ORGANIZZAZIONE E SERVIZIO SOCIALE a cura di Luigi Gui

Capitolo 1: l’importanza di conoscere il contesto organizzativo dei servizi alla persona

Il servizio sociale, ha preso avvio in Europa e nel Nord America nel XIX sec. con l’insorgere sempre più
evidente della miseria e del degrado in ampie porzioni della popolazione, come effetto collaterale al
processo di modernizzazione legato alla rivoluzione industriale. Il processo di urbanizzazione, lo sviluppo di
un proletariato industriale in condizioni di grave sofferenza, il progressivo abbandono dei villaggi a
prevalente economia agricola venivano accompagnati dal processo di modernizzazione e razionalizzazione
delle società umane all’insegna del progresso. L’illuminismo aveva spazzato via ogni fiducia nelle capacità di
rispondere ai bisogni degli uomini moderni da parte delle fedi, per far strada alla scienza positiva (una
conoscenza a fondamento empirico). Anche l’aiuto alle persone sembrò richiedere un processo di
modernizzazione. Adottando la prospettiva sociologica di Durkheim, si potrebbe affermare che le azioni
organizzate di protezione, soccorso, aiuto nelle società evolute dovevano ristrutturarsi come una
specializzazione funzionale; cioè venir ricomposte in una funzione sociale specifica e necessaria
nell’equilibrio delle interdipendenze fra altre specializzazioni funzionali delle società moderne, quali le
istituzioni produttive (diffusione delle fabbriche e dei relativi processi di tecnologizzazione e di
capitalizzazione), le istituzioni regolative (affermazione degli stati moderni e dei loro apparati
amministrativi e di controllo), le istituzioni di cura (ospedali, ricoveri pubblici, case di riabilitazione e
lavoro), le istituzioni preposte all’educazione e all’istruzione. Gli addetti a ciascuna di queste articolazioni
funzionali avrebbero dovuto assumere mansioni e acquisire competenze analiticamente stabilite secondo
criteri di specializzazione, improntati a razionalità ed efficienza tecnica. La modernità di cui ‘il lavoro
sociale ‘ è un prodotto, ha professionalizzando l’aiuto portandone le pratiche dalla caratterizzazione
comunitaria, tradizionale alla caratterizzazione sociale, moderna. Tale differenziazione evolutiva
dell’assistenza può essere descritta nei termini proposti da Parsons, utilizzando il concetto di ‘variabili
strutturali’ laddove egli coglie nella società industriale il passaggio a nuovi requisiti funzionali:

 Dall’interpretazione di ruoli effettivi, particolaristici, diffusi, attributivi, quali quelli interprestati nei
sistemi di relazioni primarie e secondarie (famiglie e comunità), propri delle relazioni di aiuto che
nel linguaggio odierno si direbbero informali
 All’interpretazione di ruoli universalistici specifici, affettivamente neutrali, realizzativi, quali quelli
interpretati nei sistemi d’aiuto sociale (strutture, servizi, sistemi di
domanda\valutazione\prestazione standardizzati), propri delle modalità di rapporto che ora
usualmente si dicono ‘professionali’, tecnicamente piu competenti ed emotivamente piu
distaccate.

L’aiuto sociale, un aiuto, cioè, esteso e continuativo, va oltre i gesti occasionali, liberi e discrezionali
delle singole persone, per diventare un ‘lavoro’ moderno esercitato da una professione. Esso ha
dovuto darsi definizioni distintive e fondamenti che ne legittimassero lo status di disciplina tecnico-
scientifica, capace di integrarsi con le altre discipline e tecniche. La società moderna diviene,
utilizzando ancora le teorie durkeimiane, organicamente solidale. Questa organicità si compone di
una crescente differenziazione di funzioni complementari espresse, concretamente da forme
organizzate. Fra di esse sono riconoscibili le azioni e le organizzazioni di servizio sociale.

[Link] dimensione sociale del servizio

Nel suo affermarsi come disciplina, il s.s., ha subito fatto propria (e mantiene tuttora) la
particolarissima caratterizzazione di coniugare in modo immediato e compresente le relazioni
interpersonali e la dimensione [Link] quanto afferma Elisa Neve, tradizionalmente il
servizio sociale legge i problemi social in quanto generati e collocati nell’interazione tra persona e
ambiente. Questo approccio è presentato fin dalle origini con la citazione di una definizione del s.s.
di Mary Richmond del 1915 in cui si dice che la professione deve cooperare con le persone per
raggiungere il loro miglioramento insieme a quello delle società. Il carattere ‘sociale’ del social
work, fa si che la persona da ‘trattare’ nel servizio sociale non viene isolata dal suo contesto sociale,
né il suo contesto sociale puo essere trattato senza una sostanziale implicazione della persona
coautrice intenzionale di cambiamento. In tal modo, il servizio è ‘sociale’ non tanto xk serve la
società, è a lei funzionale nei processi di adattamento sistemico dei singoli soggetti (riadattamento,
reinserimento, riabilitazione). E’ sociale perché riconduce a dimensione sovraindividuale i problemi
e i bisogni delle singole persone, li ricolloca in un orizzonte di fronteggiamentocorresponsavile tra
individui, comunità e istituzioni sociali. Quindi anche all’interno dell’azione per il singolo, viene
sviluppato contestualmente un intervento sull’ambiente micro e macrosociale. Il lavoro
sull’ambiente viene realizzato dal soggetto stesso con il sostegno dell’operatore. Si tratta di un
lavoro tra personale e sociale, tra soggetto autodeterminato e vincoli\risorse istituzionali, tra
tensioni di autorealizzazione individuale e istanze sociali. Tale peculiarità disciplinare del social
work trova riflesso sin dai suoi albori, nella collocazione lavorativa di chi se ne è fatto
professionista. I social worker, infatti, non sono mai stati operatori solitari, liberi professionisti
disancorati da forme organizzative e istituzionali di servizi sociali. L’essere sociale di questo lavoro
ha sviluppato negli operatori la consapevolezza del valore della loro stessa appartenenza a precisi
contesti relazionali, sociali, istituzionali. Già a partire dalla metà dell’800, i pioneria.s. inglesi
prendevano le loro mosse dalle charity organisation societies o dal settlementmovement, cioè da
azioni collettive, condivise, organizzate. La loro evoluzione ha poi seguito le diverse forme e
articolazioni istituzionali che nelle diverse società moderna hanno attivato s.s., sino a oggi. In
ciascuna collocazione, comunque, il s.s. è sempre stato influenzato dalle politiche sociali che di
volta in volta e di uogo in luogo si sono espresse. Quindi è sociale la realtà di cui fanno esperienza,
pur soggettivamente, la persona o la famiglia che cercano risposte d’aiuto; è sociale la realtà dalla
quale l’operatore ‘professionista dell’aiuto’ esibisce le sue competenze e recita il suo ruolo; è soiale
l’effetto dell’intervento trasformativo che prende avvio dalla relazione che si instaura tra il social
worker e il suo utente. Dato che ciascuna delle relazioni di s.s. è permeata dalla dimensione sociale
(comunitaria, istituzionale, organizzativa).

Inoltre, la relazione di aiuto o di servizio che si sviluppa tra operatore e cittadino utente non nasce
in primo luogo come una relazione elettiva e fiduciaria tra il singolo professionista e il suo cliente,
ma si origina da un presupposto implicito, che precede l’incontro tra chi serve e chi è servito: la
credibilità dell’organizzazione dei servizi dalla quale e per la quale l’operatore sociale offre il
servizio; una credibilità che si trasferisce a chi opera, conferendo valore al suo esercizio di ruolo,
oppure al contrario, in caso di discredito dell’organizzazione, sottrendo prestigio a chi la
rappresenti nel suo lavore, foss’anche il migliore dei professionisti. Quando accade ai s.s., i singoli
cittadini vengono rassicurati dall’affidabilità degli individui specifici coinvolti che sono coinvolti. Essi
svolgono il ruolo di nodi d’accesso nel sistema dei servizi. Tale collocazione , simbolica e operativa,
attribuisce all’a.s. una funzione di raccordo tra il sistema istituzionale nel suo complesso e la
persona in carne e ossa che formula la richiesta specifica a un servizio. Si potrebbe muovere
l’osservazione che tale collocazione di nodo d’accesso al sistema delle prestazioni è riconoscibile
anche in altre discipline professionali d’aiuto. Ad es, il medico di medicina generale che nella sua
funzione di prima diagnosi e prescrizione terapeutica rappresenta il primo filtro d’accesso alle
prestazioni del sistema sanitario nazionale. Ma spesso in questo caso, non necessariamente quei
professionisti devono appartenere a precise organizzazioni, anzi, si tratta per lo + di liberi
profesionisti. Il loro compito prevalente è compiere un’efficace valutazione del particolare aspetto
problematico che ogni singola persona sottopone, per trattarlo specificatamente e
unilateralmente , cioè solamente dalla loro specifica angolatura disciplinare, fondendo
all’interessato le indicazioni operative o le prestazioni risolutive per il particolare aspetto trattato. Il
buon modo di operare di quei professionisti puo anche avere l’effetto + ampio di migliorare il
sistema delle prestazioni o approtare innovazioni positive nelle prassi d’aiuto, ma si tratta, se ciò
accade, di ‘effetti collaterali’ cioè che eccedono la funzione per cui l’azione è stata svolta. Assai
diversa, invece, è la posizione del s.s., il quale da una lato ha la funzione di cambiamento non solo
della condizione delle persone che pongono problemi da affrontare, ma dell’ntero contesto entro
cui tali problemi si generano; dall’altro lato sceglie un approccio ‘globale’ al benessere delle
persone, secondo il quale ogni singolo particolare aspetto problematico non puo essere
considerato separatamente dagli altri aspetti esistenziali, interni ed esterni al soggetto. Quindi
l’azione migliorativa deve investire al contempo piu campi di intervento, nell’esigenza di rispettare
sia l’unità dei soggetti sia la complessità dei problemi. Nella letteratura riferita al s.s., questa
catteristica si connota con riferimento alla multireferenzialità o alla trifocalità secondo cui il s.s.
sociale attenziona costantemente aperti 3 registri:

1. La perosna (soggetto originale ed autodeterminato) con le sue potenzialità, le sue mete

esistenziali, le sue difficoltà, i suoi limiti
2. L’intreccio relazionae e comunitario entro cui il soggetto fa esperienza di senso, compone la
propria identià, intraprende il processo di realizzazione di sé;
3. Le istituzioni e le loro articolazioni organizzative, che rappresentano al contempo l’insieme dei
vincoli strutturali della società e anche l’insieme delle risorse e dei percorsi risolutivi delle
difficoltà emergenti.

L’[Link] , nella sua azione professionale non assume solo la responsabilità nei confronti
della persona utente-cliente, ma anche competenza e responsabilità nei confronti
dell’ambiente sociale (relazionale e istituzionale) nel quale il suo interlocutore problematico fa
esperienza. Di quell’ambiente lo stesso a.s. fa parte, e dunque anche il suo assetto lavorativo e
di servizio rappresenta per lui al contempo uno strumento e un oggetto di lavoro. questa
doppia respnsabilità deve però spesso fare i conti con l’incontro problematico fra principi e i
valori propri di una comunità professionale e lemodalità contingenti in cui il servizio si
organizza.

1.2 Fare organizzazione

L’organizzazione in cui lavoro l’a.s. non è uno sfondo ma un fattore che penetra il processo, pur
senza condizionarlo interamente. Da un lato l’organizzazione precede le singole vicende
relazioni tra social worker e cittadini-utenti, condizionandone la morfologia e contenuti,
dall’altro le istanza ogni volta inedite poste dai cittadini utenti, coniugata con la capacità
creativa del professonista che a esse risponde, provoca innovazioni operative che si riflettono
via via sull’intera organizzazione. Gli a.s. sono posti sul confine dell’organizzazione a cui
appartengono. Essi hanno una doppia funzione di cambiamento del contesto esterno e di
modificazione dell’assetto interno all’organizzazione dei servizi, da un lato sono recettori delle
istanze ambientali (la cosiddetta domanda sociale) dall’atro rilevano il task environment cioè gli
aspetti dell’ambiente che risultano rilevanti per la definizione degli scopi di un’organizzazione.
Dunque bisogna porsi come agenti riflessivi. Tutto ciò rende necessaria un’attenzione all’analisi
e alla progettazione organizzativa anche da parte del servizio sociale. L’avere in molte occasioni
dedicato scarsa attenzione agli aspetti organizzativi degli enti e dei servizi sociali da parte degli
operatori, tutti intenti, invece, a occuparsi dei cittadini-utenti e delle loro reti di relazione, ha
spesso fatto perdere di vista il valore strategico e sostantivo di una relazione costruttiva e
innovativa con le organizzazioni di appartenenza. Poiché il s.s. per un verso, contiene alcuni
fondamenti propri che lo contraddistinguono come disciplina a prescindere dal contesto
operativo, ma per un altro verso si realizza nella concretezza contingente degli interventi resi
possibili dalle specifiche organizzazioni gli operatori sociali paiono dover rispondere a diversi
mandati:
A. Mandato istituzionale: in relazione a quanto chiedono loro le istituzioni da cui dipendono
B. Mandato professionael: in relazione a quanto chiede loro, in termini di identificazione e di
valori, la comunità professionale che fa propria questa disciplina
C. Mandato sociale: in relazione a quanto chiedono loro le persone che vi si rivolgono, nella
fiducia di trovare risposte soddisfacenti alle loro istanze di realizzazione personale e
autodeterminata.
Dato il triplice mandato, la ‘miglior mediazione possibile’ fra queste 3 spinte rimane a
carico di ogni professionista ed egli,, in questa dinamica, non puo restare soggetto passivo.
La sua particolare competenza e responsabilitò, sta nel coniugare le istanze di ciascuno dei
3 universi di riferimento in forme concrete di cambiamento migliorativo rispettivamente
degli altri due. Scegliere un atteggiamento passivo porterebbe ad un aumento del riscio di
burn-out, demotivazione al lavoro, disillusione sul piano dei valori, rifugio nelle prassi
routinarie e crescente insensibilità alle richieste. Oppure, per ridurre la potenziale
contraddizione fra le istanze, l’a.s. è spinto ad adottare una sola delle 3 prospettive.

Infine, possiamo osservare come la forte componente etica del lavoro sociale e
l’identificazione in un ruolo professionale tecnico specifico piu che in mansioni
amministrative portano molti a.s. ad avvertire un debole vincolo di appartenenza all’ente
per cui lavorano e alle sue istanze burocratiche, percepite quasi in competizione con i
problemi da risolvere, e a rivendicare constantemente maggiori risorse da impiegare e
maggiori gradi di autonomia. La variabilità delòesituazuoni da affrontare, l’emergenzialità
percepita, la difficile riconducibilità degli interventi entro prassi standardizzate mal si
conciliano con le esigenze di previsione e controllo proprie delle organizzazioni. Quindi si
tende ad una professionalità piu orizzontale (orientata verso la professione) che
verticalmente (verso la struttura gerarchica dell’organizzazione). Le occupazioni che
riescono maggiormente a conseguire questa struttura professionale orizzontale sono quelle
le cui attività sono caratterizzate dal piu alto grado di incertezza. L’esercizio dei cntrolli
gerarchici è difficile in queste circosta; i datori di lavoro che assicurano l’erogazone di
questi servizi devono affidarsi, devono dare molta autonomia ai professionisti. Bisogna però
notare che la percezione di impossibilità di controllo, rappresenta una minaccia alla
credibilità di questo lavoro sociale. In tal caso Collins suggerisce che, dovranno essere i
professionisti a impegnarsi collettivamente (istituzionalmente) a garantire il valore di
ciascuno di loro, cosicchè una sorta di organizzazione orizzontale intraprofessionale possa
esercitare il controllo e la funzione di legittimazione su ogni singolo professionista, che
altrimenti potrebbe essere messa in discussione da chiunque. Se questo non accade
 adeguatamente, sostiene Collins, puo diffondersi una grande sfiducia nei confronti di questi
tecnici, sia tra i datori di lavoro sia tra i clienti che vi si affidano, impossibilitati a valutare la
bontà o meno dei loro esiti professionali. Anche la comunità professionale degli a.s.,
dunque, abbisogna a sua volta di una capacità organizzativa sovraordinata alle singole
organizzazioni dei servizi.

[Link] organizzative nella quotidianità dei servizi

L’attività organizzativa è di fondamentale importanza nel lavoro sociale professionale, in
quanto consente di raccondare in modo non casuale, non improvvisatom non discontinuo i
bisogni, i problemi e le risorse degli utenti con finalità istituzionali e le risorse umane e materiali
di un dato contesto sociale, facendo prevalere la ragione sull’emotività e rendendo, quindi,
concreta, continua e meno contingente la solidarietà sociale. L’operazione dell’organizzazione,
consiste, invece, nel predisporre percorsi concreti e stabili per raggiungere razionalmente gli
obiettivi, contribuendo a rendere relativamente durevoli le relazioni tra le persone e nei
confronti dei beni a disposizione, mente con la pianificazione si tende a dare spazio alle idee
nuove, a innovare l’esistente, con l’organizzazione si rende stabile, a conservare cio che viene
deciso con i piani, i programmi e i progetti. Da questa premessa appare chiaro il ruolo
contraddittorio che viene svolto da chi si occupa di organizzazione: da un lato contribuisce a
perpetuare, a mantenere l’esistente e dall’altro deve adattarsi alle nuove idee, ai nuovi valori e
obiettivi che richiedono nuovi percorsi e quindi cambiamenti organizzativi.
Nelle società tradizionali, lo spazio dato all’organizzazione è ristretto, limitato
prevalentemente alla difesa dei nemici esterni, al mantenimento della legalità e dell’ordine
interno e allo svolgimento dei riti religiosi. C’è poco da organizzare in una società statica, salvo
alcuni grandi eventi come le guerre.
Nelle società moderne crescono di numero e si diversificano sia le organizzazioni sia le attività
organizzative
Nell’attuale società postmoderna, a elevata complessità sociale si rifugge da tutto ciò che
impedisce la libertà individuale, da tutto ciò che obbliga l’individuo ad avere relazioni stabili,
durature, a vivere per tutta la vita nello stesso luogo, con le stesse persone. Ciò che conta è la
velocità nel raggungimento di obiettivi individuali, qui ed ora, e questo comporta per le
organizzazioni la necessità di essere flessibili, agili , attente alle esigenze del singolo individuo.
Esempio di ciò ne è il fatto che alle organizzazioni assistenziali non si chiedono strutture
durature, ma , progetti, servizi, prestazioni e interventi ‘personalizzati’, tempestivi e modificabili
al variare delle esigenze e soprattutto rispettosi della libertà individuale.

1.3.1. L’attività organizzativa nei servizi sociali

Chi oggi si occupa di organizzazione nel campo dei servizi sociali ha ben presente la complessità
sociale nella quale gli operatori si trovano ad agire le persone che si rivovlgono ai servizi, infatti,
hanno in comune il solo fatto di trovarsi in difficoltà e di avere necessità di aiuto, ma
presentano esigenze profondamente diverse fra loro. Si tratta di capacità che non possono fare
capo ad un solo soggetto anche xk, in una società complessa quale quella italiana del XXI
secolo, la responsabilità di trovare soluzioni alla situazione di difficoltà in cui si trova una
persona non è delegabile a un solo soggetto. Certo, il livello di responsabilità varia da un
soggetto all’altro: è praticamente nullo nei neonati ed è molto elevato in chi ha compiti di
governo , ma la responsabilità di tutto cio che accade non è imputabile solo a chi ci governa, ma
ai vari attori della politica sociale. L’interrogativo è quale grado di responsabilità, o meglio, di
libertò e di creatività abbia ciascun attore nell’interpretare il personaggio che ha scelto e se il
regista possa in qualche modo cambiare alcuni pezzi del copione, in modo da diventare
coautore della commedia o tragedia del welfare italiano. Puo succedere, ad es., che un padre
con il figlio disabile, utente dei servizi sociali, divenga da un giorno all’altro assessore comunale,
a seguito di un cambiamento politico, e quindi si trovi a vedere la realtà nei panni di
amministratore pubblico. Nella società complessa le identità non sono mai definitivamente
delineate, non hanno confini precisi e stabili.
Si provi ora a collocare questi ragionamenti nel contesto del welfare italiano, cercando di
individuare chi ne sia l’autore. Si dirà che è il Parlamento, perche ha la responsabilità di fare
leggi che delineano l’assetto istituzionale e organizzativo. Ma quale Parlamento? Quello attuale
oppure tutti i Parlmaneti che precedentemente hanno contribuito a costruire la situazione che
conosciamo? Chi è responsabile delle leggi che sono ancora vigenti nonostante siano state
approvate in periodi storici, politici e culturali molto diversi dall’attuale? Si pensi alla legge 30
marzo 1971 n. 118, inerente gli invalidi civili e alle varie altre leggi che riguardano le persone in
condizioni di disabilità, rimaste in vigore anche dopo l’approvazione della legge quadro 9
novembre del 2000 n. 328 e della nuova classificazone della disabilità effettuata dall’ONU nel
20001. In questo caso la responsabilità non è solo dei parlamentari ma anche dei partiti e delle
forze politiche che li appoggiano, degli elettori che li votano, dei cittadini che non si coalizzano
per elaborare una proposta di legge che modifichi la situazione esistente, degli operatori sociali
che non documentano i conflitti di competenza e le sovrapposizioni fra gli enti, dovuti a leggi
poco chiare che procurano danno all’utenza, dei mass media che non ne parlano e cosi via. Cosi
come non c’è un unico autore, analogamente non c’è un unico regista. In sostanza, siamo tutti,
direttamente o indirettamente, autori delle leggi e dei provvedimenti che disciplinano l’assetto
istituzionale e organizzativo dei servizi sociali e tutti contribuiamo alla regia complessiva,
magari con il semplice silenzio che viene interpretato come assenso.

1.3.2. Una bussola per muoversi nella complessità

Per non perdersi e fronteggiare l’incertezza che deriva dal convivere in contesti caratterizzati da
una molteplicità di soggetti decisori autonomi e dalla conseguente continua turbolenza
ambientale, chi opera nel sociale deve attrezzarsi di adeguati strumenti di lettura. Uno
strumento utile a ciò è lo schema AGILdi Parsonse concetti propri dell’approccio sistemico-
relazionale quali sistema, input, output e outcome per districare la matassa della complessità
sociale.
Si puo anzitutto operare la distinzione fra:
- il sistema dei soggetti economici: qui rientrano le imprese, le cooperative, i liberi
professionisti, accomunati dalla costante attenzione ai ricavi, ai costi e al guadagno.
- il sistema dei soggetti pubblici: termine che indica le amministrazioni statali, gli enti pubblici
nazionali e locali, hanno in comune il riferimento alla legge che li ha istituiti e li disciplina
nei loro procedimenti.
- i soggetti del Terzo settore: sono fortemente diversificati dal punto di vista valoriale ma
accomunati dall’attenzione alla persona e comprendono le cooperative sociali, le
organizzazioni di volontariato , le fondazioni bancarie etc
- il sistema delle famiglie: si diverficano in base alla loro collocazione nella stratificazione
sociale e in base alla cittadinanza, con conseguenti sfumature nei doveri e nei godimenti
dei diritti.
Ciascuno di questi soggetti svolge attività organizzativa diretta ad aiutare le persone in
difficolta, ma, con motivazioni diverse.
L’input mette in moto una serie di attività amministrative e organizzative dirette a dare
adeguata risposta da parte del soggetto che si pone in posizione attiva difronte allo stimolo
ricevuto:
 L’attività programmatoria che si concretizza in documenti come il Piano di zona, il
Piano esecutivo di gestione (PEG), il Piano assistenziale individuale (o Piano di
assistenza personalizzato); i programmi per la promozione della salute di gruppi di
popolazione; i progetti per la realizzazione di alloggi sociali, il progetto di un
architetto e di un assistente sociale per l’adattamenti di un alloggio alle esigenze di
un disabile in carrozzella etc
 La gestione del bilancio (entrate, uscite, ricavi, costi, budget)
 La creazione di unità organizzative (aree, settori, servizi, unità operative) collegate
alla dotazione organica del personale
 La divisione del lavoro fra gli operatori (a.s., educatori e altre figure professionali
sociali e amministraitiviecc)
 La stesura di regolamenti e procedure
 Il reperimento di locali e attrezzature
 La documentazione e la gestione del sistema informativo
 La predisposizione di atti e provvedimenti amministrati

L’output di tali operazioni amministrative e organizzative è costituito dal servizio,

dalla prestazione, dall’intervento di aiuto. Un elenco di possibili output è reperibile
nelle leggi che ogni singola Regione ha approvato in funzuone del finanziamento
del Sistema intergrato di interventi e servizi sociali (SISS) dei vari ambiti territoriali.
Un ese ne sono i servizi di segretariato sociale, di assistenza domiciliare, di
inserimento lavorativo, l’affidamento familiare, i centri diurni, i centri di
accoglienza, le comunità alloggio.

Lo scopo ultimo, l’outcome, è indicato dalla legge 328\2000, dalle leggi che le
Regioni hanno adottato successivamente nell’ambito della propria autonomia
prevista dalla Nuova Costituzione del 2001, dei vari Piani di zona dei comuni e da
piani di altri soggetti. In questi documenti si parla di qualità della vita, di pari
opportunità, di non discriminazione, di diritti di cittadinanza, di
prevenzione,eliminazione , riduzione delle condizioni di disabilità, bisogno, disagio
individuale e familiare derivanti da inadeguatezza di reddito, difficoltà sociali e
condizioni di non autonomia, di solidarietà soicale e di formazione professionale
degli operatori.

INPUTATTIVITA’ AMMINISTRATIVE E ORGANIZZATIVEOUTPUTOUTCOME

1.3.3. di quali persone in difficoltà si occupano i servizi sociali?

Tra i diversi disagi che presentano i soggetti, l’inadeguatezza di reddito è il primo
aspetto che viene considerato, in quanto nelle società occidentali è attraverso il
denaro che si acquistano i beni e i servizi necessari alla sopravvivenza (casa, vestiti,
cibo). Il reddito puo essere totalmente assente, come nel caso della povertà
estrema oppure si puo parlare di povertà relativa. Quest’ultima rileva il grado di
disuguaglianza fra le famiglie basata sulla spesa per consumi, la povertà assoluta è
la misurazione quantitativa di quanti non raggiungono un determinato livello di
benesere. L’ISTAT ha calcolato che le famiglie che si trovano in condizioni di
povertà assoluta (il 4,1 % delle famiglie residenti). La stima dell’incidenza della
povertà assoluta viene calcolata sulla base di una soglia di povertò che corrisponde
alla spesa mensile minima necessaria per acquisire un determinato paniere di beni
e servizi. Tale paniere, rappresenta l’insieme dei beni e servizi che, nel contesto
italiano e per una determinata famiglia, sono considerati essenziali a conseguire
uno standard di vita minimamente accettabile. Oltre che delle persone in
condizioni di povertà estrema, i s.s. si occupano delle famiglie il cui reddito puo
rivelarsi improvvisamente insufficiente a seguito di eventi critici in ambito familiare
e lavorativo. A volte è sufficiente un tempestivo aiuto di denaro per evitare che un
evento critico della vita si trasforma in una situazione stabile di disabilità, di
bisogno, di disagio.
Un secondo possibile gruppo di ostacoli che una persona puotroare è costituito
dalle difficoltà sociali, impedimenti posti dalla società stessa nell’accesso a diritti
quali la casa, il lavoro, l’istruzione , i servizi sociali e l’inserimento nella società. Si
tratta di ostacoli che limitano di fatto la libertà e l’eguaglianza dei cittadini,
impediscono il pieno sviluppo della persona umana e l’effettiva partecipazione
all’organizzazione politica, economica e sociale del paese. La persona da sola
difficilmente riesce a superare le difficoltà sociali. Da un lato sono necessari
cambiamenti a livello culturale per ridurre i pregiudizi sociali e la non accettazione
del diverso, dall’altro occorrono leggi e iniziative che aiutino concretamente le
persone svantaggiate in partenza in termini di istruzione e reddito, che vivono in
zone disagiate, provengono da famiglie multiproblematiche o si trovano in
condizioni di marginalità. Si tratta di obiettivi complessi e impegnativi, diretti verso
la realizzazione di una società meno diseguale, che presuppongono la volontà di
muoversi nell’ottica della redistribuzione della ricchezza nazionale, del bene
comune, di beni primari fisici, ma anche della libertà: in sostanza, nell’ottica di una
maggiore giustizia distributiva.
Infine, va tenuto presente che ci sono individui e nuclei familiari totalmente
dipendenti dagli altri, con gravi limitazioni dell’autonomia, che necessitano di
assistenza continuam per i quali va individuato un percorso di scoperta e
valorizzazione delle risorse proprie e di quelle messe a disposizione dall’ambiente,
conciliando in modo accettabile le regole proprie con quelle degli altri e della
società. Ne sono esempi, oltre ai minori, le persone soggette a provvedimenti
penali di restrizione della libertò personale, le persone con primblemi di salute
mentale, gli anziani non autosufficienti, le persone dipendenti da alcol o
psicologicamente ed economicamente dipendenti da altre persone come nei casi di
violenza domestica.
Queste distinzioni fanno capire la complessità del lavoro organizzativo che si svolge
nei s.s., i quali, inoltre, sempre piu si trovano a far fronte quotidianamente
all’interrogativo di come collegare le difficoltà delle persone che si rivolgono al
servizio con la normativa che disciplina i diritti di cittadinanza.
 La risposta è che alcuni diritti sono universali, altri sono comuni a tutti i cittadini
europei, altri sono riservati solo ai cittadini italiani e, infine, altri sono estesi, a certe
condizioni, anche agli stranieri extracomunitari.
A complicare ulteriormente il quadro va tenuta presente, per chi opera negli enti
pubblici, la distinzione fra diritti soggettivi e interessi legittimi, per il conseguente
diverso grado di tutela del cittadino utente , e quella fra discrezionalità
amministrativa e discrezionalità tecnica, che segna la differenza fra chi ha il potere
di scegliere quali provvedimenti amministrativi adottare (amministratori e dirigenti
) e chi ha il potere di scegliere quale metodo, tecnica e strumento professionale
utilizzare nell'attivi’à organizzativa di soluzione dei problemi dell’utenza (a.s. e altre
figure professionali sociali). In molti casi i due tipi di potere coincidono, confluendo
in quella che viene chiamata ‘discrezionalità mista0, tecnico-amministrativa, ad es.
assistente sociale dirigente.
In questi ultimi anni, in molte realtà locali, in vista dell’obiettivo comune costiuito
dalla redazione del piano di zona dei s.s., si sono crreate le condizioni per un
avvicnamento, una maggiore comunicazione fra amministratori, dirigenti, operatori
e rappresentanti degli utenti, rendendo di fatto meno rigido il confine fra autori,
registi, attori del welfare locale. Ciò è avvenuto per effetto di organismi variamente
denominati nelle diverse realttà regionali. Affinchè il processo che è stato avviato
non si fermi alla stesura o all’aggiornamento del paino di zona dei s.s. e alla sua
formale approvazione attraverso la sottoscrizione dell’accordo di programma, si sta
didiffondendomaggiore fra gli operatori sociali la convinzione che sia necessario
dare spazio maggiore all’attivit organizzativa per rendere stabili le idee nuove
emerse e cndivise nel corso del processo di pianificazione sociale partecipata, ad
es. creando e valorizzando organimsi come l’Ufficio di piano e i tavoli tematici e
organizzando riunioni periodiche non casuali o improvvisate.

