MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

Agung Anggoro Seto, Wenny Desty Febrian, Muhammad Donal Mon,

Fauzie Senoaji, ZH. Nurul Kusumawardhani, Indra Rustiawan Rusman,
Nicholas Simarmata, Yane Puspito Sari, Dina Novita, Hani Hasanah,
Desi Kristanti, Imas Sukaesih, Hendry Jaya, Nuraeni, Arifin
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis :

Agung Anggoro Seto, S.E., M.Si., C.FR., C.Ftax.

Wenny Desty Febrian, S.E., M.M.
Dr. Muhammad Donal Mon, S.E., M.M. Fauzie
Senoaji, S.E., M.SEI.
ZH.Nurul Kusumawardhani, S.A.P., M.Tr.Ap.
Indra Rustiawan Rusman, S.T., M.M.
Dr. Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.
Yane Puspito Sari, S.E., M.Si.
Dina Novita, S.E., M.M.
Hani Hasanah, S.Pi., M.M.
Desi Kristanti, S.E., M.M.
Imas Sukaesih, S.E., M.M.
Hendry Jaya, S.E., M.Ak.
Nuraeni, S.E., M.M.
Dr. Arifin, S.Pd., M.Pd.

PT GLOBAL EKSEKUTIF TEKNOLOGI

i
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis :
Agung Anggoro Seto, S.E., M.Si., C.FR., C.Ftax.
Wenny Desty Febrian, S.E., M.M.
Dr. Muhammad Donal Mon, S.E., M.M.
Fauzie Senoaji, S.E., M.SEI.
ZH.Nurul Kusumawardhani, S.A.P., M.Tr.Ap.
Indra Rustiawan Rusman, S.T., M.M.
Dr. Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.
Yane Puspito Sari, S.E., M.Si.
Dina Novita, S.E., M.M.
Hani Hasanah, S.Pi., M.M.
Desi Kristanti, S.E., M.M.
Imas Sukaesih, S.E., M.M.
Hendry Jaya, S.E., M.Ak.
Nuraeni, S.E., M.M.
Dr. Arifin, S.Pd., M.Pd.

ISBN : 978-623-198-181-3

Editor : Rida Ristiyana, S.E., M.Ak., CIQnR., C.FR., C.Ftax., C.Ed.

Penyunting : Tri Putri Wahyuni,S.Pd
Desain Sampul dan Tata Letak : Atyka Trianisa, S.Pd

Penerbit : PT GLOBAL EKSEKUTIF TEKNOLOGI

Anggota IKAPI No.033/SBA/2022

Redaksi : Jl. Pasir Sebelah No.30 RT 002 RW 001

Kelurahan Pasie Nan Tigo Kecamatan Koto Tangah
Padang Sumatera Barat

Website : www.globaleksekutifteknologi.co.id
Email : [email protected]

Cetakan Pertama, Maret 2023

Hak Cipta dilindungi oleh Undang-undang

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk
dan dengan cara apapun tanpa izin tertulis dari penerbit
ii
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb.

Alhamdulillah, dengan mengucapkan puji dan syukur
kehadirat Allah S.W.T atas segala limpahan karunia, hidayah,
nikmat dan inayahNyalah sehingga tim penyusun dapat
menyelesaikan Buku ini dengan judul “Manajemen Sumber Daya
Manusia” Sholawat serta salam tak lupa kita haturkan pada
junjungan Nabi besar Muhammad S.A.W yang mana kita nantikan
syafa’atnya diyaumul akhir. Penyusunan buku ini dimaksudkan
untuk memudahkan para pembaca yang budiman dalam
memahami lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia sekaligus
merupakan salah satu sumber referensi. Dalam pembuatan buku
ini, tim penyusun menyadari masih terdapat kekurangan. Oleh
karena itu, kami mohon ma’af yang sebesar-besarnya dan sudi
kiranya pembaca dapat memberikan saran dan kritik guna
memperoleh buku Manajemen Sumber Daya Manusia menjadi
lebih baik lagi. Terima kasih kepada berbagai pihak yang sudah
membantu dalam proses penyelesaian Buku ini. Tim penyusun
berharap semoga hasil karya ini dapat bermanfa’at dan
menambah khasanah ilmu pengetahuan serta wawasan bagi
pembaca yang budiman.
Wassalamu’alaikum. Wr.Wb.

Tangerang, Maret 2023

Tim Penyusun

iii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................III

DAFTAR ISI ................................................................................................................................ IV
DAFTAR TABEL ....................................................................................................................... IX
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................................................X
BAB 1 PENGANTAR MANAJEMEN SDM..........................................................................1
1.1 Pendahuluan..............................................................................................................1
1.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ..............................................1
1.3 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ...............................................2
1.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia.................................................3
1.5 Kesimpulan.................................................................................................................9
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 10
BAB 2 PERAN SDM DALAM ORGANISASI ................................................................... 11
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia .................................... 11
2.2 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................... 12
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 17
BAB 3 PERENCANAAN SDM .............................................................................................. 18
3.1 Pendahuluan........................................................................................................... 18
3.2 Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia........................................... 19
3.2.1 Estimasi Pegawai ........................................................................................................................19
3.2.2 Penyusunan Program Karyawan ..................................................................................21
3.2.3 Evaluasi dan Kontrol................................................................................................................22
3.3 Strategi Perencanaan SDM............................................................................... 23
3.4 Melakukan Inventarisasi SDM ....................................................................... 24
3.5 Memperkirakan Demand dan Supply SDM .............................................. 25
3.6 Memperkirakan Kesenjangan SDM............................................................. 26
3.7 Merumuskan Rencana Tindakan SDM ...................................................... 27
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 28
BAB 4 REKRUTMEN DAN SELEKSI ................................................................................ 30
4.1 Pendahuluan........................................................................................................... 30
4.2 Rekrutmen ............................................................................................................... 31
4.2.1 Teknik Rekrutmen.....................................................................................................................32
4.2.2 Sumber-Sumber Rekrutmen.............................................................................................33
4.2.3 Langkah Proses Rekrutmen Tenaga Kerja.............................................................34
4.3 Seleksi ........................................................................................................................ 35
4.3.1 Pendekatan Seleksi ...................................................................................................................36
4.3.2 Langkah-Langkah Proses Seleksi ..................................................................................36
4.3.3 Kendala Keterbatasan Proses Seleksi ........................................................................37
iv
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 38
BAB 5 PENGEMBANGAN SDM.......................................................................................... 40
5.1 Pendahuluan........................................................................................................... 40
5.2 Perkembangan Manajemen SDM ................................................................. 40
5.2.1 Masalah SDM..................................................................................................................................41
5.2.2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia..........................................................................46
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 48
BAB 6 KEPUASAN KINERJA .............................................................................................. 49
6.1 Definisi Kepuasan Kinerja................................................................................ 49
6.2 Jenis-Jenis Kepuasan Kinerja.......................................................................... 52
6.3 Sebab Pengunduran Diri Karyawan dan Dampaknya ....................... 53
6.4 Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ........................................ 55
6.5 Teori – Teori Kepuasan Kerja......................................................................... 58
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 61
BAB 7 DISIPLIN....................................................................................................................... 63
7.1 Pendahuluan........................................................................................................... 63
7.2 Pengertian & Bentuk Disiplin Kerja ............................................................ 63
7.3 Tujuan Pembinaan Disiplin Kerja ................................................................ 65
7.4 Dimensi & Indikator Disiplin Kerja ............................................................. 66
7.5 Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja ............................................................... 67
7.6 Disiplin Kerja Progresif ..................................................................................... 68
7.7 Kesimpulan.............................................................................................................. 70
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 71
BAB 8 PRODUKTIVITAS KERJA ...................................................................................... 73
8.1 Pendahuluan........................................................................................................... 73
8.2 Sumber Produktivitas Kerja ........................................................................... 74
8.2.1 Pekerjaan ..........................................................................................................................................74
8.2.2 Karyawan Itu Sendiri...............................................................................................................75
8.3 Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja ................................ 75
8.3.1 Pengetahuan...................................................................................................................................75
8.3.2 Ketrampilan ....................................................................................................................................76
8.3.3 Sikap Profesional ........................................................................................................................78
8.4 Faktor Yang Menyebabkan Produktivitas Kerja Menurun ............. 79
8.5 Pengukuran Produktivitas Kerja.................................................................. 80
8.5.1 Kualitatif.............................................................................................................................................80
8.5.2 Kuantitatif .........................................................................................................................................80
8.5.3 Produktivitas Penjualan........................................................................................................80
8.5.4 Target Manajemen ....................................................................................................................81
8.5.5 Menghitung Keuntungan .....................................................................................................81
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 82
v
BAB 9 MOTIVASI .................................................................................................................... 83
9.1 Pendahuluan........................................................................................................... 83
9.2 Definisi Motivasi.................................................................................................... 83
9.3 Teori Motivasi ........................................................................................................ 84
9.3.1 Teori Hierarki Kebutuhan ...................................................................................................84
9.3.2 Teori E-R-G ......................................................................................................................................85
9.3.3 Teori Tiga Motif Sosial ............................................................................................................86
9.3.4 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory) .....................................................................87
9.4 Teori Kontemporer ............................................................................................. 88
9.4.1 Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory) ..................................................89
9.4.2 Teori Keadilan (Equity Theory) .......................................................................................90
9.4.3 Teori Harapan (Expectancy Theory)............................................................................91
9.5 Motivasi & Kinerja................................................................................................ 92
9.6 Motivasi & Prestasi Kerja ................................................................................. 93
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ 94
BAB 10 PRESTASI KERJA ................................................................................................... 96
10.1 Pendahuluan........................................................................................................... 96
10.2 Manajemen Strategi ......................................................................................... 102
10.3 Human Resource & Human Capital .......................................................... 104
10.4 Human Capital Management ....................................................................... 105
10.5 Kirk Patrick Model ............................................................................................ 111
10.6 Charge Management Strategy ..................................................................... 114
10.7 Kesimpulan........................................................................................................... 115
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 115
BAB 11 PROSES DAN JALUR PENGEMBANGAN KARIR .................................... 117
11.1 Pendahuluan........................................................................................................ 117
11.2 Pengertian Pengembangan Karir.............................................................. 118
11.3 Tujuan Pengembangan Karir ...................................................................... 119
11.4 Manfaat Pengembangan Karir Bagi Karyawan .................................. 120
11.5 Bentuk Pengembangan Karir ...................................................................... 121
11.6 Metode Pengembangan Karyawan........................................................... 122
11.7 Tahap Pengembangan Karir ........................................................................ 125
11.8 Indikator Pengembangan Karir ................................................................. 126
11.9 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir ......................... 128
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 130
BAB 12 MERANCANG SISTEM KARIR ....................................................................... 132
12.1 Pendahuluan........................................................................................................ 132
12.2 Pembahasan......................................................................................................... 133
12.2.1 Mengapa Proses Karir Diperlukan .....................................................................133
12.2.2 Perencanaan Karir ...........................................................................................................134
vi
 12.2.3 Ruang Lingkup Perencanaan Karir ....................................................................137
12.2.4 Perencanaan Karir Terpadu Pada Individu.................................................139
12.2.5 Pendidikan Karir ...............................................................................................................141
12.2.6 Informasi Perencanaan Karir..................................................................................142
12.2.7 Konseling Karir...................................................................................................................142
12.3 Peran Departemen Personalia Dalam Pengembangan Karir ..... 143
12.3.1 Cara Memulai Perencanaan Karir .......................................................................144
12.3.2 Merancang Jalur Karir...................................................................................................147
12.3.3 Desain Sistem Karir.........................................................................................................149
12.4 Manfaat Sistem Karir Bagi Karyawan dan Perusahaan ................. 152
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 153
BAB 13 KOMPENSASI ....................................................................................................... 154
13.1 Pengertian Kompensasi ................................................................................. 154
13.2 Pengertian Manajemen Kompensasi....................................................... 155
13.3 Tujuan Kompensasi.......................................................................................... 157
13.4 Asas-Asas Kompensasi.................................................................................... 162
13.5 Sistem Kompensasi........................................................................................... 163
13.5.1 Pengertian Sistem Kompensasi ............................................................................163
13.5.2 Sistem Kompensasi Yang Efektif ..........................................................................166
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 170
BAB 14 KOMPETENSI ....................................................................................................... 171
14.1 Pendahuluan........................................................................................................ 171
14.1.1 Definisi Kompetensi .......................................................................................................172
14.1.2 Kriteria Kompetensi .......................................................................................................176
14.1.3 Aspek Kompetensi ...........................................................................................................176
14.1.4 Dimensi Utama Kompetensi ....................................................................................177
14.1.5 Pembagian Kompetensi ..............................................................................................178
14.1.6 Klasifikasi Kompetensi .................................................................................................179
14.1.7 Tujuan Penggunaan Model Kompetensi........................................................182
14.1.8 Tingkatan Kompetensi .................................................................................................182
14.1.9 Karakteristik Kompetensi..........................................................................................183
14.2 Manfaat Kompetensi ........................................................................................ 184
14.3 Faktor Kompetensi ........................................................................................... 185
14.4 Kompetensi Spesialis....................................................................................... 186
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 190
BAB 15 KEPEMIMPINAN................................................................................................. 193
15.1 Pendahuluan........................................................................................................ 193
15.2 Pengertian Kepemimpinan .......................................................................... 194
15.3 Ilmu Agama........................................................................................................... 197
15.4 Kompetensi Pemimpin ................................................................................... 198
vii
 15.4.1 Kompetensi Spiritual .....................................................................................................198
15.4.2 Kompetensi Sikap Sosial .............................................................................................198
15.4.3 Kompetensi Pengetahuan..........................................................................................199
15.4.4 Kompetensi Ketrampilan ...........................................................................................199
15.5 Kehidupan adalah Ujian................................................................................. 200
15.6 Ketauladanan Pemimpin............................................................................... 201
15.7 Legacy Pemimpin .............................................................................................. 201
15.7.1 Intelektualitas ......................................................................................................................202
15.7.2 Moralitas ..................................................................................................................................202
15.8 Hikmah Dari Preman Pensiun .................................................................... 203
15.9 Teori Kekhalifaan.............................................................................................. 207
15.10 Kesimpulan........................................................................................................... 209
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 209
BIODATA PENULIS ............................................................................................................. 210

viii
 DAFTAR TABEL

Tabel 9. 1 Perbandingan Teori Hierarki Kebutuhan & Teori Motivasi .....................88

Tabel 12. 1 Cara Memulai Perencanaan Karir .............................................................................144
Tabel 14. 1 Kompetensi Umum Model Spencer .........................................................................180
Tabel 14. 2 Jenis kecerdasan Model Amstrong ...........................................................................181

ix
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 9. 1 Teori Hierarki Kebutuhan ...............................................................................................85

Gambar 9. 2 Hubungan Usaha, Kinerja & Penghargaan .........................................................92
Gambar 10. 1 Siklus Manajemen Strategi........................................................................................103
Gambar 10. 2 Aset Manusia Pada Revolusi Industri 4.0 ......................................................107
Gambar 10. 3 Metode Problem Solving ..............................................................................................108
Gambar 10. 4 HR Framework ...................................................................................................................109
Gambar 10. 5 Learning Model ..................................................................................................................110
Gambar 10. 6 Kirk Patrick Model ...........................................................................................................111
Gambar 14. 1 Kompetensi Profesional Sumber Daya Manusia.....................................189

x
BAB 1
PENGANTAR MANAJEMEN SDM
Oleh Agung Anggoro Seto

1.1 Pendahuluan
Setiap organisasi dalam melakukan kegiatannya tidak
terlepas dari adanya sumber daya yang mendukung organisasi
tersebut. Salah satu jenis sumber daya yang pasti ada dalam
organisasi adalah sumber daya manusia. Sumber daya manusia
mrupakan sumber daya yang terdiri atas beberapa individu yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan orgenisasi. Sumber daya
manusia merupakan sumber daya yang unik jika dibandingkan
dengan sumber daya lainnya karena hanya sumber daya manusia
yang menggunakan karsa, karya dan cipta dalam proses
pekerjaannya, selain itu sumber daya manusia merupakan sumber
daya pengerak sumber daya lainnya seperti modal dan teknologi.
Oleh karena itulah sangat penting bagi untuk melakukan
manajemen terhadap sumber daya manusianya. Bab ini akan
membahas lebih lanjut seputar pengantar manajemen sumber
daya manusia meliputi definisi, tujuan, dan fungsi manajemen
sumber daya manusia (SDM) secara lebih rinci.

1.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen SDM merupakan salah satu bagian dari
manajemen umum selain dari manajemen pemasaran,
keuangan dan produksi. Manajemen sumber daya manusia
menjadi sangat penting terutama bagi keberlangsungan

1
organisasi, hal ini dikarenakan hanya manajemen sumber daya
manusia yang menggunakan karya, karsa dan cipta manusia
melalui akal, perasaan, pengetahuan dan keterampilan
manusia dalam proses pelaksanaannya sehingga faktor-faktor
lainnya seperti teknologi dan modal peranannya tidak terlalu
dominan. Hal inilah yang membedakan manajemen sumber
daya manusia dengan bagian manajemen lainnya.

1.3 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Sama halnya dengan pendirian organisasi dibentuknya
manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi
tentunya memiliki beberapa tujuan yang hendak dicapai dan
tujuan tersebut harus sejalan dengan tujuan organisasi. Secara
umum manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk
meningkatkan produtivitas pegawai sehingga membantu
mempermudah tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan.
Produktivitas sendiri diartikan sebagai perbandingan
antara besar output yang dihasilkan berbanding input yang
digunakan. Semakin tinggi produktifitas sumber daya manusia
maka dapat dikatakan bahwa tujuan manajemen sumber daya
manusia paada organisasi tersebut telah tercapai. Selain
produktifitas, tujuan manajemen sumber daya manusia lainnya
adalah untuk menciptakan efektifitas dan efisiensi penggunaan
tenaga kerja. Efektifitas dan efisiensi organisasi dapat tercapai
salah satunya dengan menjalankan manajemen sumber daya
manusia yang baik melalui beberapa fungsi manajemen sumber
daya manusia seperti perekrutan, penempatan, pengembangan,
dan pemberian pelatihan yang tepat kepada pegawai sehingga
pegawai yang tepat dengan kompetensi yang memumpuni dapat
bekerja secara efektif dan efisien guna membantu pencapaian
tujuan perusahaan.
Tujuan manajemen sumber daya manusia lainnya
diungkapkan beberapa ahli diantaranya menurut (Rivai, 2009),
2
yang menyatakan bahwa tujuan manajemen sumbr daya manusia
setidaknya ada beberapa hal seperti:
a) Perencanaan kualitas dan kuantitas tenaga kerja pada tiap
posisi jabatan diperusahaan.
b) Terjaminnya ketersediaan tenaga kerja pada
perusahaan/organisasi dimasa yang akan datang.
c) Memperlancar koordinasi, ntegrasi dan sinkronisasi.
d) Menghindari eslahan antar bagian dalam organisasi dan
tumpang tindih kewenangan suatu pekerjaan.
e) Menjadi acuan dalam hal-hal yang berhubungan dengan
karyawan seperti: perekrutan, seleksi, pelatihan,
pengembangan, kompetensi, disiplin, evaluasi dan mutasi.

Tujuan manajemen sumber daya manusia lainnya (Seto, 2018)

meliputi :
a) Meningkatkan efisiensi.
b) Menaikkan efektifitas
c) Kmeningkatkan produktivitastifitas
d) Menurunkan jumlah mutasi pegawai
e) Menurunkan angka keteledoran pegawai
f) Meningkatkan kepuasan pelanggan
g) Meningkatkan bisnis perusahaan.

1.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai tujuannya manajemen sumber daya
manusia perlu menjalankan beberapa fungsi, fungsi ini diebut
dengan fungsi manajemen SDM. Fungsi manajemen SDM ialah
bagian dari manajemen SDM dalam upaya mendukung
manajemen organisasi untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Fungsi manajemen SDM menjadi penting dijalankan
oleh perusahaan karena fungsi manajemen SDM mengcover fungsi
manajemen secara umum dan fungsi operasional. Dengan kata lain
fungsi manajemen sumber daya manusia ada dalam lingkup
3
manajerial dan operasional. Menurut Fayol dalam (Seto, 2018)
terdapat empat fungsi manajemen yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya manusia, yaitu :
1. Perencanaan (Planning)
Serangkaian kegiatan yang berhubungan dengan
penetapan tujuan dan langkah yang tepat untuk mencapai
tujuan tersebut.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Proses mengorgnisasikan seluruh sumber daya baik
manusia, keuangan maupun teknologi yang diperlukan
guna mencapai tujuan yang telah dicanangkan.
3. Kepemimpinnan (Lending)
Proses memberikan dorongan atau motivasi kepada
setiap individu maupun kelompok untuk dapat
berkontribusi maksimal dalam kinerja dengan harapan
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
4. Pengendalian (controling)
Melakukan pengawasan atas apa yang telah dilakukan dan
melakukan perubahan jika diperlukan untuk memastikan
semua tindakan yang dilakukan sesuai dengan tujuan
organisasi.

Selain menurut Fayol yng memberikan gambaran umum

mengenai fungsi manajemen secara umum pakar lainnya yaitu
Flippo memberikan penjelasan mengenai fungsi manajemen
khususnya sumber daya manusia secara khusus. Menurut (Flippo,
2002), fungsi manajemen sumber daya manusia terbagi atas
manajerial dan operasional, dengan masing-masing penjelasan
sebagai berikut :
1. Fungsi Manajerial
Fungsi manajerial terdiri dari :
a) Perencanaan (Planning)

4
 Perencanaan merupakan proses penetapan tujuan
organisasi atau perusahaan. Salah satunya melalui
pnyusunan program dan tenaga kerja yang meliputi
penetapan jumlah dan kualitas tenaga kerja serta hal-
hal yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
b) Pengorganisasian (Organizing)
Setelah melakukan proses perencanaan, langkah
selanjutny adalah menyusun sebuah organisasi yang
akan melakukan kegiatan sesuai dengan hal-hal yang
telah direncanakan. Pengorganisasian disusun dengan
cara merancang struktur organisasi yang
menghubungkan beberapa pekerjaan dengan
pekerjaan lainnya, beberapa karyawan dengan
karyawan lainnya dan beberapa sumber daya dengan
sumber daya lainnya, Sehingga diharpkan terjadi
harmonisasi antara yang satu dengan yang lainnya.
c) Pengarahan (Directing)
Tahap lanjutan setelah pengorganisasian adalah
pengarahan dimana setelah organisasi disusun, agar
setiap orang melakukan pekerjaannya sesuai
denganyang diharapkan maka perlu dilakukan
pengarahan. Proses pengarahan dimulai melalui
proses penempatan (staffing) pegawai yang dianggap
sesuai dengan struktur organisasi yang telah dibuat,
Proses staffing ini menekankan pada kejelasan apa
saja tugas yang harus dilakukan oleh pegawai dan
kualifikasi apa saja yang dibutuhkan untuk menempati
posisi tersebut. Selain penempatan, proses lainny
adalah pengarahan dimana pengarahan adalah proses
pemberin informasi dan instruksi gar pegawai bekerja
sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
d) Pengawasan (Controling)

5
 Tahap akhir dalam fungsi manajerial adalah
monitoring atau pengawasan. Aktivitas monitoring
meliputi pengawasan atas pelaksanaan dan kinerj
pegawai serta melakukan perubahan yang diperlukan
dengan tujuan memastikan bahwa karyawan bekerja
sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan.
2. Fungsi operasional
Fungsi operasional terdiri dari :
a. Pengadaan
Pengadaan merupakan suatu kegiatan organisasi atau
perusahan yang bertujuan untuk menyediakan tenaga
kerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi
meliputi penentuan jumlah kebutuhan dan kualifikasi
tenaga kerja. Pada kegiatan pengadaan mengandung
beberapa unsur kegiatan lainnya yaitu: penentuan
kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi
pegawai dan penempatan.
b. Pengembangan
Setelah pegawai tersedia melalui proses pengadaan,
fungsi selanjutnya adalah pengembangan.
Pengembangan merupakan proses untuk
meningkatkan kompetansi pegawai melalui beberapa
kegiatan seperti pendidikan, pelatihan dan kegiatan
percobaan atau training.
c. Kompensasi
Fungsi kompensasi ialah semua jenis penghargaan
yang diterima oleh kryawan sebagai imbal jasa untuk
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi dapat berupa kompensasi financial
maupun non financial (Rivai, 2009; Seto and Septianti,
2018). Dalam manajemen sumber daya manusia,
kompensasi berperan untuk memotivasi pegawai agar
dapat bekerja secara maksimal dan menjadi nilai

6
 tawar perusahaan atau organisasi dalam perekrutn
karyawan.
d. Integrasi
Fungsi integrasi adalah fungsi yang menselaraskan
antara kepentingan pihak-pihak yang terlibat dalam
organisasi atau perusahaan terutama pegawai. Dlam
fungsi integrasi diharapkan terjadi keselarasan antara
kepentingan pegawai sebagai individu, manajemen,
organisasi atau perusahaan maupun pihak-pihak
eksternal seperti masyarakat dengan tujuan
mempermudah pencapaian tujuan perusahaan.
e. Pemeliharaan
Pemeliharaan merupakan fungsi lanjutan setelah
keempat fungsi operasional yaitu pengadaan,
pengembangan dan kompensasi berjalan dengan baik.
Pada fungsi pemeliharaan perusahaan berupaya untuk
mempertahankan pegawai yang sikap dan etos kerja
diniai menguntungkan bagi perusahaan
f. Pemutusan hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja (PHK) merupakan fungsi
yang memungkinkan bagi perusahaan untuk
menghentikan perjanjian kerjasama pekerjaan dengan
pegawai yang disebabkan oleh beberapa hal seperti
kinerja atau sikap pegawai yang tidak sesuai dengan
aturan perusahaan maupun hal-hal lainnya yang
membuat pegawai tidak memungkinkan melanjutkan
kerjasama pekerjaan.

Selain Flippo, pendapat lainnya yang mengungkapkan

fungsi manajemen sumber daya manusia salah satunya yaitu
fungsi operasional diungkapkan oleh Mangkunegara dan
Sedarmayanti (Sedarmayanti, 2007; Mangkunegara and Prabu,
2009) dimana menurut Sedarmayanti terdapat enam fungsi

7
operasional MSDM meliputii : 1) pengadaan pegawai ; 2)
Pengembangan; 3) Pemberian kompensasi; 4) Integrasi; 5)
Pemeliharaan dan 6) Pemutusan hubungan pekerjaan. Sedangkan
Mangkunegara mengungkapkan bahwa fungsi operasional
manajemen sumber daya manusia terbagi atas 6 bagian dimana
masing-masing bagian tersebut terdiri atas beberapa rangkaian
kegiatan, yaitu :
1. Pengadaan tenaga kerja
Meliputi kegiatan perencanaan sumber daya manusia,
analisis jabatan, rekrutmen tenaga kerja, penempatan
tenaga kerja dan orientasi kerja.
2. Pengembangan tenaga kerja
Pengembangan tenaga kerja meliputi pendidikan dan
pelatihan, pengembangan karir, penilaian prestasi kerja
3. Pemberian balas jasa
Pemberian balas jasa meliputi kegiatan pemberian
kompensasi baik secara langsung seperti pemberian upah
dan insentif maupun secara tidak langsung seperti
pemberian pelayanan dan kesejahteraan bagi pegawai
4. Integrasi
Meliputi kegiatan memotibvasi pegawai, partisipasi,
disiplin dan memberikan kepuasan kerja kepada
karyawan.
5. Pemeliharaan tenaga kerja
Meliputi kegiatan komunikasi kerja, pengendalian konflik
dalam pekerjaan, kkonsultasi pekerjaan dan kesehatan
dan keselamatan kerja.
6. Pemisahan tenaga kerja
Meliputi kegiatan pemberhentian karyawan, pensiun
kerja dan hal-hal yang berkaitan dengan pemutusan
hubungan kerja.

8
1.5 Kesimpulan
Salah satu sumber daya yang sangat penting bagi
perusahaan ialah sumber daya manusia, hal ini disebabkan hanya
sumber daya manusia yang menggunakan karsa, karya dan cipta
dalam pelaksanaan pekerjaannya. Manajemen sumber daya
manusia menjadi sangat penting bagi perusahaan sebagai
pedoman pengelolaan sumber daya manusia sebagai langkah
untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam manajemen sumber
daya manusia terdapat beberapa fungsi seperti fungsi manajemen
dan fungsi operasional dengan beberapa rangkaian tindakan dan
beberapa tujuan yang sejalan dengan tujuan perusahaan seperti
peningkatan produktivitas, kinerja dan tercapainya efektifitas dan
efisiensi dalam pekerjaan.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Benny, O.C.J. (1996) ‘Manajemen Sumber Daya Manusia

Perguruan Tinggi’, III, pp. 59–81.
Flippo, E.B. (2002) ‘Personel Management (Manajemen
Personalia)’, Edisi VII Jilid II, Terjemahan Alponso S,
Erlangga, Jakarta [Preprint].
Hariandja, M.T.E. (2002) Manajemen sumber daya manusia.
Grasindo.
Mangkunegara, A.P. and Prabu, A. (2009) ‘Manajemen sumber
daya manusia’, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya
[Preprint].
Rivai, V. (2009) Manajemen sumber daya manusia untuk
perusahaan: Dari teori ke praktik. Rajawali Pers.
Sedarmayanti, P. (2007) ‘Manajemen Sumber Daya Manusia’,
Jakarta: PT. Bumi Aksara [Preprint].
Seto, A.A. (2018) Pengantar Manajemen. Agung Anggoro Seto.
Seto, A.A. and Septianti, D. (2018) ‘Pengaruh kompensasi, motivasi
dan kompetensi terhadap minat melakukan penelitian
pada dosen di universitas tridinanti palembang’, Seminar
Narional Sistem Informasi, 9(2), pp. 1479–1486.
Suhariadi, F. (2013) Manajemen sumber daya manusia: Dalam
pendekatan teoretis-praktis. Airlangga University Press.

10
BAB 2
PERAN SDM DALAM ORGANISASI
Oleh Wenny Desty Febrian

2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya

Manusia
Kemampuan memahami sumber daya manusia
merupakan perpaduan antara kekuatan mental dan fisik. Ciri-ciri
aktor dibentuk oleh pengasuhan dan lingkungan mereka, dan
keinginan untuk mencapai kepuasan pribadi mendorong kinerja
mereka, manajemen sumber daya manusia adalah penciptaan
sistem formal dalam suatu organisasi untuk menjamin
pemanfaatan bakat manusia secara efisien dan efektif untuk
pencapaian tujuan organisasi (Gopay, Rumawas and Sambul,
2021).
Dalam persaingan organisasi global dewasa ini yang
ditandai dengan lima kecenderungan, yaitu kecenderungan
penggunaan teknologi canggih, khususnya teknologi komunikasi
dan informasi (TKI), fragmentasi politik, integrasi ekonomi, yang
mengakibatkan persaingan bebas, dan dan kecenderungan untuk
bergantung pada orang lain (interdependence), dimana seseorang
hanya dapat memenuhi kebutuhannya dengan bantuan orang lain.
1 Perusahaan harus mampu menangani para pesaingnya dengan
kekuatan. Aset sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu
yang dapat membantu. SDM memegang peranan penting dalam
semua aktivitas perusahaan. Kegiatan perusahaan tidak akan
berjalan dengan baik tanpa dukungan sumber daya manusia yang

11
handal, meskipun didukung oleh sarana, prasarana, dan sumber
pendanaan yang menjanjikan. Ini menunjukkan bahwa SDM
adalah faktor paling penting untuk diperhitungkan untuk semua
persyaratannya (Nelfianti, Yuniasih and Wibowo, 2018).
Manajemen sumber daya manusia, atau singkatnya HRM,
adalah ilmu atau metode pengelolaan hubungan dan peran
(tenaga kerja) sumber daya manusia. yang dimiliki oleh individu
yang efisien dan efektif dan dapat digunakan secara optimal untuk
mencapai tujuan (goal) dengan perusahaan, karyawan dan
masyarakat yang maksimal. HRM didasarkan pada konsep bahwa
setiap karyawan adalah manusia – bukan mesin – dan bukan
hanya menjadi sumber daya bisnis
Berdasarkan pendapat dari pemahaman AFStoner sendiri
dari Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan dengan tujuan memasok perusahaan atau
organisasi dengan karyawan atau orang-orang yang benar-benar
tepat untuk posisi atau jabatan ketika sebuah organisasi atau
perusahaan kebutuhan. (Zakkiyah et al., 2020). Bahkan
Manajemen Sumber Daya Manusia pada persiapan dari desain
karyawan, manajemen karir, perencanaan sistem, pengembangan
karyawan, evaluasi kinerja, hubungan kerja dan kompensasi
karyawan yang baik. Manajemen Sumber Daya Manusia
melibatkan semua praktek dan keputusan manajemen yang
secara langsung memenuhi sumber daya manusia (Sukamto and
Apriliyani, 2019).

2.2 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bertanggung
jawab terhadap aktivitas organisasi bisnis yang berhubungan
dengan staf yang beragam melalui pelaksanaan fungsinya. MSDM
melakukan pengawasan terhadap tenaga kerja yang produktif dan
berkembang, itu merupakan tugas MSDM. Peran MSDM dalam
organisasi adalah mengatur seluruh karyawan agar secara efektif
12
dalam melakukan pekerjaannya. Untuk mencapai hal tersebut,
karyawan harus dianggap sebagai aset, bukan biaya untuk
organisasi. Peran tim MSDM untuk tim secara keseluruhan adalah
menyarankan bagaimana cara mengelola pekerja termasuk
mengelola perekrutan dan mempekerjakan karyawan,
mengkoordinasikan tunjangan, pelatihan dan strategi
pengembangan karyawan. Peran dan fungsi MSDM sangat penting,
yakni menentukan faktor produksi, membangun dan
mengembangkan perusahaan atau organisasi. Jika tidak ada SDM
yang memadai, secara otomatis perusahaan akan gagal meraih
tujuan yang ingin dicapai. Selain itu, keberadaaan dari SDM ini juga
merupakan faktor kunci dalam menentukan keberhasilan pada
sebuah perusahaan atau organisasi. Peran manajemen sumber
daya manusia, antara lain :
1. Kerja Sama
2. Mengatur Keanggotaan
3. Membangun Kapasitas Perusahaan
4. Evaluasi Kinerja Karyawan
5. Riset Personal dan
6. Mengatasi Masalah

Menurut (Hijriah, 2016), sistem dan manajemen SDM

dapat berfungsi dengan baik apabila terjadi sinergi. Manajemen
sumber daya manusia, atau SDM, bertugas menyelesaikan
berbagai masalah yang muncul akibat upaya karyawan untuk
mengembangkan bisnis. Agar suatu bisnis atau organisasi dapat
terus berfungsi secara efektif dan berkembang, keberadaan
manajemen SDM menjadi sangat penting. Tujuan dan fungsi
manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan
efisiensi personel yang dipekerjakan saat ini, sehingga
meningkatkan kualitas tenaga kerja dan membina keharmonisan
di tempat kerja. Fungsi Manajemen Keanggotaan Manajemen SDM

13
bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana seleksi
tenaga kerja sesuai dengan persyaratan bisnis (Ratnasari et al.,
2020). Selain itu merencanakan, memilih, dan memilih
membentuk proses. Kebutuhan perusahaan akan sumber daya
manusia meningkat seiring dengan ukurannya. Akibatnya,
manajemen SDM bertanggung jawab untuk menyaring dan
merekrut tenaga kerja yang dibutuhkan oleh bisnis. Fungsi
manajemen SDM adalah untuk mengevaluasi kinerja tenaga kerja
dan memastikan bahwa setiap tenaga kerja melakukan tugas dan
tanggung jawabnya sesuai dengan pekerjaannya. Di sebagian
besar bisnis, pelatihan dan penilaian pengadaan SDM dilakukan
oleh manajemen SDM.
Evaluasi kinerja ini bertujuan untuk memastikan bahwa
setiap karyawan memenuhi standar kinerja perusahaan. Fungsi
Kompensasi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen
sumber daya manusia bertugas untuk membayar karyawan
berdasarkan seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka.
Sistem penggajian karyawan, bonus, dan tunjangan karyawan
lainnya harus dibayarkan sesuai dengan kinerja sumber daya
manusia dan tidak melanggar peraturan perundang-undangan
standar seperti upah minimum. Manajemen SDM juga
merencanakan dan membuat program pelatihan dan
pengembangan untuk karyawan baru, karyawan lama, dan calon
karyawan untuk membantu mereka bekerja di tingkat yang lebih
tinggi.
Pelatihan diperlukan untuk karyawan baru dan calon
karyawan, sedangkan pengembangan untuk karyawan yang ada
untuk membantu mereka bekerja di tingkat yang lebih tinggi.
Manajemen SDM dan karyawan, sebagai individu, harus memupuk
hubungan positif untuk menghindari masalah terkait serikat
pekerja. Ini membantu memastikan kelangsungan perusahaan
dengan mencegah pemogokan atau demonstrasi pekerja.
Kesehatan dan Keselamatan Manajemen Sumber Daya Manusia

14
bertanggung jawab untuk memastikan kesehatan dan
keselamatan tenaga kerja organisasi. Keselamatan kerja harus
menjadi prioritas utama, terutama untuk bisnis yang
berhubungan dengan produksi. Tentunya hal ini akan
berpengaruh pada kredibilitas perusahaan. Untuk melindungi
kesehatan pekerja, pekerjaan yang dilakukan juga harus
mematuhi peraturan keselamatan.
Perusahaan secara otomatis akan terus beroperasi dengan
sukses jika kesehatan dan keselamatan karyawannya dapat
terjamin. Agar seluruh operasional perusahaan berjalan dengan
lancar, maka fungsi manajemen SDM selanjutnya adalah
mengintegrasikan dan menyelaraskan kebutuhan karyawan
dengan kepentingan perusahaan. Pemeliharaan Fungsi
Manajemen SDM Seperti yang telah disebutkan sebelumnya,
tenaga kerja merupakan komponen SDM yang sangat menentukan
keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu, untuk mencapai hasil
yang maksimal diperlukan pemeliharaan untuk menjaga fisik,
mental, dan loyalitas karyawan. Fungsi manajemen sumber daya
manusia, juga dikenal sebagai pemutusan hubungan
kerja/kontrak atau pemutusan hubungan kerja (PHK),
mempengaruhi karyawan dalam berbagai cara.
Dari uraian di atas sudah jelas bahwa fungsi manajemen
sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan dan
kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Tanpa
pengelolaan SDM yang efektif, hampir pasti akan tercipta
lingkungan kerja yang tidak sehat dan akan terjadi kesenjangan
antar karyawan, yang akan berdampak negatif pada kinerja bisnis.
Padahal, fungsi HRM, atau manajemen sumber daya manusia,
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan. Namun, secara umum,
fungsi SDM dapat mengembangkan berbagai kebijakan SDM dan
menjamin kinerja karyawan yang tinggi. Selain itu, tujuan dari
manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah untuk menjamin

15
bahwa bisnis akan dapat mencapai tujuannya dengan melibatkan
semua karyawan yang terampil dan termotivasi.
Berikut adalah beberapa tujuan manajemen sumber daya
manusia, diantaranya : (1). Sistem penggajian, pengembangan dan
pelatihan karyawan, serta proses rekrutmen merupakan
komponen perencanaan sistem kerja yang efisien; (2). Menyadari
bahwa semua aspek perusahaan akan berkontribusi pada
pengembangan lingkungan kerja yang menyenangkan di tempat
kerja dan membangun sistem manajemen yang efisien; (3).
Memastikan bahwa setiap karyawan memiliki kesempatan yang
sama untuk maju dalam perusahaan dan berkontribusi pada
keberhasilannya; (4). Memastikan bahwa pekerja dapat dievaluasi
dan dipuji atas prestasi mereka; (5). Memastikan bahwa
kesehatan fisik dan mental karyawan terlindungi; (6).
Menyediakan tempat kerja yang ramah untuk semua.
Ketika datang untuk mendistribusikan jumlah sumber
daya manusia yang dibutuhkan di antara bisnis, diperlukan
perencanaan yang cermat. Kesenjangan ini dapat diisi oleh
manajemen SDM. Anda akan dapat melacak jumlah karyawan
yang akan diangkat ke posisi yang lebih tinggi, jumlah posisi yang
terbuka, jumlah lowongan yang harus diisi, dan sebagainya.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Gopay, R.C., Rumawas, W. and Sambul, S.A.P. (2021) ‘Pengaruh

Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Makassar
Mandiri Putra Utama Dealer Mitsubishi (BETA Berlian)
Manado’, Productivity, 2(5).
Hijriah, H. (2016) ‘Pengaruh Kepemimpinan Terhadap
Pengembangan Sumber Daya Manusia Di Lingkup
Sekretariat Dewan Perwakilan Rakyat Daerah Kabupaten
Mamuju Utara’, Katalogis, 4(5), pp. 37–50.
Nelfianti, F., Yuniasih, I. and Wibowo, A.I. (2018) ‘Pengaruh Budaya
Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan YPI Cempaka Putih
Jakarta’, Jurnal Kajian Ilmiah, 18(2), p. 120.
doi:10.31599/jki.v18i2.202.
Ratnasari, S.L. et al. (2020) ‘Analisis Manajemen Perubahan,
Kepemimpinan Transformasional, Struktur Organisasi,
Budaya Organisasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan’, Jurnal Benefita, 5(2), p. 225.
doi:10.22216/jbe.v5i2.5303.
Sukamto, H. and Apriliyani, Y. (2019) ‘Pengaruh Motivasi Kerja
Dan Kompetensi Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan
Cv Jerry Motor Sport’, Kinerja, 1(02), pp. 20–29.
doi:10.34005/kinerja.v2i01.476.
Zakkiyah, Q. et al. (2020) ‘The Effect Of Training Program And
Motivation On Employee Performance At Incorporation
Company Indokarlo Perkasa Otoparts’, HUMANIS
(Humanities, Management, and Science Proceedings), 1(1),
pp. 406–415.

17
BAB 3
PERENCANAAN SDM
Oleh Muhammad Donal Mon

3.1 Pendahuluan
Dunia industri yang kita ketahui merupakan perpaduan
dari teknologi, mesin dan ketersediaan sumber daya untuk
keberlansungan operasional industry atau perusahaan tersebut.
Beberapa perusahaan dibelahan dunia ini sering direlokasi
bahkan harus tutup disebabkan oleh keterbatasan sumber daya
yang ada, baik itu sumber bahan baku, teknologi maupun sumber
daya manusia. Konsep manusia sebagai sumber daya dalam
sebuah organisasi dan perusahaan merupakan sebagai tenaga
kerja atau produsen, secara fungsi merupakan sumber daya utama
dalam menjalankan operasional. Organisasi yang sukses dan terus
berkembang adalah organisasi yang selalu menyusun rencana
program jangka pendek dan jangka panjang didalam organisasi
tersebut, tidak terkecuali perencanaan sumber daya manusianya.
Guna memberikan kepastian untuk kecukupan sumber daya
manusia maka perlu untuk melakukan perencanaan terhadap
sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan.
(Widyawati, 2018) dalam melakukan perencanaan sumber daya
manusia atau tenaga kerja ada beberapa hal yang menjadi
pertimbangan seperti adanya kebutuhan tenaga kerja pada saat
itu yang diperlukan perusahaan sehingga, sehingga manajemen
HR perlu melakukan perencanaan akan kebutuhan tenaga kerja
dengan mealakukan beberapa analisa pekerjaan atau design

18
pekerjaan. Yang kedua yang perlu dilihat adalah ketersedian
sumber daya manusia itu sendiri saat ini, baik internal perusahaan
dimana jumlah SDM saat ini apakah melabihi dari kebutuhan
ataupun kurang bahkan kadang terdapat kesenjangan jumlah
karyawan antar departemen un tuk itu kita perlu menilai dan
melakukan perencanaan yang baik, selanjutnya kita juga
mengetahui SDM ekternal jika dimungkinkan untuk melakukan
rekrutmen kita bisa melakukan dengan baik dan tepat waktu
sesuai dengan kebutuhan saat ini dan masa datang. kita menyadari
bahwasanya banyak pelamar yang mencari pekerjaan dan
kebanyakan diantara mereka belum memiliki pengalaman, dan
skill yang kita butuhkan untuk pekerjaan yang akan kita
tempatkan untuk itu kita perlu melihat dan menyesuaikan segala
kriteria dan spesifikasi yang kita butuhkan.

3.2 Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses perencanaan sumber daya dibagi dalam beberapa
bagian dimana untuk tahap awalnya adalah dengan perkiraan
kebutuhan tenaga kerja melalui analisa pekerjaan, bisa juga
dengan meminta masukan pada orang yang telah ahli dalam
pekerjaan tersebut. Langkah selanjutnya adalah melakukan
perancangan atau penyusunan program kepegawaian pada
organisasi atau perusahaan dan terakhir adalah melakukan
penilaian dan kontrol terhadap tenaga kerja yang sudah ada
berikut penjelasan ketiga dari sistematis perencanaan sumber
daya manusia.

3.2.1 Estimasi Pegawai

Sebelum melakukan perencanaan sumber daya manusia
kita perlu mempertimbangkan beberapa kondisi pada perusahaan
untuk pekerjaan tersebut, yang pertama adalah jumlah tenaga
kerja yang tersedia apakah bisa untuk dikondisikan untuk
pekerjaan yang akan dilakukan, bisa dengan melihat jumlah
19
permintaan konsumen, mesin dan peralatan yang tersedia, dan
mataerial yang akan di gunakan, terkadang diantara sumber daya
yang dimiliki peruasahaan tidak seutuhnya saling melengkapi dan
tersedia, hal utama kita perlu mengetahui berapa jumlah yang
konsumen inginkan untuk itu perlu konfirmasi dari konsumen
tersebut kalau permintaan akan meningkat dan sudah dipastikan.
Jika kondisi ini terjadi maka kita perlu mengukur ketiga unsur
yang telah disebutkan, pertama tenaga kerja yang ada apakah
mencukupi atau belum, kedua adalah utilisasi mesin dan alat alat
yang digunakan apakah sudah optimal, ketiga material yang
digunakan apakah cukup tersedia atau tidak. Jika analisa dari
ketiga sumber daya tersebut kekurangan pada tenaga kerja atau
cenderung pas pasan maka dilakukan penambahan dan
penyesuaian terhadap jumlah dan kebutuhan, dengan kesimpulan
jumlah tenaga kerja ditambah, dengan catatan tenaga kerja yang
ada sudah bekerja maksimal dengan waktu yang ada, tetapi jika
masih bisa kita antisipasi dengan meminta karyawan untuk
melakukan kerja lembur dan memberikan solusi maka menambah
tenaga kerja bisa kita pending terlebih dahulu, jika pekerjaan yang
akan dilakukan melebihi kapasitas yang ada diperusahaan maka
perlu untuk melakukan perencanaan tenaga kerja itu sendiri
(Rivai and Sagala, 2017).
Perkiraan tenaga kerja dapat dilakukan dengan
memberikan beberapa pertanyaan guna melihat dan memastikan
berapa banyak jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, pertama
adalah pertanyaan untuk berapa jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk satu jenis pekerjaan atau satu unit kerja, untuk
pertanyaan ini bisa mengacu pada alat atau mesin yang digunakan
dalam melakukan pekerjaan tersebut dan seberapa cepat
teknologi yang dimiliki, sehingga kita dapat melakukan analisa
berdasarkan pada kapasitas alat atau mesin yang digunakan.
Kedua dalam memprediksi karyawan dapat dilakukan dengan
mengetahui jenis pekerjaan dan spesifikasi yang dibutuhkan, atau

20
dengan kata lain bisa dilihat dari jenis kerja yang dilakukan
sehingga bisa diprediksi keahlian apa yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan tersebut. Faktor lain yang perlu
dipertimbagkan adalah kapasitas mesin dibandingkan jumlah jam
kerja yang diizinkan atau yang sudah diatur oleh undang undang
menjadi pertimbangan untuk menempakan tenaga kerja pada unit
kerja tersebut. Dalam perencanaan tenaga kerja atau SDM jumlah
tenaga kerja yang mendekati pensiun perlu untuk diperhitungkan
jika pekerjaan tersebut membutuhkan waktu pelatihan untuk
hand over pada karyawan lainnya. Secara keseluruhan untuk
prose perkiraan tenaga kerja ini mencakup penyusunan
kebutuhan akan SDM (Labor Demand), ketersediaan sumber
tenaga kerja yang ada (Labor Supply), dan terakhir adalah
kesesuaian tenaga kerja yang ada dengan kebutuhan tenaga kerja
itu sendiri.

