Il metodo Philips

I processi di partecipazione nella dimensione collettiva Il metodo Philips - le premesse Aspetti metodologici

Lincrocio

Tratto da: [Link], Verso una pedagogia di comunit Par. [Link] -pag. 145-154 in : [Link].- Territorio e lavoro di Comunit CLEUP Editrice - Padova - 2001

I processi di partecipazione nella dimensione collettiva

Tutti abbiamo sperimentato come sia difficile decidere in un contesto collettivo. Quando pensiamo al funzionamento di alcune assemblee, nellambito delle Cooperative, Associazioni , Istituzioni, ecc., siamo presi dallo sconforto. Nonostante le lodevoli intenzioni si sentono sulla propria pelle gli effetti del blocco della partecipazione. Il dibattito, a volte, un ping-pong senza sbocco. In altre occasioni si ha limpressione di avere a che fare con un muro di gomma. Nei corridoi si ascoltano profezie paralizzanti... inutile partecipare, esprimere le proprie opinioni, soliti noti hanno gi deciso Una contraddizione spesso presente risiede nella relazione fra i processi di partecipazione, i contenuti e gli effetti delle decisioni. A fronte di scarsi ed insufficienti processi di partecipazione si richiedono decisioni che impegnano il collettivo su contenuti determinanti per il futuro prossimo. Per esempio: le linee politiche di una Cooperativa, le soluzioni a un problema, azioni collettive verso..., ecc. Oppure si richiede la partecipazione come pura presenza per ascoltare, accettare o essere sensibilizzati dagli effetti di decisioni prese da altri e che comunque interessano i comportamenti e le azioni di tutto il collettivo. Dallanalisi dei comportamenti organizzativi rilevabile come, nella maggioranza dei casi, la partecipazione non sia un processo premiato dagli stessi soggetti che, per ruolo Istituzionale e/o organizzativo, la richiedono. Cos nelle assemblee si assiste ai fenomeni della desertificazione scarsa affluenza - o della fuga durante lo svolgimento o dopo le prime battute. Per difendersi da tali fenomeni possibile cadere nella tentazione di costruire una forte attribuzione, che rapidamente si trasforma in stereotipo dominante: la gente non ha voglia di partecipare, non desidera assumersi responsabilit, fugge dagli impegni, non interessata.... Se spostiamo lattenzione verso le interazioni far i partecipanti potremmo domandarci: quanto i processi di partecipazione, richiesti e mobilitati permettono linfluenzamento reciproco dei soggetti, nella dimensione collettiva ? In una assemblea assumono particolare rilevanza quegli elementi che svolgono la funzione di dati strutturali definendone i confini, fra questi: il numero delle persone - nelle assemblee siamo di fronte a una elevata pluralit -; i ruoli istituzionali ed organizzativi che rivestono le persone presenti, con i gruppi di appartenenza formali ed informali; gli scopi ed i contenuti da affrontare - per es.: se siamo in unassemblea decisionale, i contenuti della decisione da prendere, le finalit e gli effetti sul sistema -; le risorse strutturali a disposizione: tempi, informazioni, materiali, luoghi, ecc. Daltro lato per garantire leffettiva partecipazione dei diversi soggetti necessario promuove ed attivare i processi che direttamente la investono, quali: 2

 lespressione delle differenti istanze ( opinioni, bisogni, problemi, ecc.) e il loro riconoscimento; la discussione e il confronto fra i diversi soggetti ( persone, ruoli, gruppi, ecc.); linfluenzamento reciproco nella presa di decisione collettiva. Linterazione fra dati strutturali e processi di partecipazione gioca un ruolo determinate nella formazione del clima organizzativo - latmosfera che si respira nellassemblea - e non ultimo nella definizione della qualit di vita possibile e desiderabile del conteso collettivo. Ci troviamo cos di fronte alla necessit di trovare metodologie che ottimizzino lintegrazione fra aspetti che interessano lefficienza - in particolare lutilizzo dei dati strutturali - con altri relativi allefficacia dei processi e dei risultati.

Il Metodo Philips - le premesse Il metodo Philipsi si occupa di facilitare i processi di decisione allinterno di un contesto collettivo, attraverso un percorso di lavoro che consente linterazione e linfluenzamento reciproco dei componenti. Le persone sono facilitate ad esprimere e confrontare le proprie istanze in un contesto che riconoscono come appartenente e quindi poco minacciante. A questo scopo, allinterno del contesto collettivo, sono esplorate e riconosciute le differenti aggregazioni possibili fra i partecipanti, per es.: gruppi per scelta affettiva, per ruoli omogenei, per compiti e funzioni, per atteggiamenti, per sentimenti, ecc. La metodologia del Philips si basa sulla esplorazione ed estensione progressiva del processo decisorio nelle differenti dimensioni sociali - persona, gruppi omogenei, gruppi eterogenei, leaders, assemblea plenaria - e sulla interazione reciproca fra le stesse dimensioni. Per essere efficace il metodo richiede: il riferimento a un collettivo omogeneo per contesto di appartenenza o per ruoli; per es.: lassemblea di una cooperativa o di una associazione, gli insegnanti di un Istituto, una classe scolastica, gli operatori sociali appartenenti a un territorio, le casalinghe di un quartiere, ecc. Laccordo del collettivo sul percorso di lavoro che viene proposto. Linteresse e il consenso sui contenuti da affrontare.