SECONDO CAPITOLO: PER COOMPRENDERE LE ORGANIZZAZIONI (13-11)

Il lavoro sociale si connota per queste caratteristiche: necessita di un lavoro professionale,bisogno di

organizzazione e in esso deve sussistere legame tra operatore e servizio.

Lo studio delle organizzazioni comporta la rinuncia all’interpretazione della stessa unicamente come realtà
strutturale immodificabile e preesistente alle persone per assumere, invece, una prospettiva che ne
valorizzi l’aspetto processuale e l’effettiva influenza di coloro che quotidianamente ne interpretano le
norme, ne gestiscono le relazioni di potere costruendone il clima e la cultura organizzativa. Da un lato
dunque, la struttura organizzativa condiziona l’agire dei soggetti, dall’altro, i soggetti che interpretano
l’organizzazione quotidianamente la riproducono e la modificano. Dunque, in ogni organizzazione, anche
quella più burocratica , è presente un aspetto processuale che modella, con margine piu o meno ampio, la
forma.

Il termine “organizzazione”: deriva dal greco, significa “strumento”.

Esistono varie definizioni di organizzazione:

- in sociologia il termine indica: insieme degli strumenti scelti, predisposti e opportunamente

coordinati da un soggetto o da un gruppo in vista del raggiungimento di determinate finalità.
 - Organizzazione: organismo dinamico retto da un insieme di regole collettive che sono in parte
frutto di strategie individuali degli operatori e in parte dalle dinamiche intercorrenti tra loro.
- Le organizzazioni di esseri umani possono essere definite come delle unità volte a raggiungere uno
i più scopi precisi.
Altre unita sociali sono le famiglie e gruppi spontanei che non sono però organizzate secondo una struttura
complessa come le organizzazioni, non hanno finalità proprie delle organizzazioni. QUINDI sono delle
organizzazioni SPONTANEE.

ALCUNE CARATTERISTICHE PIÙ IMPORTANTI DELLE ORGANIZZAZIONI:

- Hanno un livello di formalizzazione, “formali” perché l’aggregazione spontanea dei membri non è
una condizione sufficiente affinché sia socialmente riconosciuta ma. Richiesto un atto costitutivo
dotato di validità legale che ne stabilisca i fini istituzionali.
- Hanno una complessità della loro struttura: complessità intesa nel senso che la struttura delle
organizzazioni è complessa, costituita da diversi elementi che interagiscono tra loro, con
determinate regole e meccanismi di funzionamento dell’organizzazione
- Le organizzazioni mutano nel tempo perché sono sollecitate ad adattarsi alle novità dell’ambiente
circostante e perché la stessa crescita impone il passaggio a fasi successive.

≠ L’ISTITUZIONE, invece, si deve distinguere dall’organizzazione, anche se nel linguaggio comune vengono
utilizzate con lo stesso significato, ma non è così, non rappresentano uno stesso soggetto perché
l’istituzione è il risultato di una serie di norme FERME, che non mutano, che costitutiscono la “casa” delle
organizzazioni. Infatti è definita l’istituzione come una forma sociale di norme e regole socialmente
stabilite e riconosciute entro la quale si costituiscono le organizzazioni.

Anche il dibattito sul concetto di istituzione è estremamente ampio. Un’interessante proposta classificatoria
che racchiude i diversi approcci di studio alle istituzioni, li qualifica secondo 2 DIMENSIONI ANALITICHE: da
un lato l’assunzione di un punto di vista soggettivo oppure oggettivo dall’altro lato l’interpretazione
dell’istituzionalizzazione come proprietà oppure come processo. Dall’intersecarsi delle due dimensioni
considerate emergono 4 diverse concezioni dell’istituzione che trovano fondamento in diversi approcci
teorici:

 Le istituzioni come vincoli all’azione: le istituzioni costituiscono le regole del gioco alle quali gli
attori devono attenersi nelle proprie interazioni sociali. Il limite evidenziato in questa concezione
riguarda, da un lato, il fatto che le istituzioni, pur vincolando l’azione, non la motivano,e, dall’altro,
la riflessione rispetto alla possibile diversità di intensità di vincolo posseduto da norme diverse
 Le istituzioni come principi regolativi dell’azione: le istituzioni sono considerate in termini di
prescrizione e norma dei comportamenti attesi dai soggetti. I principi di condotta vengono definiti e
si cristallizzano in diverse ‘logiche istituzionali’ che sono presenti contemporaneamente nella
società e che permettono all’individuo di scegliere a quale tra esse conformarsi
 Le istituzioni come modelli di comportamento validi e preesistenti: gli attori mettono in atto dei
comportamenti istituzionalizzati in quanto li ritengono validi per sé stessi, senza interrogarsi sulle
motivazioni che ne sono all’origine.  questo approccio fa capo a Weber il quale appunto
sosteneva che una comunità aderisce a un determinato ordinamento e lo utilizza come guida
all’azione senza interrogarsi sul senso originario di quell’ordinamento
 Le istituzioni come elementi costitutivi della realtà sociale: i soggetti agenti, secondo questa
prospettiva, pongono in atto i propri comportamenti orientandosi al rispetto di determinate regole
 secondo un atto intenzionale, ovvero a seguito della scelta dell’individuo di auto vincolarsi ad una
determinata regola.
Questi diversi approcci teorici prendono in considerazione diverse dimensioni (strutturale,
cognitiva, giuridico-formale e prescrittiva) che possono essere compresenti e definiscono il
processo di istituzionalizzazione. L’intensità del processo di istituzionalizzazione è misurabile in
base all’accentuazione di ciascuna delle dimensioni individuate. QUINDI un’organizzazione è
fortemente istituzionalizzata quando è individuabile un alto livello di formalizzazione rispetto a
tutte le dimensioni considerate.  Quindi quanto maggiore è il grado di istituzionalizzazione lungo
tutte e quattro le componenti, tanto più organizzazioni, procedure e modelli di comportamento e
relazioni sociali sono insensibili, impermeabili alle pressioni e ai mutamenti ambientali. Il livello di
istituzionalizzazione di un’organizzazione, dunque, ne influenza in particolar modo le possibilità
di permeabilità\impermeabilità alle pressioni e ai mutamenti ambientali.
Bisogna però sottolineare che le componenti dell’istituzionalizzazione analizzate sono indipendenti
le une dalle altre, infatti, all’alto livello di istituzionalizzazione di una di esse non automaticamente
corrisponde un altrettanto elevato livello delle altre.

 PERMEABILITA’ ISTITUZIONALE:
- Logiche di azione sovrapponibili
- Bassa differenziazione dei comportamenti
- Basso grado di istituzionalizzazione lungo le quattro dimensioni
VS
 IMPERMEABILITA’ ISTITUZIONALE
- Logiche di azione rigide
- Alto grado di istituzionalizzazione lungo le quattro dimensioni

MA COSA DISTINGUE IL CONCETTO DI ISTITUZIONE DA QUELLO DI ORGANIZZAZIONE?

METAFORA DI NORTH, studioso sociale che per definire i concetti di organizzazione e istituzione, trasse la
seguente metafora: disse che le istituzioni, considerando una partita sportiva, sono rappresentate dalle
regole del gioco; le organizzazioni, invece, sono i giocatori, che se vogliono vincere la partita, e quindi
percorre un processo di successo, devono utilizzare le regole del gioco (istituzione).

Es. l’università è un istituzione e un’organizzazione; l’istituzione università si identifica nelle nome e regole
che la disciplinano, disciplinano l suo funzionamento ≠ l’organizzazione all’interno dell’università è
riconoscibile nelle reciproche relazioni che intercorrono tra studenti, docenti, ecc. e quindi ciò muta,
cambia, si evolve, a differenze delle istituzioni che rimangono invariate e statiche.

Le organizzazioni si modellano e si strutturano in stretta relazione con i fattori ambientali che le circondano
e tendono all’isomorfismo (adeguamento) con essi, al fine di gestire tali relazioni. L’isomorfismo
istituzionale favorisce la sopravvivenza e il successo di un’organizzazione, infatti, la tendenza ad assorbire
norme ed elementi istituzionalizzati opera come elemento di protezione dell’organizzazione da possibili
attacchi esterni in quanto ne giustifica l’attività. QUINDI gli elementi che favoriscono il successo delle
organizzazioni sono fattori indipendenti dall’efficienza produttiva. Le organizzazioni che operano in
ambienti istituzionali molto elaborati e che riescono a diventare isomorfiche con questi ambienti (si
tratta cioè di organizzazioni che specchiano le caratteristiche ferme delle istituzioni) ottengono la
legittimità e le risorse per sopravvivere. L’entità dell’adesione a norme e regole proprie del contesto
istituzionale, che forniscono consenso e legittimazione sociale permettono sia l’accettazione di eventuali
insuccessi che il suo durare nel tempo.

Ci sono quindi diversi tipi di organizzazioni ed in particolare ne possiamo distinguere due: le organizzazioni
il cui successo dipende dalla gestione delle reti di relazione, e quelle invece, la cui riuscita dipende dalla
fiducia e dalla stabilità che sono in grado di ottenere dagli adattamenti isomorfici alle regole istituzionali.
Con riferimento al secondo tipo di organizzazioni,il rapporto tra organizzazione e istituzione e’ realmente
molto complesso. La forte istituzionalizzazione dell’organizzazione ne determina il suo perdurare nel
tempo, anche se manca efficienza ed efficacia; e questo causa forti incongruenze sia nei confronti dei
membri che dei fruitori di servizi ( degli utenti) che accedono ai servizi sociali.

Il livello di istituzionalizzazione dell’ambiente è un fattore condeterminante della tipologia di organizzazioni

che entro lo stesso si sviluppano:

 Ambienti nei quali si manifesta una marcata presenza di elementi di tipo tecnico e strumentale
tendono ad alimentare la presenza di organizzazioni con sistemi di controllo piu complessi e
sviluppati.
 Ambienti altamente istituzionalizzati favoriscono lo sviluppo di organizzazioni nelle quali è marcata
la separazione tra struttura formale e attività tecniche
 Ambienti che richiedono un’alta istituzionalizzazione ma anche una forte presenza di elementi
tecnici alimentano, invece, il conflitto interno nelle organizzazioni: lo sviluppo di un complesso
sistema amministrativo fortemente aderente a norme e regole tende a scontrarsi con le esigenze
tecniche di efficacia ed efficienza.
Una forte presenza di elementi istituzionali in un ambiente può dunque favorire lo sviluppo di
diversi atteggiamenti da parte delle entità organizzative:
 Tendenza a non controllare gli aspetti tecnici e conseguente orientamento a svincolarli
dalla propria struttura formale
 Adattamento ai requisiti richiesti dagli agenti istituzionali (autorità pubbliche, esperti,
consulenti) che può riguardare le politiche scelte, il personale e la struttura organizzativa
adottata
 Attuazione di percorsi valutativi che coinvolgono processi e procedure (cioe come
producono) piuttosto che i risultati raggiunti (cioè cosa producono).

2.2 L’ESERCIZIO DEL POTERE ENTRO LE ORGANIZZAZIONI (14.11.2018)

IL POTERE

Il potere culturalmente ha un accezione tendenzialmente negativa,perché soprattutto i media, che

costruiscono culturalmente il senso comune, passano informazioni del potere come qualcosa di cui si abusa
causando illeciti, scandali ecc… Nelle organizzazioni il problema del potere è importante perchè costituisce
il fulcro e punto di partenza che all’interno delle organizzazioni si va a determinare. (Chiaramente questo
discorso non riguarda il potere legittimo, il potere di cui non se ne abusa).

Caratteristiche del potere:

- Ha natura relazionale perche si esprime all’interno delle relazioni interpersonali. Esso sovverte i
comportamenti delle persone rispetto alle normali relazioni che, seguono invece lo schema
 STIMOLO-REAZIONE. Mentre all’interno delle relazioni in cui vi è il potere, lo schema relazionale è
asimmetrico : SOGGETTO UP e SOGGETTO DOWN. , lo schema relazionale non è semplice e alla
pari, ma è uno schema in cui c’è l imposizione di una autorità e dall’altra c’è un obbedienza, una
soggezione a quella autorità. Il potere è quindi un elemento che corrode le relazioni tra le persone
determinando la fine ad es di stima, di amicizia, di vicinanza, di aiuto, affettivi. Quindi il potere
distrugge le relazioni umane quando viene esercitato in maniera continuativa e abusandone. Quindi
non è un singolo esercizio di potere in ambito relazionale che ne corrode il rapporto. Per aversi il
potere è necessario che venga utilizzato di continuo. E nonostante queste connotazioni molto forte,
il potere determina nei soggetti che lo subiscono, una SOGGEZIONE, OBBEDIENZA. Questo e’ quello
che ha culturalmente connotato l’esercizio del potere.
- Ha natura ambivalente: perché il potere è qualcosa di ambito da una parte ma dall’altra è qualcosa
anche di temuto;

Secondo Dahl, il potere è l’attività che mette in atto la persona A nei confronti della persona B che lo porta
a compiere una determinata azione, la quale non sarebbe stata messa in atto da B se non ci fosse stato
l’intervento di A. E infondo l’esercizio del potere è questo, ovvero in una relazione interpersonale fare in
modo che una persona B obbedisca ad un comando della persona A.

Weber offre una definizione del potere in termini di possibilità di specifici comandi di venire rispettati ( W si
esprime in termini di obbedienza) e ne distingue 3 tipi puri che si distinguono tra loro perché vedono il
potere come originato da 3 diversi fattori che lo legittimano:

- POTERE LEGALE: il potere legittimo deriva dalla ragione dalla razionalità (essere convinti che quella
persona è depositaria del potere legittimo e quindi si obbedisce a quel potere);
- POTERE TRADIZIONALE: quando poggia sulla credenza nel carattere sacro delle tradizioni valide da
sempre, e nella legittimità di coloro che sono chiamati a rivestire un’autorità;
- POTERE CARISMATICO: quando poggia sulla dedizione straordinaria al carattere sacro o alla forza
eroica o al valore esemplare di una persona, e degli orientamenti rivelati o creati da essa.

Chiaramente queste tripartizioni sono scolastiche, non bisogna pensarle come tripartizioni pure. Spesso
infatti, il potere non deriva mai da una sola di queste tripartizioni. L’esito del processo di legittimazione del
potere, indipendemente da quale sia la fonte da cui si origina, comporta in ogni caso la tendenza dei
soggetti a sospendere il proprio giudizio critico e a predisporsi all’obbedienza. La legittimazione del potere
in quanto forma di approvazione sociale sembra fornire una motivazione per i soggetti ad obbedire, sia che
questa legittimazione derivi dalla convinzione che norme e regole vadano rispettate in quanto si ha fiducia
che costituiscano il metodo corretto per governare il sistema sociale (autorità del tipo legale-razionale)
oppure perche tradizionalmente si è sempre fatto così (autorità tradizionale) o, ancora, perché la persona
dalla quale le norme provengono esercita un tale fascino e carisma che superano le convinzioni tradizionali
e suscitano l’obbedienza degli individui (autorità di tipo carismatico).

All’interno delle organizzazioni il potere è importantissimo perché chi ha l’autorità dell’esercizio legittimo
del potere deve utilizzarlo per dare la rotta all’organismo in cui è inserito. Il problema è che manifestazioni
di potere possono verificarsi anche senza la presenza di un’autorità legittima. problema del RUOLO . Ciò
accade soprattutto quando ci troviamo di fronte ad una valenza carismatica, il potere non è coincidente con
i ruoli: spesso in alcune circostante succede che vi sono altri, anche se non legittimati, ad avere più potere
di colui che riveste legittimamente un potere superiore. Ad es, chi ha grande competenza e preparazione,
viene spesso interpellato e ne viene riconosciuto un potere maggiore perché con competenza maggiore di
altri. Per cui l’esercizio del potere non è sempre connaturale al ruolo che ricopre il soggetto. Quindi si ha
un’autorità reale, e un’autorità percepita potremmo dire. (Perché ad es se all’interno di un ufficio di
servizio sociale, mi rivolgo all’apicale ma non ottengo nessuna risposta x la risoluzione del mio problema, è
ovvio che la volt successiva ci si rivolga ad altri colleghi che si ritiene abbiano una formazione e
preparazione tale da poter dare la risposta desiderata).

Infine, Barnard già nel 1938 evidenziò come ai fini del buon funzionamento dell’organizzazione sia
necessario soddisfare:

- Efficacia: raggiungimento degli scopi dell’organizzazione

- Efficienza: la soddisfazione delle esigenze dei membri dell’organizzazione.
Con riferimento all’efficienza, maggiori saranno gli incentivi che un leader organizzativo sarà in
grado di concedere ai dipendenti, maggiore sarà la disponibilità all’obbedienza da questi
dimostrata. Ma attenzione, gli incentivi vanno considerati non solo in termini di quantificazione
materiale. Prestigio, soddisfazione, gratificazioni fondate su valori morali possono rivelarsi incentivi
piu potenti di quelli costruiti da contribuzioni economiche. In quest’ottica , le funzioni della
dirigenza si traducono, in particolare, nel garantire un adeguato sistema di comunicazioni
(premessa per il buon funzionamento dell’organizzazione), garantire l’acquisizione delle risorse
necessarie e nello stabilire gli scopi dell’organizzazione.

2.2.2. Incertezza e decisione

Micheal Crozier vede il potere come scambio di risorse\informazioni e, partendo da questa concezione, egli
attenziona la gestione di quello che egli definisce ‘margine di incertezza’. Egli sostiene che nelle relazioni
intraorganizzative, la parte che ha il controllo su risorse molto importanti per risolvere “l’incertezza” si
trova in una posizione di vantaggio, ha un grande potere rispetto all’altra parte. In particolare, emergono la
presenza e lo sviluppo di rapporti di potere paralleli nel contesto delle zone di incertezza che sono presenti
nelle organizzazioni burocratiche. Crozier a tal proposito scrive: ‘ gli individui o i gruppi che controllano una
fonte permanente di incertezza , dispongono di un certo potere su coloro la cui situazione potrebbe essere
pregiudicata da questa incertezza. La loro situazione strategica sarà inoltre tanto migliore e il potere che ne
deriva tanto più grande , quanto numerose saranno le fonti di incertezza. Quindi, in un sistema burocratico
in cui la gerarchia è chiara e la definizione dei compiti precisa, i poteri paralleli avranno l’importanza
maggiore’.

Per quanto riguarda l’efficacia del potere, Amitai Etzioni interpreta la disposzione all’obbedienza come una
variabile strategica per lo studio delle organizzazioni e distingue, nell’ambito delle relazioni di potere:

 coloro che ne sono oggetto (o lo subiscono). Questi possono mettere in atto diversi atteggiamenti:
- alienativo: subiscono il potere contro la propria volontà, si manifesta nelle organizzazioni coercitive
(es. detenuti)
- calcolativo:rapporto fondato su rapporti economici, tipico di organizzazioni remunerative come le
imprese (es. dipendenti)
- impegnato: soggetti che condividono gli scopi e i valori espressi dall’organizzazione come le
organizzazioni culturali
 coloro che detengono il potere
Il potere è un fenomeno che pervade tutti i livelli organizzativi ed è fortemente intrecciato con i
processi decisionali che quotidianamente vengono posti in atto. Che cosa si intende quando si parla
di dicesione e di processo decisionale? La decisione è il preludio all’azione, l’atto finale (a cui
potenzialmente possono partecipare diversi individui) di quel meccanismo di interazione che è
appunto il processo decisionale. Bisogna sottolineare che, i processi decisionali NON sono una
prerogativa delle alte sfere dirigenziali, infatti, avvengono con un maggiore o minore margine di
discrezionalità, a tutti ilivelli dell’organizzazione. I teorici dell’organizzazione che si sono
particolarmente interessati ai processi decisionali ( Crozier, Friedberg, Coeh) pongono in luce che
l’occuparsi di tale tematica significa guardare al grado di libertà che l’attore sociale possiede entro
una determinata organizzazione.
Le origini delle teorie decisionali nell’ambito delle organizzazioni risalgono al pensiero di Simon. Egli
si contrappone al pensiero economico classico (k riteneva che il soggetto decidesse in modo
razionale e fosse a conoscenza delle conseguenze delle proprie conseguenze) ritenendo invece che
il soggetto agisce secondo una razionalità limitata, tale per cui, non è possibile che l’attore sia a
conoscenza a priori di tutte le possibili alternative e delle relative conseguenze, e dunque le scelte
che esso compie non possono essere completamente razionali. L’individuo secondo Simon è
impossibilitato a prevedere tutte le conseguenze del suo agire ed è inoltre condizionato dalle
proprie convinzioni e credenze culturali, infatti, le scelte che esso compie non sempre perseguono il
criterio di massima efficienza quanto piuttosto quello di sufficienza.
Nell’ambito degli studi organizzativi, sono stati evidenziati diversi modelli di processo decisionale:
 modello razionale nel caso in cui tra i soggetti decisori si manifesti un accordo nella
definizione di quale sia il problema da fronteggiare e sugli obiettivi che si perseguono, così
come sulle modalità per il fronteggiamento dei problemi e del raggiungimento degli
obiettivi. Si tratta di situazioni nelle quali fenomeni come ambiguità e incertezza sono
estremamente ridotti e che consentono l’attuazione di un processo decisionale
tendenzialmente lineare. Nel modello decisionale razionale abbiamo quindi: definizione del
problema—individuazione e valutazione delle alternative—scelta—attuazione
dell’alternativa scelta—verifica dei risultati;
 modello per tentativi ed errori: è una tipologia di processo decisionale che ha luogo nel
momento in cui i soggetti decisori condividono gli obiettivi o la tipologia del problema da
risolvere ma non sono in accordo sulle modalità di raggiungimento di tali obiettivi o sulle
modalità di risoluzione del problema in esame. In tali situazioni, i soggetti decisori
procedono per tentativi, mediante decisioni, seppure di breve portata, che consentano loro
di individuare, tramite un continuo processo di prove ed errori, quale possa essere il
percorso piu adeguato;
 modello della coalizione. E’ applicabile qualora gli obiettivi dell’organizzazione siano
molteplici o in contrasto tra loro. I soggetti decisori tendono, allora, a raggrupparsi entro
coalizioni di interesse che possano sostenere l’assunzione di decisioni piu favorevoli ai
componenti del gruppo. Dunque, gli scopi dell’organizzazione sono considerati il risultato di
processi di negoziazione frutto di compromessi. Decisioni immediate possono venire prese
solo tralasciando le aree di disaccordo. La ricerca dei decisori riguarderà soluzioni che
risultino valide nel conciliare i vari interessi in gioco piuttosto che una concreta risoluzione
dei problemi organizzativi. E’ l’unico modo per compiere azioni razionali in condizioni di
incertezza, infatti, non si tratta di un processo risolutivo dell’incertezza quanto piuttosto del
suo differimento nel tempo. Le decisioni seguono quindi criteri di quasi risoluzione.
  Modello del garbage can ovvero del cestino d rifiuti. Questo modello è stato formulato da
Cohen, March, Olsen. Si tratta di un processo decisionale che può verificarsi in situazioni
nelle quali non si ha né accordo sugli obiettivi da raggiungere ne sui mezzi per raggiungerli.
Viene allora posto in atto un processo decisionale di tipo casuale, diametralmente opposto
ai principi del modello razionale in quanto gli obiettivi possono non essere definiti in
maniera precisa e le varie alternative nono conosciute a priori. Il processo decisionale ha
luogo mediante il confronto diretto e la libera espressione dei diversi soggetti dei propri
conflitti e preferenze. Gli indicatori utilizzabili per valutare le prestazioni del processo
decisionale secondo questo modello, sono stati riassunti da March:
- L’attività: ovvero la quantità di tempo nel quale si versa nel processo decisionale senza raggiungere
alcuna soluzione. E’ correlata al potenziale di conflittualità espresso di un’organizzazione in quanto
evidenzia la misura dell’insolubilità dei problemi
- La latenza: che consiste nel tempo che intercorre tra il riconoscimento dei problemi e la scelta
decisionale. Il periodo di latenza indica, in via approssimativa, la capacità di risposta del sistema e ,
a livello soggettivo, la misura entro la quale i soggetti sentono che i loro problemi vengono o meno
ignorati dall’organizzazione
- I tempi di decisione: costituiti dal periodo trascorso prima che le scelte vengano compiute. Sono
una misura dell’efficienza apparente del sistema nell’affrontare le questioni decisionali alle quali è
sottoposto.

Una struttura organizzativa ‘buona’ è quella che consente ai problemi di manifestarsi e di essere
risolti mediante una presa di decisioni veloce che riduce i tempi di latenza e conseguentemente di
esistenza dei problemi. Nel modello del cestino dei rifiuti, come ha sostenuto lo stesso March , non
è possibile ottenere miglioramenti simultanei nelle tre dimensioni.