3.2.2 Penyusunan Program Karyawan

Perencanaan sumber daya manusia tidak hanya menyusun
langkah langkah apa saja yang akan kita lakukan, tetapi ini juga
mempertimbangkan tentang bagaiman kita malakukan
rekrutment, selection, training and development kompensasi, dan
fungsi MSDM lainnya, termasuk penilaian dan karir dari karyawan
tersebut, untuk itu kita perlu melakukan penyusunan program
pegawai. Seperti yang telah dijelaskan pada buku sebelumnya
dengan judul Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia, maka hal utama dalam menyusun program karyawan
terlebih dahulu kita perlu untuk melihat dan manganalisa
pekerjaan yang telah ada (Hilamn et al., 2022), jika perencanaan
pekerjaan untuk unit yang baru atau pengembangan perusahaan
maka kita perlu melakukan observasi untuk jenis pekerjaan baru
tersebut, hal ini bisa dilakukan dengan benchmarking pada jenis
pekerjaan yang sama, atau melakukan kunjungan pada unit atau
perusahaan yang telah melakukan dan menggunakan semua

21
sumber daya yang akan kita gunakan atau dapat dilakukan dengan
melakukan perhitungan serta kalkulasi estimasi terhadap
kebutuhan tenaga kerja untuk pengembangan tersebut.
Berdasarkan pengalaman industri yang melakukan
pengembangan atau yang baru berdiri di tempat yang baru
biasanya akan melakukan training karyawan yang sudah ada pada
perusahaan induk, atau mesin yang akan digunakan nantinya guna
melihat kapasitas mesin, tenaga kerja dan berapa jumlah material
yang akan digunakan nantinya. Menurut (Gaol, 2014), penyusunan
program karyawan dapat dibagi beberapa tahap, yaitu : (1). Perlu
untuk mengetahui tujuan dari perencanaan sumber daya manusia;
(2). Melihat adanya alternative yang dapat dipertimbangakan
guna memenuhi tujuan yang telah ditetapkan; (3). Melakukan
penilaian terhadap alternative yang sudah ditentukan dan
selanjutnya memilih salah satu alternative yang terbaik; (4).
Merumuskan teknik dan pelaksanaan. Secara umum manajemen
atau perusahaan akan menyusun perencanaan tenaga kerja
dengan melakukan tahap tahap diatas, guna memastikan
perencanaan telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

3.2.3 Evaluasi dan Kontrol

Evaluasi dan pengawasan merupakan bagian penting dari
proses perencanaan tenaga kerja atau sumber daya manusia. Dari
beberapa kegiatan yang telah dilakukan memberikan informasi
serta umpan balik terhadap apa yang akan dilakukan sehingga
tujuan dari perencanaan sumber daya manusia yang
direncanakan dapat tercapai dan sesuai dengan kebutuhan. Pada
saat ini proyeksi tenaga kerja tidak lagi hanya memikirkan pada
satu kebutuhan pekerjaan saja, sebisa mungkin melihat potensi
dan kebutuhan lain sehingga tenaga kerja yang ada dapat bekerja
secara optimal dan efisien. High performance work system
merupakan salah satu langkah dalam memberdayakan semua
sumber daya perusahaan untuk mendapatkan kinerja yang tinggi,

22
perencanaan sumber daya manusia yang baik tentunya juga
merujuk kepada system tersebut, salah satu cara adalah dengan
merencanaan sumber daya manusia yang multi tasking atau ahli
dalam banyak hal, atau memiliki skill tidak hanya pada satu
pekerjaan saja. Dalam melakukan evluasi tentunya setiap
manajemen memiliki tool dan cara yang berbeda dalam
melakukannya pada intinya tahap ini menjadi bagian penting yang
harus dilakukan dalam melakukan perencanaan tenaga kerja.

3.3 Strategi Perencanaan SDM

Strategi dalam perencanaan sumber daya manusia
diharapkan memberikan perubahan signifikan pada pengelolaan
SDM. Strategi merupakan bagian penting dalam mengelola bisnis
termasuk pengelolaan SDM nya. Perencanaan SDM biasanya
mengacu pada bisnis yang dilakukan oleh sebuah manajemen dan
perusahaan untuk memulai bisnis yang baik dan hasil yang
maksimal tentunya diawali dengan perencanaan sumber daya
manusianya (Mon, 2019). Kinerja perusahaan dipengaruhi oleh
banyak faktor salah satunya adalah dari struktur organisasi, dilihat
dari formalitas, kompleksitas pekerjaan, teknologi yang digunakan
dan tingkatan oragnisasi dalam perusahaan (Anwar and Herlina,
2022). Kinerja perusahaan secara langsung dipengaruhi oleh
penerapan strategi yang digunakan oleh perusahaan dalam
menjalankan bisnisnya.
Menurut (Farchan, 2018), strategi MSDM merupakan mata
rantai kinerja perusahaan dalam membentuk budaya orgnisai,
inovasi kerja dan lainnya sehingga perusahaan memiliki daya
saing yang kuat dibandingkan dengan perusahaan lainnya, dan ini
menjadi nilai tambah dalam bagi sebuah perusahaan untuk itu
perlu untuk menerapkan strategi yang bagus dalam melakukan
perencanaan sumber daya perusahaan.
Menurut (Tampubolon, 2014), adanya strategi manajemen
sumber daya manusia menjadi daya saing kuat dalam menghadapi
23
persaingan dunia luar dan global, beberapa perusahaan tidak
mampu bertahan dan bersaing karena tidak memiliki strategi yang
baik sehingga dalam menjalankan operasioanl perusahaan tidak
memiliki kinerja yang unggul.
Berikut tahap-tahap dalam perencanaan SDM Strategis
(Gaol, 2014):
a. Mendefinisikan bisnis dan filosofi perusahaan, serta
kontribusi SDM dalam bisnis tersebut
b. Melihat kondisi lingkungan, seperti perubahan teknologi,
social, ekonomi, budaya, dan politik dimana peluang dan
ancaman menjadi hal penting untuk dikaji dan
dipertimbangkan
c. Melakukan analisa SWOT pada perusahaan, analiksa ini
baik dilakukan untuk mengetahui nilai kompetitif
perusahaan sehingga beberapa perubahan dan inovasi
dapat dilakukan untuk meningkatkan daya saing
perusahaan.
d. Tujuan dan sasaran perusahaan menjadi hal penting untuk
dirumuskan karena akan menjadi acuan dalam melakukan
operasional.
e. Terakhir adalah mengambil kesimpulan terhadap strtaegi
mana yang akan di gunakan termasuk dalam menentukan
strategi manajemen sumber daya manusia.

3.4 Melakukan Inventarisasi SDM

Inventaris sumber daya manusia adalah menghitung
keseluruahan tenaga kerja yang ada dalam sebuah perusahaan,
dimana jumlah tenaga kerja yang ada tidak sesuai dengan apa yang
dibutuhkan, bisa jadi jumlah tersebut kurang dari keadaan atau
kondisi saat ini, bisa jadi jumlah tersebut melampaui dengan apa
yang dibutuhkan, ini disebabkan oleh permintaan konsumen atau
order yang dimiliki berubah ubah setiap saat sesuai dengan
permintaan dari konsumen. Guna memastikan jumlah atau
24
ketersedian tenaga kerja yang ada ideal dengan pekerjaan yang
dimiliki maka manajemen melakukan inventaris karyawan atau
tenaga kerja, tentunya ini juga bertujuan untuk menjaga
keberlanjutan perusahaan agar tidak terjadi kelebihan atau
sebaliknya yang pastinya akan menganggu operasional dari
perusahaan. (Hakim and Putra, 2020), sebelum melakukan
pengembangan SDM perlu melihat kondisi dan kebutuhan saat ini
salah satunya adalah beban kerja, dengan melakukan inventaris
SDM akan memberikan informasi tentang kekurangan dan
kelebihan SDM saat ini dan disini bisa juga didapatkan skill dan
kemampuan SDM yang unggul. Pentingnya inventaris sumber
daya manusia dilakukan oleh sebuah organisasi ataupun
perusahaan adalah untuk memberikan efisiensi dan optimalisasi
pekerjaan pada organisasi tersebut.

3.5 Memperkirakan Demand dan Supply SDM

Demand dan supply SDM menjadi bagian penting dalam
merencanakan SDM, desler dalam bukunya menjelaskan tentang
kinerja yang tinggi dalam sebuah organisasi dan manajemen
adalah dengan melakukan optimalisasi disegala aspek termasuk
penggunaan dan pemanfaatan tenaga kerja yang efektif dan
efisien. Konsep dasar supply dan demand SDM dalam organisasi
berlandaskan pada kapasitas atau jumlah pekerjaan yang ada
maka proyeksi tenaga kerja dihitung berdasarkan pekerjaan
tersebut, seringkali kita melihat dan memahami kenapa dalam
sebuah perusahaan jenis pekerjaan yang mereka tawarkan adalah
kerja paruh waktu atau dengan kata lain adalah pekerjaan dengan
waktu tertentu. Rata rata perusahaan menggunakan tenaga kerja
dengan sistem kontrak, jangka waktu telah disepakati, kontrak
kerja 3 bulan, kontrak kerja 6 bulan, dan ada juga yang satu tahun
kontrak kerja, ini tergantung dari jenis dan pekerjaan yang
dimiliki, maksud dan tujuan adanya kontrak kerja adalah untuk
melihat efisiensi serta kemampuan perusahaan atau organisasi
25
dalam memanfaatkan semua sumber daya yang ada, antara lain
kemampuan perusahaan membayar gaji karyawan, biaya
operasional perusahaan, investasi pengembangan dan perawatan
mesin dan alat alat lainnya dan tidak lupa sharing deviden kepada
investor. Selain financial tentunya operasional yang efektif dan
efisien menjadi acuan dan tolak ukur perusahaan dikelola secara
professional, dalam hal ini manajemen perlu melihat dengan baik
tentang supply dan demand SDM itu sendiri. Secara umum
perencanaan SDM dalam konsep supply dan deman adalah proses
sitematik dalam mengukur kapasitas perusahaan pada masa yang
datang, tujuan dari hal tersebut tidak lain adalah untuk
menentukan jumlah SDM serta dengan karakteristiknya apakah
umur karyawan, keahlian, kemampuan dan lainnya, dimana ini
menjadi bagian penting dalam merumuskan visi dan misi
perusahaan serta dalam menentukan apakah ada penambahan
karyawan atau pengurangan. Berikut tujuan dan perencanaan
SDM pada supply dan demand SDM:
1. Pemanfaatan tenaga kerja secara efektif dan efisien
2. Kesesuaian kebutuhan kerja dengan jumlah tenaga kerja
secara baik
3. Operasional perusahaan yang efisien dan optimal
4. Menjaga keberlansungan kegiatan perusahaan pada
masa yang datang dengan mempersiapkan tenaga kerja
yang handal dan ahli dibidangnya.

3.6 Memperkirakan Kesenjangan SDM

Kesenjangan SDM tentunya menjadi pertimbangan dan
perhatian dari departemen HR, jika ini terjadi maka yang
dikwatirkan adalah beberapa tujuan perusahaan sulit dicapai
dengan strategi apapun sehingga kegagalan yang disebabkan
oleh kekurangan atau kesenjangan tenaga kerja menjadi
kegagalan perusahaan seutuhnya. Beban kerja perlu
diperhatikan dalam merencanakan SDM, banyak penelitian
26
yang menjelaskan beban kerja menjadi faktor penting dalam
menentukan kinerja dan karyawan, beberapa penelitian untuk
bidang tertentu seperti pelayanan tidak memiliki pengaruh
positif antara kesenjangan SDM seperti beban kerja dan stress
kerja (Haq et al., 2020). Lain halnya dengan (Naru and Rehman,
2020) kesenjangan SDM memiliki dampak yang signifikan
terhadap kinerja karyawan, perbedaan ini disebabkan jenis
usaha dan pekerjaan menjadi bagian penting dalam melihat
ketimpangan dalam kesenjangan SDM. Hal utama dalam
memperkirakan SDM adalah dengan mengukur SDM saat ini,
dapat dilakukan dengan menganalisa pekerjaan, membuat
matrik skill karyawan, mengetahui demand dari pekerjaan dan
beberapa indikator lainnya.

3.7 Merumuskan Rencana Tindakan SDM

Dari keseluruahan rangakain perencanaan SDM,
langkah selanjutnya adalah tindakan SDM, maksud dari
tindakan SDM adalah melakukan beberapa penyusuaian
terhadap tenaga kerja, jika terdapat kekurangan tenaga kerja
berdasarkan supply dan demand maka manajemen atau HR
perlu melakukan penambahan karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan, langkah pertama yang perlu dilakukan
adalah melakukan perekrutan karyawan, dimana informasi
kebutuhan kerja dapat di publish pada media social yang
dimiliki perusahaan atau dengan meposting pada informasi
dan lowongan kerja seperti pada website lowongan pekerjaan.
Langkah selanjutnya dapat mengikuti proses dari penarikan
karyawan yang ada di fungsi HRM.
Langkah kedua dari tindakan SDM adalah dengan
melakukan rotasi karyawan jika dalam satu departemen
terdapat kelebihan kapasitas atau jumlah tenaga kerja maka
dapat dilakukan perpindahan karyawan dari satu departemen
ke departemen lainnya atau bisa juga dengan melakukan
27
promosi, in disesuaikan dengan kinerja karyawan. Beberapa
perusahaan melakukan rotasi kerja dengan tujuan
memberikan kesempatan kepada semua karyawan untuk
mengupgrade skill, dan tentunya ini berdampak pada penilaian
kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Anwar, S. and Herlina, E. (2022) ‘The Impact of Strategic Human

Resource Management on Organizational Performance’, JIST.
Publikasiindonesia.id, 3(12), pp. 1303–1309.
Farchan, F. (2018) ‘Strategi MSDM Sebuah Cara Menciptakan
Kinerja Organisasi Dalam Mencapai Keunggulan Bersaing’,
Risâlah, Jurnal Pendidikan dan Studi Islam, 4(1, March), pp.
42–52. doi: 10.5281/zenodo.3551998.
Gaol, C. J. (2014) A to Z Human Capital Manajemen Sumber Daya
Manusia. 1st edn. Jakarta: PT Grasindo.
Hakim, Y. R. and Putra, M. N. H. P. (2020) ‘Inventarisasi dan
Pemberdayaan Sebagai Strategi BKD Kota Malang Dalam
Meningkatkan SDM Aparatur Sipil’, Jurnal Sumber Daya
Manusia Unggul, 1(1), pp. 27–33.
Haq, F. I. U. et al. (2020) ‘The Effect of Stress and Work Overload on
Employee’s Performance: A Case Study of Public Sector
Universities of Khyber Pakhtunkhwa’, European Journal of
Business and Management Research, 5(1), pp. 1–6. doi:
10.24018/ejbmr.2020.5.1.176.
Hilamn, C. et al. (2022) Perencanaan dan Pengembangan Sumber
Daya Manusia. Pertama, PT Global Eksekutif Teknologi.
Pertama. Edited by Ariyanto and T. P. Wahyuni. Padang
Sumatra Barat: PT Global Eksekutif Teknologi. Available at:
www.globaleksekutifteknologi.co.id Email.
Mon, M. D. (2019) ‘Effect of Organizational Structure on Company
Performance in Manufacturing Industry’, international
28
 Journal of Research and inovation in Social Science (IJRISS),
III(X), pp. 265–270.
Naru, A. S. and Rehman, A. (2020) ‘Impact of Job Insecurity and
Work Overload on Employee Performance With the
Mediating Role of Employee Stress: A Case of Pakistan’s Fast-
food Industry’, International Journal of Human Resource
Studies, 10(1), p. 305. doi: 10.5296/ijhrs.v10i1.15741.
Rivai, V. and Sagala, E. J. (2017) Manajemen sumber daya manusia
untuk perusahaan. 3rd edn, Manajemen Pendidikan
Kepuasan Kerja Dalam Pendidikan Dosen. 3rd edn. Jakarta:
Rajawali Pers.
Tampubolon, H. (2014) Strategi Manajemen Sumber Daya
Manusia dan Perannya dalam Pengembangan Keunggulan
Bersaing. Jakarta. Available at:
http://repository.uki.ac.id/302/1/Strategimanajemensum
berdayamanusiadanperannyadalampengembangankeungg
ulanbersaing.Pdf.
Widyawati, S. R. (2018) Manajemen Sumber Daya Manusia.
CV.Noah Aletheia.

29
BAB 4
REKRUTMEN DAN SELEKSI
Oleh Fauzie Senoaji

4.1 Pendahuluan
Mempunyai karyawan yang berbakat, kompeten,
termotivasi, berkomitmen, dan terampil adalah impian setiap
organisasi. Memperolehnya tidaklah mudah dan organisasi
menghadapi banyak tantangan dalam menemukan karyawan
yang tepat dengan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan.
Oleh karena itu hal tersebut menyadikan cukup dipertimbangkan
bahwa posisi atau pekerjaan yang tersedia harus sesuai dengan
keterampilan yang dibutuhkan untuk masing-masing posisi.
Proses tersebut harus sejalan dengan rencana strategis
perusahaan dan sesuai dengan kebutuhan karyawan yang terlibat.
Organisasi tentunya tidak hanya mencari kandidat dengan
kemampuan teknis dan keterampilan dasar, tetapi juga karyawan
muda, antusias, dan dinamis yang akan berkontribusi pada
perluasan organisasi di masa depan. Mereka akan berkontribusi
dengan baik melalui optimisme, keterampilan, kerja sama tim, dan
kemampuan beradaptasi. Oleh karena itu, untuk mendapatkan
kandidat berkualitas sesuai kebutuhan organisasi , perusahaan
harus memiliki proses pengadaan karyawan yang tepat.
Proses kepegawaian atau Human Resources Recrutment
and Selection adalah aktivitas di mana SDM memastikan bahwa
jumlah karyawan yang tepat dengan keterampilan yang handal
selalu tersedia untuk pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat

30
dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Pengadaan karyawan
dilakukan melalui proses rekrutmen dan seleksi. Rekrutmen
adalah proses tepat waktu, jumlah orang yang cukup dengan
kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Seleksi
adalah proses memilih kandidat yang paling cocok untuk posisi
tertentu dalam suatu organisasi dari sejumlah pelamar (R. Wayne
Mondy and Joseph J. Martocchio, 2016).
Menurut (Mahapatro, 2010), rekrutmen adalah proses
menemukan kandidat yang memenuhi syarat untuk pekerjaan
tertentu. Ini mencakup serangkaian aktivitas yang digunakan
organisasi untuk menarik calon pekerja yang memiliki
kompetensi, keterampilan, dan sikap positif yang diperlukan
untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Dalam
manajemen sumber daya manusia, rekrutmen mencakup praktik
atau aktivitas apa pun yang ditujukan untuk mengidentifikasi dan
menarik calon karyawan. Rekrutmen dan seleksi adalah bagian
dari perputaran Human Resource Management System dimana
proses ini sangat penting dalam menjamin perusahaan
mendapatkan karyawan atau pekerja yang dapat menjaga
stabilitas perusahaan.

4.2 Rekrutmen
Rekrutmen pegawai merupakan tahap awal penambahan
kekuatan (power) suatu organisasi. Oleh karena itu, rekrutmen
harus dilakukan dengan tepat, karena di satu sisi dapat menjadi
kekuatan bagi organisasi dan di sisi lain dapat melemahkan
kekuatan organisasi itu sendiri. Ketepatan rekrutmen pegawai
dapat ditunjukkan oleh adanya kesesuaian rekrutmen dengan
perencanaan pegawai. Perencanaan pegawai meliputi kuantitas
dan kualitas pegawai yang akan direkrut suatu organisasi. Setiap
organisasi memerlukan rekrutmen pegawai untuk mengisi
lowongan-lowongan pekerjaan yang tersedia. Rekrutmen adalah
suatu proses yang diawali dengan keinginan untuk mengisi
31
lowongan pekerjaan yang tersedia sampai pada pelamar
memasukkan berkas lamarannya. Jadi proses rekrutmen terpisah
dari proses seleksi. Proses seleksi dilakukan setelah proses
rekrutmen dilakukan (Wirman, Syafri, Dr. M.Si & Alwi, 2014). Ada
empat tahap yang harus dilalui oleh perusahaan selama proses
rekrutmen, (Suwatno, H., & Priansa, 2011), yaitu :
1. Fase pertama: posisi rekrutmen yang jelas
2. Fase kedua: meninjau dan memperbarui deskripsi dari
sebuah spesifikasi pekerjaan
3. Fase ketiga: mengidentifikasi kemungkinan sumber
pelamar yang berkualitas
4. Fase keempat : memilih metode komunikasi yang paling
efektif sehingga pelamar merasa senang

4.2.1 Teknik Rekrutmen

Dalam manajemen sumber daya manusia dikenal dua teknik
rekrutmen, yaitu sentralisasi dan desentralisasi (Wirman, Syafri,
Dr. M.Si & Alwi, 2014), berikut penjelasannya :
1. Sentralisasi
Pada umumnya organisasi yang besar menggunakan
rekrutmen secara sentralisasi, karena dapat
menguntungkan terutama dari segi biaya. Sentralisasi
rekrutmen dilakukan apabila semua departemen ingin
merekrut pegawai kantor dan tehnik dalam jumlah yang
besar pada tipe pekerjaan yang sama.
2. Desentralisasi
Desentralisasi dilakukan kalau jumlah pegawai yang ingin
diterima lebih sedikit, terbatas dan masing-masing
departemen menginginkan pegawai yang berbeda tipe
pekerjaanya.

32
4.2.2 Sumber-Sumber Rekrutmen
Menurut (Sadli, 2006), ada dua sumber utama rekrutmen pegawai,
yaitu :
1. Rekrutmen internal yaitu mencari pelamar dari pegawai-
pegawai yang sudah ada dalam organisasi. Keuntungan
dari rekrutmen internal, antara lain :
(a) Biaya lebih murah jika dibandingkan dengan
rekrutmen eksternal.
(b) Organisasi secara khusus telah memiliki pengetahuan
tentang keterampilan dan kemampuan pelamar
internal daripada pelamar eksternal.
(c) Para pekerja memiliki motivasi kerja yang tinggi
(d) Mencegah tenaga kerja yang baik keluar dari organisasi
atau perusahaan karena pengembangan karier yang
tidak jelas.
(e) Pekerja dapat memahami kebijakan, prosedur,
ketentuan dan kebiasaan organisasi perusahaan.

Kelemahan dari rekrutmen internal adalah dapat mengurangi

motivasi kerja dan tidak memberikan prespektif baru bagi
pekerja yang kurang kompetitif, selain itu pekerja yang
dipromosikan untuk jabatan yang lebih tinggi cenderung tidak
dapat menjalankan wewenangnya karena sudah akrab dengan
bawahan dan terakhir pembatasan terhadap bakat-bakat.

2. Rekrutmen eksternal adalah merekrut pegawai dari luar

organisasi. Rekrutmen secara eksternal ini biasannya
masuk berasal dari teman atau anggota keluarga karyawan,
lamaran yang masuk secara kebetulan, lembaga
pendidikan, badan penempatan kerja, iklan dan lain
sebagainya. Keuntungan utama dari rekrutmen eksternal
adalah dapat memberikan ide-ide baru dan pemikiran-
pemikiran baru dalam pengambilan keputusan organisasi.

33
 Sedangkan kelemahan utamanya adalah mungkin
berdampak negatif pada kekompakan dan moral kerja.
Kelemahan yang lainnya dalah biaya yang lebih tinggi
dibandingkan dengan rekrutmen internal.

4.2.3 Langkah Proses Rekrutmen Tenaga Kerja

Rekrutmen yang baik harus melalui tahapan yang penting dimana
nantinya diharapkan mendapatkan sesuai dengan yang diinginkan
oleh persahaan. Langkah-langkah proses pelaksanaan rekrutmen
meliputi :
1. Mengindentifikasi jabatan lowong
Perusahaan melihat dinamika perencanaan sumber daya
manusia dengan jabatan yang lowong dan jumlah tenaga
kerja yang dibutuhkan.
2. Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan
Mencari informasi jabatan melalui analisis jabatan untuk
memperoleh uraian jabatan (job description) dan
spesifikasi jabatan (job spesification) sebagai dasar dalam
pembuatan persyaratan jabatan.
3. Menentukan calon yang tepat
ada dua cara menentukan kandidat yaitu yang berasal dari
dalam dan dari luar perusahaan. Dimana keduanya perlu
dipertimbangkan cara dan metode pengambilannya.
4. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat
Perusahaan dapat memilih metode yang tepat dalam
mendapatkan karyawan yang handal sesuai dengan situasi
dan kondisi yang terjadi.
5. Memanggil calon yang dianggap memenuhi persyaratan
jabatan
Pemanggilan calon sesuai dengan kriteria untuk
selanjutnya dipersiapkan dalam proses seleksi.
6. Menyaring dan meyeleksi kandidat

34
 Hal yang terpenting untuk diperhatiakn adalah masing-
masing teknik seleksi dapat mengukur karateristik
tertentu sehingga akan memberi informasi yang berbeda-
beda dari setiap kandidat.
7. Membuat penawaran kerja
Penawaran kerja disini adalah mempersiapkan perjanjian
kerja (KKB), memperkenalkan secara lebih mendalam
tentang peraturan dan kondisi kerja di perusahaan dan
memastikan kandidat mulai bekerja. Bagian terpenting
pada tahap ini perusahaan harus mempersiapkan kandidat
cadangan sebagai antisipasi kegiatan yang tidak
diinginkan.
8. Mulai bekerja
Strategi rekrutmen yang baik akan memberikan hasil
positif bagi organisasi atau perusahaan. Semakin efektif
proses rekrutmen dan seleksi semakin besar kemungkinan
untuk mendapatkan pegawai yang tepat.

4.3 Seleksi
Seleksi merupakan tahapan kedua yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan dalam mendapatkan karyawan yang tepat
dalam menunjang dalam keberlanjutan sebuah perusahan. Seleksi
merupakan bagian penting untuk mendapatkan kandidat dengan
kualifikasi yang dibutuhkan perusahaan. Proses penyaringan
dapat menghindarkan perusahaan dari mempekerjakan calon
karyawan yang tidak sesuai dengan kriteria yang dibutuhkan, oleh
sebab itu instrumen yang digunakan dalam proses seleksi harus
tepat dan akurat dalam proses pengukurannya. Elemen yang
biasanya dipergunakan untuk proses seleksi adalah tes (Sari,
2008). Seleksi tenaga kerja adalah sebuah proses dari sebuah
badan usaha memilih dari sekelompok pelamar, yang paling
memenuhi kriteria seleleksi untuk posisi yang ada saat ini.
Tahapan ini dimulai dari ketika pelamar datang di perusahaan dan
35
berakhir pada keputusan diterima atau ditolak dari posisi yang
dilamar oleh pelamar terhadap pekerjaan yang diinginkan (Yusuf,
Burhanurddin, Dr.H.M.M., 2016).

4.3.1 Pendekatan Seleksi

Dasar seleksi merupakan penerimaan pegawai baru yang
hendaknya berpedoman pada dasar tertentu yang telah digariskan
secara internal maupun eksternal oleh perusahaan. Menurut
(Yusuf, Burhanurddin, Dr.H.M.M., 2016) pendekatan seleksi
terbagi atas 2 macam :
1. Pendekatan Succesive Hurdles
Dalam ini pendekatan ini lebih berfokus bahwa setiap
pelamar harus lulus dari berbagai persyaratan yang telah
ditentukan secara bertahap. Mulai dari mengisi blanko
lamaran, tes-tes, wawancara, mengecek seluruh latar
belakang pribadi pelamar dan pemeriksaan medis
maupun pemeriksaan relevan lainnya.
2. Pendekatan Compensatory
Pendekatan ini didasarkan anggapan bahwa kekurangan
pada satu faktor di satu pihak sebenarnya dapat ditutupi
oleh faktor seleksi lainnya yang cukup baik di pihak lain.
Seorang dapat pelamar dapat diterima menjadi karyawan
dalam sebuah perusahaan berdasarkan pada keseluruhan
hasil tes secara menyeluruh yang telah dilakukan.

4.3.2 Langkah-Langkah Proses Seleksi

Terdapat empat macam tantangan yang perlu diperhatikan dan
dihadapi oleh para petugas seleksi (Hasibuan, 2009), yaitu :
1. Penawaran tenaga kerja
Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak
jumlah pelamar untuk di seleksi semakin baik bagi
organisasi atau perusahaan, karena dengan demikian
semakin besar jaminan bahwa pelamar yang terseleksi

36
 dan diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan
tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan
yang teIah ditentukan bagi pekerjaan yang akan
dilakukan.
2. Tantangan etis
Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara
Iain disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak
tergoyahkan, integritas karakter serta objektivitas yang
didasarkan pada kriteria yang rasional. Hal ini sangat
penting karena tidak mustahil perekrut dihadapkan pada
berbagai macam godaan seperti menerima hadiah, disuap
pelamar, mengkatrol nilai seleksi atau hal-hal Iain yang
mengakibatkan seseorang perekrut mengambil
keputusan yang didasarkan pada pertimbangan-
pertimbangan subjektif.
3. Tantangan organisasional
Para perekrut tenaga kerja pada umunya menyadari
bahwa situasi internal suatu organisasi bahwa harus
dipertimbangkan juga dalam merekrut dan menyeleksi
tenaga-tenaga kerja baru. Disamping itu faktor internal
lain yang harus dipertimbangkan adalah kebijaksanaan
atau strategi organisasi di masa yang akan datang.
4. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan
Diberbagai negara atau masyarakat, masih saja terjadi
praktik pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya
diskriminatif atau pembedaan. Ada kalanya praktik
diskriminatif itu didasarkan atas warna kulit, daerah asal,
atau Iatar belakang sosial.

4.3.3 Kendala Keterbatasan Proses Seleksi

Keragaman teknik seleksi mengidentifikasi bahwa tidak ada
proses seleksi yang sempurna dalam memperoleh seorang

37
pelamar. masih banyak kendala dalam melakukan sebuah proses
seleksi (Yusuf, Burhanurddin, Dr.H.M.M., 2016), yaitu :
1. Terdapat perbedaan antara apa yang dapat dilakukan oleh
seseorang (kemampuan) dengan apa yang akan dilakukan
oleh seseorang berkaitan dengan motivasi.
2. Fungsi individu dan lingkungan sebagai contoh kebutuhan
seseorang mungkin berbeda di berbagai situasi.
3. Lingkungan organisasi yang berlainan, serta iklim
perusahaan dapat berubah dari iklim yang kondusif ke
yang sangat restriktif.
4. Penyeleksian orang-orang yang belakangan gagal dalam
menuaikan tugasnya , karena mungkin memilih orang yang
salah pada suatu posisi tertentu.

DAFTAR PUSTAKA

Hasibuan, M. S. P. (2009) Manajemen Sumber daya Manusia. edisi

revi. Bumi Aksara.
Mahapatro, B. B. (2010) Human Resource management. New
Delhi: New Age International (P) Ltd. Publishers. Available
at: https://www.ptonline.com/articles/how-to-get-
better-mfi-results.
R. Wayne Mondy and Joseph J. Martocchio (2016) Human
Resource Management, Globat Edition.
Sadli, S. (2006) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
Pustaka Setia.
Sari, E. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan
Aplikasi. Available at:
https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=yTcvEA
AAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=kinerja+manajemen&ots=
QKvwoPdRpX&sig=8jw3e8TL-w4C6eDChg0sSIH6n0Q.
38
Suwatno, H., & Priansa, D. J. (2011) Manajemen SDM dalam
Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Wirman, Syafri, Dr. M.Si & Alwi, D. M. S. (2014) Manajemen
Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Publik. Sumedang:
Institut Pemerintahan Dalam Negri (IPDN) Press.
Yusuf, Burhanurddin, Dr.H.M.M., M. A. (2016) Manajemen Sumber
Daya Manusia Di Lembaga Keuangan Syariah. Depok:
Rajawali Pers.
Hasibuan, M. S. P. (2009) Manajemen Sumber daya Manusia. edisi
revi. Bumi Aksara.
Mahapatro, B. B. (2010) Human Resource management. New
Delhi: New Age International (P) Ltd. Publishers. Available
at: https://www.ptonline.com/articles/how-to-get-
better-mfi-results.
R. Wayne Mondy and Joseph J. Martocchio (2016) Human
Resource Management, Globat Edition.
Sadli, S. (2006) Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung:
Pustaka Setia.
Sari, E. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia Teori dan
Aplikasi. Available at:
https://books.google.com/books?hl=en&lr=&id=yTcvEA
AAQBAJ&oi=fnd&pg=PP1&dq=kinerja+manajemen&ots=
QKvwoPdRpX&sig=8jw3e8TL-w4C6eDChg0sSIH6n0Q.
Suwatno, H., & Priansa, D. J. (2011) Manajemen SDM dalam
Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung: Alfabeta.
Wirman, Syafri, Dr. M.Si & Alwi, D. M. S. (2014) Manajemen
Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi Publik. Sumedang:
Institut Pemerintahan Dalam Negri (IPDN) Press.
Yusuf, Burhanurddin, Dr.H.M.M., M. A. (2016) Manajemen Sumber
Daya Manusia Di Lembaga Keuangan Syariah. Depok:
Rajawali Pers.

39
BAB 5
PENGEMBANGAN SDM
Oleh ZH.Nurul Kusumawardhani

5.1 Pendahuluan
Terkadang sebagaian manusia terlahir sebagai seorang
pemimpin, tetapi yang akan menjadikan mereka adalah seorang
pemimpin bagi diri sendiri contohya: kepemimpinan disekolah
ada juga yang menjadi seorang guru sering kita sebut juga menjadi
seorang pemimpin, siswanya dosen adalah pemimpin mahasiswa
ibu dan ayah adalah pemimpin. Namun sering tak ada kesadaraan
yang dimiliki oleh orang tersebut sumber daya manusia yang ada
pada dirinya, menjadi dirinya saya ini adalah “rakyatkecil”,
sesungguhnya pendapat ini sering mengerdilkan SDM yang
dimiliki pada dirinya. Sebagai ilustrasi, tukang becak pun adalah
pemimpin bagi keluarganya di rumah. Apalagi kalau ia mampu
menghidupkan kebesaran jiwa dan mempengaruhi kebaikan
anak-anaknya tetap memiliki sumber daya manusia untuk
mempengaruhi orang disekitarnya. Tidak ada istilah “orang kecil”
atau orang tidak berpotensial karena semua manusia adalah
khalifahnya Allah di muka bumi.

5.2 Perkembangan Manajemen SDM

Manajemen SDM adalah hal yang sangat seringkita jumpai
terdapat permasalahan didalamanya yang terjadi pada tahun
1960an. Adapun perbedaan manajemen SDM dan kepegawaian
yaitu terdapat pada hal yang dibahas mengenai objek

40
kepegawaiannya yang akan berkaitan dengan membina
masyarakat maupun lindungan yang ada pada SDM itu sendiri
sehingga dapat dibilang manajemen kepegawaian terutama pada
objek perusahaan swasta yang sangat formal dimana dapat kita
ketahui bahwa perlakuan ekonomi ini dapat kita singgung dengan
angka pertumbuhan yang cukup tinggi tentunya.

5.2.1 Masalah SDM

Pada perusahaan departemen SDM merupakan sistem
yang terbuka. Sistem ini dipengaruhi oleh lingkungan tempat
mereka berada. Banyak masalah yang akan timbul, namun dua
yang paling signifikan adalah dihadapkan pada manajer. Pada
departemen SDM, terletak pada manajemen SDM Internasional
dan pemerintah. Beberapa sudut pandang strategis dari banyak
perusahaan terbentuk melalui persaingan dari pesang asing.
Pemerintah dalam hal ini membentuk melalui Undang-Undang
dan regulasinya yang memiliki dampak kuat. Masalah lainnya
turut berpengaruh pada kompensasi, keselamatan dan kesehatan
kerja serta hubungan tenaga kerja. Adapun yang menjadi bahan
pertimbangan pada negara yang sedang berkemabang, contohnya:
Indonesia yaitu berlebihnya jumlah SDM yang ada di Indonesia,
dimana untuk mengurangi SDM tersebut dilakukan keluarga
berencana. Hal ini dapat kita simpulkan bahwa hal ini merupakan
program pemerintah untuk mencegah tingginya angka kelahiran
yang ada. Berikut permasalahan dalam sumber daya manusia :
1. Masalah Eksteral
Masalah eksternal meliputi :
a. Keragaman budaya dan sikap
Adanya keragaman ini juga di campuri oleh beberapa
adanya penilaian dan perbedaan budaya yang ada
pada adat tersebut yang menjadikan adanya
perbedaan. Sehingga dapat diperlukan kebersamaan
yang ada pula antar organisasi. Dimana perbedan ini

41
 akan sesungguhnya sebagai aset daripada instansi
tersebut.
b. Keragaman melalui imigrasi dan migrasi
Keragaman tenaga kerja di indonesia memang sangat
banyak ini akan kita jumpai dikota kota besar yang
memiliki penduduk lebih banyak di lainkan kota kota
yang kecil pula.
c. Keragaman dan profesional
Keragaman membentuk masalah-masalah baru di
kalangan manajer, profesional SDM, dan organisasi-
organisasi mereka.
2. Masalah-masalah Ekonomi Global
Adanya yang terjadi kesenjangan yang dilakukan para
penerima kesenjangan yaitu si pemberi kerja juga
bertentangan dengan pemerintahan indonesia karena hal
tersebut sudah diupayakan oleh pemerintah Indonesia.
3. Masalah-masalah Pemerintah
dengan adanya permasalahan pemerintaha yang sedang
terjadi Indonesia sering kali membuat banyak
pertentangan. Adanya ikut campur tangan pemerintah ke
perusahaan swasta yaitu berguna untuk menjadikan
permasalahan. Ini menjadi lebih baik lagi untuk
kedepannya pula dan sehingga terciptanya suasana yang
baru.
4. Masalah Organisasi
Adanya masalah yang baru ini dapat kita simpulkan bahwa
muncul seperti ada pencapaian yang akan dicapai bersama
sama pula hal ini akan memudahkan perusahaan swasta
dalam menangani karyawannya yang sudah bekerja lama
diperusahaan mereka, pengembangan-pengembangan ini
pula dapat dilakuakan secara terstruktural supaya yang
akan menjadi projek kedepan dapat berjalan dengan
semestinya. Lingkup organisasi meliputi :

42
 a. Serikat Pekerja
Serikat buruh/pekerja di lingkungan SDM
mencerminkan masalah sosial bagi perusahaan yang
berserikat. Dan akan menjadi sebuah masalah yang
potensial bagi perusahaan yang tidak bersertifikat
yakni pada komponen berikut ini aktif tidaknya serikat
pekerja, komposisi karyawannya dan jenis usaha
perusahaan.
b. Sistem Informasi
Seorang pemimpin yang baik ataupun seorang
menejer yang baik akan melakukan apa saja untuk
menghasilkan SDM yang baik demi perusahaan nya .
sedikit banyaknya seorang menejer harus tau apa yang
menjadi hal hal dasar yang sering terjadi pada hal
tersebut
c. Budaya Perusahaan dan Konflik
Seorang karyawan memiliki pribadi yang khas.
Persamaan antara perusahaan dapat ditemui di
departemen. Masing-masing perusahaan memiliki
budayanya yang khas . Karakter orang-orangnya,
keberhasilan maupun kegagalan merupakan salah
satu ciri dari budaya perusahaan dari produk figure
perusahaan. Budaya perusahaan sangat
mencerminkan masa lalu dan masa depan sebah
perusahaan. Masalah bagi para manajer perusahaan
dan spesialis SDM adalah menyesuaikan diri dengan
budaya perusahaan secara proaktif sehingga dapat
adaptif terhadap segala perubahan. Budaya
perusahaan pada tiap perusahaan berbeda meskipun
bergerak pada bidang yang sama.
5. Masalah-masalah Profesional
Profesionalis memerupakan masalah lain bagi manajemen
SDM. Keterampilan manajemen SDM juga penting bagi

43
 banyak organisasi dan masyarakat yang tidak boleh
diabaikan. Masalah-masalah luar dan dalam perusahaan
mengharuskan para praktisi untuk setidaknya
berkualifikasi standar.
a. Sertifikasi
Asosiasi mengeluarkan sertifikasi dan menetapkan
standar-standar dan kualifikasi sertifikasi. Kriteria-
kriteria pengujian yang memastikan tingkat
kompetensi minimum antar mereka yang menetapkan
adalah profesional. Adapun bentuk uji komprehensif
menyangkut topik-topik, meliputi :
1) Kompensasi
2) Tunjangan
3) Pekerja dan hubungan tenaga kerja
4) Penyeleksian dan penempatan
5) Pelatihan dan pengembangan
6) Kesehatan,keselamatan, dan keamanan kerja
7) Praktik-praktik manajemen.
b. Kebutuhan-kebutuhan Profesional Lain
Manajemen SDM bukan merupakan disiplin yang jelas-
jelas terpisah (tersendiri) seperti halnya masalah
sosial, kedokteran, atau ekonomi. Manajemen SDM
diambil pada sejumlah disiplin.
c. Manajemen SDM dalam Perspektif
Bila masalah ini tidak terpenuhi, maka Manajemen
SDM tidak mencapai tujuannya. Barangkali, masalah-
masalah yang paling kuat berasal dari kebutuhan
untuk memahami dan memberi peluang pekerjaan
yang sama.
6. Masalah SDM Internasional
Lingkup SDM Internasional meliputi :
a. Penanggulangan Masalah SDM Internasional

44
 Salah satu ciri yang sering terjadi pada penanggulan
internasional adalah menanggulangi kuranggnya SDM
yang tersedia dalam masyarakat. Dan biasanya hal ini
dilakukan melalui upaya memakai jasa seorang
pengacara yang berkompeten.
b. Masalah Keragaman Gugus Kerja
Banyak juga masalah masalah yang sangat komplek
pula seorang menejer akan dikatakan berhasil apabila
bisa mengeimplementasikan dengan sangat baik pula.
c. Kesadaran Budaya
Adanya perbedaan budaya yang cukup signifikan
antara aktivitas perusahaan internasional. Perbedaan
ini harus diperhatikan karena dapat menghambat
kinerja mereka. Perusahaan dapat melakukan
identifiasi terhadap berbagai solusi terhadap
perbedaan budaya yang dapat menghambat strategi
sebuah perusahaan.
d. Asumsi
Menejer yang mengoperasikan nya dapat juga
melakukan sebuah training penyelesaian serta
melakukan perekrutan yang sangat menarik dan
banyak jumlahnya serta adanya etnosentrisme.
e. Struktur Departemen
Saat permasalaahan ini muncul dengan sangat tidak
akurat maka akan terjadi banyak sekali dorongan
dorongan hal yang tidak baik seperti penyelesain,
adanya kompensasi dan segala aktivitas lainnya yang
berujung pada perkiraan semata saja.
f. Hak Tenaga Kerja
Hak ini adalah hal dan komponon paling utama yang
ada di perusahaan untuk membantu dalam
berjalannya ide ide yang baik Dan menghasilkan SDM
yang baik pula.

45
5.2.2 Pemanfaatan Sumber Daya Manusia
Langkah terakhir dari proses manajemen sumberdaya
manusia adalah pemanfaatan tenaga kerja. Hal ini dilakukan
untuk memelihara kinerja dari tenaga kerja agar sesuai
perencanaan dar strategi perusahaan. Hal fundamental dari itu
semua ialah produktivitas, efisiensi. Namun kenyataannya
tidak semua tenaga kerja memenuhi standar tersebut. Baik
dari faktor internal maupun eksternal sangat mempengaruhi
performa tenaga kerja. Efisiensi perlu terus dilakukan untuk
memastikan tenaga kerja tetap terpelihara kualifikasinya
sesuai dengan perencanaan strategi perusahaan. Oleh
karenaitu program-program pembinaan bagi tenaga kerja
yang lama juga perlu dilakukan. Diantara program-program
tersebut adalah program pelatihan motivasi, program
pelatihan Seven Habits (Steven Covey), dan lain-lain. Untuk
perusahaan-perusahaan tertentu, upaya untuk melanjutkan
studi di dalam negeri maupun keluar negeri merupakan salah
satu program yang dilaksanakan dalam pengembangan
sumber daya manusia perusahaan. Pemanfaatab Sumber Daya
Manusia meliputi : (1) coaching, yaitu program berupa
bimbingan yang diberikan atasan kepada bawahan mengenai
berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan; (2) planned
progression, yaitu program berupa pemindahan tenaga kerja
pada bagian-bagian lain melalui tingkatan-tingkatan
organisasi yang berbeda-beda; (3) job rotation, yaitu sebuah
program dalam pemindahan tenaga kerja ke bagian tertentu
dengan hirarki dan tugas yang berbeda dari sebelumnya.
Gunanya agar tenaga kerja dapat secara dinamis dan
menghindari dari monoton dalam aktivitas kerjanya; (4)
temporary task, yaitu pemberian tugas sementara entah
berupa kegiatan ataupun proyek ataupun jabatan tertentu
dalam periode sementara; serta (5) performance apparaisal
atau disebut sebagai program penilaian prestasi kinerja .

46
 Adapun metode off the job yang dapat dilakukan
diantaranya : (1) executive development programme, yaitu
sebuah program pengiriman manajer atau tenaga kerja dalam
sebuah program kusus di luar perusahaan yang berpartisipasi
dalam analisa kasus, simulasi, ataupun metode pmbelajaran
lainnya; (2) laboratory training, yaitu program simulasi dunia
nyata yang terkait dengan perusahaan yang ditujukan kepada
tenaga kerja dengan berbagai metode seperti role playing,
simulasi, dan lain-lain; dan yang terakhir (3) organizational
development, yaitu program yang bertujuan untuk berpikir
mengenai cara memajukan perusahaan yang ditujukan kepada
tenaga kerja.
Persaingan yang ketat di era global menjadikan
kemampuan bertahan di era ekonomi global ini sangat
dibutuhkan. Hal ini pun sanagt dibutukan oleh perusahan dan
penting bagi semua tenaga kerja untuk memiliki kemampuan
beradaptasi dengan segala tantangan. Masa depan perusahaan
nanti dipengaruhi oleh keputusan besar hari ini. Perusahaan
efektif efisien, produktif merupakan cita cita bersama. Langkah
untuk mewujudkan manajemen SDM yang berkualitas dan
berkemampuan tinggi maka perlu sebuah langkah nyata di
setiap kesempatan untuk menyadaran pada semua
manajemen SDM agar selalu berusaha meningatkan kualitass
manajemen SDM di berbagai keahlian sebagai upaya
meningkatkan bisnis ataupun aktivitas perusahaan. Kita
sebagai manusia pasti mempunya tujuan dan keinginan
masing masing yang harus segera dicapai demi
melangsungakan kehidupan-nya masing-masing. Yang
awalnya memang seseorang memasuki perusahaan itu
pastinya untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Yang menjadi
seorang diri sendiri yang akan menjadi berkembang dan
bahkan maju yaitu sangat penting membuktikan bahwa
dirinya itu baik, penuh-dengan ide ide, kerja keras sangat

47
bertanggung jawab atas apa yang sudah menjadi kerja dari diri
tersebut tanpa harus meminta bantuan dari orang lagi.

