
• Manutenzione strutture
• Manutenzione fabbrica e strutture ove si svolge la produzione

Programmazione e controllo produzione

• Previsione vendite
• Ottenimento di regolari previsioni vendite a breve termine
• Programmazione della produzione
• Inserimento ordini clienti nella programmazione
• Monitoraggio della produzione
• Raccolta dati della produzione a livello di area produttiva
• Immagazzinamento materiale
• Trasporto materiale all’interno degli edifici
• Semilavorati
• Gestione scorte semilavorati

Controllo qualità
• Lamentele clientela
• Contatti clientela per lamentele qualità, tempi di consegna ..
• Valutazione del servizio
• Valutazione risultati ottenuti dalle lamentele
• Analisi dei difetti
• Determinazione delle cause originarie dei problemi lamentati
• Test valutazione qualità Realizzazione di test per analizzare i problemi di qualità
• Ispezione finale Ispezione del prodotto finito

32
 La catena del valore di Porter definisce le
attività, processi e subprocessi; in
particolare Porter parla di processi
primari e di attività a supporto dei
processi primari.

Vi sono delle procedure di gerarchizzazione delle attività:

- Attività correlate alle unità di prodotto o ai volumi di
produzione (unit level activities o volume related
activities) per cui è significativo il riferimento a parametri
volumetrici, infatti i costi connessi a tali attività possono
essere imputati ai prodotti che ne beneficiano in base a
parametri di tipo volumetrico (più che attività trattasi di
risorse – fattori produttivi – la cui variazione di consumo è
determinata dalla variazione del volume di output);

- Attività correlate ai lotti (batch level activities): trattasi di

attività svolte ogni qualvolta un lotto di oggetti (materie
prime, semilavorati, prodotti finiti) riceve congiuntamente delle prestazioni la cui quantità è
indipendente dalla numerosità del lotto (es. set-up produttivi, ordini di fabbricazione o acquisto,
programmazione della produzione, movimentazione, controllo qualità, …);

- Attività di sostegno ai processi (process sustaining activities): attività svolte a vantaggio di una
linea produttiva o di un impianto a prescindere dal numero di unità prodotte o dei lotti produttivi
(es. attività di supervisione, controllo di processo, vigilanza, manutenzione, regolazione impianti..);

- Attività di sostegno ai prodotti (product sustaining activities): inerenti la linea di prodotto.

Trattasi di attività di supporto dello sviluppo, progettazione, design, ingegnerizzazione, modifica
caratteristiche tecniche di una linea di prodotto. Possono attenere alle fasi di pre-produzione o a
quelle successive di produzione avviata (es. modifica di un progetto per soddisfare le esigenze del
cliente). La quantità di esecuzione non dipende dai volumi produttivi ma dalla complessità
progettuale e realizzativa, dall’ampiezza del mix di vendita, dal grado di comunanza merceologica
con gli altri prodotti, dalla durata del ciclo di vita;

- Attività di sostegno ai clienti (customer sustaining activities): attività causate dalle transazioni con
i clienti (gestione anagrafiche, comunicazioni, ricevimento ordini, fatturazione, ….). La loro
quantità dipende dalla numerosità dei clienti, dal numero di operazioni, dalla diversificazione del
catalogo prodotti, …

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- Attività correlate ai siti produttivi (facility level activities): attività di supporto del processo
produttivo complessivo (es. attività della funzione personale, funzione amministrativa, controllo di
gestione, direzione di stabilimento, …);

- Attività correlate all’impresa (corporate level activities): attività necessarie all’esistenza

dell’impresa quale organismo giuridico, attività relative ad adempimenti normativi da parte
dell’azienda (attività legate ad adempimenti normativi, statutari, relazioni con stakeholder, …).

N.B. Sovente, in sede di implementazione, si tracciano le attività svolte all’interno dei centri di
costo (la cui struttura è mantenuta per il loro significato organizzativo). Così facendo, tuttavia, si
rischia di non cogliere la trans-funzionalità propria dell’approccio ABC. Una singola attività, infatti,
può essere svolta consumando risorse produttive appartenenti anche a più centri di costo.

Activity based: dal cost measurement al cost management

La preventiva analisi dei processi e delle attività per la corretta implementazione dell’activity
based costing e del razionale calcolo del costo di prodotto deve opportunamente essere finalizzata
alla revisione di tutti i processi, verificandone la capacità di generare valore aggiunto. La
definizione di parametri anche non volumetrici può agevolare la definizione di utili indici di
performance. L’ABC è intrecciato all’ABM, il quale comprende le attività e revisiona i processi per
fare misure di performance, in modo tale da creare un valore aggiunto per i clienti eliminando le
attività che non creano valore e migliorando l’efficienza di quelle a valore aggiunto.

L’ottimalità di sviluppo dei processi

aziendali si correla alla capacità di
continuo miglioramento delle
performance con riguardo alle
diverse attività sviluppate (ABM).

ABM: individua le attività

significative a valore aggiunto e
verifica la possibilità di eliminare le
attività a basso valore aggiunto.

ABM: approccio gestionale. Si concentra

sulle attività aziendali per migliorarne
l’assetto gestionale, organizzativo,
tecnico per ridurre sprechi ed
inefficienze. Partiamo dall’analisi delle
attività fatta con ottica operativa ma
assumiamo un’ottica strategica di
medio-lungo termine che è tesa a
migliorare le performance aziendali.

L’ABM deve effettuare analisi di valore (VALUE ANALYSIS), individuando le attività significative a
valore aggiunto (ossia quelle critiche per soddisfare i bisogni degli stakeholders) e quelle a basso
valore aggiunto (eliminabili solo se non sono indispensabili).
34
Esempio. Attività di spedizione prodotti
Attività:
- Ricevimento dell’ordine di consegna;
- Posizionamento del prodotto;
- Raccolta del prodotto;
- Imballaggio;
- Etichettatura;
- Preparazione del vettore;
- Caricamento del vettore;
- Verifica finale consegna.

In ottica ABC è plausibile la definizione di un unico activity driver rappresentato dal numero di
consegne per prodotto. Tuttavia, l’informazione sul numero di consegne assume scarso significato
per la definizione delle azioni, ad esempio, di riduzione dei costi, se non addirittura fuorviante alla
gestione dell’attività. Per il responsabile delle consegne l’informazione ha scarso significato. Sono
le attività ad essere gestite, non gli activity driver. Gestire le attività e non le risorse in quanto sono
le attività ed il modo in cui sono eseguite che determina i costi e non i costi a fissare il livello di
attività.
Ne consegue il possibile diverso uso dei driver per la gestione delle attività rispetto al calcolo dei
costi.
Fasi per l’implementazione di un sistema ABM:
- Individuazione delle attività aziendali e loro collocazione nel sistema di processi;
- Determinazione dei costi e delle misure di performance delle attività;
- Definizione dell’output delle attività;
- Imputazione dei costi agli oggetti di costo in base al volume di attività;
- Determinazione dei fattori critici di successo, quali obiettivi da raggiungere;
- Valutazione dell’efficacia e dell’efficienza delle attività e dei processi in base ai fattori
critici di successo individuati.

Activity-based: process value analysis

Il process value analysis è uno strumento per l’analisi del valore delle attività e dei processi,
finalizzata ad identificare processi ed attività che non generano valore per il cliente.

1. Identificare le attività e misurare i tempi del ciclo

2. Definire le attività che generano o non generano valore aggiunto
3. Identificare le cause di svolgimento delle attività nei processi
4. Attribuzione dei costi alle attività
5. Determinazione del costo di prodotto in base al consumo dell’attività
6. Sintesi del processo e dei costi e quantificazione del valore generato con le attività
7. Identificare le azioni correttive

Attività che producono valore à critiche per soddisfare i bisogni

Attività che non producono valore, ma… à necessarie per lo svolgimento di quelle che generano
valore
Attività che non producono valore à generano costi inutili

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Una compiuta analisi delle attività e dei cost driver promuove la valutazione di aspetti gestionali
rilevanti in termini di performance ma non sempre finanziariamente misurabili. Tra di essi:
• Qualità: percentuale dei difetti, frequenza delle interruzioni di processo, percentuale
rilavorazioni, incidenza e frequenza difetti riscontrati dalla clientela, …;
• Scorte: dimensione media del lotto, entità dei wip, livello scorte componenti acquisite, …
• Produttività: rapporto tra input ed output in rapporto alle unità prodotte, ore impiegate,
materiali utilizzati, energia consumata, capitale investito, …;
• Flessibilità: tempi di attraversamento, setup, tempi consegna, …;
• Capitale umano: livello culturale, abilità, addestramento, attitudini …da cui l’utilità di talune
indagini interne, verifica tassi di assenteismo, turnover, …;
• Innovazione, …

Cost management e approccio «activity based»

Un'altra analisi delle attività è rappresentata dall’analisi del costo lungo tutta la vita del prodotto.
Le aziende sostengono costi rilevanti nelle fasi iniziali, precedenti alla produzione del prodotto.
L’analisi dei costi assume particolare significato se effettuata nel momento in cui si decide in
merito al consumo delle risorse, non all’atto del consumo effettivo. Questo tipo di analisi non
semplice a causa dei cambiamenti del mercato che hanno portato ad progressivo accorciamento
del ciclo di vita dei prodotti, tale da determinare una una progressiva obsolescenza delle risultanze
informative derivanti dall’analisi dei costi già sostenuti e, talora, l’impossibilità di effettuare
correzioni sui costi e sui prezzi a fronte di errori nella determinazione dei costi.

Breakdown structure

Un metodo che supporta il life cycle costing nell’identificazione e classificazione dei costi sul ciclo
di vita del prodotto è la breakdown structure.
Consente di collegare le attività con le risorse suddividendo i costi per attività funzionali, per fasi
del ciclo di vita del prodotto, per classi di oggetto omogenee.
L’obiettivo è quello di avere, tra l’altro, una visione globale dei costi che devono essere gestiti, a
partire dalla programmazione al cliente, ricomprendendo anche i costi «sommersi». I costi
sommersi sono i costi delle attività e risorse impiegate che senza una corretta analisi non possono
essere individuati, ne sono un esempio: il sistema operativo, la distribuzione, l’IT, la
manutenzione, l’addestramento, la garanzia, le verifiche della qualità, la documentazione, e
l’impatto ambientale.

36
PDF 7: LA STRUTTURA INFORMATIVA DI CONTROLLO

Considera l’insieme di elementi (dati, procedure, persone, strumenti) che elaborano, scambiano,
archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire informazioni.
Emerge la complessità nei sistemi di controllo della gestione.
ERP: si concentra sulle varie aree aziendali. È un software di gestione che integra tutti i processi di
business rilevanti di un'azienda e tutte le funzioni aziendali, ad esempio vendite, acquisti, gestione
magazzino, finanza, contabilità, ecc.. Integra quindi tutte le attività aziendali in un unico sistema, il
quale risulta essere indispensabile per supportare il Management. I dati vengono raccolti in
maniera centralizzata nonostante provengano da molteplici parti dell'azienda.

INSIEME DELLE INFORMAZIONI DIRETTE A GARANTIRE IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI

CONTROLLO
-Informazioni qualitative: previsionali/consuntive sistematiche/non sistematiche interne/esterne
-Informazioni quantitative monetarie: previsionali/consuntive sistematiche/non sistematiche
interne/esterne
-Informazioni quantitative non monetarie: previsionali/consuntive sistematiche/non sistematiche
interne/esterne
àsistematiche/non sistematiche: legato all’aspetto procedurale, disciplinando come debbano
essere elaborate le informazioni, quanto frequentemente elaborate e come veicolate.
Sistematicità: info già predefinita, riferimento al metodo, frequenza, strumenti di veicolazione.
Predefinzione del set informativo veicolato all’interno dell’azienda. Non solo il timing ma anche le
modalità. Non sistematiche: non predefinite, richieste ad oc elaborazioni di informazioni.
à integrazione info interne e dei database, esterne (big data) per supportare le decisioni; ciò sarà
sempre più importante nel futuro.

L’evoluzione del sistema informativo di controllo della gestione (anni ’50)

Condizioni di contesto:
✓ Espansione dei mercati
✓ crescita dimensionale delle imprese
✓ crescita della domanda diretta a soddisfare i bisogni primari
✓ stimolo delle economie di scala
L’orientamento tende alla produzione (maggiori quantità, minore incidenza dei costi fissi) e
tendenza all’espansione di tale funzione.
Domanda > offerta
Il controllo della gestione era orientato sull’efficienza produttiva (variabile critica), che si traduce
nel controllo dei costi di produzione con orientamento prevalente di breve periodo.
I sistemi di misurazione trovano attuazione nei processi di budgeting, di determinazione e di
analisi dei costi e degli scostamenti.

L’evoluzione del sistema informativo di controllo della gestione (anni ’60/’70)

Condizioni di contesto:
✓ Saturazione di alcuni mercati
✓ attenzione al grado di soddisfazione del cliente
✓ più forte collegamento dell’azienda con l’ambiente
✓ incremento dei costi di struttura

37
Qui vi è un più forte orientamento al cliente, alla sua soddisfazione, all’ambiente, alla funzione
commerciale e in particolare al marketing. Quindi si incrementano i costi di struttura.
Variabile critica: efficacia competitiva.
Il controllo della gestione si traduce nel controllo dei costi e dei ricavi di vendita di medio-breve
periodo.
I sistemi di misurazione trovano attuazione, accanto alla informativa del costo unitario di
produzione, nella definizione dei flussi informativi attinenti: i ricavi, il posizionamento di mercato e
l’assorbimento dei costi di struttura.

L’evoluzione del sistema informativo di controllo della gestione (anni ’70/’80)

Condizioni di contesto:
✓ l’ambiente cambia velocemente e in modo difficilmente prevedibile
✓ elevati tassi di inflazione
✓ difficoltà mantenimento equilibrio finanziario
✓ la sopravvivenza dell’impresa si gioca sul lungo periodo
L’orientamento tende a spostarsi verso molte aree aziendali, al coordinamento tra le diverse
funzioni aziendali. La variabile critica diventa l’economicità aziendale.
Il controllo della gestione si traduce nel controllo economico e finanziario con integrazione sempre
più stretta fra breve e medio-lungo periodo.
I sistemi di misurazione trovano attuazione nella definizione dei flussi informativi attinenti la
dimensione finanziaria d’impresa.

L’evoluzione del sistema informativo di controllo della gestione (anni ’90/oggi)

Condizioni di contesto:
✓ Globalizzazione dei mercati
✓ separazione della proprietà dalla gestione
✓ eccedenza dell’offerta sulla domanda di beni
✓ rapidità di cambiamento
✓ frequenti crisi economico/finanziarie
L’orientamento si sposta all’integrazione tra momenti strategici ed operativi, all’anticipazione dei
cambiamenti, alla responsabilità sociale, adottando analisi di sensitività, analisi di scenari. La
variabile critica diventa l’efficacia aziendale.
Il controllo della gestione si traduce nel controllo delle risorse materiali ed immateriali (es.
marchio, ricetta Coca Cola) d’impresa per la massimizzazione della capacità di creazione di valore e
di soddisfacimento nel tempo degli stakeholder.
La logica passa da shareholder a stakeholder.
I sistemi di misurazione trovano attuazione nella definizione dei flussi informativi attinenti le
componenti immateriali d’impresa e l’integrazione tra la dimensione economica e socio-
ambientale. Responsabilità integrata: sociale, ambientale, economica.

