La Gestione per Processi

[Link]. Leopoldo Lama

Due possibili modi (complementari) di leggere unAzienda

Attraverso lesame della sua struttura organizzativa

(organigramma, analisi delle posizioni e descrizione delle mansioni)

si evidenziano le responsabilit
e i compiti

Attraverso lanalisi dei processi

si evidenzia come si realizzano i
prodotti/servizi per gli utenti (clienti)

[Link]. Leopoldo Lama

Necessit e limiti di una struttura organizzativa

gerarchico-funzionale

Necessit:
Definire le responsabilit
Definire i compiti
Assicurare la possibilit di rispettare le prescrizioni normative

Limiti:
Non orientata al cliente (destinatario dei servizi)
Autoreferenziale/rigida
Meccanismi di decisione e comunicazione lunghi
...

[Link]. Leopoldo Lama

Vantaggi di un approccio di gestione per processi

Integrazione delle politiche e degli obiettivi con requisiti dei clienti esterni/
interni

Si pu capire se e dove si crea valore per i cittadini/clienti

La gestione delle prestazioni orienta le decisioni direzionali (pianificazione,

controllo, gestione varianze)

..

Ma cosa sono i processi di unazienda?

[Link]. Leopoldo Lama

Definizione di processo (autori vari)

PER PROCESSO INTENDIAMO LA SEQUENZA DI ATTIVITA NECESSARIE PER GESTIRE UNA
RISORSA DURANTE IL SUO CICLO DI VITA DALLA PIANIFICAZIONE ALLACQUISIZIONE ALLA
TRASFORMAZIONE, ALLA SPEDIZIONE
UN PROCESSO E UNA SERIE SISTEMATICA DI ATTIVITA DIRETTE AL RAGGIUNGIMENTO DI
UN OBIETTIVO, INCLUDENDO TUTTE LE FUNZIONI, DI FABBRICAZIONE E NON
UNA CONCATENAZIONE DI COMPITI REALIZZATI PER MEZZO DI RISORSE; PERSONE,
APPARECCHIATURE, INFORMAZIONI, PROCEDURE, IN UN DATO RISULTATO FINALE
UNA SERIE DI ATTIVITA O FASI CHE PORTANO ALLA TRASFORMAZIONE DI UN INPUT IN UN
OUTPUT. QUESTO OUTPUT DEVE POSSEDERE UN VALORE AGGIUNTO RISPETTO ALLINPUT
INIZIALE
INSIEME DI PUNTI DECISIONALI COLLEGATI DA CONOSCENZE COMUNI E DA INFORMAZIONI
CHE SI SPOSTANO TRA DI ESSI

[Link]. Leopoldo Lama

Un Modello di processo
metodi

manodopera

addestramento
motivazione

PROCESSO

mezzi

obiettivi e
rendimenti
attesi
ANALISI

[Link]. Leopoldo Lama

PROCESSO

GESTORE
PROCESSO

INGRESSI

ESIGENZE

FORNITORE

ESIGENZE

La Catena Cliente/Fornitore

CLIENTE
PROCESSO

USCITE

AUTODIAGNOSI

[Link]. Leopoldo Lama

Schema di processo
Impossibile visualizzare l'immagine. La memoria del computer potrebbe essere insufficiente per aprire l'immagine oppure l'immagine potrebbe essere danneggiata. Riavviare il computer e aprire di nuovo il file. Se viene visualizzata di nuovo la x rossa,
potrebbe essere necessario eliminare l'immagine e inserirla di nuovo.

Processo
Elementi in
entrata

Insieme di attivit
correlate o interagenti
che trasformano
elementi in entrata in
elementi in uscita

Elementi in uscita

= possibilit di
misurazione
Trasformazione che d valore
aggiunto e pu coinvolgere:
- personale
- disponibilit finanziaria
- mezzi e apparecchiature
- tecnologie
- metodologie

Esempi di entit in uscita:

- fattura
- software per calcoli
- veicolo manutenuto
- dispositivo medico
- combustibili
- ecc.

[Link]. Leopoldo Lama

I processi operativi
Ogni attivit consiste nella trasformazione di qualcosa (input) in qualcosa
di maggior valore (output)

INPUT

OUTPUT

Un insieme di tali attivit finalizzate ad ottenere un determinato risultato

(o prodotto) pu essere definito processo

Prodotto del
processo

[Link]. Leopoldo Lama

I processi operativi
Individuare un processo significa individuare un certo numero di attivit
interconnesse finalizzate alla realizzazione di un certo servizio/prodotto
(output) che pu a sua volta essere input di altri processi
Insieme di attivit operative
Raggruppamento delle attivit in processi

input

output

input

input

Processo
A A
PROCESSO

input di
C

PROCESSO
Processo CC
output

input
output
di A

input di
C

input

input
PROCESSO
Processo BB

output
di B

input

input

[Link]. Leopoldo Lama

Scheda di identificazione di un processo

INPUT DI ATTIVAZIONE:

PROCESSO:

ALTRI INPUT:

OUTPUT PRINCIPALE:

ALTRI OUTPUT:

FINALITA:

DESCRIZIONE SINTETICA:

CHI GENERA LINPUT DI ATTIVAZIONE:

(FORNITORE o PROCESSO FORNITORE)
A CHI DESTINATO LOUTPUT PRINCIPALE:
(CLIENTE O PROCESSO CLIENTE)

[Link]. Leopoldo Lama

Diagramma di flusso: definizione

IL DIAGRAMMA DI FLUSSO E UN SISTEMA ANALITICO CHE

CONSENTE DI SEGUIRE, PASSO DOPO PASSO, TUTTI I COMPITI
NECESSARI PER SEGUIRE LATTIVITA DELLA FASE OPERATIVA
LO STRUMENTO CONSENTE DI ESAMINARE LINSIEME DI
COMPITI RELATIVI AD UN PROCESSO ANCHE REALIZZATI IN
FUNZIONI E AMBITI DI RESPONSABILITA DIVERSA
ESSI INDICANO QUINDI LA SEQUENZA DEGLI EVENTI CHE
COMPAIONO IN UN PROCESSO: INIZIANO CON GLI INPUT,
MOSTRANO LA TRASFORMAZIONE CHE AVVIENE SU QUESTI E
FINISCONO CON GLI OUTPUT
SI REALIZZANO MEDIANTE INTERVISTE E CONSENTONO DI
REALIZZARE SEMPLIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEL
PROCESSO STESSO

[Link]. Leopoldo Lama

Elementi di base di un diagramma di flusso

ATTIVITA

DOCUMENTO/
INFORMAZIONE

DECISIONI
LINEE DI FLUSSO

INIZIO/FINE

PUNTI
DI
CONNESSIONE

[Link]. Leopoldo Lama

Analisi dei flussi

Obiettivo: interrelazioni organizzative
DIVISIONE
A

DIVISIONE
B

DIVISIONE
C

TASK B1

TASK C1

TASK B2

..

DIVISIONE
D

TASK A1

TASK A2

TASK B3

[Link]. Leopoldo Lama

Validazione della descrizione del processo

DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/ DIPARTIMENTO/
FUNZIONE
FUNZIONE
FUNZIONE

FORNITORE

CLIENTE

[Link]. Leopoldo Lama

Descrizione di un processo

Mediante un diagramma di flusso generato per

scomposizione gerarchica (per livelli)

Lintero processo e le sue interconnessioni di input e output verso

lesterno

INPUT

Livello

A
B

PROCESSO X

OUTPUT

[Link]. Leopoldo Lama

Livello 1
Macrofasi del processo ed eventuali elementi specifici interni al processo
(ad es. archivi, magazzini, ecc.) si ritrovano le interconnessioni verso
lesterno oltre a quelle interne
B

FASE 1

FASE 2

FASE 3

ARCHIVIO

[Link]. Leopoldo Lama

Livelli successivi
Ogni fase esplosa in sottofasi costituenti la fase stessa.
Il procedimento prosegue sino allindividuazione di attivit che si
considerano elementari
Convenzione terminologica: denominiamo attivit un elemento del
processo che non intendiamo scomporre ulteriormente
Esempio Scomposizione della fase 1

ATTIVIT
1.3

(livello 2)
E

ARCHIVIO

G
A

SOTTOFASE
1.1

SOTTOFASE
1.2

[Link]. Leopoldo Lama

Esigenze di modifica definitiva

in corso d'orario?

Esigenze di integrazioni
giornaliere?

11

Richiesta accolta?

ciclo

processo

Capo
Treno

NO

SI

9
NO

10

UMR

NO
NO

Interessa Infrastruttura
Formulazione ipotesi per
Infrastruttura

Manut. e
Trazione

Tempi di

Infrastruttura

ATTIVITA'

Capo
Zona

Verificatore

Coord.
Op. Imp.

Deviatore (Pax)

Segret.
Tecnica

Manovratore

ENTI

Capo
Nucleo
Formaz.
Treni

1 Tecnico
Condotta

Il diagramma di flusso a matrice : un esempio

NO

SI

11
10
10
11
SI

12

Stesura ordine di manovra

giornaliero, con o senza
integrazioni e condivisione

12
9

13

Invio ordine manovra

13

12
9

14
14
14
14

14

Ricezione ordine di manovra

14
14
14
14
C

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo
MISURARE SIGNIFICA CONTROLLARE
LE PERFORMANCE PER MIGLIORARLE
NEL TEMPO

MISURARE, QUINDI, E UN ATTIVITA

NECESSARIA PER REALIZZARE IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo

Tutto ci che ci serve per governare il processo e niente di pi:

bisogna ricordare che misurare costa in termini di dispendio
di risorse umane, economiche e temporali.

DATA
ENTRY

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo
Quali misure
Misure di efficacia : gli output di processo soddisfano i bisogni/
attese dei clienti? Efficacia produrre i giusti output, al tempo
giusto, al prezzo giusto, nel posto giusto (es. sicurezza,
tempestivit, regolarit, puntualit, pulizia, ecc.).
Misure di efficienza : limpiego delle risorse per perseguire
lefficacia minimo? Gli sprechi sono evitati? Sono misure di
produttivit (es. tempo di compilazione di un modulo, addetti per
singola prestazione, ecc.)
Misure di flessibilit : il processo sviluppa capacit di
adattamento ai possibili cambiamenti circostanti? (domanda dei
clienti, tendenze del mercato, necessit di innovazione, )

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo
EFFICACIA
QUALITA
DEL
PRODOTTO

QUALITA
DEL
PROCESSO

TEMPI DI
ESECUZIONE/
PUNTUALITA

EFFICIENZA

ELASTICITA

OTTIMIZZAZIONE
DEI COSTI

MINIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
ESECUZIONE

TEMPI DI
RISPOSTA
ALLE
ESIGENZE
DEL CLIENTE

OTTIMIZZAZIONE
DEI TEMPI DI
RISPOSTA

QUALITA DEI RISULTATI

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo
Come misurare
Adottando un sistema che tenga conto almeno di
perch misurare
che cosa misurare
dove misurare
quando misurare
chi deve essere misurato
chi misura
chi provvede a fornire il feed back dei risultati
chi realizza la verifica sul metodo adottato
chi determina gli standard
che cosa fare per risolvere eventuali problemi

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo
La quantizzazione delle misure
avviene attraverso
Indicatori, che sono variabili quantitative o parametri qualitativi che
registrano un certo fenomeno ritenuto indicativo di un fattore di
qualit.
Standard, che rappresenta un valore atteso per un certo indicatore
sia
dai clienti, sia dallazienda. Pu essere generale quando
rappresenta
obiettivi che si riferiscono al complesso delle prestazioni
rese, specifico quando si riferisce a ciascuna delle singole prestazioni
rese.