DAFTAR PUSTAKA

Asrori, Mohammad.(2008). Psikologi Pembelajaran.

Bandung. CV. Wacana Prima
Getteng, Rahman.(2014). Menuju Guru Profesional dan
Beretika. Yogyakarta: Graha Guru Printika
Getteng, Rahman. (2014). Pendidikan Islam Dalam
Pembangunan. Ujung Pandang: Yayasan Akham
Saleh, Rachman. (2005). Pendidikan Agama dan
Pembangunan Watak Bangsa. Jakarta: PT. Raya Grafindo Persada
https://sajiem,iainponegoro.ac.id.V. Manajemen Sumber
Daya Manusia. 2021

48
BAB 6
KEPUASAN KINERJA
Oleh Indra Rustiawan Rusman

6.1 Definisi Kepuasan Kinerja

Kepuasan adalah tingkat perasaan menyenangkan atau
kekecewaan seseorang setelah membandingkan kinerja (hasil)
yang dia rasakan dibandingkan dengan harapannya (Korler,
1997). Jadi tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara
kinerja yang dirasakan dengan harapan pelanggan yang
mengalami salah satu dari tiga tingkat kepuasan yang umum.
Kalau kinerja di bawah harapan, pelanggan kecewa. Kalau kinerja
sesuai harapan pelanggan puas. Kalau kinerja melebihi harapan,
pelanggan sangat puas, senang atau gembira.
Definisi kepuasan kerja belum ada keseragaman.
Walaupun demikian, sebenarnya tidaklah terdapat perbedaan
yang prinsip, beberapa pengertian kepuasan kerja yang timbul
dari beberapa penelitian yang mengaitkan perasaan yang dimiliki
seseorang dalam hubungannya dengan lingkungan kerjanya akan
diuraikan sebagai berikut :
1) Menurut (Sondang, 1996), menyatakan kepuasan kerja
merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang sifat
positif maupun yang bersifat negatif tentang pekerjaannya.
Sementara itu (Schermerhorn, 1988), menyatakan
kepuasan kerja adalah sampai di mana seseorang merasa
positif atau negatif tentang berbagai hal dari tugas
pekerjaannya. Suasana kerja dengan rekan-rekan kerja ini

49
 mendasari keyakinan atau perasaan yang meneruskan
penilaian seseorang tentang pekerjaan keseluruhan dan
aspek-aspeknya yang terpisah, juga mencerminkan derajat
sampai di mana harapan-harapan dari suatu kontrak
psikologis.
2) Menurut Schermerhorn, hubungan antara karyawan
dengan organisasinya disebut kontrak psikologis, karena
karyawan yang menyerahkan waktu, kemampuan,
keterampilan dan usaha, mereka juga mengharapkan
imbalan dari organisasi. Mengenai kontak psikologis ini
Eghar S. Schein yang dikutip Gibson, Ivansevich and Donnely
(1998) menjelaskan bahwa orang mempunyai berbagai
harapan dari organisasi, dan organisasi yang mempunyai
berbagai harapan dari karyawan. Harapan-harapan ini
tidak hanya meliputi berapa banyak pekerjaan yang harus
dilakukan dan berapa upahnya, tetapi juga meliputi
seluruh pola yang terdiri dari hak-hak istimewa dan
kewajiban antar karyawan dan organisasi.
3) Menurut (Albanese, 1988), menyatakan bahwa kepuasan
kerja adalah suatu sikap, ia adalah suatu sikap serentak
yang dimiliki seseorang terhadap suatu sikap, dan ia adalah
seperangkat sikap-sikap yang spesifik yang dimiliki
seseorang terhadap komponen-komponen tertentu dari
suatu pekerjaan. Sikap-sikap tersebut mempunyai tiga
komponen : kognitif, afektif dan kognatif. Yang di maksud
dengan komponen kognitif adalah sekelompok
kepercayaan bahwa seseorang mempunyai kecenderungan
terhadap pekerjaan, komponen obyektif yaitu perasaan
senang atau tidak senang terhadap pekerjaan dan
dimaksud dengan komponen kognatif adalah aspek
tendensi tindakan dari sikap kepuasan kerja.
4) Menurut (Handoko, 1995), kepuasan kerja adalah
kepuasan emosional yang menyenangkan atau tidak

50
 menyenangkan dengan mana para karyawn memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya.
5) Menurut (As’ad, 1995), dalam (Wexley and Yuki, 1977)
bahwa di sebut sebagai kepuasan kerja adalah bahwa
kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap
pekejaan, (Vroom, 1964), menyatakan sebagai refleksi dari
job attitude yang bernilai positif. Hoppeck menarik
kesimpulan setelah mengadakan penelitian terhadap
karyawan kerja merupakan penilaian dari pekerja yaitu
seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan
memuaskan kebutuhannya.
6) Menurut (Tiffin, 1958), berpendapat bahwa kepuasan
kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan
terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama
antara pimpinan dengan sesama karyawan. Kemudian
(Bloom, 1956), mengemukakan bahwa kepuasan kerja
merupakan sikap umum yang merupakan hasil dari
beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan,
penyesuaian diri dan hubungan sesuai individu di luar
kerja.
7) Menurut (Marchington, 1986), menyatakan bahwa apabila
responden berkata tentang perasaan puas, secara umum
hal ini berkaitan dengan pencapaian sesuatu atau dihargai
sebagai seorang karyawan yang baik dan lain-lain. Bila ia
menyatakan tentang segala sesuatu mengenai perasaan
kurang puas, maka biasanya ia akan mengaitkan dengan
pengawasan kerja yang kurang baik, pengupahan yang
kurang mencukupi, keadaan lingkungan kerja yang kurang
sehat.
Berdasarkan batasan-batasan mengenai kepuasan kerja
yang dikemukakan di atas, maka dikatakan bahwa konsepsi
kepuasan kerja melihat kepuasan kerja itu sebagai hasil interaksi
51
manusia dengan lingkungan kerjanya. Jadi, determinasi kepuasan
kerja menurut batasan ini meliputi perbedaan individu maupun
hasil lingkungan pekerjaannya. Di samping itu, perasaan orang
terhadap pekerjaan sekaligus merupakan refleksi sikapnya
terhadap pekerjaan. (Gibson and Donnely, 1996), menyatakan
bahwa teori kepuasan adalah teori yang memfokuskan pada
faktor-faktor dalam diri seseorang yang mendorong,
mengarahkan, mempertahankan dan menghentikan perilaku.

6.2 Jenis-Jenis Kepuasan Kinerja

Kepuasan terdiri dari 2 jenis, antara lain :
a) Kepuasan fungsional, merupakan kepuasan yang diperoleh
dari fungsi suatu produk yang dimanfaatkan.
b) Kepuasan psikologis, merupakan kepuasan yang diperoleh
dari atribut yang bersifat tidak berwujud dari suatu produk
(menaikkan gengsi, menciptakan pribadi tertentu).

Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan dan di jaga

sebaik-baiknya agar moral kerja, dedikasi, kecintaan dan disiplin
karyawan meningkat. Karyawan melewatkan sebagian waktunya
untuk bekerja dan bagian dari kehidupan ini harus di buat
sedemikian rupa sehingga menyenangkan dan memuaskan. Di
samping itu, pengalaman individu di tempat kerjanya akan
mewarnai sikapnya di luar lingkungan pekerjaan dan
sebahagiannya secara umum. Setiap perusahaan perlu mengkaji
atau meneliti apa yang menjadi faktor-faktor penyebab kepuasan
kerja karyawannya. Masalah kepuasan kerja menjadi masalah
cukup menarik dan penting, karena besar manfaatnya baik bagi
kepentingan karyawan dan perusahaan. Bagi individu dengan
mengetahui sebab-sebab dan sumber-sumber kepuasan kerja
memungkinkan timbulnya usaha-usaha pemenuhannya. Bagi
perusahaan dengan mengetahui sumber-sumber dan faktor-

52
faktor kepuasan kerja dapat menyumbangkan manfaat pada
peningkatan produktivitas dan efisiensi melalui perbaikan sikap
dan tingkah laku karyawannya. Bagaimanapun juga karyawan
yang merasa puas akan menunjukkan sikap positif terhadap
pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi atau ditugaskan
kepadanya. Dengan demikian kepuasan kerja akan membawa
dampak positif terhadap hasil kerja karyawan. Apabila karyawan
kurang merasakan kepuasan kerja, maka dapat menimbulkan
perilaku yang dapat merugikan perusahaan itu sendiri. Perilaku
yang merugikan itu antara lain adalah tingginya tingkat turn over,
tingginya tingkat absensi (ketidakhadiran) karyawan dan bahkan
mungkin pencurian. Meskipun hanya merupakan salah satu faktor
dari banyak faktor lainnya, kepuasan kerja mempengaruhi tingkat
perputaran karyawan (turn over). Bila kepuasan kerja meningkat,
maka tingkat turn over akan menurun, dan sebaliknya jika tingkat
kepuasan kerja menurun, maka tingakat turn over akan tinggi.
Secara lebih jauh, hal ini dapat menurunkan loyalitas para
karyawan terhadap perusahaan, dan mencari kesempatan di
perusahaan lain.

6.3 Sebab Pengunduran Diri Karyawan dan

Dampaknya
Beberapa pendapat menganggap bahwa tingkat turn over
yang rendah merupakan suatu tanda dari organisasi yang efektif,
karena banyaknya karyawan yang keluar dapat diartikan sebagai
banyaknya pengeluaran (biaya) yang dikeluarkan oleh
perusahaan. Namun demikian perusahaan akan merasa
beruntung jika karyawan “pengacau” dan karyawan yang
berprestasi rendah yang keluar. Gibson, Ivancevick dan Doneely,
1988, mengemukakan bahwa masalah pergantian karyawan harus
memusatkan perhatian pada “frekuensi” dan kepada “siapa” yang
keluar. Sistem imbalan harus didasarkan pada rasa adil dan
menguntungkan. Rasa adil dan perbandingan yang
53
menguntungkan berorientasi keluar, artinya keadilan imbalan dan
keuntungan menyangkut dengan pihak luar. Orientasi ini
digunakan karena keluarnya karyawan dari perusahaan sering
kali berarti dia mempunyai pilihan lain di suatu tempat. Berikut
adalah alasan-alasan/sebab pengunduran diri seorang karyawan,
yaitu :
a. Pindah ke tempat lain untuk mengurus orang tua,
b. Kesehatan yang kurang baik,
c. Untuk melanjutkan pendidikan,
d. Untuk berwiraswasta.

Tetapi sering kali alasan-alasan itu hanya dibuat-buat saja oleh

karyawan, sedangkan alasan yang sesungguhnya adalah balas jasa
terlalu rendah, mendapat pekerjaan yang lebih baik, suasana dan
lingkungan pekerjaan kurang serasi, kesempatan promosi yang
tidak ada, perlakuan yang kurang adil, dan lain sebagainya.
Selanjutnya pengunduran diri sesorang karyawan akan
menimbulkan kerugian bagi perusahaan, karena karyawan itu
membawa biaya-biaya penarikan, seleksi dan pelatihan,
sedangkan penarikan karyawan baru akan menimbulkan biaya-
biaya penarikan seleksi dan pengembaliannya.

Menurut (Flippo, 1997), kerugian yang timbul akibat

pengunduran diri seorang karyawan antara lain :
a. Biaya pengangkatan, menyangkut waktu dan fasilitas-fasilitas
untuk perekrutan suatu penggantian kembali.
b. Biaya pelatihan, menyangkut waktu dari penyelia, departemen
personalia dan penatar (trainee).
c. Upah seorang pemula (learner) melampaui apa yang
dihasilkan.
d. Tingkat kecelakaan dari para karyawan seringkali lebih tinggi.

54
e. Hilangnya produksi selama selang waktu antara pemutusan
hubungan kerja dengan karyawan lama dan penggantian oleh
karyawan baru.
f. Peralatan produksi tidak digunakan sepenuhnya selama
selang beberapa waktu pengangkatan dan periode pelatihan.
g. Tingkat pemborosan dan sampah meningkat apabila
karyawan baru terlibat.
h. Upah lembur mungkin diakibatkan oleh jumlah pemutusan
hubungan kerja yang berlebihan, yang menyebabkan kesulitan
dalam memenuhi tanggal-tanggal penyerahan barang.

6.4 Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Banyak pendapat yang dikemukakan oleh para ahli, namun
secara garis besar pendapat-pendapat tersebut tidak jauh
berbeda. Berikut ini merupakan pendapat yang dikemukakan
oleh beberapa ahli : menurut Luthans yang di kutip (Umar, 2001),
untuk mengetahui faktor apa sajakah yang mempengaruhi
kepuasan kerja, dapat digunakan Job Descriptive Indeks (JDI).
Menurut Luthans ada lima faktor yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan, yaitu :
a. Pembayaran, seperti gaji dan upah,
b. Pekerjaan itu sendiri,
c. Promosi Pekerjaan,
d. Kepenyeliaan (supervise),
e. Rekan sekerja.

Menurut (Handoko, 2000), mengemukakan bahwa

departemen personalia atau manajemen harus senantiasa
memonitor kepuasan kerja, karena hal itu mempengaruhi tingkat
absensi, perputaran tenaga kerja, keluhan-keluhan dan masalah-
masalah personalia vital lainnya. Banyak yang berpendapat bahwa
gaji atau upah merupakan faktor utama untuk memenuhi
kepuasan karyawan, mungkin saja pendapat ini dapat dibenarkan
55
khususnya untuk kondisi di Negara yang sedang berkembang, di
mana penghasilan karyawan hanya dapat mencukupi kebutuhan
pokok sehari-hari. Bila terpenuhi baru meningkatkan pula
kebutuhan lainnya. Pendapat ini merujuk pada tingkatan
kebutuhan manusia menurut teori Maslow. Moh. As’ad mengutip
pendapat beberapa ahli antara lain Bloom, Caugemi, Luthans dan
Weiss. Menurut (Bloom, 1956), mengemukakan faktor-faktor yang
menyebabkan kepuasan kerja, sebagai berikut :
a. Faktor Individual, meliputi umur, kesejahteraan, watak dan
harapan,
b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan pandangan
masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan
pekerja, kebebasan berpolitik dan hubungan
kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan,
ketentraman kerja, kondisi kerja, kesempatan untuk maju,
pengharapan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam
pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar
manusia, perasaan diberlakukan adil dan baik yang
menyangkut pribadi maupun tugas.

Menurut (Gilmer, 1996), mengemukakan bahwa faktor-

faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah : (a).
kesempatan untuk maju; (b). keamanan kerja; (c). gaji; (d).
perusahanan dan manajemen; (e). pengawasan (supervise); (f).
faktor intrinsik dari pekerjaan; (g). kondisi kerja; (h). aspek sosial
dalam pekerjaan; (i.). komunikasi, (j). fasilitas rumah sakit, cuti dan
pensiun, perumahan. (Ghiselli and Brown, 1950), mengemukakan
adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu : 1.
kedudukan, 2. pangkat (golongan), 3. umur, 4. jaminan finansial
dan jaminan social, 5. mutu pengawasan.
Harold E. Burt, mengemukakan pendapatnya tentang
faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja adalah : (a).

56
faktor hubungan antara karyawan; (b). faktor individual; (c).
faktor luar. (Luthans, 1989), mengkategorikan kepuasan kerja
menjadi lima jenis yaitu kepuasan atas : (1). pekerjaan; (2). atasan;
(3). kondisi kerja; (d). upah dan gaji; (e). hubungan dengan rekan
kerja.
(Weiss et al., 1967), secara terperinci mengemukakan
bahwa terdapat 20 hal yang menunjukkan kepuasan kerja
seseorang secara lengkap di dalam perusahaan adalah kepuasan
atas :
1. Pemanfaatan Kemampuan,
2. Prestasi,
3. Aktivitas,
4. Kemahiran,
5. Otorisasi,
6. Kebijakan Perusahaan,
7. Imbalan,
8. Hubungan Antar Rekan Kerja,
9. Kreativitas,
10. Kemandirian,
11. Nilai-Nilai,
12. Pengakuan,
13. Tanggung Jawab,
14. Keamanan,
15. Pelayanan Sosial,
16. Situasi Sosial,
17. Hubungan Sosial Dengan Atasan,
18. Kemampuan Teknikal Atasan,
19. Keanekaragaman Tugas,
20. Kondisi Kerja.

57
Berdasarkan pendapat diatas, (As’ad, 1995) merangkum faktor-
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :
a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam
bekerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilam,
b. Faktor sosial, faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial,
baik antar sesama karyawan dengan atasannya maupun
dengan karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
c. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan
waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan
ruangan (suhu, penerangan, perputaran udara), kondisi
kesehatan karyawan, umur dan sebagainya.
d. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
jaminan serta program yang meliputi system dan besarnya gaji,
jaminan sosial, macam-maca tunjangan, fasilitas yang
diberikan, promosi dan sebagainya.

6.5 Teori – Teori Kepuasan Kerja

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan hal bersifat
individual. Setiap individu akan memliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai-nilai yang berlaku bagi
dirinya. Ini disebabkan karena ada perbedaan pada masing-
masing individu. Walaupun sifatnya individual, namun secara
umum para peneliti dapat mengemukakan teori-teori sebagai
landasan untuk penelitian masalah kepuasan kerja selanjutnya.
Menurut Wexley & Yuki (1977), yang di kutip oleh (As’ad,
1995), teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang
lazim di kenal yaitu Disrepancy Theory, Equity Theory, Two Factor
Theory. Berikut penjelasannya :
a. Discrepancy Theory
Pelopor ini adalah (Porter, 1961), yang mengukur kepuasan
kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang
58
 seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference
between now of something there should be and how much there
is now). Selanjutnya (Locke, 1969), menerangkan bahwa
kepuasan kerja seseorang kepada discrepancy antara should be
(expectation, needs atau values) dengan apa yang menurut
perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai
melalui pekerjaan. Dengan demikian orang akan puas bila
tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan
persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang
diinginkan telah terpenuhi. Apabila yang didapat ternyata
lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan lebih
puas lagi walaupun terdapat discrepancy tetapi merupakan
discrepancy yang positif. Sebaliknya makin jauh kenyataan
yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga
menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula
ketidakpuasan seseorang tehadap pekerjaan.
b. Equity Theory
Equity Theori dikembangkan oleh (Adams, 1963), prinsip dari
teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau
tidak atas suatu situasi. Perasaan equity dan inequity atas suatu
situasi diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya
dengan orang lain yang setingkat , sekantor maupun di tempat
lain. Menurut (Wexley and Yuki, 1977), elemen-elemen dari
equity theori ada tiga, yaitu ; input, outcomes, comparison
person dan equity-imequity. Yang di maksud dengan input
adalah segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan
sebagai sumbangan terhadap pekerjaan dalam hal ini misalnya
: pendidikan, pengalaman, keahlian, jumlah jam kerja dan
sebagainya. Yang di maksud outcomes adalah segala sesuatu
yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai hasil dari
pekerjaannya, seperti : upah, tunjangan, situasi, kesempatan
untuk berkembang dan sebagainya. Sedangkan yang di

59
 maksud dengan comparison person adalah dengan siapa
karyawan membandingkan rasio input-outcomes yang
dimilikinya. Dalam bentuk formula dapat digambarkan
sebagai berikut :
Input A Input B
Outcomes A Outcomes B
Comparison person ini bias berupa seseorang di perusahaan
yang sama atau di tempat lain atau bias pula dengan dirinya
sendiri di waktu lampau. Menurut Wexley & Yuki, bahwa
berdasarkan teorinya ini setiap karyawan akan
membandingkan ratio input- outcomes dirinya dengan ratio
input-outcomes orang lain (comparison person). Bila
perbandingan itu dianggapnya cukup adil (equity), maka ia
merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi
menguntungkan (over compensation inequity) bisa
menimbulkan kepuasan tetapi bisa pula tidak (misalnya orang
yang moralis). Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang
dan merugikan (under compensation inequity) akan timbul
ketidakpuasan. Adapun kelemahan dari teori ini menurut
(Locke, 1969) adalah kenyataan bahwa kepuasan orang juga
ditentukan oleh melamar pekerjaan apabila di Tanya besarnya
upah/gaji yang diinginkan.
c. Two Factor Theory
Menurut (Herzberg, 1966), prosip dari teori ini adalah bahwa
kepuasan kerja dan ketidakpuasn kerja itu merupakan dual hal
yang berbeda. Artinya kepuasan dan ketidakpuasan terhadap
pekerjaan itu tidak merupakan suatu variable yang kontiyu.
Teori ini pertama kali ditemukan ole Herzberg.

60
 DAFTAR PUSTAKA

Adams (1963) ‘Toward an Understanding of inequity. Journal of

abnormalsocial psychology’, Psychology, 67, pp. 422–436.
Albanese (1988) Management. United State Of American: South-
Western Publishing Co.
As’ad, M. (1995) Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty.
Bloom (1956) Taxonomy of Educational Objectives. New York:
Mckey.
Flippo, E.B. (1997) Manajemen Personalia. 6th edn. Jakarta:
Erlangga.
Ghiselli and Brown (1950) Personnel dan Industrial Psychology.
New York: Graw- Hill.
Gibson and Donnely, I. (1996) Organisasi. 8th edn. Jakarta:
Binarupa Aksara.
Gilmer (1996) Manajemen Sumber Daya Manusia. 1st edn. Jakarta:
Kencana.
Handoko, H. (1995) Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: BPEE.
Handoko, H. (2000) Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. 2nd edn. Yogyakarta: BPEE.
Herzberg (1966) Work And Nature of Man. Clevaland: World
Publishing.
Korler, P. (1997) Manajemen Pemasaran. Jilid I. Jakarta: Prentice
Hall.
Locke (1969) “The Natural and Causes of Job Satisfaction,
Handbook of Industrial and Arganizational Psychology”.
Chicago: Rand Mc Nally.
Luthans (1989) Organizational Behavior. 5th edn. New York:
Graw- Hill.
Marchington, M. (1986) Memanajemeni Hubungan Industrial.
Jakarta: Pustaka Binaman.
61
Porter (1961) A Study of Perceived Need Statisfaction in Bottom and
Middle Management Job. New York: International Text
Book Company.
Schermerhorn (1988) ‘Organizational Behavior’, Management, 7.
Sondang, P.S. (1996) Organisasi dan Perilaku Administrasi. Jakarta:
Bumi Aksara.
Tiffin (1958) Industrial Psycohology. New York: Prentice Hall.
Umar, H. (2001) Metode Penelitian dan Aplikasi dalam Pemasaran.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Umum.
Vroom (1964) Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.
Weiss et al. (1967) Manual for the Minnesota Satisfaction
Questionnaire. Minneapolis: University of Minnesota.
Wexley and Yuki (1977) Perilaku Organisasi dan Psikologi Industri.
Jakarta: Bina Aksara.

62
BAB 7
DISIPLIN
Oleh Nicholas Simarmata

7.1 Pendahuluan
Disiplin kerja karyawan akan mempengaruhi kinerja
organisasi. Karyawan adalah salah satu unsur atau bagian
terpenting dari organisasi yang diharapkan mampu
mempunyai disiplin kerja yang tinggi untuk keberhasilan
organisasi. Sehingga keberhasilan atau kegagalan organisasi
dipengaruhi oleh banyak factor dimana salah satunya yaitu
disiplin kerja (Agussalim & Mappatompo, 2019). Disiplin kerja
bagi karyawan merupakan cara karyawan melakukan
pekerjaanya dengan benar dan tepat sehingga hasil yang
dicapai akan sesuai dengan tujuan pekerjaan yang dilakukan.
Maka untuk mencapai kinerja yang baik diperlukan karyawan
yang memiliki disiplin kerja (Alam, Tamsah, & Ilyas, 2019).

7.2 Pengertian & Bentuk Disiplin Kerja

Disiplin kerja merupakan arahan untuk melatih dan
membentuk seseorang melakukan sesuatu menjadi lebih baik
(Agussalim & Mappatompo, 2019). Disiplin kerja adalah sikap
kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan menaati
segala peraturan yang berlaku di organisasi. Disiplin kerja sangat
diperlukan oleh baik individu yang bersangkutan maupun oleh
organisasi (Sutrisno, 2013). Disiplin kerja adalah alat yang
digunakan manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar

63
mereka bersedia untuk mengubah perilaku serta sebagai upaya
untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan karyawan menaati
peraturan dan norma sosial yang berlaku (Rivai & Jauvani, 2011).
Sasaran dari disiplin kerja dibagi menjadi tiga yaitu
(Handoko, 2008) untuk memperbaiki pelanggar, untuk
menghalangi karyawan lain melakukan kegiatan yang serupa, dan
untuk menjaga standar kelompok tetap konsisten dan efektif.
Sasaran tindakan disiplin kerja hendaknya bersifat positif, bersifat
mendidik dan mengoreksi. Sasaran tindakan disiplin kerja bukan
merupakan tindakan negatif yang dapat menjatuhkan karyawan
yang berbuat salah. Maksud dari disiplin kerja adalah untuk
memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang. Bukannya
malah menghukum kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif
dalam menerapkan disiplin kerja karyawan yang bersifat
menghukum akan mempunyai berbagai pengaruh sampingan
yang merugikan, seperti hubungan emosional terganggu, absensi
karyawan meningkat, kelesuan dan juga ketakutan yang dapat
mengganggu kinerja karyawan.
Tujuan dari disiplin kerja yaitu memastikan karyawan
untuk taat aturan, keberlangsungan organisasi, meningkatkan
produktivitas kerja, dan membuat karyawan berperilaku sesuai
dengan norma dan aturan. Disiplin kerja merupakan fungsi
manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci
terwujudnya tujuan organisasi dan menentukan kedisiplinan
seseorang. Disiplin kerja merupakan modal utama yang amat
menentukan tingkat kinerja karyawan (Hasibuan, 2013). Disiplin
kerja dapat didefinisikan sebagai sikap menghormati, menghargai,
patuh dan taat terhadap peraturan yang berlaku, baik yang tertulis
maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak
mengelak untuk menerima sanksinya apabila melanggar tugas
dan wewenang yang diberikan. Pengertian lain dari disiplin kerja
yaitu prosedur yang mengkoreksi atau menghukum karena

64
melanggar peraturan atau prosedur (Alam, Tamsah, & Ilyas,
2019).
Faktor disiplin kerja perlu mendapat perhatian yang besar
baik bagi pimpinan maupun karyawan yang bersangkutan.
Penanaman disiplin kerja terlihat dari tingginya kesadaran
karyawan dalam melaksanakan tugas organisasi, memperhatikan
jam kerja, berpakaian seragam, pemakaian peralatan, dan kualitas
pekerjaan karyawan cukup memadai (Hestini & Haryani, 2020;
Rivai, 2008; Hasibuan, 2003). Disiplin kerja merupakan fungsi
operasional manajemen sumber daya manusia yang terpenting
karena semakin baik disiplin kerja maka semakin baik pula kinerja
yang dapat dicapai. Disiplin kerja merupakan faktor utama yang
diperlukan sebagai alat peringatan terhadap karyawan yang tidak
mau berubah sifat dan perilakunya yang bermasalah. Sehingga
karyawan dikatakan memiliki disiplin kerja yang baik jika
karyawan tersebut memiliki rasa tanggung jawab terhadap tugas
yang diberikan kepadanya (Sutrisno, 2013).

7.3 Tujuan Pembinaan Disiplin Kerja

Tujuan utama pembinaan disiplin kerja adalah untuk
memastikan bahwa perilaku karyawan konsisten dengan aturan
organisasi. Tujuan pembinaan disiplin kerja (Sastrohadiarjo,
2002), yaitu : (1) Agar karyawan menepati segala peraturan dan
kebijakan ketenagakerjaan maupun peraturan dan kebijaksaan
organisasi yang berlaku, baik tertulis maupun tidak tertulis, serta
melaksanakan perintah manajemen, (2) Dapat melaksanakan
pekerjaan dengan sebaik-baiknya serta mampu memberikan
pelayanan yang maksimum kepada pihak tertentu yang
berkepentingan dengan organisasi sesuai dengan bidang
pekerjaan yang diberikan kepadanya, (3) Dapat menggunakan dan
memelihara sarana dan prasarana, barang dan jasa organisasi
dengan sebaik-baiknya, (4) Dapat bertindak dan berperilaku
sesuai dengan norma yang berlaku pada organisasi, dan (5)
65
Karyawan mampu menghasilkan produktivitas yang tinggi sesuai
dengan harapan organisasi, baik dalam jangka pandek maupun
panjang.

7.4 Dimensi & Indikator Disiplin Kerja

Indikator tingkat kedisiplinan karyawan pada organisasi
(Hasibuan, 2012), meliputi :
1. Tujuan Kemampuan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas
dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang bagi
kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan yang
dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan
kemampuan karyawan bersangkutan agar dia bekerja
sungguh-sungguh dan disiplin dalam mengerjakannya.
Dimensi tujuan kemampuan diukur menggunakan dua
indikator yaitu kehadiran karyawan tepat waktu di tempat
kerja dan intensitas kehadiran karyawan selama bekerja.
2. Tingkat Kewaspadaan Karyawan. Karyawan yang dalam
pelaksanaan pekerjaannya selalu penuh perhitungan dan
ketelitian memiliki tingkat kewaspadaan yang tinggi
terhadap dirinya maupun pekerjaannya. Dimensi tingkat
kewaspadaan diukur dengan menggunakan dua indikator
yaitu kewaspadaan dan hati-hati dalam bekerja serta
menjaga dan merawat peralatan kerja.
3. Ketaatan pada Strandar Kerja. Dalam melaksanakan
pekerjaannya karyawan diharuskan menaati semua
standar kerja yang telah ditetapkan sesuai dengan aturan
dan pedoman kerja agar kecelakaan kerja tidak terjadi atau
dapat dihindari. Dimensi ketaatan pada standar kerja
diukur dengan menggunakan tiga indikator yaitu memiliki
rasa tanggung jawab dalam bekerja, bekerja sesuai fungsi
dan tugasnya, serta bekerja sesuai jam kerja.
4. Ketaatan pada Peraturan Kerja. Hal ini untuk kenyamanan
dan kelancaran dalam bekerja. Dimensi ketaatan pada
66
 peraturan kerja diukur dengan dua indikator yaitu
pemahaman karyawan atas peraturan kerja dan
menyelesaikan pekerjaan sesuai peraturan kerja.
5. Etika Kerja. Diperlukan oleh setiap karyawan dalam
melaksanakan perkerjaannya agar tercipta suasana
harmonis, saling menghargai antar sesama karyawan.
Dimensi etika kerja diukur dengan menggunakan satu
indikator yaitu memiliki sikap dan perilaku yang baik
dalam bekerja.

7.5 Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan,
perbuatan seorang karyawan yang melanggar peraturan
disiplin yang telah diatur oleh pimpinan organisasi. Sedangkan
sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang
dijatuhkan pimpinan organisasi kepada karyawan yang
melanggar peraturan disiplin yang telah diatur pimpinan
organisasi. Ada beberapa tingkat dan jenis pelanggaran kerja
yang berlaku dalam organisasi yaitu (Rivai, 2008): (1) Sanksi
pelanggaran ringan dengan jenis teguran lisan, teguran
tertulis, dan pernyataan tidak puas secara tertulis, (2) Sanksi
pelanggaran sedang dengan jenis penundaan kenaikan gaji,
penurunan gaji, penundaan kenaikan pangkat, (3) Sanksi
pelanggaran berat dengan jenis penurunan pangkat,
pembebasan dari jabatan, pemberhentian, pemecatan.
Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin kerja
dengan (Mangkunegara, 2009): (1) Pemberian Peringatan.
Karyawan yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat
peringatan agar karyawan yang bersangkutan menyadari
pelanggaran yang telah dilakukannya, (2) Pemberian Sanksi Harus
Segera. Karyawan yang melanggar disiplin kerja harus segera
diberikan sanksi sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku.
Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada,
67
(3) Pemberian Sanksi Harus Konsisten. Pemberian sanksi kepada
karyawan tidak disiplin harus konsisten agar karyawan sadar dan
menghargai peraturan-peraturan yang berlaku di organisasi.
Setiap orang yang melakukan pelanggaran yang sama akan
dihukum sesuai dengan hukum yang berlaku, dan (4) Pemberian
Sanksi Harus Impersonal. Pemberian sanksi pelanggaran disiplin
harus tidak membeda-bedakan karyawan, tua muda, pria-wanita
tetap diberlakukan sama sesuai dengan peraturan yang berlaku.

7.6 Disiplin Kerja Progresif

Disiplin kerja adalah aktivitas menghukum dan aktivitas
belajar. Disiplin kerja dapat dilihat sebagai tindakan yang diambil
untuk menghukum perilaku yang salah. Hal itu dilihat sebagai
kesempatan untuk fokus pada pendidikan karena tujuannya
adalah untuk membantu individu mengembangkan pengetahuan
dan keterampilan untuk berperilaku dengan cara yang lebih tepat.
Disiplin kerja progresif adalah bentuk "disiplin" yang terjadi
seiring berjalannya waktu sambil mencari dan menetapkan
sebuah pedoman. Tindakan pendisiplinan dilakukan untuk
memperbaiki perilaku “bermasalah” yang serius. Tindakan
tersebut mencakup peringatan lisan yang diikuti dengan
peringatan tertulis tentang perilaku bermasalah, cuti tanpa gaji,
dan pemutusan hubungan kerja. Ada beberapa pertemuan dengan
karyawan untuk menilai kemajuan dalam mengatasi perilaku
“bermasalah”. Buku pegangan karyawan berfungsi menguraikan
proses dan perilaku yang tunduk pada disiplin progresif. Jika ada
serikat pekerja maka segala bentuk disiplin harus sesuai dengan
pedoman kontrak serikat pekerja.
Hal ini juga harus menggunakan proses komplain atau
banding secara formal jika karyawan tidak setuju dengan definisi
bermasalah atau bentuk disiplin. Tindakan yang dapat digunakan
untuk membantu mencari perbaikan perilaku bermasalah
misalnya coaching yaitu penggunaan wawancara korektif dan
68
konseling yang berpusat pada karyawan. Dokumentasi oleh
penyelia penting untuk menunjukkan bahwa tindakan tersebut
tidak sewenang-wenang atau diskriminatif. Jika semua upaya
untuk memperbaiki perilaku bermasalah atau kekurangan
keterampilan kurang berhasil maka suatu bentuk hukuman
mungkin akan diperlukan. Hukuman dapat mencakup pemutusan
hubungan kerja, penangguhan, penurunan pangkat, kehilangan
gaji, atau teguran formal yang ditempatkan dalam file personalia
individu. Namun hukuman dapat menunjukkan bahwa perilaku
ofensif tidak dapat diterima sehingga seringkali tidak membawa
perbaikan kinerja. Hal itu dapat dilihat sebagai tindakan yang tidak
adil. Keputusan ini dapat mempengaruhi hubungan kerja di masa
depan (George, 2008). Maka ada yang namanya pendekatan
disiplin kerja tanpa hukuman.
Hukuman tidak selalu akan menjamin melakukan apa yang
dirancang untuk dilakukan. Ada pendekatan yang tidak termasuk
untuk penurunan pangkat, penangguhan, atau bentuk hukuman
lainnya. Sebagai gantinya adalah ada serangkaian pengingat dan
diskusi serta waktu istirahat (dengan bayaran) untuk
mempertimbangkan perilaku bermasalah tersebut. Karyawan
diberikan kesempatan untuk membuat keputusan untuk berubah
atau mencari pekerjaan lain. Jika perilaku yang bermasalah
diulangi maka dapat berakibat pemberhentian. Pendekatan ini
dirancang untuk menunjukkan rasa hormat kepada karyawan
sambil membantu karyawan untuk mau berubah. Dalam situasi
serikat pekerja, manajer/penyelia harus mendokumentasikan
semua tindakan yang diambil dan harus menunjukkan upaya
untuk membantu karyawan memperbaiki perilaku yang
bermasalah. Jika terjadi kebuntuan solusi antara tenaga kerja
dengan manajemen maka keputusan dapat dibawa ke lembaga
arbitrase (Huberman, 1964). Karena konsep tradisional disiplin
kerja progresif tidak efektif maka ada yang disebut sebagai disiplin
kerja positif dalam usaha menanggapi perilaku individu karyawan

69
yang bermasalah. Pendekatannya adalah pendekatan yang
berusaha membuat kontak yang mendalam sambil mengurangi
ketergesaan dalam menggunakan hukuman. Dalam pendekatan
ini diberikan peringatan lisan, peringatan tertulis, dan kemudian
cuti pengambilan keputusan. Namun karyawan juga harus
membuat keputusan untuk membuat komitmen total untuk
memperbaiki kinerja yang bermasalah atau keluar untuk mencari
pekerjaan di tempat lain. Mereka percaya pendekatan ini berguna
dalam mengembangkan tanggung jawab dan disiplin diri
(Osigweh & Hutchison, 1989). Ada pula cuti berbayar. Hal itu
bermanfaat sebagai itikad baik, mengubah kemarahan menjadi
rasa bersalah, mengurangi permusuhan, dan memperkuat nilai
karyawan.
Terdapat beberapa pelanggaran (yaitu pencurian,
penyalahgunaan narkoba di tempat kerja, atau perusakan
properti) disarankan untuk melakukan pemecatan segera,
pendekatan disiplin progresif dan hukuman untuk memberi
karyawan kesempatan untuk berubah. Ada metode yang dapat
digunakan untuk membantu mempertahankan karyawan sambil
berusaha memperbaiki perilaku bermasalah. Metode tersebut
menguji baik perilaku bermasalah dan karyawan. Semuanya itu
berorientasi pada pengembangan, bukan pada hukuman. Setiap
metode unik karena berusaha melibatkan karyawan dalam
mencapai solusi yang dapat diterima untuk masalah kinerja saat
ini atau yang mendatang (Grote, 2001).

7.7 Kesimpulan
Disiplin kerja termasuk hal yang sangat penting organisasi
karena tanpa adanya disiplin kerja yang baik tidak mungkin
tercipta disiplin kerja yang baik (Jalil, Idris, & Salim, 2022). Artinya
disiplin kerja juga menjadi unsur utama dan elemen penting bagi
keberlangsungan dan beroperasinya organisasi agar dapat maju
dan berkembang. Sehingga disiplin kerja perlu terus
70
dikembangkan bentuk, aturan, atau pelaksanaannya agar dapat
menemukan pola yang tepat bagi kasus spesifik sekaligus dapat
juga mengikuti perkembangan pasar dan zaman.

DAFTAR PUSTAKA

Agussalim & Mappatompo, A. (2019). Pengaruh Disiplin Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. PLN (Persero)
Distribusi Makassar. Competitiveness. Vol. 8, Nomor 1.
Januari–Juni. p-ISSN: 1978-3035 – e-ISSN: xxxx-xxxx.
Alam, S., Tamsah, H., & Ilyas, G.B. (2019). Pengaruh Kompetensi Dan
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Melalui Disiplin Kerja
Karyawan Politeknik Ilmu Pelayaran Makassar. Jurnal Mirai
Management Terakreditasi Nasional e-ISSN: 2597-4084,
Volume 4 No.1.
https://journal.stieamkop.ac.id/index.php/mirai.pg. 17.
George, R.T. (2008). Employee relations: A problem-solving
approach. In D.V. Tesone (Editor). Handbook of hospitality
human resources management. Oxford: Elsevier ISBN: 978-
0-08-045081-0.
Grote, D. (2001). Discipline without punishment. Across the Board,
Sept./Oct., 52–57.
Handoko, T.H. (2008). Manajemen Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Yogyakarta: Penerbit BPFE.
Hasibuan, M. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Penerbit Bumi Arkasa.
Hestini, S. & Haryani. (2020). Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi
Kerja, Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja
Karyawan Kantor Kecamatan Semarang Barat. Dharma
Ekonomi No. 51. Th. XXVII. April.

71
Huberman, J. (1964). Discipline without punishment. Harvard
Business Review, 42(4), 62–70.
Jalil, A., Idris, M., & Salim, M. (2022). Pengaruh Disiplin Kerja,
Budaya Kerja Dan Kompetensi Terhadap Kinerja Karyawan
Pada Kantor Camat Matakali Kabupaten Polewali Mandar.
Jurnal Aplikasi Manajemen & Kewirausahaan MASSARO.
Volume 4. No.2. Agustus. Hal. 97-107. e-ISSN : 2685-2349.
Mangkunegara, A.A.P. (2009). Perencanaan dan
Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bandung: Penerbit Rafika Aditama.
Osigweh, C.A.B. & Hutchison, W.R. (1989). Positive discipline.
Human Resource Management, 28, 367–383.
Rivai, V. & Jauvani, E. (2011). Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo
Persada.
Rivai, V. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Sastrohadiarjo, S. (2002). Manajemen Karyawan Indonesia
(pendekatan administrasi dan operasional). Jakarta:
Penerbit Bumi Aksara.
Sutrisno, E. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Kencana Prenada Media Grup.

72
BAB 8
PRODUKTIVITAS KERJA
Oleh Yane Puspito Sari

8.1 Pendahuluan
Produktivitas kerja merupakan kata kunci bagi sebuah
perusahaan. Perusahaan akan menuntut kepada karyawannya
untuk melakukan aktifitas produktif guna kelancaran
pengembangan dan jalannya perusahaan. Produktivitas karyawan
ini akan mendukung penjualan dan operasional perusahaan
semakin maju. Produktivitas adalah cara meningkatkan jumlah
penjualan barang atau jasa dengan sumber daya yang ada secara
efektif dan efisien. Dengan meningkatnya produktivitas kerja
karyawan, semakin meningkat pula aktivitas yang terjadi pada
prusahaan. Ini akan berefek pada meningkatnya jumlah hasil
produksi perusahaan.
Produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil
nyata maupun fisik berupa barang atau jasa dengan masukan yang
sebenarnya. Produktivitas mengandung arti perbandingan antara
hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang
digunakan, yang berkaitan dengan sikap mental produktif.
Produktivitas merupakan rasio antara kepuasan atas kebutuhan
dan pengorbanan yang dilakukan. Produktivitas menggambarkan
adanya ukuran efisiensi dalam penggunaan sumber daya pada
level masyarakat, organisasi atau individu. Peningkatan
produktivitas lebih banyak merupakan hasil dari perencanaan
yang tepat, investasi yang bijaksana, teknologi baru dan teknik

73
yang lebih baik. Produktivitas tergantung pada usaha yang penuh
kesadaran dari tiap-tiap individu, kesediaan untuk bekerja secara
baik dan mendapatkan gaji yang memadai. Peningkatan
produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk yaitu: jumlah
produksi meningkat dengan menggunakan sumber daya yang
sama, jumlah produksi yang sama atau meningkat dicapai dengan
menggunakan sumber daya yang kurang dan jumlah produksi
yang jauh lebih besar diperoleh dengan pertambahan sumber
daya yang relatif lebih kecil. Produktivitas dikatakan meningkat
jika dapat menghasilkan lebih banyak dalam jangka waktu yang
sama, atau dapat menghasilkan sama banyak dalam jangka waktu
yang lebih singkat (Hasibuan, 2012).

8.2 Sumber Produktivitas Kerja

Dalam kegiatan perusahaan, produktivitas kerja dapat
dipengaruhi dari sumber-sumber sebagai berikut :

8.2.1 Pekerjaan
Pekerjaan dapat mendukung produktivitas kerja
karyawan. Jika pekerjaan itu mudah dan dapat dilakukan oleh
karyawan, mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan baik.
Produktivitas kerja meliputi sikap yang senantiasa mempunyai
pandangan bahwa kegiatan hari ini harus lebih baik dari kegiatan
kemarin dan hasil yang dapat diraih esok harus lebih baik
daripada hasil yang diraih hari ini. Produktivitas kerja yang baik,
dapat dilakukan melalui, manajemen dan metode kerja yang baik,
penghematan biaya, ketepatan waktu (berkenaan dengan cepat
dan lambatnya mencapai suatu pekerjaan), sistem dan teknologi
yang baik. Suatu pekerjaan dikatakan produktif bila fasilitas yang
digunakan untuk bekerja memadai dan penggunaan bahan baku
dan peralatan yang cukup membantu pekerjaan.

74
8.2.2 Karyawan Itu Sendiri
Semangat kerja para karyawan merupakan unsur penting
guna mencapai produktivitas yang tinggi. Maka sebaiknya
pimpinan memperhatikan unsur penting tersebut seperti melalui,
gaji yang sesuai dengan pekerjaan karyawan, memperhatikan
kebutuhan karyawan, dan penempatan karyawan pada posisi
yang tepat. Motivasi dari dalam diri sendiri karyawan juga
mempengaruhi produktivitas kerja mereka. Karena motivasi
tertinggi itu sebenarnya ada pada diri manusia itu sendiri.
Produktivitas adalah sikap mental yang mempunyai semangat
untuk melakukan peningkatan perbaikan. Perwujudan sikap
mental, dalam berbagai kegiatan antara lain sebagai berikut,
pengetahuan, ketrampilan, kedisiplinan, upaya pribadi dan
kerukunan kerja. Sikap mental ini juga ada pada diri karyawan itu
sendiri (Hasibuan, 2012).

8.3 Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas

Kerja
Dalam ruang lingkup kegiatan karyawan di perusahaan, ada
beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja
karyawan tersebut, yaitu :

8.3.1 Pengetahuan
Pengetahuan seseorang dapat diperoleh dari pendidikan
formal dan nonformal. Pengetahuan sangat memdukung
produktivitas kerja karyawan dalam melakukan kegiatan sehari-
hari dalam perusahaan. Karena dengan adanya pengetahuan ini,
karyawan akan lebih bisa memecahkan masalah dan mengambil
keputusan dalam kegiatan perusahaan. Daya pikir karyawan juga
ditentukan dari seberapa besar pengetahuan yang dimiliki
karyawan. Karyawan dituntut untuk memiliki pengetahuan yang
tinggi agar dalam melakukan pekerjaan mereka dapat melakukan
dengan baik dan benar.
75
8.3.2 Ketrampilan
Ketrampilan kerja adalah kemampuan dalam melakukan
sesuatu yang dapat membantu memaksimalkan kegiatan
karyawan dalam tugasnya sehari-hari di perusahaan. Dengan
adanya ketrampilan yang dimiliki oleh karyawan, dapat menjaring
lebih banyak pelanggan dan mampu membantu mempermudah
pelanggan dalam mencapai tingkat kepuasan yang tinggi.
Ketrampilan juga merupakan modal yang harus dimiliki oleh
karyawan. Perusahaan banyak yang mengharapkan karyawannya
memiliki ketrampilan dibandingan hanya bermodal mau bekerja.
Karyawan akan lebih mudah dalam menyelesaikan pekerjaan
dengan lebih efektif dan efisien serta hasil yang maksimal.
Ketrampilan kerja yang harus dimiliki oleh karyawan, agar dapat
membawa kesuksesan dalam diri sendiri, tim dan perusahaan
(Sedarmayanti, 2018) adalah :
a. Komunikasi
Komunikasi yang baik dan efektif harus bisa dilakukan baik
secara lisan maupun tulisan karena dalam bekerja karyawan
akan berkomunikasi secara langsung seperti saat presentasi,
berdiskusi dan meeting, serta komunikasi secara tidak langsung
seperti e-mail, media sosial dan berbagai pesan singkat tertulis.
Dengan memiliki keterampilan komunikasi yang baik dan
efektif maka akan bermanfaat untuk menghindari
kesalahpahaman dalam tim, lebih lancar saat demo penjualan
produk, serta lebih mudah menyampaikan pesan perusahaan
pada pelanggan dan klien lewat berbagai cara dan media.
b. Etika
Etika yang baik juga merupakan ketrampilan kerja yang bisa
diasah, misalnya dengan bersikap profesional, jujur, disiplin
dan bertanggung jawab. Nilai-nilai baik dalam etika yang
dimiliki oleh karyawan bisa menunjang karirnya karena
membuatnya lebih terpercaya.
c. Organisasi

76
 Berorganisasi merupakan kemampuan karyawan dalam
memastikan bahwa semua pekerjaannya berjalan dengan
lancar serta penuh rasa tanggung jawab. Keterampilan
organisasi ini sangat bermanfaat bagi sebuah tim untuk meraih
keberhasilan suatu proyek.
d. Negosiasi
Negosiasi adalah kemampuan dalam mengutarakan sebuah
maksud untuk mencapai tujuan dan kesepakatan yang baik
bagi kedua belah pihak. Negosiasi diperlukan untuk
mendapatkan kerjasama yang baik dengan pihak luar.
e. Kerja sama
Ketrampilan kerja sama sangat dibutuhkan baik saat bekerja
secara individu maupun dalam tim. Hal ini dikarenakan semua
tugas kerja di dalam perusahaan pada dasarnya saling
berkaitan. Dengan memiliki keterampilan kerja sama maka
setiap tugas kerja bisa dilakukan dengan lebih cepat, efektif dan
efisien dalam lingkungan kerja yang positif.
f. Berpikir kritis
Berpikir kritis adalah kemampuan dalam menganalisis dan
menciptakan solusi untuk menyelesaikan setiap permasalahan
yang sedang dihadapi. Karena dunia bisnis akan selalu
menghadapi masalah yang berubah-ubah, maka dibutuhkan
karyawan dengan keterampilan pemikiran kritis yang bisa
tetap sabar dan disiplin meski sedang ada di dalam masa yang
sulit dan genting.
g. Percaya diri
Percaya diri bisa dimiliki oleh siapapun termasuk karyawan.
Dengan memiliki rasa percaya diri maka akan semakin mudah
menyampaikan ide, gagasan, pendapat, bahkan bisa lebih
berani saat harus berhadapan langsung dengan pihak luar
seperti pelanggan dan klien. Dengan demikian, tingkat
keberhasilan proyek yang dilakukan akan semakin meningkat.
h. Teknologi

77
 Teknologi merupakan salah satu bentuk ketrampilan dengan
kemampuan penguasaan teknologi yang berguna untuk
menambah keefektifan dan efisiensi kerja. Misalnya
penguasaan fungsi komputer dasar, penggunaan bermacam-
macam aplikasi bisnis dan pemanfaatan berbagai teknologi
digital lainnya.
i. Kepemimpinan
Ketrampilan leadership atau kepemimpinan berupa
kemampuan dalam membersamai, menginspirasi, memotivasi
dan memberdayakan orang lain terutama dalam tim.
Keterampilan dalam memimpin ini dapat membuka
kesempatan untuk mendapatkan promosi jabatan kerja yang
lebih tinggi.

