Denis Monneuse
Work-life balance, gender diversity, gender equality, institutional theory of inequality remediation, sociology, qualitative research, absenteeism, flexible work, alternative work arrangements...
Supervisors: Monika Hamori
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Papers by Denis Monneuse
Professionnaliser la fonction RH est à l’ordre du jour. Certes, mais de quoi parle-t-on ? Se professionnaliser, est-ce monter en compétences ? Restructurer l’organisation des services RH ? Animer la filière des spécialistes RH ? Développer de nouveaux outils ? Par ailleurs, chercher à professionnaliser globalement toute la fonction RH a-t-il du sens ? Dans ce cas, peut-on professionnaliser un chargé de recrutement comme un juriste en droit social ? Le slogan « il faut professionnaliser la fonction RH », ne serait-il pas une sorte d’incantation, l’aveu de lacunes et l’expression du désir de les combler ? L’objectif de cet article est de contribuer à éclairer ces questions. Il est aussi de montrer, sur la base d’une série d’observations de terrain, les moyens qu’elles mettent en œuvre pour professionnaliser la fonction RH, l’apport de ces réalisations et, peut-être aussi, leurs limites.
Working under pressure has become a categorical imperative for many employees, especially since it is generally coupled with the contradictory requirement that a quick job be done well. The question then becomes how time pressure is legitimised; to what extent employees internalise these managerial models; and whether their perceptions change depending on their hierarchical status. The article presents results from a research study carried out in an airline company’s maintenance centre. In addition to its analysis of the different forms of working under pressure, it also looks at how mechanics and their immediate managers adapt to this kind of regime, and whether any such differentiated arrangements vary along social lines. What appears are a number of defence mechanisms developed by employees. The discussion also covers the strengths and weaknesses of an unusual scheme set up by one company, involving a “manager complaint centre”.
Les tyrannies de la visibilité (Aubert et Haroche, 2011) et de l’évaluation (Del Rey, 2013) s’entremêlent au sein des entreprises. Cette monographie, réalisée auprès de consultants régulièrement en télétravail à domicile et en missions chez leurs clients, montre que l’enjeu de la transformation du faible temps de présence au siège en visibilité sociale s’en trouve accru. Divers procédés de mise en scène de soi, en présentiel et sur les espaces numériques, sont analysés. La mise en lumière d’une partie de son activité sert toutefois à mieux laisser dans l’ombre d’autres pans. Si bien que cette stratégie du clair-obscur peut s’apparenter à une forme de résistance contre l’injonction institutionnelle à la transversalité.
This article surveys accountability’s methods and limits in the case of actors not bound
by direct hierarchical authority. Drawn from an action-research conducted in a French service
company’s call centers, it focuses on the absenteeism case. Unlike the panoptic configuration
highlighted by Foucault, accountability works both ways. Due to a lack of reliable tools and of
precise responsibilities, accountability is likely to turn into settling old scores and, further, to
strengthen inertia. Hence, accountability turns out to be counterproductive in a case of not
enough defined authority.
In principle, medical consultations are never based around negotiation between general practitioners (GPs) and patients, because GPs make their diagnosis according to their expertise and are the only ones to decide whether a person should stop working or not. In reality, if a patient takes sick leave and the GP agrees to discuss prescriptions with the patient, then the consultation turns into either a simple adjustment or a real integrative negotiation, based around the identification of a shared diagnosis, the conception of work stoppage as a solution, and bargaining about its length. Fearing the deterioration of relationships with their patients, most GPs make some concessions instead of imposing their power to prescribe, even if this can lead to unjustified or overestimated periods of sick leave.
Books by Denis Monneuse
Ce livre constitue la première enquête menée en France sur ce sujet. Il révèle qu'un peu plus de la moitié des Français sont venus travailler au moins une fois dans l'année tout en étant malades. Le surprésentéisme s'élèverait ainsi en moyenne à 10 jours par personne et par an.