[Link]. Leopoldo Lama

La misura e il controllo

IL VALORE DI UN INDICATORE E SEMPRE RIFERITO A:

UN OGGETTO (PROCESSO O UNITA ORGANIZZATIVA)
UN PERIODO DI TEMPO O UN DETERMINATO MOMENTOTEMPORALE

IL VALORE DELLINDICATORE E OGGETTO DI CONFRONTO E

VALUTAZIONE GESTIONALE RISPETTO A:
UN VALORE OBIETTIVO
UN VALORE STANDARD
I VALORI DEL MEDESIMO OGGETTO IN UN PERIODO PRECEDENTE
I VALORI CONSEGUITI DA ALTRI PROCESSI O DA ALTRE UNITA
ORGANIZZATIVE COMPARABILI

[Link]. Leopoldo Lama

Loutput documentale

Diagramma di flusso geografico dei processi chiave

Scheda anagrafica di ogni singolo processo
Diagramma ad albero (disarticolazione per sotto-processi)
Diagramma di flusso a matrice per ogni processo

[Link]. Leopoldo Lama

Le fondamentali prestazioni di un processo di una azienda

sono riconducibili alle seguenti categorie:

Tempestivit
Correttezza
Soddisfazione del cliente (interno o esterno/utenti)
Efficienza/economicit
Efficacia specifica rispetto a obiettivi di prevenzione, vigilanza,
sicurezza
Pi in generale per tutti i processi si possono rilevare prestazioni afferenti alle
categorie seguenti:
Tempi
Qualit
Produttivit/costi
Volumi

[Link]. Leopoldo Lama

Le prestazioni devono essere misurate attraverso degli opportuni

INDICATORI riferiti a un determinato periodo di tempo

Ad. esempio:
[Link] medio impiegato dal processo per passare dallinput di attivazione
alla generazione delloutput (tempo medio tra richiesta di autorizzazione e
concessione o diniego)
2.% di casi in cui il tempo di cui sopra risultato inferiore ad un determinato
valore (ad esempio inferiore a 20 giorni)
3.% di pratiche generate da una certo processo che non presentano errori
4.n di richieste di chiarimento pervenute in merito ad un certo processo
5.n di pratiche gestite da un determinato processo inevase dopo X giorni
6.n di output generati dal processo nellunit di tempo
7.n di output generati dal processo nel corso di un mese rapportato il
numero di ore lavorative dedicate dal personale che opera sul processo nel
corso dello stesso mese
[Link] sulla soddisfazione per le caratteristiche di un determinato
servizio espresso da un campione di clienti attraverso una opportuna scala
di valutazione

[Link]. Leopoldo Lama

Per misurare la produttivit, definita lunit di misura

delloutput, si determina il rapporto tra

OUTPUT
RISORSE IMPIEGATE

Per un dato periodo di tempo o

numero di cicli operativi

[Link]. Leopoldo Lama

Per misurare le prestazioni qualitative occorre determinare

LE CARATTERISTICHE QUALITATIVE
DELLOUTPUT

Quindi individuare lunit di misura

o un criterio di valutazione della caratteristica
Si ottiene un indicatore di prestazione qualitativa rapportando la misura
o la valutazione al numero di casi/attivit/cicli/unit di produzione
esaminati o verificatisi in un certo periodo di tempo

[Link]. Leopoldo Lama

Il valore di un indicatore sempre riferito a:

Un oggetto (processo o unit organizzativa)
Un periodo di tempo o un determinato momento temporale
E pu essere oggetto di confronto e valutazione gestionale rispetto a:
Un valore obiettivo
Un valore standard
I valori del medesimo oggetto in un periodo precedente
I valori conseguiti da altri processi o altre unit organizzativa
comparabili (benchmarking)

[Link]. Leopoldo Lama

Gestione del processo

q STABILIRE PUNTI DI CONTROLLO

q

REALIZZARE DELLE MISURAZIONI DI PARAMETRI

SPECIFICI

REALIZZARE AZIONI CORRETTIVE

q ATTUARE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

[Link]. Leopoldo Lama

Realizzare il controllo significa

CONOSCERE LANDAMENTO MEDIO DEL

PROCESSO
DETERMINARE LA

PROCESS CAPABILITY

[Link]. Leopoldo Lama

Controllo del processo

Variabile
da misurare

tempo

[Link]. Leopoldo Lama

Lindividuazione delle criticit dei processi

e limpostazione di progetti di
miglioramento

[Link]. Leopoldo Lama

Identificazione delle criticit dei processi e impostazione di progetti di

miglioramento

Nella gestione per processi

di particolare rilevanza
lindividuazione di criticit
come punto di partenza per interventi di
miglioramento e/o riprogettazione

[Link]. Leopoldo Lama

Levidenza di tali criticit pu derivare da:

q il mancato conseguimento di obiettivi assegnati dalla Direzione
q

la rilevazione di prestazioni inadeguate rispetto a standard di

riferimento o in peggioramento nel tempo (tale rilevazione sar basata su
un opportuno insieme di indicatori di prestazione)

la manifestazione di insoddisfazione da parte di clienti interni e

esterni (utenti)

q lesistenza di segnali che evidenziano delle criticit potenziali rilevanti

(ad esempio di rischio in materia di sicurezza)

[Link]. Leopoldo Lama

Talvolta la criticit si associa allesistenza di un problema

PROBLEMA = Scostamento tra valori attesi

(o situazioni attese) e valori (o situazioni)
effettivi

Ogni problema dovrebbe essere

ben identificato
e
dimensionato

[Link]. Leopoldo Lama

Analisi del Lead Time

LEAD TIME

LEAD TIME
SPEDIZIONE

acquisti
PRODUZIONE

[Link]. Leopoldo Lama

La riorganizzazione dei processi aziendali

Progetta / riprogetta
Standardizza

Le fasi

Migliora
QUALITA DEGLI OBIETTIVI
Fare le cose giuste
Realizzare gli obiettivi stabiliti
Riprodurre i buoni risultati nel
tempo (capability)
Massimizzare il valore

Misura

D
Valuta

QUALITA DELLE REALIZZAZIONI

Fare le cose bene, la prima volta
Minimizzare luso delle risorse
Minimizzare i tempi di ciclo ed i
costi della non-qualit
Sviluppare flessibilit

[Link]. Leopoldo Lama

Impostazione e Pianificazione
di un Progetto BPR

[Link]. Leopoldo Lama

Il processo di trasformazione

RISORSE

PROCESSO

RISULTATI

Come garantire che i risultati conseguiti siano

effettivamente quelli attesi?

Valutare con continuit gli scostamenti

(prevedere)
e intervenire con azioni correttive
[Link]. Leopoldo Lama

RISORSE

PROCESSO

RISULTATI

SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
Progetto
(cio sul processo di lavoro)
Risultati
(cio sul valore del risultato conseguito
e rilasciato nell'ambiente)

[Link]. Leopoldo Lama

Pianificazione di un processo
SIGNIFICA:

DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
MATRICE DELLE RESPONSABILITA
DATA DI COMPLETAMENTO
DISPONIBILITA DEI FONDI
ANALISI

DEI RISCHI
[Link]. Leopoldo Lama

Pianificare e controllare
Obiettivi

Ob
A2

A4

A5

A7

A6

A1
A3

Ob1

Ob2

Ob3

Attivit/Vincoli
e Condizioni

Impegni/Tempi
D
C
B
A

Risultati

Costi / Ricavi
Voci

...

[Link]. Leopoldo Lama

PIANIFICARE

PREVEDERE
Attivit
Durata
Sforzo
Costi
Qualit
Modelli previsionali
Stime condivise

PRESCRIVERE
Piano dei lavori
WBS
PERT
Gantt
ecc.

[Link]. Leopoldo Lama

Impostazione del processo

Contesto:Tecnologico
Organizzativo
Economico
Comportamento
Valori

Risorse:

Umane
Economiche
Temporali
Tecnologiche / Know
how
Strumentazione
(Programmazione e
Controllo)

Interlocutori:

- Cliente
Committente tecnico
Committente economico
Utenti Finali
- Fornitore
Responsabile progetto (autorit
progetto, autorit contratto)
Analisti
Esperti tecnici
Progettisti
- Partner
Responsabile progetto (autorit
progetto, autorit di contratto)
Progettisti
Consulenti

Possibilit
d'azione:
Obiettivi strategici
(Programmi)
Obiettivi Operativi
Impegno all'azione

[Link]. Leopoldo Lama

Principi e fasi del BPR

[Link]. Leopoldo Lama

Alcune definizioni di BPR

q la fondamentale ripianificazione e riprogettazione dei processi di business

per rendere possibile la misurazione delle performance come costi, qualit,
servizi e tempi.
Hammer & Champy (1993)
q la previsione di nuove strategie di lavoro, il processo di pianificazione
corrente e limplementazione del cambiamento in tutti i suoi aspetti,
tecnologici, umani e organizzativi.
q Oggi le imprese devono raggiungere non un frazionale, ma un livello
esponenziale di sviluppo - 10x, anzich 10%
[Link]
(1993)
q consente un radicale, seppur continuo, sviluppo . Intensifica gli sforzi del
JIT (Just-in-time) e del TQM per fare dellorientamento ai processi uno
strumento strategico e una core competence per lorganizzazione. BPR si
concentra sulle competenze del core-business e usa le tecniche specifiche
presenti nel JIT e nel TQM come attivatori, allargando la visione per
processi
Johannson [Link].