Agar bisa sukses, karyawan harus terus mengasah ketrampilan

kerja tersebut dengan disiplin dan sistem kerja cerdas, tidak
menjadikannya sebagai beban dan lakukan dengan
menyenangkan.

8.3.3 Sikap Profesional

Memiliki sikap profesional merupakan sebuah keharusan
bagi semua karyawan dalam menjalankan pekerjaannya. Dimana
karyawan yang memiliki sikap profesional dapat memposisikan
dirinya agar mampu memahami tugas dan tanggung jawabnya,
serta fokus dan konsisten terhadap urusan pekerjaannya. Selain
itu dalam dunia kerja sikap profesional menjadi hal penting karena
akan berdampak positif bagi perusahaan maupun karyawan
(Siagian, 2016).

78
8.4 Faktor Yang Menyebabkan Produktivitas
Kerja Menurun
Produktivitas kerja sangat penting dalam dunia kerja.
Dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik adalah tujuan utama.
Namun tidak jarang penurunan produktivitas terjadi dalam
perusahaan. Penyebab turunnya produktivitas kerja dipengaruhi
oleh banyak hal diantaranya kebiasaan-kebiasan dari karyawan
itu sendiri. Berikut kebiasaan yang bisa menjadi faktor
penghambat produktivitas di tempat kerja (Hasibuan, 2012) :
1. Terlalu sering mengeluh
Karyawan yang terbiasa mengeluh, biasanya bekerja secara
lamban dan tidak menyukai pekerjaannya, ini akan dapat
menurunkan produktivitas kerja nya dalam perusahaan.
2. Selalu mencari alas an
Karyawan ini akan mencari kesalahan orang lain guna
menutupi kekurangannya, dengan sikap ini mereka tidak
akan bisa bekerja secara tim.
3. Tidak antusias dalam bekerja
Motivasi yang tertinggi ada pada diri manusia, sikap ini
mencerminkan bahwa karyawan tidak termotivasi untuk
bekerja dengan baik.
4. Tidak mau bekerja sama dengan rekan kerja
Mereka cenderung tidak bisa bekerja secara tim/kelompok.
5. Suka bergosip
Sikap karyawan ini adalah suka menjelekkan karyawan lain
dan tidak menyukai jika ada karyawan lain lebih baik
pekerjaannya dibandingkan dirinya.
6. Menunda pekerjaan
Menunda pekerjaan juga merupakan factor yang dapat
menghambat produktivitas kerja karyawan
9. Datang terlambat
Dengan karyawan yang datang terlambat, akan menyebabkan
pekerjaan juga akan tertunda dalam penyelesaian. Ini akan
79
 mengakibatkan banyak pekerjaan yang akhirnya tidak selesai
tepat waktu.

8.5 Pengukuran Produktivitas Kerja

8.5.1 Kualitatif
Metode ini lebih cocok digunakan untuk menganalisis tentang
produktivitas kerja, misalnya pengukuran tentang analisis produk
yang dihasilkan untuk membantu kebutuhan
masyarakat/konsumen sudah cukup memuaskan konsumen.
Metode ini juga dapat menggambarkan bagaimana perusahaan
memberikan kepuasan kepada masyarakat/konsumen tentang
pelayanan yang mereka berikan.

8.5.2 Kuantitatif
Metode ini biasanya identik dengan angka. Mengukur
produktivitas kerja lebih kepada divisi tertentu seperti
pengepakan produk, distribusi produk, hingga bagian produksi.
Untuk lebih jauh, bagian supervisi mampu melihat hasil
produktivitas dari standar produksi dan distribusi karyawan.

8.5.3 Produktivitas Penjualan

Pengukuran produktivitas kerja yang dilihat berdasarkan
target penjualan, mereka dapat melihat dari sisi penjualan yang
dilakukan oleh para karyawannya di bidang
penjualan/pemasaran. Hasil akhir dari tenaga penjualan adalah
tercapainya berbagai target penjualan yang menjadi
tanggungjawabnya. Indikator kuantitas kerja mengacu pada
jumlah hasil kerja yang berhasil dicapai oleh tenaga penjualan
tersebut dalam periode waktu tertentu. Indikator kuantitas ini
yang paling banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja
mereka. Contoh dari pengukuran ini adalah pencapaian target
penjualan, baik dinilai secara rupiah maupun unit, dan jumlah
distribusi yang berhasil dicapai.
80
 Produktivitas kerja yang dapat dilihat berdasarkan
kualitas kerja, mengacu pada mutu dari proses kerja dan hasil
kerja dari tenaga penjualan tersebut. Kualitas kerja juga banyak
digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka untuk faktor-
faktor yang bersifat kualitatif. Contoh dari pengukuran ini adalah,
kwalitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan, service yang
diberikan perusahaan kepada para konsumen, seperti pengiriman
tepat waktu, kondisi produk yang dikirim, dan penyelesaian
faktur, komunikasi yang dilakukan para sales kepada pelanggan,
seperti cara mereka melakukan penawaran, presentasi progran
dan cara menangani berbagai keluhan para pelanggan.

8.5.4 Target Manajemen

Mengukur produktivitas karyawan dengan target
manajemen lebih rumit dibandingkan dengan melihat target
penjualan. Karena dengan target manajemen, perusahaan akan
melihat dan mengukur produktivitas dari banyak sisi. Misalnya
dengan cara mengukur strategi pemasaran yang akan dicapai oleh
perusahaan, melihat dari sisi perencanaan yang dilakukan
perusahaan dalam menjalankan usahanya, bahkan sampai dengan
pengawasan yang dilakukan perusahaan agar kegiatan
perusahaan sesuai dengan apa yang sudah direncanakan
sebelumnya. Dengan melalui target manajemen ini, diharapkan
produktivitas kerja akan semakin meningkat, karena pengukuran
dilakukan dengan banyak cara sesuai dengan manajemen yang
perusahaan berlakukan.

8.5.5 Menghitung Keuntungan

Mencari keuntungan adalah tujuan utama sebuah
perusahaan. Keuntungan ini juga dapat digunakan untuk
mengukur produktivitas kerja. Dengan keuntungan yang tinggi,
dan pengeluaran yang dikeluarkan juga sesuai dengan kebutuhan

81
ini akan menghasilkan keputusan bahwa produktivitas kerja
karyawan sangat baik. Sebaiknya jika keuntungan menurun, yang
disebabkan banyak hal yang dicapai oleh perusahaan, ini
mengakibatkan produktivitas kerja juga menurun. Keuntungan
yang meningkat akan berpengaruh dengan produktivitas kerja
karyawan. Karena diharapkan dengan adanya keuntungan yang
meningkat ini, akan menyebabkan peningkatan kebutuhan
karyawan yang akan terpenuhi oleh perusahaan, dan ini juga akan
memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerja
mereka (Wahyudi, 2010).

DAFTAR PUSTAKA

Bambang Wahyudi. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta, Penerbit Sulita
Dessler, G. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta,
Penerbit Salemba Empat.
Malayu S.P Hasibuan. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta, Penerbit PT. Bumi Aksara.
Malayu S.P Hasibuan. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Jakarta, Penerbit Bumi Aksara.
Siagian, Sondang. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Cetakan ke-24. Jakarta: Bumi Aksara.
Sedarmayanti. (2018), Sumber Daya Manusia dan Produktivitas
Kerja. Bandung, Penerbit Mandar Maju

82
BAB 9
MOTIVASI
Oleh Dina Novita

9.1 Pendahuluan
Dalam setiap kegiatan yang kita lakukan sehari-hari, baik
secara perseorangan maupun kelompok membutuhkan kekuatan
yang dapat mencapai tujuan yang diinginkan. Salah satu bentuk
kekuatan yang dapat mempengaruhi emosi perilaku kita adalah
motivasi. Motivasi seringkali dikatakan sebagai sebuah dorongan
yang dapat mempengaruhi perilaku individu maupun kelompok
dalam pencapaian tujuan. Terbentuknya motivasi itu dapat
dilakukan sendiri untuk mendapatkan kekuatan dalam menacapai
tujuan kegiatan, namun seringkali motivasi itu justru berasal dari
orang lain untuk mendapatkan kekuatan dalam pencapaian tujuan
tertentu. Motivasi seringkali menjadi tugas besar bagi pimpinan
perusahaan terhadap karyawannya dalam pencapaian tujuan
perusahaan, dikarenakan motivasi dapat menjadi keterikatan bagi
karyawan dalam bekerja dan mempengaruhi hasil dari
pekerjaannya.

9.2 Definisi Motivasi

Motivasi berasal dari kata “motif” yang memiliki arti upaya
atau dorongan untuk seseorang agar melakukan suatu hal.
Motivasi dapat dikatakan sebagai alasan seseorang untuk
melakukan suatu hal sesuai dengan dorongan yang muncul
dengan sendirinya dari dalam diri seseorang. Untuk itu motivasi

83
merupakan hal penting yang harus ada dalam suatu organisasi,
karena motivasi erat hubungannya dengan sumber daya manusia
yang ada dalam suatu organisasi. Terdapat beberapa definisi
motivasi dari para peneliti sebelumnya, salah satu motivasi yang
seringkali digunakan dalam kegiatan sehari-hari adalah teori
hierarki kebutuhan maslow. Dalam hierarki kebutuhan tersebut
menjadikan kebutuhan sebagai pondasi dalam setiap perilaku
manusia dalam melakukan kegiatannya (S. P. Robbins, 2011).
Motivasi secara definisi juga dapat diartikan sebagai
dorongan yang berasal dari dalam diri (drive) dengan diakhiri
pada pembiasaan. Dimana pembiasaan diri digunakan untuk
memuaskan motif seseorang, (Mangkunegara, 2014). Dengan
beberapa pendapat yang diberikan oleh para ahli sebelumnya,
maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan
yang terdapat dalam diri seseorang untuk melakukan kegiatan
guna tercapainya tujuan. Dengan adanya dorongan tersebut, maka
seseorang dapat mencapai tujuan dengan cara yang lebih terarah.
Apabila itu terjadi pada seorang karyawan, maka karyawan akan
bekerja sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh perusahaan
dengan caranya.

9.3 Teori Motivasi

Terdapat beberapa teori yang mendukung dari pengertian
motivasi yang berasal dari peneliti sebelumnya. Dalam teori
motivasi ini dapat dijadikan pedoman bagi karyawan maupun
organisasi/pimpinan dalam mencapai tujuan.

9.3.1 Teori Hierarki Kebutuhan

Teori yang seringkali digunakan sebagai dasar motivasi adalah
teori hierarki kebutuhan yang ditemukan oleh Abraham H Maslow
yang dikenal sebagai seorang psikolog. Menurutnya bahwa
manusia memiliki berbagai macam kebutuhan yang
dikelompokkan dengan 5 (lima) tingkatan dalam bentuk piramida.
84
 Gambar 9. 1 Teori Hierarki Kebutuhan
Sumber : (Griffin, 2013)
Gambar piramida 9.1 mencerminkan bahwa kebutuhan
yang paling mendasar dalam motivasi adalah fisiologis, dimana
manusia menjadi termotivasi apabila kebutuhan sandang, pangan,
serta papannya terpenuhi terlebih dahulu. Seorang karyawan
yang melakukan pekerjaan ditempat lain cenderung termotivasi
apabila kebutuhan paling dasarnya terpenuhi, mereka
menganggap bahwa kebutuhan paling dasar itulah yang
menjadikan karyawan menjadi semangat dalam melakukan
pekerjaannya. Disaat karyawan sudah terpenuhi akan kebutuhan
yang paling bawah, maka secara bertahap karyawan berusaha
untuk memenuhi kebutuhan yang diatasnya bahkan sampai pada
kebutuhan yang paling tinggi yaitu aktualisasi diri. Pada tingkatan
aktualisasi diri, seseorang memiliki kecenderungan untuk
menunjukkan kemampuan dirinya pada orang lain dan tidak lagi
pada kebutuhan dibawahnya yang sudah terpenuhi sebelumnya.

9.3.2 Teori E-R-G

Teori motivasi ERG pertama kalinya dicetuskan oleh
Clayton Paul Alderfer, yang mengungkapkan bahwa seseorang
85
menjadikan motivasi sebagai dorongan ketika dilandsi oleh 3(tiga)
kebutuhan yang dipenuhi antara lain eksistensi (Existense),
hubungan (Relatedness), dan tahap perkembangan pada diri
manusia (Growth). Eksistensi dianggap sebagai faktor yang nyata
dilakukan oleh karyawan, dikarenakan menyangkut pada harkat
dan martabat seseorang. Hubungan (relatedness) menjadi
motivasi terbesar bagi karyawan dalam mendukung kegiatan
pekerjaannya, serta dianggap yang memiliki pengaruh besar
dalam hasil kerja karyawan. Sebagian besar karyawan dalam
perusahaan membutuhkan lingkungan sosial yang baik, sehingga
karyawan merasa diterima dalam lingkungan pekerjaannya.
Pada tahap akhir dalam teori E-R-G ini dalam
perkembangan diri seseorang dalam melakukan pekerjaan.
Karyawan menganggap perkembangan kemampuan dapat
menambah prestasi dalam pekerjaan yang dilakukan.
Pertumbuhan mengacu pada kebutuhan pengembangan pribadi,
menjadikan karyawan kreatif dan dapat melakukan pekerjaan
yang memiliki nilai lebih. Dapat dikatakan bahwa teori ini
menjelaskan tentang prinsip frustasi-regresi.

9.3.3 Teori Tiga Motif Sosial

Teori tiga motif sosial ini dikembangkan oleh McClellland
pada tahun 1961 dan masih cukup relevan digunakan oleh
karyawan dan organisasi sampai dengan era modern. Teori ini
diharapkan dapat mendorong seseorang dalam suatu pencapaian
yang sifatnya terukur. Terdapat tiga motif kebutuhan yang
dikembangkan oleh McClelland dan rekannya (S. P. Robbins,
2019), antara lain :
1. Kebutuhan akan pencapaian (nAch) adalah dorongan
untuk berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan
dengan serangkaian standar.

86
2. Kebutuhan akan kekuasaan (nPow) adalah kebutuhan
untuk membuat orang lain berperilaku dengan cara tidak
akan dilakukan tanpa dirinya.
3. Kebutuhan afiliasi (nAff) adalah keinginan untuk hubungan
yang penuh persahabatan dan interpersonal yang dekat.
Ketiga unsur yang terdapat dalam teori kebutuhan yang
dikembangkan oleh McClelland ini memberikan dampak yang
kuat bagi seseorang dalam melakukan pekerjaan. Oleh sebab itu
pimpinan diharapkan memiliki pemahaman tentang kebutuhan
yang dapat meningkatkan kinerja karyawan.

9.3.4 Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)

Teori dua faktor diperkenalkan oleh Frederick Herzberg,
yang mengatakan bahwa kebutuhan manusia dapat dilihat dari
tingkat kepuasan (satisfaction) dan ketidakpuasan
(dissatisfaction). Dalam teori ini terbagi dua berdasarkan pada
“motivators” dan “hygiene factors”, (Prof. Dr. Wibowo, S.E., 2014).
Motivation factor pada teori ini menekankan pada motivasi yang
dapat menimbulkan kepuasan pada diri seseorang dalam
melakukan pekerjaannya. Adapun yang termasuk dalam
motivation factor adalah pekerjaan orang itu sendiri, keberhasilan
yang diraih oleh seseorang, kesempatan yang selalu tumbuh,
kemajuan akan karir yang dimiliki seseorang dalam bekerja, serta
pengakuan yang diberikan oleh orang lain. Pada hygiene factor
untuk melihat bagaimana sesorang memiliki semangat dalam
melakukan pekerjaannya. Terdapat faktor yang mempengaruhi
dalam semangat kerja seseorang, diantaranya kondisi kerja,
lingkungan kerja, dan sejenisnya yang dapat membangun
semangat orang untuk bekerja.

87
 Tabel 9. 1 Perbandingan Teori Hierarki Kebutuhan
& Teori Motivasi
Teori Hierarki Teori Motivasi Herzberg
Kebutuhan
Maslow
Faktor Aktualisasi diri ▪ Pekerjaan yang kreatif
Motivasi dan dan menantang
penghargaan ▪ Prestasi
▪ Penghargaan
▪ Tanggung jawab
▪ Kemajuan
Faktor Penghargaan Status
Pemeliharaan
Sosial Hubungan antar pribadi
dengan atasan, bawahan
dan rekan sejawat

Rasa Aman Keamanan kerja

Kondisi kerja
Fisiologis Pengupahan
Kehidupan pribadi
Sumber : (Irham Fahmi, SE, 2014)

9.4 Teori Kontemporer

Istilah teori kontemporer ini merupakan pengembangan
dari teori dasar pada kebutuhan motivasi dan telah dijelaskan oleh
peneliti sebelumnya yang berkaitan dengan kebutuhan yang
paling dasar bagi seseorang dalam mencapai tujuan. Terdapat
beberapa teori yang termasuk dalam teori kontemporer, antara

88
lain : teori penetapan tujuan, teori keadilan, teori harapan, serta
beberapa teori lainnya yang masuk dalam teori kontemporer.

9.4.1 Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory)

Teori ini dikembangkan oleh Locke pada tahun 1968, yang
mengemukakan tentang teori penetapan tujuan atau lebih dikenal
dengan istilah goal setting theory. Pendekatan goal setting theory
dilakukan bahwa orang dalam melakukan pekerjaan mempunyai
tujuan berdasarkan hasil kinerjanya. Seseorang dalam dalam
bekerja memiliki target tujuan yang hendak dicapai, namun dalam
pendekatan teori ini menekankan pada proses motivasi yang
mengakibatkan seseorang dalam bekerja menghasilkan luaran
yang dapat melebihi dari tujuan tersebut (Locke & Latham, 2002).
Teori ini memberikan penekanan tentang perilaku yang dilakukan
secara bersama-sama antara tujuan, umpan balik, keterlibatan,
yang dapat memotivasi seseorang dalam bekerja.
Karyawan yang bekerja pada perusahaan menginginkan
umpan balik yang diberikan oleh pimpinan, ketika karyawan
tersebut sudah melakukan pekerjaannya sesuai dengan tujuan
yang diinginkan oleh perusahaan. Karyawan memiliki kinerja yang
baik, apabila mendapatkan umpan balik terus menerus sehingga
dapat mengetahui kemajuan kerjanya dalam mencapai tujuan
yang diinginkan oleh perusahaan. Karyawan yang diberi
kesempatan dalam terlibat untuk menetapkan tujuan dari
perusahaan akan memiliki rasa yang tinggi tentang kesetiaan pada
perusahaan, (S. Robbins & Judge, 2009).
Dalam penetapan tujuan untuk cara sistematis dengan
menggunakan metode manajemen by objective (MBO), yang dapat
diketahui untuk mencapai tujuan dilakukan secara terukur.
Dengan adanya MBO ini karyawan merasa terlibat dalam kegiatan
penetepan tujuan perusahaan, pengambilan keputusan, serta
umpan balik yang diberikan perusahaan terhadap karyawan yang
telah melakukan pekerjaan.
89
9.4.2 Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori ini terkait dengan rasa keadilan dan ketidakadilan
bagi karyawan dalam melakukan pekerjaan di perusahaan. Teori
ini mengedepankan keyakinan antara karyawan dan pimpinan
perusahaan, dimana terdapat rasa keadlian bagi karyawan yang
telah memberikan kontribusi bagi perusahaan. Pengembangan
teori keadilan dilakukan oleh Adams pada tahun 1963 yang
menyatakan bahwa karyawan berjuang untuk perlakuan yang adil
antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain (Marczak
& Yawson, 2021). Dengan adanya keadilan dalam teori ini, maka
kesenjangan antar karyawan dapat dihindari.
Salah satu faktor yang menyebabkan karyawan
berperilaku tidak jujur dalam bekerja dan mempengaruhi kinerja
karyawan adalah terjadinya kesenjangan dalam bentuk gaji, yang
dapat memberikan dampak besar pada perusahaan. Dalam teori
ini kecenderungan memiliki adanya hubungan timbal balik antara
karyawan dengan perusahaan terkait dengan kontribusi yang
sudah dikeluarkan. Teori ini lebih menitik beratkan pada tingkat
kejujuran dan kesetaraan perusahaan yang diberikan pada
karyawan sesuai dengan hasil kerjanya. Karyawan akan
mengalami rasa kekecewaan apabila kontribusi yang dilakukan
antar karyawan sama, namun imbalan yang diberikan tidak sama
sehingga menimbulkan penurunan semangat dalam bekerja.
Apabila perusahaan kurang menghargai upaya yang telah
dikeluarkan karyawan dalam bekerja, maka dapat menimbulkan
rasa kecewa dan tidak termotivasi untuk berkontribusi pada
perusahaan (Webb et al., 2015). Biasanya karyawan yang kurang
termotivasi akan menunjukkan perubahan pada perilaku, seperti :
sering terlambat dalam bekerja, enggan melakukan pekerjaan
walaupun itu merupakan bidangnya, bersikap mempengaruhi
teman sekerjanya untuk tidak melakukan perkerjaan sesuai
dengan standar dari perusahaan.

90
9.4.3 Teori Harapan (Expectancy Theory)
Karyawan memiliki perubahan pada perilaku atas
termotivasi disaat karyawan memberikan manfaat pada
perusahaan dan merasa dihargai oleh pimpinan perusahaan.
Dalam melakukan kegiatan yang berkaitan dengan pencapaian
tujuan, karyawan memiliki rasa keyakinan atas hasil kerjanya
mendapatkan imbalan dan penghargaan.
Dalam expectancy theory yang dikembangkan oleh Victor
H. Vroom menjelaskan tentang perilaku yang menjadikan
karyawan memiliki semagat dan giat dalam melakukan pekerjaan.
Teori harapan melibatkan hubungan multiplikatif dalam 3 konsep
yang berkaitan dengan expectancy theory menurut Vroom, antara
lain : 1). expectancy; 2). instrumentality; dan 3). Valence (Swain et
al., 2020). Expectancy diartikan bahwa dalam diri seseorang
memiliki keyakinan atas tingkat usaha tertentu akan memberi
hasil tertentu sesuai dengan usahanya. Instrumentality merupakan
seseorang yang memiliki keyakinan untuk menerima hasil berupa
penghargaan apabila dapat memenuhi hasil dari kinerja atas
usaha yang dilakukannya. Valence merupakan bentuk penilaian
yang ditempatkan atas hasil yang dicapai, baik penilaian secara
positif ataupun negatif.

Terdapat hal positif yang dapat diambil dari teori harapan

(expectancy theory), yaitu :
a. Memberi penekanan pada kepuasan dan meminimalkan
ketidakpuasan
b. Mempersepsikan atas sesuatu yang nyata
c. Menekankan pada imbalan yang diperoleh
d. Perubahan perilaku cenderung pada kesenangan atas hasil
kerja yang dicapai

Keterbatasan pada teori ini adalah individu yang memiliki

kecenderungan bersifat idealis, dikarenakan hanya orang yang

91
memiliki kinerja tinggi untuk mendapatkan imbalan dan
penghargaan yang sesuai. Expectancy theory memberi gambaran
tentang keterkaitan tentang harapan dari karyawan (Anatan,
2010), antara lain : 1). hubungan usaha dan kinerja; 2). hubungan
usaha dan penghargaan; 3). hubungan penghargaan dan tujuan.
Hubungan ketiganya dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 9. 2 Hubungan Usaha, Kinerja & Penghargaan

Sumber : (Anatan, 2010)

Pada gambar 9.2. menunjukkan adanya hubungan usaha dan

kinerja, hubungan kinerja dan penghargaan, serta hubungan
penghargaan dan tujuan pribadi. Dapat disimpulkan dengan
adanya teori harapan inilah dapat mempengaruhi perilaku
individu dalam bekerja.

9.5 Motivasi & Kinerja

Daya penggerak dalam suatu kegiatan untuk mencapai
tujuan tertentu dilakukan dengan memberi motivasi yang besar
kepada seseorang sebagai umpan balik yang diberikan oleh
pimpinan. Dengan pemberian umpan balik atas proses yang
dilakukan, akan menimbulkan semangat bagi karyawan dalam
menjalankan tugasnya. Semangat yang ditunjukkan oleh
karyawan dalam bentuk perubahan perilaku, baik secara positif
atau negatif akan memberikan pengaruh pada output. Output yang
ditunjukkan oleh karyawan dalam bentuk perilaku nyata atas apa
yang telah dilakukan olah karyawan sesuai dengan perannya
dalam bekerja. Penelitian yang dilakukan oleh (Hafidzi et al.,
2019;52) menunjukkan bahwa motivasi dapat memberikan

92
kekuatan karyawan dalam menggerakkan serta menciptakan
semangat seseorang dalam bekerja agar dapat melakukan
kerjasama dengan orang lain, bekerja secara efektif dan efisien
dengan segala kemampuannya untuk memberikan rasa puas.
Karyawan yang memiliki perasaan puas atas hubungan umpan
balik yang dbaik dilingkungannya, akan berdampak positif
terhadap hasil kerja akhir. Hasil akhir yang dimaksud ini
merupakan kinerja karyawan atas hasil akhir dari proses yang
dilakukannya.
Motivasi yang sebagai pendorong bagi karyawan memiliki
dampak output yang tinggi sesuai tujuan perusahaan, sebaliknya
apabila karyawan tidak mendapatkan umpan balik dalam bentuk
motivasi akan merasa enggan melakukan pekerjaannya dan
cenderung menolak pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan
(Rawat et al., 2015; Dharma, 2018; Wondal et al., 2019).

9.6 Motivasi & Prestasi Kerja

Prestasi kerja seringkali diartikan sebagai hasil kerja yang
disesuaikan dengan kemampuan seseorang dalam melakukan
pekerjaan sesuai dengan karakteristik pekerjaan dalam
melakukan perannya. Prestasi kerja juga diartikan sebagai hasil
kerja dengan meluhat kuantitas dan kualitas karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunegara, 2013, p. 67). Terdapat beberapa faktor
yang mempengaruhi prestasi kerja (Handoko, 2001, p. 135),
antara lain : motivasi, kepuasan kerja, tingkat stress, kondisi fisik,
system kompensasi, serta desain pekerjaan. Dari salah satu faktor
yang mempengaruhi prestasi kerja tersebut adalah motivasi, yang
menjadi faktor pendorong seseorang untuk melakukan sesuatu
dikarenakan memiliki tujuan yang hendak dicapai.

93
 DAFTAR PUSTAKA

Anatan, L. (2010). Telaah Kritis Expectancy Theory Victor Harold

Vroom. In Jurnal Manajemen Maranatha (Vol. 9, Issue 2, pp.
19–30).
Griffin, G. M. and R. W. (2013). Perilaku Organisasi (J. Salemba
Empat (ed.); Manajemen).
Hafidzi, A. H., Nurul, Q., & Adha, R. nur. (2019). Pengaruh Motivasi
Kerja, Lingkungan Kerja, Budaya Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Dinas Sosial Kabupaten Jember. 4.
Handoko, H. 200. (2001). Manajemen Personalia. BPFE Yogyakarta.
Irham Fahmi, SE, Ms. (2014). Manajemen. Alfabeta.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful
theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey.
American Psychologist, 57(9), 705–717.
https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705
Mangkunegara. (n.d.-a). Employee Attitude Towards Motivational
Practices : an Empirical Study. In Sona Global Management
Review (Vol. 9, Issue 2). http://search.proquest.com
Mangkunegara. (n.d.-b). The effect of work motivation on the
employee performance with organization citizenship
behavior as intervening variable at bank aceh syariah. In
Emerald Reach Proceedings Series (Vol. 1).
https://doi.org/10.1108/978-1-78756-793-1-00065
Mangkunegara. (n.d.-c). The influence of compensation,
competence and motivation of employee Performance in PT.
Bank Artha Graha international sam ratulangi branch of
Manado tbk. In Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi,
Manajemen, Bisnis dan Akuntansi (Vol. 7, Issue 4).
Mangkunegara, A. P. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia,
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, (2013:67).
Marczak, E. L., & Yawson, R. M. (2021). Understanding the Theories
94
 and Interventions of Motivation in Organization
Development. SSRN Electronic Journal, 1–22.
https://doi.org/10.2139/ssrn.3849393
Prof. Dr. Wibowo, S.E., M. P. . (2014). Manajemen Kinerja. Rajawali
Pers Jakarta.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Organizational Behaviour:
Concepts, Controversies, Applications. Development, 484.
Robbins, S. P. (2011). Organizational Behavior (15th ed). Pearson
Education, Inc.
Robbins, S. P. (2019). Organizational Behaviour. In Organizational
Behaviour (16th ed., p. 128). Salemba Empat.
Swain, J., Kumlien, K., & Bond, A. (2020). An experiential exercise
for teaching theories of work motivation: using a game to
teach equity and expectancy theories. Organization
Management Journal, 17(3), 119–132.
https://doi.org/10.1108/omj-06-2019-0742
Webb, E., Perry, M., & Fennelly, L. J. (2015). Employee Motivation
Theory and Application. In Security Supervision and
Management: Theory and Practice of Asset Protection (Fourth
Edi). Elsevier Inc. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-
800113-4.00018-3

95
BAB 10
PRESTASI KERJA
Oleh Hani Hasanah

10.1 Pendahuluan
Kecepatan Revolusi Industri 4.0 yang tidak pernah terjadi
di revolusi industri sebelumnya, mendorong pergeseran cara kerja
(model dan proses bisnis) industri yang menuntut perusahaan
untuk mengubah strategi agar tidak terdisrupsi tetapi sebaliknya
dapat mendisrupsi dengan cara “berubah” (transformasi).
Perkembangan teknologi telah mengubah cara kerja manusia dan
berbagai perilaku atau budaya, seperti sharing economy (budaya
berbagi sumber daya), kehidupan sosial, cara berbelanja, cara
belajar, cara bekerja dan pola interaksi. Banyak sekali jenis
pekerjaan yang akan hilang dan di operasikan secara otomatis
(robotic system), sebaliknya akan muncul jenis-jenis pekerjaan
baru seperti: Gene designer, Big Data dan AI scientist, eSport, Cyber
security, Elderly Care. Istilah Industri 4.0 pertama kali repercussion
(menggema dan berkumandang) fair yang dilaksanakan di kota
Hannover Jerman pada April 2011. Istilah ini digunakan oleh
pemerintah Jerman sebagai simbol untuk mendorong bidang
industri ke tahap yang lebih advance dengan institutional support
system (teknologi). revolusi industri generasi keempat ini dapat
diartikulasikan adanya chip in (campurnya) sebuah sistem cerdas
dan otomasi dalam industri hal yang digerakkan oleh data melalui
teknologi machine learning dan artifcal intellegence.

96
 Kemajuan teknologi dibidang informasi dan komunikasi
berkembang sangat pesat. Disrupsi menggantikan “pasar lama”
industri dan teknologi untuk menghasilkan kebaruan yang lebih
efisien dan menyeluruh. Ia bersifat destruktif sekaligus kreatif.
Disrupsi berpotensi menggantikan pemain-pemain lama dengan
yang baru. Disrupsi menggantikan teknologi lama yang serba fisik
dengan teknologi digital yang menghasilkan sesuatu yang benar-
benar baru dan lebih efisien, juga lebih bermanfaat. Pada dunia
digital, batas antara kehidupan kerja dan kehidupan professional
akan menjadi kabur. Kesejahteraan dan profesionalisme pribadi
akan menjadi penting (Rusman, 2022).
Perubahan besar (mega trend) pada bisnis korporasi
(perusahaan) adalah bagaimana upaya peningkatan layanan
terhadap pelanggan, aspek sales dan marketing serta produk yang
dapat diterima pasar, dengan kata lain perusahaan dapat
merespon cepat dan memenuhi ekspektasi pelanggan dengan
baik. Perusahaan yang tidak dapat memenuhi ekspektasi
pelanggan akan ditinggalkan pelanggannya. Untuk keperluan
tersebut maka perusahaan memerlukan informasi dari big data
yang datanya diperoleh dari berbagai platform media sosial. Saat
ini sebuah perantara dapat membantu aplikasi berinteraksi satu
sama lain baik pda sau platform yang sama maupun lintas platform
agar dapat berkomunikasi. Data pengguna akan diolah dengan
keilmuan data mining dan kecerdasan buatan untuk selanjutnya
memberikan informasi dan rekomendasi tentang layanan unik
pada seorang pelanggan. Sebagai akibat tekanan dari Revolusi
Industri 4.0 maka bisnis, industri, perusahaan meresponnya
dengan produk artinya terbuka pada perubahan untuk setiap
model operasi. Hari ini kita melihat adanya tuntutan bahwa
perusahaan perlu merespon pelanggannya secara cepat,
kapanpun dan dimanapun mereka berada. Kemudian logistik yang
diperlukan untuk melakukan implementasi mesti dibekali oleh
empat enabler. Pertama adalah peningkatan volume atau jumlah

97
data, daya komputasi, dan konektivitas serta kemampuan analitis
dan bisnis intelijen.
Penggunaan teknologi digital untuk pengolahan data besar
secara cepat, akurat, dan aman membawa konsekuensi kebutuhan
baru di sisi kompetensi digital bagi SDM dan spesifikasi perangkat
keras komputer tinggi. Sebagai contoh penerapan Big Data
Analitik membutuhkan prosesor kecepatan tinggi, ukuran memori
(RAM) besar, dan media penyimpanan besar dengan kecepatan
transfer data tinggi, hingga dan saat ini proses transformasi
perubahan menuju era 5.0 dengan basis blockchain dengan
Hyperledger memerlukan perangkat keras dengan spesifikasi
tinggi. Perangkat tersebut tentu di operasionaliasikan oleh
Manusia.
Teknologi informasi dan komunikasi dalam melaksanakan
aktivitas manjemen sumber daya manusia (MSDM) guna
mencapai tujuan perusahan secara efektif dan efisien sangat
diperlukan. Teknologi diciptakan dan digunakan oleh manusia
didasari pada tujuan untuk meningkatkan intelektual,
mengintegrasikan manusia serta memudahkan pekerjaan dan
mencapai hasil yang optimal melalui peran interaksi serta
hubungan yang baik antar staf didalam pekerjaan dan
menghindari selisih antar departemen, hal tersebut yang di
katakan sebagai modal sosial pegawai memiliki peran penting
dalam mempengaruhi kinjerja pegawai yang pada akhirnya
mempengaruhi kinerja organisasi (Akdere, 2005).
Faktor keberhasilan peningkatan kinerja sumber daya
manusia dalampemberdayaan relasional modal social dan modal
intelektual juga mesti didukung dengan pemanfaatan informasi
dan teknologi yang memadai (Jejen, 2021). Misalnya saja dibidang
kepegawaian atau HRD (Human Resource Development)
diperlukan besar lemari dan bertumpuk rak-rak untuk
menyimpan timbunan (repository) dokumen (arsip) tentu
memerlukan banyak ruang (space) berkas-berkas penting

98
tersebut, namun saat ini dengan adanya TIK (Teknologi Informasi
dan Komunikasi) dalam peningkatan kapabilitas SDM, pekerjaan
dalam pengarsipan dapat disederhanakan dengan mudah dalam
menemukan data-data yang diinginkan hanya dengan
menggunakan kata kunci atau kode tertentu.
Upaya korporasi (perusahaan) pada era digital mendorong
dilakukan upaya pengembangan berbasis teknologi untuk
mengelola operasi bisnis dan tidak ada pilihan bagi Pimpinan
(CEO) untuk mengadopsi inovasi dalam fungsi SDM. Persyaratan,
manajemen, dan penggajian adalah beberapa proses yang
membutuhkan manajemen sumber daya manusia. Internet of
Things (IoT) adalah istilah yang paling menarik untuk media dan
menarik banyak perusahaan untuk diadopsi. Saat ini, IoT telah
menjadi subjek yang semakin menyenangkan untuk didiskusikan
di dalam tempat kerja maupun di luar. Teknologi memiliki dampak
yang besar pada setiap bidang kehidupan. Yang terpenting adalah
memahami dampak Internet of Things pada manusia. IoT memiliki
dampak positif pada manajemen sumber daya manusia sebagai
contohnya adalah di jaman teknologi ini pencari kerja beralih ke
telepon seluler daripada mencari di artikel surat kabar. Cara
menjalankan bisnis dan organisasi saat ini sangat membantu
untuk memahami dampak IoT pada manajemen sumber daya
manusia.
Industri 4.0 terkait dengan proses penciptaan nilai dan
industri, itu adalah transformasi digital dari industri produksi dan
manufaktur. Data besar, IoT, dan komponen sosial seperti tempat
kerja yang menarik diproduksi melalui Industri 4.0 sebagai
produksi jasa dan barang dengan dukungan teknis. Fungsi kerja
SDM diubah dengan keterlibatan IoT dalam organisasi dan bisnis
dan proses pengelolaan organisasi.
Pengembangan (development) teknologi informasi dan
komunikasi juga merupakan tipping point (titik kritis) dalam
manajemen korporasi kontemporer, karena diperlukan dukungan

99
sistem atau institutional support system kedalam kebutuhan
pengembangan human resources untuk mendukung work
performance (prestasi kerja) korporasi & staff. Perkembangan
teknologi pada era modern saat ini tidak bisa dipungkiri lagi
bahwa sangat berpengaruh besar terhadap kemudahan dan
kelancaran dalam mengirim suatu informasi atau pengolahan data
dalam berbagai bidang, saIah satunya dalam bidang manajemen
sumber daya manusia, dengan pemanfaatan fungsi teknologi
informasi sebagai pengumpulan, pengambilan, pengolahan,
penyebaran, penyimpanan, dan penyajian informasi akan
memudahkan proses manajemen personalia untuk mengatur
sumber daya manusianya dengan baik dan cepat. Pada sebuah
kesempatan Menristekdikbud Nadiem Makarim mengatakan pada
era digital, data merupakan ruh karena seperti dapat berbicara
semua hal, jika seorang pekerja tidak memiliki kemampuan
menganalisa data dan tren secara kritis maka ia akan left behind
(teringgal) (kompas.com, 2021). Namun demikian, tidak
seluruhnya digitalisasi identik dengan hal yang menguntungkan,
akan banyak lahan pekerjaan yang bakal defeat, yang mungkin
dimasa mendatang pekerjaan tersebut telah dapat digantikan oleh
teknologi yang semakin inovatif. Seperti: petani, petugas bank,
tukang pos dan lain sebagainya. Pada hal satu korporasi ingin
melaksanakan rekrutmen yang kerap menggunakan model tatap
muka, kini telah berubah menjadi tatap muka.
Hakikatnya teknologi menjadi media interaksi untuk
upaya integrasi, seperti halnya manajemen SDM harus lebih
mengandalkan teknologi untuk memperhatikan produktivitas
tenaga kerjanya dalam proses penilaian kinerja karyawan, contoh
interaksi digital kepada staf seperti upaya menguji
pengetahuannya, melakukan pengajaran secara terstruktur untuk
mengeksplorasi dan mengukur pengalaman karyawan, proses
perekrutan, pengembangan karyawan dan sebagainya. Tugas-
tugas tersebut akan sangat memakan waktu (time consumming)

100
dikerjakan dengan cara tradisional. Untuk itu banyak perusahaan
yang mempertimbangkan untuk menggunakan HRIS (Human
Resource Information System).
HRIS adalah suatu metode terintegrasi untuk
mengumpulkan, menyimpan, menganalisis dan mengontrol aliran
informasi tentang SDM ke seluruh organisasi
(Https://bpi.unair.ac.id/human-resource-information-system-
hris/, 2022). HRIS akan mengkonvergensi empat hal yang
menghasilkan benefit dalam pengelolaan SDM, seperti: 1).
Mendorong produktivitas kerja, 2). Meminimalisasi kesalahan
(margin error reduced), 3). Perangkat monitoring dan evaluasi
aktivitas korporasi utamanya memastikan proses bisnis on the
track dengan peraturan perundang-undangan dan law
enforcement, 4). analisa kinerja, dengan maksud menganalisa
performa dan metrik yang berhubungan dengan berbagai aspek
pendukung dalam pengambilan keputusan. Misalnya HR memiliki
tanggung jawab untuk meneliti biaya yang dikeluarkan
perusahaan untuk proses perekrutan. Hasil perhitungan dari HRIS
dapat dijadikan sebagai bahan untuk membuat keputusan bisnis
yang penting serta pembuatan strategi untuk mencapai tujuan
perusahaan. Sebuah korporasi bisnis mesti memiliki dasar yang
jelas untuk menggerakan secara sistematis dalam hal pencapaan
sebuah objectif serta harus didukung dengan beragam aspek yang
tersusun rapi dan terencana, sehingga dapat rolled out
berkesinambungan dan efektif, dapat dikatakan bahwa ini adalah
merupaan gambaran besar dari apa yang dimaksud dengan
enterprise architecture. Dibangunnya enterprise architecture,
bisnis agile dan robust menjadi dasar kuat untuk berpijak dan
mudah sekali goyah karena masalah dan hal yang ditemui selama
beroperasinya bisnis tersebut.
Enterprise architecture merupakan perancangan proses
bisnis dan teknologi pada setiap perusahaan atau bisnis yang
kemudian diintegrasikan guna mencapai tujuan tertentu yang
101
sudah direncanakan. Jadi pada dasarnya, ini adalah konsep
fundamental bagaimana bisnis dan setiap bagiannya berjalan
secara terintegrasi, sehingga bisa melakukan proses efektif untuk
mendapatkan hasil. Tidak hanya mengenai arah dan garis besar
yang jadi pegangan perusahaan saja, lebih lanjut konsep ini akan
memberikan gambaran jelas setiap proses yang sudah, sedang,
dan akan berjalan pada perusahaan secara efektif, dapat dikatakan
secara sederhana, enterprise architecture merupakan cetak biru
bagaimana perusahaan akan dilangsungkan secara menyeluruh
untuk mencapai target tertentu yang sudah direncanakan
sebelumnya. Prinsipnya sebuah korporasi untuk growth dan
thriving perlu membangun Architecture Enterprises (EA)
setidaknya dapat di bangun KMS (Knowledge Management
System) dan LMS (Learnng Management System) melalu dukungan
Data mart yang merupakan bagian dari gudang data yang berfokus
pada lini bisnis, departemen, atau area subjek tertentu.
Keberadaan Data mart membuat data menjad spesifik tersedia
untuk user grup (pengguna), yang memungkinkan pengguna
dapat mengakses wawasan secara krtis dan cepat tanpa
mengonsumsi waktu untu memperoleh melalui seluruh gudang
data atau yang di kenal dengan istlah data lake (danau data) atau
data mentah milik korporasi. Integrasi berhubungan dengan
koneksi global, kecerdasan buatan, dan otomasi telah membuat
disrupsi dibidang ekonomi. Teknologi dan inovasi telah
terintegrasi mendukung produktifitas perusahaan, bukan
sebaliknya. RI 4.0, pengambilan keputusan dan respon mesti
cepat, sehingga perlu memanfaatkan teknologi Big Data dan
kecerdasan buatan.

10.2 Manajemen Strategi

Wright, Kroll, and Parnell (2012) dalam Ray (2018) menjelaskan
manajemen strategis proses berkelanjutan dari penentu misi dan

102
tujuan organisasi dalam konteks lingkungan eksternal dan
internal, kekuatan dan kelemahan, keputusan dalam proses
manajemen yang bertujuan untuk mencapai tujuan dalam suatu
organisasi(http://library.binus.ac.id/ecolls/ethesisdoc/bab2html
/2013100250mnbab2001/body.html, 2001). Dalam konsep yang
sederhana siklus manajemen strategi dapat di lihat pada gambar
10.1.

Gambar 10. 1 Siklus Manajemen Strategi

Sumber : Diolah Penulis (2023)
Perumusan strategi menjadi dasar pembuatan keputusan
manajemen mengenai promosi, mutasi, demosi dan
pemberhentian pegawaim dasar dalam pemberian balas jasa
dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna
mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi. Sistem
pengendalian manajemen diperlukan untuk memberikan jaminan
melalui manajer tersebut untuk melakukan peningkatan kinerja
karyawan pada perusahaan secara efektif dan efisien. Dengan
diterapkan sistem pengendalian manajemen pada perusahaan
akan memugkinkan perusahaan bergerak maju dalam menunjang
pengendalian internal secara keseluruhan.

103
 Penilaian prestasi kerja merupakan alat manajemen
sumber daya manusia yang digunakan untuk mengukur kualitas
sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan pada suatu
periode tertentu, sekaligus untuk mengetahui tingkat
kesesuaiannya dengan kebutuhan sumber daya manusia pada
periode yang sama. Peran digital learning untuk meningkatkan
efisiensi biaya pengembangan SDM belum signifikan. Jumlah
program/ modul pembelajaran e-learning yang dapat memenuhi
kebutuhan organisasi/ pegawai masih relatif sedikit. Struktur
kemampuan individu dan tim dalam meningkatkan kinerja adalah
membangun staf logic dalam menulis, berfikir dan kemampuan
menyelesaikan masalah.