NB: lo storico approccio aziendale è di tipo shareholder ovvero la gestione aziendale è rivolta al
prevalente soddisfacimento dell’interesse dell’azionista, gli utili sono per remunerare il capitale
conferito dagli azionisti per il progetto imprenditoriale. Risale a prima della responsabilità sociale.
Oggi stakeholder view: l’azienda opera per il soddisfacimento degli interessi degli stakeholder,
pluralità di soggetti (azionisti, dipendenti, clienti, fornitori, territorio, amministrazioni locali)
Grazie al soddisfacimento degli interessi degli stakeholder si arriva alla capacità di attrarre
maggiori e migliori risorse per l’azienda, generando un circolo virtuoso.

38
La struttura informativa di controllo predispone informazioni relative a parametri (KPI) collegati
alle variabili critiche di successo di impresa e suscettibili di monitoraggio. Nel controllo della
gestione è fondamentale che vi sia un’articolazione delle informazioni coerente con le diverse
dimensioni rilevanti di osservazione dei fenomeni aziendali. Le informazioni costituiscono un
elemento peculiare ai fini delle misure aziendali. Le misure sono:
➢ ECONOMICHE: quale espressione quantitativo-monetaria dei fenomeni aziendali. Si tratta di
elaborazioni studiate per riassumere in modo omogeneo le risultanze di processi gestionali
variamente complessi, necessariamente fondati su condizioni qualitative e quantitative non
monetarie. È possibile adottare un approccio che prevede la distinzione tra misure economiche
globali di sintesi, misure economiche globali di analisi, e misure economiche parziali.
➢ SOCIO-AMBIENTALI E COMPETITIVE: quale espressione quali-quantitativa dei fenomeni
aziendali (clienti soddisfatti, scarti presso i clienti, posti di lavoro creati, ecc.) ma che prevedono
anche elaborazioni a carattere quantitativo monetario (costi ambientali, costi assistenza clienti,
ecc.) Misure, informazioni, volti sia alla comunicazione interna che esterna, esempio è il bilancio
sociale, ambientale.
Le misure economiche rappresentano ancora oggi importanti informazioni quantitative monetarie
(poi integrate con altre). Le misure economiche dovrebbero permettere di:
➢ valutare le alternative decisionali
➢ orientare i comportamenti e giudicare i risultati
➢ ricongiungere i momenti strategici a quelli operativi
➢ sostenere l’apprezzamento del mantenimento degli equilibri: reddituali, finanziari, patrimoniali
d’impresa.
Misure economiche globali: riguardano l’azienda nella sua globalità, e sono riconducibili alla
combinazione produttiva generale d’impresa. Sono distinte in misure di sintesi (danno una sintesi
delle misure dell’intera azienda), di analisi (pur riferendosi alla globalità effettuano analisi su degli
aspetti).
Misure economiche parziali: tendono a focalizzare prevalentemente l’attenzione sugli aspetti
reddituali afferenti ai processi produttivi.

Globali: facciamo riferimento al bilancio di esercizio, prospetto variazioni e flussi di CCN, prospetto
variazioni e flussi di cassa, determinazione del capitale economico, misure globali di analisi.

Parziali: misure articolate per aspetti distinti della gestione (contabilità generale, bilancio), misure
articolate per centri, misure articolate per prodotto e successive aggregazioni. Le ultime due
necessitano a monte di uno strumento che è la contabilità analitica.

MISURE ECONOMICHE GLOBALI DI SINTESI: strumentazione contabile

✓ la contabilità generale
✓ il bilancio d’esercizio
✓ i prospetti di sintesi delle variazioni e dei flussi di capitale circolante netto e di cassa (rendiconto
finanziario)
✓ la determinazione del valore del capitale economico d’impresa
✓ i piani di azione generali
✓ i budget per le previsioni globali di gestione

Bilancio di esercizio: Modello di rappresentazione della gestione aziendale che analizza la

situazione patrimoniale, finanziaria, reddituale. Rappresenta il risultato economico conseguito

39
nell’esercizio, nonché la struttura e l’ammontare del patrimonio alla fine del periodo. Viene
redatto periodicamente (al termine di ciascun esercizio), con criteri di iscrizione e valutazione
previsti dalla normativa.
I bilanci straordinari vengono redatti in particolari momenti (liquidazione, trasformazione,
fusione…) con criteri congrui rispetto agli scopi che si vogliono perseguire.
I bilanci infrannuali sono redatti con riferimento ad un periodo inferiore all’esercizio (es. trimestre,
semestre).

Stato patrimoniale: composizione quali-quantitativa del patrimonio aziendale. Contenuto

disciplinato normativamente.

Conto economico: Valore della produzione - Costo della produzione + Proventi ed oneri finanziari
+ Rettifiche di valore di attività finanziarie - Imposte sul reddito di esercizio = utile/perdita

Valore della produzione:

Ricavi delle vendite e delle prestazioni;
Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti;
Variazione dei lavori in corso su ordinazione;
Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni;
Altri ricavi e proventi.

Costo della produzione:

Per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci;
Per servizi;
Per godimento beni di terzi;
Per il personale;
Ammortamenti e svalutazioni;
Variazione delle rimanenze di materie sussidiarie, di consumo e merci;
Accantonamenti per rischi;
Altri accantonamenti;
Oneri diversi della gestione.

Proventi ed oneri finanziari

Proventi da partecipazione
Altri proventi finanziari
Interessi ed altri oneri finanziari
Utili e perdite su cambi

Rettifiche di valore di attività finanziarie

Rivalutazioni
Svalutazioni

La dimensione finanziaria è parzialmente espressa dallo SP, ma non spiega l’origine della
variazione del capitale circolante netto e dei flussi di cassa.

40
Nel rendiconto finanziario si individuano le cause che ne generano una variazione finanziaria o
monetaria:
- in aumento (fonti cioè le risorse finanziarie)
- in diminuzione (fabbisogni o impieghi, le operazioni che assorbono le risorse).
La sommatoria algebrica delle fonti e dei fabbisogni determina la variazione delle risorse
finanziarie nel periodo preso a riferimento.
Abbiamo il rendiconto dei flussi di ccn e il rendiconto dei flussi di liquidità.
Impieghi:
-Attivo a breve: a breve possono trasformarsi in liquidità, ad esempio i crediti commerciali e il
magazzino.
-Attivo fisso netto: investimenti durevoli, al netto del fondo di ammortamento.
Fonti: mezzi propri e passività a breve e a m/l termine.
Attivo a breve – passivo a breve = CCN
(NB: breve periodo tipicamente sono 12 mesi).
Attivo a breve + attivo fisso netto = passivo a breve + passivo a m/l termine + mezzi propri
CCN= passivo a m/l termine + mezzi propri – attivo fisso netto

Le operazioni che fanno variare uno o più di questi elementi influenzano il CCN

RN=reddito netto

RENDICONTO FINANZIARIO
Prospetto scalare. I singoli flussi finanziari sono presentati distintamente in:
A. Flussi finanziari derivanti dalla gestione reddituale

41
B. Flussi finanziari derivanti dall’attività d’investimento
C. Flussi finanziari derivanti dall’attività di finanziamento
Incremento (decremento) delle disponibilità liquide (a ± b ± c)

Il flusso finanziario dell’attività operativa può essere determinato o con il metodo indiretto
(rettificando l’utile o la perdita d’esercizio riportato nel conto economico) o con il metodo diretto
(evidenziando i flussi finanziari). La somma algebrica dei flussi finanziari dell’attività operativa, di
investimento e di finanziamento rappresenta la variazione netta (incremento o decremento) delle
disponibilità liquide avvenuta nel corso dell’esercizio. La forma di presentazione del rendiconto
finanziario è di tipo scalare.

Metodo diretto: considera le operazioni che hanno generato o assorbito risorse di cassa, il
risultato finanziario della gestione reddituale è la differenza tra l’ammontare dei ricavi monetari e
dei costi monetari di competenza dell’esercizio.

Metodo indiretto: il flusso finanziario generato dall’attività operativa si calcola partendo dal
risultato economico dell’esercizio ed effettuando rettifiche per tenere conto di:
-elementi di natura non monetaria (es. ammortamenti di immobilizzazioni, accantonamenti ai
fondi rischi e oneri, accantonamenti per trattamento di fine rapporto, svalutazioni per perdite
durevoli di valore);
-variazioni del capitale circolante netto connesse ai costi o ricavi dell’attività operativa (es.
variazioni di rimanenze, variazioni di crediti verso clienti e di debiti verso fornitori, variazioni di
ratei e risconti);
-operazioni i cui effetti sono ricompresi tra i flussi derivanti dall’attività di investimento e
finanziamento (es. plusvalenze o minusvalenze).
Tali rettifiche hanno lo scopo di trasformare i componenti positivi e negativi di reddito in incassi e
pagamenti (cioè in variazioni di disponibilità liquide).
[si ottiene sommando al reddito dell’esercizio i costi non monetari e sottraendo i ricavi non
monetari].

Entrambi i metodi portano allo stesso risultato finale. Il metodo diretto mostra ogni componente
del cash flow di esercizio e fornisce un maggior numero di informazioni rispetto al metodo
indiretto. Il cash flow determinato con metodo diretto è più facilmente verificabile, poiché sono
direttamente mostrati i singoli elementi che lo compongono. Il metodo indiretto può essere più
facile e più veloce da utilizzare, e divulga meno informazioni alla concorrenza.

Capitale economico
Valore di un’impresa in funzionamento associabile a:
- la situazione esistente
- la capacità di generare risorse

Metodi di determinazione
- diretta
- indiretta: a) Patrimoniale b) Reddituale c) Finanziario d) Misti

MISURE ECONOMICHE PARZIALI: si segnalano le due seguenti macrocategorie:

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- Misure parziali articolate per aspetti significativi della gestione complessiva: CE riclassificato,
quindi reddito operativo della gestione caratteristica, il reddito operativo, il reddito lordo di
competenza, reddito ante imposte, reddito netto.
- Misure parziali articolate in base alla complessità aziendale, focalizzate sui processi produttivi, sui
prodotti, e sui centri di responsabilità; qui le direttrici fondamentali di osservazione sono date dai
componenti positivi di reddito (con specifico riferimento alla gestione caratteristica) e dai
componenti negativi di reddito (osservati rispetto ai contributi specifici dei diversi fattori e alle
relative combinazioni).

Il conto economico riclassificato

Articolazione per aspetti significativi della gestione complessiva. Scomponiamo i risultati in base
alle gestioni. Individuare i distinti aspetti della gestione:
◦ Gestione caratteristica;
◦ Gestione complementare ed accessoria;
◦ Gestione finanziaria;
◦ Gestione straordinaria;
◦ Gestione tributaria
La riclassificazione del CE aiuta a comprendere i risultati economici come risultati parziali della
gestione complessiva.

Esempio: due aziende (A e B) conseguono lo stesso ricavo (1000 euro), ma con utili diversi (A:300 e
B: 100). Bisogna analizzare la formazione dell’utile: infatti si scopre che l’azienda A ha conseguito
un utile con una plusvalenza (vendita di immobile pari a 400), tale per cui se non avesse venduto
l’immobile sarebbe stata in perdita. Per cui un’attenta analisi aiuta l’azienda a focalizzarsi sulla
reddittività del core business (attività tipica dell’azienda).

Gestione caratteristica
Annovera i componenti positivi e negativi di reddito scaturenti dall’attività tipica, ossia dalla
funzione economica in senso stretto che si sostanzia prevalentemente nei rapporti con clienti e
fornitori.

Gestione complementare ed accessoria

Riguarda costi e ricavi derivanti dalle temporanee scelte di investimento e si manifesta soprattutto
attraverso attività immobiliari (edifici non strumentali), mobiliari (titoli), finanziarie attive (crediti
finanziari e bancari), gestione delle partecipazioni ed attività marginali o temporanee,
complementari alla gestione caratteristica. Quindi fa riferimento ad attività in aggiunta rispetto
all’attività tipica, dalle quali l’azienda può ottenere una reddittività ulteriore.

Esempio: azienda ha un surplus di liquidità che viene investito in forme alternative, ossia nell’
acquisto di immobile civile che decide di locare e per la quale l’azienda riscuote affitti attivi e
sostiene costi di manutenzione.

Gestione finanziaria
Attiene alle operazioni di copertura finalizzate, attraverso la richiesta di finanziamenti, a coprire
deficit di liquidità. Un’analisi attenta permette di capire gli effetti e l’onerosità delle scelte di
investimento.

Gestione straordinaria

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Riguarda costi e ricavi provenienti da attività straordinarie che possono presentare caratteristiche
di non ripetitività (svalutazioni), di eccezionalità (plusvalenze, minusvalenze, insussistenze e
sopravvenienze) e di non controllabilità (incendi, furti). Tali caratteristiche rendono la gestione
“straordinaria”, separandola da quelle di cui sopra che attengono alla gestione ordinaria. La
separazione con i risultati intermedi delle gestioni precedenti trova giustificazione nell’esigenza di
non influenzare con valori “occasionali” quelli ricorrenti.

Gestione tributaria
Considera, in modo particolare, le imposte d’esercizio. Pur essendo una gestione di natura
ordinaria, non si può non evidenziare l’influenza dei costi e dei ricavi straordinari inclusi nella
gestione precedente. È una gestione che viene distinta da quella ordinaria, in quanto può essere
influenzata da costi e ricavi della gestione straordinaria.

Ricavi netti
Rappresentano il valore dei beni/servizi
ceduti/erogati durante l’esercizio. Sono
espressione del volume di attività svolto che
ha generato operazioni di scambio con i terzi.
Tale valore deve essere considerato al netto di
sconti, abbuoni, resi e premi a clienti.

Costo del venduto: + Acquisti + Costo del

lavoro + Trattamento di fine rapporto +
Prestazioni di servizi + Oneri diversi di
gestione caratteristica + Ammortamenti di gestione caratteristica + Svalutazione crediti
commerciali + Accantonamenti di gestione caratteristica ± Variazione rimanenze - Rettifiche di
costi (rimborsi e capitalizzazioni) - Incrementi per lavori interni

Risultato operativo della gestione caratteristica (ROCG) : identifica la capacità di produrre reddito
mediante l’attività tipica. Se negativo in più esercizi costituisce sintomo preoccupante
sull’economicità dell’impresa, evidenziando mancanza di equilibrio reddituale.

Risultato della gestione complementare ed accessoria (RGCA): rappresenta il risultato netto

ottenuto dall’investimento di surplus monetari e da attività temporanee o marginali. Le classi
tipicamente considerate sono: interessi attivi; fitti attivi; dividendi; costi di manutenzione e
sorveglianza degli immobili locati; perdite su crediti finanziari; svalutazione di titoli e di
partecipazioni.

Reddito operativo aziendale (ROA): identifica il reddito complessivamente ottenuto dall’impresa e

derivante dalle globali scelte di investimento attuate, sia nella gestione tipica sia in quella
patrimoniale.

Oneri finanziari (OF): rappresentano l’apporto (negativo) della gestione finanziaria alla produzione
del reddito complessivo.

Reddito lordo di competenza (RC): costituisce il reddito prodotto dall’ordinaria gestione, al lordo
dei componenti straordinari e della “gestione” tributaria.