[Link]. Leopoldo Lama

ANALISI BPR: Un percorso tipo di analisi e riprogettazione

qIdentificazione del servizio

qDefinizione dei requisiti di qualit /obiettivi di
performance
qMappatura del processo attuale
qIdentificazione criticit / cause che non consentono la
soddisfazione dei requisiti qualitativi e degli obiettivi di
performance
qIdentificazione delle ipotesi di soluzione
qRidisegno del processo

[Link]. Leopoldo Lama

Attributi dei processi di business

q Propriet del processo

q Focus sullutente
q Valore aggiunto
q Interfunzionalit

[Link]. Leopoldo Lama

Un modello di riferimento per il BPR

Inizio
Incarico del
management

Identificaz.
delle
tecnologie

Identificazio
ne delle
opportunit
di business

Organizzaz.
del gruppo
di BPR

Allineam.
con le
strategie
aziendali

Monitoraggio

Misura della
performance

Diagnosi
Document.
dei processi
in atto

Definizione
degli
obiettivi di
performance

Individuazio
ne delle
patologie

Ricostruzione

Ridisegno
Pianificaz.
della
architettura
delle risorse
umane

Esplorazion
e di
pianificaz.
alternative

Installazione
IT

Disegno
dei nuovi
processi
Rapporto
con
Sviluppo
Qualit

Riorganizzazione

Scoperta di
patologie

Prototipo

[Link]. Leopoldo Lama

Un percorso semplificato al BPR

TIMING

MACRO AUDIT
6-8 SETTIMANE

DIAGNOSI/
ANALISI
4-8 MESI

SVILUPPO
DELLE OPZIONI

APPLICAZIONE
PILOTA

IMPLEMENTAZIONE
COMPLETA

1-2 MESI

3-6 MESI

6-24 MESI

[Link]. Leopoldo Lama

La soluzione
STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO
E CONTROLLO

TECNOLOGIE
E STRUMENTI

SOLUZIONE

PROCESSI
E RUOLI

FORMAZIONE E
COMPETENZE PROFESSIONALI

[Link]. Leopoldo Lama

Le componenti della soluzione

STRUTTURE E SISTEMI DI
COORDINAMENTO E CONTROLLO

ORGANIGRAMMI
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
CONTROLLI E AUTORIZZAZIONI
SISTEMI DI GESTIONE DEI RICONOSCIMENTI
..........

TECNOLOGIE E STRUMENTI

METODOLOGIE DI LAVORO
MODULISTICA
APPLICAZIONI INFORMATICHE
..........

PROCESSI E RUOLI

FLUSSO DELLE ATTIVITA

FLUSSO DELLE INFORMAZIONI
FLUSSO DEI MATERIALI
RESPONSABILITA, COMPITI E
RELAZIONI DELLE PERSONE
..........

FORMAZIONE E SVILUPPO DELLE

COMPETENZE PROFESSIONALI

KNOW-HOW SPECIFICO
COMPORTAMENTI E CAPACITA
UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE
COMUNICAZIONE
LAVORO DI GRUPPO E GESTIONE DELLE
RIUNIONI
..........

[Link]. Leopoldo Lama

PROJECT
MANAGEMENT

[Link]. Leopoldo Lama

Caratterizzazione degli obiettivi progettuali

Comprensione delle risorse esistenti e disponibili nel contesto
aziendale (risorse umane, possibilit di investimenti, vincoli
temporali, tecnologie, know-how, strumenti metodologici,
comportamenti, ecc.)
Analisi degli interlocutori interni ed esterni all'organizzazione, nella
veste di potenziali attori che hanno interesse al progetto: utenti,
superiori, collaboratori, fornitori, consulenti, ecc.
Esame dei punti di forza e di debolezza della propria organizzazione
in riferimento al target progettuale
Individuazione delle possibilit di azione in funzione di programmi
strategici e obiettivi operativi.

[Link]. Leopoldo Lama

Obiettivo e responsabilit primaria

di un Capo Progetto ovviamente

IL SUCCESSO DEL PROGETTO

Ma come pu definirsi il successo per un progetto?

Ipotesi:
Il successo rappresentato dal raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Ma di quali obiettivi si tratta?

Gestionali, tecnici, . . .

E di chi?

[Link]. Leopoldo Lama

La definizione degli obiettivi

Le caratteristiche
La ricerca dell'area di comune interesse
Area di successo e area di fattibilit

[Link]. Leopoldo Lama

Caratteristiche degli obiettivi

Specificit...
Misurabilit...
Verificabilit...
Condivisibilit...
Concretezza...
Classificabilit...
Formalizzabilit...
Suddivisibilit...

Per identificare bene ed eliminare le

ambiguit
Per assoggettarli a controlli
Per consentire l'accettazione dei risultati
parziali e finali
Identificare degli attori che li condividono
Per indicare il livello di potenziale
raggiungimento
Peso e priorit
Su contratti e documenti
Per determinare il livello di convergenza
tra fornitore e cliente

[Link]. Leopoldo Lama

Ricerca dell'area di comune interesse

Rischio del
progetto
Che cosa fare

Durate
solari

Dimensioni
prodotto/servizio
Allocazione
risorse
Qualit
Sforzo in
tempo persona

Benefici
Costi
[Link]. Leopoldo Lama

Ricerca dell'area di comune interesse

(continua)

Punti di vista
Utente indiretto
Utente finale
Utente direzionale
Committente economico
Funzione sviluppo
Funzione esercizio
Funzione manutenzione
Funzione metodologie
Funzione organizzazione
Funzione marketing
Capo progetto

Punto di vista
dominante o
compromesso

Progettisti
Funzione Approvvigionamento
Partner
Consulenti
..............

[Link]. Leopoldo Lama

ALCUNE STATISTICHE RECENTI

PROGETTI
COMPLETATI
NEI TEMPI
PREVISTI

PROGETTI IN RITARDO

Il ritardo medio
Dei progetti pari al
63%
Lo sforamento sui
costi pari circa al
45%

28%

49%
23%

PROGETTI
ABBANDONATI

[Link]. Leopoldo Lama

Definizione

iniziativa temporanea e non di routine,

finalizzata al raggiungimento di un obiettivo esplicito, non ricorrente
(sia esso
lo sviluppo di un prodotto o di un servizio, comunque unici nel proprio
genere), in un certo
periodo di tempo, svolta mediante il coordinamento di un pool di risorse
(economiche,
fisico-tecniche, temporali, umane) che operano in modo congiunto per
lo stesso risultato.

[Link]. Leopoldo Lama

COMPONENTI CULTURALI del

project management
ORGANIZZAZIONE
Metodi organizzativi
Relazioni umane
Processi decisionali

P. M.

INFORMATICA
Sistemi esperti
Banche dati
Office automation
Data base relazionale

METODI
Contabilit
WBS
GANTT
PERT
Metodo per il supporto alle decisioni
[Link]. Leopoldo Lama

 Le caratteristiche di un progetto sono, quindi:

Finalizzazione al raggiungimento di precisi risultati operativi;
Limiti di tempo, costo e qualit definiti;
Coinvolgimento di pi unit/ruoli organizzativi di funzioni diverse,
aggregati temporaneamente in un team interfunzionale;
Esistenza di un inizio e di una fine e, quindi, di una durata
determinata;
Realizzazione ad opera di una specifica organizzazione;
Esistenza di un responsabile chiaramente identificato: il project
leader;
Unicit (non trattandosi di ripetizione di iniziative precedenti) pur in
presenza di progetti simili.

[Link]. Leopoldo Lama

Un progetto si contraddistingue per la contemporanea presenza di alcuni dei

seguenti elementi:

attitudine alla multidisciplinariet;

orientamento alla interfunzionalit (mediante coinvolgimento di capacit,
unit/ruoli organizzativi scelti per loccasione ed appartenenti a funzioni
differenti);
temporaneit delliniziativa;
unicit e scarsa ripetibilit delliniziativa, nonostante possano esistere
progetti tra loro simili;
collegamento ad un arco di vita non ciclico;
unitariet dellimpegno;
finalizzazione alla creazione di una o pi unit di prodotti o servizi unici e
al raggiungimento di obiettivi inusuali, espliciti e di risultati operativi
precisi.

[Link]. Leopoldo Lama

LOrganizzazione di Progetto

Perch un progetto venga pensato e poi realizzato necessario che ci sia un insieme
organizzato di risorse ad esso dedicato, continuativamente o occasionalmente, a
tempo pieno o a tempo parziale.

Questo insieme organizzato rappresenta una struttura temporanea

costituita da una squadra di persone, aggregate per un determinato periodo di
tempo, per raggiungere specifici risultati;
i cui membri possono provenire da diverse unit organizzative aziendali e, se
necessario, sono reclutati allesterno;
destinata allo scioglimento, una volta terminato il progetto.

Alcune fra le risorse coinvolte svolgono compiti gestionali finalizzati al buon esito
del progetto stesso. La presente metodologia si rivolge soprattutto a tali risorse.
[Link]. Leopoldo Lama

Obiettivi

Assicurare il
raggiungimento degli
obiettivi
Ottenendo i prodotti finali
con i requisiti di qualit
definiti

Una procedura di sistema

informativo in esercizio

Nel rispetto dei tempi

programmati
100
90

Utilizzando le risorse umane e

finanziarie assegnate

80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fattibilit

Analista
Program.
Utente

Realizzaz.

[Link]. Leopoldo Lama

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

Bisogno
utente
Decisioni
Idea
AZIONI CORRETTIVE

FATTIBILITA'

Bozza di
progetto

REPORTING

FORMALIZZAZIONE
SOLUZIONE

PRODOTTI INTERMEDI/
RISULTATI PARZIALI

REALIZZAZIONE
SOLUZIONE
CONSEGNA

NASCITA

VITA

Impegno utente/cliente
OK! a procedere
Contratto

FINE

Prodotto / Servizio
finale

[Link]. Leopoldo Lama

ASPETTI GESTIONALI DELLE FASI DI UN PROGETTO

IDEAZIONE

SOLO ALTA DIREZIONE E

NECESSARIAMENTE PM

PIANIFICAZIONE

IDENTIFICAZIONE DELLE RISORSE

ESECUZIONE

SAPER DELEGARE, RISOLVERE CONFLITTI

PROTEGGERE IL GRUPPO

CONCLUSIONE

GESTIONE DELLOBIETTIVO
GESTIONE DEL PERSONALE
(ANSIA, DIMINUZIONE
DEI COMPITI, SPOSTAMENTI DEL
PERSONALE)
[Link]. Leopoldo Lama

IL CICLO PROGETTUALE: LE FASI E LE MILESTONE

Offerta / Proposta Progettuale

INIZIALE

Progetto
Preliminare

Impegno Cliente / Utente

Contratto /
Bozza di Progetto

CENTRALE

Progetto
Esecutivo
o Realizzazione

Rilascio Prodotto Finale

Contratto di Assistenza /
Manuali di Gestione

FINALE

Assistenza e
Mantenimento

[Link]. Leopoldo Lama

PIANIFICAZIONE

SIGNIFICA:

- DEFINIZIONE DEL PIANO DI LAVORO

- STRUTTURA DELLA SUDDIVISIONE DEL LAVORO (WBS)
- MATRICE DELLE RESPONSABILITA
- DATA DI COMPLETAMENTO
-DISPONIBILITA DEI FONDI
-ANALISI DEI RISCHI
[Link]. Leopoldo Lama

MONITORAGGIO

VALUTARE LO STATO ATTUALE DELLE ATTIVITA

TENERE SOTTO CONTROLLO LE VARIANZE TRA LA

SITUAZIONE EFFETTIVA E I PIANI

IDENTIFICARE LE CAUSE DELLE VARIANZE E VALUTARE

SOLUZIONI ALTERNATIVE AI PROBLEMI

[Link]. Leopoldo Lama

CONTROLLO

DECIDERE I PIANI DI LAVORO CHE MINIMIZZANO LE VARIANZE

SE NECESSARIO, RIDISTRIBUIRE LE RISORSE PER CORREGGERE LA

VARIANZA

SE NECESSARIO, MODIFICARE I PIANI ORIGINALI PER CORREGGERE

LA VARIANZA

[Link]. Leopoldo Lama

Data base di progetto

Dati di stima

Piano originale

Piani rivisti

Dati consuntivi

Management
Reports
Verbali di
controllo
prodotti

DATABASE
DI
PROGETTO
Modelli di stima

[Link]. Leopoldo Lama

WORK
BREAKDOWN
STRUCTURE

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

E uno strumento che permette di scomporre un progetto complesso in

attivit di livello di dettaglio crescente, sino allindividuazione di compiti
elementari, Work Breakdown Elements (W.B.E.), che possono essere:
Precisamente definiti
preventivati (tempi e costi) con attendibilit
assegnati ad una responsabilit individuata
E di fatto la distinta base del progetto.