10.3 Human Resource & Human Capital

Terminologi human capital sering di interpretasi sama
halnya dengan human resources. Secara mendasar kedua hal
tersebut adalah merupakan lini atau satuan kerja korporasi yang
mengelola sumber daya manusia sejak dari perencanaan alokasi
sumber daya manusia, membangun sistem rekrutmen, lalu
mengelola serta mengembangkan kemampuan sumber daya
hingga hal yang terburuk adalah pemecatan atau istilahnya
terminated. Namun bila di cermati dan di petakan, kedua hal ini
secara fundamental merupakan dua hal yang sangat berbeda dari
uraian tugas divisi atau kompartemen human resources
penekanannya pada “pengelolaan” SDM untuk mendukung tujuan
korporasi, sebaliknya human capital menitik beratkan bahwa SDM
merupakan modal (capital) bagi korporasi dan perlu terus
ditingkatkan kemampuan (ability) nya sehingga bermuara
menjadikan korporasi yang profitable dan survive. Bila di analisis
secara mendalam kedua hal tersebut ketika kumpulan pekerja
hanya di nilai sebagai sumber daya, maka satu saat ia akan habis
setidaknya akan berkurang nilai dan turun produktivitasnya pada

104
satu waktu, sementara di sisi lain dalam rangka eksistensinya
dalam upaya memperoleh laba maksimal di tuntut untuk
mengoptimalkan sumber daya yang dimilikinya.
Dalam sudut pandang kumpulan pekerja di anggap sebagai
social aset bagi korporasi, maka perspektifnya akan berbeda,
mereka merupakan aset investasi yang di catat yang sudah dimulai
sejak proses rekrutmen, proses talent acquisition, kemudian di
insentif melalui pelatihan, kemudian terus di tingkatkan dan di
kembangkan kemampuannya, peningkatan pendapatan berupa
gaji, bonus dan kompensasi lainnya, hal ini merupakan bentuk
investasi perusahaan pada para pekerjanya sehingga talenta yang
terus berkembang pada akhirnya meningkatkan kualitas dan
nilainya. Manajer korporasi menangkap hal ini harus merancang
sebuah strategi untuk terus mengikat (enggage) para staf yang
dengan tujuan terbangunnya loyalitas dan menurunkan tingkat
pergantian (turn over) dari investasi yang telah di alokasikan
untuk peningkatan talent para staf tersebut. Para talent tersebut
terus dilakukan assessment (penilaian) tentang bagaimana
peningkatan kemampuan serta peran mereka dalam mewujudkan
visi dan misi korporasi.

10.4 Human Capital Management

Perubahan begitu cepat serta kejadian luar biasa yang
mengguncang dunia dengan terjadinya pandemi COVID-19 yang
telah memaksa para pelaku bisnis untuk melakukan transformasi
pada berbagai sektor bisnis melalui transformasi digital
Perubahan perilaku konsumen berdampak pada pola bisnis
proses korporasi, prioritas bisnis pun ikut bergeser, pengusaha
tidak menginginkan bisnis terkubur akibat kekalahan (defeat)
dalam berkompetisi maka kata akhirnya adalah transformasi
bisnis wajib untuk di gulirkan. Tantangan, peluang, efisiensi dan
produktivitas merupakan urutan kata-kata yang sarat makna dan
berharga. Mengutip pendapat Doctor of Computer Science dari
105
BINUS University, Dr. Ir. Haryono, M.Sc
(https://dcs.binus.ac.id/2021/10/21/tingkatkan-daya-saing-di-
revolusi-, 2021), tentang pentingnya transformasi digital pada
bisnis, pasalnya adalah tanpa memanfaatkan information and
communication technology (ICT), bisnis perusahaan akan left
behind, strategi mesti di ubah. Revolusi industri 4.0 merupakan
tren yang merujuk pada perkembangan automasi dan pertukaran
data dalam teknologi dan proses dalam industri manufaktur.
Pemanfaatkan ICT secara optimal, pengelolaan bisnis dapat lebih
mudah dalam menerapkan transformasi digital. Namun
sebaliknya, modal dalam pemanfaatan ICT terlebih dulu
membutuhkan edukasi terhadap sumber daya manusianya,
transformasi digital tidak rolled out tanpa digerakkan oleh SDM.
SDM menjadi faktor krusial untuk menggerakkan
transformasi digital, dimana para pekerja (staf) dapat bekerja
lebih akurat, cepat dengan konsumsi waktu yang relatif lebih
sedikit, karena kemampuan dalam hal automasi. Pendekatan
digital, termasuk bisnis dalam upaya optimasi, korporasi perlu
melakukan riset dengan tujuan tidak hanya menggunakan
pendekatan perilaku target market sehari-hari. Perusahaan
memanfaatkan data dari target market berdasarkan pencarian
dan trend yang sering dilakukan di internet. Data analytics saat ini
sangat dibutuhkan di dunia bisnis karena perilaku, selera, dan tren
yang dekat dengan target pasar sangat cepat mengalami
perubahan compared dengan riset manual yang butuh waktu lama
karena harus membuat dan mengumpulkan kuesioner ke
responden, proses data analytics ini lebih menghemat waktu
dengan data yang lebih akurat. Terlepas di mana saja mereka
bekerja, setiap karyawan harus mampu beradaptasi dengan segala
tantangan yang di amanatkan oleh manajemen, karyawan mesti
lingkage dengan budaya serta tata kelola (governance) perusahaan
karena dengan demikian mereka akan lebih mudah adaptif sesuai
dengan visi misi perusahaan. Ketika per bisa fokus dan

106
berinvestasi pada SDM yang mereka miliki, hal tersebut bisa
meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan. Tantangan dan
peluang, efisiensi dan produktivitas, meningkatkan kualitas hidup,
orang dapat bekerja lebih baik dan waktu yang lebih sedikityang
ada dihadapan mesti di respon dengan membentuk staf menjadi
operator tangguh yang mampu memahami serta
mengoperasionalkan dengan baik. Maka dari itu, dengan
memberikan berbagai program pengembangan karier yang baik
serta kompensasi yang memuaskan, karyawan akan merasa
bahwa diri mereka dihargai. Data analytics (fenomena teknologi
global wide (tampilkan dalam statisctics). Melihat gambaran
begitu tidak ada pilihan lain bagi korporasi yang menginginkan
biduknya survive dalam menembus samudera adalah melakukan
improvement dan terus lakukan pengembangan, meningkatkan
daya saing. Indikator yang menjadi peran penting bagi sumber
daya manusia pada era perubahan dan kecepatan ini dapat di lihat
pada gambar 10.2 di bawah ini:

Flexible

Profes
Adaptif
sional
Aset Korporasi

Loyal Kognitif

Gambar 10. 2 Aset Manusia Pada Revolusi Industri 4.0

Sumber : Diolah Penulis (2023)
107
Kondisi yang di harapkan seperti apa? sebelumnya telah
berceritera tentang tantangan/problem dampak dari perubahan,
kecepatan lalu resolve nya seperti apa? Dalam tulisan ini penting
di batasi company seperti apa yang ideal dan mampu exist.

Program Pengembangan
Perspektif institusi maka sebuah korporasi perlu punya karakter
kreatif, sebuah korporasi memerlukan orang yang bertalenta,
ingin tahu, kreatif, berkompetensi dan berkemauan. Orang orang
inilah nantinya akan menemukan dan mencobakan sebuah
teknologi baru pada korporasi mereka untuk mempunyai daya
saing, agile pada tantangan dan robust dalam tujuan sesuai visi dan
misi. Respon yang dilakukan korporasi terhadap RI 4.0 adalah
upaya adaptasi, bentuk sensitifitas terhadap eksposure dan
mencobakan teknologi baru untuk meningkatkan kapasitas
organisasi, dan pada sisi lain, mengimplementasikan strategi
pengembangan sumber daya manusia untuk membuat organisasi
lebih kreatif.
1.
5. Impact
Problem

4. Insight 2. issue

3.
Workplan
& analysis

Gambar 10. 3 Metode Problem Solving

Sumber : Diolah Penulis (2023)
Pemecahan masalah berbasis masalah merupakan
pendekatan analitik yang digerakkan oleh hipotesis untuk
108
mengidentifikasi dan memecahkan masalah, menampilkan
konsistensi dalam penerapan pemikiran untuk mengatasi masalah
bisnis yang semakin luas serta tantangan perubahan yang
berdampak pada bisnis proses korporasi. Proses bisnis dalam
pemecahan masalah berbasis masalah bermula dengan
melakukan digest pada kedalam problem yang diketemukan dan
mendefiniskan problem tersebut dengan jelas, next step setelah
berbagai issues teridentifikasi maka kemudian adalah melakukan
identifikasi issues berbasis pada Impact yang berdampak pada
value perusahaan dan dampak bagi nilai korporasi ini kemudian di
komunikasikan ke seluruh staf. Membangun rencana kerja serta
melakukan analisis untuk mengeksplorasi isu-isu dengan fokus
nilai (value) perusahaan yang diakomodasi pada Visi dan Misi yang
di terjemahkan kedalam program kerja korporasi melalui
pengembangan pemikiran dalam menjawab objective goal.

Human Resource Management

Gambar 10. 4 HR Framework

Sumber : Diolah Penulis (2023)

109
 Model Learning Development, yang di kembangkan pada
era 1980-an oleh tiga peneliti dan penulis yang grouping pada
dengan Center for Creative Leadership lembaga pendidikan nirlaba
di North Carolina, Amerika yaitu McCall, Lombardo, dan Eichinger.
Model 70:20:10 mengasumsikan bahwa manajer dan karyawan
lain terlibat dalam pelatihan dan ini merupakan faktor penting
yang membuat staf ingin tetap bersama perusahaan. Company
sekaliber google dengan nilai valuasi US$ 2 trilyun atau setara
dengan lebih dari 28 ribu trilyun, dimana bila dikaitkan dengan
jumlah APBN kita yang hanya 2700 trilyun, menyatakan bahwa
setiap orang mempelajari 70% melakukan pekerjaan dalam
kategori berat, 20% pembelajaran berasal dari orang yang bekerja
bersama kita, dan 10% diperoleh melalui kursus dan membaca,
yang kemudian teori tersebut kemudian diambil oleh Eric
Schmidt, mantan CEO Google, yang memutuskan untuk
menerapkan model Inovasi di Google hingga sebesar seperti saat
ini.

Learning Model

10% Kurikulum formal

20% Pembinaan dan

Pendampingan
70% Pembelajaran
terkait Pekerjaan

Gambar 10. 5 Learning Model

Sumber : Diolah Penulis (2023)

110
Bobot 70% direncanakan untuk dilakukan dengan pendekatan
berbasis manajemen penyelesaian masalah, di beri tugas yang
menantang dan praktek kerjasama kolektif analitik yang
dihasilkan dari yang relevan dengan kebutuhan internal dan
eksternal.

10.5 Kirk Patrick Model

Model Kirk patrick yang dikembangkan oleh Dr. Donald
Kirkpatrick merupakan alat untuk mengevaluasi sesi pelatihan di
tempat kerja dan program pendidikan untuk orang dewasa.
Metode ini menggunakan sistem empat tahap untuk
mengumpulkan informasi pada sesi pelatihan yang diberikan,
yang kemudian dianalisis.

Gambar 10. 6 Kirk Patrick Model

Sumber : (Https://www.valamis.com/hub/kirkpatrick-model, 2022)

Evalusi di level 1 atau reaksi tidak mengukur apa yang

peserta telah pelajari, namun mengukur minat, motivasi dan
tingkat perhatian dari peserta pelatihan hal ini sesuai yang di
sampaikan oleh Smidt et.all, level 2 kemudian berbicara tentang
111
hasil dari pelatihan, level 3 merupakan dampak dari hasil
pelatihan berupa perubahan dan peningkatan perilaku dan level 4
melihat hasil atau pengaruh kinerja dari hasil pelatihan. Namun
begitu model ini juga tanpa kelemahan, walau model ini sangat
positif Evaluasi ini cukup memakan waktu yang banyak dan juga
membutuhkan biaya yang tidak sedikit untuk melakukan semua
pra-tes, pasca-tes, dan analisis hasil pembelajaran peserta
pelatihan. langkah evaluatif yang terstruktur serta model ini dapat
digunakan dengan pola tradisional dan digital melalui pendekatan
yang sederhana. Tinjauan atau dalam bahasa lain di sampaikan
sebagai bentuk review atau ulasan bagi kinerja staf merupakan
pertemuan antara manajer dan staf untuk membahas bagaimana
anggota tim melangkah menuju tujuan organisasi. Tujuan review
adalah evaluasi oleh manajeratau pemangku kepentingan lainnya
dalam menilai kinerja pekerjaan staf dari waktu ke waktu.
Meskipun proses review kinerja berbeda tergantung pada periode
yang di evaluasi dan siapa yang memimpin proses review.
Variabel review terdiri atas : (1). Kekuatan (strenghts)
dengan selalu sertakan umpan balik dan reward mengenai
kekuatan atau kemampuan anggota tim, seperti dalam hal
kemampuan pemecahan masalah (problem solving) dan
komunikasi; (2). Kelemahan menjadi bagian penting untuk di
diskusikan dengan area fokus kemampuan untuk bekerja dan
bagaimana berbagi ide secara lebih efektif. Ini adalah kesempatan
bagi anggota tim untuk mendapatkan wawasan tentang di mana
mereka memiliki ruang untuk ditingkatkan.
Sistem peringkat untuk menentukan area yang mesti di
tingkatkan dan dalam proses ini harus menyertakan sistem untuk
mengukur tingkat keterampilan setiap karyawan dalam kategori
yang telah ditentukan sebelumnya. Contoh umum adalah menilai
karyawan berdasarkan standar seperti: secara konsisten melebihi
harapan, konsisten memenuhi harapan membutuhkan
pengembangan. Sistem pemringkatan menggunakan peringkat

112
tujuannya untuk mengevaluasi karyawan di berbagai kategori,
seperti pola pikir strategis, keterampilan komunikasi, dan
kolaborasi tim. Periode review selama proses peninjauan kinerja
untuk mengukur kinerja karyawan relatif terhadap periode yang
ditetapkan. Setiap organisasi melakukan hal ini sedikit berbeda,
tetapi periode umum mencakup tahunan, dua tahunan, atau tiga
bulanan. Tujuan (objective goal) yang meliputi specific,
measurable, achievable, realistic, and time-bound merupakan
memberi gambaran pada staf tentang di mana mereka dapat
meningkatkan dan apa yang harus mereka fokuskan di masa
depan. SMART (Spesific, Measurable, Achievable, Relevant,
Timebound) dapat membantu secara jelas mendefinisikan
ekspektasi kinerja untuk karyawan.
Barclay and Murray, 1997 melihat manajemen
pengetahuan pada dua perspektif, secara eksplisit menempatkan
komponen pengetahuan sebagai fokus penting dalam suatu
aktifitas bisnis yang terefleksi dalam startegi, kebijakan dan
implementasi di semua lini dalam organisasi, selanjutnya
mengkoneksikan aset intelektual untuk menghasilkan bisnis yang
berkembang. Sementara Grey, 1996 melihat manajemen
pengetahuan melalui pendekatan kolaborasi dan terintegrasi
melalui akses dan penggunaan aset intelektual perusahaan. Proses
transformasi model manajemen sumber daya berbasis tradisional
beralih ke modern, model pengelolaan pengetahuan perlu
dibangun untuk memastikan bahwa pengelolaan pengetahuan
didesain dengan menekankan berbagai aspek yang akan
memunculkan inovasi dan meningkatkan kinerja organisasi.
Untuk merealisasikan model pengelolaan pengetahuan tersebut,
diperlukan arsitektur KMS yang terdiri dari Visi Organisasi,
Komunitas Pengguna, Saluran Akses, Aplikasi-Aplikasi, Gudang
Pengetahuan, Infrastruktur, Lingkungan Pendukung. Desain KMS
diharapkan dapat menjadi bagian dari budaya organisasi yang
melekat dalam kegiatan sehari-hari, dapat dimanfaatkan untuk

113
pembelajaran organisasi melalui inovasi dalam rangka
meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses-proses utama.

10.6 Charge Management Strategy

Charge management strategy meliputi :
a) Perubahan yang disengaja (by design) serta perubahan
yang tidak disengaja atau tidak diharapkan (by accident).
b) Perubahan itu dapat efektif, pastikan seluruh menyadari
dan berkontribusi positif terhadap perubahan itu.
Pastikan perubahan dilakukan secara bertahap sehingga
tidak menjadi hal yang mengagetkan. Pastikan tidak
terjadinya misspersepsi yang dapat menimbulkan
kondisi yang kontra produktif. Pastikan semua dampak
dari perubahan diantisipasi dan dipikirkan, Pastikan
pihak-pihak yang menerima dampak negatif jangka
pendek akibat dari perubahan dapat menyadari bahwa
hal ini semata-mata agar jangka panjangnya hal ini akan
membawa ke arah yang lebih baik, dan sebagainya.

Kehadiran Revolusi Industri 4.0 mendatangkan kerisauan

tersediri bagi masyarakat (komunitas), dimana tantangannya
adalah bagaimana menyerap dan menampung modernitas baru
dengan tetap memeluk nilai-nilai luhur yang mereka punyai.
Sebagai akibat dari digitalisasi maka muncul darurat ‘me-centered’
(mementingkan diri sendiri) dalam masyarakat. Revolusi industri
tidak hanya merubah apa yang kita lakukan, tapi juga merubah
identitas kita pada berbagai aspek, yaitu tingkah laku, privasi,
kepemilikan, konsumsi, waktu bekerja, waktu istirahat, gaya
hidup, dan sebagainya.

114
10.7 Kesimpulan
Koneksi global, kecerdasan buatan, dan otomasi telah membuat
disrupsi dibidang ekonomi. Teknologi dan inovasi telah
terintegrasi mendukung produktifitas perusahaan, bukan
sebaliknya. RI 4.0, pengambilan keputusan dan respon mesti
cepat, sehingga perlu memanfaatkan teknologi Big Data dan
kecerdasan buatan.

DAFTAR PUSTAKA

Akdere, M. (2005) ‘Social capital theory and implications for

human resource development’, Singapore Management
Review, 27(2), pp. 1–24.
Http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/20131
00250MNBab2001/body.html (2001)
2013100250MNBab2001. Available at:
http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2HTML/
2013100250MNBab2001/body.html (Accessed: 2 March
2023).
Https://bpi.unair.ac.id/human-resource-information-system-
hris/ (2022) Human Resource Information System (HRIS) –
BPI Unair. Available at: https://bpi.unair.ac.id/human-
resource-information-system-hris/ (Accessed: 2 March
2023).
https://dcs.binus.ac.id/2021/10/21/tingkatkan-daya-saing-di-
revolusi- (2021) Tingkatkan Daya Saing di Revolusi Industri
4.0 dengan Terapkan New Human Capital - Doctor of
Computer Science. Available at:
https://dcs.binus.ac.id/2021/10/21/tingkatkan-daya-
saing-di-revolusi-industri-4-0-dengan-terapkan-new-
human-capital/ (Accessed: 2 March 2023).

115
Https://www.valamis.com/hub/kirkpatrick-model (2022) The
Kirkpatrick Model of Training Evaluation: Guide. Available
at: https://www.valamis.com/hub/kirkpatrick-model
(Accessed: 2 March 2023).
Jejen, L. (2021) ‘Peran teknologi informasi dalam peningkatan
kinerja sumber daya manusia’, Forum Ekonomi, 23(1), pp.
1–11.
Kok, J.A. (2005) ‘Can models for knowledge management be
successfully implemented to manage the diversity of
indigenous knowledge?’, Peer Reviewed Article, 7(4).
Available at:
https://doi.org/10.10520/AJA1560683X_355.
kompas.com (2021) Pentingnya Peran Teknologi dalam
Membangun SDM yang Lebih Berkualitas di Masa Covid-19
Halaman 1 - Kompasiana.com. Available at:
https://www.kompasiana.com/tegarkirana130103/61bd
676217e4ac179d338cb3/pentingnya-peran-teknologi-
dalam-membangun-sdm-yang-lebih-berkualitas
(Accessed: 2 March 2023).
Rusman (2022) ‘Tantangan Sumber Daya Manusia di Era
Globalisasi Rusman Email : [email protected]
Challenges of Human Resources in the Era of Globalization
Pendahuluan’, 1(2), pp. 78–84.
Schmidt, L.A., Jacobs, L.M. and Spetz, J. (2016) ‘Schmidt et al.
Respond’, American journal of public health, 106(12), pp.
e8–e9. Available at:
https://doi.org/10.2105/AJPH.2016.303490.

116
BAB 11
PROSES DAN JALUR
PENGEMBANGAN KARIR
Oleh Desi Kristanti

11.1 Pendahuluan
Pada pengembangan karir, upaya yang dilakukan seorang
pegawai untuk merencanakan di masa depannya yang berada
ditempat keja bisa secara dilaksanakaan yang optimal.
Pengembangan karir ini juga dapat diartikan upaya mendapatkan
pangkat untuk naik sesuai persyaratan kemampuan yang
dimilikinya. Maka itu suatu perencanaan karir sangat penting
untuk karyawan sebagai suatu persyaratan kemampuan yang
dicapai mendapatkan jabatan naik. Pengembangan karir ini
mempunyai tujuan mendapatkan suatu posisi lebih baik.
perencanaan matang juga perlu agar segala dilakukannya juga
lebih terarah juga maksimal. Perkembangan karir ini dipengaruhi
oleh latar belakang pada pendidikan pada proses individu
disepanjang hidupnya juga pada pekerjaan yang menjadi individu
oleh gaya hidup pada karirnya.
Sukses didalam karier tentu saja menjadi suatu dambaan
disetiap orang untuk mencapainya hal tidak mudah. Pengetahuan
dan keterampilan juga mendukung suatu perilakunya dan
diperlukan hard skill juga soft skillnya. Untuk soft skill lebih
berperan untuk menunjang kesuksesan dikarier juga
pekerjaannya. Didalam suatu kesuksesan karier merupakan
pekerjaan yang sangat diinginkan seseorang, dengan syarat yang
117
agak menantang seseorang dan juga pada perencanaan matang
juga dalam karier mencakup pada sasaran yang tepat.
Orientasi pada karier juga mencakup pada eksplorasi
diriwayat hidup karier,penelian dari tujuan karier, potensi dirinya,
pengaruh karier. Hal ini juga dapat sesuai dengan bakat dan minat
serta kemampuan seseorang dipunyainya.Pengembangan karier
ini harus dapat dicermati didalam menghadapi suatu tantangan
tidak pasti melanda dipasar mengenai tenaga kerja yang berubah
sangat cepat. Perubahan ini bisa berharap banyak untuk sebuah
organisasi yang memikirkan juga mengatur pada sebuah sistem
dipengembangan karier. Akibatnya bagi para karyawan harus
dapat membangun dirinya sendiri sesuai kemampuan yang
berada pada individunya. Manajemen karier penting bahkan harus
bisa menjadi penting pada saat ini dapat dikelola telah mengalami
perubahan-perubahan yang signifikan.

11.2 Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan karir merupakan usaha formal untuk
meningkatkan dan menambah kemampuan yang diharapkan
yang bisa memuaskan didalam kehidupan pekerjaan (Sakban
et al., 2019). Pengembangan karir merupakan serangkaian
kegiatan lokakarya seumur hidup berkontribusi dengan
eksplorasi yang mempunyai keberhasilan dengan penuh tugas
(Sutrisno, 2019). Pengembangan karir ini juga suatu aktivitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karier masa depan mereka dan Pegawai dapat
mengembangkan diri secara maksimum.
Definisi dari pada pengembangan karir adalah
merupakan langkah yang dapat ditempuh oleh perusahaan
didalam menghadapi suatu tuntutan dan tugas dari karyawan
yang diperlukan. Semua juga menjawab dari tantangan yang
ada dimasa depan untuk mengembangkan sumber daya
manusia yang perushaan. Pengembangan karir dijabarkan
118
untuk pendekatan yang formal dapat diambil suatu organisasi
memastikan bahwassanya orang yang mempunyai suatu
kualifikasi tinggi dan punya pengalaman tepat yang tersedia
dibutuhkan saat ini.

11.3 Tujuan Pengembangan Karir

Pengembangan karir bertujuan untuk :
1. Helping to achieve employee and company goals
Pegawai memberikan kemampuannya secara maksimal
dalam meningkatkan visi dan misi perusahaan, sehingga
pegawai iddi adanya usaha kerja sama antara pegawaai.
2. Showing the Welfare of Employees by the Company.
Karyawan dapat meningkatkan karir pegawainya dengan
bekerja yang rajin sehingga karyawan dapat terlihat
kemampuan dan skill yang dimilikinya secara lebih juga
maksimal akan mempunyai dampak baik di perusahaan.
3. Helping Employees Realize Their Potential.
Pengembangan karir bisa membantu pegawai untuk dapat
menyadari potensi pada diri masing-masing pegawai
,jabatan yang ditempati sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki dan yang diberi amat dari atasannya, sebelumnya.
4. Strengthening the relationship between employees and the
company.
Pengembangan karir mempunyai berdampak yang baik
terhadap suatu hubungan diantara karyawan juga
perusahaan, yang diperlakonan oleh iddi banyak sesuatu
sebelumnya mewu menghasilkan wanjelasan eksebesihan
pengalaman iyun gawai-gawai hari ini lalunya rasa
kemijakan.
5. Providing a Positive Work Climate.
Pengembangan karir juga harus dapat membuktikan suatu
tanggung jawab sosial dilakukan diperusahaan bisa dapat
menimbulkan pada iklim yang positif yang ada
119
 dilingkungan kerja pegawai yang memunyai bermental
yang sehat.
6. Helping to Strengthen the Implementation of The Company's
Work Program.
Misi ini tertentu bisa meningkatkan pada kepercayaan
pada diri pegawai jadi bisa memperkuat terlaksananya
pada program kerja perusahaan yang dihayakan
mewujudkan ide pada posisi selalu bersama ide yang dari
diri pengguna oleh sesuatu ekonomi yang sangat dieluhkan
yang konstruksi ketiga pertumbuhan suatu aktivitas.
7. Reducing Turnover.
Pengembangan karir yang ada didalam suatu perusahaan
tidak bisa dilakukan karena terjadi dampak yang buruk
bagi karyawannya dan bisa melakukarnya dengan
Turnover ataupun pengunduran dari perusahaan tersebut.
8. Avoiding the boredom of the Profession
Mungkin pernah mengalami kebosanan terhadap jabatan
anda pada saat ini juga. Hal yang menyebabkan bosan apa,
dengan ini di sebabkan karena salah satu faktornya stress.
9. Pendidikan juga dapat berpengaruh mengenai Insentif
perencanaan karir pekerja umum bertujuan untuk
menggabungkan perencanaan kerja dan staf.
10. Penempatan posisi jabatan juga memerlukan suatu syarat
dan kualifikasi sesuai bidangnya dan porsinya.
Menggiatkan pada Pandangan dan jarak waktu panjang
mengenai Pengembangan karier.

11.4 Manfaat Pengembangan Karir Bagi

Karyawan
Pihak yang dijadikan suatu target dan suatu subyek di program
pengembangan karir disebuah perusahaan. Ada 10 manfaat yang
didapatkan oleh karyawan, antara lain :

120
a. Increase responsibility
b. Maximizing the potential in oneself
c. Increase autonomy personally
d. Increase challenges at work
e. Developing talents and abilities as in the world of marketing
f. Getting the certainty of the day ahead
g. Boosts self-confidence
h. Increase work relationships
i. Better understand passion
j. Capable and skilled in carrying out tasks

Mengembangan karir di atas memberikan keuntungan untuk

kedua belah pihak baik perusahaan maupun karyawan. Pun kalau
kamu seorang pemilik ikut program career development yang akan
digunakan dalam mendukung career development.Kalau yang
mempunyai suatu pertanyaan ada kaitannya dengan tips untuk
mengelola suatu bisnisnya juga usaha yang sekaligus untuk
mendapatkan suatu rekomendasi yang diberikan kepada sebagian
produk asuransi yang berada di Indonesia.

11.5 Bentuk Pengembangan Karir

Pengembangan karier juga melalui suatu masalah mengenai
kenaikan pada jabatan. Bentuk dan juga wujud sendiri
sebenarnya cukup juga sangat beragam, berikut merupakan
bentuk-bentuk pengembangan karir :
a) Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan kerja adalah suatu usaha yang
sedang menjadi tanggung jawabnya. Supaya efektif
pengalaman belajar, aktivitas-aktivitas yang terencana,
juga berhasil dapat identifikasikan.
b) Promosi/Kenaikan Jabatan
Promosi dan kenaikan jabatan adalah suatu jabatan yang
perubahannya yang berada pada posisi jabatan yang
121
 dimulai dari tingkatan rendah di tingkat yang lebih tinggi,
perubahan ini juga akan diikuti oleh meningkatkan pada
tanggung jawab dan hak, juga status sosialnya seseorang.
Jabatan itu sesuai yang dimiliki, sehingga bisa tanggung
jawab, semakin tinggi jabatan akan semakin besar pula
pekerjaan yang akan dikerjakan tersebut.Seseorang kalau
mempunyai kemampuan juga punya keahlian dia dapat di
usulkan agar mempunyai jabatan.
c) Mutasi/Perubahan Jabatan
Mutasi adalah suatu kegiatan yang dapat mengembangkan
kedudukan atau status seseorang dalam suatu organisasi,
atau sering juga disebut dengan perubahan lokasi. Dengan
kata lain, mutasi ini dapat berarti bahwa seorang karyawan
dipindahkan ke tempat tertentu.

11.6 Metode Pengembangan Karyawan

Metode pengembangan karyawan meliputi :
1. Training
Pelatihan merupakan program umum untuk
mengembangkan tenaga kerja yang mempunyai jarak
disebut pelatihan di rumah juga dapat menggunakan
latihan sendiri ataupun diluar perusahaan.Contoh saya
bekerja terlebih dahulu untuk mendapat latihan dalam
menggunakan spektrometer serapan atom, preparasi
sampelnya,menggunakan alat laboratorium atas petunjuk
staf laboratorium secara bergantian. Bukannya hanya juga
mengenai operasi pada alatnya, juga konsultan yang
didatangkan perusahaan.
Sebagai contohnya mendapat latihan diluar yang suatu
pengambilan juga pengujian dari contoh udara berasal
Pusat Penelitian dan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi,
Serpong. Diexternal training bisa dapat dilaksakan cara
ngirim karyawannya ke sebuah instansi ataupun suatu
122
 lembaga pelatihan dari pemerintah ataupun pemerintah
swasta.
2. Education
Pengembangan karier yang berada dikaryawan dengan
melalui suatu pendidikan biasanya yang bersifat khusus,
yang dianggap perlu mengembangkan pendidikannya.
Sebagai contoh seorang karyawan dengan lulusan D3 juga
mendapatkan tugas kuliah strata 1atau S1 agar
pengetahuan dan juga keterampilan bisa meningkat.
Tergantung pada kebijakan perusahaan yang besar berada
di Sulawesi.
3. Internship
Contohnya seorang kawan yang berada dibagian
laboratorium yang magang kerja selama 1 bulan lamanya
di Departeman Mining agar bisa mempelajari suatu proses
pengambilan hasilnya dan preparasi contohnya pada
tanah. Magang yang ada di dalam perusahaan biasa pada
lintas departemen yang mempunyai durasi 1-3 bulan
lamanya. Magang kerja yang ada didalam dapat ditujukkan
untuk bisa meningkatkan pada bidang pengetahuan dan
keterampilan untuk teman didalam hal pengambilannya
dan preparasi untuk contoh tanah tersebut.
4. Pengayaan Pekerjaan
Program semacam ini untuk penambahan pada tugas dan
tanggung jawab yang berada di posisi sama. Beberapa
contoh, yaitu :
a) Bagi karyawan punya tugas yang tertentu contohnya
projek yang khusus ada didepartemen.
b) Seorang karyawan mengisi pada jabatan baru yang
berada disebelumnya tidak ada beberapa pada
tingkatan yang sama .
c) Karyawan juga mendapat suatu tugas untuk
menggantikan atasan sedang cuti juga dinas diluar kota.

123
 Meskipun juga demikian adanya pada perusahaan juga bisa
melakukan suatu job enrichment di semua karyawan
berada dalam 1 tingkat dengan demikian juga dapat
ratakan sebuah kesempatan untuk dapat berkembang yang
berada pada diri mereka.
5. Patokan
Benchmark juga bisa dikatakan studi banding atau untuk
mengevaluasi juga dapat membandingkan standarnya.
Sebagai contohnya dalam sebuah perusahaan yang
tambang yang menghendaki untuk membangun tanah
untuk peleburan yang baru dapat melakukan benchmark di
pengalamannya menggunakan tanur tersebut. Pada studi
banding tidak terlalu membutuhkan suatu peralatan,
namun hal ini bisa juga ada apa yang menyangkut suatu
kepentingan pada perusahaan. Terdapat 4 jenis, yaitu :
a) Work alignment
b) Book work procedure
c) Work situation
d) Collective labor agreement between the company and
the employee.
6. Uji kompetensi
Uji ini dilakukan pada pihak perusahaan itu sendiri atau
pada suatu Lembaga yang bersertifikasi Profesi yang sudah
diakreditasi oleh Badan Nasional dan Uji tersebut juga
untuk mengembangkan karyawan. Sebagai contohnya,
laboratorium juga yang bisa menjalankan ISO/IEC
17025:2005 telah melakukan uji kompetensi ditahunan
yang terhadap suatu analis merupakan bagian jaminan
mutu mengenain pengujian ataupun kalibrasi. Para praktik
ini dapat penyelesaikan sesuai tunjukkan yang akan
menjadi penguji analis didalam pengujian atau operasi
mengenai alat. LSP setahap lebih maju karena sertifikat

124
 untuk karyawan yang diuji kompetensi akan diakui secara
nasional.
7. Rotasi kerja
Menerapkan pada ISO/IEC 17025:2005 dapat dirotasikan
jadi Manajer pada teknis akan mendapatkan suatu promosi
dengan memberikan sebuah tantangan yang baru ataupun
juga bisa menambah suatu keterampilan pada karyawan.
Metode cara ini juga bisa dapat disatukan dengan
departemen diantara departemen lain dan waktu
mingguan atau pada bulanan.
8. Pembinaan
Tujuannya dari pembinaan untuk meningkatkan kualitas
dan kuantitas kerjanya,mengetahui tentang pengetahuan,
mendapatkan keterampilan yang diajarkan juga untuk
mendekatkan suatu hubungan kerja antara atasan dan
bawahan. Bisa mengkalibrasi spektrometer X-ray
fluorescence (XRF) juga membimbing satu(1) atau juga
lebih dibawahan.
9. Promosi
Metode dengan pengembangan cara terakhir melalui
promosi. Promosi juga bertujuan dapat mengembangkan
pada keterampilan semua karyawan, mempertahankan
diri untuk pindah diperusahaan yang satunya lagi.
Mendapatkan promosi yang dilakukan apabila ada diposisi
lowong dan posisi baru juga karyawan yang bersangkutan
telah memenuhi suatu kualifikasi yang mempunyai tempat
diposisi yang berada di atas. Sebagai contohnya setelah 3
tahun berada di posisi Assistant Chemist mendapatan juga
promosi jadi chemist.

11.7 Tahap Pengembangan Karir

Kebutuhan ekspektasi pada individu bisa berubah karena ada
tahapan sebagai berikut :
125
1. Tahapan diawal suatu pembentukan
ini dapat meningkatkan minat untuk dapat menggunakan
jaminan tertentu yang dapat memenuhi kebutuhan di
tahun pertama kerja.
2. Tahapan lanjutan.
Ada situasi di mana jaminan dapat ditambahkan ke
keadaan potensial yang akan berkembang, tetapi hal ini
juga membuat harga barang yang bersangkutan dan bahan
dasarnya akan turun.
3. Tahap mempertahankan.
Individu juga dapat menekankan keuntungan apa pun dari
situasi yang menguntungkan atau manfaat apa pun yang
dapat berfungsi sebagai bukti pekerjaan yang dilakukan di
masa lalu (DRA.Umi Farida, MM , Sri Hartono, SE, 2016).

11.8 Indikator Pengembangan Karir

Untuk menentukan apakah suatu variabel cukup besar,
seseorang memerlukan indikator atau pasangan indikator
tertentu yang dapat mewakili berbagai peristiwa geologis atau
nyata yang akan berdampak buruk pada situasi yang tidak unik
pada putaran perkembangan karier saat ini. Indikator Gerakan
Karir (Dr.Nyoto, S.E., 2019), antara lain :
1) Prestasi kerja
Asumsi kinerja yang baik mendasari semua kegiatan
pengembangan karir, ketika kinerja di bawah standar,
terlepas dari upaya pengembangan karir lainnya, tujuan
karir yang paling sederhana sekalipun tidak tercapai,
kemajuan karir biasanya terletak pada kinerja dan hasil
(Jauhari, 2011).
2) Eksposur
Eksposur menjadi dapat dimengerti jika diharapkan dapat
berkelanjutan. Ketahui apa yang diharapkan dari promosi,
transfer atau peluang kerja lainnya berdasarkan
126
 penyelesaian tugas yang bermanfaat. Tanpa eksposur,
karyawan mungkin tidak mengenali peluang yang mereka
butuhkan untuk mencapai tujuan karir mereka.
3) Jaringan kerja
Melalui jaringan hubungan pribadi antara seorang
karyawan dengan karyawan lain, serta hubungan dengan
kelompok profesional, akan terjalin ikatan atau jaringan
yang baik antara karyawan tersebut dengan karyawan atau
kelompok profesional lainnya. Jaringan pada akhirnya akan
menguntungkan karyawan dalam pengembangan karir
mereka.
4) Peluang untuk tumbuh
Karyawan harus diberi lebih banyak kesempatan untuk
berkembang, misalnya melalui pelatihan, dan untuk
melanjutkan pendidikan mereka. Hal ini memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk berkembang sesuai
dengan rencana karir mereka.
5) Pembimbing dan sponsor
Banyak karyawan berpikir bahwa mentor dapat membantu
mereka mengembangkan karir mereka. Nasihat yang
diberikan oleh para penasihat dan pelatih dapat membantu
dalam proses pengembangan karir mereka sendiri.

Indikator pengembangan karier sementara, yaitu:

1) Perencanaan karir
Pekerja juga harus dapat merencanakan pekerjaan
mereka pada masa depannya nanti .
2) Pengembangan karir
Individu diSetiap karyawan memikul sebuah tanggung
jawab atas pengembangan karir pada kemajuan karir yang
dialaminya.
3) Pengembangan Karir yang Didukung oleh Departemen
SDM

127
 Pengembangan karir dikaryawan bukan hanya
bergantung pada karyawan juga peran dan juga arahan
dari manajer didepartemen SDM.
4) Peran Umpan Balik Terhadap Kinerja
Tidak mengomentari dengan upaya pengembangan karir,
relatif sangat sulit untuk karyawan dapat mempersiapkan
persiapan terkadang diperlukan dalam mencapai suatu
tujuan dari pengembangan karirnya.

11.9 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan

Karir
Sebagian besar karyawan lebih memilih pekerjaan karena mereka
mampu tumbuh baik yang secara finansialnya maupun finansial
dengan puas kerja. Karena itu sangat penting mengetahui faktor
yang mempengaruhi perkembangan karir ini, yang meliputi :
1. Hubungan Pegawai dan Organisasi
Dalam keadaan ini yang ideal, karyawan organisasi juga
berada dalam hubungan yang saling menguntungkan.
Dengan dapat terciptanya suatu hubungan harmonis
diantara sesama pekerja yang ada diorganisasi, maka
berdampak besar pada suatu pengembangan dalam karir.
2. Personalitas Karyawan
Manajemen karir karyawan dapat terganggu ada pekerja
yang memiliki kepribadian kuat, seperti sangat emosional,
tidak peka, ambisius, dan sebagainya. Seorang karyawan
ambisius yang memaksakan kemauan untuk mencapai
karirnya akan merasa sulit untuk berproses karena dia
tidak tertarik dengan karirnya.
3. Faktor-faktor Eksternal
Misalnya, pada seorang karyawan pindah di tempat yang
jabatannya lebih tinggi kemungkinan akan terpaksa
membatalkan dikarena seseorang diusir dari perusahaan.
Alasan eksternal ini adalah bahwa suatu organisasi
128
 menciptakan kekacauan dalam manajemen pekerjaan
karena campur tangan asing.
4. Politisasi dalam Organisasi
Pada karir karyawan yang mereda bahkan juga ada yang
mati jika tidak mempunyai suatu trik, Tingkat politik yang
ada didalam organisasi yang sudah tidak lagi sehat,
manajemen pudar dan karir juga akan mati sendiri.
5. Sistem Penghargaan
Sistem pada manajemen juga sangat mempengaruhi dari
banyaknya hal, termasuk pada manajemen karir suatu
karyawan. Organisasi juga menciptakan sistem yang
mendapatkan penghargaan baik dengan harapannya
bahwa setiap pencapaian yang disajikan oleh karyawan
dapat menerima sejumlah poin kredit.
6. Jumlah Karyawan
Sesuai dengan logika pengalaman dan logika yang sehat,
semakin banyak staf yang dipegang, semakin banyak
persaingan untuk kantor meningkat dan semakin rendah
peluang karyawan untuk mencapai tujuan karir tertentu.
7. Ukuran Organisasi
Organisasi, dalam konteks ini, sesuai dengan jumlah
pekerjaan dalam organisasi, dalam hal jumlah staf yang
dibutuhkan untuk mengisi beberapa pekerjaan dan
pekerjaan. Secara umum, semakin besar organisasi,
semakin kompleks bisnis manajemen karir pekerja. Tetapi
peluang untuk promosi dan rotasi pekerja lebih banyak.
8. Kultur/Budaya Organisasi
Organisasi ini juga memiliki beberapa budaya, budaya, dan
budaya di sekitarnya. Ada organisasi dalam budaya yang
cenderung profesional, objektif, masuk akal, dan
demokratis. Ini mengevaluasi kinerja dengan lebih baik
dan menempatkan premi pada kacang staf.

129
9. Tipe Manajemen
Secara teori, semua administrasi adalah sama. Namun,
dalam pelaksanaannya, manajemen satu lembaga mungkin
berbeda dari yang lain. Jika manajemen dilakukan secara
rahasia, karyawan akan memiliki sedikit keterlibatan
dalam pembinaan pekerjaan mereka. Di sisi lain, akan lebih
luas bagi orang-orang yang terbuka, demokratis dan
bekerja untuk berpartisipasi dalam pembinaan pekerjaan.

DAFTAR PUSTAKA

Dr.Nyoto, S.E., M. (2019). Buku Ajar Manajemen Sumber Daya

Manusia.pdf (pp. 1–175). Uwais Inspirasi Indonesia.
http://repository.um-
palembang.ac.id/id/eprint/6617/1/QDWODwAAQBAJ.pdf
DRA.Umi Farida, MM , Sri Hartono, SE, M. (2016). Manajemen
Sumber Daya Manusia. In book.
file:///C:/Users/Lenovo/Downloads/Buku Ajar Msdm II.pdf
Gaol L, J. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Grasindo.
Handoko. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi Revi).
P Gramedia Pustaka.
Jauhari, T. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Fakultas
Dakwah IAIN Raden Intan Lampung.
http://repository.radenintan.ac.id/8827/1/MANAJEMEN
SDM LENGKAP.pdf
Rizki Eka Febriansah, s.Mb., M. S. (2021). Buku Ajar Manajemen
Sumber Daya Manusia. In UMSIDA PRESS. 24 Agustus 2021.
https://doi.org/https://doi.org/10.21070/2018/978-602-
5914-26-3
Sakban, S., Nurmal, I., & Bin Ridwan, R. (2019). Manajemen Sumber
Daya Manusia. In Journal of Administration and Educational
130
 Management (Alignment) (pertama, Vol. 2, Issue 1). Kencana
Perdana Media Group.
https://doi.org/10.31539/alignment.v2i1.721
Sutrisno. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana
Prenada Media Group.

131
BAB 12
MERANCANG SISTEM KARIR
Oleh Imas Sukaesih

12.1 Pendahuluan
Perencanaan yang matang adalah salah satu kunci
kesuksesan karir. Perencanaan harus dilakukan secara teratur,
tidak hanya sekali. Karir, seperti sistem, perlu diperiksa secara
teratur. terutama jika posisi yang Anda pegang tidak sesuai
dengan kebutuhan, bakat, atau harapan Anda. segera
pertimbangkan reorganisasi karir. Tidak ada kata terlambat
untuk mengambil tindakan. Proses perencanaan karir tidak sulit
dan tidak memberatkan. Sebaliknya, ini harus dipandang
sebagai prosedur yang memberi arti pada jalur karier Anda.
Anda akan lebih sukses dalam karir Anda jika Anda mengikuti
prosedur ini. Jika mereka diberi kesempatan untuk mengikuti
program pendidikan dan pelatihan, mereka dapat
memanfaatkan peluang kemajuan program pengembangan
tersebut. Program pendidikan dan pelatihan yang diikuti perlu
didiskusikan dengan baik agar mereka memiliki kesempatan
untuk dipromosikan dan dipindahkan ke posisi yang lebih
bertanggung jawab dan status. Jenjang karir merupakan langkah
awal dalam proses perancangan sistem karir, dilanjutkan
dengan program kaderisasi. Jalur yang mengarah dari satu
posisi ke posisi lain dikenal sebagai jalur karier. Jalur karir
secara visual menggambarkan hubungan antar posisi
(Widyanti, 2018).

132
Setelah desain jenjang karir dibuat, dibuatlah program
kaderisasi. Perusahaan yang memiliki lowongan jabatan yang
perlu diisi dapat mencari karyawan yang sesuai dengan jabatan
tersebut melalui program kaderisasi ini. Dengan informasi ini,
perusahaan dapat mempersiapkan karyawan yang
bersangkutan untuk siap menempati posisi baru dan memiliki
kualifikasi pribadi yang diperlukan, memungkinkan terjadinya
transfer karyawan tanpa mengorbankan efektivitas organisasi.

12.2 Pembahasan
12.2.1 Mengapa Proses Karir Diperlukan
Manajemen memanfaatkan sumber daya manusia
untuk membuat karyawan siap dan mau bekerja sebaik
mungkin untuk tujuan organisasi. Ketika orang ditempatkan
pada posisi yang sesuai dengan minat dan kemampuannya,
mereka akan dapat bekerja dengan baik dan juga mau
melakukannya; dan jika dia dapat memenuhi berbagai
kebutuhannya dengan bekerja. Ini berarti bahwa karyawan
harus ditempatkan pada posisi yang sesuai dengan minat dan
keterampilan mereka, dengan mempertimbangkan kebutuhan
mereka. Namun tidak selalu mudah untuk menempatkan
karyawan pada posisi yang tepat. Pemahaman menyeluruh
tentang karakteristik karyawan, karakteristik pekerjaan, dan
kesesuaian antara kedua jenis karakteristik tersebut harus
menjadi dasar penempatan yang tepat.
Pengembangan rencana karir dapat memiliki keuntungan,
diantaranya :
a. Sesuai dengan kemampuan masing-masing, setiap
karyawan dapat memperoleh kesempatan yang sama
dan memadai untuk mengembangkan keterampilannya,
mempelajari hal-hal baru, dan memperluas
wawasannya.

133
b. Pegawai dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai
dengan minat dan karakteristiknya apabila
dikembangkan dengan cara yang benar sesuai dengan
minat dan karakteristiknya. Lingkungan kerja yang
sehat, pengurangan omset, dan peningkatan kinerja
karyawan merupakan hasil yang mungkin dari hal ini.
c. Organisasi dapat memiliki karyawan dengan kapabilitas
yang handal di semua tingkatan, mulai dari eksekutif
hingga pucuk pimpinan, jika pengembangan karyawan
dilakukan secara efektif, menyeluruh, dan lancar.

12.2.2 Perencanaan Karir

Kegiatan perencanaan karir, meliputi :
a) Perencanaan
Proses menetapkan tujuan organisasi, merumuskan strategi
untuk mencapai tujuan tersebut, dan merumuskan rencana
tugas kerja organisasi dikenal sebagai perencanaan. Karena
manajemen tidak dapat berfungsi secara efektif tanpa
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian, perencanaan adalah proses yang paling
penting dari semuanya.
b) Karier
Semua jabatan dan pekerjaan yang diemban seseorang
selama berkarir.
c) Perencanaan Karir
Strategi peningkatan kemampuan pegawai melalui proses
promosi jabatan atau jabatan yang paling sesuai dengan
kebutuhan dan keahliannya. “Perencanaan karir adalah
merencanakan kemungkinan-kemungkinan seorang
pegawai atau anggota organisasi sebagai individu yang
menginginkan proses promosi atau jabatan sesuai dengan
kebutuhan dan keahliannya” (Moekijat, 2007).