2.2.3. Da modelli a processi

A prescindere dai diversi modelli decisionali, in ogni caso, il processo decisionale presupone che il
soggetto deputatoa decidere si trovi in una situazione di ambiguità e incertezza. Come afferma
Hatch, dal momento che le organizzazioni si trovano sempre di fronte a (o creano) nuove fonti di
complessità e di cambiamento interpretandole di volta in volta in modi diversi, i decisori vivono
continuamente in un clima di incertezza e ambiguità che allontana il processo decisionale, nel suo
complesso, dal modello razionale.
I processi decisionali sono stati oggetto di analisi anche da parte di Thompson che parte dal
pensiero di Simon e descrive l’organizzazione come composta da 3 parti distinte: nucleo tecnico (è
la parte piu protetta dalle influenze esterne e dovrebbe garantire prestazioni costanti, agendo
tramite routine volte a ricercare la massima razionalità); livello manageriale intermedio (ha il
compito di mediare tra le istanze interne ovvero quelle provenienti dal nucleo e istanze esterne);
livello esterno (T. lo definisce istituzionale ed è il livello nel quale l’organizzazione si confronta a
livello massimo con l’incertezza)  dunque notiamo come T. propone due diversi modelli di
razionalità: quella tecnica che è utile al funzionamento nel nucleo e, sarà tanto piu efficiente
quanto piu rimane distinto dall’ambiente esterno; e la razionalità organizzativa che guida invece, le
scelte dell’organizzazione in relazione con le istanze dell’ambiente esterno.
Come gli esiti delle decisioni, i processi decisionali assolvono a una funzione estremamente
rilevante nei contesti organizzativi: manifestano e comunicano significati. Le opportunità
potenzialmente offerte dalla partecipazione ad un processo decisionale sono: dimostrare le proprie
attrattive interpersonali e i propri valori, in particolare quelli piu apprezzati socialmente.
 Il processo decisionale ha natura circolare: la decisione, esito del processo, rappresenta lo
spartiacque tra la situazione problematica iniziale e la nuova situazione che si instaura a seguito
della decisione presa e che comporterà inevitabilmente, l’avvio di ulteriori processi decisionali
per fronteggiare i nuovi problemi di fronte ai quali l’organizzazione potrà trovarsi.  (per questo
è un processo circolare: SITUAZIONE PROBLEMATICA—PRESA DI DECISIONE—ATTUAZIONE DELLA
DECISIONE—SITUAZIONE PROBLEMATICA). Quello decisionale è un processo continuo che interessa
l’attività organizzativa in maniera costante nel tempo: il raggiungimento e l’attuazione di una
decisione costituiscono il punto di partenza per l’avvio di un nuovo processo decisionale.
Inoltre, possono essere parallelamente presenti molteplici processi decisionali nei diversi
rami organizzativi che contemporaneamente possono essere chiamati a decidere. La
decisione è un atto che consente di eliminare l’ambivalenza tra le diverse possibilità di
scelta,ma, non elimina l’incertezza, infatti, non si saprà l’esito della scelta compiuta finchè
non la si compie. L’approccio socio analitico distingue inoltre: ‘buona’ decisionalità e
‘cattiva’ decisionalità, utilizzando come parametri discriminatori le modalità di realizzazione
della decisione e l’atteggiamento verso l’attuazione della stessa. Le decisioni prese
dovrebbero essere attuate e realizzate in tempi brevi; il rimando eccessivo nell’attuazione
della decisione viene considerato come un elemento patologico. Positivamente vengono
invece considerati il ripensamento critico e la riflessività nel processo decisionale, che
consente di soffermarsi sulle scelte effettuate ed eventualmente di operare gli
aggiustamenti del caso.

2.3. Ambiguità, incertezza e gestione del conflitto nei contesti organizzativi

Sappiamo che i processi decisionali sono strettamente connessi alla continua ricerca di modalità di
controllo e al perseguimento della massima razionalità possibile nelle situazioni di ambiguità e incertezza in
cui si trovano, in misura minore o maggiore, le organizzazioni.

Che cosa s’intende per incertezza?

L’incertezza si riferisce al dubbio e all’indecisione correlate alle info che si hanno. Quindi l’incertezza può
essere risolta con un aumento della qualità e\o quantità delle informazioni.

L’incertezza nelle organizzazioni può avere origine esterna o interna: si ha incertezza ambientale quando è
connesso alle relazioni dell’organizzazione con l’esterno e, incertezza operativa che riguarda invece la
quotidianità delle attività svolte all’interno dell’organizzazione.

Qualunque siano gli strumenti messi in atto per governare l’incertezza, un determinato livello della stessa
continuerà comunque ad essere presente. La risoluzione di un’area d’incertezza infatti, non comporta che
non ci si trovi in situazioni incerte, che si continueranno a verificare in quanto legate alla natura stessa
della realtà organizzativa e sociale.

Milliken definisce l’incertezza come l’incapacità percepita di un individuo a prevedere con esattezza
qualcosa. Egli ritiene che siano individuabili 3 tipi di incertezza, per affrontare ciascuno dei quali è
opportuno mettere in gioco abilità e competenze diversificate:

 Incertezza di stato: nel caso in cui i soggetti sappiano in che modo cambiano le componenti
dell’ambiente
 Incertezza di effetto: riguarda la non conoscenza dell’influenza nei confronti dell’organizzazione dei
mutamenti ambientali
  Incertezza nella risposta: quando non sono conosciute le diverse possibilità di risposta

RAPPORTO TRA INCERTEZZA E INFORMAZIONE:

La riduzione dell’incertezza viene generalmente perseguita dal soggetto riferendosi alle prime info
disponibili che possono contribuire a fare chiarezza. Quindi l’incertezza si trasforma in rischio ,
strettamente connesso al valore che possiedono le informazioni in base alle quali è stata effettuata
la scelta. Il soggetto tende ad agire mediante routine, scegliendo tra una gamma piu o meno ampia
di possibilità a sua disposizione. La routinizzazione svolge quindi una funzione importante nel
processo decisionale perché permette la semplificazione dell’informazione che deve essere
decodificata dall’individuo.

RAPPORTO TRA INCERTEZZA E POTERE:

Il possesso esclusivo di determinate informazioni (e dunque la conseguente incertezza in cui si
trovano i soggetti che non le possiedono) si configura come una notevole fonte di potere. I soggetti
che sapranno gestire questo loro vantaggio, disporranno di un potere che avrà la caratteristica di
essere strettamente personale. Questo è ciò che sosteneva Crozier che faceva in particolare
riferimento al margine d’incertezza. Quest’ultimo costituisce un’area di discrezionalità del singolo o
di un gruppo che tende a porre in atto strategie finalizzate a ricavarsi delle nicche all’interno delle
strutture formali, nell’ambito delle quali mantenere una competenza, e quindi una discrezionalità,
pressocchè esclusiva. Il potere si manifesta quindi come possibilità di porre in atto strategie volte
ad influenzare il comportamento altrui esulando dalle norma codificate.

Che cosa s’intende per ambiguità?

Si ha ambiguità in presenza di una pluralità di significati attribuiti allo stesso concetto, oggetto o direttiva.
Si tratta dunque di una situazione nella quale è possibile almeno una duplice interpretazione. Si riferisce
alla mancanza di chiarezza o di coerenza.

La risoluzione di situazioni ambigue all’interno delle organizzazione è molto complessa dato che l’aggiunta
di informazioni rischia solo di confondere ancor di più la situazione.

McCakey nel 1982 raccolse le principali situazioni ambigue presenti nelle organizzazioni. Si può avere:

 Ambiguità nella natura del problema dato che spesso ogni problema si intreccia con degli altri. Ciò
comporta che raccogliere e categorizzare l’informazione diventa un problema. I dati possono essere
incompleti o di affidabilità dubbia. Inoltre, di conseguenza non avendo un’univoca definizione del
problema, ciò determina ambiguità nelle modalità di fronteggiare il problema.
 Ambiguità data dall’assenza all’interno dell’organizzazione di criteri oggettivi. Cio comporta che i
professionisti si basino maggiormente su valori personali o\e professionali per dar senso alla
situazione. Questo puo provocare scontro fra i diversi valori.
 Ambiguità data dal fatto che all’interno dell’organizzazione gli obiettivi possono essere confusi e
correlati a orientamenti valoriali contrastanti tra loro.
 Ambiguità data dalla scarsa definizione dei ruoli che sono vaghi e che quindi comportano delle
responsabilità confuse.

2.3.1. credenze

La distinzione tra incertezza e ambiguità può essere paragonata alla differenza che intercorre tra ignoranza
e confusione. Spesso nelle organizzazioni si affrontano situazioni di ambiguità o di incertezza non
distinguendole chiaramente e quindi mettendo in atto strumenti non appropriati: maggiori informazioni in
situazioni ambigue che accentuano l’ambiguità, mentre i tentativi di ridurre l’incertezza (ignoranza)
mediante mezzi troppo ricchi che impediscono la costruzione di significati in quanto originano nuovi
interrogativi e quindi ulteriore dubbio e incertezza. Dunque prima di tutto, bisogna sapere distinguere le
situazioni ambigue da quelle incerte per poter porre in essere azioni appropriate al tipo di condizione nella
quale l’organizzazione si trova.

Un grande errore che spesso i soggetti decisori commettono nei processi decisionali organizzativi è quello
di attuare interpretazioni fondate su inferenze, non verificate empiricamente, che traggono dalle proprie
storie e dalle proprie esperienze. In tal modo si creano, si solidificano e si trasmettono ‘false credenze’.

I pregiudizi che si vengono a creare fanno riferimento a:

- Consolidamento delle credenze: i soggetti decisori sono inclini a decodificare le nuove esperienze o
informazioni rendendole coerenti con le interpretazioni e le credenze precedentemente costituite;
- La certezza dell’evento: vengono accentuate le probabilità dell’evento che è realmente accaduto e,
contestualmente, si sottovalutano gli altri esiti possibili. La conseguenza è la costruzione di teorie
che trascurano una serie di opzioni derivanti dagli esiti possibili
- L’antropocentrismo: la costruzione di teorie interpretative da parte dei decisori attribuisce la storia
e gli eventi alla volontà e alle intenzioni dell’uomo.

Questi pregiudizi si autoalimentano all’aumentare di esperienze che li confermano e ciò fa sì che si

considerino con sempre minor attenzione i dati contraddittori.
La motivazione che sta all’origine della creazione di questi pregiudizi, sta probabilmente nel fatto
che le organizzazioni sono alla continua ricerca di coerenza ma si scontrano costantemente con i
limiti dovuti all’ambiguità dell’esperienza.
Le reazioni della leadership davanti a tali ambiguità possono essere di 3 tipi:
1. idealista: l’attenzione si concentra in azioni volte a rendere l’organizzazione conforme a un
modello precostituito. Tale atteggiamento, tipico di economisti e consulenti aziendali, si fonda sulla
coninzione che l’affinamento di tecniche di osservazione e di comprensione degli eventi, analisi
puntuali e controlli, la messa in atto di regole precise possano eliminare l’ambiguità
2. realista: è un atteggiamento che mira a sfruttare la differenza tra realtà e ambiguità volgendo
quest’ultima a proprio favore. I leader realisti sono determinati, propongono interpretazioni della
storia funzionali ai propri interessi e si incentrano sulle percezioni dei risultati delle azioni piuttosto
che su azioni concrete, nella consapevolezza della maggiore utilità di tale atteggiamento
3. romantico: il leader è come se fosse affascinato dall’ambiguità. E’ affascinato dalla scoperta del
senso delle proprie azioni mentre sono in fase di svolgimento e si rifanno a una ‘tecnologia
dell’insensatezza’ trattando gli obiettivi come supposizioni e fondandosi su intuizioni e deduzioni.

2.3.2. Tre conflitti

Per comprendere la complessità delle dinamiche intraorganizzative bisogna edere il conflitto
intraorganizzativo come un elemento naturale nelle organizzazioni. Sono superate le concezioni di
conflitto come manifestazione disfunzionale entro una struttura o un’organizzazione oppure come
patologia relazione, a favore di interpretazioni del conflitto come elemento che caratterizza le
interrelazioni tra individui.
March e Simon distinguono tra:
 - Conflitto individuale: pervade il singolo individuo nei processi decisionali che lo coinvolgono ed è
spesso determinato da incertezza, inaccettabilità e incomparabilità delle alternative. Queste
condizioni spingono il soggetto alla riduzione del conflitto tramite la ricerca di chiarificazioni e di
nuove alternative
- Conflitto interorganizzativo: si ha quando nel processo decisionale sono coinvolte diverse
organizzazioni o diversi gruppi. March e Simon sottolineano in particolare la formazione di
coalizioni e sul risultato della contrattazione
- Il conflitto organizzativo: fa riferimento al conflitto tra i diversi decisori presenti all’interno di una
sola organizzazione. Tale tipo di conflitto si manifesta in presenza di 3 variabili: la necessità di
prendere decisioni congiunte; divergenza di obiettivi o di interpretazioni della realtà;divergenza di
obiettivi e percezioni tra i membri dell’organizzazione. La necessità di giungere a decisioni
organizzative congiunte, è influenzata da due dimensioni. Da un lato l’assegnazione delle risorse: le
risorse sono, per propria natura, limitare e quanto piu l’organizzazione sarà dipendente dalla
distribuzione di queste risorse scarse, maggiormente si manifesterà il bisogno di decisioni
condivise. Dall’altro, la necessità di programmare le attività nel tempo, che conduce anch’essa al
bisogno di percorsi decisionali condivisi relativi alla programmazione. Ogni area entro la quale c’è il
bisogno di decisioni congiunte è dunque un’area di potenziale conflitto e resistenza.
Oltre a tali potenzialità di conflitti che riguardano essenzialmente gli obiettivi e le modalità di
raggiungerli tramite percorsi decisionali condivisi, sono, ovviamente, sempre possibili aree di
conflittualità interpersonali tra gli attori del contesto organizzativo.

CAPITOLO 3: IL VALORE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA

Si ha ancora piu consapevolezza del fatto che l’incertezza sia un elemento costitutivo intrinseco al contesto
organizzativo se consideriamo l’organizzazione come insieme di soggetti, ciascuno con il proprio vissuto e
con le proprie modalità di interpretazione delle situazioni, delle relazioni, dell’autorità e del potere. Questo
comporta infatti l’impossibilità di definire in maniera univoca le questioni organizzative e, di conseguenza,
l’accettazione del fatto che all’interno delle organizzazioni l’incertezza c’è sempre. Questo però non
significa che l’organizzazione è un insieme di soggetti ognuno dei quali agisce secondo criteri propri non
collegati con l’agire degli altri, quanto piuttosto che bisogna interpretare l’ambiente intraorganizzativo
come un insieme unico e irripetibile di relazioni.

le organizzazioni, siano esse pubbliche o private, sembrano quindi sfuggire ad analisi rigorosamente
oggettive che possono essere incanalate entro criteri descrittivi e classificatori rigidi. Infatti, ogni proposta
classificatoria è connotata da una valenza idealtipica e che varie caratteristiche possono essere riscontrate
simultaneamente all’interno della stessa organizzazione.

Storicamente gli approcci teorici cosiddetti ‘morbidi’ alle organizzazioni nascono tra i ricercatori nella metà
degli anni 70. In questi anni tra gli studiosi si diffonde una generale sensazione di insoddisfazione per gli
approcci hard che ponevano molta enfasi su controlli numerici e su quantificazioni oggettive senza arrivare
a conoscenze particolarmente significative. Da queste considerazioni nasce un nuovo paradigma
organizzativo che prende spunto dagli studi compiuti nell’ambito dell’antropologia culturale e delle ricerche
etnografiche. Il nuovo filone di pensiero, incentrato sull’etnografia, sulla cultura organizzativa e sui processi
riflessivi all’interno delle organizzazioni, privilegia alle misurazioni e ai metodi quantitativi un approccio di
tipo qualitativo e utilizza metodi tipicamente etnografici come l’osservazione partecipante. L’affermarsi di
questa nuova visione è stata influenzata anche dalla generale tendenza delle imprese al passaggio da un
approccio rigido, di tipo burocratico-disciplinare, che prevedeva molte misure di controllo del personale,
all’utilizzo di strumenti normativi piu raffinati fondati sull’interiorizzazione di valori e scopi dell’impresa da
parte dei dipendenti. Come sostengono alcuni autori tra cui Battistelli, Bonazzi,Gagliardi,Morgan, la
concentrazione dell’attenzione sugli aspetti soft della realtà organizzativa è stata dovuta anche al
superamento dell’industria americana ad opera di quella giapponese. Quest’ultima notò come il successo
dell’industria non dipendeva da elementi organizzativi di tipo hard (superiorità tecnologica o strumentale)
quanto piuttosto a elementi di natura difficilmente misurabile, di matrice culturale e valoriale, incentrati
sullo sviluppo di riflessività e rappresentazioni sociali condivise da parte dei dipendenti. Nell’ambito degli
studi organizzativi qualificati come morbidi, si individuano approcci che interpretano la cultura
organizzativa come principale fonte di spiegazione e di decodifica dei fenomeni dell’organizzazione e
approcci che si concentrano sulla costruzione e il conferimento di senso da parte dei soggetti.

3.1 Riflessi culturali nelle dinamiche organizzative

La cultura è stata considerata nell’ambito degli studi organizzativi secondo diverse prospettive. Morgan
individua nelle dimensioni valoriali, nelle credenze e nel senso comune le modalità di definizione di una
cultura. La cultura consiste quindi in un processo di costruzione della realtà che permette ai soggetti
l’interpretazione di azioni, oggetti, espressioni e situazioni secondo modalità particolari.

Il concetto di cultura è concepito negli studi sociologici come un concetto multidimensionale che coinvolge
gli aspetti soggetti (i modi di pensare dell’individuo, la sua personalità e i comportamenti manifesti),
oggettivi (la cultura che esiste oltre l’individuo in quanto modo d’essere collettivo ed eredità sociale),
funzioni di riduzione della complessità (in quanto fornisce gli strumenti per attribuire significati al contesto)
dimensioni cognitive e prescrittive (la cultura è uno strumento di regolazione dei rapporti tra i membri di
una collettività).

Gli studi organizzativi a orientamento culturalista hanno trovato rilievo nel pensiero di Edgar Schein. Egli
ritiene che lo studio di un’organizzazione può avvenire solo mediante l’analisi della cultura che la
caratterizza. La cultura viene considerata da Schein come chiave di lettura privilegiata di tutte le dinamiche
che avvengono nei contesti organizzativi. La cultura organizzativa deve essere analizzata considerando
diversi livelli di profondità:

1) Artefatti: insieme di elementi osservabili, maggiormente visibili e individuabili (l’architettura, gli uffici, il
gergo, l’abbigliamento)

2) Valori dichiarati\espliciti: ideologie manifeste e accettate(strategie, obiettivi, filosofie)

3) Assunti taciti condivisi: convinzioni inconsce e date per scontate, percezioni, pensieri di base, sentimenti
(estrema fonte di valori e azioni). Essi costituiscono il nucleo della cultura organizzativa, il livello
fondamentale per cogliere l’essenza e comprendere l’anima dell’organizzazione e le profonde motivazioni
che guidano le azioni e le disposizioni dei soggetti. Se gli assunti di base non vengono individuati e
compresi, non si riusciranno a spiegare le ragioni sottese alle incongruenze che spesso si riscontrano tra
artefatti, valori dichiarati e comportamenti manifesti che si possono osservare nelle organizzazioni.
L’insieme di assunti taciti condivisi rende la vita prevedibile e contribuisce attivamente alla costruzione di
significati condivisi dal gruppo, su cui poggia il forte attaccamento ai propri schemi culturali di riferimento e
che puo originare atteggiamenti di resistenza e refrattarietà ai mutamenti.

Tutte le organizzazioni creano,sviluppano e mantengono nel tempo sistemi di culture che orientano e
guidano l’atteggiamento e le azioni dei membri che le compongono. Bisogna riuscire a decodificare questi
schemi cosi da comprendere la cultura su cui poggia l’organizzazione. Gli schemi culturali non seguono uno
sviluppo lineare che consentirebbe una loro chiara e precisa individuazione e misurazione (e
conseguentemente la possibilità di un maggiore controllo) mediante l’applicazione di indicatori numerici o
categorie nelle quali catalogare le culture, bensì presentano caratteristiche peculiari che ne costituiscono
l’unicità e che li differenziano da altri schemi sviluppati in organizzazioni diverse.

3.1.1. Condivisione e mutamento

Una caratteristica importante della cultura riguarda l’aspetto intersoggettivo e relazionale: la cultura esiste
grazie all’interazione dei membri di un determinato gruppo per fronteggiare una serie di esigenze e di
problematiche originate sia all’interno sia all’esterno di una specifica organizzazione. Elemento
discriminante per considerare se un comportamento o un atteggiamento sia fondato su schemi culturali è
dunque la condivisione, altrimenti si avranno solo comportamenti o atteggiamenti dovuti ad abitudini
individuali. Nonostante ciò, le espressioni organizzative che si fondano su schemi culturali possono essere
interpretate individualmente e poste in atto secondo variazioni soggettive. Un’altra caratteristica degli
schemi culturali è la loro natura prevalentemente inconscia , si tratta infatti di un insieme di modelli
mentali che i membri dell’organizzazione considerano ovvi e scontati. Tali schemi inconsci hanno
un’importante funzione in quanto garantiscono un determinato livello di certezza.

L’organizzazione puo anche presentarsi come un insieme di subculture. Si puo assistere nella vita
dell’organizzazione a momenti nei quali si ha l’incontro di culture diverse, ad es. è ciò che avviene nel caso
della fusione tra 2 imprese. In tali situazioni possono instaurarsi dinamiche culturali con esiti riconducibili a
3 tipologie:

1) separazione: le due culture possono rimanere separate e consentire il mantenimento dell’identità

specifica di ciascun gruppo. A volte tale eventualità non solo potrebbe essere auspicabile ma è ricercata
dalle stesse imprese in quanto risulterebbe controproducente e antieconomico procedere diversamente.

2) dominazione: una delle due culture prevale sull’altra e di conseguenza i membri della cultura dominata
devono orientarsi ad acquisire le caratteristiche della cultura del gruppo dominante

3) commistione: si ha l’integrazione tra le due culture. Sembra essere la situazione piu complessa da
realizzare, in quanto si rischia di giungere a modelli di integrazione puramente formali. L’organizzazione
‘nuova’, composta dal complesso risultante dall’unione di due organizzazioni, non ha una storia condivisa e
puo accadere che una delle due sottounità ponga in atto strumenti di difesa dovuti a sensazioni di
inferiorità o di frustrazione. Questo crea insoddisfazione generale, in grado di originare conseguenze anche
gravi per il funzionamento dell’impresa. Per evitare ciò non bisogna cadere in quelle che Schein definisce
trappole organizzative come: la presunzione di comprendere la cultura degli altri che comporta ad
esagerare il livello di comprensione reciproca; il convincimento che si svolga il proprio lavoro nel modo
giusto, che sono gli altri a sbagliare, con la conseguente produzione e sedimentazione di stereotipi
reciproci.

Il principale strumento che è possibile mettere in campo nel momento in cui due culture organizzative
devono unirsi entro la stessa organizzazione riguarda la creazione di spazi dialogici costruttivi così da
preparare un terreno fertile per un concreto incontro tra le due culture, per una comprensione culturale in
grado di superare gli aspetti superficiali e l’illusione della comprensione reciproca e trovare chiavi di lettura
per una decodifica culturale piu precisa e puntuale.

La complessità nell’individuare e comprendere le dinamiche culturali può essere ulteriormente accentuata

nel caso in cui si tratti di un’organizzazione datata in cui vi puo essere l’eccessivo attaccamento a una
cultura fortemente sedimentata. In questi casi la cultura puo costruire una barriera contro la strategia
organizzativa e il cambiamento. La cultura non deve essere intesa come un processo di reificazione quanto
piuttosto come processo dinamico di interazione tra gli attori. La cultura è quindi un processo di
costruzione, ricostruzione e distruzione di significati tra gli attori rispetto alle vicende che li impegnano, li
travolgono, a volte li sconvolgono, sottoponendoli al rischio della loro scomparsa in quanto gruppo
collettivo.

3.1.2. Azioni e pensieri

Una delle più evidenti manifestazioni di una cultura in un’organizzazione è il linguaggio comune che si
concretizza nella presenza di comuni modi di pensare e interpretare gli eventi. I nuovi dipendenti, che non
conoscono inizialmente tali modalità di pensiero né la quotidianità organizzativa del contesto entro il quale
si trovano, devono apprendere una quantità notevole di informazioni dalla cultura organizzativa di quel
determinato ambiente lavorativo: dai modi di vestire alle modalità appropriate di rivolgersi ai superiori fino
agli acronimi e al gergo utilizzati dai colleghi. L’apprendimento della cultura da parte dei nuovi dipendenti
avviene secondo il modello per tentativi ed errori. L’ingresso in una nuova organizzazione è un momento
particolarmente delicato infatti, un avvio insoddisfacente puo essere causa di scontentezza nella vita
lavorativa e originare uno scarso senso di appartenenza all’organizzazione.

3.2. Storia e tradizione per leggere l’organizzazione

L’essenza della cultura in un’organizzazione si concretizza nell’insieme di valori, convinzioni e assunti

appresi insieme, condivisi e dati per scontati, sedimentati nel tempo entro un gruppo di individui. La cultura
viene definita come proprietà di un gruppo, e, si puo formare a tutti i livelli gerarchici dell’organizzazione,
anche nell’ambito di piccoli gruppi di lavoro, fino allo sviluppo di una cultura organizzativa comune (che è
riscontrabile in situazioni nelle quali sia presente una storia sufficientemente condivisa).

L’assunzione di una prospettiva storica nella lettura di determinati atteggiamenti sedimentati all’interno
di un’organizzazione è molto interessante perché ha dei risvolti e determina degli approfondimenti. Questa
prospettiva è assumibile da due diverse angolature: quella collettiva, ovvero la storia dell’organizzazione e
degli eventi che ne hanno segnato la configurazione attuale, e la storia individuale, cioè il percorso
lavorativo del soggetto entro quel determinato contesto.

Dai primi momenti di operatività dell’organizzazione prende forma un ‘modello originario’, che scaturisce
dall’intreccio tra clima, struttura, cultura, potere e relazioni di scambio, che determina non solamente i
ruoli, ovvero ‘chi fa che cosa’, ma anche come vengono fatte le cose e perhè. Si definisce, nei momenti di
origine dell’organizzazione, una sorta di imprinting che tende a mantenersi nel tempo in quanto fulcro di un
sistema di coerenze entro le quali si compone l’agire organizzativo.

Atteggiamenti e comportamenti manifesti, così come il clima e gli elementi impalpabili possono essere colti,
sviluppando capacità di interpretazione storica e di metalettura che consentano di osservare
l’organizzazione da una posizione di profondità. Tutto ciò può consentire il superamento di interpretazioni
semplicistiche, utili a cogliere solo una piccola parte della complessità dei significati sottesi alle azioni e ai
comportamenti che si concretizzano nell’immediatezza del loro manifestarsi ‘qui e ora’ , a favore i una
rinnovata attenzione al percorso che ha portato alla costruzione di quella determinata realtà piuttosto che
alla realtà cosi come si presenta, ovvero all’esito di tale percorso. Rifacendosi al pensiero di Diamond, Gian
Pietro Quaglino ricorda come l’esame degli aspetti storici, e in particolare dei momenti critici della vita di
un’organizzazione, possa contribuire a comprendere le ‘strutture inconsce’ della vita organizzativa, in
analogia a quanto sostenuto dalle teorie psicoanalitiche per gli aspetti soggettivi.
A livello individuale, la propria storia entro l’organizzazione svolge un ruolo importante nella definizione
degli atteggiamenti e dei comportamenti che il soggetto assume nel presente. Quaglino concentra
l’attenzione sulle componenti soggettive coinvolte nell’ambito della pratica professionale, con riguardo
alla relazione tra bisogni individuali e gli obiettivi organizzativi. Le esperienze del soggetto, avvenute sia
all’interno sia all’esterno dell’organizzazione, favoriscono oppure ostacolano il raggiungimento degli
obiettivi organizzativi in quanto predispongono la persona a un determinato atteggiamento o
comportamento. In contesti organizzativi strutturati, in organizzazioni ‘anziane’, esperienze positive o
negative che l’individuo può avere sperimentato all’interno dell’ambiente lavorativo spesso vengono
trasmesse come vissuti, della stessa tonalità emotiva, sui quali si costruiscono vere e proprie leggende
metropolitane, tradizioni e modalità operative che rispecchiano un determinato atteggiamento verso
l’attività lavorativa, ma anche verso l’organizzazione. Le tradizioni trasmesse di generazione in generazione
contribuiscono attivamente alla costruzione della cultura organizzativa: la comprensione degli eventi storici
e la scoperta delle tradizioni su cui poggiano determinati sistemi di azione organizzativa possono quindi
favorire una piu completa e ampia interpretazione e comprensione dell’organizzazione e delle dinamiche
che la caratterizzano.

Weick sottolinea che qualsiasi tipo di immagine o di comportamento puo essere trasmesso come una
tradizione e che l’azione, può venire trasmessa se acquisisce un valore simbolico. Secondo l’autore, nella
costruzione di significati entro contesti organizzativi, le storie hanno diverse funzioni:

 Sono un sostegno alla comprensione in quanto coniugano ciò che è conosciuto rispetto a un evento
con ciò che è ancora un livello ipotetico
 Indicano nessi causali tra eventi
 Contribuiscono alla costruzione di significati in quanto consentono il collegamento tra oggetti
assenti e presenti
 Consentono la ricostruzione di eventi precedenti (funzione mnemotecnica)
 Sono la base su cui viene costruito un database di esperienze che consente di trarre indicazioni su
come vanno e potrebbero andare le diverse situazioni
 Sono strettamente connesse con le routine, nel senso che guidano l’azione prima che le routine
comportamentali si siano formate o, in presenza di routine consolidate, ne arricchiscono il valore

[Link] individuali e motivazioni nelle organizzazioni

Per quanto riguarda la soddisfazione dei bisogni dell’individuo all’interno del contesto organizzativo, e a
come si sviluppa la motivazione entro tale contesto:
il filone di studi organizzativi che rientra nella scuola motivazionista muove dal presupposto che il
soggetto ricerca, sia nella propria vita sociale sia nei contesti organizzativi, il soddisfacimento dei propri
bisogni.
L’approccio si discosta dalle teorie organizzative classiche che considerano prioritarie le esigenze
dell’organizzazione e propone un’angolatura incentrata su necessità e bisogni del soggetto cui le
organizzazioni, al fine di raggiungere efficacemente i propri obiettivi, dovrebbero, almeno in linea
teorica, prestare attenzione.
Una delle più note e anche criticate, teorie sul tema del soddisfacimento dei bisogni umani è quella
proposta da Maslow, il quale colloca la persona in uno stato di continua tensione verso il
soddisfacimento dei propri bisogni e verso la propria crescita e sviluppo completi, realizzati attraverso il
passaggio consequenziale da una categoria di bisogni soddisfatti a un’altra in un livello gerarchico
superiore. Tale rigida gerarchizzazione e la possibilità per il soggetto di percepire la tensione verso
 bisogni del livello successivo solamente nel momento in cui quelli del livello precedente sono stati
pienamente soddisfatti rappresentano uno degli aspetti maggiormente criticati della teoria.

STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE PER IL SODDISFACIMENTO DELLA SCLA DEI

BISOGNI DI MASLOW

Tipo di bisogno Strumento

- Autorealizzazione : Premi per il totale impegno del dipendente;

- Stima : Autonomia, responsabilità e controllo personale.

Mansioni che favoriscono lo sviluppo dell’identità. Riconoscimento dei risultati;

- Sociali : Facilità nelle interazioni con i colleghi. Luoghi di socializzazione. Riunioni e incontri

- Sicurezza : Assistenza sociale e sanitaria. Sicurezza del posto di lavoro. Possibilità di carriera

- Primari : Salari e stipendi. Sicurezza delle condizioni di lavoro

Nel contesto degli studi organizzativi, la teorizzazione di Maslow ha fornito spunto per alcune
riflessioni riferite in particolare alle organizzazioni burocratiche. Queste ultime, infatti, sono per
loro natura orientate a soddisfare i bisogni soggettivi prevalentemente tramite la renumerazione
monetaria o la garanzia della sicurezza del posto di lavoro, mantenendo però, in tal modo, il
soddisfacimento dei bisogni al livello piu basso nella scala dei bisogni (SONO QUELLI PRIMARI). Gli
studiosi organizzativi hanno acquisito la consapevolezza della necessità di ricercare condizioni in
grado di favorire la crescita personale e, contemporaneamente, lo sviluppo dell’organizzazione, e si
sono orientati alla ricerca di possibili modelli di integrazione dei bisogni dell’organizzazione con
quelli individuali.

Le teorie sui bisogni umani hanno posto attenzione anche sul fattore tempo: tendenzialmente i bisogni
dell’individuo mutano con il mutare dell’età e delle esperienze, in connessione a fattori temporali. Anche
nelle organizzazioni è così, infatti, il bisogno individuale dei membri dell’organizzazione puo dimanicamente
modificarsi nel corso della permanenza della persona entro l’organizzazione stessa. Uno dei principali
esponenti della scuola motivazionalista è Argyris che sottolinea il profondo divario tra le esigenze
dell’individuo e quelle delle organizzazioni formali. Questo divario può causare frustrazione individuale,
conflitto interno all’organizzazione oppure mediante atteggiamenti di evasione e fuga da parte del
soggetto. Uno strumento per affrontali tali rischi consiste nell’attuare una ridefinizione dei compiti
lavorativi non per via gerarchica quanto piuttosto mediante la costituzione di gruppi informali nell’ambito
di spazi interni autogestiti che contribuiscano ad aumentare il livello di soddisfazione individuale e,
conseguentemente, la qualità delle prestazioni lavorative dei membri dell’organizzazione.

La partecipazione attiva dei soggetti è l’elemento cardine per la costruzione di un’organizzazione efficiente
e competitiva. Tale partecipazione si fonda su ragioni motivazionali che possono spingere l’attore ad
assumere atteggiamenti e comportamenti verso una direzione piuttosto che verso l’altra. Con motivazione
si intende: tensione al risultato, propositività, determinazione, ambizione, mobilitazione intellettuale ed
emotiva, disponibilità a dare, farsi carico della fatica e a confrontarsi con situazioni di incertezza. Le
principali aree di sostegno alla motivazione riguardano la gestione (insieme composto da retribuzione,
rapporto tra tempo lavoro e tempo libero, grado di sicurezza del lavoro ecc) lo sviluppo (possibilità per il
soggetto di progredire nel corso della sua vita lavorativa), il ruolo (inerente ai contenuti dell’attività svolta)
e l’area delle relazioni (in particolare riguardante gli aspetti comunicativi e le relazioni con i colleghi e con i
superiori). La motivazione si configura, dunque, come elemento che puo essere costruito e definito
mediante una costante attenzione agli aspetti soggettivi e alle condizioni organizzative.

Nel suo lavoro sullo sviluppo motivazionale nelle organizzazioni, Quaglino distingue la motivazione al
lavoro, intesa come investimento nella realizzazione di specifiche prestazioni, dalla motivazione in
organizzazione ovvero l’investimento nella relazione tra persona e organizzazione.  I due aspetti
coniugano i bisogni personali con gli scopi dell’organizzazione, esigenza che è imprescindibile per
qualunque organizzazione.

Vi sono però 2 dimensioni dei processi motivazionali in grado di complessificare tale operazione:

- La temporalità: ovvero la necessaria considerazione che il percorso di sviluppo motivazionale è

unico e particolare per ciascuna persona, in quanto deriva dal complesso intreccio di eventi e di
esperienze personali a valenza positiva o negativa che possono porsi come elementi in grado di
agevolare oppure ostacolare il raggiungimento degli obiettivi.
- L’inafferabilità: ovvero il fatto che la motivazione sfugge ad un’osservazione diretta, non si tratta di
un elemento acquisito una volta per tutte. Infatti, è il frutto di uno stato interno dinamico piuttosto
che un attributo stabile di un soggetto o di un gruppo.

Si può quindi assumere o una prospettiva che consideri la motivazione, e indirettamente

l’individuo, come un fattore di rischio da monitorare e da controllare senza interruzioni (vincolo che
lega), oppure come un’opportunità da sviluppare dialogicamente mediante la costruzione di
significati condivisi (opportunità che collega). Un’impostazione che privilegi un aspetto oppure
l’altro può essere determinante per favorire o scoraggiare la sua motivazione entro
l’organizzazione.
Nella prima ipotesi, il vincolo motivazionale, controllato e monitorato costantemente, rischia di
ingabbiare il soggetto portandolo a una disidentificazione psicologica, a una riduzione delle
aspettative e della fiducia verso l’organizzazione, mentre l’approccio alla motivazione come
opportunità può favorire la fiducia dell’individuo , che si sentirà valorizzato e ascoltato in quanto
attivamente coinvolto nello sviluppo del processo motivazionale, verso l’organizzazione e dunque
con un maggior impegno personale ed emotivo verso la stessa.
Crozier, nel suo lavoro sulla burocrazia, sostiene il legame tra motivazione all’impegno e
ricompense che la persona può ottenere nell’organizzazione infatti, egli ritiene che l’individuo che
sa in anticipo di non potersi attendere ricompense proporzionate ai suoi sforzi avrà come reazione
naturale la riduzione dell’impegno e tenderà a legare il meno possibile la sua sorte a quella
dell’organizzazione a cui appartiene.
Il modello burocratico, con la scarsa possibilità per il soggetto di prendere decisioni o di ottenere
ricompense adeguate alla fatica che compie per adempiere al proprio lavoro, sviluppa per Crozier
forze che demotivano la persona e si contrappongono allo sviluppo di un concreto legame di
appartenenza tra individuo e organizzazione.
L’interpretazione della motivazione, secondo una prospettiva che sostiene che la motivazione del
soggetto dipende dalla ricompensa ricevuta per la prestazione data , ha portato all’individuazione ,
da parte degli autori che privilegiano un approccio di natura psicologica alle organizzazioni, di due
categorie motivazionali diverse a seconda dell’attribuzione, interna o esterna effettuata dalla
 persona. Si avranno cosi una motivazione estrinseca a svolgere compiti e funzioni per ricompense
che non sono parte del compito stesso (si tratta di ricompense esterne, solitamente riferite a criteri
di tangibilità quali la retribuzione, la carriera, il prestigio etc) e una motivazione intrinseca che
riguarda la possibilità di ricevere ricompense di tipo interno (di natura soggettiva, come ad esempio
la sensazione di possedere determinate abilità, il proprio interesse personale per il compito da
svolgere, le possibilità di crescita). Bisogna notare che, le due diverse categorie motivazionali, si
riferiscono a matrici valoriali diverse: la motivazione estrinseca si riferisce a un mondo di contenuti
nel quale prevale la concretezza e la tangilibilità degli elementi, mentre alla motivazione intrinseca
corrisponde un mondo di significati attribuiti dal soggetto alle attività svolte nel contesto lavorativo.

[Link] e malessere organizzativo

La complessità degli aspetti soggettivi nei contesti organizzativi è connessa con la percezione che il soggetto
ha dell’ambiente organizzativo. L’origine dell’attenzione agli aspetti dello ‘stare’ dell’individuo entro le
organizzazioni risale agli studi di Mayo e alla scuola delle Relazioni umane che valorizza l’importanza del
fattore umano e degli aspetti informali nell’organizzazione produttiva di matrice tayloristica.
Successivamente a tale scuola si sviluppò un approccio al lavoratore positivo, come soggetto attivo, per
giungere all’attenzione data oggi al benessere nelle organizzazioni. E’ difficile dare un’interpretazione
univoca dei fattori che conducono al benessere o malessere del soggetto nell’organizzazione. Nonostante
ciò sappiamo che entrambi i concetti hanno origine negli stessi elementi, infatti, si tratta di fattori che
potenzialmente sono in grado di condurre a situazioni di benessere organizzativo , ma, se non realizzati
positivamente, possono creare condizioni di malessere.

Avallone e Bonaretti hanno proposto la seguente definizione di benessere organizzativo: ‘l’insieme dei
nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei
contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere
fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative’. Tale definizione di benessere organizzativo è stata
esplicitata durante una proposta operativa di individuare alcuni indicatori di benessere e di malessere
organizzativo nelle PA, tenendo però sempre bene a mente dell’unicità di ciascuna realtà organizzativa.

Il benessere organizzativo in tali contesti assume alcune caratteristiche:

- Confortevolezza e salubrità dell’ambiente lavorativo

- Obiettivi espliciti e coerenza tra questi e le prassi operative: le strategie organizzative dovrebbero
essere chiare e non ambigue e lo stile della direzione coerente nella programmazione delle attività
operative
- Riconoscimento e valorizzazione delle potenzialità dei dipendenti
- Ascolto delle istanze dei dipendenti
- Valorizzazione di un ambiente relazionale sincero e comunicativo
- Equità nel trattamento del personale con riferimento all’assegnazione delle responsabilità,
promozioni ecc

Mentre per quanto riguarda il malessere organizzativo:

il sentimento di incertezza nello svolgimento quotidiano della propria attività lavorativa è spesso
accompagnato da sensazioni di ansia che possono tendenzialmente condurre la persona a porre in
atto meccanismi di difesa e di resistenza nei confronti dell’organizzazione.
Il filone di studi psicodinamici delle organizzazioni individua le fonti di ansia e di potenziale
malessere dell’individuo in diversi fattori:
 - La gestione dei confini dell’organizzazione : se i confini non sono chiari o sono delineati
impropriamente possono produrre nell’individuo una sensazione di estraneità e alienazione nei
confronti dell’attività svolta, che potrà porre in atto atteggiamenti di disimpegno o di adesione
ritualistica alle procedure
- La modalità di esercizio del potere: da cui dipende ansia, insoddisfazione e meccanismi di difesa che
vanno dal disimpegno alla ricerca di nicchie di attività sicure e sotto il proprio controllo
- Le dinamiche connesse al ruolo: l’ansia puo derivare dalla sensazione di non essere all’altezza dei
compiti da svolgere che conduce a reazioni di natura inversa, ovvero a un progressivo disimpegno
che puo giungere a un vero e proprio abbandono di ruolo. Inoltre, le dinamiche di ruolo possono
generare ansie e ambiguità laddove non vi sia una definizione chiara di contenuti connessi al ruolo
e dunque l’individuo si trova a dover gestire una complessità all’interno della quale non ha
chiarezza sui margini della propria azione. Infine il ruolo può assumere una valenza difensiva.
Infine, un aspetto potenzialmente rilevante nella creazione di un ambiente organizzativo fonte di
benessere riguarda la comunicazione. Il flusso comunicativo nelle organizzazioni riveste notevole
importanza per il potere generativo dei processi di appartenenza e cittadinanza organizzativa,
eppure però non sembra sempre godere di un’adeguata attenzione. Bisognerebbe attenzionare la
comunicazione, soprattutto quella informale che sovrapposta a quella formale, spesso ne
costituisce la chiave di lettura. I processi comunicativi, favorendo lo scambio dei messaggi, sono
intimamente connessi con la motivazione e la soddisfazione, in quanto possono favorire la
comprensione delle situazioni diminuendo il rischio di fraintendimento dei messaggi. La posizione
delle alte sfere dirigenziali dovrebbe essere però orientata alla valorizzazione di percorsi di ascolto
attivo che conducano alla ricezione delle istanze provenienti dai membri dell’organizzazione più
vicini ai problemi, liberandosi contemporaneamente della pressione delle problematiche
quotidiane. La percezione di avere valore e di essere riconosciuti per la significatività del proprio
apporto al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione , la fluidità e la chiarezza dei processi
comunicativi interni, la sensazione di lavorare in contesti organizzativi empowering sembrano
dunque altrettanti fattori di benessere\malessere organizzativi.

3.5. L’empowerment organizzativo

Il concetto di empowerment ha avuto origine nell’ambito della psicologia di comunità e si è poi diffuso
a numerose altre discipline. Lo sviluppo di un percorso di empowerment entro i contesti organizzativi
porta con sé la consapevolezza dell’impossibilità di crescita e sviluppo di un’organizzazione a
prescindere dalla crescita e dallo sviluppo personale delle persone che la compongono.
L’empowerment è indicato come un’innovativa modalità di pensare e interpretare sia l’impresa sia le
relazioni di lavoro, il dipendente e le relazioni di leadership, e intacca profondamente il management
classico. Nelle organizzazioni l’empowerment è strettamente correlato alla sicurezza percepita
dall’individuo, intesa non tanto come sicurezza del posto di lavoro o della retribuzione, bensì come
sicurezza psicologica che deriva dalla percezione di essere valorizzato nella propria attività e di poter
esprimersi in maniera libera e creativa nel contesto organizzativo.
Il contrario si ha nel caso della persona disempowered: manifestazioni di rabbia e aggressività, bassi
livelli di ascolto di sé e degli altri, atteggiamenti manipolatori e non sinceri, sviluppo di sfiducia e
dipendenza, ricerca dell’approvazione da parte dei propri superiori e atteggiamenti tendenzialmente
passivi.
Piccardo sottolinea la profonda diversità di valori tra un sistema organizzativo emancipante e un
sistema di tipo burocratico-gerarchico-paternalistico fondato sulla dipendenza e protezione, sulla
ricerca continua dell’approvazione degli altri e sulla cautela: nel passaggio da un sistema a un altro
 viene indicata come fondamentale la revisione del sistema di potere. La percezione soggettiva dei
singoli membri di potercela fare, di essere in grado di contribuire all’organizzazione, si concretizza
infatti in una concessione a essi di maggiore potere , ovvero in un trasferimento da chi ne ha meno;
ma,l’atto di cessione del potere non è sempre del tutto semplice. L’empowerment è dunque un
costrutto particolarmente complesso data la sua natura relazionale: strettamente connesso al sostegno
e al feedback dell’altro, si costruisce solamente nel contesto dell’interazione dialogica.

CAPITOLO 4: IL MIGLIORAMENTO QUALITATIVO NELLE ORGANIZZAZONI DI SERVIZI ALLA PERSONA

Il tema del miglioramento nelle organizzazioni molte volte prevede l'Impiego di strumenti e metodiche a cui
vengono riconosciute potenzialità di sviluppo Non provate nei confronti della cui applicazione si nutrono
aspettative di frequente deluse. La ricerca della miglioramento Infatti si ispira spesso a un'immagine di
organizzazione messa in discussione dalle più recenti teorie dell'organizzazione sicuramente inadeguata
rispetto alla natura di servizi alla persona.
 Affrontare il tema del miglioramento, della qualità e dell'Innovazione delle organizzazioni comporta
invece affrontare il tema più generale dell'apprendimento. E’ questo infatti l'elemento fondamentale per
lo sviluppo di processi di miglioramento, giacchè migliorare implica la capacità di cambiare e di
apprendere. Non si può parlare di miglioramento organizzativo pazzesco se i cambiamenti introdotti e
nell'organizzazione, Sebbene positivi, non sono stati riconosciuti, non hanno sviluppato processi di
riflessione non si sono interiorizzati. Se non vanno cioè a sostituire assunti profondi ormai obsoleti con altri
nuovi è più coerenti. Interpretati come occasioni di scienze marketing, ossia come occasione di riflessione
su prassi e procedure che altrimenti verrebbero date per scontate. Ma non è solo l'introduzione Dì qualcosa
di nuovo a poter produrre cambiamenti. Molte potenzialità di cambiamento si annidano in quegli spazi di
incertezze di ambiguità, in quelle connessioni lasche che in precedenza si è visto caratterizzarlo in modo
consistente. I tentativi di negare o ridurre le ambiguità e il lasco delle organizzazioni però rischiano di dirle e
di inibire le loro possibilità di sperimentare di apprendere il lasco Infatti non deve essere eliminato ma
gestito come fonte di apprendimento il lasco è una risorsa per l'apprendimento consente di vedere
l'esperienza contraria e Lascia spazio per poter fare un passo indietro rispetto agli schemi dati per scontati
che definiscono i problemi e le soluzioni. Le organizzazioni di servizi alla persona per la complessità e
immaterialità dell'oggetto di lavoro, per l'indeterminazione delle tecnologie, per l'eterogeneità delle
competenze professionali impiegate sono organizzazioni caratterizzate da connessioni molto la schie.
L'azione organizzativa si sottrae alla logica unitaria è univoca per svilupparsi secondo logiche relativamente
incoerenti e indipendenti che connettono in modo lasco, con relazioni larghe irregolari tra mezzi e fini, tra
problemi e soluzioni, tra attori organizzativi. 
Queste connessioni lasche, però, non provocano necessariamente disintegrazione, ma piuttosto una
coesione limitata che in quanto tale, Può risultare più flessibile è aperta al cambiamento.
Il primo passo da fare per introdurre processi di consiste quindi nell'accettare questo carattere di ambiguità
e di debolezza delle organizzazioni, in particolare di quelle di servizi alla persona. Quindi, la potenzialità di
cambiamento, è connaturata nell'organizzazione. Eppure, Nonostante questa sua connaturalità
all'organizzazione, il cambiamento risulta alquanto difficoltoso per le organizzazioni che manifestano una
forte tendenza all'inerzia. Diverse Sono le ragioni di questa inerzia:
- per una  sorta di imprinting: l'organizzazione tende a riprodurre nel tempo gli assetti strutturali e culturali
che si è data nelle fasi di avvio perché garantiscono a tutte le dimensioni più rilevanti dell'agire
organizzativo una coerenza che è difficile mettere in discussione senza generare squilibri e conflittualità
interne;
-  i processi di istituzionalizzazione tanto interni che esterni tendono a rafforzare lo status quo. 
Nel capitolo 3, presentando il pensiero di Schein, si è visto che la cultura organizzativa rappresenta un'arma
a doppio taglio, in quanto costituisce un sistema di risposte cognitive vincolante che da un lato favorisce la
messa in atto di soluzioni efficaci ma dall'altro ostacola l'individuazione di risposte nuove, più coerenti ed
efficaci rispetto a condizioni che risultano alquanto mutate. 
Secondo Minelli l'inerzia è qualcosa di molto diverso da una patologia ed esprime invece la naturale e
fisiologica ambivalenza di ogni organizzazione. Modo di essere necessario per qualsiasi organizzazione, che
utilizza proprio la rigidità e ripetitività del funzionamento come essenziale fattore  di economia di risorse
nel Raggiungere uno scopo dato. Quindi è necessario avere consapevolezza di questa amiguita se si vuole
affrontare in modo realistico la prospettiva del cambiamento.
Il tema del cambiamento organizzativo è quindi alquanto complesso e richiede di essere affrontato senza
cadere in semplificazioni eccessivamente riduttiva e senza adottare approcci di tipo meccanicistico.  Esiste
infatti  un problema di gestione del cambiamento,  e, prova ne é che  l'elevato tasso di fallimento dei
progetti di innovazione e cambiamento nelle organizzazioni è dovuto non tanto alle caratteristiche delle
spinte esterne al cambiamento quanto a condizioni interne alle organizzazioni quali la difficoltà di integrare
i diversi apporti, la prevalenza di approcci settoriali, la confusione dei linguaggi e delle culture professionali
coinvolte, le incertezze nel comportamento dei leader. Spesso, infatti, le spinte al cambiamento avvengono
Sulla scorta di moda e indicazioni generiche, presentate come soluzioni efficaci e immediatamente
applicabili mentre in realtà sono estremamente distanti dalle reali e specifiche situazioni problematiche che
le organizzazioni si trovano ad affrontare.
Il cambiamento organizzativo invece è il processo che determina e monitora la trasformazione del "sistema
operativo"  di un'organizzazione, ossia l'incontro di progetti e prescrizioni manageriali le pratiche effettive,
cioè i modelli di comportamento, dei membri dell'organizzazione. So, da un lato, esprime la progettazione
l'intenzione manageriale istituzionale così come sono tracciate nella struttura formale di un organizzazione
e, dall'altro, riflette l'uso che i membri dell'organizzazione hanno fatto di quella progettazione nelle loro
relazioni quotidiane, ossia i modelli di comportamento che i membri hanno adottato al fine di gestire e
affrontare concretamente creativamente le interdipendenze. 
È un sistema operativo che comprende realmente la struttura formale e informale dell'organizzazione. In tal
senso rappresenta, quindi, sempre e simultaneamente una risorsa e un vincolo per la progettazione e
l'implementazione del cambiamento il cui successo Dipenderà sempre dalla capacità di incidere su tale
sistema, promuovendo l'apprendimento di nuove competenze capacità tanto cognitive quanto e relazionali
utili ed affrontare i compiti organizzativi in modo più efficace e soddisfacente.
Secondo Friedberg, il sistema operativo non è mai trasformato direttamente dalla progettazione contenuta
in un piano di cambiamento. Qualsiasi sia il suo contenuto, un progetto di cambiamento apre nuove
possibilità di azione, solo se, i membri dell'organizzazione accetteranno di adottare i cambiamenti proposti,
solo se essi avranno senso per loro. 
Il successo di un processo di cambiamento dipenderà quindi dalla sua adeguatezza rispetto al sistema
operativo di un'organizzazione, dalla sua capacità di riconoscerne gli aspetti funzionali all'esito da
conseguire e di utilizzarli come risorsa.  Tale successo però, essi avranno adeguate competenze politiche di
progettazione. Infatti, la progettazione e ancor più  l'implementazione del cambiamento  sono processi
altamente politici che necessitano di una buona comprensione del campo di forze, in vista di una
riconfigurazione.

4.2 Cambiamento e apprendimento

Apprendimento e cambiamento risultano quindi strettamente intrecciati tra loro.  Il cambiamento andrà a
buon fine se l'organizzazione, a mano a mano che procede a seconda di quanto avviene, è preparata ad 
apprendere, a modificare le proprie mappe cognitive, i propri comportamenti sulla base degli stimoli che
incontra e degli errori che commette sul suo percorso e ridefinisce in base a essi visione e strategia
d'azione. Tanto il cambiamento quanto l'apprendimento sono quindi processi che comportano una
riformulazione delle culture dei soggetti e sottintendono la capacità di dare e riconoscere senso a ciò che
non ne aveva Oppure ne aveva uno diverso e ormai inadeguato alla situazione.  Il tema dell'apprendimento
é nato negli anni sessanta e si sviluppa in modo consistente soprattutto dagli anni 90. 
Tale sistema è stato affrontato da diversi ed anche contrastanti orientamenti nel corso di un dibattito
articolabile in tre momenti:
-  il primo momento è identificato dall'espressione "apprendimento organizzativo".  I diversi filoni di
ricerca sviluppati In questa prima fase,  durata sino agli anni ottanta, collocano l'apprendimento in posizioni
varie lungo un continuum che ha come poli, da un lato, l'adattamento passivo e, dall'altro, l'autonoma
elaborazione del pensiero.
-  il secondo momento, identificato con l'espressione "organizzazione che apprende", vede la diffusione di
orientamenti di matrice consulenziale che, si propongono di implementare pratiche organizzative per
realizzare l'apprendimento organizzativo, a partire dal riconoscimento che l'organizzazione che apprende è
già una realtà, un modo di gestire l'organizzazione che necessita solo di trovare ulteriori pratiche di
supporto.
-  il terzo momento, ‘gestione della conoscenza’, vede spostare l'attenzione dall' apprendimento alla
gestione e  produzione di conoscenza e di tecnologia. Da qui la necessità di studiare in modo approfondito
come le organizzazioni creino, utilizzino, istituzionalizzino e mantengano le conoscenze e i processi
conoscitivi.

La prospettiva assunta da Gui, invece, considera l'apprendimento organizzativo come una metafora che
consente di rappresentare l'organizzazione come un sistema apprendente, cioè che crea conoscenza, la
tratta, La trasforma e la istituzionalizza.  Secondo questo approccio, quindi, bisogna mettere a fuoco i
processi sociali di interpretazione e costruzione della realtà che avvengono all'interno dell'organizzazione.
L'organizzare ha quindi carattere processuale e sociale;  bisogna perciò abbandonare una rappresentazione
dell'apprendimento organizzativo come apprendimento o adattamento dell' organizzazione a condizioni
ambientali modificate, ma, deve assumere una concezione dinamica e sociale.
È quanto indica l'espressione learning in organizing che, respingendo ogni riferimento a un soggetto
collettivo che apprende in analogia a quanto fanno gli individui e misura l'apprendimento sulla base del
risultato che esso produce, sostiene, invece, che organizzare coincide con apprendere e che
nell'apprendere è implicato l'organizzare.
Tale espressione quindi  supera le distinzioni tra conoscenza e azione e consolida l'idea che la conoscenza
scaturisca principalmente dall'azione e non dalla diffusione di informazioni o dall'insegnamento. 
Pertanto, come afferma Nicolini, si ha una visione dell'apprendimento in una prospettiva sociale e non
cognitiva che, ci porta a considerare l'apprendimento come processo organizzativo, attività non disgiunta
dal lavorare e dall' innovare. 
L'attenzione quindi viene posta non sulla conoscenza ma sul conoscere che si identifica con il saper usare
una conoscenza come uno strumento. È quanto sottolinea la visione dell' apprendimento basato sulla
pratica che, mantenendo una visione processuale dell'organizzazione, supera la distinzione tra soggetti che
apprendono nelle organizzazioni e apprendimento delle organizzazioni e, considera la conoscenza come
connessione in azione.

4.3 Ambiti di apprendimento organizzativo

Se, come abbiamo detto, il conoscere è insito nell’utilizzo della conoscenza, ossia nell’agire, allora
l’operatività quotidiana diventa un terreno di apprendimento particolarmente fecondo, in quanto in essa le
ambiguità e le incertezze, le contraddizioni e le conflittualità, rese possibili dalle connessioni lasche
caratterizzano i servizi, si presentano spesso offrendo molteplici occasioni di apprendimento.
Due sono gli aspetti dell’operatività quotidiana su cui concentrare l’attenzione, per coglierne l’effettiva
capacità di sviluppare apprendimento: la comunità di pratiche, ossia i processi sociali di partecipazione
all’attività, e il sistema di attività, vale a dire l’insieme di regole, tecnologie, linguaggi entro cui tale attività si
esplica.
La nozione di comunità di pratiche, utilizzata da Lowe e Wrnger e ripresa da Brown e Duguid, idnica
l’aggregazione informale e la rete di relazioni che si stabiliscono fra coloro che condividono una stessa
attività pratica o attività simili. Essa si basa sull’idea che ogni pratica generi forme di socialità e di
comunanza che costituiscono, inoltre, la base per sviluppare un’identità collettiva attorno a un progetto
comune e a un modo condiviso di vedere le cose. Il concetto di comunità di pratiche quindi sottolinea la
funzione di veicolo di apprendimento per l’organizzazione svolta dalla condivisione di una pratica e
l’importanza del tessuto di relazioni e della comunanza del modo di conoscere e comprendere gli eventi
dalla stessa sviluppato.
La nozione sistema di attività invece sottolinea ulteriormente che il sapere e la competenza non possono
mai essere attribuiti solo ai singoli individui ma devono essere ascritti a un sistema di attività che
comprende artefatti materiali e aspetti sociali che definiscono regole e modalità di divisione del lavoro.
QUINDI viene sottolineato come il processo di sviluppo dell’expertise non segue un percorso
predeterminanto ma che esistono sempre diversi modi di sapere e di essere esperti. Secondo questa teoria
le contraddizioni e le conseguenti tensioni che si determinano all’interno e fra sistemi di attività
rappresentano fonti privilegiate di stimolo all’evoluzione del sistema di attività e allo sviluppo di quello che
viene definito ‘apprendimento per espansione’. Tale espressione indica quella forma particolare di
apprendimento che si verifica nelle situazioni contraddittorie o problematiche apparentemente irrisolvibili
in cui l’unico modo per uscire dallo stallo è quello di abbandonare la situazione o cambiarla radicalmente.
L’incertezza e l’instabilità della situazione possono essere tali da costringere le persone a sforzarsi per dare
loro un senso, per identificare i problemi e le loro soluzioni. Per costruire un ‘contesto espanso’ , gli
individui devono affrontare e articolare le contraddizioni piu profonde delle loro organizzazioni e istituzioni
di appartenenza e confrontarsi con esse. Questo richiede che gli individui cerchino e formino delle alleanze
e inizino uno sforzo congiunto per analizzare, progettare e sperimentare.