La montée du surprésentéisme en dit long sur l'évolution du monde du travail. À travers de nombreux témoignages, l'auteur expose les causes de ce phénomène et dresse une typologie des
surprésentéistes. Il souligne également les dangers que ce type de comportement représente pour soi mais aussi pour ses collègues.
Ce livre vise à avertir les pratiquants du surprésentéisme des dangers qu'ils font courir à leur santé. Il s'adresse aussi aux entreprises et aux pouvoirs publics afin de les sensibiliser à ce nouvel enjeu de santé publique.
Cet ouvrage intelligent éclaire enfin le phénomène social du surprésentéisme qui constitue un des enjeux actuels majeurs dans la gestion des ressources humaines du monde du travail. Dr. Maxime Bellego.
Le thème de la souffrance au travail a été popularisé ces dernières années. Or très peu d'enquêtes ont été réalisées sur la population des cadres parce que leur malaise est peu visible. Il n en est pas moins profond.
Les médias se font parfois l'écho de cadres qui se révoltent... mais ce sont les exceptions qui confirment la règle ! L'immense majorité des cadres « souffre en silence ».
Talks by Denis Monneuse
Professionnaliser la fonction RH est à l’ordre du jour. Certes, mais de quoi parle-t-on ? Se professionnaliser, est-ce monter en compétences ? Restructurer l’organisation des services RH ? Animer la filière des spécialistes RH ? Développer de nouveaux outils ? Par ailleurs, chercher à professionnaliser globalement toute la fonction RH a-t-il du sens ? Dans ce cas, peut-on professionnaliser un chargé de recrutement comme un juriste en droit social ? Le slogan « il faut professionnaliser la fonction RH », ne serait-il pas une sorte d’incantation, l’aveu de lacunes et l’expression du désir de les combler ? L’objectif de cet article est de contribuer à éclairer ces questions. Il est aussi de montrer, sur la base d’une série d’observations de terrain, les moyens qu’elles mettent en œuvre pour professionnaliser la fonction RH, l’apport de ces réalisations et, peut-être aussi, leurs limites.
Working under pressure has become a categorical imperative for many employees, especially since it is generally coupled with the contradictory requirement that a quick job be done well. The question then becomes how time pressure is legitimised; to what extent employees internalise these managerial models; and whether their perceptions change depending on their hierarchical status. The article presents results from a research study carried out in an airline company’s maintenance centre. In addition to its analysis of the different forms of working under pressure, it also looks at how mechanics and their immediate managers adapt to this kind of regime, and whether any such differentiated arrangements vary along social lines. What appears are a number of defence mechanisms developed by employees. The discussion also covers the strengths and weaknesses of an unusual scheme set up by one company, involving a “manager complaint centre”.
Les tyrannies de la visibilité (Aubert et Haroche, 2011) et de l’évaluation (Del Rey, 2013) s’entremêlent au sein des entreprises. Cette monographie, réalisée auprès de consultants régulièrement en télétravail à domicile et en missions chez leurs clients, montre que l’enjeu de la transformation du faible temps de présence au siège en visibilité sociale s’en trouve accru. Divers procédés de mise en scène de soi, en présentiel et sur les espaces numériques, sont analysés. La mise en lumière d’une partie de son activité sert toutefois à mieux laisser dans l’ombre d’autres pans. Si bien que cette stratégie du clair-obscur peut s’apparenter à une forme de résistance contre l’injonction institutionnelle à la transversalité.
This article surveys accountability’s methods and limits in the case of actors not bound
by direct hierarchical authority. Drawn from an action-research conducted in a French service
company’s call centers, it focuses on the absenteeism case. Unlike the panoptic configuration
highlighted by Foucault, accountability works both ways. Due to a lack of reliable tools and of
precise responsibilities, accountability is likely to turn into settling old scores and, further, to
strengthen inertia. Hence, accountability turns out to be counterproductive in a case of not
enough defined authority.