134
 Penyelarasan tujuan karir individu dengan peluang
organisasi yang tepat adalah fokus konstan dari perencanaan
karir. Dibutuhkan banyak kekuatan untuk membangun
organisasi yang memiliki peluang untuk diikuti dengan
perencanaan karir yang potensial, dan masalah ini sudah
dalam dan berkembang, sehingga sulit untuk merencanakan
karir.

Perencanaan karir dan pemberdayaan organisasi dapat

dijelaskan pada uraian berikut :
Ada kepercayaan luas bahwa perencanaan karir dapat
memperkuat tujuan organisasi. Namun, banyak manajer
berjuang untuk merencanakan tujuan awal organisasi, dan
ketika pemimpin dipercaya untuk merencanakan organisasi,
ingatlah bahwa pemimpin tidak selalu benar. Dan bagaimana
Anda mengatur ulang berbagai konsep, tujuan, dan ide ketika
para pemimpin membuat keputusan terbaik? Ada banyak ide
dan perspektif berbeda di setiap bisnis. Berbeda dengan
karyawan individu, mereka juga khawatir dan tidak yakin
apakah perusahaan benar-benar membuat proses target dapat
diakses oleh semua karyawan. Bisakah karyawan menghadapi
tantangan dalam organisasi yang melemahkan posisi mereka?
Bagaimana Anda dapat membujuk karyawan untuk
membagikan pemikiran mereka sehingga mereka dapat
didengar? Lalu, apa yang bisa dilakukan? Perbaikannya
meliputi :
1. Pegawai harus lebih aktif dan berkomitmen untuk terus
memberdayakan tujuan karir, individu yang nantinya
dapat memberikan kontribusi terhadap tujuan
organisasi.
2. Pegawai harus mengenal siapa dirinya, dan harus lebih
percaya diri dalam menunjukkan potensi yang
dimilikinya

135
3. Pegawai juga harus memahami informasi dasar tentang
organisasi, apa isinya, dan apa rencana masa depan
sehingga mereka dapat menemukan peluang masa
depan.
4. Karyawan harus mengetahui apakah sumber daya
rencana karir sudah tersedia atau dalam tahap
pengembangan.
5. Karyawan harus selalu tanggap terhadap lingkungan,
desain tujuan, dan terapkan tujuan.
6. Karyawan harus tahu dimana dia berdiri di dalam
pekerjaan itu.
7. Seorang manajer harus dapat mendukung karyawan
dalam membuat rencana karier

Karir beberapa orang mungkin sekadar "takdir".

Kesuksesan profesional tidak dijamin oleh perencanaan karir.
"Keberuntungan" manajer serta sikap, praktik, dan pendidikan
mereka semuanya memainkan peran penting dalam hal ini.
Namun, perencanaan karir sangat penting untuk memastikan
bahwa pekerja selalu siap memanfaatkan peluang karir.
Kebanyakan orang sukses merencanakan karir mereka dan
bekerja untuk mencapainya. Singkatnya, karir harus
direncanakan dengan hati-hati. Jika tidak, SDM berjuang untuk
memenuhi persyaratan kepegawaian internal organisasi dan
karyawan seringkali tidak siap untuk peluang karir. Orang-orang
digambarkan dalam peran atau posisi mereka dengan istilah
"karir". Istilah ini sering digunakan dalam literatur ilmu perilaku
dalam 3 (tiga) cara:
a. Karir sebagai rangkaian peningkatan atau perpindahan
jabatan yang memerlukan tanggung jawab lebih atau
jabatan yang lebih baik dalam hierarki pekerjaan atau
lebih tinggi selama masa kerja.

136
b. Karir sebagai model kemajuan karir yang jelas dan
sistematis yang berfungsi sebagai indikator pekerjaan
Misalnya, karir komputer biasanya dimulai sebagai
operator komputer dan naik ke program junior, program
senior, analis senior, pemrogram sistem, manajer proyek,
sistem manajer departemen, dan direktur informasi.
Melayani.
c. Karir sebagai riwayat pekerjaan seseorang atau
kumpulan tugas yang diselesaikan selama karir
seseorang. Dikatakan bahwa setiap orang yang pernah
bekerja sebelumnya memiliki pekerjaan di lingkungan ini.

Faktor-faktor berikut yang mempengaruhi kesuksesan karir

seseorang :
a) Pendidikan formalnya
b) Pengalaman kerjanya
c) Sikap atasannya
d) Kinerjanya di tempat kerja
e) Ada posisi terbuka
f) Produktivitasnya dalam bekerja

12.2.3 Ruang Lingkup Perencanaan Karir

Berikut ini termasuk dalam ruang lingkup perencanaan karir :
1. Perencanaan Jenjang atau Peringkat Karyawan
Organisasi dan bisnis menggunakan piramida yang
menganut konsep span of control karena semakin bernilai
suatu jabatan semakin sedikit orang yang dapat
mendudukinya. Pertimbangkan hal-hal berikut saat
membuat rencana level atau posisi kepegawaian: sifat
tanggung jawab dan tugas pejabat.
2. Perencanaan Tujuan Organisasi dan Perusahaan
Dari atas ke bawah, tujuan organisasi menentukan jalur
karir para anggotanya. Untuk mengejar karir ini,
137
 seseorang harus lulus ujian kemampuan intelektual dan
jiwa kepemimpinan ini. Agar setiap anggota organisasi
memiliki tujuan yang jelas dan terfokus, maka tujuan
organisasi sangatlah penting.

Berikut ini akan disimpulkan dari tujuan organisasi, yaitu :

Jenjang karir seseorang akan menunjang kepentingan dan atau
tujuan organisasi atau perusahaan yang telah disusun.
a. Ukuran misi organisasi.
b. Bobot tugas pekerjaan yang ringan.
c. Spesifikasi pekerjaan yang perlu dirumuskan.
d. Jenis kelompok kerja yang perlu diatur
e. Kuantitas dan kualitas personel yang dibutuhkan.

Jenjang karier seseorang akan menunjang kepentingan dan atau

tujuan-tujuan organisasi/perusahaan yang telah disiapkan.
Perencanaan karir memiliki manfaat, antara lain :
a) Menciptakan karyawan yang mampu promosi
b) Mengurangi perputaran karyawan
c) Mengidentifikasi calon karyawan
d) Meningkatkan pertumbuhan
e) Meminimalkan penimbunan
f) Pemenuhan kebutuhan karyawan
g) Membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah
disetujui.

Perencanaan karir yang difokuskan pada pekerjaan

menciptakan jalur karir yang memungkinkan orang untuk
bergerak secara logis antar peran dalam suatu organisasi. Jalur
ini dapat digunakan oleh individu untuk membuat unit
organisasi tertentu. Seseorang mungkin mulai sebagai
konsultan penjualan di departemen penjualan dan naik pangkat
menjadi manajer pelaporan keuangan, dan akhirnya manajer

138
penjualan. Perspektif organisasi dalam perencanaan karir.
Menilai potensi individu dan persyaratan pelatihan,
mencocokkan persyaratan organisasi dengan kemampuan
individu, dan mengaudit serta mengembangkan sistem karir
dan organisasi adalah bagian dari proses.

12.2.4 Perencanaan Karir Terpadu Pada Individu

Berfokus pada karir individu daripada persyaratan
organisasi. Ini dilakukan oleh karyawan itu sendiri, dan analisis
ini berfokus pada keterampilan individu. Analisis semacam ini
dapat memperhitungkan keadaan baik di dalam maupun di luar
organisasi yang dapat membantu seseorang memajukan
kariernya. Perencanaan karir banyak orang telah berubah
sebagai akibat dari perampingan dan perampingan organisasi.
Mereka membutuhkan pekerjaan baru karena mereka sedang
dalam "perubahan karir". Karyawan merupakan titik awal
pengembangan karir. Pertumbuhan atau perluasan karir
seseorang adalah tanggung jawab setiap orang. Ada sejumlah
kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan setelah
komitmen pribadi dibuat (Hidayat et al., 2019). Beberapa fitur
ini, yaitu :
1. Prestasi Kerja
Karena mendasari semua kegiatan pengembangan karir
lainnya, prestasi kerja yang baik adalah kegiatan yang
paling penting untuk memajukan karir.
2. Kemajuan karir juga dipengaruhi oleh exposure.
Mengenal orang-orang yang mengambil keputusan
tentang promosi, transfer, dan kesempatan karir lainnya
disebut exposure. Karyawan yang berkinerja baik
mungkin tidak dapat mencapai tujuan karir mereka jika
mereka tidak diberi paparan.
3. Permintaan Berhenti

139
 Permintaan berhenti dapat menjadi sarana untuk
mencapai tujuan karir jika seorang karyawan melihat
peluang karir yang lebih baik di tempat lain. Sebagai
bagian dari rencana karir mereka, banyak karyawan,
terutama manajer profesional, berpindah perusahaan.
Mereka biasanya mendapat kenaikan gaji, promosi, dan
pengalaman baru bila dilakukan dengan baik.
4. Loyalitas pada Organisasi
Di banyak organisasi, orang mengkondisikan kemajuan
karir mereka pada loyalitas mereka pada Organisasi.
Lulusan baru dan profesional biasanya memiliki tingkat
loyalitas yang rendah terhadap organisasi mereka.
Tingkat perputaran karyawan akan menurun jika
karyawan bertahan di perusahaan yang sama untuk
waktu yang lama.
5. Sponsor dan Mentor
Mentor adalah orang yang memberikan nasehat karir
informal. Banyak karyawan dan mentor bisnis
menyadari bahwa hubungan mereka bermanfaat bagi
kemajuan karier. Sponsor adalah seseorang dalam
organisasi yang dapat membantu orang lain memajukan
karier mereka.
6. Peluang Pertumbuhan
Ketika pekerja memanfaatkan peluang pertumbuhan
dengan mengasah keterampilan mereka melalui,
misalnya, program pelatihan, kursus, atau mendapatkan
gelar. Pengembangan sumber daya manusia internal dan
pencapaian rencana karir karyawan bermanfaat bagi
departemen personalia.

Menurut Simamora, "individu merencanakan karir

untuk meningkatkan status dan kompensasi, memastikan
keamanan kerja, dan mempertahankan kapabilitas pasar dalam

140
pasar tenaga kerja yang terus berubah” yang meliputi
serangkaian kegiatan seperti :
a) Mengidentifikasi kemampuan dan minat individu
b) Merencanakan tujuan hidup dan kerja
c) Mengukur jalur alternatif di dalam dan di luar
organisasi
d) Mencatat perubahan dan tujuan sebagai tahapan karir

Tentu saja, karena berbagai alasan, tidak semua orang mampu

merencanakan dan menjalankan karir mereka, jadi langkah apa
harus diambil baginya untuk melanjutkan karirnya? Pemimpin
yang sukses tidak mengandalkan orang lain untuk mengelola
kariernya sendiri. Anda menjunjung tinggi ketekunan dan
kemampuan untuk menangkap peluang. Akibatnya, kepasifan
dalam manajemen karir sering berkontribusi pada stagnasi
karir seseorang. Jika majikan Anda kecewa pada Anda karena
Anda sudah bekerja bertahun-tahun tetapi belum mendapatkan
promosi atau pekerjaan. Meskipun bisnis dapat mendukung
kesuksesan Anda, pada akhirnya Anda bertanggung jawab
untuk memastikan karier Anda berjalan lancar.

12.2.5 Pendidikan Karir

Faktanya banyak pekerja yang tidak mengetahui konsep
perencanaan karir. Mereka sering tidak memahami pentingnya
perencanaan karir atau keuntungannya. Selain itu, karyawan
sering kekurangan pengetahuan yang diperlukan untuk
membuat rencana karir yang sukses. Departemen SDM
bertanggung jawab untuk mengatasi kedua kendala ini. Melalui
berbagai strategi pendidikan dan pelatihan, departemen SDM
dapat membuat karyawan lebih menyadari pentingnya
perencanaan karir. Misalnya, memo tingkat atas, pengarahan,
dan surat edaran dapat secara efektif melibatkan karyawan
dengan biaya rendah. Dengan memperkenalkan konsep kunci

141
perencanaan karir, berbagai lokakarya dan seminar
perencanaan karir juga meningkatkan minat staf. Rapat
semacam ini membantu karyawan memutuskan tujuan karier,
jalur karier, dan aktivitas. Seorang konsultan dapat
dipekerjakan oleh perusahaan jika kekurangan staf yang
diperlukan untuk menjalankan program pelatihan.

12.2.6 Informasi Perencanaan Karir

Sumber daya manusia harus memberi karyawan
informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karir
mereka. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia membuat
beberapa data ini mudah diakses. Misalnya, karyawan yang
mencoba mencari tahu apa tujuan karir mereka dapat
memperoleh manfaat besar dari membaca deskripsi dan
spesifikasi pekerjaan. Dengan bantuan rencana personalia,
departemen sumber daya manusia juga dapat mengidentifikasi
potensi lowongan di masa mendatang. Keluarga pekerjaan
adalah sekelompok pekerjaan yang semuanya membutuhkan
seperangkat keterampilan yang sama. Karena keterampilan
yang dibutuhkan untuk setiap pekerjaan terkait erat, jalur karier
dalam keluarga pekerja memerlukan pelatihan tambahan.
Karyawan dapat dengan mudah memastikan rencana karir
mereka dan menanyakan tentang kolega atau rekan kerja yang
telah menduduki posisi yang sesuai dengan jalur karir yang
mereka inginkan dengan informasi tentang "keluarga"
pekerjaan mereka.

12.2.7 Konseling Karir

Dapat disediakan oleh sumber daya manusia untuk
membantu karyawan dalam menetapkan tujuan karir dan
memilih jalur karir yang sesuai. Sebagai sumber bimbingan,
bimbingan karir ini harus diberikan oleh seorang pendidik yang
berkualitas. Konselor karir harus menyadari bahwa rencana

142
hidup seseorang mencakup lebih dari sekedar karir; akibatnya,
rencana karir yang diusulkan harus menjadi komponen penting
dari rencana hidup. Evaluasi diri oleh karyawan adalah
komponen lain dari konseling karir. Evaluasi diri meliputi
perawatan diri serta perencanaan hidup. Aspek kewirausahaan
berlaku untuk berbagai keterampilan dan kemampuan
karyawan serta berbagai minat dan kemampuan kerja mereka.
Karyawan dapat menggabungkan aspirasi mereka dengan
informasi yang mereka terima dari nasihat karir setelah hasil
yang jujur dan akurat diperoleh. Pengembangan karir
diperlukan untuk mewujudkan rencana karir. Upaya pribadi
karyawan untuk mengimplementasikan rencana karir disebut
sebagai pengembangan karir. Departemen personalia dapat
memberikan dukungan untuk kegiatan ini atau mereka dapat
beroperasi secara independen dari departemen tersebut.

12.3 Peran Departemen Personalia Dalam

Pengembangan Karir
Tidak boleh semata-mata bergantung pada upaya
individu karena hal ini tidak selalu menjadi kepentingan
terbaik organisasi. SDM harus mencari dukungan manajemen,
meminta umpan balik karyawan, dan menciptakan lingkungan
kerja terpadu yang meningkatkan kemampuan dan keinginan
karyawan untuk mengimplementasikan karir guna
mengarahkan pengembangan karir untuk kepentingan
organisasi dan karyawan. Dukungan dari manajemen. Tanpa
dukungan manajer, upaya sumber daya manusia untuk
mendorong pengembangan karir akan berdampak kecil. Agar
eksekutif lain mendukung Anda, komitmen eksekutif sangatlah
penting. masukan Perjuangan karyawan untuk melanjutkan
tahun-tahun persiapan terkadang diperlukan untuk mencapai
tujuan karir mereka jika mereka tidak menerima umpan balik
atas pekerjaan pengembangan karir mereka. Umpan balik ini
143
dapat diberikan oleh HR dalam berbagai cara. Yang pertama
adalah secara teratur memberi tahu pekerja tentang seberapa
baik kinerja mereka di tempat kerja.
Program pelatihan terkait dengan umpan balik jenis lain.
Kemajuan karir tampaknya tidak ada gunanya bagi seseorang
yang sudah lama tidak dipromosikan. Pelamar yang gagal
mengisi lowongan internal harus diberitahu tentang alasan
penolakan pekerjaan mereka. Ada tiga tujuan dari proposal ini:
(1). untuk menjamin bahwa karyawan yang tidak
dipromosikan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa
mendatang jika memenuhi persyaratan; (2). untuk
menunjukkan mengapa mereka tidak dipilih; (3). untuk
merekomendasikan kegiatan untuk kemajuan karir. Seorang
karyawan yang ingin bekerja untuk suatu perusahaan dalam
waktu yang lama pasti berpikir bahwa tempat kerja adalah
tempat yang baik untuk bekerja. Pengembangan karir mereka
lebih terfokus pada perluasan peluang karir dalam organisasi
ketika mereka mendapat kesan bahwa mereka adalah bagian
dari kesatuan tenaga kerja.

12.3.1 Cara Memulai Perencanaan Karir

Perencanaan karir dimulai dari serangkaian aktivitas seperti pada
Tabel 12.1.
Tabel 12. 1 Cara Memulai Perencanaan Karir
Pendekatan
Perencanaa Hasil Hasil Yang Hasil Hasil Yang
n Karir Positif Negatif
Motivasi • Kepuasan kerja yang • Peningkatan waktu
lebih Tinggi. pelatihan.
• Motivasi Yang Lebih • Tingkat pemanfaatan
tinggi. yang lebih rendah.
• Kemungkinan
• Keterlibatan
terjadinya kesalahan
pekerjaan yang lebih
yang lebih besar.

144
 besar. • Risiko beban mental
• Kinerja yang lebih • Stress yang lebih
tinggi. besar.
• Ketidakhadiran yang
lebih rendah.
Mekanis a. Pengurangan waktu a) Kepuasan kerja
pelatihan. yang lebih rendah.
b. Tingkat b) Motivasi yang lebih
pemanfaatan yang rendah.
lebih tinggi.
c) Ketidakhadiran yang
c. Kemungkinan
lebih tinggi.
terjadinya
kesalahan yang
lebih rendah.
d. Risiko beban
mental dan stress
yang berkurang.
Biologis • Upaya fisik yang Biaya-biaya
berkurang. keuangannya lebih tinggi
• Kelelahan fisik yang karena perubahan pada
berkurang. peralatan atau
• Keluhan-keluhan lingkungan pekerjaan.
kesehatan yang lebih
sedikit.
• Peristiwa-peristiwa
pengobatan yang
lebih sedikit.
• Ketidakhadiran yang
lebih rendah.
• Kepuasan kerja yang
lebih tinggi.

145
 Penggerak • Kemungkinan • Kepuasan kerja
Persepsi Terjadinya yang lebih rendah.
kesalahan yang lebih • Motivasi yang
rendah. lebih rendah.
• Kemungkinan
terjadinya
kecelakaan yang
lebih rendah.
• Risiko beban
mental dan
stress yang
berkurang.
• Waktu pelatihan
yang lebih sedikit.
• Tingkat pemanfaatan
yang lebih tinggi.
Sumber : Diolah Penulis (2023)
Tahapan yang dilalui karyawan dari posisi terendah
atau level awal ke posisi tertinggi disebut sebagai jalur karier.
Menciptakan jenjang karir merupakan tanggung jawab
perusahaan. Karyawan dapat menentukan posisi mereka saat
ini dan jalur karir masa depan ketika jalur karir mereka jelas.
Karyawan dapat mempersiapkan diri dengan lebih baik untuk
posisi yang lebih baik berkat kejelasan ini. Karyawan sering
menyuarakan keprihatinan tentang jalur karir yang tidak
jelas. Ini biasanya terjadi pada bisnis dengan ukuran
menengah hingga kecil. Namun, kemungkinan terjadi di bisnis
besar tidak boleh diabaikan. Ketika diintegrasikan dengan
strategi keseluruhan perusahaan untuk manajemen talenta,
jalur karir karyawan akan lebih efektif. Jenjang karir secara
langsung akan mengarahkan karyawan untuk berperan
penting dalam meningkatkan daya saing perusahaan di masa
mendatang jika diselaraskan dengan strategi talent
management, yang tercermin dari adanya hubungan yang

146
kuat antara job role, kompetensi yang diinginkan, dan key
experience kedepan.

12.3.2 Merancang Jalur Karir

Untuk merancang jalur karir diperlukan sebagai berikut :
1. Membuat Peta Karir
Peta karir digunakan untuk menggambarkan tahapan,
peran, dan pola dari setiap jalur karir. Merancang jalur
karir peta karir menunjukkan bagaimana seorang
karyawan akan berpindah dari satu posisi ke posisi lain
biasanya pada level yang lebih tinggi. Peta karir
biasanya digambarkan sebagai diagram demi
kesederhanaan. Klaster atau pengelompokan
pekerjaan digunakan oleh beberapa bisnis untuk
menentukan jalur karier. Karyawan yang bekerja di
bidang keuangan, misalnya, akan berada di bawah
garis keuangan dewan direksi hingga level struktural
level 2. Artinya, seorang pegawai di bagian keuangan
hanya bisa bekerja di bagian keuangan sebelum
mencapai struktur dua tingkat di bawah dewan direksi.
Dimungkinkan untuk beralih karir, memegang posisi
yang lebih umum, atau bekerja di luar industri
keuangan untuk posisi satu atau dua tingkat di bawah
direktur.
2. Buat Profil Pekerjaan
Profil pekerjaan ini membedakan posisi dari yang lain
dengan menjelaskan tanggung jawab inti, kualifikasi
keterampilan dan keahlian, pendidikan, sertifikasi
teknis, dan persyaratan lain untuk posisi tersebut.
Untuk mencapai hal ini, organisasi meminta masukan
dari para ahli yang mengetahui seluk-beluk posisi,
melakukan wawancara dengan pemegang jabatan, dan

147
 juga dapat melakukan pembandingan dengan industri
eksternal.
3. Mengidentifikasi Perilaku yang Diharapkan dan
Kompetensi
Inti Spencer mendasarkan definisinya tentang
kompetensi lebih pada perilaku, konsep diri, nilai,
pengetahuan, dan keterampilan seseorang yang sudah
ada. Kompetensi adalah perilaku yang membedakan
karyawan berkinerja tinggi dan berfungsi sebagai
standar kinerja yang menentukan hasil dalam berbagai
peran.
4. Bekerja dengan Pelatihan dan Pengembangan
Organisasi yang bekerja dengan pengembangan
karyawan dapat menciptakan jalur karir. Untuk mengisi
posisi yang lebih tinggi, jalur karir dan pengembangan
kompetensi karyawan dapat dirancang. Pelatihan
kepemimpinan, pengayaan pekerjaan, bergabung
dengan tim lintas fungsi, dan menambahkan penugasan
khusus adalah contoh program pengembangan.
Pengalaman ini memberi Anda kesempatan untuk
mempelajari keterampilan yang akan berguna di tahap
selanjutnya dalam karier Anda.
5. Membangun Akuntabilitas
Untuk menjamin efektivitas proses jalur karir, yang
membutuhkan investasi sumber daya yang signifikan,
organisasi harus mengembangkan mekanisme. Dengan
mendefinisikan peran dan tanggung jawab secara jelas,
mekanisme ini dibangun untuk memastikan
akuntabilitas dan memastikan bahwa sistem jenjang
karir dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi
bisnis.

148
12.3.3 Desain Sistem Karir
Proses perancangan sistem karir pertama-tama melibatkan
pembuatan jalur karir dan kemudian membuat program kader.
Langkah-langkah dalam perencanaan karir, meliputi :
a. Desain Jalur Karir
Jalur karir adalah jalur yang mengarah dari satu posisi ke
posisi lain. Jalur karir secara visual menggambarkan
hubungan antar posisi. Berdasarkan judul posisi, jalur
karier ditautkan. Hal ini menunjukkan bahwa jenjang karir
pegawai didasarkan pada urutan jabatan, profesi, dan
jabatan, dengan memperhatikan “kesamaan, kesesuaian,
dan keterkaitan” antara tugas, persyaratan, dan hirarki
pekerjaan. Proses mencari pekerjaan yang "mirip" dan
mencari pekerjaan dengan "kesamaan, kecocokan, dan
relevansi" untuk menciptakan jenjang karir adalah yang
paling sulit saat ini. Jenjang karir suatu perusahaan sangat
ditentukan oleh hubungan logis antara posisi yang dimiliki
saat ini, seperti yang terlihat dari: selesaikan tugas yang
diselesaikan dengan mencantumkan posisi dalam struktur
organisasi dan jenisnya (fungsional atau struktural). Semua
posisi pada level yang sama yang memiliki satu atau lebih
karakteristik di atas digabungkan menjadi satu posisi untuk
mempermudah perencanaan karir.
Persyaratan pekerjaan dan faktor fungsional kritis
dapat digunakan untuk menguji hubungan antara posisi
dan tugas. Persyaratan pekerjaan adalah seperangkat
keterampilan dan penguasaan (proficiency) yang harus
dimiliki seseorang untuk melaksanakan tanggung jawab
posisi itu. Dalam melihat posisi berbagai direktorat, faktor
kritis fungsional yang sangat menentukan keberhasilan
suatu fungsi dalam menjalankan perannya menjadi
pertimbangan. Ketika menentukan apakah transfer
(formulasi jalur) berada pada level yang sama dengan

149
 struktur organisasi, hierarki jabatan berfungsi sebagai
fondasi. Kesamaan yang dilihat ditentukan oleh jenis tugas
(struktural atau fungsional). Semakin tinggi jenjang jabatan,
semakin diperhatikan persamaan antara tugas dan
persyaratan jabatan dalam hal substansi jabatan struktural.
Jalur karir juga dikembangkan dengan mempertimbangkan
kebijakan manajemen, selain koneksi logis yang disebutkan
sebelumnya. Meskipun tidak ada koneksi logis yang dapat
ditarik antara dua posisi, manajemen dapat memetakan
arah berdasarkan pertimbangan strategis. Diagram jalur
karir yang menguraikan posisi dan level yang dapat dicapai
dari setiap posisi di perusahaan dapat menjadi hasil
perancangan jalur karir.
b. Rancangan Program Kaderisasi
Rancangan jenjang karir dibentuk sebelum program
kaderisasi dibuat. Jika ada kebutuhan untuk mengisi posisi
dalam organisasi, program kaderisasi ini dapat membantu
mengidentifikasi kandidat yang sesuai. Program regenerasi
berpotensi untuk menginformasikan karyawan tentang
potensi promosi atau perubahan yang mungkin mereka
alami. Dengan informasi ini, perusahaan dapat
mempersiapkan karyawan yang bersangkutan sehingga
siap untuk posisi baru dan memiliki kualifikasi yang
diperlukan, memungkinkan transfer karyawan tanpa
mengorbankan efektivitas organisasi. Merupakan tujuan
dari program regenerasi atau rencana suksesi untuk
mengevaluasi dan mempersiapkan karyawan potensial
untuk posisi terbuka di dalam perusahaan. Tes tersebut
pada dasarnya adalah perbandingan kualifikasi individu
karyawan (pegawai) dengan yang dibutuhkan untuk posisi
atau posisi tertentu. Pemeriksaan kesesuaian akan
menunjukkan : (a). Pegawai atau orang mana yang paling
cocok untuk dicalonkan untuk suatu posisi atau jabatan?;

150
(b). Keterampilan atau kredensial apa yang harus dimiliki
kandidat untuk memenuhi persyaratan posisi atau
jabatan?.
Penciptaan kualifikasi yang diperlukan untuk
setiap posisi dalam organisasi menjadi fokus utama dari
desain program kaderisasi yang dilakukan dalam pekerjaan
ini. Kualifikasi posisi juga merupakan kualifikasi yang
dibutuhkan oleh posisi atau jabatan ini. Sisi yang
berlawanan, yaitu penciptaan kualifikasi yang berbeda.
Kualifikasi individu dikembangkan sesuai dengan
persyaratan posisi atau jabatan. Kualifikasi jabatan disusun
sedemikian rupa sehingga dapat membedakan antara
jabatan vertikal dan horizontal untuk keperluan program
kaderisasi ini. Ini menunjukkan bahwa persyaratan
pekerjaan suatu posisi dapat dibandingkan dengan posisi
pada tingkat yang lebih rendah atau lebih tinggi dalam arah
vertikal. Ini menunjukkan bahwa persyaratan pekerjaan
suatu posisi dapat dibandingkan dengan posisi lain pada
tingkat yang sama dalam arah horizontal. Program
pembinaan karir yang buruk memiliki potensi untuk
menumbangkan organisasi. Karyawan akan mengalami
perasaan tidak aman, perlakuan tidak jujur, dan persepsi
bahwa mereka tidak diberi kesempatan yang sama untuk
mewujudkan potensi penuh mereka untuk kepentingan
bisnis. Selain itu, karyawan akan merasa tidak puas dengan
kebijakan perusahaan, yang pada akhirnya akan
berdampak negatif pada efektivitas dan efisiensi bisnis.
Untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan, beberapa kondisi harus dihindari yang
bertentangan dengan "Tujuan dan kebijakan
pengembangan" serta "kebijakan hubungan perusahaan
dengan karyawan".

151
12.4 Manfaat Sistem Karir Bagi Karyawan dan
Perusahaan
Perencanaan karir dimasukkan ke dalam program
pengembangan tenaga kerja dalam manajemen SDM. Kegiatan
pembinaan ini bertujuan untuk menjaga karyawan dengan
cara mengembangkannya sesuai dengan keterampilan dan
bakatnya agar dapat memberikan kinerja yang terbaik bagi
perusahaan. Sebagian besar waktu, para pemimpin
perusahaan bertanggung jawab atas fungsi pembinaan ini. Jika
dilakukan dengan benar, hal itu bisa membuat karyawan
bersemangat dengan pekerjaannya dan membuat mereka
senang di tempat kerja, yang pada akhirnya bagus untuk
perusahaan.
Manajer memainkan peran pelatih dengan membantu
bawahan mereka memperoleh pengetahuan dan
keterampilan baru. Hal ini membantu mereka menjadi lebih
cakap, terampil, dan berkualitas, dan diharapkan suatu saat
nanti mereka dapat mengambil alih peran manajer dan
berkontribusi pada pertumbuhan perusahaan. Penelitian
menunjukkan bahwa seorang supervisor yang dianggap
berhasil menghabiskan 30-40 persen waktunya untuk melatih
bawahannya, menjadikan pembinaan sebagai tugas yang
penting dan menantang (Widyanti, 2018). Bagi karyawan
maupun perusahaan, sistem karier dapat memberikan
manfaat sebagai berikut (Sutrisno, 2017) :
a. Bagi karyawan
1) Mengembangkan potensi kemampuan dan
keterampilannya.
2) Mengetahui jalur pengembangan karier karyawan
dalam organisasi
3) Mendapat pelatihan yang sesuai dengan arah
pengembangan kariernya.

152
b. Bagi Perusahaan
1) Mengendalikan tingkat keluar-masuk (turn over
rate)
2) Membantu terlaksananya program kaderisasi
3) Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat
tenaga kerja
4) Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang
kurang/tidak terampil, juga tenaga kerja yang tidak
produktif, sehingga dapat diambil tindakan segera.

DAFTAR PUSTAKA

Hidayat, D. R., Cahyawulan, W., & Alfan, robbani. (2019). karir

(Alfaras Nandika (Ed.)). CV Jejak.
Moekijat. (2007). Perencanaan dan Pengembangan Karir Pegawai
(Cetakan 1). Mandar Maju.
Sutrisno, edy. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Kencana.
Widyanti, rahmi. (2018). Manajemen Karir (1st ed.). Rizky Artha
Mulia.

153
BAB 13
KOMPENSASI
Oleh Hendry Jaya

13.1 Pengertian Kompensasi

Kompensasi adalah imbalan yang diberikan perusahaan
kepada karyawan atas jasa-jasanya dalam melaksanakan tugas,
kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya guna
mencapai tujuan perusahaan. Kompensasi penting bagi karyawan
karena besarnya kompensasi mencerminkan besar kecilnya nilai
kerja karyawan yaitu rekan kerja, keluarga dan masyarakat.
Sistem kompensasi yang memadai, terutama yang berkaitan
dengan motivasi karyawan, harus dimiliki oleh perusahaan atau
unit bisnis dengan ketidakpastian lingkungan yang lebih tinggi.
Menurut penelitian (Murty & Hudiwinarsih, 2012) dengan
kompensasi yang memadai dan peningkatan motivasi yang
berhasil dilakukan, seorang pegawai akan termotivasi untuk
melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya dan
berusaha mengatasi masalah yang terjadi.
Motivasi merupakan suatu proses psikologi yang
mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, dan
keputusan yang terjadi dalam diri seseorang. Dalam kehidupan
sehari-hari, motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses
pemberian dorongan atau rangsangan kepada para karyawan
sehingga mereka bersedia bekerjasama dengan rela dan tanpa
paksa. Motivasi faktor yang paling menentukan bagi seorang
pegawai dalam bekerja. Meskipun kemampuan dari pegawai

154
maksimal disertai dengan kelengkapan fasilitas yang memadai,
namun jika tidak ada motivasi untuk melakukan pekerjaan
tersebut, maka pekerjaan tersebut tidak akan berjalan
sebagaimana yang diharapkan. pemberian motivasi oleh
pemimpin secara intensif juga sangat diperlukan dalam rangka
pembinaan pegawai serta merupakan sarana yang dapat
menerapkan teori motivasi yang tepat dalam menggerakkan para
bawahan untuk mengenal para anak buahnya.
Tingkat komitmen baik komitmen perusahaan terhadap
karyawan, maupun antara karyawan terhadap perusahaan sangat
diperlukan karena melalui komitmen-komitmen tersebut akan
tercipta iklim kerja yang profesional (Murty & Hudiwinarsih,
2012). Komitmen organisasi merupakan perspektif yang bersifat
keperilakuan dimana komitmen diartikan sebagai perilaku yang
konsisten dengan aktivitas (consistent lines of activity). Semakin
tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi dapat
meningkatkan kinerja karyawan tersebut. sifat dari komitmen
organisasi dapat berubah sepanjang waktu dalam pekerjaannya
lebih bervariasi dan memiliki kebebasan dalam melakukan
penilaian.

13.2 Pengertian Manajemen Kompensasi

Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk
uang, barang langsung atau barang tidak langsung, yang diterima
karyawan sebagai imbalan dan jasa yang diberikan pada
perusahaan. Kompensasi finansial atau non finansial diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua
karyawan dan usaha meningkatkan kesejahteraan mereka seperti
tunjangan hari raya dan uang pensiun. Dapat dikatakan pula
bahwa kompensasi adalah suatu imbalan baik secara finansial
maupun non-finansial (financial reward) yang diberikan terhadap
karyawan atas pekerjaan yang telah dilakukan dalam suatu
organisasi. Kompensasi dapat berupa finansial atau uang atau
155
segala sesuatu yang dapat di ukur dengan uang, atau bisa juga
dalam bentuk non-finansial yaitu bisa berupa penghargaan,
jabatan, kondisi kerja dan lainnya. Kompensasi juga bisa diberikan
secara langsung terhadap karyawan, ataupun tidak langsung
seperti tunjangan kesehatan, dimana karyawan menerima
kompensasi dalam bentuk-bentuk non-finansial.
Menurut pendapat (Thomas, 1986) bahwa “Compensation
is any form of payment to employee for work they provide their
emplation is the equitable remuniration of personal for their
contribution to organization objecti oyer”, atau dapat diartikan
bahwa Kompensasi adalah suatu bentuk imbalan yang diberikan
terhadap karyawan sebagai imbal jasa terhadap pekerjaan yang
mereka lakukan sebagai karyawan. Pendapat serupa juga
dikemukakan oleh (Flippo, 2007) dalam bukunya, yang
menyampaikan bahwa “Compens ves” (Kompensasi adalah
pemberian imbal jasa yang layak dan diberikan secara adil kepada
karyawan-karyawan karena mereka telah memberikan kontribusi
terhadap pencapaian tujuan dari organisasi). Menurut Mondy
R.W. & Noe, kompensasi merupakan keseluruhan imbalan yang
diberikan kepada karyawan sebagai balasan atas jasa atau
kontribusi mereka terhadap organisasi. Sistem imbalan atau
kompensasi yang baik merupakan sistem yang mampu
memberikan jaminan kepuasan terhadap para anggotanya dalam
organisasi, yang pada gilirannya memungkinkan bahwa organisasi
dapat memperoleh karyawan, memeliharanya, dan
mempekerjakanyan sejumlah orang dengan berbagai sikap dan
perilaku positif bekerja dengan produktit guna kepentingan
organisasi (Siagian, 2009) Selain itu, (Marwansyah, 2010)
berpendapat bahwa kompensasi adalah penghargaan atau
imbalan secara langsung maupun tidak langsung berupa finansial
maupun non finansial yang diberikan secara adil dan layak
terhadap karyawan sebagai balasan atas kontribusi/jasanya
terhadap pencapaian tujuan organisasi kompensasi meliputi

156
pembayaran finansial dan jasa-jasa serta tunjangantunjangan
yang diberikan terhadap karyawan sebagai bagian dari hubungan
kekaryawanan. Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
oleh karyawan sebagai ganti atas kontribusi mereka terhadap
organisasi.
Berdasarkan berbagai definisi diatas, maka dapat di
simpulkan bahwa Kompensasi merupakan suatu bentuk imbal
jasa atau penghargaan yang diberikan kepada individu karena
telah melaksanakan dan menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu
yang di tugaskannya atau telah mencapai suatu strandart atau
target yang ditetapkan. Sedangkan manajemen kompensasi
adalah suatu kegiatan dalam merancang, mengelola dan mengatur
suatu bentuk imbal jasa terhadap karyawan atau pekerja yang
telah melakukan suatu pekerjaan tertentu dan menyelesaikannya
bagi organisasi, yang dimana bentuk imbal jasa tersebut harus
bersifat adil, obyektif, dan terbuka sehingga diperoleh kepuasan
bagi penerimanya sesuai dengan kontribusi yang telah di berikan.
sasi adalah semua pendapatan yang dapat berbentuk uang, barang
langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Manajemen
kompensasi dapat diartikan juga sebagai sebuah kegiatan dalam
merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan serta
mengembangkan suatu sistem kompensasi dalam organisasi
sehingga terbentuk sebuah model sistem yang mengandung nilai-
nilai obyektifitas, berkeadilan, dan transparan.

13.3 Tujuan Kompensasi

Secara umum, tujuan manajemen kompensasi adalah
membantu perusahaan atau organisasi untuk mencapai apa yang
sudah di tetapkan oleh organsasi serta menjamin terciptanya
keadilan secara internal maupun eksternal. Keadilan internal
dapat diperoleh dengan mengevaluasi jabatan dan penekananya
berorientasi kepada hal-hal yang bersifat internal perusahaan,
157
sedangkan keadilan eksternal lebih menitik beratkan dengan
melakukan survey gaji di luar perusahaan yaitu dengan cara
membandingkan dengan pekerjaan lain yang serupa di luar
perusahaan.
Rade-offs harus terjadi, tujuan ini bisa menimbulkan
konflik satu dengan yang lain. tahankan karyawan dan menjamin
keadilan, hasil analisis upah dan gaji, merekomendasikan
kompensasi dengan jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan
yang serupa. Akan tetapi, Ketika melakukan perekrutan pekerja,
perekrut mungkin lebih menginginkan penawaran upah tidak
seperti biasanya, yaitu upah yang tinggi untuk menarik pekerja
yang berkualitas maka terjadilah trade-offs antara tujuan
rekrutmen dan konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi.
Menurut (Milkovich, 2005) tujuan pemberian kompensasi adalah
untuk mencapai efisiensi perusahaan fairness (keterbukaan), dan
untuk memenuhi aturan undang-undang yang berlaku. Yang
dimaksudkan dengan efisiensi adalah:
1. Kompensasi yang baik dapat meningkatkan kinerja
karyawan, meningkatkan kualitas kerja karyawan, untuk
memberikan kepuasan karyawan dan stockholders
(pemegang saham),
2. Untuk pengendalian biaya tenaga kerja.

Menurut (Werther, 1996) tujuan manajemen kompensasi adalah :

1. Memperoleh SDM yang berkualitas
Sistem kompensasi yang baik merupakan sistem
kompensasi yang diberikan terhadap karyawan secara
obyektif, adil dan terbuka, dengan tujuan agar karyawan
merasa puas terhadap kompensasi yang diterimanya. Jika
pemberian kompensasi diberikan perusahaan pada
karyawan dengan memuaskan, maka ketika mengadakan
rekrutan karyawan, perusahaan akan memperoleh
pelamar yang banyak. Dengan begitu, perusahaan

158
 mendapatkan kesempatan lebih besar melakukan seleksi
dari jumlah pelamar yang banyak tersebut.Perusahaan
akan memiliki kemungkinan lebih besar untuk
mendapatkan karyawan yang sangat berkualitas.
2. Mempertahankan karyawan yang ada
Jika karyawan memiliki kepuasan terhadap sistem
kompensasi yang diberikan perusahaan, maka karyawan
tersebut akan merasa nyaman dan betah untuk tinggal
sehingga tidak akan terjadi perpindahan atau pengunduran
diri ke instansi dan perusahaan lain. Tinggi rendahnya
labor turnabor turn over yang tinggi akan sangat
merugikan perusahaan karena akan menggerus, menguras
dan mengorbankan banyak hal dalam perusahaan. Jika
terdapat karyawan yang keluar maka perusahaan harus
melakukan perekrutan ulang untuk mengisi posisi tersebut
yang telah ditinggalkan. Padahal melakukan perekrutan
ulang harus mengorbankan waktu, tenaga dan sumber
daya yang seharusnya bisa dipakai untuk keperluan yang
lain yang lebih penting. Terlebih lagi, apabila karyawan
yang keluar adalah karyawan yang memiliki kompetensi
khusus sehingga untuk mencari gantinya akan sulit dan
membutuhkan waktu serta penyesuaian lebih. Untuk itu
program kompensasi yang baik dan layak sudah
seharusnya diberikan kepada karyawan dengan
sepantasnya, agar menghasilkan kepuasan yang maksimal
dalam bekerja dan karyawan akan merasa bahwa
kompensasi yang perusahaan berikan menjadi
penghargaan yang layak sehingga mau tetap bekerja dan
tidak berpindah ke instansi dan perusahaan lain.
3. Menjamin Keadilan
Program kompensasi yang baik adalah kompensasi yang
diberikan berdasarkan keadilan, baik secara internal
maupun eksternal. Keadilan internal adalah ketika

159
 kompensasi diberikan sesuai dengan jenis, beban dan
tingkat kesulitan pekerjaan yang dikerjakan. Keadilan
eksternal merupakan pemberian kompensasi terhadap
karyawan atau pekerja yang dikomparasikan dengan
perusahaan lain dengan jenis, beban dan tingkat kesulitan
yang sama di pasar kerja. Oleh karena itu, kompensasi yang
adil juga harus terukur dan dapat diukur serta memiliki
ukuran yang telah disesuaikan dengan jenis, beban dan
tingkat kesulitan pekerjaan.
4. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Program kompensasi dapat juga dalam bentuk
penghargaan over atau tingkat perputaran tenaga kerja
akan sangat memengaruhi efisiensi dan efektifitas kinerja
perusahaan. terhadap pola perilaku yang diperlihatkan
oleh karyawan, sesuai dengan yang diinginkan oleh
perusahaan. Penghargaan tersebut bisa berupa insentif
bagi karyawan yang telah memberikan effort dan
kontribusi lebih terhadap organisasi dalam hal mereka
berperilaku. Hal ini dapat digunakan sebagai penambah
motivasi karyawan dalam hal memperbaiki dan
meningkatkan perilaku baik mereka ketika berada didalam
lingkungan kerja atau perusahaan. Misalnya, perusahaan
memberikan kompensasi kepada karyawan, karena work
ethics mereka baik, seperti taat terhadap peraturan dan
kebijakan perusahaan, bekerja sesuai dengan SOP (Standar
Operational Prosedur), disiplin dalam bekerja, tepat waktu,
bertanggung jawab, dan mampu menjadi panutan bagi
karyawan lain.
5. Mengendalikan Biaya
Program kompensasi yang wajar, tidak terlalu tinggi dan
tidak terlalu rendah, akan membantu perusahaan
memperoleh dan mempertahankan karyawan dengan
kualitas seperti yang diharapkan. Tanpa adanya

160
 pengelolaan kompensasi secara efektif, maka akan
menimbulkan ketidakpuasan karyawan dan pada akhirnya
bisa meningkatkan labor turn over yang tinggi. Namun jika
pemberiaan kompensasi juga tidak terkendali, terlalu
tinggi dan tidak disertai dengan pengukuran kinerja yang
tepat, malahan akan membebani keuangan perusahaan dan
menghasilkan biaya yang tidak perlu, yang malah
merugikan perusahaan.
6. Mengikuti Aturan Pemerintah
Sistem kompensasi yang baik merupakan kompensasi yang
seharusnya memenuhi aturan pemerintah yang berlaku.
Dalam hal ini, Indonesia telah memiliki Undang-Undang
Ketenaga kerjaan no. 13 thn. 2003, yang di dalamnya
membahas tentang besaran kompensasi karyawan. Oleh
karena itu, sistem kompensasi yang dibuat oleh
perusahaan setidaknya harus diberikan sesuai dengan
aturan pemerintah yang berlaku di Indonesia. termasuk
UMK (Upah Minimum Kabupaten/Kota) yang harus di
terapkan seluruh Indonesia dan ini merupakan dasar
acuan dalam penetapan kompensasi oleh perusahaan.
Selain itu, juga dapat dilengkapi dengan aturan hukum
yang berlaku seperti aturan Keputusan Menteri dan
peraturan lainnya.
7. Terbuka dan Transparan
Sistem kompensasi yang baik hendaknya diberikan secara
terbuka dan transparan (Fairness) serta dapat dipahami
oleh semua anggota dalam organisasi. Semakin terbuka
dan transparan program kompensasiyang diterapkan,
maka akan membuat semua karyawan mudah memahami
dan mengetahui apa saja komponen-komponen
kompensasi yang akan diterima oleh karyawan sehingga
program kompensasi menjadi efektif dan mampu
memotivasi karyawan untuk mengerahkan segala

161
 kemampuan terbaiknya serta meningkat kan kinerja dan
kepuasan kerja karyawan secara signifikan.
8. Meningkatkan Efesiensi Administrasi
Sistem kompensasi yang baik hendaknya dirancang dan
dikelola dengan efektif dan efisien, dengan membuat
sistem informasi SDM secara sistematis, terintegrasi antara
satu bagian dengan bagian yang lain. Walaupun tujuan ini
sebenarnya sebagai pertimbangan sekunder saja
dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain, namun
keberadaannya dapat membantu perusahaan menjadi
lebih efisien dan efektif. Akan tetapi apabila terdapat
keterbatasan sumber pendanaan dalam pengadaan
program sistem informasi terkomputerisasi, perusahaan
dapat menundanya dan menggunakan sistem yang
konvensional saja. Melalui program dengan menggunakan
IT dan terintegrasi, maka diharapkan akan menghasilkan
tingkat penilaian yang lebih baik lagi dan memudahkan
perusahaan untuk menetapkan kompensasi yang baik,
sesuai dengan poin-poin yang telah dibahas diatas.