4.4. Nei servizi alla persona

Le nozioni di comunità di pratiche e di sistema di attività consentono di cogliere il fondamentale ruolo
svolto ai fini dell’apprendimento da quegli aspetti relazionali e simbolici che costituiscono proprio la natura
specifica dei servizi alla persona. L’attività dei servizi alla persona, infatti, non consiste nella
giustapposizione di prestazioni singole esercitate da diversi operatori, ma corrisponde alla realizzazione di
più azioni e comunicazioni interattive e tra loro interconnesse per raggiungere obiettivi condivisi e
periodicamente riprecisati. Il mandato istituzionale, cosi come le richieste dell’utente, offrono riferimenti
che devono essere interpretati dagli operatori e ‘tradotti’ in qualche cosa di piu esplicito e condiviso. Per
compiere questa interpretazione e traduzione gli operatori attingono al corpus di conoscenze, norme e
valori socialmente accettati e riconosciuti dalle professioni come riferimenti validi per individuare in modo
più specifico in che modo intervenire. Da questa attività di interpretazione e traduzione scaturisce la pratica
professionale che accomuna gli operatori fornendo loro teorie, regole e, aiutandoli a guidare l’operatività.
Queste attività relazionali e interpretative, in quanto costitutive delle organizzazioni di servizi, rischiano di
essere date per scontate e di non ricevere la dovuta attenzione e il necessario supporto nei processi di
sviluppo e miglioramento della qualità che, vengono spesso affrontati con approcci di tipo meccanicistico
del tutto avulsi dalla particolare natura di questi servizi. Le numerose opportunità di apprendimento e
miglioramento insite nell’operatività quotidiana dei servizi alla persona, ricca di ambiguità e
indeterminatezza proprie della relazionalità, rischiano cosi di non essere colte o di essere gestite in modo
corretto, secondo una visione dell’apprendimento come processo di adattamento e non di riflessività.
Infatti, affinchè non solo i momenti di novità o di contraddizione ma anche la routine quotidiane svolte dai
professioni dei servizi diventino occasione di apprendimento è necessario assumere come principio guida
dell’azione la riflessività. Essa produce nuove scoperte che richiedono ulteriore riflessione nel corso
dell’azione. Il processo si sviluppa in una spirale attraverso fasi di apprezzamento, azione, e nuovo
apprezzamento. L’apprendimento quindi diventa fondamentalmente apprendere ad apprendere, ossia
sviluppo di capacità che non consistono nel registrare, sommare e produrre risultati, ma piuttosto
nell’operare trasformazioni, nel creare nessi reticolari tra gli elementi, nello svolgere un ruolo dinamico e
organizzante nei confronti del conoscere.

4.5. La qualità come opportunità di apprendimento

E’ all’interno della cornice teorica che considera il cambiamento come processo sociale in grado di
modificare routine, schemi cognitivi e comportamentali dei membri di un’organizzazione che trova,
adeguata collocazione il discorso relativo al miglioramento qualitativo dei servizi alla persona. Trasferito dal
settore produttivo a quello dei servizi alla persona, esso viene arricchito e reso più complesso dalle loro
caratteristiche specifiche. All’interno di queste organizzazioni si realizzano una particolare simultaneità e
contestualità tra produzione, erogazione e fruizione per cui diventa fondamentale il cosiddetto ‘momento
della verità’, ossia il momento del contatto diretto tra l’erogatore del servizio e il fruitore quando essi
dipendono in larga misura solo da sé stessi, per cui ‘sono l’abilità, la motivazione e gli strumenti impiegati
da chi rappresenta l’azienda che, unitamente alle aspettative e al comportamento del cliente, creano il
processo di erogazione del servizio determinandone, di conseguenza, la qualità che viene percepita infatti
come proprio nel ‘momento della verità’. Le organizzazioni di servizi tendono a essere a maggiore intensità
di lavoro rispetto a quelle produttive. Per questo vengono considerate ‘personality intensity’, nel senso che
la qualità fornita al cliente è fondamentalmente il risultato del modo in cui le persone operano
(indipendentemente dal fatto che dispongano oppure no di una grande quantità di capitale e attrezzature).
In tale contesto, inoltre, non può essere dimenticato il riferimento alla dimensione politica e valoriale,
all’insieme cioè di riferimenti valoriali e normativi che costituiscono il mandato istituzionale dei servi alla
persona e intervengono orientandone in modo vincolante l’operatività. Ne consegue che al loro interno la
qualità sia sempre ‘inseparabile dalla politica e dai valori, dato che ha a che vedere con la natura dei servizi
sociali che desideriamo nelle nostre comunità e nell’intera società.
Di fronte a questa complessità il concetto di qualità è stato affrontato da diversi approcci: da quello
tradizionale a quello scientifico, da quello manageriale a quello ispezionistico, da quello partecipativo o
democratico a quello imprenditoriale. Esso inoltre,è stato considerato da diverse prospettive: quella
centrata sulla qualità tecnica, ossia sulle componenti del prodotto\servizio che maggiormente consentono
di applicare un sapere o una strumentazione tecnica; quella riferita alla qualità funzionale, ossia agli aspetti
relazionali e all’interazione con il cliente, ponendo attenzione soprattutto all’interiorizzazione di valori e
modelli di comportamento; quella rivolta al punto di vista del cliente, ossia alle sue caratteristiche e
aspettative.
Tali approcci e prospettive però se vengono svincolati dalle dimensioni relazionali e politiche che
caratterizzano i servizi alla persona rischiano di introdurre una scissione tra concetti come ‘qualità e valore’
e concetti come ‘contenimento dei costi’ , o più in generale, non dando il dovuto riconoscimento alle
componenti non direttamente visibili né misurabili ma costitutive dei servizi.
Il concetto di qualità, quindi, non può essere identificato e spiegato senza ricorrere alle
interpretazioni\rappresentazioni che gli agenti danno delle situazioni, delle finalità e delle modalità di
azione. Più che di singola definizione di qualità, pertanto, bisogna parlare di definizioni al plurale , ossia di
definizioni che, di volta in volta, nei singoli contesti e momenti di erogazione del servizio i soggetti coinvolti
attribuiscono a tale termine. Ciò che diventa prioritario, quindi, sono i processi intersoggettivi di
costruzione di significati, di analisi , interpretazione e confronto che si sviluppano tra i soggetti. Quei
processi costitutivi l’organizing.
In tale cornice, gli strumenti e le metodiche proposti per sviluppare la qualità possono essere applicati
anche all’interno dei servizi alla persona, configurandosi come utili per innescare processi di riflessività e
apprendimento organizzato. Non sottovalutando l’importanza della definizione di ruoli e responsabilità, di
procedure e attività richieste da molti strumenti e metodiche di sviluppo della qualità, infatti, si vuole
ribadire il primato assunto da fattori attinenti alla sfera comunicativa, cognitiva, cooperativa sia all’interno
dell’organizzazione sia al suo esterno, nelle interazioni che essa attiva.
A tal proposito Demetrio sottolinea che: per quanto siano importanti i processi organizzativi che
stabiliscono norme, standard di variabilità, sistemi informativi per adattarsi alla variabilità ambientale e
azioni di controllo e regolazione, è intuitivo che il nodo cruciale risiede nell’adeguatezza delle suddette
norme.
Se le organizzazioni di servizi alla persona si sostanziano di pratiche, di schemi cognitivi e culturali nonché di
interazioni profondamente intrise da ambiguità e incertezza che si dipanano nel corso dell’erogazione, ne
consegue che un autentico miglioramento qualitativo si avrà solo se strumenti e metodiche di sviluppo
della qualità vengono introdotti come aiuto a cogliere e dipanare tali ambiguità e incertezze grazie alla loro
capacità di rappresentare e materializzare i processi, di circoscrivere precisamente e visualizzare
concretamente le fasi dei processi attivati, gli esiti e i punti critici verificati.
Essi quindi non devono essere applicati con l’obiettivo, inevitabilmente destinato a fallire, di eliminare la
complessità, l’indeterminatezza e l’incertezza, ma come strumenti con cui assumerle e gestirle, in modo da
valorizzarle e renderle occasioni di sensemarketing. Occasioni cioè in cui il lasco e l’ambiguità vengono
utilizzati per ridefinire i problemi complessi, per esperire nuove soluzioni, per riformulare mappe
mentali, cornici e teorie in uso nella quotidianità, per sviluppare riflessività su un’operatività fatta di
routine che altrimenti rischiano di solidificarsi in abitudini talvolta disfunzionali.
Così inteso, lo sviluppo della qualità promuove il miglioramento in quanto diventa l’occasione per mettere
in discussione l’organizzazione esistente e le rappresentazioni che di questa hanno gli operatori e i clienti.
La metodologia adottata, può inoltre essere un valido supporto per favorire processi di comunicazione, per
riorganizzare in termini maggiormente condivisi un servizio.
Percorsi di sviluppo della qualità cosi intesa possono aiutare i servizi alla persona a definire l’oggetto di
lavoro, in quanto chiedono di scomporre i significati depositati nelle opzioni valoriali in signficati piu
specifici e contestualizzato rispetto a principi etici e a ipotesi scientifiche inerenti l’attività operativa. In base
alla definizione dell’oggetto di lavoro potranno essere individuati gli obiettivi che si vogliono perseguire
intervenendo sullo stesso. La chiarificazione dell’oggetto d’intervento e la definizione degli obiettivi da
perseguire rendono possibile individuare i processi, ossia l’insieme di attività che in un tempo stabilito
consentano di conseguirli, ma permettano soprattutto di procedere alla valutazione della qualità.

4.5.1. Valutare: rendicontare e apprendere

Alla luce di quanto finora detto, possiamo comprendere come la valutazione sia il nucleo centrale dei
processi di miglioramento qualitativo. La valutazione infatti è principalmente quell’attività di ricerca sociale
applicata che viene realizzata nell’ambito di un processo decisionale, in maniera integrata con le fasi di
programmazione, progettazione e implementazione, al fine di ridurre la complessità decisionale attraverso
l’analisi degli effetti diretti e indiretti, voluti e non voluti, delle azioni e di giungere alla formulazione di un
giudizio condiviso sulle stesse, accettandone necessariamente le conseguenze operative relative al rapporto
fra decisori, operatori e fruitori.
Un primo contributo della valutazione alla qualità consiste quindi nello sviluppare una molteplicità di
percorsi di analisi, rileggendo in chiave intenzionale e finalizzata attività che spesso sono condotte in
maniera routinaria. Essa pertanto consente di evitare il rischio di burocratizzazione, affiancando alla finalità
della rendicontazione (accountability) anche quella di apprendimento (learning) essendo rivolta a
misurare e migliorare i risultati ottenuti.
L’attenzione della valutazione al risultato effettivo dei servizi non solo costituisce un incentivo importante
perché gli operatori si interroghino sulle finalità ultime delle loro azioni, ma rappresenta anche un buon
modo per ripensare alle modalità con le quali i bisogni di soggetti in particolare debolezza (minori, anziani
con deficit cognitivi o espressivi) sono considerati dai servizi stessi.
Inoltre, se il miglioramento qualitativo consiste nello sviluppo di processi di apprendimento organizzativo,
ne consegue che il coinvolgimento degli operatori diventa un elemento imprescindibile. Troppo spesso
invece percorsi di sviluppo della qualità vengono attuati in assenza di un reale coinvolgimento del
personale, delegandoli a consulenti o professionisti esterni. Il risultato ottenuto in questo modo, però, non
è altro che quello di aumentare le resistenze degli operatori verso processi di cui non comprendono il senso
e l’utilità e nei quali sono chiamati a svolgere compiti non condivisi. E’ fondamentale invece che i processi di
sviluppo della qualità siano realizzati evitando deleghe a professionisti o consulenti esterni, senza ricercare
la specializzazione dei linguaggi e senza istituire funzioni di controllo, cercando invece il costante
coinvolgimento delle risorse umane a tutti i livelli e individuando funzioni di supporto tecnico facilmente
accessibili a diversi operatori. In tal modo non solo il personale diventa consapevole della rilevanza assunta
dalle proprie attività per l’organizzazione e per il raggiungimento dei suoi obiettivi, ma favorisce anche la
crescita di una responsabilità diffusa nei confronti dell’organizzazione.
Un’organizzazione di servizi alla persona che persegue il miglioramento qualitativo secondo questa
prospettiva è un’organizzazione, come afferma Manoukian, aperta e collegata con il contesto con cui
interagisce, acquisendo e dando informazioni, una learning organization che ricerca continuamente
elementi da cui trarre indicazioni per ottimizzare il proprio funzionamento e la propria presenza nella realtà
sociale, un’organizzazione che apprende perché riflette su se stessa e sulla propria produzione.

CAPITOLO 5: IL SERVIZIO SOCIALE E LE ORGANIZZAZIONI

In quali tipi di organizzazione lavorano i più di 30.000 assistenti sociali presenti oggi in Italia? I dati sono
frammentati, ma dal rapporto CENSIS del '99 risulta che quasi 9 operatori su 10 lavorano nell'ambito degli
enti pubblici, quindi sono pochi a lavorare nelle realtà private. Coloro che lavorano negli enti pubblici sono
collocati per lo più in enti locali e nel comparto pubblico della sanità.
In tutti questi contesti organizzativi comunque l'a.s. svolge una o più delle attività professionali individuate
dall'art 21 del D.P.R. 328 del 2001, le quali consistono in:
 attività, con autonomia tecnico-professionale e di giudizio, in tutte le fasi dell'intervento sociale per
la prevenzione, il sostegno e il recupero di persone, famiglie, gruppi e comunità in situazioni di
bisogno e di disagio, anche in collaborazione con organizzazioni di volontariato e del terzo settore;
 compiti di gestione, di collaborazione all'organizzazione e alla programmazione; coordinamento e
direzione di interventi specifici nel campo delle politiche e dei servizi sociali;
 attività di informazione e comunicazione nei servizi sociali e sui diritti degli utenti;
 attività didattico-formativa connessa al servizio sociale e supervisione del tirocinio di studenti dei
corsi di laurea triennale di servizio sociale;
 attività di raccolta e elaborazione di dati sociali e psicosociali ai fini di ricerca.
Tra queste, le funzioni più marcatamente dirigenziali, gestionali e valutative è associato alla figura dell'
“assistente sociale specialista”, che, secondo la stessa norma, effettua articolate azioni di:
  elaborazione e direzione di programmi nel campo delle politiche e dei servizi sociali;
 pianificazione, organizzazione e gestione manageriale nel campo delle politiche e dei servizi sociali;
 direzione dei servizi che gestiscono interventi complessi nel campo delle politiche e dei servizi
sociali;
 analisi e valutazione della qualità degli interventi nei servizi e nelle politiche e del servizio sociale;
 supervisione dell'attività di tirocinio x gli studenti dei corsi di laurea specialistica;
 ricerca sociale e di servizio sociale;
 attività didattico-formativa connessa alla programmazione e gestione delle politiche del servizio
sociale.
5.1 Enti pubblici: caratteristiche generali
Nell'individuare le organizzazioni in cui viene esercitata la professione dell'a.s. Appare opportuno iniziare
dalla partizione pubblico/privato, richiamando prima il concetto di persona giuridica, corrispondente a un
“complesso organizzato di persone e beni, rivolto alla realizzazione di fini generali o individuali che la
singola persona fisica non è in grado di perseguire”. La personalità giuridica “si acquisisce automaticamente
in presenza di determinate condizioni o in seguito a provvedimento dell'autorità competente”. Secondo
l'ordinamento italiano sono persone giuridiche: le associazioni riconosciute, le fondazioni, i comitati
riconosciuti, le società di capitali e cooperative, gli enti pubblici.
Se sembra sufficiente affermare che gli enti pubblici sono persone giuridiche attraverso cui la p.a. esplica
l'attività amministrativa, non è altrettanto semplice trovare indicatori che distinguano gli enti pubblici da
quelli privati. Ad esempio non basterebbe dire che quelli pubblici perseguono obbiettivi di pubblico
interesse, perchè spesso lo fanno anche quelli privati.
Piuttosto, sono stati individuati alcuni indici detti “sintomatici” la cui presenza in forma significativa
qualifica un ente come pubblico. Questi sono:
-presenza di controlli pubblici;
-ingerenza dello stato (o delle regioni) nella nomina e revoca dei dirigenti nonché nell'amministrazione
dell'ente;
-partecipazione dello stato (o di altro ente territoriale) alle spese di gestione;
-costituzione a iniziativa pubblica;
-potere di direttiva dello stato (o di altro ente territoriale);
-qualificazione, da parte della legge, come ente pubblico;
-attribuzione di potestà pubbliche;
-finanziamento pubblico istituzionale.

5.2 Ministeri della Giustizia e dell'Interno

Gli enti pubblici possono essere nazionali o locali, a seconda del raggio territoriale e dell'attività.
Quelli nazionali in cui vi è la presenza di a.s. sono quelli dei ministeri dell'Interno e della Giustizia. Si tratta
di collocazioni inerenti uffici periferici di tali ministeri: prefetture nel primo caso, USSM e UEPE nel secondo.
 La prefettura: organo periferico del ministero dell'Interno, è anche sede di rappresentanza del
governo in ogni Provincia e esplica, in esecuzione a specifiche norme, varie funzioni in ambiti a
forte valenza sociale, quali immigrazione e tossicodipendenze.
 Presso ciascun USSM (ufficio di servizio sociale x minorenni), invece, viene fornita assistenza ai
minorenni autori di reato in ogni stato e grado del procedimento penale e viene svolta attività di
sostegno e controllo in tutte le fasi di attuazione dei provvedimenti dell'autorità giudiziaria a favore
dei minori sottoposti a procedimento penale in accordo con gli altri servizi minorili della giustizia e
degli enti locali. Tali uffici sono presenti in ciascun capoluogo di distretto di corte d'appello o di
sezione di corte d'appello; forniscono inoltre elementi conoscitivi concernenti il minore in
questione e concrete ipotesi progettuali concorrendo alle decisioni dell'autorità giudiziaria
minorile.
 Anche negli USSM gli a.s. possono assumere ruoli dirigenziali che si manifestano in responsabilità
ad es inerenti l'organizzazione degli uffici e del lavoro, nella gestione delle risorse umane e dei
mezzi disponibili ecc.
 Gli UEPE infine sono stati introdotti nel 2005 (prima vi erano i centri di servizio sociale per adulti
dell'amministrazione penitenziaria). Questi uffici si occupano di:
  -svolgono, su richiesta dell'autorità giudiziaria, le inchieste utili a fornire i dati occorrenti per
l'applicazione, la modificazione, la proroga e la revoca delle misure di sicurezza;
 -svolgono le indagini socio-familiari per l'applicazione ai condannati delle misure alternative alla
detenzione;
 -propongono all'autorità giudiziaria il programma di trattamento da applicare ai condannati che
chiedono di essere ammessi all'affidamento in prova e alla detenzione domiciliare;
 -controllano l'esecuzione dei programmi (se la messa in prova è stata accettata) e ne riferiscono
all'autorità giudiziaria, proponendo se necessario modifiche o revoca;
 -prestano consulenza per favorire un buon esito del trattamento penitenziario, su richiesta delle
direzioni degli istituti penitenziari;
 -svolgono ogni altra attività prescritta dalla legge e dal regolamento.
 Anche negli UEPE gli a.s. possono svolgere anche funzioni dirigenziali come direttore dell'ufficio ad
es.
5.3 Regioni ed enti locali
Altro ente pubblico a competenza nazionale in cui gli a.s. possono lavorare è l'INAIL (Itituto naz. x
l'assicurazione contro gli infortuni sul lavoro). Ora invece spostiamo l'attenzione a un primo livello di
divisione territoriale:
le Regioni hanno assunto un ruolo centrale nel campo dei servizi sociali a partire dagli anni '70 nell'ambito
della “regionalizzazione del settore dell'assistenza e beneficenza”. Ciò ha generato le condizioni per un
ampio decentramento delle competenze relative alle azioni finalizzate al benessere sociale della
popolazione. Secondo il DPR n 616 del 1977 “(…) nel campo dei servizi sociali compete a essa (alla regione)
disciplinare tipi e modalità delle prestazioni, gli standard dei servizi, determinare gli ambiti territoriali
adeguati alla gestione dei servizi sociali e sanitari, promuovere forme di cooperazione e, se necessario, di
associazione tra gli enti locali”. Tale definizione è stata confermata e meglio precisata dalla legge 328/2000
(legge quadro x la realizzazione del sistema integrato di interventi e servizi sociali) che individua per le
Regioni l'esercizio delle “funzioni di programmazione, coordinamento e indirizzo degli interventi sociali
nonché di verifica della rispettiva attuazione a livello territoriale”. La riforma del titolo V della Costituzione
del 2001 ha inoltre ampiamente esteso la potestà legislativa delle Regioni anche in ambito sociale. Da ciò si
comprende che la presenza di a.s. che lavorano presso questo ente (la regione) è trascurabile su di un piano
quantitativo dato che le attività si svolgono in una collocazione di back office, cioè priva di contatto diretto
con l'utenza finale.

Appunti prof a riguardo:

Decentramento amministrativo:

Articolo 5 costituzione: La Repubblica, una e indivisibile, riconosce e promuove le autonomie locali; attua
nei servizi che dipendono dallo Stato il più ampio decentramento amministrativo; adegua i principi ed i
metodi della sua legislazione alle esigenze dell'autonomia e del decentramento.

→ questo perchè si reputa che gli enti locali quali il comune siano i più vicini per rispondere ai bisogni dei
cittadini.

Percorso normativo:

ANNI '70: fase costituente regionale con l'emanazione di varie norme tra le quali la legge delega n
382/75 (legge che delega alcune funzioni statali alle regioni). Tra i decreti attuativi di questa legge
importantissimo è il DPR n 616/77: decentramento di funzioni regionali agli enti locali minori. Con questo
DPR i servizi sociali diventano di competenza del comune, così come le materie di assistenza e beneficenza
pubblica.
Legge regionale n 1/79 Sicilia: attribuzione ai comuni di funzioni amministrative regionali. Valorizzazione
del ruolo degli enti locali ai fini della programmazione, organizzazione e gestione dei servizi sociali e
sanitari.

Legge costituzionale n 3/2001: modifica del titolo V della Costituzione

artt 114 a 119 (il 115 abrogato)

ART 114: La Repubblica è costituita dai Comuni, dalle Province, dalle Città metropolitane, dalle Regioni e
dallo Stato.

I Comuni, le Province, le Città metropolitane e le Regioni sono enti autonomi con propri statuti, poteri e
funzioni secondo i principi fissati dalla Costituzione. (…)

ART 116: regioni a statuto speciale

ART 117: vengono sancite le materie sulle quali lo Stato ha legislazione esclusiva (immigrazione, rapporti tra
Repubblica e confessioni religiose, difesa e forze armate ecc) e quelle di legislazione concorrente (rapporti
internazionali e con l'Unione europea delle Regioni; commercio con l'estero; tutela e sicurezza del lavoro;
istruzione, salva l'autonomia delle istituzioni scolastiche e con esclusione della istruzione e della formazione
professionale; professioni; ricerca scientifica e tecnologica e sostegno all'innovazione per i settori
produttivi; tutela della salute ecc).

Al comma 5 si dice che: la potestà regolamentare spetta allo Stato nelle materie di legislazione esclusiva,
salva delega alle Regioni. La potestà regolamentare spetta alle Regioni in ogni altra materia. I Comuni, le
Province e le Città metropolitane hanno potestà regolamentare in ordine alla disciplina dell'organizzazione
e dello svolgimento delle funzioni loro attribuite.

ART 118: Le funzioni amministrative sono attribuite ai Comuni salvo che, per assicurarne l'esercizio
unitario, siano conferite a Province, Città metropolitane, Regioni e Stato, sulla base dei principi
di sussidiarietà, differenziazione ed adeguatezza.

I Comuni, le Province e le Città metropolitane sono titolari di funzioni amministrative proprie e di quelle
conferite con legge statale o regionale, secondo le rispettive competenze. (...)

Stato, Regioni, Città metropolitane, Province e Comuni favoriscono l'autonoma iniziativa dei cittadini,
singoli e associati, per lo svolgimento di attività di interesse generale, sulla base del principio di
sussidiarietà.

ART 119: I Comuni, le Province, le Città metropolitane e le Regioni hanno autonomia finanziaria di entrata
e di spesa. I Comuni, le Province, le Città metropolitane e le Regioni hanno risorse autonome. Stabiliscono e
applicano tributi ed entrate propri, in armonia con la Costituzione e secondo i principi di coordinamento
della finanza pubblica e del sistema tributario. Dispongono di compartecipazioni al gettito di tributi erariali
riferibile al loro territorio.

La legge dello Stato istituisce un fondo perequativo, senza vincoli di destinazione, per i territori con minore
capacità fiscale per abitante.

Conseguenze sostanziali delle norme sul decentramento: finalmente hanno sostituito la legge Crispi di fine
'800 che fino ad allora regolamentava l'assistenza. Si era resa infatti necessaria una riforma, di cui si parlava
già dagli anni '50. Visto che lo stato non provvedeva a riformare con una legge quadro il sistema
dell'assistenza molte regioni iniziarono a provvedere da sole.
In Sicilia questo fu fatto con la Legge n 22/86 “riordino dei servizi e delle attività socio-assistenziali in
Sicilia”. Mette al ribalto il comune come l'ente principale erogatore di prestazioni in risposta ai bisogni.
Inoltre, con l'art 5 di questa legge si istituisce il servizio sociale comunale.

Art 5 “Istituzione del servizio sociale”: I comuni, entro sei mesi dall'entrata in vigore della presente legge,
sono tenuti ad istituire nell'ambito della propria struttura organizzativa apposito ufficio per il servizio
sociale. Il suddetto ufficio, dotato di adeguati operatori, è preposto alla programmazione,
all'organizzazione, alla gestione ed al controllo degli interventi e servizi di carattere socioassistenziale di
competenza comunale. Predispone altresì un piano triennale, da adottarsi da parte del consiglio comunale.
Il servizio sociale svolge inoltre attività di informazione, di indagini e documentazione, dei problemi sociali e
dei servizi presenti nel territorio, anche per i collegamenti con le altre strutture o servizi comunali e con i
presìdi socio-sanitari esistenti nel territorio. I comuni con popolazione non superiore ai 10.000 abitanti
devono disporre, nei propri ruoli, di almeno un assistente sociale ogni 5.000 abitanti.

(fine appunti su decentramento amministrativo)

Vanno ora presi in considerazione gli enti locali dove l'attività degli a.s. è maggiormente rilevata. Ai sensi
dell'art 2 TUEL (testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali; del 2000) sono “enti locali i
comuni, le province, le città metropolitane, le comunità montane, le comunità isolane e le unioni di
comuni”.
Le province operano sostanzialmente per dare supporto alle funzioni programmatorie intermedie attribuite
a questi enti.
Il comune “ente locale che rappresenta la propria comunità, ne cura gli interessi e ne promuove lo
sviluppo” (art 3 TUEL), appare come il soggetto pubblico più importante.
Essi infatti sono titolari delle funzioni amministrative concernenti gli interventi sociali svolti a livello locale.
In tale ambito erogano servizi e prestazioni economiche e provvedono a programmare, progettare e
realizzare il sistema locale dei servizi sociali a rete, attraverso la concertazione delle risorse umane e
finanziarie locali, con il coinvolgimento di tutti gli altri soggetti pubblici e il Terzo settore.
Altre attività di competenza dei comuni sono l'autorizzazione, l'accreditamento e la vigilanza dei servizi
sociali e delle strutture a ciclo residenziale e semiresidenziale a gestione pubblica o privata. I comuni,
inoltre, concorrono alla programmazione regionale in materia di servizio sociale.