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Componenti straordinari (CS): riguardano componenti che, per loro natura, richiedono un’analisi
autonoma. Se, per ipotesi, fossero inseriti nelle gestioni precedenti, risulterebbe difficile
comprendere la capacità dell’impresa di produrre reddito con continuità o redditi scaturenti da
fenomeni occasionali. A titolo esemplificativo si annoverano: sopravvenienze, insussistenze,
perdite su crediti e su cambi di esercizi precedenti, plusvalenze, minusvalenze, contributi dello
Stato, se occasionali, svalutazioni delle immobilizzazioni materiali ed immateriali e, talora, anche le
rivalutazioni. Si considerano straordinari anche i valori derivanti da modifiche dei criteri di
valutazione o emergenti da deroghe eccezionali.

Reddito ante imposte (RAI): da non confondere con il reddito imponibile, tale risultato intermedio
assume valore limitato e necessario per introdurre le imposte.

Reddito netto (RN): è dato dalla differenza tra reddito ante imposte e le imposte d’esercizio.

ROCG > 0: condizione necessaria ma non sufficiente per una soddisfacente redditività. Infatti
l’azienda non è detto che necessariamente consegua un utile.
ROGC < 0: situazione assai grave, se duratura.
ROGC < 0 e ROA > 0: rilevante la gestione complementare accessoria. Se persistente è sintomo di
cambiamenti in atto nell’attività o utilizzo di schema di riclassificazione non coerente con l’attività
svolta.
ROGC > 0, ROA >0 e RC < 0: il problema reddituale risiede nella gestione finanziaria in quanto gli
oneri assorbono completamente il reddito derivante dagli investimenti caratteristici e
patrimoniali. Si tratta di aziende fortemente indebitate, per cui le marginalità vengono erose dal
peso degli oneri finanziari.
RC < 0, RAI >0 e RN >0: il reddito di competenza negativo individua una situazione critica nell’area
caratteristica, finanziaria o in entrambe.
RC > 0, RAI < 0 e RN < 0: situazione meno critica purché limitata nel tempo. La perdita d’esercizio
deriva da fenomeni straordinari che, come tali, non dovrebbero influire nel futuro.

Ci possono essere diverse tipologie di riclassificazioni, le quali focalizzano l’attenzione sulla

formazione del reddito della gestione caratteristica, per esempio:
• Distinzione tra costi fissi e costi variabili, grazie alla quale si ricava il margine di contribuzione.
• Riclassificazione del conto economico a valore della produzione e valore aggiunto: rispetto
alla metodologia di riclassificazione precedente, rileva la diversa determinazione del reddito
operativo della gestione caratteristica (descritto a pagina seguente).

45
 Valore aggiunto della produzione (VP): rappresenta la
valorizzazione del volume di attività svolto
dall’impresa, indipendentemente dalla sua
destinazione. Tre sono gli elementi che lo rendono
eterogeneo: ◦ il mercato: ricavi valorizzati a prezzi-
ricavo; ◦ il magazzino: rimanenze quantificate al costo
di produzione; ◦ la predisposizione di risorse interne
di utilizzo futuro: incrementi di lavori interni, valutati
a costo di produzione.

Valore aggiunto (VA): si ottiene sottraendo dal valore

della produzione tutti i costi esterni, ossia relativi a
fattori acquisiti all’esterno. Il valore aggiunto esprime il valore che l’impresa, con i propri fattori,
aggiunge a quello delle risorse periodicamente ottenute dall’esterno. Una costante crescita di tale
valore è sintomo di ottimali scelte e di soddisfacente grado di originalità dei prodotti venduti,
riflessa in prezzi ricavo adeguati alla struttura dei costi esistente. Il valore aggiunto riflette inoltre
la scelta strutturale dell’impresa (internalizzazione/esternalizzazione).

Margine operativo lordo (MOL): risultato intermedio con valenza finanziaria: tutti i valori di cui è
composto (eccetto l’accantonamento TFR) generano delle variazioni a livello finanziario ed in
particolare nel capitale circolante netto in senso stretto. Il margine operativo lordo viene calcolato
sottraendo dal valore aggiunto il costo del lavoro, e non considerando l’ammortamento e
l’accantonamento (costi non associabili all’ambito finanziario in quanto non prevedono un esborso
monetario). Esso è un margine di natura economica con una valenza finanziaria:
- Mi fa capire la capacità dell’azienda di conseguire un utile.
- Margine oggettivo perché esclude ammortamenti e accantonamenti che discendono da
scelte valutative soggettive.

Reddito op. della gestione caratteristica (ROGC): uguale a quello determinato secondo lo schema
di conto economico a ricavi e costo del venduto.

Stato patrimoniale riclassificato: 2 criteri di classificazione

-Criterio finanziario o della liquidità/esigibilità

Tale criterio fa riferimento alla durata (scadenza dell’investimento/finanziamento), per cui si parla
di breve termine: < 12 mesi e medio-lungo termine: > 12 mesi.
Gli impieghi si dividono in attivo a breve (AB: investimenti destinati a trasformarsi in liquidità nei
prossimi 12 mesi) e attivo fisso netto (AFN: investimenti durevoli superiori a 12 mesi).
Le fonti si dividono in passivo a breve (PB: finanziamenti che generano uscite nei prossimi 12 mesi.
Liquidità negative ed esigibilità), passivo a medio-lungo termine (PML: finanziamenti con tempi di
rimborso superiori ai 12 mesi), e mezzi propri (MP: risorse di pertinenza dei soci con scadenza non
definiti)
Queste divisioni possono essere ulteriormente scomposte:
-l’attivo a breve viene diviso in liquidità immediate (cassa/banca), liquidità differite (crediti) e
disponibilità (rimanenze)
-l’attivo fisso netto viene diviso in immobilizzazioni materiali, immateriali e finanziarie.

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-le passività a breve vengono divise in liquidità negative (scoperti di conto corrente) ed esigibilità
(debiti a breve periodo).

Esempio 1: AFN e PASSIVITA’ A BREVE prevalgono, quindi ci si trova davanti a duna situazione di
grande squilibrio, infatti il capitale durevolmente investito è finanziato da passività a breve, vi è
uno squilibrio finanziario (rischio di non riuscire a fare fronte alle obbligazioni), la solidità e la
liquidità sono carenti. Per cui si tratta di un’azienda con struttura rigida e sottocapitalizzata.

Esempio 2: situazione di equilibrio caratterizzata però da una sottocapitalizzazione e da un forte

indebitamento verso terzi (PASSIVITA’ prevalgono)

Esempio 3: ATTIVO A BREVE e PASSIVO A BREVE prevalgono, quindi si presume ci si trovi davanti
ad un’azienda commerciale per la rilevanza del circolante

Esempio 4: MEZZI PROPRI prevalgono, quindi si è davanti ad un’azienda fortemente capitalizzata.

L’azienda con i propri mezzi copre l’attivo fisso netto e ricorre poco all’indebitamento.

- Criterio funzionale o della pertinenza gestionale

Analisi della gestione cui pertengono le componenti patrimoniali. Focalizza l’attenzione sull’analisi
della gestione caratteristica divisa in due parti:
◦ Gest. caratteristica corrente: ciclo economico-tecnico (approvvigionamento, trasformazione,
vendita).
◦ Gest. caratteristica non corrente: connessa a scelte di investimento e disinvestimento

NB: I criteri non sono alternativi!!!

Fra le misure economiche parziali possiamo distinguere:

Valori assoluti: scaturiscono dalle rielaborazioni;
Valori percentuali: utili per il calcolo di indici di composizione, ossia grado di incidenza; i valori
percentuali condizionano l’analisi se non considerati congiuntamente ai valori assoluti.
C.E. > ricavi netti e valore della produzione;
S.P. > capitale investito o fonti di fin.
Numeri indice: per calcolare indicatori di andamento, posto 100 il valore dell’anno base; utile per
l’analisi dei trend dei singoli valori.
Processo di formazione del reddito: gestioni parziali;
Composizione degli investimenti: per grado di liquidità o di gestione di riferimento;
Struttura finanziaria: composizione e grado di rischio.

Analisi verticali: analisi valori percentuali; individuano il contributo delle singole gestioni alla
determinazione del reddito. Vedi formule dopo.
Analisi orizzontali: analisi dell’andamento dei singoli valori su un arco temporale esteso.

=>?@AB >CCDEFG9 =>?@AB >CCDEFG@

Tasso di incidenza del VA: ADH>=D =>?@AB IA@JEKD@FB

L@? ABJJDG@ @IBA>GD=@

Redditività delle vendite: ADH>=D ADH>=D

@FBAD 2DF>FKD>AD
Tasso di incidenza degli oneri finanziari: ADH>=D

47
 ABJJDG@ FBGG@
Redditività netta delle vendite: ADH>=D
>GGD=@ > MAB=B >GGD=@ 2DNN@ FBGG@
Grado di elasticità degli investimenti: H>IDG>?B DF=BNGDG@ H>IDG>?B DF=BNGDG@

H>IDG>?B DF=BNGDG@ CBNG.@IBA>GD=>

Grado di concentrazione sul business tipico: H>IG>?B DF=BNGDG@

I>NND=@ > MAB=B LBKKD JD GBAKD LBKKD IA@IAD

Grado di indipendenza finanziaria: 2@FGD JD 2DF>FK. 2@FGD JD 2DF>FK. 2@FGD JD 2DF>FK.

?DPEDJDGÀ DLLBJD>GB ' JD22BADGB ' JDNI@FDMD?GÀ

Composizione dell’attivo a breve: >GGD=@ > MAB=B

MISURE ECONOMICHE GLOBALI DI ANALISI: si fondano prevalentemente su informazioni di sintesi

(prospetti di budget o di bilancio), e tendono a configurare un’elaborazione sistematica tra valori o
tra quantità non monetarie e valori. Questa integrazione agevola l’evidenziazione di indicatori
espressivi di elementi di criticità gestionale, e quindi di rilievo nei processi di controllo; in questo
ambito rivestono primaria importanza gli indicatori di redditività del capitale proprio e della
redditività del capitale investito.

La redditività del capitale proprio fornisce informazioni utili sia per valutare l’efficacia con cui la
direzione ha coordinato l’attività di periodo verso il raggiungimento degli obiettivi, sia per
verificare il grado di soddisfacimento potenziale delle attese dei conferenti il capitale.
È fondamentale anche l’indicatore della redditività del capitale netto, per il quale è utile esplicitare
innanzitutto le componenti primarie del ROS e del ROT, e, eventualmente, può essere utile usare
altri anche altri indicatori volti a evidenziare le condizioni di equilibrio tra investimenti e fonti di
finanziamento (p. es. il tasso di liquidità del capitale investito e il tasso d’indebitamento).

INDICI DI BILANCIO (rapporti di composizione, fra due grandezze)

a) Di redditività (esprimono il rapporto fra il reddito ed il capitale necessario per produrlo)

b) Di solidità (esprimono le condizioni di equilibrio fra investimenti/finanziamenti e mezzi di
terzi/mezzi propri)
c) Di liquidità (esprimono le condizioni di equilibrio fra attivo e passivo a breve termine)
d) Di sviluppo (esprimono le condizioni di crescita aziendale dal punto di vista strutturale ed
operativo)

Solidità patrimoniale

-Rapporto di indebitamento: mezzi terzi/mezzi propri.

È un indicatore principale di solidità, fa riferimento alla valutazione di dipendenza finanziaria da
terze economie. Il rapporto dipende da caso a caso e non può essere effettuato da solo. Non esiste
un valore ottimale, dipende dall’impresa. Va controllato nel tempo, rispetto al tasso di crescita
aziendale. Perlopiù, se ha valori elevati l’azienda è maggiormente sottoposta a tensioni.
L’aumento del rapporto si ripercuote sulla situazione economica e sulla situazione finanziaria
(oneri finanziari, interessi passivi...). Conseguenze anche sul rapporto con gli stakeholder, per
esempio riguardo la credibilità dell’azienda. Se ritorno investimento > costo investimento à
effetti positivi dell’indebitamento.

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Composizione dell’indebitamento = pass. esplic. onerose/mezzi terzi. Distinguo passività
esplicitamente onerose e passività; comprendo quali passività hanno un evidente impatto sulla
situazione economica. Altra composizione indeb = passivo a m-l termine/mezzi di terzi.

-Grado di copertura dell’attivo fisso netto: indica le modalità con le quali si finanziano gli
investimenti durevoli, evidenzia il grado di copertura interna.
Mezzi propri/attivo fisso netto = grado di copertura 1 livello. Indica in che misura solo i mezzi
propri coprono gli investimenti durevoli. Valore ottimale: quando il capitale di rischio finanzia
completamente gli investimenti fissi, quando il rapporto è maggiore dell’unità ovvero mezzi propri
> attivo fisso netto. Se faccio la sottrazione al posto della divisione calcolo il margine di copertura
dell’attivo fisso netto di 1 livello.

Mezzi propri + passivo a m-l termine/attivo fisso netto = gradi di copertura 2 livello. Lo uso quando
il precedente rapporto è inferiore all’unità: mi chiedo se siamo coperti almeno dal passivo a m-l
termine. Se > 1 i mezzi propri e il passivo a m-l termine coprono l’attivo fisso netto. Se < 1 siamo
finanziati da uno scoperto di conto corrente. Se faccio la sottrazione al posto della divisione
calcolo il margine di copertura dell’attivo fisso netto di 2 livello.

-Grado di ammortamento = fondo ammortamento/immobilizzazioni lorde.

È la percentuale a cui sono mediamente ammortizzate le immobilizzazioni. I valori appartengono
all’intervallo compreso tra 0 e 1. 1=totale ammortamento di tutte le immobilizzazioni, 0=assenza
di ammortamento. Più vado verso l’1, maggiore è il grado di obsolescenza. Altrimenti la tendenza
è di immobilizzazioni recenti.
Tasso di ammortamento=quota di ammortamento/immobilizzazioni lorde. È il tasso medio a cui
sono ammortizzate le immobilizzazioni. Se faccio il reciproco ottengo la durata media delle
immobilizzazioni.

-Tasso di variazione del capitale investito = capitale investito finale-capitale investito iniziale /
capitale investito iniziale. Tale indice rappresenta un punto di partenza che collega l’analisi di solidità
allo sviluppo, e mi fa comprendere di quanto è variato il capitale investito (ovvero attivo a breve +
attivo fisso netto).

-Tasso di autofinanziamento = reddito netto – dividendi / mezzi propri. Indica quanta parte del
reddito non è stata distribuita ai soci, è rimasta in azienda per autofinanziarla, incrementa i mezzi
propri. Indica il tasso di sviluppo dei mezzi propri per effetto della gestione e della scelta di
distribuzione degli utili.

Redditività
Rapporto tra una configurazione di reddito ed il correlato volume di capitale necessario per
produrlo oppure tra tale reddito e grandezze espressive dell’attività svolta (es. fatturato).
L’analisi della redditività verifica la congruenza tra i risultati intermedi determinati in sede di
riclassificazione rispetto alle risorse impiegate per ottenerli.

-Redditività operativa = ROI = reddito operativo / capitale investito. Esprime il rendimento del
capitale investito prescindendo dalle scelte di finanziamento. La positività dell’indice è una
condizione necessaria ma non sufficiente per supporre la remunerazione degli investimenti. Non
c’è un valore ottimale di riferimento. Va confrontato con le fonti di finanziamento: emerge il
concetto di leva finanziaria.

49
ROI = ROS X ROT à La redditività operativa può essere influenzata dalla redditività delle vendite e
dalla rotazione del capitale investito. Tasso di rotazione ROT = vendite / capitale investito. La
scomposizione del ROI permette di capirne le determinanti (determinato da marginalità delle
vendite o rotazione del capitale investito?)