In principle, medical consultations are never based around negotiation between general practitioners (GPs) and patients, because GPs make their diagnosis according to their expertise and are the only ones to decide whether a person should stop working or not. In reality, if a patient takes sick leave and the GP agrees to discuss prescriptions with the patient, then the consultation turns into either a simple adjustment or a real integrative negotiation, based around the identification of a shared diagnosis, the conception of work stoppage as a solution, and bargaining about its length. Fearing the deterioration of relationships with their patients, most GPs make some concessions instead of imposing their power to prescribe, even if this can lead to unjustified or overestimated periods of sick leave.
Ce livre constitue la première enquête menée en France sur ce sujet. Il révèle qu'un peu plus de la moitié des Français sont venus travailler au moins une fois dans l'année tout en étant malades. Le surprésentéisme s'élèverait ainsi en moyenne à 10 jours par personne et par an.
La montée du surprésentéisme en dit long sur l'évolution du monde du travail. À travers de nombreux témoignages, l'auteur expose les causes de ce phénomène et dresse une typologie des
surprésentéistes. Il souligne également les dangers que ce type de comportement représente pour soi mais aussi pour ses collègues.
Ce livre vise à avertir les pratiquants du surprésentéisme des dangers qu'ils font courir à leur santé. Il s'adresse aussi aux entreprises et aux pouvoirs publics afin de les sensibiliser à ce nouvel enjeu de santé publique.
Cet ouvrage intelligent éclaire enfin le phénomène social du surprésentéisme qui constitue un des enjeux actuels majeurs dans la gestion des ressources humaines du monde du travail. Dr. Maxime Bellego.
Le thème de la souffrance au travail a été popularisé ces dernières années. Or très peu d'enquêtes ont été réalisées sur la population des cadres parce que leur malaise est peu visible. Il n en est pas moins profond.
Les médias se font parfois l'écho de cadres qui se révoltent... mais ce sont les exceptions qui confirment la règle ! L'immense majorité des cadres « souffre en silence ».
Yet, going to work despite weak health is dangerous. Many findings have revealed the potential harmful effects caused by presenteeism. For instance, the incidence of serious coronary events among employees who took no absence over the past three years is twice as high as that of employees with moderate levels of absenteeism (Kivimäki and al., 2005).
Health and wealth are traditionally correlated. The gap between workers’ and executives’ lifespans demonstrates this. On account of the increase in presenteeism, will this statement be soon obsolete? In fact, sickness presenteeism concerns both the richest and the poorest, which makes it an original phenomenon. Unlike absenteeism, presenteeism correlates only slightly with income level. Both people with personal financial difficulties (Ashby and Mahdon, 2010) and top executives (Gosselin, Lemire, and Corneil, 2011) have a presenteeism rate highly superior to the average.
This means that many other factors interact. Presenteeism can be related either to personal factors (age, gender, personality traits…) or to organizational factors (corporate culture, absenteeism policy, work design, management practices…). To what extent do organizations influence the employee’s capacity to be on sick leave? Do they contribute to or mitigate this kind of health inequalities? And what about the role played in this field by social welfare institutions?
La question n’est pas d’un abord simple, d’autant plus qu’elle fait souvent l’objet d’affrontements idéologiques avec les représentants du personnel : la souffrance au travail peut devenir dans certains cas un nouveau cheval de bataille pour des organisations syndicales en perte de vitesse du fait du « dé-tricotage » des collectifs de travail.
Les moyens de prévention restent dans l’ensemble assez classiques : observatoires, formation, campagnes d’information et de sensibilisation, cellules d’écoutes…La question des solidarités y est étonnamment absente, ou parfois simplement effleurée dans certaines chartes d’entreprises. Et pourtant, n’y aurait-il pas là un levier puissant pour réconcilier impératifs économiques et mieux-être au travail ?