[Link]. Leopoldo Lama

Serve
A verificare la fattibilit del progetto
Ad individuare le risorse specifiche necessarie
A definire le modalit organizzative e le responsabilit per la realizzazione
integrata del progetto (team e leader)
Ad ottenere lintegrazione tra le persone coinvolte, i mezzi utilizzati ed il
software di supporto (sistema di risorse)
Ad alimentare il processo di pianificazione e programmazione del progetto
Ad impostare il controllo integrato di costi, tempi ed avanzamento fisico del
progetto (codice attivit)
A migliorare la gestione del rischio insito nel progetto

[Link]. Leopoldo Lama

W.B.S.
work breakdown structure
Progetto
TECNICA PER
SCOMPORRE E
RAPPRESENTARE
GERARCHICAMENTE IN
RAGGRUPPAMENTI DI
LIVELLI DI DETTAGLIO
VIA VIA CRESCENTI UN
PROCESSO DI LAVORO
COMPLESSO

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Task 2.1

Task
2.2.

Task 2.3

Attivit
2.2.1.

Attivit
2.2.2.

Attivit
2.2.3
[Link]. Leopoldo Lama

CRITERI DI SUDDIVISIONE
SEQUENZA TEMPORALE
PER OBIETTIVO O OGGETTO DI CIASCUN
COMPONENTE DEL LAVORO STESSO
IN LINEA CON LORGANIZZAZ. AZIENDALE
CON UNA COMBINAZIONE DEI SIST. PREC.
[Link]. Leopoldo Lama

WBS - a cosa serve

Per identificare tutte le attivit

del completo ciclo di vita del
processo di gestione
Per contribuire ad una corretta
stima dei costi
Per aggregare i dati di piano al
fine di ottenere le situazioni di
sintesi per la direzione

Progetto

Revisione di
chiusura
progetto

Fase

Milestone di
fase

Task
(Task Pakage)

Revisioni
controllo
avanzamento

Attivit (Work
Unit)

Controllo
prodotti
intermedi

Per identificare i momenti di

controllo del progetto

[Link]. Leopoldo Lama

Ogni gradino di scomposizione rappresenta un

livello.
Al primo livello si attua il progetto.
Al secondo livello vengono posti gli elementi
principali in cui viene scomposto il progetto stesso.
Ognuno di questi elementi viene a sua volta
suddiviso in entit pi ridotte, alle quali possono
essere ricondotti gruppi di lavorazioni e di esecuzione
ben definite.

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

LIV. 1

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

si costruisce
Individuando articolazione e contenuti
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

LOGICA

GERARCHICA

La logica di costruzione
ed articolazione del W.B.S.
la

Ad ogni livello della W.B.S. si

ritrova tutto il lavoro da svolgere
con una

LOGICA DI GESTIONE
DEL PROGETTO

SEGMENTAZIONE
COERENTE CON I LIVELLI
DI PIANIFICAZIONE

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

si costruisce
DEFINENDO:
TUTTI I RISULTATI
DEL PROGETTO

TUTTE LE AZIONI CHE

CONCORRONO A DETERMINARE
TALI RISULTATI

Prodotti
Servizi
Funzioni
Mezzi di sviluppo
Mezzi di prova
Attrezzature specifiche

PRODUCT
BREAKDOWN STRUCTURE

Gestione
Impostazione
Progettazione
Realizzazione
Prove

Avviamento
Integrazione
Qualit

ACTIVITY
BREAKDOWN STRUCTURE

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

si costruisce
Attraverso le seguenti fasi:

Fase 1 Elencare i sub-progetti o end-items (hardware, servizi, attrezzature, ecc..) nei quali
si articola il progetto

Fase 2 Suddividere i sub-progetti o end-items individuati nelle parti componenti o nelle fasi
che ne costituiscono la realizzazione (strutture del progetto)

Fase 3 Suddividere ulteriormente le parti componenti o fasi sino al livello di work-packages

da attribuire a singole unit organizzative o a singole persone

Fase 4 Strutturare i work-packages in attivit e compiti elementari che ne costituiscono la

realizzazione (il compito rappresenta lunit fondamentale del processo
di pianificazione)

Fase 5 Attribuire i codici di riferimento ad ogni livello della Work Breakdown Structure
Fase 6 Individuare le responsabilit organizzative per ogni work package (work-package
manager)

[Link]. Leopoldo Lama

WORK BREAKDOWN STRUCTURE

Project Manager

Progetto:
Responsabile
Sotto-progetti/
end-items

Struttura del
progetto

Responsabile
Cod.

Work
package

Responsabile

Cod.

Cod.

Cod.

Cod.

Responsabile
Cod.

responsabile

Cod.

Cod.

Cod.

Cod.

Cod.

Responsabile
Cod.

Compito:
Cod.

Compito:
Cod.

Attivit/
compiti

Compito:
Cod.

[Link]. Leopoldo Lama

Il livello di dettaglio a cui spingere lanalisi dipende da:

la complessit del progetto (es. progetti che vedono

impegnati un gran
numero di enti diversi, in attivit
tecnicamente difficili e fortemente interconnesse, hanno un
grado di dettaglio elevatissimo);
2

la natura del progetto (progetti su tecnologie mature

non richiedono in genere
una forte articolazione;
3

la posizione contrattuale (join venture, main

coontractor, etc)
4

limportanza del progetto (per limmagine, per i

riflessi
sul mercato, per la durata o il costo
.5

etc (politica di approvvigionamento, appalti, ..)

[Link]. Leopoldo Lama

Ogni singolo elemento in cui viene scomposto il progetto deve essere individuato in modo univoco
con un codice di identificazione:
1 livello
codice x
2 livello
codice xx
3 livello
codice xxx
4 livello
codice xxxx
Nella slide successiva avremo:
Livello
Parte
Codice
1
Nuovo edificio
1
2
Strutture
11
Murature
12
Impianti
13
Finiture
14
3
Nellambito delle strutture:
- scavi
111
- ...
- solai
114
Nellambito delle finiture:
- intonaci
141
- ...
- pavimenti 143
4
Nellambito dei pavimenti:
- in legno
1431
- in marmo 1432
- in ceramica 1433
[Link]. Leopoldo Lama

lintegrazione WBS-OBS viene definita con

il termine PBS (project break-down structure).
LIV. 1

WBS

LIV. 2

LIV. 3

LIV. 4

OBS
INGEGNERIA

FORNITURA

MONTAGGI

[Link]. Leopoldo Lama

DIAGRAMMA DI GANTT
un grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali
fra le varie fase del progetto. (Taylor)
Le varie fasi vengono individuate come linee che partono nel diagramma
alla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono
essere finite.
Le fasi vengono elencate lungo lasse verticale e le date lungo quello
orizzontale.
Per ogni fase si individua una linea orizzontale che unisce
linizio con il completamento.
Le fasi possono essere contemporanee, ma con lunghezze diverse.

[Link]. Leopoldo Lama

(Diagramma di GANTT)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W

Tempo
1

10

11

12

13

14

[Link]. Leopoldo Lama

IL DIAGRAMMA DI GANTT
serve
nella fase di pianificazione, per evidenziare:
la durata totale del progetto
le attivit in parallelo
il percorso critico delle attivit (senza slittamenti)
gli slittamenti disponibili
nella fase di controllo, permette di:
evidenziare gli scostamenti dal piano previsto e valutarne le conseguenze
sulla data di fine progetto e sullandamento delle Milestone
elaborare e valutare lefficacia di eventuali azioni correttive

[Link]. Leopoldo Lama

Il Diagramma di Gantt
viene utilizzato per
1. fare i confronti, ad un dato istante, tra il consuntivo
e le previsioni
2. per analizzare quali attivit sono in ritardo o in
anticipo

[Link]. Leopoldo Lama

Il Gantt pu essere costruito direttamente (manualmente o con lutilizzo di supporti

informatici) o indirettamente attraverso la definizione di un reticolo logico CPM;
in questo caso il Gantt viene prodotto come output della elaborazione e del calcolo
del reticolo.
In entrambi i casi, prima di iniziare necessario ricordare che:
costruita la WBS di progetto, diventano attivit nel piano reticolare
i WBE, al livello di dettaglio che interessa pianificare, tali per cui:
la loro somma rappresenti la totalit del progetto
nessun elemento venga conteggiato due volte
si identificano univocamente durata e responsabilit

[Link]. Leopoldo Lama

Il livello di dettaglio da adottare deve essere scelto secondo i criteri pi utili per
pianificare e controllare; ossia fino al dettaglio pi conveniente per esercitare
un controllo efficace ed economico.
Scendere di un livello significa conoscere meglio la situazione, quindi
migliorare la pianificazione ed il controllo; ma significa anche un impegno
di pianificazione e controllo maggiori
Il livello di dettaglio e le logiche possono variare da tipo a tipo di progetto, e da fase
a fase del progetto (stessa logica del WBS)

[Link]. Leopoldo Lama

costruzione diretta

Per costruire un Gantt direttamente si pu operare come segue:

Fase 1
Fase 2

Stabilire la scala temporale idonea per descrivere la pianificazione delle singole

attivit (dalla WBS al livello di dettaglio desiderato). Analizzare la natura di ogni
singola attivit ed individuatene i vincoli di sequenzialit (tecnica/operativa/logica).
Costruire la tabella delle attivit, nelle cui colonne sono riportate le attivit e/o il
codice relativo, la durata di stima e il precessore (cio lattivit la cui conclusione
deve necessariamente precedere linizio dellattivit in esame).
Tabella delle attivit
Attivit

Durata

Precessore (i)

[Link]. Leopoldo Lama

Fase 3

Disegnare un diagramma sul cui asse verticale riportato lelenco delle attivit e sul
cui asse orizzontale la scala temporale prescelta per la pianificazione.

Fase 4

Riportare ogni singola attivit sul diagramma, disegnando barre orizzontali che ne
rappresentano la durata stimata e indicando i vincoli di sequenzialit.

Fase 5

Per individuare ogni possibile slittamento ripercorrere il diagramma a ritroso, da

destra verso sinistra, facendo avanzare tutte quelle attivit che dispongono di un
intervallo di slittamento prima dellattivit successiva. Evidenziare con un diverso
colore (o con una linea tratteggiata) la collocazione posticipata (massimo slittamento;
in inglese float).