-Redditività delle vendite = ROS = reddito operativo / vendite. Esprime la redditività aziendale in
relazione alla capacità remunerativa del flusso dei ricavi.

-Redditività netta dei mezzi propri = ROE = reddito netto / mezzi propri. Rappresenta la redditività
dei mezzi propri. Influenzato dal ROI, dal grado e costo di indebitamento, dall’incidenza dei
componenti straordinari e imposte.

Relazione ROE – ROI. ROE = RN/MP = [RO/CI* + (RO/CI* - OF/MT*) x MT*/MP]*RN/RC

ROE = RN/MP = [ROI + (ROI – i) x D/E] * RN/RC
Il differenziale positivo tra ROI e il costo dell’indebitamento indica che l’incremento
dell’indebitamento ha effetto positivo, di leva finanziaria positiva sulla redditività dei mezzi propri.
Divario poi rapportato al rapporto di indebitamento MT/MP. Poi pondero il tutto a RN/RC. Il
differenziale negativo implica effetto leva finanziaria negativo, con riduzione della redditività dei
mezzi propri.
MT* sono i mezzi terzi esplicitamente onerosi. CI* è il capitale investito ad onerosità esplicita.

Liquidità
La liquidità si collega all’equilibrio finanziario e monetario nel breve periodo.
Un’adeguata liquidità mantiene costante il bilanciamento tra attivo e passivo a breve, ossia la
capacità di far fronte tempestivamente ai propri impegni verso i finanziatori (senza ritardi e a costi
accettabili).

-Indice di liquidità primaria di 1 livello = liquidità immediate / passivo a breve. Se > 1, i pagamenti
da assolvere entro 12 mesi potranno essere soddisfatti con le liquidità già disponibili. Se è troppo >
1 ho un eccesso di liquidità, mi domando perché questo grande surplus di liquidità non possa
essere differentemente investito. Sovente l’indice è < 1, il che mi porta a calcolare l’indice di
liquidità primaria di 2 livello.
-Indice di liquidità primaria di 2 livello = liquidità immediate+differite / passivo a breve. Se < 1, con
cassa, banca e crediti non sono in grado di pagare il passivo a breve, salvo il fatto di poter tener
conto di anche delle disponibilità di magazzino, che abbiano mercato. Quindi passo all’:

-Indice di liquidità secondaria = liquidità immediate+differite+disponibilità / passivo a breve. Se < 1

l’attivo a breve è inferiore al passivo a breve. Entro 12 mesi non posso pagare. Posso svendere
parte dell’attivo fisso netto, disinvestendo.

- Liquidità netta = liquidità immediate – liquidità negative. Liquidità negative sono esposizioni
bancarie a debito tipicamente non concordate, posizioni di debito nei confronti della banca che
non hanno scadenza. Bisogna avere liquidità immediate per farvi fronte.

- Capitale circolante operativo = clienti + magazzino – fornitori. Se tende a 0 sarebbe la situazione

ideale, perché i crediti e il tempo di trasformazione di magazzino in vendita sono integralmente
finanziati dai fornitori, dalle dilazioni loro concesse, il ciclo produttivo si autofinanzia.
- Durata media dei crediti v/clienti = (crediti v/clienti / vendite) x 360. Sono i giorni medi di vendite

50
ancora da incassare. NB: le vendite non tengono in considerazione dell’iva, mentre i crediti si, per
cui bisognerebbe considerare i crediti al netto dell’iva.

- Durata media magazzino = (magazzino/vendite) x 360. Sono i giorni medi di permanenza dei beni
in magazzino prima di essere trasformati in vendite. Il valore elevato: eccessive scorte, forse
causate da una previsione errata delle vendite.

Sviluppo

Analisi della crescita aziendale, sotto il profilo strutturale ed operativo.

Verifica qual è il tasso di sviluppo con l’obiettivo di comprendere se il tasso di crescita perseguito è
sostenibile, senza compromettere la redditività e la solidità. Gli indicatori di sviluppo permettono
due tipologie di analisi:
◦ Confronto con l’esterno, ad es. analisi di benchmark;
◦ Valutazione della congruenza interna dello sviluppo, in termini di impatto finanziario e di
redditività.

Tasso di variazione del capitale investito: Δ capitale investito / capitale investito iniziale
NB: capitale investito iniziale = attivo a breve + attivo fisso netto
Tale tasso esprime la variazione percentuale del capitale investito, grazie alla quale l’azienda si
domanda a cosa è dovuta tale variazione à la crescita è connessa a maggiori investimenti a breve
o ad immobilizzazioni?
Δ attivo fisso netto / attivo fisso netto iniz
Δ attivo a breve / attivo a breve iniz

Come è stato finanziato l’incremento, con mezzi propri o mezzi terzi?

Tasso di variazione dei mezzi propri: Δ mezzi propri / mezzi propri iniz
Tasso di variazione dei mezzi terzi: Δ mezzi di terzi / mezzi di terzi iniz

MISURE SOCIO-AMBIENTALI E COMPETITIVE

Un’impresa orientata allo sviluppo sostenibile è chiaramente consapevole delle sue responsabilità
nei confronti dei diversi stakeholder ed adotta strumenti di governance atti a valorizzare: i
collegamenti esistenti tra il successo durevole d’impresa e l’equa composizione degli interessi di
tutti gli stakeholder e l’interdipendenza tra la dimensione economica e non economica.

I SISTEMI ERP
Sistemi informativi integrati con un’unica base di dati.
L’obiettivo e coordinare e gestire tutte le attività aziendali, rendendo l’informazione disponibile a
tutti i livelli dell’organizzazione. È possibile accedere a dati nel datawarehouse, fare analisi, report,
grafici.
Caratteristiche:
- Integrazione dei processi
- Unicità della base dati
- Omogeneità dell’informazione
- Articolazione del software

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MISURE NON ECONOMICHE (MISURE SOCIO-AMBIENTALI E COMPETITIVE)

Per alcune società la loro rilevazione è vincolante (società quotate sono obbligate a diffondere
queste informazioni), per alcune è importante. Nell’ambito dei fattori critici di successo e dei
correlati parametri obiettivo, un’individuazione completa degli stessi non può limitarsi alla sola
misurazione economica, richiedendo un’integrazione con la tipologia non economica. Un
approccio di questo tipo incide positivamente su pianificazione, programmazione e controllo
(soprattutto strategico), rendendosi fondamentale ai fini di uno sviluppo sostenibile d’impresa.

Misure socio-ambientali e competitive: quale espressione quali-quantitativa dei fenomeni

aziendali (clienti soddisfatti, scarti presso i clienti, posti di lavoro creati, ecc.) ma che prevedono
anche elaborazioni a carattere quantitativo monetario (costi ambientali, costi assistenza clienti,
ecc.).
N.B.: La performance rappresenta il contributo che un soggetto apporta, attraverso la sua azione,
al raggiungimento di obiettivi prefissati (parametro-obiettivo).

Perché è strategico rilevare le misure non economiche e misurare le performance

Un’impresa orientata allo sviluppo sostenibile è chiaramente consapevole delle sue responsabilità
nei confronti dei diversi stakeholder e adotta strumenti atti a valorizzare:
✓ i collegamenti esistenti tra il successo durevole d’impresa (economico-sociale-ambientale) e
l’equa composizione degli interessi di tutti gli stakeholder;
✓ l’interdipendenza tra la dimensione economica e non economica.

Bisogna alimentare parametri capaci di misurare, in modo affidabile e tempestivo, le performance

sostenibili (economico-sociali-ambientali) mediante un flusso informativo real time capace di
sostenere e indirizzare il processo decisionale, di indurre nella struttura comportamenti
organizzativi orientati al perseguimento degli obiettivi aziendali. L’azienda deve costituire un set
informativo sulla base del quale prende delle decisioni e orienta l’attività aziendale verso
performance sostenibili. Le aziende hanno una responsabilità sociale, intesa come:
- Minimizzare i rischi
- Minimizzare le difficoltà competitive
- Perseguire nello sviluppo sostenibile (minimizzare gli sprechi, ridurre l’inquinamento,
orientarsi verso energie rinnovabili).
NB: tali obbiettivi si raggiungono nel lungo periodo, quindi le aziende raggiungeranno
gradualmente gli obbiettivi e dovranno costantemente monitorali e misurarli.
La sostenibilità si declina in: sociale, ambientale, economica.

Le aziende diventano sostenibili se:

- Danno attenzioni ai loro dipendenti e ai consumatori
- Dispongono di energie innovabili,
- innovano tramite tecnologia per ricerca della sostenibilità.

L’azienda orientata allo sviluppo sostenibile ha una Corporate Social Responsability: essere
socialmente responsabili non significa fare beneficenza, ma significa minimizzare i rischi in
un’ottica di sopravvivenza e di sviluppo nel lungo periodo. La sostenibilità è la capacità di
soddisfare le attese delle attuali generazioni senza compromettere quelle delle generazioni future

52
(Brundtland Report, 1987), perseguendo risultati economici, sociali, ambientali. Sostenibilità:
fattore chiave per essere competitivi oggi.

L’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile è un programma d’azione per le persone, il pianeta e la
prosperità sottoscritto nel 2015 dai governi dei 193 Paesi membri dell’ONU. L’Agenda del
settembre 2015 ingloba 17 Obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile in un grande programma d’azione
per un totale di 169 Traguardi. Ogni obiettivo va poi declinato a seconda della situazione presente
nel paese dato. L’anno “2030” corrisponde alla scadenza entro la quale le nazioni sottoscrittrici si
sono impegnate al raggiungimento degli obiettivi di programma. Uno dei temi rilevanti dell’agenda
è rappresentato dalla sostenibilità, dove la tecnologia e l’innovazione sono fondamentali. Si
diventa competitivi nel momento in cui mi mostro sostenibile agli occhi dei consumatori e dando
attenzione ai miei dipendenti. Bisogna lavorare per raggiungere gli obbiettivi dell’agenda 2030, la
quale si focalizza essenzialmente su due aspetti: ambientale e tecnologico, e dispone di direttive
che permettono la sopravvivenza dell’uomo nel mondo e la sopravvivenza delle aziende nei
mercati.

Obiettivo: riutilizzare, riparare, riciclare i materiali di scarto del ciclo produttivo e i prodotti e
continuare a creare valore.
Le aziende sono sempre più rivolte all’impatto zero quindi monitorano i consumi di energia e
materie prime e si dotano di impianti sostenibili. I clienti vogliono sempre più prodotti sostenibili.
L’attenzione sociale e ambientale può portare a delle ripercussioni economiche iniziali dovute a:
acquisto impianti sostenibili più costosi, oneri finanziari per l’acquisto, ammortamenti che
impattano sui costi. Quindi nel breve periodo si hanno delle difficoltà finanziarie, ma si crea
maggiore valore nel lungo.

Come la tecnologia supporta la rilevazione delle misure non economiche

L’azienda costruisce un set informativo grazie al quale effettua delle misurazioni, e viene a
conoscenza prima di situazioni anomale. A supporto del set informativo vi sono le tecnologie.
Internet of Things (IoT): rappresenta una rete di oggetti connessi, che interagiscono con altri
oggetti e soggetti, capaci mediante l’uso di Internet di raccogliere, trasmettere e memorizzare
dati, generalmente in soluzioni cloud, in modo strutturato e in tempo reale. Sistema ERP:
immagazzina i dati. Qualsiasi oggetto (impianti, macchinari, automezzo, componenti di
lavorazione, prodotti, ecc.), dotato di dispositivi in cui sono presenti circuiti elettronici, può essere
collegato in rete e confluire nel sistema IoT che alimenta il sistema informativo aziendale.
ESEMPI 1. La geolocalizzazione e rilevazione della posizione geografica dei mezzi di trasporto (dotati
di dispositivi IoT) mi restituisce in tempo reale informazioni sui tempi di consegna (misura di
performance sostenibile utile per evitare insoddisfazione del cliente). 2. La rilevazione a distanza dei
consumi di impianti/macchinari (dotati di dispositivi IoT) mi restituisce info sui consumi di energia.

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3. Il tracciamento della cronologia operativa di un prodotto (dotato di dispositivi IoT) e rilevazione
delle modalità di utilizzo permettono interventi manutentivi risolutivi di primo livello che evitano le
inefficienze.

Perché assume importanza la comunicazione economico/socio-ambientale

La comunicazione economico-sociale-ambientale permette di comunicare il valore sostenibile e
rappresentare la responsabilità sociale d’impresa all’esterno. Questo è fondamentale nel rapporto
con tutti gli stakeholder perché permette di coinvolgerli, ottenerne la legittimazione e il consenso.
Permette anche ridurre il rischio nei confronti degli stakeholder.
I principali documenti utilizzati a consuntivo: Bilancio Sociale, Bilancio Ambientale, Bilancio di
Sostenibilità e Rapporto Integrato.

Il d.lgs. 30 dicembre 2016, n. 254 recepisce la direttiva 2014/95/UE riguardante la comunicazione

di informazioni di carattere non finanziario e di informazioni sulla diversità nella composizione
degli organi di amministrazione, gestione e controllo di imprese e gruppi di grandi dimensioni. Le
imprese con più di 500 dipendenti, e quelle aziende che il legislatore considera di interesse
pubblico, sono chiamate a comunicare le informazioni relative a: sostenibilità ambientale,
sostenibilità sociale, catena di fornitura, gestione della diversità e dei rischi. Se non lo faranno
dovranno spiegarne il motivo (comply or explain). Risulta quindi necessario disporre di un sistema
informativo adeguato che contempli le informazioni di tipo economico e non economico. Non
comunicare questo tipo di informazioni impatta sulla trasparenza della azienda, e può portare a
gravi conseguenze come ad esempio non essere finanziate da banche.

-Informazioni da comunicare:
1. Informazioni di carattere ambientale: indicazioni circa l’utilizzo di risorse energetiche, l’impiego
di risorse idriche, le emissioni di gas a effetto serra e l’impatto presente e presumibile dei fattori di
rischio ambientali e sanitari che contraddistinguono l’attività dell’impresa.
2. Informazioni di carattere sociale.
3. Informazioni inerenti alla gestione del personale: in particolare, devono essere incluse
informazioni relative alle azioni avviate per assicurare la parità di genere, alle misure previste in
attuazione delle convenzioni di organizzazioni internazionali e sovranazionali in materia e alle
modalità con cui si instaura il dialogo con le parti sociali.
4. Informazioni inerenti alla tutela dei diritti umani, indicando almeno le misure impiegate per
evitare le relative violazioni e le azioni intraprese per ostacolare condotte discriminatorie.
5. Informazioni riguardanti la lotta contro la corruzione attiva e passiva segnalando gli strumenti
scelti e adottati a tal fine.

-Modalità di rappresentazione
Il legislatore ha dato 2 opzioni. La dichiarazione di carattere non finanziario può:
1. essere parte integrante della relazione sulla gestione. Specifica sezione e indicazione: delle
parti in cui le informazioni sono fornite e della sezione del sito internet dove le
informazioni sono pubblicate;
2. dar vita ad una relazione distinta come ulteriore allegato del bilancio di esercizio, con
indicazione di tale scelta nella relazione sulla gestione.
La maggior parte delle aziende si è orientata a fare una relazione distinta con il bilancio di
sostenibilità. Recentemente (da 2-3 anni) alcune aziende sono andate verso la redazione di un
bilancio integrato incorporando tutte le informazioni. È una scelta discrezionale dell’azienda
(anche per le aziende non sottoposte a vincoli normativi di rendicontazione socio-ambientale).