Detto questo bisogna tenere in considerazione che molti comuni differiscono tra loro enormemente per
territorio di competenza e per numero di abitanti di pertinenza. Di fronte a una tale varietà di situazione,
per sostenere e finanziare apparati amministrativi e organici di professionisti che siano quantitativamente e
qualitativamente adeguati ai bisogni della popolazione, soprattutto i piccoli comuni si affidano all'esercizio
associato delle funzioni sociali in ambiti territoriali, che, salvo eccezioni, coincidono con i distretti sanitari
già operanti per le prestazioni sanitari. A tal proposito il TUEL prevede alcune forme associative tra enti
locali quali convenzioni, consorzi, unioni di comuni e accordi di programma:

-Convenzione: forma di contratto mediante il quale due o piu enti gestiscono in maniera associata alcuni
servizi usando le strutture messe a disposizione da ciascuno di loro (degli enti partecipanti). Si definiscono
nel dettaglio le condizioni operative, gli obblighi dei contraenti, gli impegni finanziari, le risorse umane e
materiali messe in campo. Non è un nuovo soggetto politico.

-Unione di  comuni: enti costituiti da due o più comuni, con territorio confinante, per la gestione congiunta
di varie funzioni di loro competenze (no singola funzione). Es. il distretto socio-sanitario. (La legge 328
incentiva i Comuni ad associarsi o consorziarsi per gestire i servizi sociali in ambiti territoriali adeguati).

-Consorzio: forma di contratto mediante il quale 2 o più enti provvedono alla gestione associata di uno o più
servizi. Ha un identità giuridica distinta da quella degli enti che lo costituiscono, ha un proprio bilancio e
propri organi.
In forma non associata invece i Comuni e le Province possono gestire i servizi pubblici nelle seguenti forme:
in economia; in concessione a terzi; tramite un'azienda speciale; a mezzo di istituzione; tramite titoli per
l’acquisto di servizi sociali da parte degli utenti; tramite una fondazione di partecipazione; tramite una
società per azioni (ne parla nell'altro libro).

La forma associativa è considerata elemento apportatore di maggiore efficienza al sistema.

A seconda delle dimensioni delle amministrazioni comunali (o delle loro forme associate) è possibile infine
trovare ulteriori distinzioni organizzative:

 servizi decentrati “di primo livello” (ad es servizi sociali territoriali, servizi di base, distretto sociale
ecc.)
 servizi “di secondo livello o specialistici” (servizi per anziani, minori, minori stranieri non
accompagnati ecc)

In questo ambito comunale o sovracomunale si manifesta quindi la rilevante forma di azione

professionale di primo livello, che è stata denominata “servizio sociale di base” e secondo Tassinari
è: “azione connotata dalla multidimensionalità dell'intervento (persona, organizzazione, territorio),
dall'unitarietà metodologica, dall'integrazione sociale-sanitaria, pubblico-privato,
dall'interdisciplinarietà, che modella le sue funzioni sulle esigenze del territorio specificio, e
sviluppa le proprie competenze in un rapporto di fiducia e attraverso processi di attivazione che
coinvolgono apporti professionali diversi.”

(Vedi ppunti prof sul comune)

5.4  Servizio sanitario nazionale

Il comparto pubblico della sanità è rappresentato dal Servizio sanitario nazionale istituito con la legge 833
del 1978, composto da enti e organi di diverso livello istituzionale che contribuiscono al raggiungimento
degli obbiettivi di tutela della salute della popolazione. Organi territoriali che fanno parte del SSN,
organizzato su un livello centrale e un livello regionale, sono le Aziende sanitarie locali (ASL o ASP) e le
Aziende ospedaliere.

 Nelle aziende ospedaliere la presenza dell'a.s. è legata ai fattori di carattere sociale (soprattutto

relativi a situazione di accentuata solitudine) che, interrelati a quelli medici, concorrono a condurre
la persona in ospedale e che richiedono l'attivazione di un processo d'aiuto attento alla particolare
configurazione delle reti istituzionali e non in cui è inserito il soggetto sofferente.

Le specificità di ogni reparto ospedaliero vanno poi gestite con particolare attenzione anche con
riferimento agli aspetti organizzativi e interprofessionali.

 Ogni ASL è un ente pubblico locale, precisamente un ente strumentale della regione, al quale
compete l'organizzazione finanziaria e gestionale delle prestazioni sanitarie.
 Le prestazioni sociosanitarie (che anche gli a.s. erogano) sono attività atte a soddisfare, mediante
percorsi assistenziali integrati, bisogni di salute della persona che richiedono unitariamente
prestazioni sanitarie e azioni di protezione sociale in grado di garantire, anche nel lungo periodo, la
continuità tra le azioni di cura e quelle di riabilitazione. Tali prestazioni comprendono:

-Prestazioni sanitarie a rilevanza sociale,  cioè le attività finalizzate alla promozione della salute, alla
prevenzione, individuazione, rimozione e contenimento di esiti degenerativi o invalidanti di
patologie;

-Prestazioni sociali a rilevanza sanitaria,  cioè tutte le attività del sistema sociale che hanno
l'obbiettivo di supportare la persona in stato di bisogno, con problemi di disabilità o di
emarginazione condizionanti lo stato di salute.

Il lavoro dell'a.s., in coordinamento con le altre professionalità presenti nell'ASL, si manifesta

prevalentemente nelle aree materno-infantile, anziani, handicap, patologie psichiatriche e
dipendenze da droga/alcool, patologie in fase terminale ecc. Le prestazioni relative a tali ambiti
(dette “prestazioni sociosanitarie a elevate integrazione sanitaria”) sono caratterizzate dalla
necessaria integrazione di interventi sociali e sanitari che devono essere in linea l'uno con l'altro
nell'ambito del processo personalizzato di assistenza.

(VEDI appunti prof sulla sanità del 7 gennaio)

5.5 IPAB e aziende pubbliche di servizi alla persona

Per concludere questa rassegna sulle principali forme organizzative pubbliche entro le quali lavora l'a.s.
rimangono da trattare le IPAB (istituzioni pubbliche di assistenza e beneficenza) e le aziende pubbliche di
servizi alla persona (APSP).

Le IPAB furono istituite nel 1890 dalla legge Crispi come “opere pie e ogni altro ente morale che abbia in
tutto o in parte per fine: a) di prestare assistenza ai poveri; b)di procurarne l'educazione, istruzione
avviamento al lavoro, o in qualsiasi altro modo il miglioramento morale ed economico.” Inizialmente di
natura privata, assunsero sempre più connotazioni di natura pubblica e spesso vi lavoravano anche
operatori sanitari e sociali quali a.s.

Ad oggi, anche su impulso del [Link]. 207 del 2001 Riordino del sistema delle istituzioni pubbliche di
assistenza e beneficienza le Regioni hanno imposto sostanzialmente alle IPAB la scelta tra 2 opzioni: la
depubblicizzazione (cioè la collocazione nell'ambito delle associazioni o delle fondazioni di diritto privato)
oppure la trasformazione in aziende pubbliche di servizi alla persona.

Essa, secondo il [Link] del 2001 “non ha fini di lucro, ha personalità giuridica di diritto pubblico, autonomia
statuaria, patrimoniale, contabile, gestionale e tecnica e opera con criteri imprenditoriali.

Le APSP non solo si stanno inserendo nel SISS con la partecipazione alla programmazione e alla gestione dei
servizi, concorrendo ad es alla definizione dei piani di zona, ma possono addirittura ad es essere delegati
dai comuni nella gestione associata di funzioni e servizi di pertinenza del settore sociale.

All'interno di queste istituzioni, gli a.s. si possono collocare variamente nei diversi ruoli di programmazione,
progettazione dei servizi, ma anche di rapporto diretto con l'utenza o di azione promozionale nei confronti
della popolazione.
5.6 Il terzo settore

Ora ci troviamo ad analizzare la sfera delle persone giuridiche private in cui lavorano gli a.s.

In primo luogo distinguiamo associazione da fondazione:

 L'associazione “è un'organizzazione collettiva costituita per atto di autonomia contrattuale,

caratterizzata da un'organizzazione di tipo corporativo articolata in organi dotati del potere di
autodeterminazione, a da uno scopo di natura ideale o non economica”.

Altra distinzione va fatta tra

-associazioni riconosciute come persone giuridiche= il riconoscimento si ottiene con decreto del P.
della Rep o del P. della Regione di competenza o con decreto prefettizio. Il riconoscimento
attribuisce all'organizzazione collettiva la qualità di persona giuridica, ovvero di soggetto di diritti a
tutti gli effetti, distinto dalle persone che lo compongo. Le associazioni riconosciute sono soggette
alla registrazione in un apposito registro. L'atto costitutivo e lo statuto sono documenti che
regolano l'attività dell'associazione.

-associazioni Non riconosciute come persone giuridiche.

 La fondazione invece “può essere definita come un'organizzazione di uomini e mezzi costituita per
atto di autonomia privata, destinata e vincolata al perseguimento di uno scopo altruistico o
superindividuale prestabilito dal fondatore”. Il riconoscimento non è un elemento costitutivo (non
fondamentale) della fondazione, ma necessario per l'attrivuzione alla fondazione di alcune
specifiche prerogative. Il procedimento per ottenere il riconoscimento è lo stesso delle associazioni.

Associazioni e fondazioni sono categorie giuridiche di riferimento per i soggetti rientranti nel Terzo settore
→ così denominato in quanto settore a sé distinto dal mercato e dallo stato.

Si può affermare che l'elemento caratterizzante del terzo settore è quello di essere composto da
organizzazioni a natura privatistica (non devono far parte del settore pubblico), senza scopo di lucro e il
cui statuto o atto costitutivo preveda espressamente lo svolgimento di un attività rivolta a uno scopo
pubblico.

Sociologicamente il terzo settore appare caratterizzato da “originarietà sociale, produzione di beni

relazionali, priorità della funzione di solidarietà”.

Dentro il terzo settore possono essere presenti anche dipendenti retribuiti per particolari necessità, come
quando servono degli apporti specialistici.

Il sistema di welfare italiano si configura sempre più come un mix di componenti pubbliche e private nel
quale il terzo settore sta assumendo un'importanza crescente, anche grazie al sempre maggiore impiego al
suo interno di professionalità qualificate, tra le quali quelle dell'a.s. Il riconoscimento del nuovo ruolo del
Terzo settore è riconosciuto anche dalla legge 328 del 2000, in cui all'art 1 comma 4 si legge: “Gli enti locali,
le regioni e lo Stato, nell’ambito delle rispettive competenze, riconoscono e agevolano il ruolo degli
organismi non lucrativi di utilità sociale, degli organismi della cooperazione, delle associazioni e degli enti di
promozione sociale, delle fondazioni e degli enti di patronato, delle organizzazioni di volontariato, degli enti
riconosciuti delle confessioni religiose con le quali lo Stato ha stipulato patti, accordi o intese (sono tutti
organismi del terzo settore) operanti nel settore nella programmazione, nella organizzazione e nella
gestione del sistema integrato di interventi e servizi sociali.”

E al comma 5: “Alla gestione ed all’offerta dei servizi provvedono soggetti pubblici nonché, in qualità di
soggetti attivi nella progettazione e nella realizzazione concertata degli interventi, organismi del terzo
settore (tutta la pappardella sopra elencata) e soggetti privati. Il sistema integrato di interventi e servizi
sociali ha tra gli scopi anche la promozione della solidarietà sociale, con la valorizzazione delle iniziative
delle persone, dei nuclei familiari, delle forme di auto-aiuto e di reciprocità e della solidarietà organizzata.”

Fanno quindi parte del 3 settore anche:

 Organizzazioni di volontariato: gli aderenti svolgono attività prestata in modo personale,

spontaneo, gratuito e senza fini di lucro ed esclusivamente per fini di solidarietà. Si possono
assumere lavoratori dipendenti o avvalersi di prestazioni di lavoro autonomo (es di a.s.) SOLO nei
limiti necessari al regolare funzionamento dell'organizzazione stessa oppure occorrenti a qualificare
o specializzare l'attività da essa svolta. Il possesso di questi e di ulteriori specifici requisiti è
condizione indispensabile per l'iscrizione dell'organizzazione negli appositi registri regionali. Tale
iscrizione rappresenta la condizione indispensabile per accedere a contributi pubblici, stipulare
convenzioni con enti pubblici e ottenere le agevolazioni fiscali previste, nonché per richiedere lo
status di ONLUS.
 Associazioni di promozione sociale: per esse si intendo “le associazioni riconosciute e non
riconosciute, i movimenti e i gruppi costituiti al fine di svolgere attività di utilità sociale a favore di
associati o terzi, senza finalità di lucro e nel pieno rispetto della libertà e dignità degli associati”. Per
tali associazioni è prevista l'iscrizione ad apposito registro nazionale o regionale. Tali associazioni si
avvalgono per lo più delle attività prestate in forma volontari, libera e gratuita dai propri associati
ma possono assumere lavoratori dipendenti o avvalersi di prestazioni di lavoro autonomo in caso di
necessità, anche ricorrendo a propri associati.
 Organismi della cooperazione: le cooperative sono quelle in cui gli a.s., all'interno del terzo settore,
lavorano di più. Le cooperative possono essere tipo A o di tipo B:

- le cooperative di tipo A si occupano della gestione dei servizi socio-sanitari ed educativi e che
possono comprendere soci volontari (raggruppando sostanzialmente le prime 2 tipologie sopra
indicate);

-le cooperative B sono finalizzate all'inserimento lavorativo di persone “svantaggiate”.

L'iscrizione all'albo regionale delle cooperative sociali rappresenta la condizione necessaria per la
stipula di convenzioni con enti pubblici.

 Organismi non lucrativi di utilità sociale (ONLUS): associazioni, fondazioni e comitati operanti nel
non profit, cooperative ed altri enti a carattere privato, con o senza personalità giuridica, possono
assumere, ai fini fiscali, per diritto o per scelta, la qualifica di ONLUS, solo se sono in possesso dei
requisiti previsti dalla normativa e se svolgono esclusivamente con finalità di solidarietà sociale le
attività tassativamente indicate dall'art 10 [Link] 460 del 1997, ossia: a) lo svolgimento di attivita' in
uno o piu' dei seguenti settori: 1) assistenza sociale e socio-sanitaria; 2) assistenza sanitaria; 3)
beneficenza; 4) istruzione; 5) formazione; 6) sport dilettantistico; 7) tutela, promozione e
valorizzazione delle cose d'interesse artistico e storico 8) tutela e valorizzazione della natura e
dell'ambiente, con esclusione dell'attivita', esercitata abitualmente, di raccolta e riciclaggio dei
 rifiuti urbani; 9) promozione della cultura e dell'arte; 10) tutela dei diritti civili; 11) ricerca scientifica
di particolare interesse sociale.

Nella gran parte dei casi, agli a.s. viene attribuita sia una funzione consulenziale e di supervisione
dei volontari, sia una funzione di strutturazione organizzativa e di formalizzazione operativa che
consenta di rapportarsi efficacemente alle istituzioni pubbliche, con il territorio e con le altre figure
professionali che trattano l'utenza e di raccordo con le famiglie.

(questo paragrafo si ferma a prima della riforma 2016 quindi vedi appunti lezione del 15 gen)

CAPITOLO 6: ASSISTENTI SOCIALI E ISTITUZIONI PUBBLICHE

Il fatto che molti a.s. lavorino nel pubblico e pochi nel privato può essere in parte riconducibile alla cultura
stessa che caratterizza sia i servizi che la professione: gli spazi organizzativi nel servizio sociale sono
costituiti prevalentemente da contesti organizzativi pubblici che rispondo in buona parte ai criteri delle
strutture burocratiche.
Lo studio delle principali teorie sul tema della burocrazia è dunque un passaggio obbligato per addentrarsi
ulteriormente nelle tematiche organizzative che caratterizzano la professione.

6.1. La burocrazia
La p.a. può essere considerata come l'organizzazione che ha pienamente incarnato, nel corso del tempo,
l'agire amministrativo come esercizio del potere legale che trova nell'apparato tecnico della burocrazia la
forma di espressione più adeguata.
Per avviare la riflessione sulla complessità della questione burocratica possiamo partire da Weber. Egli
distingue innanzitutto il concetto di potere,  inteso come possibilità di trovare una disposizione a obbedire a
un determinato comando, dal concetto di potenza che indica invece la situazione di una relazione sociale
entro la quale si può far valere, anche in presenza di opposizione, la propria volontà.
Come si è già visto al cap 2 Weber individua 3 tipi di potere: legale, tradizionale e carismatico.
La burocrazia costituisce per Weber l'apparato amministrativo ideale che incarna la forma di potere legale-
raziononale.
Prima di procedere con la descrizione di tale apparato è opportuno sottolineare che tale forma ha natura
idealtipica. Il tipo ideale non potrà mai essere rintracciato in tutto empiricamente nella realtà, ma permette
di individuare delle costanti che agevolano  l'interpretazionedella realtà.
Weber individua tre diverse specie di tipi ideali:
-la prima riguarda le individualità storiche, ovvero che si presentano una volta sola nella storia, come ad es.
il capitalismo;
-la seconda è costituita dai tipi ideale intermedi, riferiti a realtà storiche che si possono riscontrare più volte
ma non sempre, dei quali fanno parte i tipi di potere (legale razionale, tradizionale e carismatico);
-infine si individuano i tipi ideali universali, che riguardano l'agire umano in senso universale.
L'idealtipo della burocrazia è dunque un tipo di ideale intermedio, fondato su alcuni principi che ne
delineano i tratti salienti:
 la competenza di autorità definite, che si traduce nella stabile suddivisione dei poteri e dei doveri di
ufficio e nell'espletamento dei compiti così suddivisi;
  la gerarchia degli uffici: il sistema di sovra e subordinazione che governa l'esercizio delle diverse
funzioni è chiaramente individuato, così come l'attribuzione di funzioni di controllo e sorveglianza;
 conservazione degli atti e dei documenti di ufficio;
 la specializzazione e la competenza che caratterizza i funzionari;
 l'esercizio dell'attività a tempo pieno da parte di chi vi è impiegato.

L'ufficio è una professione in quanto prevede un corso di studi determinato, l'assunzione mediante prove di
qualificazione e il rispetto del dovere di fedeltà d'ufficio in cambio di un lavoro a tempo pieno (“di un
esistenza assicurata”). In una burocrazia così delineata, vige ilprincipio dell'osservanza della regola: l'azione
amministrativa si fonda sul rispetto di regole e norme codificate e scritte, che si fondano su fonti di natura
giuridica o tecnica.
Si può dunque intere la burocrazia come una forma organizzata delle attività amministrative secondo
criteri orientati alla razionalità e all'efficienza funzionale.
Un'importante caratteristica della burocrazia è la forte resistenza nel tempo: “la sua impersonalità
comporta il fatto che l'apparato già esistente si trovi facilmente disposto a lavorare per chiunque abbia
saputo impadronirsi del potere nei suoi confronti. Un sistema di funzionari ordinati razionalmente continua,
quando il nemico occupa il territorio, a funzionare in modo inappuntabile nelle sue mani con il semplice
mutamento degli organi supremi”.

Clegg aggiunge al costrutto di Weber alcune variabili presenti in misura maggiore o minore nelle realtà
organizzative:
 tendenza alla specializzazione, caratterizzata da specificità delle mansioni e dalla presenza di
personale formato per eseguirle;
 tendenza all'autorizzazione dell'azione organizzativa (il personale è autorizzato ad agire con
autorità nell'ambito dei propri doveri);
 tendenza alla gerarchizzazione;
 tendenza alla contrattualizzazione delle relazioni organizzative;
 tendenza alla credenzializzazione, che implica il possesso di credenziali formali che specificano le
capacità organizzative;
 tendenza alla carrierizzazione, per diventare più “grandi” di altri;
 tendenza alla stratificazione, che indica il processo di differenziazione negli status a seguito della
diversità di remunerazione e di ricompense attribuite alle diverse posizioni nella gerarchia;
 tendenza a una specifica configurazione dell'autorità;
 tendenza alla formalizzazione delle regole nelle organizzazioni;
 tendenza alla standardizzazione (tramite ad es la conservazione degli archivi e la previsione di
modalità di accesso agli stessi mediante azioni standard);
 tendenza alla centralizzazione;
 tendenza alla legittimazione dell'azione organizzativa;
 tendenza all'ufficializzazione dell'azione organizzativa;
 tendenza alla spersonalizzazione.

Pur concordando con la necessità di non attingere acriticamente al modello weberiano, tenendo presente
che lo stesso è influenzato dallo storicismo tedesco, tale modello delinea comunque l'insieme di elementi
sui quali, storicamente, si sono fondate le imprese pubbliche, molti dei quali sembrano ancora essere
attuali (es la tendenza alla conservazione e l'enfatizzazione alla razionalità).
Negli anni la burocrazia è diventata sinonimo di inefficienza, di lentezza e di pesantezza amministrativa. Le
ambivalenze della burocrazia sono state oggetto, tra il 1940 e il 1960, di un'ulteriore serie di
studi. Merton si sofferma sul concetto di “incapacità addestrata”:
essa si riferisce a quelle azioni basate sull'addestramento e l'abilità tecnica, che anche se in passato
avevano dato esito positivo, possono risultare risposte inappropriate sotto mutate condizioni (incapacità di
adattarsi a nuove situazioni a causa di poca duttilità nell'agire).
Il processo che conduce all'incapacità addestrata prevede diversi passaggi: dal momenti che una burocrazia
efficiente comporta un “comportamento responsabile e stretta aderenza ai regolamenti”, è proprio questa
devozione ai regolamenti che implica la loro trasformazione in assoluti; così, “proprio le condizioni che
normalmente portano all'efficienza, in situazioni particolari e specifiche producono inefficienza”.
L'incapacità addestrata si origina dunque in fonti strutturali ossia dal fatto che la burocrazia necessita di
comportamenti rigidamente rispettosi delle norme che si traducono nell'assunzione degli stessi come
assoluti. Ne consegue incapacità di adattamento a situazioni non previste nelle norme generali, con un
risultato opposto a quello desiderato: l'inefficienza.
Spesso nella quotidianità amministrativa ciò si concretizza nel credere che un'azione che nel passato abbia
dato risultati positivi possa essere ripetuta in analoghe condizioni sostenendo lo stesso effetto positivo. Il
problema è che questa presunta correlazione non viene mai adeguatamente valutata/verificata. Da qui si
presentano nella quotidianità amministrativa risposte inefficaci, dovute appunto all'eccessiva applicazione
di schemi noti a situazioni mutate. → “incapacità addestrata” di adattarsi al mutamento.

6.2 Disciplina e competenza
Gli studi di Alvin Gouldner invece si soffermano in particolar modo sull'esigenza di distinguere, nell'ambito
delle burocrazie, traprincipio di disciplina e principio di competenza.
 Le realtà organizzative fondate sulla disciplina  pongono il soggetto innanzi al conflitto tra la propria
competenza e la necessità del rispetto dell'ordine gerarchico: in tali situazioni l'individuo tenderà
ad agire secondo il margine di autonomia che ha in base alle sue competenze specifiche e che però
può essere in conflitto con prescrizioni che derivano da posizioni gerarchiche superiori.
 Ci sono poi realtà organizzative nelle quali la competenza può venire riconosciuta come
istituzionalmente superiore al principio di disciplina. Si tratta di situazioni nelle quali è presente e
necessaria una forte professionalità. Un es è la professione medica esercitata all'interno di una
struttura burocratica come quella ospedaliera.
L'autore propone dunque propone un modello di burocrazia almeno duplice: situazioni nelle quali vi siano
bassi contenuti professionali possono reggersi sul principio di disciplina; mentre realtà con contenuti
professionali più corposi dovrebbero reggersi su un principio di competenza.
I confini tra queste situazioni però sono labili, ad es l'a.s. è un professionista che esercita la propria attività
entro un contesto burocratico pubblico che non sempre può beneficiare dello stesso privilegio della
professione medica in ambito ospedaliero. Così lo spazio riservato all'autonomia risulta limitato alla
necessità di dover rispondere al principio di disciplina.
Gouldner individua allora 3 modelli normativi di burocrazia:
1. Burocrazia apparente:  caratterizzata da un atteggiamento di indifferenza verso alcune norme che,
sebbene imposte, rimangono disattese da parte della generalità del personale, dirigenza inclusa;
2. Burocrazia rappresentativa: si costituisce laddove dirigenza e personale concordano sull'utilità di
aderire alle norme;
3. Burocrazia impositiva:  vede l'imposizione delle norme dai vertici sui livelli inferiori,
indipendentemente dalla manifestazione della loro volontà.
Gouldner rilevò che questi tre modelli possono talvolta essere compresenti all'interno dello stesso contesto
organizzativo.
Crozier e Mintzberg mettono in discussione il presupposto di Weber che le organizzazioni orientate a uno
scopo assumano necessariamente una forma burocratica. Crozier lo fa attraverso l'analisi delle strategie dei
soggetti; Mintzberg tramite la pluralità di configurazioni verso le quali tendono le forme organizzative.
L'analisi di Crozier indirizza l'attenzione sugli aspetti soggettivi che si manifestano nell'ambito delle
burocrazie formali. Egli connota la burocrazia di valenze negative, indicando le organizzazioni burocratiche
come soggetti non in grado di correggere i propri errori che assimilano gli elementi disfunzionali fino a farli
diventare parti essenziali del proprio equilibrio.
4 sono gli aspetti della burocrazia osservati e analizzati da Crozier:
[Link] sviluppo delle norme impersonali;
[Link] centralizzazione delle decisioni;
3.l'isolamento di ciascuna categoria gerarchica;
[Link] sviluppo di rapporti di potere paralleli, nell'ambito di quelle che l'autore definisce “zone di incertezza”
(=aree di competenza esclusiva).
La caratteristica distintiva del sistema organizzativo burocratico è che i cattivi risultati derivanti dalla stessa
esistenza di questi quattro aspetti non fanno che rafforzare un intreccio di circoli viziosi di natura stabile.
Tale intrinseca stabilità rende i sistemi burocratici refrattari ai mutamenti: la rigidità (caratteristica della
burocrazia) rende impossibile l'adattamento alle trasformazioni e al contrario la reazione è una tendenziale
resistenza che, paradossalmente, acuisce la rigidità.
L'impossibilità del cambiamento è dunque una caratteristica intrinseca e strutturale del sistema,
diversamente dall'incapacità addestrata che viene indicata come una conseguenza inattesa nelle
organizzazioni burocratiche.
Nel contesto così delineato, il ruolo giocato dal personale che compone l'organizzazione assume notevole
rilevanza: le strategie messe in atto dai singoli per mantenere delle aree di competenza esclusiva (definite
come margini di incertezza) contribuiscono a creare la cultura dell'organizzazione. I membri possono
mettere in atto comportamenti ambigui e ambivalenti e presentare un andamento altalenante tra spinte
partecipative e tendenze difensive (in quanto è più facile restarsene zitti quando si parla di qualcosa a cui
non si è direttamente interessati/ di cui “non si è di competenza”, meno quando questa interessa
direttamente e riguarda la propria area di competenza).

Mintzberg ricompone invece la pluralità di forme burocratiche cui possono tendere le organizzazioni

complesse. La teorizzazione da lui proposta muove da 3 considerazioni principali:
[Link] pluralità delle forme organizzative;
[Link] persistenza di alcuni tratti della burocrazia tradizionale;
[Link] necessità di individuare un ordine generale per regolare la progettazione organizzativa.
L'autore propone una suddivisione delle modalità organizzative in cinque tipi di configurazioni non
nettamente distinti tra loro. La descrizione delle caratteristiche di ciascuna configurazione risponde, infatti,
ai requisiti dell'idealtipo di Weber (quello che risponde ad alcuni principi tipo competenza di autorità
definite, gerarchia degli uffici ecc) e si presenta come una “combinazione teoricamente coerente di fattori
situazionali e di parametri organizzativi”. Le configurazioni di M. sono dunque delle forme alle quali le
diverse organizzazioni possono giungere a seguito di un processo di adattamento tra la struttura che le
compone e i fattori situazionali con i quali vengono in contatto.