Sul piano dei contenuti il Philips utile quando, in un collettivo necessario far emergere, esplorare e decidere collettivamente: le premesse fondanti di un intervento o di unorganizzazione, ovvero i modelli di pensiero, le logiche, le strategie di azione - per es.: per un collettivo di volontari: quali sono i processi prioritari per promuovere lo sviluppo delle proprie organizzazioni ? -

 I bisogni prioritari da soddisfare allinterno di una sistema organizzativo - per es.: in un CSV quali sono i bisogni prioritari che il sistema organizzativo-partecipativo della cooperativa deve soddisfare nel prossimo anno ? I problemi principali su cui investire energie - per es.: allinterno di una associazione di quartiere: quali problemi affrontare ed intervenire collettivamente nel prossimo anno -.

Aspetti metodologici e processi attivati Il percorso proposto mobilita le energie e attiva il processo decisorio attraverso le seguenti fasi ( si veda la Fig 1.) : 1. Presentazione del contenuto oggetto di analisi e decisione collettiva (sintesi dei lavori della giornata precedente) 2. Presentazione delle fasi del processo di lavoro, confronto con lassemblea per la comprensione del senso, verifica del consenso sulle possibilit di attuarlo. 2. Esplorazione collettiva del contenuto (start-up) Vengono presentate le possibili scelte da realizzare (esito dei lavori di gruppo). E utile presentare una scheda che contiene, come possibili scelte, un numero elevato di possibilit 3. Decisione individuale In relazione allo strumento utilizzato nella fase precedente si chiede alle persone di effettuare la scelta e di decidere in modo autonomo, senza interazione far partecipanti: si chiede alle persone di scegliere gli item utilizzando il metodo delle scelte multiple ( la scelta di 1/3 delle possibilit totali), senza porre le risposte in ordine di priorit. Si garantisce lanonimato e si raccolgono le schede con le scelte individuali. Solo in seguito, nellultima fase del processo, verr restituita limmagine collettiva delle scelte, elaborata a partire dalle preferenze individuali.

4. Formazione dei gruppi decisionali In questa fase si costituiscono i gruppi per libera associazione, promuovendo quindi la scelta preferenziale o affettiva da parte dei membri. Come unica limitazione viene indicato il numero dei gruppi e il numero di partecipanti per gruppo. Normalmente sono costituiti gruppi con un numero di membri non troppo numeroso, per facilitare la discussione e la presa di decisione in tempi brevi - per es.: gruppi di 6-7 persone per tempi di lavoro dellordine di ora -. Ogni gruppo ha il compito di decidere i primi n-fattori relativi alloggetto in esame e a posizionarli in ordine di priorit secondo un criterio stabilito - per es.: limportanza rispetto ai bisogni, ecc. Il numero delle scelte prioritarie limitato, di solito, a 5 massimo 6 scelte. 4

5. Assemblea di socializzazione Ogni gruppo presenta la propria decisione in assemblea. Chi conduce o anima lassemblea ha il compito di facilitare la comprensione delle scelte e di far emergere i criteri utilizzati dai gruppi. Inoltre viene promosso il dibattito sugli aspetti che hanno influenzato le scelte e sugli effetti delle decisioni sul contenuto, oggetto di lavoro. Lanimatore dellassemblea cerca di mettere in evidenza le differenze fra i gruppi e quei fattori che nessun gruppo ha priorizzato. 6. Seconda formazione dei gruppi Il compito dei gruppi identico al precedente: stabilire lordine di priorit per un numero n. di elementi . Per facilitare linterazione fra i membri del collettivo opportuno formare gruppi in relazione a variabili che permettano di costituire gruppi omogenei allinterno ed eterogenei fra loro, ad esempio tecnici e politici; o gruppo di governance e operatori; appartenenti a diversi CSV 7. Leaders in acquario Al termine della fase precedente ogni gruppo elegge un proprio rappresentante che con i rappresentanti degli altri gruppi, in acquario, dovr decidere le priorit per tutto il collettivo. Nella situazione dellacquario i leaders dei gruppi decidono le priorit circondati da tutti gli altri membri dellassemblea, che non possono intervenire nel processo. Il gruppo in acquario pu richiedere la presenza dellanimatore per facilitare e coordinare il processo decisionale. In questa fase i membri dellassemblea controllano direttamente la gestione della leadership e dei processi ad essa correlati.