54
NB: Per la misurazione e comunicazione delle performance di tipo non economico, le informazioni
di carattere non finanziario dovrebbero essere rilevate anche dalle piccole e medie imprese.

Bilancio di sostenibilità: contiene indicatori socio-ambientali, con pochi riferimenti agli indicatori
economico-finanziari. È un allegato del bilancio di esercizio per l’informativa socio-ambientale.
Bilancio integrato: incorpora il bilancio di esercizio evidenziando e integrando le altre tipologie di
performance richieste: livello di governance, performance competitiva, economica e socio-
ambientale. È un corpo unico per rappresentare tutte le informazioni all’esterno; rappresenta in
forma integrata tutti i risultati, inquadrandoli nel modello di creazione di valore nel lungo termine;
semplifica l’acquisizione delle informazioni da parte degli stakeholder e contribuisce alla
qualificazione consapevole e completa dell’immagine aziendale. Si vuole andare verso una scelta
universale con questa seconda opzione.

IL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ
Il bilancio di sostenibilità consiste nella misurazione, comunicazione e assunzione di responsabilità
(accountability) nei confronti di stakeholder sia interni sia esterni, in relazione alla performance
dell’organizzazione rispetto all’obiettivo dello sviluppo sostenibile. Il bilancio di sostenibilità dovrà
fornire una rappresentazione equilibrata e ragionevole della performance di sostenibilità
(economiche, sociale e ambientali) di un’organizzazione, compresi gli impatti sia positivi sia
negativi generati dal suo operare.

Le linee guida identificano le informazioni significative per la maggior parte delle organizzazioni e
di interesse per la maggior parte degli stakeholder, al fine di comunicare i tre tipi di informativa
standard:
- Strategia e profilo: definisce il contesto generale per la comprensione della performance
dell’organizzazione, quali strategia, profilo e governance;
- Modalità di gestione: illustra il modo in cui un’organizzazione affronta determinati argomenti,
allo scopo di fornire il contesto per comprendere la performance in una specifica area;
- Indicatori di performance: fornisce informazioni comparative sulla performance economica,
ambientale e sociale dell’organizzazione.

BILANCIO INTEGRATO – Il Framework Internazionale. Contenuti

Un report integrato include otto contenuti strettamente legati fra loro e che possono essere
presentati contemporaneamente:
✓ Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente esterno: che cosa fa l'organizzazione?
✓ Governance: in che modo la struttura di governance sostiene la sua capacità di creare valore nel
breve, medio e lungo termine?
✓ Modello di business: qual è il modello di business dell'organizzazione?
✓ Rischi e opportunità: quali sono le opportunità e i rischi specifici che influiscono sulla capacità
dell'organizzazione di creare valore nel breve, medio o lungo termine e in che modo essi vengono
da questa gestiti?
✓ Strategia e allocazione delle risorse: quali sono gli obiettivi dell'organizzazione e come intende
raggiungerli?
✓ Performance: in quale misura l'organizzazione ha raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al
periodo di riferimento e quali sono i risultati ottenuti in termini di effetti sui capitali?
✓ Prospettive: quali sfide e quali incertezze dovrà probabilmente affrontare l'organizzazione
nell’attuazione della propria strategia e quali sono le potenziali implicazioni per il suo modello di
business e per le sue performance future?
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✓ Base di presentazione: in che modo l'organizzazione determina gli aspetti da includere nel
report integrato e come vengono quantificati e valutati tali aspetti?

“I professionisti, attraverso il loro rapporto con i clienti e con i colleghi, possono essere tra i primi
artefici della promozione e della diffusione della cultura della responsabilità sociale, che si basa
innanzitutto su un atteggiamento mentale, sull'adesione a un modello culturale orientato verso
criteri in cui la gestione dell’impresa si fonda con i concetti di tutela delle persone e dell’ambiente;
un approccio che assegni alla professione un ruolo sempre più innovativo, inclusivo e
qualificante.”

IL PROCESSO DI CONTROLLO
È la componente dinamica. È l’insieme delle operazioni necessarie per realizzare efficacemente
l’attività di governo economico. Il processo di controllo si fonda su (in modo ordinato):
➢ lo sviluppo coordinato degli obiettivi
➢ l’osservazione dei risultati
➢ il confronto tra obiettivi e risultati.
Occorre quindi che sussista perfetta coerenza tra le misure economiche antecedenti allo
svolgimento dell’attività e quelle susseguenti, ovvero quelle programmatiche e quelle consuntive.
Il processo di controllo è influenzato da aspetti strutturali (quindi struttura organizzativa e
informativa), dalla dimensione socio-culturale interna, e presuppone l’attivazione di flussi
comunicazionali per supportare le decisioni.
Le fasi del processo di controllo della gestione: schema circolare, si parte dai piani d’azione.

Piani d’azione à definizione obiettivi di m-l termine.

Programmi d’azione à budget che traduce i parametri
generali in relazioni con l’apporto previsto da ogni figura
per arrivare ad obiettivi. In sostanza sono i budget che
traducono i piani di azione in obbiettivi di breve termine
definendo i parametri sulla base dei quali raggiungerli.
Assegnazione obiettivi à assegnati con logica di
partecipazione, coerenza tra responsabilità, obiettivi,
poteri.
Rilevazioni risultati à questa operazione varia a seconda
della situazione, per esempio le rilevazioni sono mensili in
caso di aziende dinamiche, mentre possono essere
trimestrali in caso di aziende stabili.
Confronto obiettivi e risultati e analisi delle variazioni à
Interpreto lo scostamento, la differenza, sia dal punto di
vista monetario che non monetario, e comprendo le cause del problema. Cause possono essere
collegate alla modalità di svolgimento attività, ad un’errata programmazione. Fondamentale
capire le cause per definire gli interventi correttivi e per il miglioramento continuo dei risultati.
Viene rilevato lo scostamento, la sua causa e la rilevanza, anche eventualmente in relazione a dati
storici.
Interventi correttivi à sulla programmazione o anche sulla pianificazione strategica.

Struttura circolare perchè gli interventi correttivi possono modificare i piani d’azione, i programmi
d’azione, gli obiettivi assegnati.
56
È un processo che coinvolge l’intera attività gestionale consentendo una costante verifica dei
traguardi raggiungibili e della relativa ottimalità. Tipologie di controllo:

- strategico: focalizzato sulla verifica della plausibilità delle scelte strategiche attraverso
visione dei risultati e dati
- budgetario: può comportare la modifica di budget, si fanno analisi di sensitività
- consuntivo: stato di avanzamento delle attività in ottica feed-back, a fine periodo
- stato di avanzamento delle attività: aggiungo il feed-forward control

Stato di avanzamento delle attività: verifica del grado di raggiungimento effettivo degli obiettivi
Il processo di controllo può essere orientato in via prevalente:
➢ al passato (feed-back control)
➢ al futuro (feed-forward control)

IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL PASSATO (FEED-BACK CONTROL)

• definizione di obiettivi generali, da cui discendono gli obbiettivi di breve periodo
• assegnazione degli obbiettivi ai centri
• rilevazione dei risultati a consuntivo
• anali degli scostamenti
• azioni correttive per il periodo successivo, che non incidono sull’anno corrente.
Processo orientato ad un’osservazione del passato. Confronto obiettivi e risultati conseguiti,
interpreto scostamenti a consuntivo, al termine dello svolgimento dell’attività. È un controllo su
ciò che già è avvenuto. Efficace in contesti stabili, di attività ripetitive ad es. attività di
trasformazione fisico-tecnica con processi standardizzati.

IL PROCESSO DI CONTROLLO ORIENTATO AL FUTURO (FEED-FORWARD CONTROL)

• definizione di obbiettivi generali, da cui discendono gli obbiettivi di breve periodo
• assegnazione degli obbiettivi ai centri
• rilevazione dei risultati
• anali degli scostamenti durante lo svolgimento delle attività
• anticipo azioni correttive per compensare gli scostamenti negativi. Azioni correttive in corso
d’opera
Tramite analisi di scenario, cerco di prevedere i problemi, di correggere in corso d’opera. Cerco di
anticipare il problema e gli eventuali risultati economici. Anticipo le azioni correttive. Non si limita
al passato, ma con modelli predittivi cerca di orientare al futuro l’effetto dei comportamenti
rilevati tramite analisi degli scostamenti durante lo stato di avanzamento delle attività, cercando di
capire gli effetti futuri delle difformità rilevate. Integro info del passato con analisi di possibile
risultanza future in assenza di interventi correttivi. Adatta in contesti di elevato dinamismo, con
prodotti e processi non standardizzati. Questo processo è molto efficace in contesti per cui non si
può attendere la fine delle operazioni, in quanto sarebbe deleterio e potrebbe portare a punti di
non ritorno.

LA PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

La funzionalità duratura dell’impresa si connette alla capacità di operare secondo condizioni di
successo. Teniamo conto del successo competitivo, economico, sociale con tutti i fattori che

57
determinano le condizioni concorrenziali. Individuo fattori esterni, determinati dal posizionamento
strategico ambientale, ed interni condizionati dalla strategia gestionale interna.

Successo economico: fattori che influenzano le condizioni di equilibrio reddituale e monetario-

finanziario. Tutte le variabili economiche sono rilevanti. Il diverso comporsi dei fenomeni aziendali
ed ambientali determina l’ordine di priorità delle diverse variabili.
Successo competitivo: fattori che determinano i vantaggi concorrenziali e la dominanza del
mercato nelle diverse aree strategiche di attività. Tutte le variabili competitive sono rilevanti. Il
diverso comporsi delle attese dei clienti e delle variabili di mercato determina l’ordine di priorità
dei fattori idonei a garantire il successo competitivo.
Successo sociale: fattori che determinano la coesione dei diversi interlocutori sociali (es. prestatori
di lavoro, conferenti di capitale di rischio, comunità locale, PA…) ed il consenso sulla proposta
progettuale d’impresa. Tutte le variabili sociali sono rilevanti. La produzione e la destinazione di
valore aggiunto secondo equità ed in coerenza alle attese determinano le potenzialità di
ottenimento di consenso.

I successi vengono integrati tra loro, individuando le variabili critiche di successo aziendali (a livello
di ASA e di centro di responsabilità) per la progettazione dei sistemi di controllo.
La gestione aziendale prevede l’identificazione di aree strategiche determinata da complessità
strategica e di unità organizzative, definita dalla complessità organizzativa, sempre tenendo conto
dei vincoli e dei fattori di dinamismo.

Percorso progettuale
1. Identifico fattori e vincoli interni ed esterni.
2. Faccio analisi della complessità di tipo strategica ed organizzativa.
3. Dopo posso comprendere i fattori critici di successo e di rischio,
4. Poi identifico i sistemi di controllo che vi siano coerenti, ed infine i parametri obiettivo che
rappresentino quei fattori critici.

La complessità strategica
Quanti beni/servizi vendo? A chi vendo i beni/servizi? Quali beni possono essere venduti
separatamente? Su quali mercati opero? Quali sono le mie combinazioni prodotto/servizio –
mercato? Con queste domande capisco la complessità strategica aziendale.
La complessità in termini di combinazioni beni/servizi-mercati tende ad individuare le diverse aree
strategiche di attività.
-Imprese che offrono un numero limitato di beni/servizi, in un’unica unità produttiva: impresa
semplice
- Imprese che offrono una vasta gamma di beni/servizi, in una o più unità produttive, che si
aggregano in differenti aree di risultato
- Imprese con gestione centralizzata di un complesso di unità produttive tra loro differenziate in
termini di localizzazione, di specializzazione economica, ecc.: impresa complessa

La complessità organizzativa
Gli organi decisori dell’azienda sono differenziati? Quanti sono i livelli gerarchici formalizzati della
struttura organizzativa? Esistono processi di delega non formalizzati? Quante e quali sono le unità
organizzative significative per l’orientamento dei comportamenti?
La complessità in termini organizzativi si correla ai processi di delega interna di responsabilità ed
individua i diversi centri operativi.

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- Imprese caratterizzate dalla relativa indifferenziazione degli organi decisori rispetto al
conseguimento degli obiettivi: impresa semplice.
-Imprese con differenziazione dei compiti e gerarchizzazione degli obiettivi nell’ambito della
medesima unità organizzativa.
- Imprese con differenziazione dei compiti e gerarchizzazione degli obiettivi nell’ambito di più
unità organizzative disgiunte: impresa complessa.

La complessità strategica e organizzativa vengono inserite all’interno di una matrice, distinguendo

la complessità organizzativa in differenziate e indifferenziata, e la complessità strategica in pochi
prodotti, diversi prodotti, e complesso di unità. Sulla base dell’integrazione di questi aspetti si
rilevano 5 diversi tipi di sistemi di controllo.
Complessità aziendale e sistemi di controllo:

La diversa complessità strategica e organizzativa si riflette sulle misure economiche adottate.

L’articolazione delle misure economiche:

Controllo, cultura e comunicazione interna

Le condizioni di efficacia dei processi di supporto per il governo economico dipendono, oltre che
dalla coerenza tra pianificazione, programmazione e controllo, dai collegamenti con la cultura e la
comunicazione interna. Quindi sono influenzate da:
-assunti di base, valori, atteggiamenti, schemi interpretativi condivisi dall’organizzazione
-insieme di processi diretti a orientare la gestione verso il migliore raggiungimento delle finalità
-insieme dei messaggi trasmessi all’organizzazione

59
I due stadi delle comunicazioni di controllo
1) Primo stadio, composto da vertici, responsabili di centro (tra i quali vi sono flussi comunicativi reciproci
verticali) e organi di controllo (posti lateralmente tra i primi due, ricevendo e inviando anche in questo caso
informazioni con essi).
2) Secondo stadio, corrispondente alla composizione interna di ogni centro di responsabilità.
L’efficacia del controllo dipende dal corretto sviluppo di entrambi gli stadi di comunicazione.
Infatti la comunicazione è fondamentale per far capire e condividere gli obiettivi, vi deve essere
una logica partecipativa per ovviare al gap informativo e per evitare l’imposizione degli obiettivi
dall’alto verso il basso.

Il sistema di controllo si innesta sulla cultura organizzativa preesistente e contribuisce a

modificarla. Assumono rilievo:
- il grado di permeabilità dell’ambiente sociale interno;
- il grado di integrazione/coinvolgimento dei sistemi di controllo

Relazioni tra sistema culturale interno e sistema di controllo

Condizioni di efficacia del sistema di programmazione e controllo della gestione:

-esistenza di sistemi completi di governo
-caratteri di pervasività del sistema di controllo
-coerenza tra complessità aziendale e condizioni progettuali
-rappresentazione dei fattori critici di successo nelle variabili chiave
-predisposizione di validi processi di comunicazione
-coerenza con la cultura interna
-capacità di attivazione di processi di delega
-coordinamento tra governo centrale e governo economico di gestione

Chi è coinvolto nel controllo della gestione?