6.3 Burocrazia e professione
Non si farà una trattazione completa delle configurazioni ma ci si soffermerà su quelle che sembrano meglio
descrivere la situazione organizzativa della professione di a.s. esercitata entro un contesto di p.a. In
quest'ottica sono interessanti le configurazioni denominate “burocrazia professionale” e “adhocrazia”.
La burocrazia professionale coniuga esigenze di stantardizzazione con necessità di decentramento
mediante il meccanismo di coordinamento definito come “standardizzazione delle capacità”.
Questa forma di burocrazia, tipica delle università, degli ospedali, negli enti di assistenza sociale ecc. è
basata sulle “capacità e sulle conoscenze dei professionisti del nucleo operativo e tutti producono beni o
servizi standard”.
Il nucleo operativo è l'elemento cardine attorno al quale ruota l'organizzazione ed è composto da
professionisti adeguatamente formati che presentano alti livelli di controllo sul proprio lavoro,
ossia agiscono in modo indipendente gli uni dagli altri e in stretto contatto con i clienti.
La standardizzazione riguarda soprattutto l'area delle capacità e delle conoscenze che, per quanto possano
essere standardizzate, sono comunque soggette a variabili personali. Infatti, la formazione di base è uguale
per tutti (università, tirocinio, esame di stato...), ma il professionista segue poi autonomamente un
processo di formazione continua e sviluppa nuove conoscenze e capacità.
In ogni caso l'organizzazione è burocratica perchè implica un coordinamento raggiungibile mediante
standard che predeterminano quanto deve essere fatto.
La differenza principale tra burocrazia meccanica e burocrazia professionale consiste proprio nel fatto che
tali standard vengono, per la prima, stabiliti dalla tecnostruttura, organismo interno all'organizzazione che
si occupa di determinare nel dettaglio quanto il nucleo operativo deve o dovrebbe fare, mentre, per la
seconda, vengono costruiti mediante processi formativi esterni all'organizzazione. Questo fa sì che venga
istituito un sistema basato sul potere della competenza: mentre la burocrazia meccanica si fonda
sull'autorità di natura gerarchica -il potere della posizione. la burocrazia professionale pone l'accento
sull'autorità di natura professionale -il potere della competenza-.
In sintesi, in questo tipo di configurazione non è possibile ricorrere a formalizzazioni in maniera elevata o a
rigidi sistemi di pianificazione e controllo.
Oltre al nucleo operativo vi è il nucleo amministrativo, ossia lo staff di supporto che si occupa del lavoro di
routine liberando i professionisti dell'occuparsi di incombenze formali in modo da utilizzare al meglio le loro
competenze.
La burocrazia professionale dunque descrive un'organizzazione molto decentrata sia nella dimensione
orizzontale sia in quella verticale. Il potere è detenuto in ampia misura dal gruppo dei professionisti,
ognuno dei quali tratta direttamente col cliente → per cui il controllo sull'operato viene effettuato
prevalentemente ad opera dei colleghi. Tale potere di cui gode il professionista deriva principalmente da:
 la complessità dell'attività esercitata, che implica l'impossibilità di supervisione da parte dei
manager o di standardizzazione da parte di analisti;
 l'elevata domanda dei servizi, che comporta una forte autonomia del professionista e la possibilità
per lo stesso di muoversi da un contesto lavorativo all'altro qualora sia necessario.
Inoltre, i professionisti entrano a fare parte di tali tipologie burocratiche a seguito di diverse motivazioni:
-la possibilità di condividere risorse;
-l'opportunità di apprendimento reciproco derivante dalla contemporanea presenza di più professionisti;
-l'eventualità di costruire equipe che possano fornire in maniera globale i servizi richiesti;
-la possibilità del passaggio di clienti da un professionista all'altro qualora ve ne fosse l'esigenza.
La struttura direzionale è di tipo democratico, dato il potere diffuso di cui godono i professionisti. Per il
personale amministrativo invece, il controllo da parte del vertice è o dovrebbe essere più marcato, per cui è
come se ci trovassimo di fronte ad una burocrazia meccanica entro una burocrazia professionale le quali
hanno diverse gerarchie direzionali.
Il professionista manager (coordinatore): svolge un ruolo importante ai confini dell'organizzazione,
gestendo la relazione tra i professionisti interni e i soggetti esterni (altre amministrazioni, associazioni ecc);
si occupa delle varianze interne all'organizzazione, ovvero della soluzione di questioni interne e conflitti di
competenza che possono originarsi nella gestione quotidiana; riveste un ruolo non ambito dagli altri
professionisti.
La difficoltà nella misurazione degli output rende difficile il raggiungimento del consenso sugli obbiettivi: x
tale ragione la strategia a livello ampio perde il suo significato a favore di altre tipologie strategiche. In
particolare, non si tratta di pianificazioni autonome da parte dei professionisti, quanto piuttosto del ruolo
giocato dalle associazioni di professionisti e dagli istituti esterni di formazione nell'indirizzare le strategie
dei singoli. (Cioè x mettersi d'accordo si ricorre a qualcuno che decide per tutti).
L'ambiente entro il quale si possono collocare le organizzazioni con configurazione di burocrazia
professionale sono caratterizzati contemporaneamente da complessità e stabilità.
Alcuni nodi critici individuati da Mintzberg in questo tipo di burocrazia, caratterizzata da un ambiente con
caratteri opposti sia di complessità che di stabilità:
 problemi di coordinamento:  il meccanismo di coordinamento individuato nella standardizzazione
delle capacità non pare in grado di fronteggiare le necessità che possono comparire in questo tipo
di burocrazia. Il coordinamento deve essere infatti realizzato a più livelli: tra i professionisti e lo
staff di supporto, tra professionisti stessi, tra professionisti e livelli direttivi;
 problemi di discrezionalità:  l'incertezza insita nelle mansioni dei singoli professionisti e la
discrezionalità loro attribuita comporta la difficoltà dei problemi dovuti a “incompetenza” (quando
professionisti non vogliono aggiornarsi) o scarsa coscienziosità dei singoli (quando sono poco
attenti alle esigenze dei clienti);
 problemi di innovazione:  la rigidità dell'organizzazione la rende poco adatta a produrre nuovi
standard.
Spesso i percorsi ideati per fronteggiare le criticità elencate possono rivelarsi altrettanto disfunzionali. Ad
es, il controllo esterno può portare ad una burocrazia meccanica e si può verificare una sorta di
deresponsabilizzazione dei professionisti a favore della struttura direzionale, situazione che non presenta
aspetti positivi per il cliente.
La configurazione che parallelamente alla burocrazia professionale può descrivere alcuni tratti organizzativi
del servizio sociale nella p.a. è quella dell'adhocrazia, che risponde alla necessità di innovazione e di
adattamento continuo conseguenti a mutate esigenze di contesto.
L'adhocrazia si presenta come una configurazione organizzativa strutturata e organica ma parallelamente
scarsamente formalizzata nel comportamento, con un'alta specializzazione delle mansioni e la presenza di
specialisti generalmente raggruppati in unità funzionali che operano in piccoli gruppi a progetto, non
standardizzata e flessibile.
Gli spetti comuni con la burocrazia professionale riguardano l'alta formazione degli specialisti, le cui attività
però non si fondano su modalità standardizzate ma flessibili, che consentano l'innovazione e l'utilizzo
sinergico e combinato delle diverse conoscenze a disposizione. Ne consegue che tutti devono collaborare.
Come per la burocrazia professionale, la configurazione dell'adhocrazia è decentrata ma i professionisti
sono presenti in TUTTA l'organizzazione e non prevalentemente nel nucleo operativo; ne consegue che
il potere è diffuso in modo più uniforme all'interno dell'organizzazione.
La strategia, più che venire formulata in modo preventivo ed esplicito, si costruisce per progetti, ossia si
costruisce durante il percorso decisionale che prende forma nelle situazioni concrete (no pianificazione
dell'azione).
L'ambiente entro il quale si possono collocare le organizzazioni con configurazione di adhocrazia presenta
contemporaneamente caratteristiche di dinamicità e complessità.
I nodi critici  della configurazione analizzata riguardano anzitutto la tolleranza delle persone rispetto alla
fluidità, alla confusione e all'ambiguità che la caratterizzano e che possono portare a conflitti tra i membri.
Inoltre, dice Mintzberg che non si è in presenza di un'organizzazione efficiente: adatta per la realizzazione di
progetti singoli, ma inadeguata per l'attuazione di attività ordinarie. Tale inefficienza è dovuta agli alti costi
della comunicazione (tutti i soggetti devono interagire ed è difficile, quindi costoso xk richiede tempo,
trovare un punto comune) e allo scarso bilanciamento nei carichi di lavoro.
La configurazione adhocratica è soggetta a forti pressione che la spingono verso una burocratizzazione; il
confine tra le due configurazioni quindi non sembra essere delineato in modo netto → infatti, nelle
organizzazioni si manifestano esigenze profondamente diverse che possono richiedere la contemporanea
presenza di attività routinarie predeterminate e di elementi connotati da alti contenuti innovativi e creativi.
APPUNTI PROF SUL COORDINAMENTO:
Mintzberg individua 5 modalità di coordinamento, ciascuna delle quali presenta delle risorse e dei limiti:
spetta agli operatori e a chi gestisce il servizio riconoscere le situazioni in cui conviene adottare un sistema
piuttosto che un altro.
 Adattamento reciproco (adhocrazia): si può usare sia nelle organizzazioni semplici che in quelle
complesse. Permette una notevole flessibilità all'organismo in quanto tutti sono indotti a cercare un
accordo con gli altri, adattandosi alle necessità mediante un processo di aggiustamento continuo.
Tuttavia, può funzionare solo quando la strategia non è in discussione, quando c'è accordo, fiducia,
chiarezza, divisione equa del lavoro → altrimenti il sistema salta. Questa forma di coordinamento è
poco costosa (in termini di tempo e discussioni) e da luogo ad un modello organizzativo diverso per
ogni nuovo problema che viene affrontato (modello ad hoc); per questo, le organizzazioni che
fanno un uso spiccato dell'adattamento reciproco sono anche chiamate “adhocratiche”. Non
appena però il gruppo non procede più all'unisono, bisogna passare ad altre modalità di
coordinamento (modello fragile).
 Standardizzazione delle competenze (burocrazia professionale): questa forma di coordinamento si
realizza attivando un percorso che porta ogni operatore a interiorizzare lo stesso quadro
concettuale di riferimento, a pensare le cose nello stesso modo e ad impiegare le stesse metodiche
operative. In altre parole, gli operatori acquisiscono un unico stile professionale e in questo modo
garantiscono uno standard qualitativo omogeneo. Ciò permette loro di coordinarsi nel lavoro
perchè, raggiunto un certo livello di maturità, è facile intendersi sul modo ti procedere. La
formazione di base è lo strumento privilegiato per standardizzare le conoscenze degli operatori che
appartengono alla stessa professione, la formazione che si svolge durante il lavoro serve invece a
sviluppare competenze operative omogenee tra professioni diverse (formazione on the job, ossia
tramite l'operatività).
 Nell'equipe non c' è competizione e si espande così un senso di facilità, di naturalità, ma anche un
può di noia. Come tutti gli strumenti interiorizzati, anche questo rischia di diventare meccanico e
scontato, nonché di togliere il piacere di crescere. Tuttavia questo potrebbe risolversi pensando ai
tanti stimoli che vi sono in un servizio, i quali possono affinare le conoscenze. I limiti altrimenti
potrebbero essere che se qualcosa non rientra nelle conoscenze-competenze acquisite le si deve
cercare fuori e che se non si ci adatta alla novità il servizio subisce una stagnazione.
 P.S. : la professionalità sociale si è differenziata in questi anni seguendo 8 piste: l'età dell'utente
(giovani o anziani), il problema (disabilità, violenza subita ecc), il metodo (approccio sistemico,
comunitario ecc), il luogo o setting, la durata, l'intensità, il rapporto con le leggi (adozioni,
carcerazione ecc), il processo di lavoro (le varie fasi).
 Standardizzazione del processo: gli operatori si mettono d'accordo su una sequenza da seguire e
cercano di adottare tutti le stesse procedure (seguono tutti una stessa sequenza procedurale).
Eventualmente, elaborano un protocollo di lavoro scritto come impegno reciproco, come memoria
da trasmettere ai nuovi operatori, come strumento di registrazione e verifica delle attività. Questa
forma è utile quando vari operatori ruotano all'interno della stessa funzione e si vuole garantire il
rispetto di un processo di lavoro / percorso standard (dove appunto per ogni attività è previsto cosa
fare e come farlo). I protocolli di lavoro codificano delle intese, non solo tra operatori, ma anche tra
altri servizi (es. protocolli per favorire un'intesa tra operatori psichiatrici e forze dell'ordine sui
criteri con cui intervenire nelle situazioni in cui una crisi mentale può evolvere in senso; o per
mettere d'accordo insegnanti e operatori dell'handicap sul modo di guidare l'inserimento scolastico
dei bambini disabili ecc). In questo modo non si litiga. I protocolli non sono stati imposti
dall'esterno, ma costruiti dagli operatori stessi mediante un lungo lavoro di confronto tecnico e di
merito sui problemi. I limiti sono che non è sempre possibile usare percorsi standard (es nei casi di
urgenza non pianificati); la repetivitità delle cose da fare non crea crescita professionale e può
annoiare; infine se c'è un errore nel processo salta tutto.
 Supervisione diretta: è quella forma di coordinamento in cui c'è un coordinatore che dice di volta
in volta a ciascuno cosa fare e ne controlla personalmente l'esecuzione. Si usa di solito per lavori
che richiedano rapidità e destrezza ed è richiesto dagli stessi operatori quando si trovano ad
 affrontare un problema nuovo, rischioso o che comporta responsabilità superiori a quelle affidate
in base all'inquadramento professionale formale. Più in generale, offre una copertura alle ansie più
o meno motivate, alle difficoltà e al rifiuto di operare in condizioni anomale.
 In condizioni normali questo modo di procedere è rigido, occupa molto tempo e tende a instaurare
un clima burocratico e deprimente per l'autonomia professionale (proprio perchè c'è sempre uno
che dice cosa fare); priva gli operatori della capacità di crescita e li deresponsabilizza.
 Standardizzazione dei risultati: gli operatori si mettono d'accordo su un risultato da raggiungere e
poi ciascuno è autonomo nella scelta del modo, del percorso e dei mezzi per ottenerlo. Nelle
politiche sociali questa idea del coordinamento è rappresentata in numerosi programmi e
interventi legislativi che si concentrano sulla definizione minuzionsa dei risultati auspicati (gli
obiettivi affidati all'intervento), mentre danno pochissime indicazioni sul modo per raggiungerli
(modalità organizzative, ripartizione delle risorse, metodi operativi). Un es ne è la legge 104 del
1992 (riforma per l'handicap): il dettato legislativo prescrive 47 diritti o servizi che devono essere
garantiti al disabile, demandando alle Regioni il compito di fare il resto. In questo modo lo Stato si
limita a esercitare un ruolo di indirizzo, indicando solo “cosa” va offerto ai cittadini, ma non il
“come”, lasciandolo decidere alle regioni.
 In generale, tale forma di coordinamento funziona quando i soggetti a cui è chiesto il compito
hanno tutte le conoscenze e le risorse per svolgerlo, ma spesso non è così. Un aspetto positivo è
che se queste capacità sussistono, l'ente pubblico ottiene così un risparmio organizzativo: valuta
solo la qualità dei servizi resi, sfruttando le capacità gestionali del fornitore nell'ottimizzare le
risorse al proprio interno. Tuttavia questo costituisce anche un rischio dato che non sempre le
capacità gestionali ci sono. Infine, un secondo limite è che in generale risulta quasi ridicolo il
tentativo di coordinare, mediante la standardizzazione dei risultati, tutti quei cambiamenti nei quali
i protagonisti in campo non sono tutti ugualmente convinti della bontà del traguardo prefissato. In
questo stile di coordinamento non si prevede che possa esserci discordanza, nonostante questa si
una cosa che spesso si verifica.
NON è possibile usare sempre e solo un unico metodo di coordinamento.
(fine appunti sul coordinamento/configurazioni di Mintzberg)

6.4 Serivizio sociale e adhocrazia?

Analizzando la situazione occupazionale prevalente per gli a.s. e quindi l'ente locale comunale possiamo
notare come il contesto organizzativo risponde ai criteri della struttura burocratica, seppure possieda
alcune peculiarità inerenti alla presenza di specifici professionisti. Possiamo individuare allora un ibrido
organizzativo che la caratterizza, ossia burocrazia professionale e adhocrazia.
 Come nelle burocrazie professionali infatti è presente un nucleo operativo, costituito da a.s. come
insieme di professionisti specializzati che presentano un certo livello di controllo discrezionale sul
proprio lavoro e che sono relativamente indipendenti dai propri colleghi.
 La standardizzazione delle capacità e delle conoscenze si origina nel percorso formativo comune e
si perpetua nel tempo attraverso percorsi formativi specifici e condivisioni di informazioni. Gli
standard sono stabiliti dall'esterno, ossia dall'Associazione professionale; ma rimane ferma la
possibilità di esercizio della propria professionalità in maniera discrezionale (il cui limite è la scarsa
possibilità di individuazione di situazioni di incompetenza a seguito dello scarso controllo).
 Vi è inoltre un nucleo amministrativo che teoricamente serve a sollevare quello centrale da lavori di
routine e burocratici.
 Infine il ruolo di coordinamento è generalmente assunto da assistenti sociali che Mintzberg chiama
come “professionista manager”. Egli comunica con soggetti esterni (altre amministrazioni) e interni,
per fare da mediatore tra professionisti.
 Uno dei limiti più grandi di questa configurazione è la difficoltà di introdurre processi di innovazione
a seguito della rigida adesione agli standard predefiniti. Infatti non è possibile utilizzare programmi
standard in quanto uno dei principi del servizio sociale è l'unicità dell'utente che comporta
l'individualizzazione degli interventi.
  La burocrazia professionale inoltre è un sistema che dovrebbe essere incentrato sulla supremazia
della competenza dato che i professionisti hanno grandi responsabilità. Nella realtà spesso però il
valore della competenza non è abbastanza valorizzato nelle pubbliche amministrazioni,
all'interno delle quali autorità e potere rimangono fondamentalmente in capo alle autorità politico-
amministrative.
 L'adhocrazia invece è una modalità organizzata creata ad hoc al fine di affrontare e risolvere
situazioni contingenti. Costituita da gruppi di esperti che si incentrano su un'attività o un progetto
mediante azioni innovative. Ottima per progetti individuali, ma forse poco funzionale se applicata
alle attività gestionali quotidiane. Questa cosa potrebbe avviare al limite della burocrazia
professionale che usa processi standard.
Abbiamo visto come spesso prevale il principio di disciplina a quello di competenza nelle organizzazioni
pubbliche, nonostante l'autonomia e la libertà in capo al professionista sono condizioni necessarie per
l'espletamento della propria professionalità. Etzoni sottolinea infatti che le attività individuali, creative,
sono solo minimamente controllabili dall'alto. Egli propone allora 3 soluzioni al dilemma della
professionalità nei contesti organizzativi attraverso 3 forme organizzative diverse che possono assumere le
organizzazioni a seconda della presenza di professionisti e del ruolo da essi rivestito:
 Organizzazioni professionali: si distinguono per l' elevata presenza di professionisti e per la piena
autorità che a questi viene attribuita. Gli amministratori vengono indicati come coloro che si
occupano di questioni secondarie e strumentali a quelle professionali. (Qui si dovrebbe collocare il
s.s.).
 Organizzazioni ausiliarie: i professionisti non sono dipendenti ma utilizzano gli strumenti messi a
disposizione dell'organizzazione.
 Organizzazioni non professionali: es. la fabbrica. I professionisti sono assegnati a particolari
posizioni, compiti specifici, ai vertici invece si trovano persone con esperienza amministrativa.
Etzoni richiama quindi alla burocrazia professionale di Mintzberg e alla suddivisione tra competenza e
disciplina di Gouldner. In tali idealtipi organizzativi viene messa in evidenza la compresenza di due sistemi di
autorità:
-quello non professionale organizzato secondo criteri burocratici non strettamente inerenti al fine;
-quello professionale che lascia ampi margini di libertà e autonomia all'esperto.
Un organizzazione che ruota intorno alla disciplina a discapito della competenza può portare al senso di
dequalificazione del professionista!
Dominelli nota una tendenza all'applicazione del sistema fordistico al lavoro sociale, che porta il
professionista a fare il lavoro di operaio, sempre uguale e standard. Si tratta di una modalità che conduce a
una deprofessionalizzazione del lavoro sociale a favore di esigenze burocratiche di controllo. Ciò favorisce
anche la deresponsabilizzazione perchè si assiste così a una tendenza alla managerializzazione dei servizi
nella quale “i servizi sono guidati dal budget invece che dai bisogni dell'utente”.
Tuttavia entro contesti organizzativi governati dal principio di disciplina è possibile per il professionista
avere un margine di scelta sulla modalità di esercizio della propria professione. Infatti, l'a.s. può rinchiudersi
in atteggiamenti difensivi e orientarsi al rigido rispetto procedurale, oppure ispirarsi ai valori della
professione e porsi nel contesto come operatore riflessivo, aperto alle varie sollecitazioni in maniera
flessibile. Se è vero quindi che il tipo di organizzazione fa la sua parte, l'atteggiamento degli assistenti
sociali è determinante. Infatti, entro il margine di autonomia che si possiede, essere riflessivi, trovare
soluzioni alternative, non limitarsi a dire “per una questione burocratica devo fare così”, fa la differenza.

6.5 Il lavoro con gli oggetti immateriali

Adam Smith suggerì una distinzione tra valore d'uso e valore di scambio dei beni. Il valore d'uso è l'utilità
affettiva che il bene può avere per il soggetto; il valore di scambio riguarda invece la possibilità di
quantificazione monetaria. Spesso i due valori sono contrastanti, infatti di solito ad un alto valore d'uso
corrisponde uno scarso valore di scambio e viceversa. Così è ad esempio nel servizio sociale, poiché è un
servizio che produce più che altro beni immateriali, che possono avere grande valore d'uso per i clienti e la
società, a fronte di un valore di scambio basso. La natura immateriale dei beni prodotti dal servizio sociale
li rende così difficilmente misurabili e quantificabili. Non è infatti possibile quantificare una relazione,
l'autodeterminazione ecc. anche perchè dipendono non solo dal professionista, ma anche dalla volontà
dell'utente e dal contesto in cui vive. L'incertezza che ciò provoca, permea la natura stessa della
professione.
Olivetti Manoukian, di fronte a tali incertezze, suggerisce lo sviluppo di identità professionali meno certe
ma più mobili e flessibili, che possano riuscire ad adattarsi e a rispondere in maniera creativa all'intangibilità
e imprevedibilità delle situazioni che devono fronteggiare.
Abbiamo più volte che il servizio sociale è una professione, ma cosa caratterizza un'attività come
professione? Greenwood individua 5 fattori:
[Link] presenza di un “abilità superiore”, ovvero l'insieme di competenze fondate su una teoria esplicita e
condivisa e su un metodo scientifico;
[Link] possesso di un livello di “autorità professionale”;
[Link] “sanzione della collettività” intesa come riconoscimento dell'utilità sociale dell'attività svolta e della
relativa autonomia nell'esercizio della professione;
[Link] codice di norme etiche;
[Link] necessaria appartenenza ad associazioni di categoria.
Inoltre una professione non può che porsi in stretta relazione con il contesto societario: rappresenta
anzitutto il prodotto storico della società nella quale si forma ed è orientata alla costruzione di una propria
immagine nei confronti dell'opinione pubblica, delle altre professioni e delle istituzioni. Storicamente
questa è stata considerata una professione “marginale” e seppur le cose siano cambiati ci possono ancora
essere riscontri adiacenti a questa convinzione nell'attualità. Il servizio sociale si colloca comunque senza
dubbio nelle professioni di aiuto, caratterizzate dall'orientamento al cliente e qualificate come attività
finalizzate alla cura e alla prevenzione dei problemi di vita, focalizzate contemporaneamente sul livello
micro (interventi diretti alla persona o ai gruppi) e su un livello più ampio, meso, che coinvolge una parte
della società.
Le professioni caratterizzate da un certo margine di incertezza spesso producono a immagini
contraddittorie del servizio che possono originare sfiducia per chi vi lavora e per chi ha bisogno di
usufruirne. In situazioni confuse, nelle quali non risulta possibile rintracciare modelli professionali adeguati
x fronteggiare situazioni reali si possono però incontrare professionisti in grado di mettere in atto una sorta
di “abilità artistica”, creativa, nell'affrontare i problemi, della quale trovano difficile una traduzione in
modelli di conoscenza trasmissibili. Non sempre infatti è possibile applicare teorie e metodi scientifici nella
pratica. Va valorizzata invece la capacità dei professionisti creativi di non incentrarsi solamente sulle
soluzioni soffermandosi sulle impostazioni di situazioni problematiche ed è importante la possibilità di
porre in atto una una riflessione nel corso dell'azione che consenta di affrontare situazioni connotate da
incertezza e instabilità (Schon).
La prospettiva della riflessività pone in luce l'unicità di eventi affrontati nel corso della pratica professionale.
Ne consegue una difficile catalogazione entro manuali e schemi di azione prestabiliti, il che, rapportato alla
professione in esame, implica l'impossibilità di standardizzazione delle procedure.
Se l'incertezza viene interpretata dal professionista come una minaccia, allora si tenderà a preservare la
propria conoscenza mediante una risposta in termini di applicazione di tecniche e modelli preconfezionati;
laddove invece vi sia l'inclinazione alla riflessione nel corso dell'azione,. È possibile una maggiore esperienza
dell'incertezza.
Creatività non significa però assenza di scientificità o di un corpus di conoscenze professionali ad alta
specificità delle quali deve essere in possesso il professionista. Si tratta di trovare condizioni che non
riproducano meramente le regole del gioco ma si orientino alla ricerca di campi diversi nei quali operare
con regole nuove. Non è possibile lasciare le cose al caso, anzi, per essere creativi bisogna avere
conoscenze di base solide così da poterle adattare in diversi contesti, inoltre riflessività, flessibilità ecc. →
competenza e conoscenza.
La possibilità di riflettere sulle proprie esperienze può infatti condurre a un livello di consapevolezza
maggiore e arricchire la competenza del professionista. Il problema è che tutto ciò richiede tempo, che
spesso è poco nei servizi sociali.
Tuttavia di fronte le richieste “pressanti” degli utenti e delle amministrazioni, non è possibile dare risposte
veloci, non pensate, come ad es elargire risorse in modo sbrigativo tanto per “mandare via l'utente”,
perchè a lungo termine ciò innesta percorsi viziosi di facile assistenzialismo piuttosto che percorsi virtuosi di
uscita dal sistema assistenziali.