Fase 6

Individuare ed evidenziare (con un tratto rosso) il percorso critico costituito dalla

sequenza delle attivit non slittabili, pena il ritardo dellintero progetto.

[Link]. Leopoldo Lama

BAR CHART (LIMITI)

NON MOSTRA INTERRELAZIONI ED INTERDIPENDENZE TRA LE
NUMEROSE ATTIVITA DI UN GRANDE PROGETTO
NON AMMETTE LA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA SENZA SCALA
NON E ADATTO A PREVEDERE CON FACILITA E CERTEZZA IL FUTURO
SULLA BASE DI ATTUAZIONI E MODIFICHE PARZIALI DEL PROGETTO
NON E ADATTO PER UNA PREVISIONE RELATIVAMENTE FACILE E
SICURA DEL FUTURO CHE SI BASA SULLATTUAZIONE DEL PIANO E
DELLE SUE MODIFICHE
NON SI ADATTA INFINE PER IL MIGLIORAMENTO DEL PIANO E DELLA
UTILIZZAZIONE DELLE RISORSE
[Link]. Leopoldo Lama

Nei progetti pi lunghi e pi complessi

complessi, in presenza di attivit che
presentano vincoli di varia natura e dove
sono richiesti continui controlli,
preferibile impiegare la programmazione di
tipo reticolare, dove la tempistica dei lavori
indicata secondo legami logici di priorit
tecnica.

[Link]. Leopoldo Lama

SCHEMA LOGICO PER LA COSTRUZIONE

DI UN RETICOLO

DEFINIZIONE UNITA ELEMENTARI COME PRECISATE DAL PIU ALTO

LIVELLO DELLA WBS

INDIVIDUAZIONE DEI LEGAMI DI SUCCESSIONE TRA LE ATTIVITA DEL

PROGETTO

ASSEGNAZIONE DELLA DURATA AD OGNI ATTIVITA IN FUNZIONE DEL

CARICO DI RISORSE

ELABORAZIONE DEL RETICOLO

VALUTAZIONE DEI RISULTATI

[Link]. Leopoldo Lama

legami
Identificano il concatenamento e la sequenza logica delle
attivit del reiticolo. Sono rappresentati con delle linee che
uniscono due attivit
FINISH TO START (F.S.)
A

F.S. 0

B pu iniziare solo dopo la fine di A

10

F.S. 10

B pu iniziare 10 giorni dopo la fine di A

[Link]. Leopoldo Lama

LEGAMI - START TO START (S.S.)

S.S. 0

B pu iniziare solo se iniziata A

A

S.S. 10

10

B pu iniziare solo 10 giorni dopo linizio di A

[Link]. Leopoldo Lama

LEGAMI - FINISH TO FINISH (F.F.)

F.F. 0

B pu finire solo se finita A

10

B
F.F. 10

B pu finire 10 giorni dopo la fine di A

[Link]. Leopoldo Lama

Elementi temporali del reticolo

n

EARLY START (ES) :

E il tempo al pi presto in cui unattivit pu

cominciare per convenzione: ES per la prima attivit pari a zero

EARLY FINISH (EF) :

E il tempo al pi presto in cui unattivit pu essere completata

LATE START (LS) :

E il tempo al pi tardi in cui unattivit pu iniziare senza

provocare ritardi sullintero progetto.
Per le attivit sul percorso critico: LS = ES
Per le attivit non critiche: LS = ES + TF

LATE FINISH (LF) :

E il tempo al pi tardi in cui unattivit pu essere conclusa

TOTAL FLOAT (TF) :

Differenza tra LS e ES (o tra LF e EF) di unattivit

FREE FLOAT (FF) :

Margine temporale di unattivit allinterno del quale pu subire un

ritardo senza influenzare lES di unaltra attivit.

[Link]. Leopoldo Lama

Il Total Float ed il Free Float

TOTAL FLOAT : Margine temporale allinterno del quale lattivit pu

subire ritardi senza influenzare la data di completamento
del progetto

FREE FLOAT : Margine di slittamento di unattivit nei confronti delle

attivit successive.
B
60
A

C
25
D

20

15

Cammino Critico TF = FF = 0

[Link]. Leopoldo Lama

Il Reticolo la rappresentazione grafica delle attivit costituenti il

progetto e dei loro legami logici dove:
le attivit sono rappresentate generalmente da nodi
i legami sono rappresentati da frecce orientate
non esistono cammini chiusi (cicli tra le attivit)

[Link]. Leopoldo Lama

RAPPRESENTAZIONE GRAFICA DI UN RETICOLO

8
n

ATTIVITA

EVENTI

TEMPO MINIMO E MASSIMO

DI REALIZZAZIONE

15/21

A
B

22/24

9
2

2/13

Dati di base per costruzione reticolo

CAMMINO CRITICO

E
3

4
16/17

Identificazione del percorso critico

Operazioni

Durata

Seguita da . .

Preceduta da . .

A
B
C
D
E
F
G
H
I

8
2
7
5
3
9
4
3
5

C,D,F
E
H
E
G,I
G,I
H
---

--A
A
B,D
A
E,F
C,G
E,F
[Link]. Leopoldo Lama

TECNICHE RETICOLARI
PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE
(TECNICA PER VALUTARE E CONTROLLARE UN PROGETTO)

C.P.M.
CRITICAL PATH METHOD
(METODO DEL CAMMINO CRITICO)

[Link]. Leopoldo Lama

Il PERT - tecnica probabilistica e di simulazione

- viene utilizzato nella pro-grammazione dei
progetti di ricerca e sviluppo, di lancio di nuovi
prodotti, di investimenti in generale, che
richiedono la capacit di simulare e stimare il
comportamento di molteplici variabili di natura
probabilistica.

[Link]. Leopoldo Lama

Metodo del cammino critico - CPM

Il CPM - tecnica deterministica - viene utilizzato

per progetti di varia natura (costruzioni civili,
impianti, macchinari) per i quali non sempre
necessario tener conto di elementi di aleatoriet.

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

PERT

ESEMPIO

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

2-3

1-2
1-7

1-4

PERT

7-8

3
8

3-6
8-6

4-5

5-6

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

2-3

1-2

7
4

2-8

1-7
1-4

PERT

7-8
7-5

3-6
8-6

4-5

5-6

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

10

15

7
4

12

5
14

PERT

15
6

23

18

[Link]. Leopoldo Lama

COSTRUIRE UN RETICOLO PERT USANDO GLI EVENTI SOTTOELENCATI

CHE NON SONO IN ORDINE LOGICO DI SUCCESSIONE

1.

PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA

2.

RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA

3.

MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI

4.

SPEDITO I MATERIALI

5.

ACCOLTO I PRIMI VISITATORI

6.

SPEDITO GLI INVITI

7.

DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA

8.

PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

9.

DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE

10. PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI

11. RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
12. REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND
13. ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
14. DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO PERT-TIME

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

PROGETTATO LO STAND PER LA FIERA

RICEVUTO LACCETTAZIONE DELLA DOMANDA
MONTATO LO STAND E COLLOCATO I PRODOTTI
SPEDITO I MATERIALI
ACCOLTO I PRIMI VISITATORI
SPEDITO GLI INVITI
DECISO DI PARTECIPARE ALLA FIERA
PREPARATO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
DECISO I PRODOTTI DA EVIDENZIARE
PREDISPOSTO LA SISTEMAZIONE LOGISTICA DEGLI INVITATI
3
RACCOLTO LE ADESIONI AGLI INVITI
REALIZZATO LE ATTREZZATURE PER LALLESTIMENTO DELLO STAND5
ACQUISTATO I BIGLIETTI INVITI
DEFINIZIONE DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA

21
11
3
1
2
1
5
4
3
2
1
8

[Link]. Leopoldo Lama

esempio SCORRIMENTO

S=TL-TE

2
2

TE
1

TL

3
[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

PERT

ANALISI DEI TEMPI

12

(0)
4

[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO

PERT

ANALISI DEI TEMPI

CAMMINO CRITICO
12

(0=ATTIVITA FITTIZIA)
4

4
[Link]. Leopoldo Lama

RETICOLO
7

10

38
32

10

11
14

20

26

28

19

41

87
0
54

6
30

[Link]. Leopoldo Lama

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO

Esprime il costo dellunit di tempo per ridurre la

durata di unattivit e si calcola dividendo la
differenza tra costo crash e costo normale per la
Differenza tra tempo normale e tempo crash
Esempio
Se unattivit ha un tempo normale di dieci settimane e un tempo crash di
otto, la differenza di due settimane.
Si possono comprare due settimane in meno su questa attivit.
Se il costo normale di 10.000 e quello crash di 50.000, la differenza
di 40.000 (prezzo di acquisto delle due settimane)
PENDENZA DI COSTO= 40.000/ 2=20.000
[Link]. Leopoldo Lama

DEFINIZIONE DI PENDENZA DI COSTO

calcolo
ATTIVITA

a
b
c
d
e
f
g
h
i
j

PRECESSORI

a
b
b
c
d
e,f
g
g
h,i

NORMALE
GIORNI x1000

5
6
10
4
5
9
10
5
6
5

10
15
10
5
20
25
15
10
12
10

CRASH
[Link] COSTO
GIORNI
x1000
x1000

3
5
7
3
8
8
4
4

20
17
13
8
26
35
38
50

5
2
1
3
1
10
13
40

[Link]. Leopoldo Lama

ESEMPIO
h
5

e
5
a
5

b
6

c
10

g
10

j
5
i
6

d
4

f
9

[Link]. Leopoldo Lama

ESEMPIO
h
5

e
5
a
5

b
6

c
10

g
10

j
5
i
6

d
4

f
9

[Link]. Leopoldo Lama

ESEMPIO
h
5

e
5
a
5

b
6

c
9

g
10

j
5
i
6

d
4

f
9

NON CAMBIA IL PERCORSO CRITICO

[Link]. Leopoldo Lama

.(riduciamo ancora di un giorno)

e
5
a
5

b
6

c
8

h
5

g
10

j
5
i
6

d
4

f
9

[Link]. Leopoldo Lama

reticolo definitivo

h
5

e
5
a
3

b
5

c
7

g
8

j
4
i
5

d
4

f
8

COSTO TOTALE=..
DURATA TOTALE DEL PROGETTO= .
[Link]. Leopoldo Lama

MODELLI
ORGANIZZATIVI
DI
PROGETTO

[Link]. Leopoldo Lama

DIREZIONE

PROGRAMMAZIONE

RICERCA

PRODUZIONE

RISORSE
UMANE

PROJECT MANAGER

PERSONALE COMPLETAMENTE DEDICATO AL PROGETTO

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo CENTRALIZZATA
[Link]. Leopoldo Lama

DIREZIONE

[Link]

RICERCA

PRODUZIONE

PERSONALE

PROJECT MANAGER

PERSONALE
DEDICATO AL
PROGETTO
PM rispetto ad un'organizzazione di tipo FUNZIONALE
[Link]. Leopoldo Lama

DIREZIONE

PROJECT MANAGER

RICERCA

PRODUZIONE

PERSONALE

PROJECT OFFICE

PM rispetto ad un'organizzazione di tipo MATRICIALE

[Link]. Leopoldo Lama

RISCHIO
DI
PROGETTO

[Link]. Leopoldo Lama

Gestione del Rischio

Ogni progetto comporta una serie di rischi...
Quant la probabilit del rischio?
Quanto grave (severit)?
Come possiamo ridurre la probabilit?
I rischi sono condizioni o
circostanze che possono
avere un effetto negativo sul
successo del vostro progetto

Che cos il contingency plan?