-I vertici aziendali, che definiscono le scelte strategiche e i programmi di BP con il controller.
-Tutta l’organizzazione. L’elemento chiave che fa da trade union tra vertici aziendali e
l’organizzazione è il controller.
Il controller:
• non è un ruolo ispettivo: le sue analisi non hanno finalità punitive;
• non è un contabile, pur sviluppando una parte di attività di tipo amministrativo;
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• non prende autonomamente decisioni di strategia aziendale;
• non interviene operativamente con azioni correttive nella gestione dell'azienda;
• non si sovrappone all’operatività delle funzioni con le quali si interfaccia.
Ma il controller:
• è un analista della situazione gestionale: le sue analisi hanno finalità indicative sull'andamento e
propositive per il suo miglioramento;
• necessita dei dati contabili per le sue analisi: ne è un attento lettore ed interprete;
• fornisce elementi di supporto alle decisioni di strategia aziendale;
• evidenzia la necessità di azioni correttive e ne supporta l'identificazione;
• è un rielaboratore ed un selezionatore di informazioni prodotte da altre funzioni, che sono
distribuite in azienda per far fronte alla necessità di informazioni pertinenti ed omogenee;
• stimola la struttura a programmare le proprie attività

RUOLO POSIZIONE
NASCITA Raccolta dati Subordinato al direttore
amministrativo
CRESCITA Preparazione ed elaborazione di Subordinato alla direzione
informazioni immediate e rilevanti generale
MATURITÀ Partecipazione al processo In staff alla direzione generale con
decisionale strategico uno specifico centro di
responsabilità

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SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
Insieme degli interventi retributivi e delle ricompense organizzative e sociali, atti ad attirare,
trattenere e motivare personale chiave per il business aziendale valorizzandone i contributi
individuali. Sussiste una forte integrazione tra sistemi di programmazione e controllo, meccanismi
di valutazione e di incentivazione.

Progettazione:
- Individuare i destinatari del piano di incentivazione (alta direzione, responsabili di
funzione/business, livelli operativi);
- Stabilire le misure di performance a cui collegare il sistema premiante con distinguo tra le diverse
tipologie di destinatari;
- Definire le tipologie di incentivi a breve e medio/lungo termine;
- Scegliere il rapporto tra incentivi individuali e di gruppo;
- Determinare l’ammontare degli incentivi da distribuire e stabilire il collegamento tra questi ed i
risultati raggiunti;
- Valutare le modalità di gestione degli effetti relativi agli eventi non controllabili che possono
modificare le grandezze di risultato.
NB: non introdurre sistemi incentivanti che possano condurre ad effetti distorsivi o iniquità.

Deve essere condiviso in modo chiaro il sistema di indicatori di performance alla base del sistema
di incentivazione.
Indicatori di performance nel sistema di incentivazione:
- È opportuna la definizione di un sistema di indicatori;
- Il sistema deve presidiare in modo bilanciato esigenze aziendali differenti e talora conflittuali,
quali ad esempio:
Ø Equilibrio economico e finanziario;
Ø Efficienza ed efficacia della gestione;
Ø Equilibrio di breve e di lungo periodo;
Ø Risultati settoriali e globali aziendali;
- Il sistema di indicatori deve essere selettivo, identificando solo indicatori rilevanti per valutare le
performance;
- Gli indicatori devono essere:
Ø Precisi in termini di misurazione;
Ø Oggettivi, evitando distorsioni per effetto di soggettività individuali;
Ø Tempestivi, in relazione al tempo intercorrente tra le prestazioni e la misurazione dei
risultati;
Ø Comprensibili, nel significato gestionale e nelle modalità di calcolo.

Piani di incentivazione a breve termine:

- Sistemi di incentivazione contrattualizzati: compensi di carattere collettivo erogati in forma di
retribuzione variabile e collegati al raggiungimento di predefiniti obiettivi, definiti attraverso la
contrattazione con le organizzazioni sindacali dei lavoratori;
- Sistemi bonus/una tantum: compensi erogati in forma di retribuzione variabile attribuiti a singole
persone/gruppi di persone a fronte del raggiungimento di particolari obiettivi.

Piani di incentivazione a medio/lungo termine:

Sistemi talora basati su misure di natura contabile/reddituale quali, ad esempio:

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- Crescita dell’utile per azione (EPS - earnings per share);
- Redditività del capitale investito (ROI);
- Redditività del capitale proprio (ROE);
- Economic Value Added (EVA).
Talora sono fondati sull’andamento del valore delle azioni (stock option/phantom stock)

Incentivi individuali VS Incentivi di gruppo

Incentivi individuali: permette di massimizzare il risultato del singolo individuo;

Incentivi di gruppo: permette di rafforzare il senso di appartenenza ad un gruppo.

Rischi delle politiche di incentivazione individuali:

- Deterioramento del clima aziendale a causa delle reazioni di coloro che sono stati valutati
negativamente;
- Difficoltà di mantenere nel tempo la credibilità e la coerenza del sistema a causa dell’influenza di
fattori estranei alla performance individuale;
- Tendenza a porre obiettivi troppo facili da raggiungere per tutti, non consentendo di valutare i
contributi individuali differenziali;
- Eccessivo sviluppo di comportamenti competitivi;

Vantaggi delle politiche di incentivazione individuali in presenza delle seguenti condizioni:

- l’apporto dell’individuo può essere identificato ed isolato;
- L’esecuzione delle attività richieste avviene in autonomia ed indipendenza;
- La cooperazione con altri non è condizione essenziale per conseguire i risultati che possono
essere favoriti dalla competizione.

Gli obiettivi di squadra permettono di sviluppare la collaborazione all’interno del gruppo e sono
necessari per i ruoli e le attività in cui non è possibile isolare il contributo del singolo all’interno
della squadra.

Rischi delle delle politiche di incentivazione di gruppo:

- Free riding: comportamento elusivo di taluni che non prestano impegno dietro «copertura» del
gruppo;
- Livellamento delle performance individuali: i soggetti maggiormente coinvolti sono talora
disincentivati dal controllo del gruppo a fornire prestazioni eccezionali.

Vantaggi delle politiche di incentivazione di gruppo in presenza delle seguenti condizioni:

- l’apporto di ciascuno è intrinsecamente legato a quello degli altri membri del gruppo;
- La struttura organizzativa e la tecnologia disponibile facilitano l’identificazione del gruppo e la
loro gestione;
- Il sistema di incentivazione persegue l’obiettivo di promuovere la socializzazione ovvero
sviluppare lo spirito imprenditoriale;
- Le caratteristiche del lavoro e dei membri del gruppo limitano le possibilità di comportamenti
opportunistici.

Relazione incentivi-risultati NOTA BENE: Trade-off tra parte variabile e parte fissa riconosciuti.
Una parte variabile relativa al raggiungimento di risultati, basata quindi su un sistema premiante,
una parte fissa non legata al raggiungimento di risultati.

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Retribuzione fissa alla quale si aggiunge una parte variabile, la quale varia in ragione alla capacità
di determinare risultati. Vi è un sistema di incentivazione di tipo monetario che si collega a questa
parte variabile. Tipicamente la parte fissa è la base, la parte variabile è il quid in più. Se ho più la
parte variabile rispetto a quella fissa, sovente non c’è accettazione delle logiche alla base del
sistema di incentivazione.
Rapporto tra incentivi e risultati deve essere coerente. Può avere percorso lineare, a scalini o altro.

Proporzione tra incentivo e risultati.

Caratteri Specifiche
1. Motivazioni introduzione del sistema Responsabilizzazione
incentivante Miglioramento del clima organizzativo
Meritocrazia
Percorsi di carriera
Retention del personale, ossia trattenere il
proprio personale nel tempo
Percorsi formativi personalizzati
2. Destinatari Top management, responsabili, livelli operativi
Singoli o gruppi
3. Apprezzamento performance Indicatori economico-finanziari-sostenibilità
Indicatori qualitativi
Aspetti comportamentali
4. Forme di incentivazione Monetarie (premi, bonus, fringe benefits...)
Non monetari (promozioni, stima, autonomia
e responsabilità...)
5. Tipologia di incentivi Breve termine
Medio-lungo termine
6. Collegamento con i risultati Curva forzata
Linea retta
Funzione a scalini
7. Tempi di erogazione dei premi Semestre, quadrimestre, trimestre, mese...
8. Eventi incontrollabili Considerati/non considerati
9. Soggetti valutatori Superiore gerarchico, comitati/team di
valutazione, funzione risorse umane ,…

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LEAN MANAGEMENT
Produzione artigianale à produzione di massa à produzione snella

Produzione artigianale, caratterizzata da una maggiore importanza data al lavoro dell’uomo e alle
sue competenze. Quindi era un tipo di lavoro basato su una produzione artigianale, messa a punto
da un artigiano che deve avere elevate competenze specifiche e che deve sapere svolgere tutte le
operazioni per una data produzione, utilizzando macchine utensili generiche e strumenti di lavoro
flessibili. Un lavoro che prevede un’elevata intensità di manodopera e un ridotto quantitativo di
produzione. I punti salienti sono:

• Produzione artigianale
• Elevate competenze specialistiche
• Strumenti di lavoro flessibili
• Laboratori e piccole officine
• Macchine utensili generiche
• Ridotti quantitativi di produzione
• Labour intensive
• Assente divisione del lavoro

Produzione di massa:
• Produzione di massa
• Organizzazione Tayloristica
• Scientific management
• Selezione e formazione del personale
• Metodi formali di analisi del lavoro
• Elevata standardizzazione
• Automatizzazione della produzione
• Parcellizzazione del lavoro
• Centralizzazione e verticalizzazione

Taylorismo e Fordismo
Taylor studia le attività nelle fabbriche e nota che ognuna aveva un suo processo, quindi cerca di
trovare una soluzione unica per cercare di ridurre le inefficienze. Egli riorganizza il lavoro con un
utilizzando un approccio scientifico, infatti parla del management come una scienza, usa metodi
definiti per controllare il lavoro, e anatomizza le attività umane (ossia suddivide il lavoro in piccole
mansioni e definisce le operazioni specifiche di ogni mansione à studio scientifico delle
mansioni). Sulla base delle teorie tayloriane, che prevedono un approccio scientifico alla base delle
attività, Ford definisce la catena di montaggio che porta ad una produzione di massa. In particolare
Ford:

1- Analizzare le caratteristiche delle mansioni da svolgere

2- Creare il prototipo di lavoratore per quella mansione
3- Selezionare il lavoratore ideale

EFFETTI POSITIVI

• Aumento produzione grazie alla produzione di massa

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 • Riduzione del tempo di lavoro
• Riduzione dei costi
• Aumento dei salari per gli operai

Produzione di massa: - Parti intercambiabili standardizzate - Macchine utensili automatiche - Ampi

lotti di materiali - Ridotte variazioni del prodotto - Suddivisione parcellizzata delle attività
lavorative - Catena di montaggio - Integrazione verticale - Capital intensive - Produzione
standardizzata - Economie di scala - Concentrazione fisica delle attività - Rigidità del sistema

Nella produzione di massa era determinante assorbire i costi fissi grazie al raggiungimento di
economie di scala, viste come forme di protezione. Le economie di scala si raggiungevano grazie a:
- Un elevato livello di scorte - Numerosità lavoratori - Ampi spazi per la produzione.

Alcuni effetti in Ford: - 15 milioni di esemplari (Ford Modello T) prodotti in 20 anni - Tra il 1910 e il
1920 il modello T rappresentava la metà dell’intero parco circolante di vetture al mondo - Tempi di
produzione per auto da 12,5 ore a 2,4 ore tra ottobre e dicembre 1913 - Riduzione dei costi e dei
prezzi: da 900 dollari nel 1909 a 290 dollari nel 1925 - Aumento dei salari da 2,10 a 5 dollari al
giorno.

EFFETTI NEGATIVI:
• Rigido automatismo
• Elevati costi di personalizzazione
• Lunghi tempi di attrezzaggio
• Operai svolgevano le stesse operazioni per tutta la vita, si specializzavano per svolgere una
piccola e facile mansione. La mansione da svolgere era spiegata in pochi minuti, in modo da
poter godere di una forte interscambialità delle risorse umane (mansioni per le quali non si
dovevano avare qualifiche). Il lavoro era alienante, forza lavoro demotivata, sistema di
lavoro rigido, metodi di lavoro monotoni, all’operaio veniva insegnata solo la sua
mansione, che poi replicava in modo meccanico.

MUTAMENTI DI MERCATO

General Motors:
- Creazione di divisioni centralizzate - Ampliamento della gamma di prodotti - Introduzione di
nuove figure professionali in aree diverse da quella produttiva (finanza, marketing, …)

Mutamenti dello scenario: - Ampliamento dell’arena competitiva - Sbilanciamento domanda e

offerta - Maggiore consapevolezza della clientela - Differenziazione dell’offerta - Abbattimento
delle barriere geografiche - Liberalizzazione di alcuni monopoli - Elevati ritmi di innovazione
- Contrazione della vita utile dei prodotti

Si passò da una logica di Mark-up (definisco il premium price rispetto al costo di produzione) ad
una logica di Target costing (ovvero definito il prezzo di vendita, si definisce la struttura di costo
necessaria per raggiungere questo obiettivo).

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

La famiglia Toyoda capisce che bisognava migliorare le condizioni lavorative, in particolare essi
svilupparono un telaio che si fermava quando si rompeva il filo. Kikiro Toyoda capisce che bisogna
puntare sul settore dell’automotive, infatti riesce a fondare Toyota grazie a capitali acquisiti con la
vendita di brevetti relativi a telai. Si trova in una situazione difficile a causa dell’elevata
concorrenza, dei pochi capitali a disposizione e dei problemi di valuta, tale per cui non avrebbe
potuto attuare una produzione di massa orientata a pochi veicoli standard. Quindi decisero di
produrre una gamma completa di prodotti. Si puntò a:
- Varietà
- Eliminazione degli sprechi (Muda)
- Flessibilità degli impianti
- Costi minimi
- Attenzione alla qualità
- Rapidità del set-up
- Riduzione dello stock di parti e prodotti finiti
Inoltre gli operai erano più formati e in grado di cogliere eventuali difetti in corso d’opera, quindi
vi era una maggiore consapevolezza della qualità. La logica di base era quella di cercare di
prevenire il sussistere di difetti e introdurre il Kaizen, ossia un cambiamento per il meglio.

Caratteristiche del TPS

Organizzazione della produzione

• Riduzione degli sprechi: evitare figure professionali che non contribuiscono a generare valore,
affidando agli operai addetti all’assemblaggio anche il compito di pulire l’area di lavoro, effettuare
riparazioni minori agli utensili, controllare la qualità, proporre miglioramenti del processo
produttivo, quindi vi erano figure lavorative che creavano valore, intervenivano in caso di difetti e
potevano proporre miglioramenti;
• Costante attenzione alla prevenzione dei difetti;
• Attribuzione della responsabilità di interruzione della linea produttiva a ciascun operaio;
• Innesco della produzione dei reparti a «monte» dai reparti a «valle», quindi il processo a monte
non produce se non c’è una richiesta a valle in modo che si sia in grado di rispondere meglio alle
esigenze dei clienti.

Approvvigionamento dei materiali

Il fornitore diviene partner e contribuisce allo sviluppo del prodotto, ciò grazie ad un’integrazione
dei processi produttivi anche al di fuori della stessa azienda. Questo tipo di organizzazione delle
forniture genera una eliminazione dei magazzini e una riduzione delle interruzioni.
• Organizzazione dei fornitori in fasce funzionali con attribuzione di precise responsabilità ed
integrazione nel processo produttivo e di sviluppo del prodotto;
• Definizione di una struttura piramidale della fornitura;
• Coordinamento del flusso giornaliero di approvvigionamento (just in time);
• Produzione sincronizzata anche per i fornitori con riduzione dei magazzini intermedi;
• Parallel sourcing, mediante rapporti di lungo termine con i fornitori dediti alla produzione di
componenti senza concorrenti ma capaci di produrre anche quelli di altri fornitori.