CAPITOLO 7: ASSISTENTI SOCIALI E TERZO SETTORE

7.1 Verso un’integrazione tra servizi sociali e terzo settore
Il rapporto fra servizi sociali e Terzo settore, quel vasto mondo che va dalle cooperative sociali alle
associazioni di volontariato e che nel sistema economico si colloca in posizione intermedia fra stato e
mercato, è andato sempre più consolidandosi sul piano formale dopo l’entrata in vigore della L.
328\2000 denominata Legge quadro per la realizzazione del sistema integrato di interventi e servizi
sociali.
In maniera informale e tramite prassi quotidiane, si è generato quell’humus di integrazione e
interazione sul territorio fra servizi sociali e organizzazioni della società civile, legittimato dalla legge
328\00 che certifica, quindi, quello che in maniera informale e disordinata stava già accadendo,
soprattutto attraverso l’indicazione metodologica dei Piani di zona.
Il fatto che il legislatore abbia sentito l’esigenza di istituzionalizzare ciò che prima veniva considerato
mera prassi e consuetudine risulta estremamente rivelatore del crescente desiderio, della società civile
di partecipare attivamente ai processi decisionali che afferiscono alla costruzione delle politiche sociali.
L’evoluzione della nostra società verso forme sempre più complesse e plurali ha costretto le istituzioni a
confrontarsi criticamente con un sistema di assistenza alle persone in difficoltà basato esclusivamente
sulla semplice redistribuzione standardizzata di beni e servizi. Il continuo mutamento della mappa dei
bisogni delle persone, oltre ad ampliare e diversificare l’orizzonte di intervento degli assistenti sociali e,
più in generale, degli operatori sociali, ci ha posto di fronte alla necessità di costruire un ‘dopo welfare-
state’ che sappia coniugare rigore procedurale e attenzione verso i singoli percorsi esistenziali delle
persone. Un welfare quindi, che non tenda a soddisfare unicamente bisogni di tipo materiale, ma che si
rivolga alle diverse sfere, fisica, psichica ed emotiva, che concorrono alla costruzione dell’identità e
della dignità della persona. Un concetto di welfare che si avvicini quanto piu possibile alla definizione di
salute data dall’OMS, dove per salute si intende uno stato di complesso benessere fisico, psichico e
sociale e non semplice assenza di malattia.
Promuovere percorsi integrati e condivisi fra servizi sociali e Terzo settore significa andare verso una
produzione di risposte sempre piu personalizzate e una pluralizzazione dei soggetti erogatori dei servizi,
che consentano interventi dotati di senso e orientati verso i bisogni manifesti delle persone,
permettendo cosi di superare l’eccessiva razionalità insita nella macchina burocratica delle istituzioni.
Questo orientamento però, seppure offra un panorama di soluzioni diversificate alle moltepliciti forme
del disagio, comporta però anche dei rischi. La moltiplicazione dei centri che erogano servizi, con le
conseguenti dinamiche competitive che inevitabilmente sorgono, puo creare una sorta di
supermaketizzazione dei servizi stessi, disorientando il cittadino-utente nella scelta del servizio
adeguato a soddisfare un bisogno, ma non solo. Inoltre, può portare a un’eccessiva differenziazione
delle forme di accesso, lasciando ai margini chi, per incapacitò comunicativa o ignoranza, non ha modo
di entrare in un rapporto dialettico con i servizi genericamente intesi.
Tale scenario pone al centro la riflessione sul concetto di comunità. I classici del pensiero sociologico,
da Tonnies a Durkheim, lessero il fenomeno sociale comunità in chiave evoluzionistica, interpretandolo
come una forma di convivenza presocietaria e in opposizione al piu ampio concetto di società. L’idea
che di esso si aveva era quella di un paradiso perduto, di un luogo in cui i legami di sangue, di vicinato e
territoriali rappresentavano gli elementi fondanti di un luogo in cui la solidarietà e la cooperazione fra
gli attori sociali consentivano lo sviluppo di legami e relazioni stabili e durature. La comunità veniva
 considerata una realtà naturale alla quale i soggetti aderivano istintivamente. Comunità e società,
quindi, non solo non potevano coesistere, ma venivano considerate come modalità del vive sociale in
opposizione fra loro.
Nonostante questa visione sia stata soprassata, tracce e momenti di comunità coesistono
quotidianamente con la struttura societaria. In accordo con il pensiero di Bauman, va notato come oggi
permanga l’idea che la comunità sia sempre e comunque qualcosa di buono, un luogo sicuro in cui
rifugiarsi nei momenti di crisi, trasformando cosi la comunità in un ideale a cui tendere.
Nel nostro periodo storico, quindi, la comunità sembra essere la modalità del vivere sociale in grado di
fornire risposte collettive a problematiche individuali sempre più pressanti. Avere risposte colelttive a
problematiche individuali significa assumere la relazione come dato fondamentale e la comunità come
luogo in cui tali relazioni sviluppano il loro potenziale; significa far emergere dal contesto comunitario
quel prezioso patrimonio relazionale insito in ogni gruppo scoiale.l le esperienze vissute, la solidarietà
nelle sue varie forme, la cooperazione e la reciprocità, rappresentano ciò che la comunitò puo offrire
alla persona e ciò che la persona puo offrire alla comunità, quel capitale sociale in grado di veicolare
contributi formativi ed educativi che consentano all’essere umano di diventare persona, un soggetto in
grado di vivere rispettando le diversità altrui e di cooperare per uno sviluppo condiviso, sostenibile e a
misura d’uomo.
Appare evidente come le strutture della società moderna abbiano fallito, negando qualsiasi possibilità
di progettare un futuro e cristallizando la società in un infinito presente fatto di insicurezze.
La comunità oggi, rappresenta una grande opportunità, un laboratorio dove sperimentare nuove forme
di democrazia, di economia e di partecipazione dal basso capaci di contagiare i processi decisionali che
investono la vita di tutti noi.
In una comunità così intesa, la partecipazione non è piu caratterizzata da legami di parentela, di
vicinato o territoriali, ma si fonda su azioni volontarie di singoli soggetti che spontaneamente
condividono obiettivi comuni ed entrano in un rapporto dialettico con le istituzioni.
Cruciali allora, diventano il rapporto fra comunità e istituzioni e le forme attraverso cui questo rapporto
si manifesta. Oggi piu che mai, si sente la necessità di soggetti che sappiano convertire in proposte
concrete e organizzate le istanze provenienti dal basso, ponendosi a livello intermedio fra società civile
e istituzioni. Tale ruolo puo essere rivestito dal Terzo settore, che per la sua intrinseca natura
intermedia può costituire quell’anello di congiunzione fra comunità e istituzioni capace di dar voce ai
bisogni delle persone.

7.2 Il terzo settore nel dopo-welfare

Fra i vari mutamenti che stanno attraversando la nostra società, l’associazionismo si trova oggi a vivere una
sorta di piccola rivoluzione che agisce a livello sia di strutture e funzioni sia di singoli attori che
quotidianamente vivono questa realtà.

L’entrata in vigore della L 328\00, dando al Terzo settore la possibilità di divenire partner delle istituzioni
nella progettazione del welfare state, e l’introduzione del principio di sussidiarietà del nostro ordinamento,
nella sua doppia accezione verticale e orizzontale, hanno chiamato il mondo dell’associazionismo a
un’assunzione di responsabilità nella costruzione delle politiche sociali, assegnando loro il compito di
tradurre in proposte concrete le idee provenienti dalla società civile. Se prima, il Terzo settore, agiva
strettamente sul piano operativo, attraverso interventi basati sull’assistenza informale e la beneficienza,
ora si trovano nella posizione di dover esercitare funzioni di rappresentanza. Strumenti quali le convenzioni,
l’accreditamento, il lavoro per progetti e i Piani di zona, da un lato costituicono straordinarie opportunità
operative per intraprendere percorsi partecipati, dall’altro impongono al Terzo settore di farsi
rappresentate di una sfera di interessi che riguardano il benessere della collettività. A mutare quindi, è il
ruolo del terzo settore. Nonostante ciò vi sono dei rischi :

1) ESTERNALIZZAZIONI: quei processi in cui l’ente pubblico trova una via di maggior efficacia e minor
costo nella gestione dei propri servizi appaltando le prestazioni al privato sociale. Appare evidente
che le esternalizzazioni, al di là della logica del massimo ribasso de costi che sottende tali pratiche,
nulla hanno a che fare co9n la partecipazione civile, linfa vitare di un Terzo settore che possa
definirsi efficace ed efficiente. Svolgendo la funzione di mero erogatore di servizi, in supplenza o in
sostituzione dell’ente pubblico, il privato sociale rischia di perdere autonomia, di agire in via
subordinata rispetto al sistema delle prestazioni pubbliche. Per legittimarsi e non perdere di
credibilità, il Terzo settore deve evitare di ricalcare la medesima funzione dell’ente pubblico. Il
Terzo settoe ha il compito di enfatizzare i percorsi esistenziali di coloro che manifestano un
bisogno, di portare quel contributo di motivazione e creatività che solitamente la standardizzazione
dei servizi inibisce.
2) Un’altra problematica che va sottolineata è l’ECCESSIVA PROLIFERAZIONE DELLE REALTA’ DEL
TERZO SETTORE. Il moltiplicarsi delle realtà associative, sicuramente, testimonia un rinnovato
desiderio di partecipazione delle persone e va nella direzione indicata dall’introduzione della nostra
carta costituzionale del principio di sussidiarietà. Va detto, però, che tale pluralizzazione del non
profit può creare un senso di disorientamento presso il cittadino che vuole rivolgersi al mondo
associativo e può creare un’atomizzazione della funzione di rappresentanza del Terzo settore, con il
conseguente rischio che a essere rappresentati non siano gli interessi collettivi ma quelli settoriali.
Inoltre, un’eccessiva proliferazione dei soggetti può condurre alla supermarketizzazione di cui
parlavamo all’inizio, che altro non farebbe che riprodurre le dinamiche del profit.
Nessuno intende riproporre lo schema del neocorporativismo, quel sistema di welfare state
sperimentato nei paesi del Nord Europa in cui si assegnava a un numero limitato di grandi
associazioni il compito di rappresentare gli interessi collettivi. Ciò che si intende contrastare è
solamente che un’eccessiva frammentazione del Terzo settore può avere ome conseguenza la
dissipazione di quel patrimonio fatto di partecipazione, motivazione e cretività che rappresenta una
grande opportunità nella progettazione di uno stato sociale sostenibile, meno standardizzato e più
sensibile verso la persona.
Inoltre, come già detto inizialmente, i mutamenti in corso non stanno interessando solo le funzioni
e le strutture organizzative del Terzo settore, ma anche il ruolo dei singoli attori. L’introduzione nel
nostro ordinamento giuridico del principio di sussidiarietà, soprattutto in senso orizzontale , offre la
possibilità al singolo individuo-cittadino di partecipare autonomamente o in libera associazione con
altri individui-cittadini alla costruzione delle proprie sfere esistenziali. L’art. 118 Cost, affermando
nella sua parte finale che “Stato, Regioni, Città metropolitane, Province e Comuni favoriscono
l’autonoma iniziativa dei cittadini, singoli e associati, per lo svolgimento di attività di interesse
generale, sulla base del principio di sussidiarietà”, apre la strada verso nuovi spazi e nuove
dimensioni dell’essere individuo-cittadino.
Tradizionalmente la cittadinanza viene intesa come uno status,un insieme di diritti e doveri
derivanti dall’appartenere a una comunità, una sorta di patrimonio dell’individuo che muta la sua
configurazione in base all’attribuzione di nuovi diritti o all’imposizione di nuovi doveri. Ciò a cui si
sta assistendo oggi, invece, è uno spostamento del concetto di cittadinanza verso significati che
orientano sempre più in senso relazionale l’essere cittadino. Il principio di sussidiarietà ci fa
intravedere all’orizzonte la figura di un individuo che, oltre ad essere detentore di una serie di diritti
e doveri, può agire attivamente per modificare il suo status sulla base di un interesse generale. La
sfera dei diritti e dei doveri può venir modificata, ampliata, limitata o piu semplicemente attivata,
partendo dal basso, da quella rete di relazioni capace di esprimere bisogni, desideri, aspirazioni,
ansie e paure della comunità.
A tale proposito si usano spesso espressioni come ‘cittadinanza attiva’, Gui, ritiene che facendo un
eccessivo uso di queste espressioni si corra il rischio di evocare l’immagine di un ‘supercittadino’ , di
un cittadino di serie A che si differenzia da chi, decide di non partecipare a determinati processi. Nel
tentativo di evitare questo rischio, sembra più opportuno parlare di attivazione dei diritti di
cittadinanza, ponendo così l’accento sul rapporto fra individuo e diritti e il loro esercizio, sulle
modalità attraverso cui tale rapporto e tale esercizio possano perseguire un’idea di benessere che
veda emergere l’individuo nelle sue dimensioni di soggetto appartenente a una comunità e di
persona dall’intrinseco valore relazionale.
In conclusione, solo promuovendo una riflessione sulla persona e sul ruolo che essa deve avere
nella pluralità dei sistemi che compongono l’universo sociale si potranno affrontare le sfide della
seconda modernità, facendo emergere quei bisogni che oggi appaiono come un insieme confuso di
malesseri esistenziali ai quali da soli non si riesce a dare risposte.

7.3. Terzo settore e servizi sociali

Prendendo come riferimento la figura professionale dell’a.s., ciò che ci si chiede è come mutino le
sue azioni al mutare del contesto lavorativo.
Dando per acquisita l’adesione del singolo social worker ai valori e ai principi operativi dettati dal
Codice deontologico, ci si chiede come possano eventualmente variare, prassi e relazioni che si
sviluppano in contesti alquanto distanti fra loro quali il sistema pubblico dei servizi sociali e il Terzo
settore.
Quotidianamente vengono a incrociarsi professionalità, motivazioni, aspettative, prassi, sensibilità,
valori e posizioni contrattuali cosi diversi fra loro che spesso tali diversità faticano a individuare una
linea operativa comune. Uno dei più efficaci indicatori dei cambiamenti in atto è la sempre
maggiore richiesta di formazione da parte degli a.s. Tale tendenza ci rivela come per tutti gli
operatori siano vitali nuovi supporti metodologici, capaci di dare risposte concrete ai dilemmi
proposti dalle ‘nuove attività’, che coinvolgono il servizio sociale professionale. Queste nuove
attività, sorgono proprio dal confronto e dalla cooperazione fra servizi sociali e Terzo settore e dal
conseguente ampliamento dei soggetti appartenenti alla rete dei servizi sociali stessi.
Uno degli spazi in cui tali novità emergono con piu forza sono i Piani di zona, strumenti operativi
attraverso cui le istanze provenienti dal basso, rappresentate dal Terzo settore, dovrebbero
integrarsi con le prassi istituzionali. Un processo di integrazione, però, che non è esente da aspetti
problematici. Nello sviluppo dei Piani di zona, la pianificazione di linee programmatiche comuni
avviene fra attori che a volte partono da presupposti lontanissimi fra loro. Le relazioni che si
vengono a instaurare fra a.s. e operatori del Terzo settore, e fra le rispettive strutture di
appartenenza, non possono che essere figlie di tali distanze, generando quelle spinte che stanno
contribuendo a riorientare le azioni di entrambe le categorie. Appare evidente come l’incontro fra
questi due soggetti, ad esempio presso un tavolo di concentrazione di un determinato abito,
rappresenti il confronto tra istanze , bisogni e motivazioni che hanno diversi ordini di priorità nelle
rispettive agende.
Ma è a livello operativo che le relazioni in questione sviluppano quelle prassi quotidiane che
maggiormente contribuiscono a un cambio ri prospettiva rispetto ai propri ruoli. Se è vero che le
funzioni di progettazione, controllo e monitoraggio, fenomeni che conducono il social worker verso
una ‘managerizzazione’ della professione, hanno allontanato la figura dell’a.s. dalla strada, è
altrettanto vero che si sono aperte nuove vie capaci di velocizzare la comunicazione fra istituzioni e
comunità, di accorciare le distanze fra i bisogni della persona e i servizi di cui necessita. Il privato
sociale può offrire il suo contributo proprio in questa direzione. Contraddistinte da una densa rete
di contatti sul teritorio e da un approccio informale, le azioni degli operatori del Terzo settore,
adeguatamente coordinate e inserite in un coerente progetto di intervento, possono arricchire la
rete dei servizi sociali. Per questo motivo, Gui, crede che si debba porre l’accento sulla funzione di
coordinamento alla quale oggi è chiamato l’a.s. Un coordinamento che tenda a contagiare con i
principi operativi che caratterizzano la sua professione l’operato del Terzo settore, ricco di aspetti
motivazionali forti ma spesso caotico e disorganizzato nel suo approccio verso il disagio sociale. Un
coordinamento che, instaurando un rapporto circolare, si faccia a sua volta contagiare dal
patrimonio relazionale che storicamente il Terzo settore porta in dote nel suo incontro con le
istituzioni.
Per quanto riguarda invece, il ruolo del social worker che trova impiego nel Terzo settore e sulle
conseguenti dinamiche relazionali, la carenza di studi su questo argomento permette di dire poco o
nulla a livello analitico ed epistemologico sul fenomeno. La collocazione lavorativa del social worker
in una struttura del Terzo settore puo modificare, rispetto ai colleghi che esercitano la professione
nel settore pubblico, prassi, consuetudini e percezione del proprio operare. Partendo dal comune
percorso formativo intrapreso e dall’adesione di entrambi i profili al Codice deontologico, bisogna
però rivolgere l’attenzione verso 3 macro indicatori: le motivazioni che hanno portato il
professionista a scegliere il Terzo settore; l’esperienza lavorativa; la percezione e le prospettive
riguardanti la propria attività. L’analisi di questi macroindicatori, contribuirebbe a far luce su una
dimensione dell’a.s. professionale fino a ora poco esplorata, permettendo di verificare se e come
variano approcci, aspettative, motivazioni e prassi al variare del contesto lavorativo. Inoltre, lo
sguardo dell’a.s. costituirebbe una preziosa occasione per valutare se il patrimonio relazionale di
cui dispone il Terzo settore possa costituire o meno un valore aggiunto per la professione.

CAPITOLO 8: ASSISTENTI SOCIALI E LIBERA PROFESSIONE

8.1 Uno spazio professionale in via di definizione
L’assistente sociale lo si associa spesso all’immagine di un soggetto professionale inquadrato
nell’ambito organizzativo di una struttura pubblica o (più raramente) privata, che opera entro quel
contesto in veste di dipendente.
Tuttavia, esiste un altro diverso spazio professionale, per il momento più esiguo ma in progressiva e
interessante evoluzione. All’interno di questo nuovo contesto ovvero la libera professione, l’a.s.
opera tramite interventi caratterizzati da una durata definita e limitata nel tempo, mettendo in
campo competenze molto specifiche e particolari livelli di specializzazione. All’interno di questo
macro ambito gli a.s. si specializzano in determinati ambiti come la progettazione, la formazione, la
supervisione, la valutazione, la mediazione e il consueling (Il consueling tende a orientare,
sostenere e sviluppare le potenzialità del soggetto, promuovendone atteggiamenti attivi, propositivi
e stimolandone le capacità di scelta. Si occupa sia di problemi non specifici come prendere decisioni
o del miglioramento delle relazioni interpersonali sia circoscritti (famiglia, scuola, lavoro).

8.2. Inquadramento normativo

La professione di assistente sociale ha trovato una prima strutturazione giuridica organi attraverso
la legge 23 marzo 1993 n. 84 ‘Ordinamento della professione di assistente sociale e istituzione
all’albo professionale’ e il successivo D.P.R. 6 giugno 2001 n. 328, ‘Modifiche e integrazioni della
disciplina dei requisiti per l’ammissione all’esame di Stato’, che hanno, tra l’altro, regolato l’accesso
all’attività professionale.
L’art. 1 della legge 84\93 riconosce la possibilità di esercitare la professione in forma autonoma o di
rapporto di lavoro subordinato. Anche il Codice deontologico riconosce la possibilità per l’a.s. di
esercitare la professione in varie forme, tra cui quella autonoma e libero professionale. L’accesso
alla professione avviene attraverso il superamento dell’esame di Stato e l’iscrizione all’albo
professionale di categoria. L’iscrizione all’albo è requisito necessario ed essenziale per l’esercizio
dell’attività professionale in qualunque forma resa.
Quella dell’a.s., al pari di altre, è definita una professione protetta, il cui esercizio è pertanto
riservato a coloro i quali risultano iscritti all’albo.
L’Ordine professionale deve: tenere l’albo ( che può essere A o B) ; accertare i requisiti per
l’iscrizione degli a.s.; vigilare circa il rispetto della deontologia professionale; rappresentare la
professione in sede istituzionale; irrogare sanzioni a seguito di provvedimenti disciplinari connessi
alla violazione del Codice deontologico; tutelare la professione nei rapporti con il contesto
culturale, lavorativo, ambientale dove si esprime.
L’Ordine professionale si articola in un organismo nazionale e in rappresentanze regionali
decentrate, dotate di ampi margini di autonomia d’azione. Infatti, oltre alle funzioni istituzionali e
d’ufficio, i Consigli regionali dell’Ordine possono svolgere azioni di monitoraggio dell’evoluzione
delle politiche sociali, sanitarie e dei diversi settore attinenti la professione, con funzione di analisi e
concorso alla definizione delle politiche stesse sul piano istituzionale.
Per gli a.s. che hanno di recente intrapreso la difficile strada della libera professione, l’Ordine
rappresenta, il più importante organismo istituzionale di difesa dei propri diritti, di verifica giuridica
dei contesti operativi e di tutela della propria azione professionale.
Esso non costituisce tuttavia, l’unico riferimento per la categoria. Accanto a esso, in ruoli
naturalmente differenti, operano, infatti, da molti anni il primo Sindacato unitario degli assistenti
sociali (SUNAS) e, l’Associazione nazionale degli assistenti sociali (ASSNAS) i quali, hanno
affrontato il tema della libera professione, della sua tutela e sviluppo.

8.2 L’esercizio della libera professione

Il libero professionista si contraddistingue anzitutto perché non deve rispondere a nessun altro se
non a sé stesso delle scelte compite. Al massimo, nel caso di esercizio professionale in forma
collettiva, condivide decisioni e responsabilità con i soci di un possibile studio tecnico associato.
Il rapporto con i committenti (utenti) si caratterizza come rapporto di tipo privatistico, disciplinato
nei contenuti giuridici dal c.c., in base al quale il professionista emette una fattura delle proprie
prestazioni e il cliente usufruisce dei suoi servizi pagandolo. QUINDI esiste sempre un rapporto
diretto tra il professionista e il cliente, senza il quale non si puo parlare di libera professione.
I contenuti, i tempi e le modalità dell’attività sono quelli tipici del lavoro autonomo, non essendoci
alcuna subordinazione, se non alle norme generali (c.c.) e a quelle deontologiche specifiche.
I principali requisiti e le competenze che si ritiene compongano l’identikit ideale del libero
professionista sono:
1) LA CREATIVITA’: il successo del lavoro è spesso legato alla capacità di inventare cose nuove e
utili, prima non esistenti. In questo caso nn si tratta di oggetti MA di processi innovativi (quindi
metodologie di approccio, griglie di interpretazione della realtà, tercniche relazionali etc).
Occorre battere la concorrenza con l’innovazione e quindi la fantasia diventa un elemento
importante;
2) FORTE CAPACITA’ DI INTERPRETAZIONE DELLA REALTA’: la realtà e i suoi bisogni sociali vanno
letti, compresi, decifrati, perché è da essi che si traggono poi gli spunti per un costante lavoro di
miglioramento e innovazione della propria offerta di servizio, così da rispondere più
adeguatamente alle richieste o, meglio ancora, da anticipare i bisogni del mercato;
3) BUON LIVELLO DI CAPACITA’ ORGANIZZATIVA: ossia capacità di tradurre le intuizioni in percorsi
strutturati. In particolare nei s.s. appare sempre più evidente la necessità di conseguire efficacia
negli interventi senza dispendere le risorrse;
4) CAPACITA’ DI CAMBIARE RAPIDAMENTE IL PROPRIO LAVORO: innovazione come modalità di
approccio al mercato
5) AFFRONTARE I PROBLEMI DANDO RISPOSTE DIVERSIFICATE: ogni nuovo imprevisto che emerge
dal contesto in cui si opera non deve rappresentare un problema per il
professionista\imprenditore, bensì una sfida per affermarsi con ulteriore maggior profitto sul
mercato
6) SAPER COMUNICARE: saper stare in relazione con gli altri e comunicare all’esterno sé stessi e le
proprie proposte in modo sintetico, efficace, chiaro. Molto impo x il libero professionista dato
che il successo imprenditoriale si basa proprio sul riconoscimento di autorevolezza e
competenza nei suoi confronti, effetto anche della comunicazione data di sé e delle proprie
capacità;
7) SAPER GOVERNARE LA GESTIONE DEL RISCHIO: sopportare il rischio di impresa e accettare
l’incertezza circa gli esiti delle attività imprenditoriali intraprese.

Le forme in cui la libera professione può concretamente svilupparsi sono sostanzialmente 3

cioè: la professione in forma autonoma (individuale o collettiva); la collaborazione coordinata e
continuativa; la collaborazione occasionale. Questi ultimi 2 fanno parte della libera professione
anche se hanno caratteristiche simili al lavoro subordinato.

1) LA PROFESSIONE IN FORMA AUTONOMA INDIVIDUALE è regolata dal codice civile (artt.

2229 al 2238 che regolano le professioni intellettuali). Il legislatore fiscale e quello del
lavoro hanno creato alcune fattispecie contrattuali, che, pur rientrano della sfera del lavoro
autonomo, hanno caratteristiche che le avvicinano al lavoro subordinato. Tra queste:
 LA COLLABORAZIONE COORDINATA E CONTINUATIVA: rappresenta la forma di
lavoro autonomo + semplice, in termini di adempimenti burocratici, e fiscalmente
più conveniente, ovviamente entro certi limiti di compensi conseguiti. La
collaborazione coordinata e continuativa viene anche qualificata come lavoro
parasubordinato, in quanto rappresenta la via di mezzo tra un lavoro autonomo in
senso stretto e un lavoro dipendente. La collaborazione coordinata e continuativa è
una forma contrattuale chje mette in relazione 2 controparti: il committente e il
prestatore(a.s.).
L’a.s. può essere titolare di più rapporti di collaborazione e, non per questo è
obbligato a dover aprire una partita IVA per adempiere alla contabilità e agli
obblighi fiscali. Adempimenti che sono invece indispensabili nel caso di svolgimento
di un lavoro autonomo in senso stretto.
 LA COLLABORAZIONE OCCASIONALE: consiste in una prestazione di breve durata,
svolta da un soggetto che abitualmente nn esercita tale attività, né possiede mezzi
organizzati per svolgerla. QUINDI è utile solo x iniziare un’attività di lavoro
autonomo o per assolvere a qualche incarico saltuario. Tuttavia, quando l’attività si
avvia a essere svolta in modo professionale oppure assumere il carattere della
continuità, tale istituto deve essere abbandonato e il rapporto DEVE assumere la
forma della collaborazione coordinata e continuativa oppure quello dell’esercizio
dell’attività in partita IVA (autonomo in senso stretto).

8.3.4 L’attività esercitata professionalmente in modo individuale

RAPPRESENTA L’ESERCIZIO DELLA LIBERA PROFESSIONE IN SENSO STRETTO.
L’esercizio dell’attività con partita IVA si riferisce a chi intende investire in una
struttura oganizzativa e contare su una potenziale clientela che gli permetta di
coprire i costi amministrativi e commerciali. La variabile che influenzare la scelta
(oltre a quello citate nel CAP 5) è il POSSIBILE risparmio fiscale, dato che dipende
dal fatto che vi sia una grande differenza tra i compensi percepiti e i costi sostenuti.

8.3.5. L’esercizio professionale collettivo (lo studio associato)

Lo studio associato rappresenta attualmente LO STRUMENTO + DIFFUSO per
esercitare , in Italia, in maniera collettiva la libera professione. Le ragioni della
scelta dell’attività in forma associata spaziano da motivi economico-finanziari
(condivisione dei costi); motivi strategici (strategie di mercato, + servizi da offrire);
motivi contrattuali (meno fragilità, + potere contrattuale di fronte alle richeiste
degli enti).
Un punto di forza dello studio associato risiede nella possibilità per i professionisti
di condividere, oltre a spazi, spese e utili, soprattutto gli obiettivi, i progetti, le
esperienze: le esperienze individuali si confrontano insieme alle risorse, agli
strumenti e alle metodologie. L’esperienza di un socio può diventare patrimonio
per l’altro, così pure la riflessione su nuovi filoni di ricerca o la sperimentazione di
inediti strumenti di lavoro.
Dal punto di vista pratico, gli studi associati possono essere distinti in 2 categoire:
quelli esclusivamente creati per condividere una struttura (dove lo studio
rappresenta la casa comune in cui ciascuno produce il proprio fatturato, sostiene i
propri costi e ripartisce quelli comuni fra i partecipanti tipo casa studenti ahahah) e
gli studi in senso ampio (in cui il singolo associato lavora per lo studio tipo ‘pattri i
famigghia’ ahahahahahah). In quest’ultimo caso la clientela e il relativo fatturato
appartengono allo studio, i costi sostenuti sono anch’essi a carico dello studio e il
ricavato dell’attività viene ripartito fra i partecipanti in base a criteri fissati nell’atto
costitutivo.
Rappresenta una forma più evoluta di associazione e comporta la creazione di una
struttura organizzativa complessa, capace di fissare degli obiettivi comuni, di
ripartire risorse e opportunità fra i membri dell’organizzazione, il tutto finalizzato al
conseguimento dell’unico risultato prefissato. Gli studi associati possono essere
monoprofessionali o pluriprofessionali.

 L’esercizio della libera professione da parte degli a.s. si esprime in 3

macro aree:

A. AREA DIDATTICO-FORMATIVA: E’un’area molto fiorente. L’attività didattica

trova espressione principalmente in ambito accademico, in particolare nei
 corsi di laurea triennale o specialistica per a.s. Inoltre, nel campo della
formazione continua, tale competenza puo esprimersi rivolgendosi a
soggetti che operano già nei servizi sociosanitari o per istruire i caregiver
informali. Un filone di particolare interesse è rappresentato dall’attività di
supervisione professionale che può essere svolta con singoli operatori,
gruppi monoprofessionali o equipe multiprofessionali

B. AREA GIURIDICA: comprende l’attività, ormai consolidata, degli esperti nei

collegi giudicanti presso il Tribunale per i minorenni, x quello ordinario e x
quello di sorvegliana. Inoltre ne fanno parte anche le consulenze tecniche
che gli a.s. possono essere chiamati a svolgere nel giudizio civile, in qualità
di consulente tecnico di ufficio (CTU) o consulente tecnico di parte (CTP)

C. AREA CONSULENZIALE:si sta sviluppando da poco. Si tratta di un’attività di

consulenza professionale specifica, richiesta dagli enti locali, da
organizzazioni del privato sociale, come pure da singoli cittadini o famiflie,
che vede l’assiste sociale professionista esprimere le prepre competenze
con interventi nel campo della profettazione e valutazione di servizi o
interventi sociali come la mediazione familiare e penale o nel consueling.

8.4 Diffusione del fenomeno e prospettive

C’è sempre stata poca attenzione all’indagine\ricerca nel campo di attività
del servizio sociale. Questo vuoto è stato parzialmente colmato dal CENSIS
che nel 99 ha avuto commissionata dall’Ordine nazionale degli a.s. ,
un’analisi della realtà del servizio sociale in Italia. Dai dati della ricerca
viene sottolineato come in pochi avessero intrapreso la libera professione.
Una ricerca più recente, che non è stata ancora pubblicata, mostra dai ‘dati
in anteprima’ che coloro che intraprendono la libera professione stanno
aumentando. In particolar modo nel Centro-Sud in cui la forma del lavoro
autonomo (con o senza IVA) rappresenta una scelta quasi ‘obbligata’ per
esercitare la professione, dato che si tratta di un’area in cui vi è uno scarso
investimento pubblico nei servizi alla persona.