[Link]. Leopoldo Lama

Il Processo di Gestione del Rischio

STRUTTURARE

PIANIFICARE

Valutare
il
Rischio
di
Progetto

Sviluppare il
Piano di
Gestione Rischio

Rischi di
Progetto

CONTROLLARE
Monitorare/
Rivedere i
Rischi

[Link]. Leopoldo Lama

GESTIRE IL RISCHIO DI PROGETTO

Consiste nellidentificazione e valutazione preventiva dei
fattori di incertezza del progetto, che possono essere
relativi:
allarea aziendale di
intervento
alla gestione del
gruppo di progetto

alla tecnologia
PREVENIRE E MEGLIO CHE CURARE
[Link]. Leopoldo Lama

LE ATTIVITA DI GESTIONE DEL RISCHIO

Valutazione della probabilit che il
rischio si manifesti
Determinazione dellimpatto in caso di
sopravvenienza
Identificazione delle probabili cause
Stima del periodo entro cui possibile
intervenire per mitigare il rischio
Definizione interventi e azioni di
contenimento del rischio

Gantt
C
B
A

Controllo degli interventi

[Link]. Leopoldo Lama

AREE PRIMARIE DI INVESTIGAZIONE

RELAZIONI CONTRATTUALI
REQUISITI
DISEGNO
TEST ED INTEGRAZIONE
PROJECT MANAGEMENT
COMPOSIZIONE STAFF
PROCESSI DI PRODUZIONE
QUALITA RISORSE
DIPENDENZE ESTERNE
[Link]. Leopoldo Lama

Fattori di rischio legati

a dimensioni e costo
Fattori di incertezza

Grosso investimento
finanziario
Grande impegno di risorse
umane
Lunga durata
Forte impatto
sulloperativit di impresa

Contromisure: Meccanismi formali di

pianificazione e controllo
Previsioni accurate tramite utilizzo di
metriche e tecniche di stima
Uso di tecniche per la pianificazione:
pert, gantt, diagrammi calendari risorse
Precisione nella rilevazione consuntivi di
impiego risorse e nella valutazione delle
stime a finire
Controlli formali di fase e di task
Analisi accurata degli scostamenti
Reporting sistematico alla direzione
sullo stato del progetto

[Link]. Leopoldo Lama

VALUTAZIONE DEL RISCHIO

R=PxEC
R=

RISCHIO

P=

PROBABILITA, DI ACCADIMENTO

EC=

ENTITA DELLE CONSEGUENZE

RG=

R1+R2+R3+............Rn

[Link]. Leopoldo Lama

CONTROLLO
DI
PROGETTO

[Link]. Leopoldo Lama

IL CONTROLLO
RILEVAZIONE DEI
CONSUNTIVI DI ATTIVIT
(DATE EFFETTIVE DI INIZIO
E COMPLETAMENTO,
TEMPO IMPIEGATO)
CONTROLLO DEI PRODOTTI
INTERMEDI E FINALI
IDENTIFICAZIONE DEGLI SCOSTAMENTI
DEFINIZIONE DELLE AZIONI
PER GESTIRE GLI
SCOSTAMENTI

PIANO DI
AZIONE

Piano originale
Piano rivisto

RIPIANIFICAZIONE

[Link]. Leopoldo Lama

SCHEMA GENERALE DEL CONTROLLO

SISTEMA
PROGETTO
Andamento
rilevato
Andamento
atteso

Azioni
correttive
confronto

Il controllo quellinsieme di attivit poste in essere per far

s che il progetto rispetti landamento previsto (nelle diverse
variabili: tempi, risorse impiegate, risultati, ecc.)

[Link]. Leopoldo Lama

IL CONTROLLO: GENERALIT

Analisi
dellandamento

Consuntivazione lavori
stima a finire
controllo di avanzamento
reporting

Riprogrammazione
Azioni sul G.d.L.
Stima a finire
Rinegoziazione contratto

CONTROLLO
Intervento
correttivo

[Link]. Leopoldo Lama

CICLO DI CONTROLLO
CONSUNTIVAZIONE
(rilevazione dati

PIANIFICAZIONE E
RIPREVISIONE
DEFINIZIONE INTERVENTI
CORRETTIVI
RIPIANIFICAZIONE
RIPORTO ALLA DIREZIONE

DATE INIZIO E FINE

STIMA A FINIRE
RISORSE IMPIEGATE
COSTI SOSTENUTI
RISULTATI CONSEGUITI

ANALISI DEGLI
SCOSTAMENTI

TEMPI DI COMPLETAMEN
COSTI E IMPIEGO RISORSE
QUALIT

[Link]. Leopoldo Lama

Rilevazione dei consuntivi

Lanalisi di andamento si basa sulla
rilevazione a cadenza stabilita dei dati
consuntivi.
In particolare, per ogni attivit, si dovranno
rilevare:
data di inizio effettiva
data di fine (per le attivit completate)
durata effettiva
impegno consuntivo della data
percentuale di prodotto completato.
stima a finire
[Link]. Leopoldo Lama

LA DETERMINAZIONE DELLE STIMA A

FINIRE
La stima a finire non la differenza aritmetica
fra limpegno pianificato e limpegno consuntivato
sullattivit!!
La

stima a finire si determina:

Valutando la quantit di lavoro prodotto rapportata
al lavoro totale richiesto per completare il risultato di
una specifica attivit
Effettuando una nuova stima dellimpegno richiesto
per il completamento dellattivit
[Link]. Leopoldo Lama

LA DETERMINAZIONE DELLE
STIMA A FINIRE
Nel caso che la stima a finire
possa essere determinata come
proiezione basata sulla
valutazione del grado di
completamento rapportata al
consuntivo, la stima a finire SF
pu essere determinata con la
Formula:
SF= C*100/LP - C
dove:
SF = Previsione a Finire
LP = Lavoro prodotto (%)
C = Impegno consuntivo

P= Previsione iniziale
NP=Nuova Previsione
100

LP(%)

NP

Previsione a Finire

[Link]. Leopoldo Lama

CURVE AD S
IMPIEGATE PER FORNIRE DELLE STIME A FINIRE
CONFRONTABILI CON CURVE IDEALI O STANDARD AZIENDALI
UTILIZZABILI COME RIFERIMENTI PER PROGETTI FUTURI

[Link]. Leopoldo Lama

Il calcolo dellavanzamento globale del progetto

rappresentato dalla sommatoria degli avanzamenti
delle singole attivit (di ingegneria, acquisti, costruzioni, etc.) moltiplicati per i relativi pesi dincidenza
sul progetto.
Per costruire una curva ad S occorre
monitorare costantemente lavanzamento dei
lavori, il che avviene partendo da un
istogramma dove sono registrati i carichi di
lavoro programmati e realizzati.

[Link]. Leopoldo Lama

PREV. PERIODO
75000
70000

PREV. PROG.

4000
3800
3600

65000
60000
55000

3400
3200
3000
2800

45000
40000

2600
2400
2200
2000

35000
30000
25000

1800
1600
1400
1200

20000
15000
10000

VALORE ORE PERIODICO

VALORE ORE PROGR.

50000

1000
800
600
400

5000
0

200
0

[Link]. Leopoldo Lama

OBIETTIVI GENERALI DI UNA GESTIONE

MULTIPROGETTO
Multiproject management
LO SVOLGIMENTO REGOLARE
DELLE
ATTIVITA DI TUTTI

I PROGETTI
[Link]. Leopoldo Lama

PECULIARIT DI UN AMBIENTE
MULTIPROGETTO

Priorit da assegnare ai singoli

progetti
Concorrenza tra i progetti
Acquisizione delle risorse
Attenzione della direzione
[Link]. Leopoldo Lama

PIANO OPERATIVO DI GESTIONE

MULTIPROGETTO

OBIETTIVI

GENERALI

RAGGIUNGERE TUTTI GLI OBIETTIVI DELLAZIENDA

DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA
ACQUISIZIONE E MANTENIMENTO DELLE RISORSE
INTEGRAZIONE CON ALTRE ATTIVITA IN CORSO
SVILUPPO DI SCHEMI ORGANIZZATIVI CHE SODDISFINO
LE MUTEVOLI ESIGENZE DEI PROGETTI
[Link]. Leopoldo Lama

PRIORITA DEI PROGETTI

DIVERSI PROGETTI CHE SI COMPETONO PER LE RISORSE

necessit METODO PER STABILIRE E COMUNICARE LE PRIORITA

RELATIVE

come

UNATTENTA PIANIFICAZIONE DI OGNI PROGETTO

conseguenza DECIDERE LACCELERAZIONE O IL RITARDO

DEL PROGETTO

previsione

CONFLITTI POTENZIALI
[Link]. Leopoldo Lama

PRIORITA DI LIVELLO INFERIORE

SOLO IL 15% DELLE ATTIVITA DECIDONO LA DATA DI
COMPLETAMENTO DI UN PROGETTO

CIO NECESSITA LA PUNTUALE RICERCA DELLE

ATTIVITA CRITICHE
ATTRAVERSO LE

TECNICHE RETICOLARI
[Link]. Leopoldo Lama

CONFLITTI TRA ATTIVITA

PRIORITA ATTRIBUITE A

CRITICHE

Progetto con la massima priorit

generale

CRITICHE/NON CRITICHE

Attivit critica a prescindere dalla

priorit del progetto

NON CRITICHE/NON
CRITICHE

Priorit del progetto

Attivit che comporta il maggior
ritardo
attivit con maggiori risorse critiche

[Link]. Leopoldo Lama

VANTAGGI DELLUTILIZZO DEI SISTEMI

RETICOLARI
NELLE SITUAZIONI MULTIPROGETTO
MIGLIORE PIANIFICAZIONE E SCHEDULAZIONE DELLE ATTIVITA
E PREVISIONE DI NECESSITA DI RISORSE
IDENTIFICAZIONE DI SCHEMI RIPETITIVI DI PIANIFICAZIONE
VALIDI PER DIVERSI PROGETTI, IN MODO DA SEMPLIFICARE IL
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
POSSIBILITA DI IMPIEGARE COMPUTER PER OTTENERE
INFORMAZIONI TEMPESTIVE SULLANDAMENTO DEI PROGETTI