Progettazione del prodotto

• Permettere alla progettazione di avere una visione d’insieme;

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• La progettazione del prodotto doveva considerare anche il processo di lavorazione e lo studio dei
tempi e metodi;
• Applicazione del principio di prevenzione non solo alla produzione, ma anche alla progettazione.

Rapporti con i clienti

• Instaurazione di rapporti duratori tra produttore, concessionario, cliente;
• Adozione di un sistema «pull» ovvero il cliente dà l’ordine di produzione in modo da evitare la
presenza di scorte in magazzino e la presenza di sprechi;
• Approfondito esame delle aspettative della clientela per evitare l’introduzione di prodotti non
confacenti alle attese del mercato.

PRINCIPI DELLA PRODUZIONE SNELLA

LEAN MANAGEMENT = filosofia industriale ispirata al Toyota Production System, finalizzata a

gestire i processi in modo da:

Ø Ridurre gli sprechi

Ø Migliorare il valore offerto al cliente
Ø Migliorare la scorrevolezza e la qualità degli stessi processi

• Principio della first pass quality e della prevenzione: la qualità è nel progetto (di prodotto e di
processo) e non soltanto nella produzione;
• Principio della produzione di massa «variegata»: produzione ripetitiva anche nella diversità
dell’offerta; •
Principio della produzione di massa flessibile: produzione «tirata» dal mercato e non «spinta»
dall’impresa;
• Principio dell’autoattivazione e della ownership di processo: coinvolgimento delle risorse umane;
• Principio della company-wide e dell’extended entreprise: creazione di valore attraverso processi,
trasversalità delle funzioni e sviluppo di rapporti collaborativi con partner esterni;
• Principio del miglioramento continuo e superamento dei «tradeoff»: miglioramento
incrementale e perseguimento dell’eccellenza in tutte le prestazioni;
• Principio del «learning by doing»: logica del «fare» e sperimentazioni quali fonti di
apprendimento e sviluppo.

In altre parole:
VALUE: definire il valore, ovvero la caratteristica di un bene, servizio o informazione che soddisfa
un bisogno ed è di utilità per chi ne fruisca, e per l’ottenimento della quale caratteristica il
destinatario del bene o servizio o informazione (cliente) è disposto a scambiare una certa quantità
di sue risorse.
VALUE STREAM: identificare il flusso del valore, ovvero l’insieme di attività/informazioni che
conducono alla realizzazione di output (prodotto/servizio) lungo una serie coordinata di
trasformazioni che progressivamente ne aumentano il valore.
FLOW: far scorrere il flusso senza interruzioni
PULL: il flusso deve dipendere dalla domanda
PERFECTION: ricerca della perfezione ed indirizzi al miglioramento continuo

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TIPOLOGIE DI SPRECO (ricorda acronimo “samedet”)

Scorte: eccesso di materiale, documenti, informazioni rispetto alla necessità del processo o del
cliente.
Esempi in aree produttive: eccesso di materie prime, WP, prodotti finiti, materiali di consumo,
forniture;
Indicatori: presenza di buffer, tra attività consecutive, di magazzini
Possibili cause: differenze di capacità produttive o di velocità tra segmenti del processo o per
volontaria costituzione di protezioni da fermi o interruzioni nell’alimentazione dall’operazione
precedente.
Possibili conseguenze: allungamento dei tempi di ciclo e dei rischi di obsolescenza/deperimento.

Attese: inattività per indisponibilità di risorse o persone ovvero tempo di attesa in coda di ingresso
prima del processamento o in coda d’uscita prima di essere inoltrato.
Esempi in aree produttive: mancanza di materiali, parti, documenti, informazioni, attrezzature o
macchinari in manutenzione o impegno in altri processi, mancanza di personale idoneo.
Indicatori: personale inattivo, personale impegnato in osservazione di cicli operativi attivi, arresti
di impianti per operazioni di carico e scarico.
Possibili cause: sbilanciamento tra operazioni consecutive o disfunzioni di alimentazione.
Possibili conseguenze: aumento dei tempi ciclo del processo e dei tempi di attraversamento;
aumento del materiale in lavorazione lungo il processo, nonché spazi e risorse per gestirlo.

Movimento: allontanamento dall’area produttiva e dal posto di lavoro

Esempi in area produttiva: ricerca di parti, attrezzi, documenti, cambi di posizione, spostamento di
elementi, deposizione di attrezzature e macchinari.
Indicatori: presenza di attrezzature che richiedono impegno fisico, disposizione non ottimizzata di
strumenti o materiali, configurazione dell’area operativa non conforme all’esigenza di ridurre i
percorsi e facilitare i movimenti;
Possibili cause: mancata visione del flusso delle attività operative, non corretto dimensionamento
delle sequenze;
Possibili conseguenze: favorisce livelli di scarsa qualità, esposizione a fattori di rischio

Eccesso di produzione: output (parti o informazioni) in quantità maggiori rispetto a quanto

richiesto dal cliente o dal processo.
Esempi in area produttiva: produzione per il magazzino sulla base di previsioni, aumento lotti
produttivi per contrastare l’effetto dei tempi di attrezzaggio, produzione indipendente dalla
domanda.
Indicatori: accumuli di materiale/informazioni, ampiezza degli spazi riservati ad un’operazione;
Possibili cause: ricerca di protezione per eventi disfunzionali (scarti, guasti, interruzioni di flusso),
necessità di saturare la capacità produttiva;
Possibili conseguenze: realizzazione di operazioni in anticipo rispetto al momento di effettiva
necessità del flusso e conseguente consumo concentrato, anticipato e sbilanciato di risorse. Rischi
di obsolescenza, aumento della complessità, preclusa assegnazione di risorse disponibili ad attività
a maggior valor aggiunto.

Difetto: risultato di un’attività con errori/difetti che richiede completamento o rifacimento.

Esempi in area produttiva: scarti, difetti, correzioni, rilavorazioni, eccesso di scostamenti, errori di
configurazione.

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Indicatori: dal controllo di qualità e dagli indicatori di attività (first pass quality);
Possibili cause: invecchiamento, degrado, distrazione, scarsa manutenzione,
deresponsabilizzazione, insufficiente formazione.

Eccesso di attività: azioni che non creano valore per il cliente.

Esempi in area produttiva: pulizia ripetuta di parti, utilizzo di tolleranze eccessive, realizzazione di
operazioni il cui effetto è annullato o reso inutile da operazioni successive (es. verniciatura estetica
di superfici non esposte, rettifiche non necessarie), operazioni manuali sostituibili.
Indicatori: operazioni duplicate o superflue, opportunità di sostituzione di attività manuali con
attività automatiche;
Possibili cause: mancata connessione tra processi cooperanti o in sequenza, isolamento di un
processo rispetto al flusso generale;
Possibili conseguenze: allungamento del tempo di attraversamento, impiego eccessivo di risorse,
sovra-capacità non compensabile con ritorni di efficienza.

Trasporto: movimentazione di parti o informazioni che non incrementa il valore.

Esempi in area produttiva: movimentazione di parti da o verso il magazzino, movimentazione di
parti tra le operazioni e i macchinari, movimentazione dei prodotti all’interno delle aree
produttive. Indicatori: presenza di mezzi di trasporto per il trasferimento di parti in/da luoghi
distanti, locazioni di stoccaggio temporaneo, pile/cataste, presenza di risorse ridondanti di
immagazzinamento temporaneo o definitivo;
Possibili cause: locazioni di immagazzinamento temporaneo richieste da alcuni processi, richiesta
dell’organizzazione produttiva di utilizzo di fasi intermedie di sosta per la presenza di vincoli
spaziali o tecnici;
Possibili conseguenze: allungamento del tempo di attraversamento, risorse in quantità superiore
(carrelli, mezzi di backup, aree di sosta per veicoli, attrezzature di ricarica per batterie dei forklift,
certificazioni autisti, ausili sicurezza, personale dedicato.

La disposizione delle macchine e degli impianti secondo la logica delle isole tecnologiche obbliga
l'organizzazione a effettuare percorsi di trasporto tra le aree. L'effetto combinato della lavorazione
per lotti e della separazione (quindi di distanze da superare) delle aree di tecnologie omogenee
obbliga all'utilizzo di mezzi di movimentazione capaci e pesanti per minimizzare il costo del
trasporto. Il costo di trasporto a sua volta diminuisce aumentando la dimensione dei lotti di
trasporto e questa decisione costituisce un'altra causa per giustificare la dimensione crescente dei
lotti. Il trasporto provoca anch'esso l'allungamento dei tempi di attraversamento e richiede risorse
in quantità superiore, come carrelli e mezzi di backup, aree di sosta per i veicoli, attrezzature di
ricarica per le batterie dei forklift, certificazioni per gli autisti, ausili di sicurezza ecc., personale
dedicato. Soltanto la riorganizzazione del processo può contrastarlo. È comunque diffusa
l'opinione che un maggiore spazio a disposizione costituisca ricchezza e l'osservazione di mezzi e
informazioni che percorrono in lungo e in largo un'organizzazione crea la falsa immagine di
persone indaffarate che producono.

TIPOLGIE DI SPRECO: 3M

MUDA (perdite): Attività che consuma risorse senza generare valore per il cliente.
- Muda tipo 1: attività non eliminabili nel breve periodo per le opzioni operative impiegate
e/o per lo stato della tecnologia.

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 - Muda tipo 2: attività eliminabili con una riorganizzazione dell’assetto operativo (lay-out,
sequenze, pianificazione, logica produttiva) o con analisi sulle cause generatrici dello
spreco.
MURA (incompatibilità): Caratteristica dell’irregolarità in un’operazione. Indica le fluttuazioni,
variazioni, irregolarità del carico del lavoro (domanda). Può essere causata dalla pianificazione o
dalle metodologie operative o dalla domanda di mercato.

MURI (eccessi): Caratteristica del sovraccarico di una risorsa. Può verificarsi per effetto di
un’attività prolungata oltre i normali orari, con sforzi più intensi, con impegno o velocità più intesi
di quelli programmati, con conseguente rischio di risultati peggiori e sprechi.

VARIABILIÀ/RIGIDITÀ OPERATIVA

Mentre le organizzazioni a lotti e code si cautelano investendo in impianti e macchine ad alta

complessità, le aziende lean investono in base al principio di modularità e linearità.

Organizzazione push: predilige impianti tecnologicamente flessibili ed in grado di realizzare un

numero elevato di parti, anche a scapito della maggior complessità degli impianti e dei più elevati
tempi di attrezzaggio.

Organizzazione pull: predilige impianti più piccoli, semplici e dedicati a famiglie di prodotti, con
set-up limitati, facilmente riconfigurabili e scalabili linearmente. La scalabilità permette di non
utilizzare tali risorse in presenza di calo della domanda o di loro attivazione in ipotesi di una
crescita.

TAKT TIME

Il Takt time (tempo di cadenza) è il ritmo dell’attività operativa, sincronizzato con la domanda
effettiva. L’attività produttiva deve essere svolta con una cadenza sincronizzata con la domanda,
infatti si produce solo quando c’è domanda (logica di produzione pull). La linea produttiva a monte
è sincronizzata con la linea produttiva a valle.
Si calcola come rapporto tra il tempo di produzione disponibile in un periodo e la domanda da
soddisfare nello stesso periodo.
&$#-' !&&,.' ), -+')"0,'%$
Takt time = R"!%&,&à +,1T,$/&!

Rappresenta l’intervallo temporale entro cui soddisfare le richieste del cliente.

In presenza di una catena di processi in cui il Takt time di un processo a monte non può essere
reso coerente con quello di un processo a valle, è necessario un disaccoppiamento che permetta

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di assorbire le diverse velocità. Tale disaccoppiamento può essere creato mediante la costruzione
di buffer, ovvero un accumulo di elementi dimensionato in misura da poter permettere al
processo più veloce di continuare a funzionare senza arrestarsi per attendere il processo più lento.
I buffer permettono di assorbire le differenti velocità ma rappresentano uno spreco (scorta).
L’obiettivo principale rimane sempre quello di creare fluidità.

NB: Quando si opera su processi nei quali il singolo pezzo non è enucleabile (trattamenti termici o
superficiali massivi, impianti di grandi dimensioni, …) occorre calcolare il takt time in relazione ad
una pluralità di parti (Pitch Time), pari al prodotto del takt time per la dimensione del lotto di
processo.

La velocità di attraversamento è importante in quanto consiste in una capacità di reazione alla

domanda, ma diventa fondamentale la fluidità (costanza nella frequenza) che si può ottenere
mediante una ottimizzazione del flusso. La progettazione di un flusso continuo presuppone:
1. La definizione del tack time e della struttura di processo (n°operazioni, postazioni, risorse...)
2. La produzione di un’unità per volta, da trasferire senza sprechi per altra operazione del
processo à one piece flow;
3. La definizione di operazioni in sequenza che generano valore aggiunto;
4. Il mantenimento di predefiniti livelli qualitativi, grazie anche a tecniche quali: Six sigma, TPM
(Total Productive Maintenance), SMED (Single Minute Exchange of Die)
5. La predisposizione di adeguati «Supermarket» di disaccoppiamento laddove il flusso continuo
non è realizzabile;
6. La sincronizzazione sulla domanda del cliente;
7. L’introduzione di adeguati elementi di flessibilità in grado di assorbire eventuali variazioni nel
Takt time.

Il sincronismo vi deve essere nei processi interni e esterni (forniture), mediante la creazione di
partnership con i fornitori. Tante aziende terzisti si insediano in prossimità dell’azienda produttiva
per ottimizzare la logistica del loro processo produttivo al processo produttivo dell’azienda
produttiva. Spesso si fanno degli audit, superati i quali si può diventare azienda fornitrice per
l’azienda produttiva.

Fasi della progettazione di una linea (esse presuppongono il one-piece-flow):

- Definizione del takt time;
- Analisi dei tempi ciclo tecnici dei prodotti;
- Calcolo del numero minimo di operatori (NMO) rapportando il tempo ciclo al takt time;
- Ottimizzazione e bilanciamento del carico di lavoro di ogni singola postazione.

L’analisi della sequenza di operazioni e del tempo ciclo tecnico di riferimento terrà conto delle
sequenze più ricorrenti, della vicinanza delle operazioni, dell’entità degli scambi tra le postazioni,
dei vincoli di spazio.
- I prodotti con flussi non adattabili alla linea possono essere smistati in linee di livello differenti;
- I prodotti realizzati con minor frequenza possono essere realizzati in intervalli temporali
predefiniti (es. fine turno);
- I prodotti con flussi che alterano il flusso principali possono essere realizzati all’esterno.

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Logica fordista: ragiona ad isole tecnologiche, ossia l’azienda è divisa in aree in cui sono
concentrate le macchine che svolgono una solo attività (es. tutte le macchine tornitrici). Alla base
di questa logica vi era la ricerca di economie di scala, efficienza specialistica delle differenti aree
produttive, concentrazione per specializzazione. Questo sistema comportava grandi spostamenti
fra le diverse aree e difficoltà di coordinamento a monte e a valle.
Spaghetti chart: rappresenta i flussi gestiti all’interno dell’azienda. Più sono fitti, minore è
l’efficienza del sistema. Questo accade nelle aree ad isole tecnologiche. L’azienda quindi definisce i
movimenti all’interno dall’azienda, mediante un’analisi preventiva dei flussi, considerando anche
la loro ubicazione.