13.4 Asas-Asas Kompensasi

Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas
asas adil dan layak serta mem perhatikan peraturan
ketenagakerjaan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus
mendapat perhatian lebih supaya kompensasi yang diberikan
setimpal dan dapat memberikan motivasi dan meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Beberapa asas-asas dalam program
kompensasi karyawan yang harus diperhatikan, yaitu :
1) Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap
karyawan harus memenuhi keadilan disesuaikan dengan
jenis pekerjaan, prestasi kerja, beban kerja, risiko
pekerjaan, tanggung jawab pekerjaan, jabatan, dan
162
 memenuhi persyaratan lainnya. Jadi, asas adil dalam hal
ini bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi
yang sama rata jumlah bilangannya atau diseta- rakan
antara satu dengan yang lain. Asas adil yang dimak-
sudkan disini adalah lebih kepada dasar penilaian,
perlakuan dan pemberian penghargaan atau hukuman
bagi setiap karya- wan. Dengan memakai asas adil, maka
akan tercipta suasana kerja yang baik, semangat kerja
tinggi, tingkat disiplin yang baik, loyalitas yang tinggi, dan
kondisi stabilitas karyawan yang lebih baik.
2) Asas Layak dan Wajar
Besaran kompensasi yang diterima karyawan harus-nya
dapat memenuhi kebutuhan hidup pada tingkat normatif
yang ideal. Ukuran dari kata layak dan wajar ini sangatlah
bersifat relatif. Penetapan besaran kompensasi dapat
didasarkan pada batas upah minimum yang telah
ditetapkan oleh pemerintah berlaku dan kondisi eksternal
konsistensi yang ada dipasar tenaga kerja. Manajer
personalia diharuskan untuk selalu memantau dan
menyesuaikan kompensasi dengan kondisi eksternal
konsistensi yang berlaku. Hal ini penting supaya semangat
kerja karyawan tinggi dan karyawan qual ifled tidak
menjadi gusar serta situasi lingkungan kerja dapat terjaga
dengan baik. Selain itu, perusahaan dapat terhindar dari
demonstrasi serikat buruh karena terjadi ketidak puasan
kompensasi dan lain-lainnya.

13.5 Sistem Kompensasi

13.5.1 Pengertian Sistem Kompensasi
Menurut (Suwanto, 2011), Sistem kompensasi merupakan
sistem yang dirancang oleh perusahaan dan terdiri dari
komponen-komponen kompensasi mulai dari penentuan besaran
kompensasi dan cara pemberiannya. Sistem kompensasi harus
163
dapat menampung pengaruh faktor luar, sehingga terjadi
keseimbangan. Sistem adalah hubungan antara unit yang satu
dengan unit yang lainnya dan saling berhubungan. Hubungan
antara satu bagian dengan yang lainnya ini tidak dapat dipisahkan
dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Misalnya, apabila satu unit didalam suatu perusahaan mengalami
gangguan, maka unit yang lainnya pun akan terganggu dalam
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sistem kompensasi sendiri
adalah suatu sistem yang terdiri dari komponen-komponen
kompensasi dari mulai penentuan besaran kompensasi dan cara
pemberiannya. Ada beberapa macam sistem kompensasi yang
sering dipakai untuk memperhitungkan besarnya kompensasi
imbalan atau balas jasa kepada karyawan.
Secara umum, sistem kompensasi yang diberikan
terhadap karyawan terdiri dari: berdasrkan waktu, hasil
borongan. Setiap sistem diberikan berdasarkan ketentuan
tertentu dengan tujuan untuk memengaruhi karyawan demi
meningkatkan kinerjanya. Lebih lanjut, berkaitan dengan
sistem kompensasi dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Sistem waktu adalah sistem kompensasi dimana besarnya
kompensasi didasarkan kepada jumlah waktu kerja yang
disesuaikan dengan standar waktu, seperti jam, minggu,
atau bulan. Besarnya kompensasi dalam sistem waktu ini
hanya didasarkan kepada lamanya bekerja. Kekurangan
dari sistem ini adalah bahwa pegawai yang tidak disiplin
sekalipun namun tetap dapat memenuhi standar waktu
kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan, maka akan
tetap mendapatkan kompensasi sesuai perjanjian kerja.
2. Sistem hasil (output) adalah sistem kompensasi dimana
besarnya kompensasi didasarkan kepada banyaknya hasil
yang dikerjakan, bukan lamanya waktu mengerjakannya.
Semakin banyak barang atau produk yang dihasilkan maka
semakin besar pula kompensasi yang akan diterimanya.

164
 Kelebihan dari sistem ini adalah perusahaan memberikan
kesempatan kepada semua karyawan secara adil, bagi
mereka yang ingin memaksimalkan hasil kerjanya demi
memperoleh kompensasi yang lebih besar. Sedangkan
kekurangan dari sistem hasil adalah produk yang
dihasilkan mungkin akan mengalami penurunan kualitas
karena pegawai cenderung mengejar kuantitas sehingga
mengorbankan kualitas produk.
3. Sistem borongan adalah sistem kompensasi dimana
besaran kompensasi didasarkan kepada volume pekerjaan
dan lama mengerjakannya. Penetapan besaran kompensasi
berdasarkan sistem borongan cukup rumit karena
membutuhkan keahlian khusus dan waktu yang cukup
lama untuk mengerjakannya serta banyak alat yang
diperlukan untuk menyelesaikannya. Sistem borongan ini
dipakai apabila pekerjaan yang dilakukan adalah jenis
pekerjaan yang membutuhkan tingkat keterampilan yang
mumpuni dan yang membutuhkan konsentrasi tinggi serta
penggunaan peralatan yang canggih.
Pada prakteknya sehari-hari, ketiga jenis sistem
kompensasi diatas, tidak semua dapat digunakan secara
bersamaan. Setiap organisasi atau perusahaan harus melakukan
Analisa sehingga dapat menggunakan sistem kompensasi yang
tepat dan sesuai dengan karakteristik serta kondisi organisasi atau
perusahaan yang bersangkutan. (Siagian, 2009). Manajemen
sumber daya manusia. diterima berupa fisik maupun non-fisik
yang harus dihitung dan diberikan kepada seseorang, yang
umumnya merupakan objek yang dikecualikan dari pajak
pendapatan”. Sistem kompensasi yang baik harus mampu
memberikan kepuasan bagi karyawan dan memungkinkan
perusahaan untuk memperoleh, memperkerjakan, dan
mempertahankan karyawan. Bagi organisasi atau perusahaan,
kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi
165
mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan
meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman
menunjukan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat
menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja dan kepuasan kerja
karyawan, bahkan dapat menyebabkan tingkat turnover
karyawan tinggi. Perusahaan menjadi terancam kehilangan
karyawan potensial.

13.5.2 Sistem Kompensasi Yang Efektif

Indikator dari sebuah sistem kompensasi yang baik adalah harus
mampu:
1. Menarik tenaga-tenaga yang berkualitas baik dari dalam
mapun dari luar perusahaan.
2. Mempertahankan tenaga-tenaga yang berkualitas yang ada di
dalam perusahaan.
3. Memotivasi karyawan.
4. Membentuk budaya/iklim perusahaan.
5. Menunjang struktur organisasi.
6. Mencerminkan kemampuan financial perusahaan.

Sistem kompensasi modern, agar lebih sederhana dan lebih

mudah dipahami, maka perlu dirumuskan sesuai dengan
pedoman sebagai berikut:
1. Atraktif (Attractive)
Sistem kompensasi harus mampu memberikan daya tarik
yang memikat. Berbagai macam komponen kompensasi
dapat ditambahkan agar dapat memberikan daya tarik
yang memikat bagi calon karyawan untuk mau bergabung
ke dalam perusahaan. Sistem kompensasi yang menarik
adalah seringkali menawarkan sesuatu yang berbeda dan
memberikan nilai tambah lebih kepada karyawan yang
bergabung ke dalam perusahaan, lebih daripada apa yang
dapat ditawarkan oleh perusahaan lain. Agar sistem
166
 kompensasi senantiasa atraktif maka perusahaan dapat
melakukan survei penggajian (salary survey) dipasar
tenaga kerja secara berkala.
2. Kompetitif (Competitive)
Sistem kompensasi tersebut juga harus bersifat
kompetitif. Agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis
atau perusahaan lain, maka perusahaan perlu merancang
suatu model sistem kompensasi yang bersifat kompetitif
didalamnya. Sistem kompensasi yang demikian akan
mampu merangsang naluri karyawan untuk dapat terus
maju dan bersaing dengan karyawan yang lain untuk
mengejar prestasi kerja yang terbaik. Hal ini dikarenakan
sifat dasar manusia adalah selalu ingin menjadi yang
terbaik daripada yang lain dan mendapatkan lebih
daripada apa yang seharusnya mereka terima. Maka
apabila sistem kompensasi yang dirancang adalah bersifat
kompetitif, karyawan akan semakin terpacu untuk
menghasilkan prestasi terbaik dan tertinggi.
3. Motivatif (Motivative)
Sistem kompensasi agar menjadi lebih efektif juga perlu
bersifat motivatif. Hal ini dikarenakan karyawan yang
telah berjerih lelah dalam mengeluarkan effort yang
terbaik dan tenaga ekstra yang lebih besar, akan merasa
bahwa semua usahanya tersebut sepadan dan dihargai.
Apabila terdapat kompensasi yang layak maka akan
meningkatkan motivasi karyawan secara signifikan.
Motivasi yang demikian, juga akan memberikan nilai
tambah kepada perusahaan, mampu merangsang
karyawan untuk memacu prestasi kerjanya, menghasilkan
kinerja yang terbaik dan tertinggi serta bersikap dan
berperilaku baik. Oleh karena itu sistem kompensasi yang
dirancang harus memberikan nilai kompensasi yang

167
 berkorelasi dengan effort karyawan, prestasi kerja dan
kinerja karyawan.
4. Masuk Akal (Reasonable)
Sistem kompensasi yang dirasa efektif sekalipun akan
menjadi sia-sia belaka, apabila sistem kompensasi yang
dirancang oleh perusahaan dirasakan oleh karyawan tidak
masuk akal untuk dicapai. Oleh karena itu, sebelum
perusahaan merancang suatu sistem kompensasi, maka
perlu dilakukan suatu penelitian secara mendalam agar
tidak terjadi situasi yang bias dalam pengaplikasian sistem
kompensasi tersebut. Selain itu, untuk memenuhi keadilan
internal maka setiap bobot penilaian haruus disesuaikan
dengan masing-masing jabatan atau jenis pekerjaan,
sesuai dengan aturan atau standar yang berlaku didalam
perusahaan dan dilakukan pembandingan. Hal ini
dilakukan oleh perusahaan dengan melakukan evaluasi
jabatan, dimana setiap jabatan dan jenis pekerjaan harus
memiliki tugas pokok dan fungsi masing-masing yang
terintegrasi dengan sistem kompensasi, agar dapat
dievaluasi sesuai dengan target atau pencapaian yang
masuk akal.

Agar sistem kompensasi yang dirancang menjadi efektif, maka

dibagi menjadi empat tahapan yang perlu dilakukan oleh
perusahaan, yaitu :
1) Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun
dengan lengkap, jelas dan menyeluruh akan deskripsi
jabatan, beban pekerjaan, uraian pekerjaan dan standar
pencapaian dalam pekerjaan.
2) Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan
internal. Artinya perlu melakukan penilaian pekerjaan
yang susunanya menurut urutan peringkat pekerjaan,
penentuan “nilai” untuk setiap pekerjaan, susunan

168
 perbandingan dengan pekerjaan lain dalam organisasi dan
pemberian “point” untuk setiap pekerjaan.
3) Melakukan survei sistem kompensasi. Artinya perusahaan
perlu membandingkan dan menelaah jenis, bentuk dan
model sistem kompensasi yang ada dan yang sudah
diterapkan sekarang ini. Hal ini karena sudah terdapat
berbagai jenis, bentuk dan model sistem kompensasi yang
telah diaplikasikan oleh berbagai macam
perusahaan.Guna memperoleh bahan masukan dan
informasi penting yang berkaitan dengan sistem
kompensasi, maka perlu dilakukan survei dan melakukan
komparasi antar sistem kompensasi yang ada. Melalui hal
ini, diharapkan perusahaan dapat menemukan dan
merancang sebuah model sistem kompensasi yang terbaik
dan sesuai dengan kondisi dan lingkungan internal
perusahaan.
4) Menentukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan
keadilan eksternal. Artinya perusahaan perlu menetapkan
“nilai besaran kompensasi” pekerjaan, yang sudah terlebih
dahulu sebelumnya dikomparasikan dengan “nilai besaran
kompensasi” pekerjaan sejenis pada perusahaan lain.

169
 DAFTAR PUSTAKA

Flippo, E. B. (2007). anajemen Personalia, alih bahasa Moh.

Manajemen Personalia.
MArwansyah. (2010). Sumber Daya Manusia. Alfabeta.
Milkovich, G. T. N. (2005). 200% Compensation,.
Murty, W. A., & Hudiwinarsih, G. (2012). Pengaruh Kompensasi,
Motivasi Dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian Akuntansi (Studi Kasus Pada Perusahaan
Manufaktur Di Surabaya). The Indonesian Accounting Review,
2(02), 215. https://doi.org/10.14414/tiar.v2i02.97
Siagian, sondang P. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bumi Aksara.
Suwanto, donni J. P. (2011). Manajemen SDM dalam Organisasi
Publik dan bisnis.
Thomas, stone. (1986). Understanding personnel management. In
Notes and Queries (Issue 246). Dryden press.
https://doi.org/10.1093/nq/s3-X.246.206-b
Werther, W. B. & K. D. (1996). Human Resources And Personal.
Management. https://doi.org/10.1007/978-3-319-15877-
8_996-1

170
BAB 14
KOMPETENSI
Oleh Nuraeni

14.1 Pendahuluan
Kompetensi menurut UU No.13 Tahun 2013 adalah
kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek
pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan
standar yang ditetapkan. Organisasi memberikan setiap individu
sebuah indikator dari sikap/perilaku yang akan dievaluasi dan
dihubungkan dengan penentuan insentifnya. Kompetensi dapat di
artikan sebagai indikator kinerja suatu organisasi yang diuraikan
dalam kinerja masing-masing individu di dalamnya (Mahdane,
Hubeis and Kuswanto, 2018)
(Fadli, Muhammad, Fadli Anwar, 2012), mengemukakan
bahwa bagi karyawan kompetensi adalah modal utama yang
harus dimiliki, jika ia ingin diterima bekerja pada suatu organisasi.
Mengingat setiap perusahaan selalu menempatkan kompetensi
sebagai persyaratan wajib dalam bekerja. Tentunya hal tersebut
berkaitan dengan efektivitas operasional bisnis perusahaan, yang
mengharapkan setiap bisnisnya dapat dikerjakan oleh karyawan
yang handal dan profesional, sebab hal itu berkaitan dengan
ekspektasi dan tujuan organisasi, yakni memperoleh keuntungan
maksimal.
Banyak alasan yang menjelaskan mengapa SDM
berkualitas sangat penting bagi eksistensi perusahaan, namun
satu hal yang pasti keberadaan mereka tidak terlepas dari pribadi

171
yang cerdas, berpengetahuan, berpengalaman, ahli dan
menjunjung tinggi nilai-nilai profesionalitas. (Arifin, 2011),
menyatakan bahwa kompetensi merupakan karakteristik dari
karyawan yang memiliki kontribusi meningkatkan kinerja dalam
mencapai tujuan organisasi. Kompetensi meliputi pengetahuan,
keahlian dan kemampuan ditambah dengan karakteristik lain,
seperti nilai-nilai, motivasi dan inisiatif serta pengendalian diri

14.1.1 Definisi Kompetensi

Menurut (Beheshtifar, Malikeh, Rezyan Mohammad Raffei,
2012), memberikan uraian bahwa kompetensi adalah perpaduan
dari pengetahuan (Knowledge), perilaku (attitude), dan
keterampilan (skill) yang dapat diamati dan diterapkan secara
strategis pada aktivitas sumber daya manusia dalam suatu
pernyataan tertentu untuk memberikan kontribusi kinerja
terhadap organisasinya. Kompetensi sebagai karakteristik yang
dapat diukur dan relatif bertahan lama yang dimiliki seseorang,
tim atau organisasi. Kompetensi dapat memprediksi kriteria
tingkat kinerja Sedangkan pandangan (Holm, 2016), mengatakan
“Competency is a base characteristic that correlation of individual
and team performance achieviement”, hal tersebut memberikan
makna bahwa kompetensi menunjukkan suatu karakteristik yang
mempunyai keterkaitan dengan usaha pencapaian kinerja
individu dan tim pada suatu pekerjaan
(Johnson Ssekakubo, George Ndiwalana, 2014)
menyatakan bahwa kompetensi adalah kekuatan individu dalam
menyelesaikan tugas. Definisi ini menegaskan bahwa kompetensi
adalah syarat dalam menjalankan pekerjaan. Suatu pekerjaan
tidaklah baik dan selesai dengan hasil yang baik jika para pekerja
tidak dibekali dengan kompetensi kerja yang mumpuni, namun
sebaliknya karyawan dengan kompetensi tinggi mampu
memecahkan kebuntuan kerja dan mampu menyelesaikan
pekerjaan dengan tingkat kesulitan yang tinggi. (Lian, 2013),

172
menyatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik dari
karyawan yang mempunyai peran dalam meningkatkan kinerja
serta mencapai hasil organisasi. Selain itu (Rogers at.al, 2014:228)
menyatakan bahwa kompetensi sebagai fitur dasar dari seorang
yang berhubungan dengan kinerja yang unggul dalam suatu
situasi. Mereka mengidentifikasi lima fitur kompetensi termasuk
motif, sifat, persepsi diri, pengetahuan dan ketrampilan.
Menurut (Ma’mun, 2013), mengemukakan bahwa
kompetensi merupakan suatu kemampuan untuk melakukan atau
melaksanakan sebuah tugas atau pekerjaan yang didasari atas
keterampilan dan kemampuan seseorang dalam menunjang
keberhasilan tugas yang diberikan kepadanya. Dalam hal praktik,
organisasi hanya akan memberikan pekerjaan kepada orang-
orang yang memiliki kemampuan untuk bekerja. Contohnya
adalah pengetahuan, yang dijadikan sebagai salah satu kriteria
yang dianggap bahwa setiap calon karyawan mampu bekerja.
Pengetahuan dianggap menjadi modal utama bagi setiap
karyawan dalam menjalankan pekerjaan yang pada bagiannya
pengetahuan akan membentuk kemampuan seseorang dalam
bekerja serta dengan seiring waktu berjalan akan membentuk
pengalaman dari karyawan tersebut.
Menurut (Jackson, Susan E., Schuller, Randall S., dan
Werner, 2010), mengatakan bahwa kompetensi adalah pola
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, perilaku dan
karakteristik lain yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan
peran pekerjaan atau fungsi pekerjaan yang baik. Dengan
demikian tujuan perusahaan akan dapat tercapai jika anggota
organisasi memiliki kemampuan yang dapat diandalkan.
Pengetahuan, keahlian, keterampilan dan pengalaman yang
dimiliki tentunya akan melahirkan tingkat kinerja yang optimal
dan di setiap unit kerja masing-masing menunjukkan
kapasitasnya sebagai karyawan yang berdaya saing unggul.

173
 Menurut (Sunyoto, 2012), menambahkan kompetensi
adalah bagian dalam dan selamanya ada pada kepribadian
seseorang dan dapat memprediksikan tingkah laku dan
performansi secara luas pada semua situasi dan job tasks. Menurut
Kreitner dan Kinicki (2008:81) konsep kompetensi dipahami
sebagai kombinasi antara keterampilan dan kemampuan. Artinya
keterampilan dan kemampuan menjadi fokus perhatian yang
cukup besar pada lingkup manajemen saat ini. Kompetensi adalah
istilah yang digunakan untuk menjelaskan kemampuan seseorang
yang memiliki karakteristik stabil, kemampuan maksimum fisik
dan mental yang baik. Adapun kompetensi terbagi menjadi 3 jenis
yaitu: kompetensi organisasi, kompetensi pekerjaan atau teknis
dan kompetensi individual. Sedangkan karakteristik mendasar
yang ada pada kompetensi terbagi menjadi lima yaitu : motif, sifat,
konsep diri, pengetahuan dan keterampilan
Menurut (Martoyo, 2009), kompetensi merupakan konsep
kombinasi dari kemampuan (ability) dan bakat (trace). Bakat
menunjukkan kapabilitas untuk belajar sesuatu, bersifat potensial.
Sedangkan kemampuan merujuk pada kapasitas individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan, umumnya
kemampuan dibina oleh pengetahuan dan keterampilan. Dalam
pengertian sederhana kompetensi menunjukkan kepribadian
seseorang dalam bekerja, jika ada orang yang bekerja dengan
pengetahuannya menjelaskan bahwa orang tersebut
berpandangan luas, jika ada orang yang bekerja dengan
keterampilan yang baik menjelaskan bahwa orang tersebut
banyak bekerja sedikit berbicara dan jika ada karyawan yang
bekerja dengan emosionalnya menunjukkan bahwa ia memiliki
sikap tanggung jawab yang tidak baik.
Kompetensi diartikan sebagai wilayah pengetahuan atau
keterampilan yang krusial untuk menghasilkan output yang
penting. Maksud krusial di sini adalah dengan memiliki
kemampuan menjalankan tugas, memiliki pengetahuan dan

174
pengalaman akan dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
Akan tetapi sebaliknya suatu pekerjaan jika dikerjakan oleh
karyawan baru atau yang belum memiliki keahlian di bidangnya
akan menyebabkan gagalnya tugas. Dengan demikian tujuan
organisasi tidak tercapai, justru melahirkan berbagai banyak
permasalahan (Dubois, D.D., & Rothwell, 2004).
Kompetensi sebagai karakteristik individu yang sangat
mendasar dan berperan terhadap faktor-faktor yang
mempengaruhi kesuksesan suatu pekerjaan pada kondisi dan
situasi tertentu. Pengertian ini menggambarkan kompetensi
sebagai karakteristik yang dimiliki seseorang yang berkaitan
dengan kemampuan dalam menjalankan dan menyelesaikan
pekerjaan (Havidz Aima, Rizki Adam, 2017).
Menurut (Schermerchorn, 2011), bahwa kompetensi
individu dinyatakan sebagai : “The control issue concerning the
aptitude and abilities of people at work, aptitude represents a person
capability to Learn something, ability reflect a person existing
capacitiy to perform the various task needed for a given job and
includes both relevan knowledge and skill”. Pernyataan ini
memberikan makna bahwa kompetensi merupakan isu
pengendalian yang konsen terhadap sikap dan kemampuan
seseorang pada pekerjaan. Sikap direfleksikan sebagai bentuk
kapabilitas mempelajari sesuatu, sedangkan kemampuan sebagai
kapasitasnya yang ditampilkan pada berbagai tugas yang
dibutuhkan dalam pekerjaan mencakup pengetahuan dan
keterampilan.
Menurut (Robbins, 2017), mengemukakan “Therefore,
each members individual contribution also should be identified and
made a part of his or her overall performance appraisal”. Oleh
karenanya kontribusi dari masing-masing individual dalam
organisasi dapat dijadikan bahan identifikasi kinerja organisasi
secara keseluruhan, hal ini berarti bahwa kinerja organisasi secara

175
keseluruhan apakah memiliki daya saing atau tidak salah satunya
adalah faktor peran sumber daya manusia yang kompeten.
Menurut (Sedarmayanti, 2014), kompetensi adalah faktor
penentu seseorang dalam menghasilkan kinerja yang sangat baik,
dalam suatu pendapat lain, kompetitif dapat diartikan sebagai
faktor kunci dalam menentukan kesuksesan organisasi.
Penjelasan di atas memberikan pemahaman bahwa kompetensi
pada dasarnya harus memberikan dampak bagi kinerja karyawan,
karena kinerja memiliki hubungan langsung dengan perusahaan
yakni tujuan organisasi. Mc.Shane, Von Glinow and Mary
(2010:57) mengemukakan kompetensi menyertakan keterlibatan
karyawan, kebebasan kerja, kompetensi dan keterampilan dasar.

14.1.2 Kriteria Kompetensi

Berdasarkan pada hasil analisis yang dilakukan (Robbins, 2017),
telah menetapkan apa yang harus dimiliki oleh suatu organisasi
terhadap kompetensi, yang dibutuhkan setidaknya terdapat tiga
kriteria yaitu :
1. Kompetensi harus mampu memberikan akses terhadap
berbagai peluang bisnis;
2. Memberikan kontribusi yang signifikan bagi organisasi
dan pelanggan;
3. Unik dan spesifik tidak mudah ditiru.

14.1.3 Aspek Kompetensi

(Paula, Wendy, 2011) mengklasifikasikan kompetensi dalam
beberapa aspek, di antaranya:
1. Technical HR skills, merupakan keahlian secara teknik
yang dimiliki oleh karyawan untuk melakukan suatu
pekerjaan tertentu.
2. Strategic skills, merupakan kemampuan untuk mengetahui
aktivitas industri dan bisnis agar dapat dianalisis guna

176
 merancang strategi bisnis yang akan dijalankan oleh
perusahaan atau organisasi.
3. Management skills, merupakan suatu kemampuan dalam
memimpin, manajemen proyek dan melakukan
investigasi.
4. Interpersonal skills, merupakan kemampuan dalam
melakukan kerja sama tim, mempengaruhi, mengetahui
kepada siapa berbicara dan berkomunikasi.
5. Personal skills, merupakan keahlian dalam menguraikan
suatu permasalahan, memiliki logika yang kuat,
kemampuan stimulus, serta mampu mengetahui
keterbatasan pribadi.

14.1.4 Dimensi Utama Kompetensi

Kompetensi terdiri dari tiga dimensi utama (Jones, 2007) :
1. Conceptual skills, yaitu kemampuan untuk menganalisis
situasi dan kemampuan dalam merumuskan tujuan
organisasi. Dengan indikator sebagai berikut :
a) Kemampuan dalam menganalisis situasi
b) Kemampuan dalam merumuskan tujuan organisasi.
2. Human skills, yaitu kemampuan membangun komunikasi,
kemampuan beradaptasi, dan sikap toleransi dalam
lingkungan. Dengan indikator sebagai berikut :
a) Kemampuan membangun komunikasi
b) Kemampuan beradaptasi
c) Sikap toleransi dalam lingkungan.
3. Technical skills, yaitu kemampuan menggunakan fasilitas
kerja dan kemampuan menggunakan teknologi penunjang
kerja.
a) Kemampuan menggunakan fasilitas kerja
b) Kemampuan menggunakan teknologi penunjang
kerja.

177
(Havidz Aima, Rizki Adam, 2017) mengemukakan terdapat tiga
dimensi yang dapat membentuk kompetensi, di antaranya :
1. Kemampuan dalam manajemen tujuan dan tindakan,
diantaranya mencakup perencanaan, inisiatif, efisiensi,
kontrol diri, serta perhatian kepada hal yang detail dan
fleksibilitas.
2. Kemampuan manajemen orang mencakup empati,
persuasif, jaringan kerja, negosiasi, percaya diri,
manajemen kelompok/tim, pengembangan orang lain dan
komunikasi lisan.
3. Kemampuan logika analitis merupakan kemampuan yang
mencakup dalam penggunaan konsep, merancang pola-
pola, penggunaan teknologi, pengembangan teori, analisis
kuantitatif, komunikasi tertulis dan objektivitas sosial.

14.1.5 Pembagian Kompetensi

Kompetensi dapat didefinisikan sebagai kemampuan yang
melekat dalam diri personal seseorang, Charles E. Jhonson
membagi kompetensi menjadi tiga bagian, yaitu:
1. Kompetensi Pribadi, adalah kemampuan yang berkaitan
dengan pengembangan kepribadian seseorang (Personal
Competency).
2. Kompetensi Profesional, adalah kemampuan yang
berkaitan dengan penyelesaian tugas-tugas tertentu yang
didelegasikan kepada seseorang.
3. Kompetensi Sosial, adalah kemampuan yang berhubungan
dengan lingkungan sosial seseorang (dimana keberadaan
manusia sebagai makhluk sosial).

Menurut (Kunandar, 2007), kompetensi terbagi menjadi 5 bagian

yaitu:

178
1. Kompetensi Intelektual, adalah berbagai perangkat
pengetahuan yang dimiliki oleh individu dan diperlukan
untuk menunjang kinerja.
2. Kompetensi Fisik, adalah perangkat kemampuan fisik
yang dimiliki oleh seorang individu dan diperlukan dalam
pelaksanaan tugas pekerjaan yang diberikan.
3. Kompetensi Pribadi, adalah perangkat perilaku yang
berhubungan dengan kemampuan individu dalam
mengeksplorasi diri, melakukan transformasi diri, dan
memahami identitas diri.
4. Kompetensi Sosial, adalah perangkat perilaku tertentu
yang merupakan dasar dari pemahaman diri sebagai
bagian yang tidak terpisahkan dari lingkungan sosial.
5. Kompetensi Spiritual, adalah penghayatan, pemahaman,
serta pengamalan kaidah-kaidah yang berhubungan
dengan keagamaan.

14.1.6 Klasifikasi Kompetensi

Secara umum klasifikasi kompetensi dikategorikan menjadi dua
kelompok, yaitu kompetensi umum (generic competence) dan
kompetensi khusus (specific competence). Kompetensi umum
memiliki dua model yaitu Model Spencer yang terdiri dari 20
bidang kompetensi dan 7 jenis kecerdasan Model Amstrong
(Nyoto, 2019).

179
 Tabel 14. 1 Kompetensi Umum Model Spencer
Fitur-fitur Kompetensi
1. Achievement Orientation 11. Directiveness
2. Concern for Order 12. Teamwork
3. Initiative 13. Team Leadership
4. Information Seeking 14. Analitical Thinking
5. Interpersonal 15. Conceptual Thinking
Understanding
6. Consumer Service 16. Expertise
Orientation
7. Impact and Influence 17. Self Control
8. Organizational 18. Self Confidence
Awareness
9. Relationship Building 19. Flexibility
10. Developing Others 20. Organizational
Commitment
Sumber: (Nyoto, 2019)

180
 Tabel 14. 2 Jenis kecerdasan Model Amstrong
Fitur-fitur Kompetensi
1. Kecerdasan Linguistik
2. Kecerdasan Logis Matematis
3. Kecerdasan Spasial
4. Kecerdasan Musikal
5. Kecerdasan Kinetis Jasmani
6. Kecerdasan Interpersonal
7. Kecerdasan Intrapersonal
Sumber: (Nyoto, 2019)

Selain kompetensi Umum (Generic Competence), terdapat

kompetensi khusus (Specific Competence) yang biasanya dilihat
dari kemampuan penguasaan bidang-bidang tertentu. Misalnya
seorang akuntan dapat diukur kompetensinya melalui
kemampuan menguasai dan menyelesaikan pekerjaan atau tugas
akuntansinya. Seorang marketer dapat diukur kompetensinya
melalui kemampuan daya lobby dan follow up terhadap calon
konsumen atau konsumennya. Kompetensi khusus dapat diukur
melalui tiga komponen utama yaitu Keterampilan, Pendidikan,
dan Kewenangan Profesi (Nyoto, 2019).

181
14.1.7 Tujuan Penggunaan Model Kompetensi
Derajat persaingan perusahaan semakin sengit, maka kinerja
perusahaan harus maksimal pencapaiannya melalui karyawan.
Oleh sebab itu, penggunaan model kompetensi sebagai upaya
tuntutan pasar persaingan kinerja perusahaan dalam mencapai
visi dan misi-nya. Adapun tujuan penggunaan model kompetensi
dilakukan dengan alasan sebagai berikut (Nyoto, 2019):
1. Untuk mendapatkan talenta yang sesuai dengan
kebutuhan fungsional organisasi pada waktu yang tepat.
2. Semakin kompleksnya peran fungsional dalam suatu
perusahaan.
3. Perkembangan informasi dan teknologi yang semakin
masif
4. Terjadinya perubahan gaya hidup (life style) di masyarakat
5. Berpikir strategis merupakan suatu keharusan apabila
tidak ingin tertinggal.
6. Upaya untuk meminimalisir kesenjangan antar personal di
dalam internal perusahaan.
7. Adanya tuntutan organisasi sebagai upaya untuk masuk
dalam persaingan terbuka (globalisasi).

14.1.8 Tingkatan Kompetensi

Spencer dan Spencer dalam (Wibowo, 2007), mengelompokan
tiga tingkatan kompetensi yaitu:
1. Behavioral Tools
a) Knowledge, adalah informasi yang dimanfaatkan oleh
seseorang pada bidang tertentu, misalnya untuk
membedakan antara akuntan senior dan junior.
b) Skill, adalah kemampuan yang dimiliki oleh seseorang
untuk melakukan sesuatu dengan baik. Misalnya
mewawancara dengan efektif dan menerima pelamar
yang baik.
2. Image Atribute

182
 a) Social role, adalah perilaku yang dilakukan oleh
seseorang dan mendapat afirmasi oleh organisasi atau
kelompok sosial. Contohnya menjadi seorang
pemimpin atau seorang pengikut, menjadi agen
perubahan atau menolak perubahan.
b) Self Image, adalah pandangan individu terhadap
dirinya sendiri yang berkaitan dengan identitas diri,
kepribadian, dan harga dirinya. Contohnya melihat
diri sendiri sebagai pengembang atau manajer yang
berperan dalam sebuah perusahaan atau organisasi.
3. Personal Characteristics
a) Traits, adalah aspek tipikal manusia dalam
berperilaku. Contohnya menjadi seorang pendengar
yang baik.
b) Motive, merupakan apa yang mendorong perilaku
seseorang dalam bidang tertentu (prestasi, afiliasi,
kekuasaan). Misalnya ingin mempengaruhi perilaku
orang lain untuk kebaikan organisasi.

14.1.9 Karakteristik Kompetensi

Spencer dan Spencer dalam (Moeheriono, 2012), menjelaskan
bahwa kompetensi merupakan ciri yang melandasi seseorang
memiliki efektivitas dalam bekerja atau sebagai sebab-akibat
mampu memenuhi kriteria yang dijadikan acuan, bekerja secara
efisien atau berkinerja superior di tempat kerja pada situasi
tertentu. Dari definisi tersebut, terdapat beberapa makna yang
dapat diartikan sebagai berikut:
1. Karakteristik Dasar (Underlying Characteristics)
Kompetensi merupakan bagian dari kepribadian dan perilaku
yang mendalam dan melekat pada diri seseorang serta
mempunyai perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai
keadaan tugas pekerjaan yang diberikan.
2. Hubungan Kausal (Causally Related)

183
 Dapat diartikan bahwa kompetensi dapat menyebabkan atau
digunakan sebagai prediksi kinerja seseorang, maksudnya
apabila seseorang memiliki kompetensi yang tinggi maka
implikasinya akan mempunyai kinerja yang tinggi juga
(sebagai akibat).
3. Kriteria (Criterion Referenced)
Mengandung makna bahwa kompetensi sebenarnya
memprediksi siapa yang berkinerja baik, diukur dari kriteria
atau standar yang digunakan.

14.2 Manfaat Kompetensi

Menurut (Ivancevich, John M. , Robert Konopaske, 2011), proses
kompetensi dalam pekerjaan akan memberikan manfaat seperti
berikut :
1. Membantu memenuhi kebutuhan individu seperti
mengarahkan perilaku pada standar yang diharapkan dan
meningkatkan keterampilan.
2. Penggunaan standar kompetensi dimaksudkan untuk
mempermudah menyusun kebijakan seleksi guna memilih
calon karyawan terbaik, terkait dengan kesesuaian
perilaku efektif yang dapat mengarahkan pada sasaran
yang selektif serta efisiensi biaya recruitment yang tidak
diperlukan.
3. Memaksimalkan produktivitas dengan standar
kompetensi untuk menjadikan suatu organisasi berupaya
efektif dan membantu untuk mencari karyawan yang bisa
dikembangkan secara terarah dan memenuhi
kesenjangan keterampilannya yang dapat melaksanakan
fungsi tugas;
4. Sebagai dasar dalam pengembangan sistem remunerasi,
model kompetensi dapat digunakan untuk
mengembangkan sistem remunerasi (imbalan) yang lebih
fleksibel dan adil. Kebijakan remunerasi akan lebih
184
 terarah dan transparan dengan mengaitkan berbagai
keputusan dengan perilaku karyawan yang diharapkan.
5. Mempermudah dalam melakukan adaptasi terhadap
perubahan yang terjadi dalam era perubahan lingkungan
yang sangat cepat, menyesuaikan antara sifat pekerjaan
dan kebutuhan akan kemampuan baru yang terus
meningkat. Model kompetensi ini memberikan sarana
untuk menetapkan keterampilan apa saja yang
dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan yang akan terus
berubah;
6. Menyesuaikan antara perilaku kerja dengan nilai-nilai
yang ada dalam organisasi, model kompetensi adalah cara
yang paling mudah untuk mengkomunikasikan nilai-nilai
dan hal-hal apa saja yang harus menjadi fokus kerja
karyawan.

14.3 Faktor Kompetensi

Menurut (Kouzes, J. M. and Posner, 2007), mengemukakan
terdapat 7 determinan yang mempengaruhi atau membentuk
kompetensi, antara lain :
1. Kepercayaan dan nilai
Kepercayaan mencerminkan keyakinan dalam
menjalankan nilai-nilai yang dianut. Terlebih nilai
memiliki sifat kebenaran dan kebaikan yang
memungkinkan individu tersebut menunjukkan sikap
dan perilaku yang baik.
2. Keahlian atau keterampilan
Keahlian atau keterampilan merupakan kemampuan
seseorang dalam bekerja secara spesifik. Biasanya
keahlian atau keterampilan terjadi akibat adanya latihan
yang dilakukan secara terus-menerus dalam waktu yang
cukup lama, yang pada akhirnya melekat menjadi
kompetensi.
185
 3. Pengalaman
Setiap pekerjaan membutuhkan kemampuan
penguasaan, oleh karena itu pengalaman menjadi salah
satu karakteristik khusus yang dapat membentuk
kemampuan seseorang untuk menjadi profesional.
4. Karakteristik personal
Kompetensi mencirikan kepribadian seseorang. Hal
tersebut nampak jelas dalam gaya kerjanya, ia selalu
memiliki karakteristik khas yang menjadikannya
berbeda dengan yang lain (cara kerja atau pola pikir).
5. Motivasi
Kompetensi akan selalu melahirkan dorongan untuk
bekerja dengan baik. Kecenderungannya memacu pribadi
karyawan untuk total dalam bekerja dan senantiasa
mengacu pada kinerja yang terbaik agar dapat
memberikan kepuasan kepada pihak-pihak terkait.
6. Isu-isu emosional
Kemampuan tidak hanya dinilai dari kecerdasan saja,
namun perilaku dan sikap juga mengindikasikan
kompetensi yang dimiliki oleh seorang individu dalam
menguasai keadaan dan cenderung mampu memberikan
solusi bagi pemecahan masalah.
7. Kapasitas intelektual
Kemampuan berpikir yang baik menjadi syarat mutlak
bagi seseorang yang dikatakan kompeten, karena
kenyataannya intelektual selalu menjadi alasan utama
mengapa seseorang dikatakan berkinerja baik.

14.4 Kompetensi Spesialis

Berbagai kompetensi yang perlu dimiliki oleh Individu
untuk berperan sebagai profesional SDM berada di antara
kepentingan pekerja dan bisnis, serta meluas dalam konteks
individu, organisasi, dan sosial yang memiliki tujuan untuk
186
merancang struktur, proses serta kebijakan yang memfasilitasi
orang-orang dengan kompetensi, komitmen dan kontribusi
(talent) yang dikelola dengan baik dalam organisasi. Namun tidak
hanya membangun struktur dan sistem, profesional SDM juga
harus mampu membangun kapabilitas organisasi (capacity
builder) seperti identitas organisasi dan kultur organisasi sehingga
anggota organisasi memiliki acuan serta pemahaman yang
mendalam akan nilai-nilai organisasi yang terwujud dalam
perilaku kerjanya. Profesional SDM perlu mengkondisikan
organisasi yang dapat mengungkit perilaku peran strategi talent
yang tersebar di semua lini organisasi (talent pool) melalui
serangkaian kegiatan manajemen talenta (Wijoyo, 2021).
Ulrich et al. (2017) menjelaskan ada sembilan kompetensi
strategi yang harus dikuasai oleh profesional SDM di dalam suatu
organisasi. Profesional SDM harus memiliki kemampuan untuk
mampu menciptakan pribadi yang efektif, memenuhi ekspektasi
para stakeholders internal dan eksternal serta mencapai nilai
strategi bisnis dengan mengelola talenta, kepemimpinan, dan
kultur yang membuat suatu organisasi memiliki kapabilitas untuk
unggul dalam kompetisi (Ulrich, 2017). Dari sembilan kompetensi
tersebut, 3 (tiga) diantaranya dikalsifikasikan sebagai pendorong
utama (core drivers) yaitu:
1. Strategic positioner, merupakan kemampuan untuk
memposisikan bisnis unggul dalam kompetisi. Profesional
SDM harus mempunyai kemampuan untuk
mengintegrasikan strategi pengelolaan SDM di dalam
organisasi agar selaras dengan strategi bisnis.
2. Credible activist, merupakan kemampuan untuk
membangun hubungan atas dasar kepercayaan
(relationship of trust) dengan mempunyai sudut pandang
yang proaktif. Kompetensi ini dianggap menjadi dasar
untuk terlibat dalam dialog bisnis dengan stakeholders
pada suatu organisasi atau perusahaan.

187
3. Paradox navigator, merupakan kemampuan untuk
mengelola berbagai tekanan yang ada di dalam bisnis baik
pada jangka pendek maupun panjang, baik bersumber
pimpinan maupun pekerja.

Tiga kompetensi profesional SDM selanjutnya adalah Faktor

kompetensi keorganisasian yang memungkinkan bisnis untuk
mencapai nilai strategi (organization enablers) (Ulrich et al., 2017)
yang meliputi:
1. Culture and change champion merupakan kemampuan
profesional SDM untuk melakukan perubahan dan
mengelola budaya organisasi yang kondusif dengan tujuan
untuk pencapaian nilai.
2. Human capital curator merupakan kemampuan untuk
mengelola arus talenta di dalam organisasi dengan
mengembangkan aset SDM termasuk didalamnya adalah
pimpinan, dengan mengarahkan kinerja individual serta
mengembangkan talenta yang memiliki kompetensi tinggi.
3. Total rewards steward merupakan kemampuan untuk
mengelola kesejahteraan para pekerja baik melalui
pendistribusian kompensasi keuangan ataupun non
keuangan.

Dan tiga kompetensi terakhir adalah delivery enablers, yang fokus

perhatiannya pada kemampuan mengelola elemen-elemen
dasar/taktis aktivitas manajemen SDM (Hadion, et.al, 2021) yang
meliputi :
1. Technology and media integrator adalah kemampuan
untuk menggunakan teknologi dan sosial media untuk
menciptakan organisasi berkinerja tinggi.
2. Analytics designer and interpreter adalah kemampuan
analitis dalam pengambilan keputusan organisasional.

188
3. Compliance manager adalah kemampuan mengelola
berbagai proses dengan memenuhi aturan yang berlaku.

Gambar 14. 1 Kompetensi Profesional Sumber Daya Manusia

(Sumber : (Ulrich, 2017))

189
 DAFTAR PUSTAKA

Arifin (2011) Penelitian Pendidikan: Paradigma dan Metode Baru.

Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Beheshtifar, Malikeh, Rezyan Mohammad Raffei, and M.N.M.
(2012) ‘Role of Career Competencies in Organizational
Learning Capability. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research In Business’, Vol 4, No.
Dubois, D.D., & Rothwell, W.J. (2004) Competency – Based Human
Resources Management. Palo Alto, Cal.:Davies Black
Publishing.
Fadli, Muhammad, Fadli Anwar, and K. (2012) The Influence of
Employee Competency on Organizational Commitment.
International Journal of Economics and Financial Issues.
Havidz Aima, Rizki Adam, and H.A. (2017) ‘Model of Employee
Performance: Competence Analysis and Motivation (Case
Study at PT. Bank Bukopin, Tbk Center).’, Journal of
Research in Business and Management ISSN(Online) : 2347-
3002, Volume 4(11), pp. 49–59.
Holm, C. and F.S. (2016) Board Competency Explanations for
Corporate Governance Disclosure Level. Aarhus V, Denmark:
Department of Economics and Business, Aarhus University
Fuglesangs Alle 4, DK-8210.
Ivancevich, John M. , Robert Konopaske, M.T.M. (2011)
Organization Behavior and Management. New York:
McGraw-Hill Irwin.
Jackson, Susan E., Schuller, Randall S., dan Werner, S. (2010)
Managing Human Rsources,. USA: South-Western Cengage
Learning.
Johnson Ssekakubo, George Ndiwalana, and F.L. (2014) ‘Corporate
governance as a conduit for managerial competency
among savings, credit and cooperative societies in Uganda,
190
 International Research Journal of Arts and social Science’,
Vol. 3 no., pp. 58–65.
Jones, G.R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change : Text
and Cases. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Kouzes, J. M. and Posner, B.Z. (2007) The Janusian Leader’, in
Chowdhury, S. (ed.) Management 23C. Financial Times
Prentice Hall, p. 18.
Lian, B. (2013) The Competence of Human Resources in Collage
Graduate to Face Global Competition. The First International
Conference on Law, Economics and Education. Indonesia
Muhammadiyah University of Metro.
Ma’mun, S. (2013) ‘The Effect of Competence, Motivation, and
Work Moral to the Organizational Commitment at Sulawesi
Regional KOPERTIS IX of Indonesia.’, Journal of Basic and
Applied Scientific Research. ISSN 2090-4304., 3 no.12, pp.
403–409.
Mahdane, A., Hubeis, M. and Kuswanto, S. (2018) ‘Pengaruh SKKNI
dan Kompetensi SDM terhadap Pengembangan SDM di
Unit Profesi SDM dalam Menghadapi Era MEA’, Manajemen
Ikm: Jurnal Manajemen Pengembangan Industri Kecil
Menengah, 13(1), p. 1. Available at:
https://doi.org/10.29244/mikm.13.1.1-9.
Martoyo, S. (2009) Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
BPFE.
Moeheriono (2012) Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi.
Jakarta: Rajawali Pers.
Nyoto (2019) ‘Manajemen Sumber Daya Manusia’, p. 195.
Paula, Wendy, J.D. (2011) Organizational Theory, Text and Cases.
Seventh Ed. Boston: Prentice Hall.
Robbins, S.P. dan T.A.J. (2017) Perilaku Organisasi. Jakarta:
Salemba Empat.
Schermerchorn, H.R.& O. (2011) Organizational Behavior,
Emerging Knowledge And Practice For The Real World. Fifth

191
 Edit. USA, McGraw Hill, Inc.
Sedarmayanti (2014) Restrukturisasi dan Pemberdayaan
Organisasi, Untuk Menghadapi dinamika Perubahan
Lingkungan. Bandung: Refika Aditama.
Sunyoto, D. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Penerbit CAPS.
Ulrich, D. (2017) HR Competencies: Mastery at the Intersection of
People and Business.
Wibowo (2007) Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajagrafindo
Persada.
Wijoyo, H. (2021) ‘Kompetensi Sdm Digital’, In Sdm Unggul Di
Industry 4.0. Solok: Insan Cendekia Mandiri.
Wijoyo Hadion, Ade Onny Siagian, Audia Junita, Denok Sunarsi,
Dini Haryati, Widiyanti, Zulfiayu Sapiun, Suherman, D.A.
(2021) SDM Unggul di Industry 4.0. Solok: Insan Cendekia
Mandiri.

192
BAB 15
KEPEMIMPINAN
Oleh Arifin

15.1 Pendahuluan
“Berfikirlah mendalam bahwa kekuasaan yang dimiliki oleh
Firaun gagal menjadikan seluruh kekuasaan dan hartanya
membuatnya patuh dan tunduk pada Tuhannya. Demikian,
pemimpin yang diberikan kesempatan mengembang amanah
kemudian tidak mengarahkan semua elemen organisasinya
mendekatkan pada kalam ilahiah dan mengenal tujuan hidup
untuk kebahagiaan menuju arah organisasi yang
membahagiakan selamanya, maka Dia akan menjadi orang
yang kurang beruntung dan menyianyiakan amanah yang
telah dia emban”.