[Link]. Leopoldo Lama

INTERDIPENDENZE TRA I PROGETTI

pu essere
A-CONSEQUENZIALE I risultati derivanti dal completamento
di unattivit o compito in un progetto devono essere disponibili
prima che possa cominciare unattivit(evento di interfaccia)
B-COMUNANZA DI RISORSE Una risorsa deve completare
unattivit in un progetto o in un compito prima di poter iniziare
unaltra attivit in un altro progetto o compito (evento di interfaccia)
C-TASSO DI UTILIZZO DI RISORSE COMUNI Due o pi
progetti stanno utilizzando le stesse risorse; se essi impiegano la
risorsa in un ritmo che ne ecceda la disponibilit, diventano
interdipendenti a causa delle limitatezza della risorsa stessa.
[Link]. Leopoldo Lama

METODI E STRUMENTI PER LA GESTIONE

MULTIPROGETTI

9
7

2
13

12

5
10

9
7

9
7

2
13

12

2
13

12

5
10

5
10

[Link]. Leopoldo Lama

DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI

PROGETTI MULTIPLI

RUOLO DEL
PM

Attribuito ad un
manager
che non ha
responsabilit
funzionali

Pi progetti ad un
project manager o
ad un project
coordinator

[Link]. Leopoldo Lama

DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI

PROGETTI MULTIPLI

TEAM DI
PROGETTO

Le dimensioni del team

di
progetto variano a
seconda
della situazione.
Se si prevede lavoro sul
campo, vi viene
assegnato
un team a tempo pieno

Il lavoro viene
attribuito alle
[Link]
la fase in campo
un team a tempo
pieno viene
assegnato a
ciascun progetto
[Link]. Leopoldo Lama

DIFFERENZE TRA GRANDI E PICCOLI

PROGETTI MULTIPLI

PIANIFICAZIONE
E
CONTROLLO
INTEGRATI

Pianificazione e controllo
su base integrata
I conflitti tra pi progetti
vengono risolti a livelli
superiori al project manager
Il controllo delle scadenze
per i singoli progetti
ha la massima importanza.
Il controllo delle risorse
ha minore importanza

Tutti i progetti devono

essere controllati su
base integrata
nellambito di un
sistema di
pianificazione e
controllo.
Limpiego ottimale
delle risorse ha la
massima importanza

[Link]. Leopoldo Lama

REPORTING DIPROGETTO

CARATTERISTICHE
TIPOLOGIE
STRUMENTI DI SUPPORTO AL PROCESSO
REPORTING VERSO IL CLIENTE

[Link]. Leopoldo Lama

CARATTERISTICHE
IL SISTEMA DI REPORTING DEVE ESSERE:

TEMPESTIVO
ESAUSTIVO
CHIARO ED EFFICACE
SNELLO IN TERMINI DI DOCUMENTAZIONE
ECONOMICO
INTERNO

Verso DIREZIONI e FUNZIONI aziendali

ESTERNO

Verso il CLIENTE
Nel rispetto degli accordi
contrattuali

[Link]. Leopoldo Lama

REPORTING INTERNO

Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)
VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT
(completo)

[Link]. Leopoldo Lama

VARIANCE ANALYSIS REPORT

Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)

AGGIORNAMENTO DELLA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA CON

EVIDENZA DEGLI SCOSTAMENTI TEMPORALI RISPETTO ALLE
MILESTONE CONTRATTUALI E NUOVA DATA DI COMPLETAMENTO
AREE CRITICHE
PIANO DI AZIONI CORRETTIVE E CONTROMISURE
SITUAZIONE DELLE MODIFICHE
ANDAMENTO DEI COSTI INTERNI ED ESTERNI
INDICI DI PERFORMANCE DI TREND
[Link]. Leopoldo Lama

 Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)

VARIANCE ANALYSIS REPORT

Programma:
Situazione al:

AREE CRITICHE

INDICATORI DI PERFORMANCE

AZIONI CORRETTIVE

MODIFICHE

[Link]. Leopoldo Lama

TABLEAU DE BOARD
(Visione integrata di tutti i progetti)
Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)

INTEGRAZIONE DEI DATI DI VISIBILITA DELLE VARIE FUNZIONI AZIENDALI PER

LA VERIFICA DI COERENZA DEI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI
IL CONTINUO MIGLIORAMENTO DEI PARAMETRI FONDAMENTALI DI EFFICIENZA
ED EFFICACIA RELATIVI ALLE ATTIVITA RIPETITIVE E NON NELLAMBITO DELLA
PROGETTAZIONEE PRODUZIONE DI PRODOTTI AD ELEVATA TECNOLOGIA
COERENZA TEMPORALE E DEI RIFERIMENTI ADOTTATI PER LANALISI DEI
CONSUNTIVI
E SCOSTAMENTI
LE PERFORMANCE DI ALCUNE FUNZIONI AZIENDALI
MIGLIORAMENTO DELLE CAPACITA PREVISIONALI MAKE OR BUY
STANDARDIZZAZIONE REPORTISTICA
UNIVOCITA DEL DATO/INFORMAZIONE E DELLE RESPONSABILITA
[Link]. Leopoldo Lama

TABLEAU DE BOARD
(obiettivi)
Vs FUNZIONI AZIENDALI
(operativo)

STRUMENTO DI GUIDA INTEGRATO

MIGLIORARE LA VISIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
STRUTTURARE UN SISTEMA DI PREVISIONI PER IL FUTURO
STRUMENTO PROPOSITIVO DI CORREZIONE
TEMPESTIVO E REGOLARE

[Link]. Leopoldo Lama

 VS DIREZIONE E ALTO MANAGEMENT

(completo)

DEFINIZIONE SULLA BASE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI AZIENDALI

E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER FUNZIONE
IDENTIFICAZIONE DEI PARAMETRI CHIAVE MISURABILI E CONFRONTABILI
PER LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE
ANALISI DELLE CRITICITA NEI PROCESSI PRIMARI
IDENTIFICAZIONE DEI MACROBIETTIVI
STATO DI ATTUALITA DI CIASCUN INDICATORE
IMPOSTAZIONE E DEFINIZIONE DELLE TABELLE DI MONITORAGGIO
IMPOSTAZIONE DEL REPORTING

[Link]. Leopoldo Lama

REPORTING VERSO IL CLIENTE

IN FUNZIONE DELL SOW CONCORDATO CON IL CLIENTE OCCORRE
FORNIRE MENSILMENTE:
ELENCO DELLE ATTIVIT COMPLETATE
SITUAZIONE DELLAVANZAMENTO FISICO DELLE ATTIVIT
DESCRIZIONE DELLE ATTIVIT FUTURE
LA PIANIFICAZIONE AGGIORNATA
LELENCO DELLE AZIONI APERTE
LE E VENTUALI AREE CRITICHE
LELENCO DELLE MODIFICHE APPROVATE
LA SITUAZIONE FINANZIARIA
[Link]. Leopoldo Lama

ASPETTI ECONOMICI FINANZIARI

di un progetto

[Link]. Leopoldo Lama

GESTIONE ECONOMICA-FINANZIARIA
DEL PROGETTO
GESTIONE
ECONOMICA
n
n

COSTI
RISULTATI

GESTIONE
FINANZIARIA
n
n

CASH-FLOW
RISULTATI
FINANZIARI

BUDGET COME MOMENTO DI

ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA

ENFASI SU TUTTE LE DISCIPLINE

ECONOMICHE-FINANZIARIE DEL
PROGETTO

TEMPORIZZAZIONE DEGLI EVENTI

ANCHE IN FUNZIONE DEI LORO
IMPATTI FINANZIARI

GESTIONE DEL CIRCOLANTE DEL

PROGETTO

[Link]. Leopoldo Lama

Lanalisi economica del progetto

si realizza,
da un lato, con lanalisi ed il controllo dei costi che si
sostengono
e dallaltro con lesame dei risultati economici per
stabilire se il progetto genera utili o perdite.
Lanalisi finanziaria
evidenzia
le disponibilit ed i fabbisogni monetari che occorrono al
progetto,
gli oneri e proventi finanziari derivanti dal piano degli
incassi e degli esborsi.

[Link]. Leopoldo Lama

OBIETTIVI DEL
CONTROLLO DEI COSTI

PERIODICA VALUTAZIONE DEL COSTO FINALE

PREVISTO DEL PROGETTO

PERIODICA DETERMINAZIONE DELLO STATO DI

AVANZAMENTO DEI COSTI

[Link]. Leopoldo Lama

Il controllo costi un momento fondamentale della vita

del progetto, consente la verifica dei risultati, in termini
economici, delle attivit programmate.

si confrontano sistematicamente le performance

fisiche e temporali con il
rapporto percentuale dei
costi sostenuti sui costi totali (cost to cost);
tutti i costi sostenuti vengono costantemente verificati
con gli obiettivi programmati,
si individuano gli scostamenti
a livello dei singoli
elementi base di controllo.
Lo stesso
sostenere.

vale per il controllo dei costi ancora da

[Link]. Leopoldo Lama

Il costo rappresenta
laspetto economico dellimpiego del fattore produttivo
considerato (il personale, i materiali, i servizi, lutilizzo
dei beni strumentali),

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONE DEI COSTI

OPERATIVI DEL PROGETTO

ESTERNI

ACQUISTATI SPECIFICATAMENTE PER UN PROGETTO

INTERNI

DIRETTI

INDIRETTI

COSTI

[Link]. Leopoldo Lama

COSTI ESTERNI

TRATTASI DEI COSTI SOSTENUTI A FRONTE DI

FATTORI PRODUTTIVI NON PRESENTI NELLA
STRUTTURA INTERNA AZIENDALE

I FATTORI VENGONO ACQUISTATI ED IMPIEGATI PER

LA REALIZZAZIONE DI UNO SPECIFICO PROGETTO

[Link]. Leopoldo Lama

Sono anche denominati costi sorgenti per evidenziare che

nascono solo in presenza di un progetto.
Comprendono costi:

di natura tecnica:
fornitura materiali,
appalti a terzi,
consulenze tecniche, etc

di natura commerciale:
provvigioni passive, spese di rappresentanza;

del personale:
spese viaggio e di trasferta,
assunzioni con contratto a termine

assicurativi:
assicurazioni specifiche, fideiussioni.

[Link]. Leopoldo Lama

COSTI INTERNI DIRETTI

TRATTASI DEI COSTI RELATIVI AI FATTORI

PRODUTTIVI PRESENTI IN MODO STABILE NELLA
STRUTTURA AZIENDALE CHE OPERANO
DIRETTAMENTE SUI PROGETTI.

[Link]. Leopoldo Lama

I costi interni diretti sono

costo del personale
mano dopera diretta, stipendi per la
progettazione, produzione, montaggio, assistenza
tecnica;

costo utilizzo beni strumentali

ammortamento beni strumentali impiegati,
utilizzo hardware e software dei sistemi informatici;

costi di funzionamento
energia, gas, combustibile, materiale
di
consumo, spese varie, etc.