LAYOUT CELLULARE
Logica Lean: non ragiona a isole, ma a layout cellulari quindi piccole celle nelle quali si concentrano
diversi processi produttivi. I macchinari sono diversi per i processi, elevata comunicazione,
coordinamento, sincronismo. Logica del one-piece-flow, c’è fluidità e non ci sono tempi morti.

Caratteristiche logica cellulare (celle a U):

- One-piece-flow
- Eliminazione delle scorte intermedie
- Agevola rilevazione e gestione anomalie
- Riduzione spazio al suolo
- Riduzione impiego risorse umane
- Maggiore visibilità del processo
- Multidisciplinarietà (condivisione di competenze nella cella)
- Responsabilità condivisa

Problema del bilanciamento delle linee: riguarda il sincronizzare il takt time della linea principale
con il takt time delle linee che servono quella principale. à Sincronizzazione con il takt time
principale, tenuto conto delle ore disponibili, delle risorse, degli indici di produttività ed efficienza,
delle attività svolte in ciascuna operazione.

-Produzione a lotti e code: creazione scorte, accumuli, buffer che rappresentano uno spreco.
-Produzione a flusso a pezzo singolo (layout cellulare): flusso interrotto, ogni operazione processa
e trasferisce una sola unità di prodotto alla volta.

SISTEMA 5S selezionare, semplificare-sistemare, pulire, standardizzazione, sistematizzare

Mantenimento delle condizioni di massima efficienza delle postazioni di lavoro progettate come
elementi di base del flusso, sotto la responsabilità del process owner.

VANTAGGI • Riduzione percorsi e movimenti • Riduzione tempi di attrezzaggio • Riduzione tempi

di indisponibilità • Riduzione tempi di attesa • Riduzione scorte • Miglioramento flessibilità degli
operatori • Miglioramento clima operativo • Miglioramento qualità • Miglioramento efficienza •
Miglioramento sicurezza • Allocazione del livello decisionale agli operatori

One-piece-flow: significa produrre un pezzo alla volta. Quindi ogni pezzo si muove all’interno del
processo solo quando il precedente è passato alla stazione successiva, la struttura è impostata per

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creare un flusso senza accumuli di materiali tra le macchine e portando ad una riduzione dei
tempi. Vantaggi:

• Lead time stabili e ridotti;

• Minori risorse di produzione e logistica
• Riconoscimento anticipato dei difetti
• Minori possibilità di errore
Idealmente:
• Ogni operazione richiede lo stesso tempo
• Il materiale è processato nella stessa quantità
• Il materiale in circolazione è costante
• Non sono necessari buffer di disaccoppiamento
• Il tempo di produzione coincide con il tempo tecnico standard a ciclo
• Ad ogni takt time corrisponde un prodotto finito.

IL FLUSSO DEI MATERIALI

Il bilanciamento della linea e la regolarità di funzionamento della stessa presuppongono:
- Adozione di un meccanismo «pull», con alimentazione attivata dalla richiesta del cliente;
- Eliminazione del materiale in eccesso presso le singole postazioni;
- Utilizzo di un sistema standard di definizione delle modalità di gestione di ogni singola parte, dal
ricevimento all’utilizzo;
- Adozione di un sistema di immagazzinamento costituito da Supermarket e Point of use;
- Sincronizzazione delle movimentazioni di materiali;
- Supporto di dispositivi di visual management, con meccanismi di rifornimento attivati da
segnalazioni del fabbisogno «a valle» del flusso.

Materiale in eccesso:
- Tutto ciò che, nell’intervallo di tempo a cadenza takt time, non è processabile è spreco, ovvero
consumo di risorse senza valore aggiunto;
- Se sussistono lavorazioni con lotti di dimensioni differenti, le aree di sosta dovranno accogliere il
materiale in eccesso nei limiti necessari a compensare le eventuali differenze di velocità del
processo.

Sincronizzazione: Supermarket e Point of use

**DA SLIDE. Abbiamo delle celle di produzione e ci deve essere qualcuno che fornisce i materiali in
modo coerente al flusso delle linee e della linea principale.
Supermarket: sorta di supermarket in cui viene accatastato il materiale necessario alla logistica
interna. Obiettivo lean: riduzione al massimo dei supermarket.
Logica pull: il cliente tira la produzione.
ERP della supply chain comunicano spesso collegati all’ERP dell’azienda produttrice.
Il cartellino di chiamata è chiamato Kanban.
La logica lean si estende anche ai fornitori.**

Il Supermarket è il magazzino di disaccoppiamento nel quale i componenti sono gestiti secondo la

logica PULL-Kanban: questa è basata sul ripristino della scorta dopo il consumo, in funzione della
capacità produttiva disponibile a monte e dei tempi globali necessari a riportare dentro il
Supermarket il materiale consumato. La progettazione del supermarket deve tenere conto delle
esigenze di efficiente movimentazione dei materiali; per questo un ruolo fondamentale viene

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svolto nella scelta del contenitore che dovrebbe essere lo stesso usato nel punto di utilizzo a valle,
in modo da evitare manipolazioni inutili di materiale per spostare i componenti da un contenitore
all’altro.

JUST IN TIME è un sistema di gestione e organizzazione dei processi produttivi basato sulla
massima sincronizzazione tra produzione e domanda, basato sulla produzione solo di ciò che è
stato ordinato. I vantaggi sono rappresentati dal fatto che non vi siano scorte, vengano annullati i
tempi di attesa grazie alla produzione sincronizzata, e che vi sia una scorrevolezza del processo
produttivo eliminando le attività che non creano valore.

- Sistema di tecniche indirizzate alla semplificazione del sistema produttivo;

- Interviene prevalentemente sul flusso;
- Agisce lungo la catena del valore;
- Si pone l’obiettivo di ridurre i tempi di risposta del sistema produttivo;
- Rileva sia sul ciclo logistico interno, sia sul ciclo logistico esterno.

Tre principali ambiti di intervento:

1. Stabilimento: tecniche kanban, flusso produttivo livellato, riduzione set-up e lotti, layout
cellulare, standardizzazione delle operazioni;
2. Qualità
3. Risorse umane: operatori polifunzionali, formazione, comunicazione interna, possibilità di
interruzione della linea.

KANBAN (Kan = carta; Ban = segnale)

Il Kanban è uno strumento visuale per il controllo dei materiali gestiti a Supermarket, che indica
cosa, quando e quanto produrre per reintegrare la scorta. Quindi è lo strumento di segnalazione
secondo una logica di rifornimento basata sull’effettivo consumo. Sovente, quando non
digitalizzato, il Kanban è un cartellino applicato ad un contenitore, con una quantità standard di un
determinato materiale, con il quale si comunica la domanda a chi produce/fornisce quel materiale.
La gestione dei materiali tramite Supermarket e cartellini Kanban agevola il controllo delle
scorte, dà risposte veloci ai cambiamenti della domanda, permette di evidenziare l’eccesso di
produzione, autorizza il trasferimento di materiale o l’avvio di produzione.
Tipologie: - Kanban di prelievo, autorizzativo del trasferimento di materiale; - Kanban di
produzione, autorizzativo di produzione aggiuntiva.

Tempi tecnici produttivi

Tempo di processo: tempo richiesto per la realizzazione di un processo definito.
Lead Time (o Throughput Time): tempo intercorrente tra il ricevimento dell’ordine (fase iniziale del
processo) ed il suo completamento (consegna al cliente).
Tempo ciclo di un processo: intervallo intercorrente tra il completamento di un elemento di
output ed il completamento dell’elemento successivo à frequenza con cui è realizzato un
processo. È pari alla somma del tempo di funzionamento operativo del processo e i tempi di
preparazione, carico, scarico.
Tempo ciclo di un’operazione: tempo di un operatore/macchina per completare tutte le
operazioni previste per un elemento prima di ripeterle per l’elemento successivo.
Tempo ciclo effettivo: è pari alla somma del tempo ciclo di un’operazione, del tempo richiesto per
il carico e scarico dell’elemento e del tempo di attrezzaggio/configurazione.

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Tempo a valore aggiunto: è la frazione di tempo ciclo in cui si verifica la trasformazione
dell’elemento che genera valore aggiunto per il cliente.
Tempo di fermo: tempo di indisponibilità (down time) di una risorsa.

SMED: tecnica finalizzata alla riduzione dei tempi richiesti per modificare i parametri di
impostazione delle lavorazioni, per garantire flessibilità e capacità di processare lotti minimi di
produzione. In pratica, è una tecnica finalizzata a ridurre i tempi di setup, ossia i tempi di
preparazione degli impianti. Tale tecnica prevede:

- La separazione delle attività interne (svolte ad impianti fermi) e esterne (svolte ad impianti
attivi)
- Convertire le attività interne in esterne
- Svolgere più operazioni in parallelo
- Standardizzare
- Meccanizzare.

Lean accounting: rendere snella l’attività amministrativa

Accounting for lean: controllo di gestione in ambiente lean

Ha senso l’adozione di sistemi di contabilità a costi standard in aziende lean?

-Le tradizionali metodologie, originariamente sviluppate per supportare le logiche della
produzione di massa tendono a confliggere con i paradigmi dell’impresa lean, incentivando
comportamenti non ottimizzanti i risultati.
Esempio: se, da un lato, le logiche lean e just in time mirano alla riduzione del magazzino,
considerando la produzione di scorte una forma di spreco, le metodologie tradizionali valorizzano
positivamente tali scorte. Ciò anche in relazione alla ricerca del maggior sfruttamento della
capacità produttiva per minimizzare il costo unitario di prodotto ed assorbire al meglio i costi fissi
industriali e di struttura.

-Le tradizionali metodologie richiedono complessi processi di contabilità e controllo. Le logiche

lean si estendono oltre l’area produttiva (e l’azienda) abbracciando anche i processi amministrativi
con l’obiettivo di ridurre gli sprechi nelle transazioni, nei processi, nella reportistica, nei sistemi di
contabilità, …
I risultati positivi nelle «operation» non sempre si traducono (subito) in risultati positivi nei
bilanci… In assenza di una variazione dei costi o dei ricavi, il quadro economico e finanziario tende,
nel breve, ad essere immutato, se non peggiorare! Le metodologie tradizionali potrebbero
orientare i comportamenti operativi all’aumento della produzione e delle scorte, in ottica
confliggente con gli obiettivi lean!

Nella transizione al modello lean, l’ottimizzazione dei flussi produttivi e distributivi (riduzione del
lead time ed aumento delle consegne in time) può determinare, nel breve termine, una
significativa contrazione dei ricavi, attesa la capacità di rifornire tempestivamente le richieste della
clientela che, del pari, acquisterà solo al momento del bisogno. La contrazione del magazzino può
determinare un peggioramento dei risultati economici, in assenza di un aumento della domanda,
attesa la maggiore incidenza dei costi fissi sull’unità di prodotto (secondo l’impostazione
tradizionale); L’aumento di capacità e flessibilità produttiva richiede la ricerca di nuove

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opportunità di business o il ridimensionamento della struttura attuale, con effetti economico-
finanziari non immediati.
Di contro:
- dovrebbero riscontrarsi effetti positivi in termini di cash flow;
- dovrebbe aumentare la produttività per addetto;
- dovrebbe aumentare la capacità e la flessibilità produttiva.

Metriche di una cella lean (esempi)

E%,&à *!.'+!&$ – /1!+&, – +,*!.'+!0,'%,
-Report giornata ora per ora: verifica rispetto tack time = E%,&à *!.'+!&$

N1'+&$ &'&!*, ), 1$**!

-First time through (FTT) – «Buoni al primo colpo» = N1'+&$ /&!%)!+) ), 1$**! (V"WW$+)

-WIP-SWIP: mostra i livelli di giacenza nella cella ad es. mediante raccolta dei kanban a fine turno.

- Efficacia operativa impianti (OEE: indicatore di sintesi per rappresentare gli elementi salienti del
sistema lean). OEE = disponibilità x efficienza x qualità

à Disponibilità = Tempo di funzionamento / Tempo disponibile netto

Tempo disponibile netto: Tempo totale pianificato – Pause previste
Tempo di funzionamento: Tempo disponibile netto – Fermi macchina
Pause: previste nei contratti di lavoro
Fermi macchina: guasti, setup e aggiustamenti, cambi stampo, interruzioni, …

à Efficienza = Tasso di lavoro effettivo / Tasso di lavoro ideale

Tasso di lavoro ideale: è il tasso di produzione della macchina, non necessariamente coincidente
con la sua potenzialità massima ma in linea con il takt time.

à Qualità = Quantità totale prodotta – n. rifiutati / Quantità totale prodotta

Altre metriche
• Cross-training (matrice di formazione incrociata)
• Audit 5S
•Sicurezza
• Assenteismo
• Tempi di setup

Contabilità per value stream

• In logica lean rileva il profitto di value stream è pari alla differenza tra i ricavi ed il costo del
venduto (costi materiali e conversione) ed è astrattamente prossimo ai flussi di cassa al netto degli
ammortamenti.
• La contabilità per value stream riporta i dati economico-finanziari di sintesi per ogni value stream
e non per ogni ordine e/o prodotto, con elaborazioni frequenti ed aggiornate (es. settimanali)
senza calcoli, con retroazione, dei costi per manodopera o per costi fissi.
• La redditività massima, in ottica lean, si ottiene massimizzando il flusso di prodotto attraverso la
value stream, in risposta alla domanda dei clienti.

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• Il costo di un prodotto dipende essenzialmente dal tempo di attraversamento della value stream
e, in particolare, in corrispondenza del collo di bottiglia.
• Non vi è distinzione tra costi diretti ed indiretti: tutti i costi all’interno della value stream sono
come costi diretti.
• I costi dei materiali sono per lo più calcolati in base a quanto materiale è stato acquistato dalla
value stream. Tenuto conto della minimizzazione delle scorte, i materiali acquistati sono prossimi a
quelli consumati.
• Tipicamente le uniche allocazioni attengono al costo per mq del fabbricato, inclusivo di canoni di
affitto/ammortamenti, spese per utenze, manutenzione, servizi di portineria, vigilanza, …;
• La superficie occupata dalla value stream include l’area dedicata alla produzione, al magazzino,
agli uffici, …;
• In caso di utenze significativamente divergenti tra le value stream, è possibile procedere alla
misurazione e diversa imputazione alle value stream;
• I costi fuori dalla value stream sono preventivati, controllati, ma non allocati.
• Rileva l’elaborazione tempestiva e frequente di informazioni accurate ed utili alla gestione ed al
miglioramento dei processi.

Sistemi tradizionali Sistemi lean

Caratteristiche Complessi Snelli
Richiedono molto lavoro Rapidi
Tempi lunghi Tempestivi
Oggetto Efficienze del lavoro ed assorbimento Misurano performance economico-
dei costi fissi finanziarie e non (qualità, efficienza,
servizio, tempestività, …)
Obbiettivi Massimizzare l’uso delle risorse Massimizzare il flusso
Eguagliare i costi standard Miglioramento continuo
Creazione di valore per il cliente
Focus Prodotti e costi Value stream e processi
Strumenti Costo di prodotto Value stream costing
Costi standard Stream p&l
Analisi degli scostamenti Visual performance
Measurement/box score
Soggetti Controller Controller
Management Management
Personale operativo
Value stream team
Report Complessi Semplici
Specialisti Comprensibili
Tardivi Frequenti (giorno/sett./mese)

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