[Link]. Leopoldo Lama

COSTI INTERNI INDIRETTI

T R AT TA S I D E I C O S T I R E L AT I V I A I FAT TO R I
PRODUTTIVI CHE NON INTERVENGONO DIRETTAMENTE PER LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO

POSSONO ESSERE O MENO IMPUTATI AI PROGETTI,

TALVOLTA VIENE IMPUTATA SOLO LA PARTE PIU
ATTINENTE ALLA SUA REALIZZAZIONE
(Esempio: mano dopera indiretta, progettazione indiretta,
ammortamenti indiretti).

[Link]. Leopoldo Lama

Costi interni indiretti sono

costi di personale:
mano dopera indiretta, stipendi personale tecnico
non operanti su progetto, stipendi personale degli enti generali
(esempio: amministrazione);

costo utilizzo beni strumentali:

ammortamento beni strumentali non impiegati
specificamente sui progetti;

costi di funzionamento:
spese aziendali generali.

Questi costi possono - e non necessariamente devono - essere

attribuiti ai progetti.

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO

VALORE
AGGIUNTO

MARGINE DI
CONTRIBUZIONE

RISULTATO
OPERATIVO

RICAVI
COSTI ESTERNI

RICAVI
COSTI DIRETTI
(ESTERNI + INTERNI DIRETTI)

RICAVI
COSTI OPERATIVI
(ESTERNI + INTERNI)

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO

VALORE
AGGIUNTO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVO) I
COSTI ESTERNI.

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO

MARGINE DI
CONTRIBUZIONE

RAPPRESENTA IL RISULTATO DEL PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA (RICAVI) SIA I
COSTI ESTERNI CHE I COSTI INTERNI DIRETTI.

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONI REDDITUALI DI PROGETTO

RISULTATO
OPERATIVO

RAPPRESENTA IL RISULTATO DI PROGETTO DOPO

AVER DEDOTTO DAL PREZZO DI VENDITA TUTTI I
COSTI OPERATIVI SIA QUELLI SPECIFICI DI PROGETTO
CHE QUELLI INDIRETTI.

[Link]. Leopoldo Lama

ELABORAZIONE E CONTROLLO DEI

PREVENTIVI DI COSTO

IN SEDE
DI :

PREPARAZIONE DELLOFFERTA

STIPULAZIONE DEL
CONTRATTO ED INIZIO LAVORI

REALIZZAZIONE DELLOPERA

[Link]. Leopoldo Lama

PREVENTIVO DI OFFERTA

E LA FASE IN CUI LE INDICAZIONI SCATURITE DAI

CONTATTI CON IL CLIENTE, COME LA
CONFIGURAZIONE DEL PRODOTTO RICHIESTO ED IL
COSTO PREVISTO DI REALIZZAZIONE, VENGONO
FORMALIZZATI CON IL GRADO DI ANALITICITA E DI
CONOSCENZA DISPONIBILI.

[Link]. Leopoldo Lama

Il preventivo di offerta
il termine di confronto fondamentale,
in quanto sulla sua base
stato definito il prezzo di vendita.

[Link]. Leopoldo Lama

PREVENTIVO ESECUTIVO

RAPPRESENTA LA SECONDA FASE LOGICA DEL

CONTROLLO DEL PROGETTO E CONSISTE IN UNA
PREVISIONE PIU AGGIORNATA E DETTAGLIATA DI
QUELLA SVOLTA IN SEDE DI FORMULAZIONE DEL
PREVENTIVO DI OFFERTA, DA PREDISPORSI
ALLATTO DELLACQUISIZIONE DEL CONTRATTO.

[Link]. Leopoldo Lama

PREVENTIVO AGGIORNATO

RAPPRESENTA LA PREVISIONE ULTIMA DISPONIBILE

SULLANDAMENTO DEI COSTI DEL PROGETTO.

VIENE DETERMINATO SOMMANDO I COSTI ANCORA

DA SOSTENERE AI COSTI PROGRESSIVI
CONSUNTIVATI ALLA DATA.

[Link]. Leopoldo Lama

Gli scostamenti tra i costi del preventivo aggiornato e quelli del

preventivo esecutivo devono essere riferiti separatamente:

al consuntivo,
alle previsioni a finire.

il project manager deve giustificare tutti gli scostamenti sia del

periodo che complessivi.
Le variabili possono riguardare:

maggiori prezzi a parit di quantit;

maggiori quantit a parit di prezzo;

modifiche tecniche intervenute anche

se non richieste dal
cliente;

omissioni di costi;

anticipi o ritardi di lavorazione.

[Link]. Leopoldo Lama

CONFIGURAZIONE DEI COSTI

NELLE FASI DI CONTROLLO
COSTO PRESUNTO

COSTO IMPEGNATO

COSTO MATURATO

COSTO FINALE PREVISTO

[Link]. Leopoldo Lama

COSTO PRESUNTO

valorizzazione delle specifiche esecutive (disegni/

capitolati), denominate R.D.A. (richieste di acquisto),
emesse dagli enti dellingegneria.
Diventa lobiettivo o il termine di paragone
dellente approvvigionamenti.

[Link]. Leopoldo Lama

COSTO IMPEGNATO

emissione dellordine di acquisto a fronte di una

specifica.
Lordine costituisce limpegno che lazienda assume nei
confronti dei fornitori.

[Link]. Leopoldo Lama

COSTO MATURATO

il costo sostenuto per il lavoro svolto ad una certa data.

L esatta e la tempestiva conoscenza dei costi maturati
essenziale per formulare la stima dei costi a finire.

[Link]. Leopoldo Lama

COSTO FINALE PREVISTO

equivale alla somma del costo maturato e della stima dei

costi a finire

[Link]. Leopoldo Lama

 Earned Value consiste nella:

valorizzazione, in quantit equivalenti (ore uomo o costi),
della quota parte di attivit realizzate (avanzamento fisico),
espressa con i medesimi criteri previsionali utilizzati per
valorizzare le attivit stesse in sede di budget.
Tale valore, identificato dalla sigla BCWP (Budget Cost
of Work Performed), determinabile in base al calcolo del:
BCWP = Costo a valori previsionali delle attivit di
progetto completate

[Link]. Leopoldo Lama

Il Modello Earned Value

leggenda
BAC

Budget at Completion

Preventivo al completamento - Valore totale budget

BCWS

Budget Cost of Work Scheduled (Budget)

Valore di budget del lavoro programmato

BCWP

Budget Cost of Work Performed (Earned Value)

Valore di budget del lavoro eseguito

ACWP

Actual Cost of Work Performed

Costo a consuntivo, effettivo del lavoro eseguito

ETC

Estimate to Complete

Stima a finire

EAC

Estimate at Completion

Stima al completamento

SV

Schedule Variante

Scostamento di programmazione (BCWP BCWS)

CV

Cost Variance

Scostamento di costo (BCWP ACWP)

CVAC

Cost Variance at Completion

Variazione al completamento (BAC-EAC)

SPI

Schedule Performance Index

Indicatore della performance dei tempi (BCWP / BCWS)

CPI

Cost Performance Index

Indicatore della performance di costo (BCWP / ACWP)

PF

Performance Factor

SPI x CPI

[Link]. Leopoldo Lama

Il Modello Earned Value

Rappresentazione Grafica
(1 di 4)
COSTO

BAC
budget
BCWS

data stato

T1

TEMPO
[Link]. Leopoldo Lama

Il Modello Earned Value

Rappresentazione Grafica
(2 di 4)
COSTO

BAC
budget
BCWS

BV
ACWP

consuntivo

data stato

T1

TEMPO
[Link]. Leopoldo Lama

Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica

(3 di 4)
COSTO

Esprime in quale
momento
temporale si
sarebbe dovuto
sostenere lo
stesso livello di
costi di BCWP,
previsti a budget

BAC
budget
BCWS
BCWP

earned

ACWP

consuntivo

Ritardo
temporale

T1

TEMPO

[Link]. Leopoldo Lama

Il Modello Earned Value Rappresentazione Grafica

(4 di 4)
COSTO

BAC
budget
BCWS
BCWP
ACWP

Scost di prev

earned

Scost di costo
consuntivo

data stato

T1

TEMPO

[Link]. Leopoldo Lama

COSTO

CVAC
Var. al complet=
BAC-stima al compl

Stima al completamento
BAC
budget
BCWS
SV

BCWP
ACWP

Earned value
ritardo

CV
consuntivo

data stato
T1
T2
TEMPO
In ogni momento del progetto previsto un certo andamento
dei costi (VP - planned value), i costi sostenuti sono rappresentati dalla curva reale
(AC - actual cost). La varianza tra le due curve rappresentalo lo stato
del progetto in termini di costi.
Se rapportiamo questa varianza alla stessa varianza ricavata
tra la quantit di lavoro pianificato e la quantit di lavoro effettivamente svolto,
ricaviamo la performance del progetto (EV earned value). [Link]. Leopoldo Lama

INDICATORI DI PERFORMANCE

CPI= BCWP
ACWP
Indicatore delle performance di costo
Indice efficienza

CPI =

SPI= BCWP
BCWS

BCWP
ACWP

>1 ! Efficienza
<1 ! Inefficienza

Indice avanzamento
SPI =

BCWP
BCWS

>1 ! Anticipo
<1 ! Ritardo

Indicatore delle performance dei tempi

[Link]. Leopoldo Lama

CPI>1=efficienza
SPI>1= anticipo

CPI<1=inefficienza
SPI<1= ritardo

CPI
CPI>1
SPI>1

CPI>1
SPI<1
1

SPI

1
CPI<1
SPI<1

CPI<1
SPI>1
[Link]. Leopoldo Lama

LA GESTIONE FINANZIARIA

LA GESTIONE DEI FLUSSI

DI CASSA (CASH-FLOW)
DEL PROGETTO

LE DISPONIBILITA ED I
FABBISOGNI MONETARI
NECESSARI PER LA SUA
REALIZZAZIONE

CONSIDERA :

[Link]. Leopoldo Lama

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
E importantissimo tenere sotto controllo i flussi di
cassa
la loro gestione pu influire positivamente o
negativamente sullandamento finale del progetto

[Link]. Leopoldo Lama

EURO

PROGETTO
A

0
1
-

sullasse

EURO

PROGETTO
B

PERIODI
4

delle ascisse: il tempo,

sullasse delle ordinate: i valori di cui:
(0) zero, quando il progetto non presenta n disponibilit,
n indebitamenti,
(+) le disponibilit di cassa,
- (-) gli indebitamenti finanziari.

PERIODI
1

[Link]. Leopoldo Lama

EURO

PROGETTO
A

0
1

PERIODI
4

Il progetto A genera proventi finanziari

[Link]. Leopoldo Lama

EURO

PROGETTO
B

PERIODI
1

Il progetto B genera oneri finanziari

[Link]. Leopoldo Lama

Il controllo dei costi ha importanza fondamentale

nelle ipotesi resource limited
Al contrario
pu venire completamente disatteso nelle ipotesi
time limited
(in questo caso tutte le risorse sono allocate sulle attivit in ritardo, spostando
in avanti quelle attivit che flottando non provocano slittamenti nella data finale
del progetto)

[Link]. Leopoldo Lama