Pemimpin lahir dari tiga jalur yang berbeda namun saling

memiliki keterkaitan. Pertama, pemimpin yang lahir karena
memiliki bakat dan talenta kepemimpinan sejak dari awal
sehingga lingkungan membantunya menjadi pemimpin yang
berkualitas dan jauh lebih baik. Kedua, pemimpin yang dilahirkan
dari dunia pendidikan baik formal dan non-formal, pemimpin ini
memiliki visi dan misi ke depan seiring dengan perkembangan
zaman karena basis ilmu pengetahuannya memadai. Ketiga,
pemimpin yang lahir dari bakat atau talenta dan dipengaruhi
secara langsung oleh lingkungan dan pendidikan yang dia peroleh.
Menjadi seorang pemimpin tidaklah mudah bagi semua orang,
diantara banyak peserta didik di dalam kelas, hanya ada satu yang
menjadi ketua kelas. Diantara banyak warga kampung, hanya satu
yang menjadi kepala kampung, diantara banyak warga desa,

193
hanya ada satu kepala desa yang diminta melalui pemilihan kepala
desa, dan tidak meminta menjadi kepala desa. Selain lahir dari
ketiga jalur tersebut, pemimpin tidak boleh meminta jabatan
menjadi pemimpin karena sejatinya mereka yang meminta
jabatan terdapat kecenderungan untuk menyalahi atas amanah
yang diberikan (abuse of power). Pemimpin harus diusulkan atas
dasar komunitas, perorangan, kelompok, dan bukan karena
keinginan sendiri dari seorang pemimpin. Berapa banyak
kepemimpinan yang diinginkan oleh seseorang dan cenderung
pada memaksakan diri menjadi pemimpin, berakhir kurang baik
diakhir masa kepemimpinannyanya. Kepemimpinan yang
dihendaki sendiri oleh pemimpin tersebut akan mendatang nilai-
nilai negatif pada diri pemimpin tersebut. Sebaliknya, pemimpin
yang dipilih oleh masyarakat atas, oleh dan untuk masyarakat
akan mendatangkan keberkahan lebih baik.
Fir’aun adalah pemimpin yang memaksakan diri atas
kepemimpinannya, sehingga pada akhirnya melahirkan nilai-nilai
negatif pada dirinya, sehingga memaksakan kehendak menjadi
Tuhan. Pemaksaan kehendak tersebut berujung pada kekejaman
pada pengikuti Nabi Musa. A.S. Pada akhirnya Allah
menenggelamkan dia dan semua pasukannya di laut merah, dan
Allah menyelamatkan tubuhnya sampai sekarang agar menjadi
hikmah mendalam bagi manusia-manusia sesudahnya bahwa
siapapun pemimpin yang memiliki sifat-sifat negatif pada
kepemimpinannya maka sejatinya dia telah meneruskan DNA
Firaun dan pada akhirnya kesudahannya akan menjadi pil pahit
bagi mereka sendiri. Jangan seperti Firaun yang gagal menjadikan
harta dan takhtanya untuk mengabdi kepada Allah SWT (Rizqa,
2019).

15.2 Pengertian Kepemimpinan

Berikut definisi kepemimpinan (leadership) yang dikutip dalam
Muchlisin (2023) dari beberapa referensi, yaitu :
194
1. Menurut (Wibowo, 2015), kepemimpinan adalah kompetensi
leadership yang dipergunakan untuk mempengaruhi orang
baik perseorangan atau kelompok melalui metode komunikasi
dengan tujuan untuk mempengaruhi dan mengerakkan
dengan penuh kesadaran, pengertian dan sukarela untuk
mengikuti arah dan tujuan organisasi yang disepakati
bersama.
2. Menurut (Slamet, 2002), kepemimpinan adalah memahami
secara mendalam tujuan dan arah akhir dari organisasi
kemudian mengerakkan bawahan dan anggota organisasi
sesuai fungsi untuk mengimplementasikan strateginya yang
digunakan agar tujuan akhir organisasi tersebut tercapai
dengan baik.
3. Menurut (Zakub, 2013), kepemimpinan adalah seni dalam
mengarahkan, mendorong, mengkoordinir ragam motivasi
semua anggota organisasi dan setia pada aturan (tata tertib
organisasi) agar tujuan dan arah organisasi yang telah
disepakati bersama-sama.
4. Menurut (Sutrisno, 2016), Kepemimpinan adalah praktik
mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas anggota kelompok
yang berkaitan dengan tugasnya.
5. Menurut Fahmi (2016), Kepemimpinan adalah sebuah
pengetahuan secara menyeluruh tentang bagaimana
membujuk, mengawasi, dan memandu orang lain untuk
melakukan aktivitas dalam urutan yang ditentukan untuk
mencapai tujuan organisasi.
6. Menurut Effendi (2014) Kepemimpinan adalah Kemampuan
untuk membujuk orang lain untuk mengikuti contoh
pemimpin dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, dan hal
itu adalah unsur utama dari sebuah kepemimpinan.
7. Menurut Samsudin (2009), Kepemimpinan adalah
kemampuan untuk membujuk dan mengorganisir orang lain
untuk bekerja secara berkelompok (bersama-sama) dengan

195
 anggota organisasi lainnya sebagai sebuah tim untuk
mencapai tujuan tertentu.

Sejarah mencatat bahwa seorang pemimpin yang tidak

berlandaskan pada nilai-nilai agama akan berujung pada
kehancuran yang nyata bagi masa depannya. Landasan agama
yang kuat akan mendasari bagi seorang pemimpin dalam
melaksanakan ragam dan strategi pencapaian tujuan organisasi
secara sistematik dan terarah. Demikian halnya pada anggota
organisasi landasan melaksanakan tujuan dan arah organisasi
adalah landasan agama, semakin baik dasar agama seseorang,
maka semakin baik pula strategi dan pelaksanaan dalam mencapai
tujuan dengan memberdayakan semua anggota organisasi.
Sejarah pernah menyebutkan bahwa Raja Namrud yang memiliki
kekuasaan yang tidak terbatas dan kekejamannya dengan
membunuh seluruh anak-anak hanya karena takut bahwa tafsir
mimpinya bahwa akan ada anak yang lahir dan menghalangi Dia
atas deklarasi dia sebagai Tuhan. Selain itu, Dia telah
melaksanakan deklarasi yang beroposisi dengan Tuhan. Atas
kesombongan tersebut, Allah mengirimkan seekor nyamuk yang
memasuki kepalanya sampai pada akhirnya meninggal dunia.
Lalu, pada kepemimpinan Mustafa Kemal, Stalin, Khmer Merah,
PKI dan Hitler (Nazi) semua hanya tercatat dalam sejarah bahwa
mereka semua adalah oposisi Tuhan. Mereka memerintah dalam
berlandaskan kebijakan Hawa Nafsu bukan karena ajaran Agama
yang mereka yakini bahwa semua perilaku dan tindakan
pemimpin kelak akan menjadi saksi kebaikan pada dirinya sendiri
dan semua warganya.
Pemimpin yang berlandaskan pada Nilai Agama, kemudian
menjadikan Ilmu Agama sebagai dasar utama dalam mencapai
tujuan dan strategi pencapaian organisasi, maka akan berujung
pada kemuliaan dan legacy bagi seorang pemimpin. Michael Hart

196
menempatkan Nabi Muhammad pada posisi nomer 1 dalam 100
orang paking berpengaruh di dunia sepanjang sejarah.

15.3 Ilmu Agama

Pemimpin harus memiliki bekal pengetahuan, dan
keterampilan yang memadai sehingga dia dapat melaksanakan
ragam peraturan dan tujuan dari organisasinya menuju tujuan
organisasi yang diharapkan sesuai ukiran visi dan misinya.
Menjadi pemimpin harus mampu memilah dengan baik, mana
persoalan pribadi dan permasalahan organisasi, penempatan
personal bukan karena ambisi pribadi mereka masing-masing
ingin menempati post demi post tetapi kebutuhan organisasi yang
menempatkan mereka harus bekerja dan berada di post tersebut.
Dasarkan kekuatan setiap personal ada pada post tersebut adalah
dasar pentingnya ilmu agama yang mereka yakini, karena ilmu
tersebut akan selalu membimbing dia dalam setiap pekerjaan,
bukan pemimpinnya.
Pemimpinnya hanya mengarahkan apa dan bagaimana
tugas pekerjaan di selesaikan. Namun, ilmu agama akan selalu
berada di dalam hati dan pikiran dalam bekerja. Seorang bawahan
tidak akan melakukan kecurangan jika ilmu agama padanya cukup
baik, seorang bawahan tidak akan menyakiti rekan kerjanya
karena ajaran dari keyakinannya untuk berinteraksi dengan baik,
bahkan seorang bawahan tidak akan pernah mengambil
(mencuri) barang milik pekerja atau perusahan dimana dia
bekerja karena ilmu agama membimbing yang langsung dari
Tuhannya. Nasehat terbaik yang perlu pemimpin lakukan adalah
bagaimana nasehat agama menjadi kekuatannya, oleh sebab itu
ilmu agama bagi seorang pemimpin dan yang dipimpin menjadi
hal mutlak dan absolut untuk lebih dipelajari setiap saat dan terus
ditingkatkan oleh semua pihak dalam organisasi. Terkadang kita
dapat menemukan orang yang sholeh dan sholeha tidak hanya di

197
pesantren atau surau tetapi mereka lahir dari organisasi
perkantoran yang taat menjalankan perintah agama mereka
dengan baik. Organisasi yang miskin dalam ilmu agama akan
mendapatkan kebahagiaan dunia saja (Istidraj), keuntungan
perusahaan yang luar biasa namun tidak menjadikan keberkahan
bagi organisasi tersebut (kebahagiaan selamanya).
Kepemimpinan yang kuat dan berkarakter dalam organisasi
adalah pemimpin yang memiliki kompetensi ilmu agama yang
mampu menerjemahkan dalam kehidupan usaha dan bisnis
karena ini pula menjadi saran dari seorang manusia pada 1400
tahun silam. Oleh Michael Heart menempatkan beliau pada posisi
nomer 1 dalam manusia paling berpengaruh di dunia.

15.4 Kompetensi Pemimpin

Pemimpin adalah orang pilihan yang diberikan amanh untuk
menjadi leader dalam organisasi. Dia akan bermakna baik jika
yang dipimpinnya bekerja bersama dalam satu wadah organisasi.
Hal ini bisa diraih dengan leader yang menjadi tauladan dalam
empat kompetensi sebagai berikut :
15.4.1 Kompetensi Spiritual
Pemimpin yang memiliki keberkahan dalam ragam aktivitas
organisasinya adalah pemimpin yang mampu membawa anggota
organisasinya menuju perintah dan melaksanakan perintah pada
kalam Tuhan. Pemimpin yang dalam setiap lima waktunya selalu
mendengarkan alunan suara merdu yang diperdengarkan setiap
saat sejak 1400 tahun lalu sampai saat ini terus berkumandang di
setiap waktu. Itulah pemimpin yang penuh dengan keberkahan
dan kebahagiaan sejati. Pemimpin yang tidak sombong.

15.4.2 Kompetensi Sikap Sosial

Kepekaan seorang pemimpin pada apa yang dia pimpin menjadi
hal penting, sehingga bukan saja orientasi dan tujuan organisasi

198
yang menjadi konsen utama tetapi kepedulian pada seluruh
bawahannya menjadi bagian dari kepemimpinan hati. Berapa
banyak orang yang memiliki intelektualtas yang baik namun
kecerdasan emosional masih rendah, mereka hanya fokus pada
hal pribadinya namun tidak pada sekelilingnya.

15.4.3 Kompetensi Pengetahuan

Kecerdasan seorang pemimpin mutlak adanya dan mereka lahir
dari dunia kampus karena dari sanalah mereka menempuh ilmu
akademik yang menjadikan referensi terbaik dalam setiap
bangunan perspektif mereka. Pemimpin yang menjadikan
universitas sebagai tolak ukur dari kecerdasan dari seorang
pemimpin karena tidak dapat dipungkiri bahwa dunia kampus
adalah dunia intelektualitas yang memberikan warna tersendiri
dari kemajuan berfikir seorang pemimpin. Walaupun dalam
perspektif lain bahwa kampus tidak selama melahirkan seorang
pemimpin, namun itu adalah sedikit perspektif dari sekian banyak
yang menyatakan bahwa kampus adalah wadah pemimpin
terlahir dengan ragam kualitas yang terukur. Unit Kegiatan
Mahasiswa di setiap universitas dan bahkan organisasi mahasiswa
baik internal; BEM, BPM, HMJ dan eksternal; HMI, IMM, PMII dll.

15.4.4 Kompetensi Ketrampilan

Sudah sebuah keniscayaan bahwa pengetahuan mendukung
keterampilan dari seorang pemimpin. Semakin banyak dia
mengetahui sejatinya semakin banyak pula dia bisa
mempraktikkan kemampuannya dalam organisasi yang
dipimpinnya. Keterampilan memimpin banyak orang adalah
sebuah keterampilan yang membutuhkan kemampuan tersendiri,
bekal utamanya adalah pengetahuan yang baik, tidak hanya
organisasi itu sendiri tetapi memahami kecerdasan seseorang juga
merupakan sebuah kemampuan yang harus dimiliki seorang
pemimpin. Keterampilan memahami jiwa orang adalah sebuah

199
kecerdasan tersendiri bagi seorang pemimpin, karena organisasi
yang terdiri dari banyak orang membutuhkan cara memahami
jiwa orang dan bagaiman menjaga emosional orang dalam
mencapai tujuan organisasi.

15.5 Kehidupan adalah Ujian

Definisi kehidupan harus mampu dipahami oleh seorang
pemimpin karena semakin memahami tujuan hidup, maka
sejatinya dia juga pasti memahami tujuan dari organisasi yang
dipimpinnya. Kebahagiaan adalah tujuan dari organisasi dimana
indikator-indikator keberhasilan organisasi adalah bagian penting
dari nilai kebahagiaan itu sendiri. Banyak orang keliru dalam
memahami definisi kehidupan bahwa hidup hanya sekedar
memiliki banyak harta dan menumpuk harta dan menjadi seorang
sultan dimana membeli barang, harga bukan lagi masalah.
Perspektif tersebut membenarkan bahwa uang bukan segalanya
namun tanpa uang bisa apa, ya itulah perspektif yang sederhana,
namun perlu dipahami sejak Nabi Adam tercipta sampai ujung
dunia (kiamat) sejatinya masalah datang silih berganti pada siapa
saja, tidak pada personal tetapi pada organisasi juga demikian.
Sehingga perlu dipahami bahwa definisi sederhananya adalah
hidup adalah ujian. Sehingga dengan demikian, seorang pemimpin
memahami subtansi bahwa dalam organisasi, ragam masalah
yang datang adalah upaya nyata bagi organisasi untuk terus
bekerja lebih matang, terukur dan terstruktur dengan masalah
yang ada. Tanpa masalah (ujian) maka kualitas organisasi tidak
akan mengalami kemajuan signifikan. Jadikan hidup adalah ujian,
sehingga pada ragam interaksi kita selalu harus siap dengan ragam
solusi dan berkembang dengan masalah (ujian).

200
15.6 Ketauladanan Pemimpin
Seorang pemimpin yang menjadi leader dalam sebuah
organisasi maupun seorang diri, maka mampu melahirkan
ketauladanan setiap saat dan kinerja karena be a good example
adalah cara kita mengajari anggota organisasi untuk bekerja
dengan kinerja yang lebih baik. Jangan harapkan semua anggota
organisasi jauh lebih baik, jika seorang pemimpin tidak mampu
memberikan contoh yang baik dalam upaya terus mencapai nilai-
nilai untuk mencapai tujuan. Ketauladanan adalah kata kunci
dalam organisasi karena setiap indikator keberhasilan organisasi
terdapat banyak kinerja yang harus dicontohkan oleh seorang
pemimpin. Tanpa ketauladanan apa yang diharapkan dari tujuan
mencapai organisasi, kecuali jika organisasi tersebut adalah milik
pribadi dari seorang pemimpin tersebut. Jangan mengajari
seseorang berenang jika pemimpin tidak tahu berenang, jangan
mengajari siswa mampu berbahasa Inggris dengan baik jika kita
tidak bisa menjadi contoh dalam berbicara Inggris. Semakin baik
ketauladanan yang diberikan, maka pengaruh pemimpin ke
bawahannya akan semakin efektif dalam setiap perintah
pekerjaan dari seorang pemimpin.

15.7 Legacy Pemimpin

Seorang pemimpin harus mampu untuk memiliki sebuah
Legacy, tanpa legacy maka tidak akan menjadi ukiran sejarah
dalam kehidupan kepemimpinannya. Legacy pemimpin harus
benar-benar menjadikan semua bawahan untuk meraih dan
mengatasi ragam permasalahan. Sehingga, jika kebijakan mampu
menyelamatkan banyak orang, maka sejatinya mereka sudah
memperoleh legacy yang baik dari setiap kepemimpinannya.
Legacy adalah acuan penting sebagai Capaian Keberhasilan dari
seorang pemimpin. Legacy bagi seorang pemimpin adalah
seberapa banyak orang bahagia atas kebijakan dan policy yang
disampaikan bahkan memberikan nilai-nilai perubahan bagi
201
setiap orang. Arifin (2021) menyatakan bahwa di Jawa, ulama
memiliki peran penting dalam mengatur perdamaian karena
memiliki legacy yang telah ditorehkan oleh pada ulama
sebelumnya, ada KH. Hasyim Asy’ari, KH. Ahmad Dahlan. Berbeda
dengan di Kalimantan, Kepala Suku memiliki peranan penting
dalam setiap permasalahan sosial yang dihadapi, khususnya
konflik sosial. Peran keduanya sangat subtansi karena sebuah
legacy pernah tertorehkan sebelumnya.

15.7.1 Intelektualitas
Pemimpin wajib memiliki hal ini, dia lahir dari ruang-ruang
dinamika intelektual dunia kampus atau terdidik dengan baik,
dunia akademisi. Dialektika yang terbangun sungguh merupakan
sebuah asah pemikiran dari dunia kampus, pemimpin akan lahir
dari dunia ini akan menjadikan referensi terbaik sebagai rujukan
atas ragam kebijakan yang dilahirkan sehingga menjadi dasar
utama dalam interaksinya dengan yang dipimpinnya. Pemimpin
yang anti dialektika kampus dan cenderung untuk menghindari
perdebatan politik di dunia kampus, justru akan membuatnya tak
memiliki visi dan misi dalam membangun suatu organisasi yang
dipimpinnya. Bagaimana mungkin sebuah visi dan misi dapat
terwujud dengan baik akan masa depan sebuah instansi yang
dipimpin jika pemikiran kolot menjadi dasar rasionalitasnya dan
dialektikanya tidak mencerminkan kualitas pemikir yang
memikirkan arah ke masa depan.

15.7.2 Moralitas
Moralitas seorang pemimpin lahir dari keyakinannya
kepada pegangan nilai-nilai Agama yang diyakininya. Pemimpin
bukan sekedar intelektual saja, tetapi kepemimpinan yang
memiliki hati. Mampu menjadikan bawahannya sebagai potensi
penting dalam mencapai masa depan yang telah direncanakannya
dengan baik bersama rekan-rekannya. Kepemimpinan yang selalu

202
menghargai tidak menghakimi, membantu tidak untuk mengejar
deadline semata, membimbing bukan sekedar mampu
menyelesaikan tugas, mengarahkan bukan berarti mendikte
setiap gerakan. Kepemimpinan yang lahir dari hati akan
melahirkan sebuah legacy yang berkesan penuh dengan
kebahagiaan. Semua nilai moralitas, jika dia pemimpin seorang
muslim, maka Centre of activity adalah masjid yang telah
membuktikan bahwa dari sana lahir banyak pemikiran yang baik
dan comprehension.

15.8 Hikmah Dari Preman Pensiun

Belajar dari kutipan positif dari kata-kata preman pensiun
tentang kepemimpinan, kita dapat mengambil manfaat atas
pernyataan mereka dalam beberapa kutipan. Hikmah yang
tersirat dalam perspektif ini menjadikan kita tidak sepenuhnya
harus diterima namun perlu dipahami sebagai sebuah kekuatan
penting dalam menjalankan diri sebagai pemimpin baik pada
organisasi ataupun pemimpin secara personal pada diri sendiri.
1. “Tidak perlu menjadi pemimpin untuk dapat disegani,
kharisma dan kewibawaan diri lebih memiliki andil dari
pada kekuasaan”.
Memberikan hikmah mendalam pada diri kita pribadi
bahwa tidak semua orang harus menjadi presiden atau
kepala daerah kemudian untuk dapat disegani oleh
siapapun, namun kharisma dan kewibawaan pada diri
sendiri harus benar-benar dimiliki untuk melahirkan jiwa
yang disegani oleh semua orang. Pentingnya memiliki
kharisma dan kewibawaan seseorang menentukan pribadi
yang berkualitas yang disegani.
2. “Di bawah pemimpin yang baik, anak buah bodoh pun ada
gunanya. Tapi di bawah pemimpin yang bodoh, pasukan
terbaik pun kocar-kacir”.

203
 Intelektualitas pemimpin harus benar-benar dimiliki
dalam mengarahkan semua elemen yang dipimpin, jika
pemimpin tidak memiliki intelektualitas yang cukup maka
arah dan tujuan organisasi akan semakin terasa amat jauh
untuk dicapai walau tujuan itu sebenarnya hanya dekat.
Kepemimpinan yang berkualitas ditentukan dari nilai-nilai
kecerdasan yang dimiliki, sehingga memudahkan dan lebih
efektifnya capaian tujuan organisasi dengan
memberdayakan semua elemen pendukung organisasi
secara bersama-sama. Arah dan tujuan organisasi akan
sangat sulit dicapai jika nilai kecerdasan pemimpin tidak
bermutu, hal ini akan justru mengakibatkan para anggota
organisasi merasa menjadi pemimpin dibandingkan
pemimpi organisasi itu sendiri akibat ketidakmampuan
nya dalam mengarahkan anggotanya.
3. “Saya belum memecat kamu, tapi kamu sudah boleh mencari
pekerjaan lain”.
Kesadaran diri para anggota organisasi yang dipimpin juga
perlu menjadi hal penting untuk dipikirkan baik-baik agar
melahirkan kesadaran dari dalam hati bahwa posisinya
adalah bawahan untuk mendukung pemimpinnya sebagai
orang yang bertanggungjawab dalam organisasi. Dukungan
anggota kepada pemimpin dalam loyalitas harus benar-
benar terjaga dengan baik karena loyalitas menandakan
bahwa mereka berada di dalam perahu yang sama untuk
menjaga harus tetap seimbang dan tidak membocorkan
perahu. Peran ini perlu dan penting untuk disadari oleh
siapapun dalam posisi sebagai bawahan. Ketaatan pada
pemimpin harus mutlak dijaga dan dilakukan selama tidak
bertentangan dengan perintah Tuhan. Kita sering melihat
banyak anggota organisasi merasa diri paling mampu
memberikan perspektif namun tidak memilik rasa diri
sebagai anggota organisasi, dan tidak mampu

204
 menempatkan diri bahwa dia adalah anggota yang
seharusnya mendukung sepenuhnya kebijakan yang
disampaikan oleh pemimpin.
4. “Saya kenal banyak orang dan orang banyak kenal saya, tapi
saya nggak punya teman. Mereka datang karena butuh,
bukan karena dorongan hati”.
Jangan berteman hanya karena seseorang memiliki jabatan
sebagai pemimpin, namun memulai persahabatan harusnya
dimulai dari nilai-nilai kebutuhan yang sama satu sama lain
dan bersahabat secara alami bukan karena jabatannya. Berapa
banyak kita temukan orang memiliki banyak sahabat ketika
mereka memiliki jabatan sebagai pemimpin, namun berapa
banyak kita temui dia kehilangan sahabat ketika dia memiliki
ragam masalah bahkan ketika dia berujung ke penjara.
Sahabat yang baik tidak melihat dari kualitas apa yang
dijabatnya namun lebih pada kebutuhan dan kepentingan
bahwa seorang sahabat harus saling mendukung satu sama
lainnya dalam suka dan duka. Itulah kualitas persahabatan
seorang pemimpin.
Kepemimpinan hati mendorong orang untuk
bersahabat dalam interaksi kebersamaan dan mendukung
dalam suka duka, percayalah bahwa pemimpin hari ini akan
berujung pada selesainya kepemimpinannya, setiap ada
awalan pasti ada akhirnya. Berapa lama seorang Bapak
Soeharto menjabat toh pada akhirnya harus turunnya tahta
juga. Berapa lama seorang Stalin memimpin dunia, toh pada
akhirnya kuburan juga tempat peristirahatan terakhirnya.
Berapa lama seorang Mustafa Kemal memimpin Negara Turki,
toh bumipun tidak menerimanya sehingga batu besar yang
harus menindihnya untuk kediaman terakhirnya. Berapa lama
seorang Hitler memimpin, toh sakit juga yang merenggut
nyawanya. Berapa lama Firaun berkuasa, toh air laut juga yang
menenggelamkan. Berapa lama seorang Raja Namrud

205
 berkuasa, toh hanya seekor nyamuk saja yang masuk ke dalam
ubun-ubun otaknya hingga pada akhirnya merenggang nyawa.
Selama berkuasa, pergunakanlah semaksimal mungkin untuk
tunduk dan patuh pada perintah ilahiah karena semua ragam
interaksi kita bukan sekedar menyenangkan dan
membahagiakan banyak orang dengan cari baik kita, namun
sejatinya kita sekedar bekerja untuk terus menuju liang lahat
kita, sehingga pada akhirnya nama kita yang mulia di hadapan
orang terpanggil di surau-surau atau masjid di lingkungan
tempat tinggal kita. Di sanalah akhir kejayaan nama kita.
5. “Kalo mukulin orang jangan sampai mati, ingat yang mencabut
nyawa bukan kita”.
Budaya kita sering tidak profesional membenci orang karena
nilai subyektivitas bukan nilai objektivitas. Sebaiknya kita
harus benar-benar mampu membedakan pada posisi diri kita
sebagai pemimpin. Jika kita memposisikan diri sebagai
pemimpin, maka kepentingan personal jangan terlalu
dominan dalam setiap kesempatannya karena akan berakibat
buruk pada diri sendiri dan apa yang dipimpinnya (anggota
organisasi yang dipimpinnya). Kompetensi personal orang
yang baik harus diakomodir oleh seorang pemimpin yang baik,
meskipun secara pribadi dia tidak menyukainya namun
kebutuhan organisasi menyebabkan orang tersebut berada
pada posisi tersebut. Tidak semua orang yang kita sukai akan
bekerja baik dengan kita, justru yang tidak menyukai kita akan
benar-benar bekerja dengan baik karena mereka merasa
diawasi dengan kualitas pekerjaan yang lebih baik karena pasti
akan mendapatkan kritikan jika kualitas pekerjaannya buruk.
Sebaliknya, jika seorang sahabat tidak bekerja dengan baik,
maka nilai persahabatannya menjadi ukuran sehingga
pekerjaan yang buruk sering ditoleransi hanya karena
persahanatan. Hal inilah yang membuat nilai dan kualitas
pekerjaan tidak bermutu.

206
15.9 Teori Kekhalifaan
Teori kekhalifahan atau teori teokrasi klasik menyatakan
bahwa otoritas kekuasaan sebuah negara berasal dari Tuhan
kemudian diberikan secara langsung kepada manusia yang
memerintah. Baik secara individu atau personal ataupun
pemimpin dalam kelompok pada skala kecil dan besar. Manusia
sebagai khalifah di muka bumi adalah wakil Tuhan yang diminta
untuk menjadi pemimpin baik secara individu maupun sebagai
pemimpin organisasi. Sebagai individu, ia memiliki
tanggungjawab penuh pada diri sendiri bahwa harus mampu
memahami dengan baik bahwa ia akan diminta
pertanggungjawaban atas pribadinya sendiri dengan ragam
perilaku yang telah dilakukannya atas dirinya. Ia sebagai
pemimpin organisasi juga demikian, bahwa ia kelak juga akan
dimintai pertanggungjawaban sebagai pemimpin organisasi baik
pada skala besar ataupun kecil, akan kah semua anggotanya
organisasinya diarahkan pada unsur ilahiah pada fitrahnya bahwa
tujuan organisasi dilakukan dengan baik tanpa melakukan hal
yang bersifat keburukan atau kecurangan dalam mencapai tujuan
organisasi, selain itu akankah semua anggota organisasi diarahkan
dan terarahkan pada hal-hal yang bertujuan pada kebahagiaan
hakiki pada penciptaan manusia sebagai khalifah di muka bumi
yang ending-nya harus mampu ber Tauhid pada Ilahi, jika hal ini
tidak dilakukan maka seorang pemimpin akan dimintai
pertanggungjawaban atas apa yang dipimpinnya. Pemimpin harus
memahami secara baik bahwa ragam interaksi dan proses
pencapaian tujuan organisasi dengan strategi yang
diimplementasikan harus benar-benar bersumber pada ajaran
teologi ketuhanan bahwa semua perbuatan harus mengandung
nilai ketuhanan di dalamnya.
Adapun menurut (Muchlisin, 2023) menyebutkan bahwa
karakter seorang pemimpin dalam terlihat dari beberapa poin
penting sebagai berikut :
207
1. Kemampuan untuk perseptif. Perseptif adalah menunjukkan
kemampuan bahwa visi seorag pemimpin harus benar-benar
mampu melihat dan merumuskan arah masa depan dari
organisasi yang dipimpinnya dengan memahami keadaan dan
kondisi atas apa yang dipimpinnya sehingga semua elemen
dapat benar-benar berfungsi mendukung tujuan dari
organisasi tersebut.
2. Kemampuan bersikap objektif. Objektivitas adalah
kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau merupakan
perluasan dari kemampuan persepsi. Hal ini akan membantu
pemimpin dalam memaksimalkan semua faktor pendukung
tujuan organisasi secara objektif bukan subjektif. Mampu
membedakan permasalahan personal dan kebutuhan
organisasi, menyukai sesuatu dan membenci sesuatu bukan
karena faktor like and dislike namun kebutuhan organisasi
yang dipandang secara objektif penuh dengan tanggungjawab
sebagai seorang pemimpin. Arifin (2018) Hal penting bagi
seorang pemimpin adalah menghargai ragam budaya yang
dimiliki bawahannya, satu hal yang perlu dipandang secara
subjectitif adalah budaya masing-masing bawahan, kita harus
memiliki kesadaran tinggi dan saling menghargai nilai budaya
satu sama lain
3. Kemampuan untuk menentukan prioritas. Kemampuan ini
sangat diperlukan karena pada kenyataannya masalah-
masalah yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu,
melainkan datang bersamaan. Penentuan skala prioritas
menjadi tanggungjawab seorang pemimpin, melihat dengan
penuh ketelitian berbasis kemampuan akan nilai kebutuhan
dan nilai keinginan baik untuk pemimpin itu sendiri maupun
sebagai anggota yang dipimpin.

208
15.10 Kesimpulan
Nilai kepemimpinan yang tidak berorientasi pada sebuah legacy
yang baik akan menempatkan pemimpin tercatat dalam sejarah
buruk dalam kehidupan sesudah kepemimpinannya. Landasan
Tauhid seorang pemimpin akan mendatangkan kebahagiaan sejati
karena ragam aktivitasnya menjadikan dia sebagai pemimpin
yang penuh dengan kebahagiaan setelah masa kekuasaannya dan
kerinduan mendalam para anggota organisasi kepadanya.
Kepemimpinan tanpa landasan Tauhid akan menjebakkan diri
sang pemimpin kepada jurang kebodohan dan kemunduran
dalam sejarahnya.

DAFTAR PUSTAKA

Arifin, A. (2021). Pendidikan Multikultural: Ideologi Pembelajaran

dan Pengajaran di Sekolah. Jurnal Borneo Humaniora, 4(2),
96-102.
Arifin, A., Haryanto, H., Basri, M., & Ansari, A. Multicultural
Approach in Developing Instructional Learning Material at
Indonesian Senior High School. In Proceedings Of The 65th
Teflin International Conference (Vol. 65, No. 02).
Hart, M. H., & Djunaidi, M. (2001). Seratus tokoh yang paling
berpengaruh dalam sejarah. Pustaka Jaya.
Riadi, Muchlisin. (2023). Kepemimpinan (Leadership). Diakses
pada 1/14/2023, dari
https://www.kajianpustaka.com/2023/01/kepemimpina
n-leadership.html
https://plus.kapanlagi.com/45-kata-kata-preman-pensiun-yang-
bijak-dan-memotivasi-dalam-kehidupan-sehari-hari-
74a8db.html
https://www.republika.co.id/berita/pqqdnn458/jangan-seperti-
firaun
209
 BIODATA PENULIS

Agung Anggoro Seto, S.E., M.Si., C.FR., C.Ftax.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Politeknik Negeri Sriwijaya

Penulis lahir di Palembang, 1 Juni 1989, mendapatkan gelar

Sarjana Ekonomi Manajemen dari Universitas Muhammadiyah
Palembang (2011) dan Magister Science di bidang Manajemen
dari Universitas Sriwijaya (2014). Saat ini penulis aktif sebagai
tenaga pengajar di Politeknik Negeri Sriwijaya.Penulis memiliki
kepakaran dibidang Manajemen Keuangan.Selain aktif mengajar
penulis juga aktif melakukan kegiatan penelitian dan pengabdian
kepada masyarakat sebagai bentuk kegiatan tridharma perguruan
tinggi. Email: [email protected].

210
 BIODATA PENULIS

Wenny Desty Febrian, S.E., M.M.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Bisnis dan Ilmu Sosial
Universitas Dian Nusantara

Penulis lahir di Pekanbaru pada tanggal 21 bulan februari tahun

1990. Penulis adalah dosen tetap di Universitas Dian Nusantara
pada Program Studi Manajemen Menulis Fakultas Bisnis dan Ilmu
Sosial, Universitas Dian Nusantara. Menyelesaikan S1 di UIN
SUSKA Riau Jurusan Manajemen kosentrasi keuangan 2011 dan
melanjutkan S2 di Univeristas Islam Indonesia Yogyakarta 2013
Jurusan Manajemen kosentrasi SDM dan sedang menjadi
mahasiswa Phd di universitas Trengganu Malaysia 2021 sampai
dengan sekarang.

211
 BIODATA PENULIS

Dr. Muhammad Donal Mon, S.E., M.M.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Bisnis dan Manajemen Universitas Internasional Batam

Penulis lahir di Padang Sibusuk pada tanggal 23 Juni 1978. Penulis

merupakan dosen tetap pada Program Studi Manajemen Fakultas
Bisnis dan Manajemen untuk program S1 dan S2, Universitas
Internasional Batam. Menyelesaikan pendidikan S1 pada Jurusan
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM), melanjutkan S2 pada
Jurusan Strategik Manajemen untuk (MSDM), dan merupakan
lulusan Doktoral untuk startegik Manajemen. Disamping
pendidikan formal penulis juga Certified Project+
(Comptia/Multimatics), CISMA (Certified International Sales
Management Associet), CRM (Certified Risk Management), SAP
HR050 (Edugate), CSTMI (Certified Sekolah Trainer dan Motivasi
Indonesia), CPS (Certified Public Speaking). Bebrapa artikel dapat
diakses pada google scholar dibawah ini
https://scholar.google.com/citations?hl=en&user=NFCpRpcAAA
AJ Pengalaman lainnya adalah sebagai praktisi pada perusahaan
manufaktur untuk produk Aerospace sejak tahun 2002 - 2020.

212
 BIODATA PENULIS

Fauzie Senoaji, S.E., M.SEI.

Dosen Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Surabaya

Penulis adalah dosen tetap pada Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah
Surabaya. Menyelesaikan pendidikan S1 pada Jurusan Manajemen
Universitas Airlangga dan melanjutkan S2 pada Jurusan Ekonomi
Islam di Universitas Airlangga. Penulis menekuni bidang Menulis.
Penulis juga aktif dalam kegiatan penggajaran bahasa Inggris,
Belanda dan Jerman. Penulis juga aktif dalam berbagai kegiatan
organisasi kemasyarakatan.

213
 BIODATA PENULIS

ZH.Nurul Kusumawardhani, S.A.P., M.Tr.Ap.

Dosen Tetap STMIK Amika Soppeng

Penulis lahir di Kota Watansoppeng pada tanggal 27 Maret 1994.

Anak dari Drs. Zainuddin, M.Si., dan Dra. Hj Harmoni A.Bakri, M.Si.,
Ia Lulus di Sekolah dasar SD 5 Mattiropole Soppeng pada tahun
2006, dan Sekolah menengah pertama di SMPN 1 Soppeng pada
tahun 2009,dan Sekolah menengah atas di SMAN 3 Soppeng pada
tahun 2012, kemudian melanjutkan kuliah S1 di Politeknik STIA
LAN Makassar sampai S2 dan mendapat gelar Magister Terapan
Administrasi publik di Politeknik STIA LAN Makassar. Saat ini ia
tercatat sebagai dosen tetap di STMIK Amika Soppeng Selain
mengajar ia juga aktif dalam kegiatan tridarma lainnya
diantaranya adalah di bidang penelitian dan pengabdian
masyarakat dan Pembina unit kegiatan mahasiswa di bagian
keagaamaan dan aktif di kegiatan sosial di beberapa Organisasi,
Saat ini ia pun diamanahi sebagai Kepala Lembaga penelitian dan
pengabdian masyarakat di STMIK Amika Soppeng,

214
 BIODATA PENULIS

Indra Rustiawan Rusman, ST., MM.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen Informatika
Fakultas Teknik Universitas Putra Indonesia

Penulis lahir di Bandung tanggal 31 Mei 1972. Penulis adalah

dosen tetap pada Program Studi Manajemen Informatika Fakultas
Teknik, Universitas Putra Indonesia, Cianjur. Menyelesaikan
pendidikan S1 pada Jurusan Teknik dan Manajemen Industri dan
melanjutkan S2 pada Jurusan Manajemen. Penulis menekuni
bidang Perilaku Organisasi, menulis tentang Kepuasan Kerja.

215
 BIODATA PENULIS

Dr. Nicholas Simarmata, S.Psi., M.A.

Dosen Program Studi Psikologi
Fakultas Kedokteran, Universitas Udayana

Penulis lahir di Yogyakarta pada tanggal 24 September 1979. Ia

adalah dosen pada Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran,
Universitas Udayana sejak tahun 2010 hingga sekarang. Pada
tahun 1998, ia kuliah S1 di Universitas Sanata Dharma pada
jurusan Psikologi. Kemudian pada tahun 2006, penulis kuliah S2 di
Universitas Gadjah Mada pada jurusan Psikologi Industri
Organisasi. Lalu pada tahun 2015, ia kuliah S3 di Universitas
Gadjah Mada pada jurusan Psikologi. Tema riset yang ia minati
adalah di bidang Psikologi Organisasi termasuk juga Psikologi
Budaya, Psikologi Sosial, Psikologi Pendidikan, Psikologi Positif,
Psikologi Perkembangan, dan Psikologi Klinis, baik dengan
metode kuantitatif maupun kualitatif. Ia pernah mendapatkan
penghargaan the best paper pada International Conference on
Advances Social Sciences and Community Development pada tahun
2019 di Sekolah Tinggi Pembangunan Masyarakat Desa “APMD”
Yogyakarta. Ia juga sebagai peninjau pada Jurnal Psikologi

216
Udayana (Program Studi Psikologi, Fakultas Kedokteran,
Universitas Udayana) dan Jurnal Perseptual (Fakultas Psikologi,
Universitas Muria Kudus). Dia juga ikut dalam beberapa penulisan
book chapter. Email: [email protected].

217
 BIODATA PENULIS

Yane Puspito Sari, S.E. M.Si.

Dosen Tetap Prodi Manajemen
Fakultas Keperawatan, Bisnis dan Teknologi
Universitas Widya Husada Semarang.

Penulis lahir di Kudus Jawa Tengah, 14 Juni 1976, Penulis adalah

dosen tetap pada Program Studi Manajemen, Fakultas
Keperawatan, Bisnis dan Teknologi, Universitas Widya Husada
Semarang. Menyelesaikan sekolah dasar di SDN Mlati Lor 1 Kudus
(1988), kemudian melanjutkan sekolah menengah di SMP
Keluarga Kudus (1991) dan di SMA Negeri 3 Kudus (1994),
melanjutkan kuliah di Akademi Manajemen Perusahaan YKPN
Yogyakarta (lulus 1997), Pendidikan Sarjana di STIE YKPN
Yogyakarta (lulus 2001) dan melanjutkan Magister di Universitas
Palangkaraya Kalimantan tengah (lulus 2012). Pernah sebagai
penilai Uji Kompetensi SMK di Palangkaraya dan juri LKS SMK
bidang studi Akuntansi di Palangkaraya (2009 – 2013). Sejak
tahun 2004 sampai dengan 2016 menjadi Dosen manajemen dan
akuntansi di STMIK Palangkaraya Kalimantan Tengah. Penulis
menekuni bidang Manajemen, Akuntansi dan Kewirausahaan.

218
 BIODATA PENULIS

Dina Novita, S.E., M.M.

Dosen Tetap Prodi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Surabaya

Penulis lahir di Surabaya, Jawa Timur dan menempuh pendidikan

S1 Ekonomi Jurusan Manajemen di Univ.17 Agustus 1945
Surabaya, dilanjutkan menempuh Pendidikan S2 Magister Ilmu
Ekonomi di Univ. 17 Agustus 1945 Surabaya dan saat penulisan ini
sedang menempuh tahap study doctoral (S3) Ilmu Ekonomi di
Univ. 17 Agustus 1945 Surabaya. Penulis merupakan Dosen Dpk
yang ditempatkan pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas
Muhammadiyah Surabaya. Adapun bidang ilmu yang ditekuni :
Manajemen Sumber Daya Manusia, Perilaku Organisasi, Pengantar
Manajemen, Pengantar Bisnis, dan Kewirausahaan. Beberapa
karya yang telah ditulisnya dalam bentuk jurnal dan prosiding,
baik secara Nasional maupun Internasional. Penulis pernah
menjabat sebagai Dekan di salah satu Perguruan Tinggi Swasta
yang berada di Surabaya, serta aktif organisasi profesi seperti :
menjadi anggota ISEI, Anggota IPEST, anggota KORPRI, serta
beberapa aktifitas lain yang berkaitan dengan dunia akademik.
219
 BIODATA PENULIS

Hani Hasanah, S.Pi., M.M.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Islam Syekh-Yusuf (UNIS) Tangerang

Penulis lulus S1 di Program Teknologi Hasil Perikanan Fakultas

Perikanan dan Kelautan Institut PertanianBogor (FPIK IPB) Tahun
2007. Lulus S2 Program Master of Management Universitas Islam
Syekh-Yusuf (UNIS) Tahun 2018. Saat ini adalah dosen tetap
Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis.
Mengampu mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia, Studi
Kelayakan Bisnis, Ekonomi Mikro, dan Statistik. Pernah bergabung
dengan komunitas menulis BASAGITA bersama Penerbit
Elfameditama.

220
 BIODATA PENULIS

Desi Kristanti, S.E., M.M.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Kadiri.

Penulis lahir di Kediri tanggal 04 Maret 1982. Penulis adalah dosen

tetap pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Kadiri.Menyelesaikan pendidikan S1 pada jurusan
Akuntansi dan Penulis melanjutkan S2 jurusan
Manajemen.Penulis menekuni bidang Menulis.juga menerbitkan
buku Kiat-kiat Merangsang Kinerja Karyawan Bagian Produksi
tahun 2019 , pada tahun 2022 bisa menerbitkan buku yang
berjudul: Dasar Manajemen Operasional, Studi Kelayakan
Rencana Bisnis , Dasar-Dasar Perilaku Organisasi , Etika
Bisnis,Bank dan Lembaga Keuangan Lainnya dan Manajemen
Sumber Daya Manusia (Teori) mengikuti berbagai pelatihan untuk
meningkatkan kinerja dosen, khususnya di bidang pengajaran,
penelitian dan pengabdian. Selain itu, penulis juga aktif melakukan
penelitian yang diterbitkan di berbagai jurnal nasional maupun
Prosiding internasional.Penulis juga aktif menjadi peserta
workshop/seminar/lokakarya tertentu.

221
 BIODATA PENULIS

Imas Sukaesih, S.E., M.M.

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis,
Universitas Islam Syekh-Yusuf Tangerang

Penulis menyelesaikan gelar sarjana di Universitas Islam Syekh-

Yusuf (UNIS), kemudian melanjutkan program magister
manajemen di Universitas Muhamadiyah program studi
manajemen pemasaran. Sebelum sepenuhnya sebagai dosen di
FEB-UNIS tahun 2018, penulis berkarier di perbankan nasional
selama 22 tahun. Selain itu penulis aktif sebagai pembina
keorganisasian mahasiswa di kampus maupun di luar kampus,
baik sebagai anggota maupun pengurus, salah satunya di bawah
naungan UMKM Indag Kota Tangerang. Kecintaannya kepada
anak didik dan keaktifannya di dunia bisnis mendorong penulis
untuk berkolaborasi menulis buku. Semoga berkah bermanfaat.
Silahkan kontak saya melalui email: [email protected].

222
 BIODATA PENULIS

Hendry Jaya, S.E., M.Ak.

Dosen Program studi Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Riau Kepulauan

Penulis lahir di Palembang, 07 Febuary 1977, ia adalah anak

terakhir dari Empat Belas bersaudara dari pasangan Tiandi
(Alm) serta Juni. Haje adalah panggilan kesehariannya, dia
terlahir di lingkungan dan keluarga dengan keadaan yang
sangat sederhana. Penulis adalah dosen aktif pada Prodi
Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis di Universitas Riau
Kepulauan yang telah dijalani sejak tahun 2009 sampai dengan
saat ini, Pendidikan S1 dijalan dari tahun 1995 sampai dengan
tahun 2000 di Universitas IBA Pelambang sementara S2 dilalui
pada Universitas Batam sejak tahun 2012 sampai dengantahun
2014 dengan jurusan yang sama yaitu bidang Akuntansi. Saat
ini penulis sedangmenjalani pendidikan S3 pada Universitas
Sriwijaya dengan konsentrasi Manajemen Keuangan. Saat ini
penulis adalah menekuuni bidang manajemen sebagai
konsultan di perusahaan konveksi dan terlibat banyak di

223
kegiatan manajerial sehingga penulis berencana membuat
berbagai buku yang berkaitan dengan ilmu manajemen,

224
 BIODATA PENULIS

Nuraeni, S.E., M.M

Dosen Tetap Program Studi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muhammadiyah Jakarta

Penulis adalah Dosen Tetap Program Studi Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah
Jakarta. Menyelesaikan pendidikan S1 dan S2 Universitas
Muhammadiyah Jakarta dan S3 di Program Doktor Ilmu
Manajemen Universitas Persada Indonesia. Saat ini penulis
aktif melakukan kegiatan Tri Darma Perguruan Tinggi.

225
 BIODATA PENULIS

Dr. Arifin, S.Pd., M.Pd.

Dosen Tetap Program Studi Pendidikan Bahasa Inggris
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan
Universitas Borneo Tarakan

Penulis lahir di Makassar, pada tanggal 20 Juni 1978. Penulis

adalah dosen tetap pada Program Studi Pendidikan Bahasa Inggris
Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan, Universitas Borneo
Tarakan. Menyelesaikan pendidikan S1 pada Jurusan Bahasa
Inggris di Universitas Muhammadiyah Malang (UMM) lulus 2003,
Jawa Timur dan melanjutkan S2 pada Jurusan Bahasa Inggris di
Universitas Negeri Malang (UM) lulus 2010, Jawa Timur,
menyelesaikan S3 pada Jurusan Pendidikan Bahasa Inggris di
Universitas Negeri Makassar (UNM) lulus 2015. Penulis menekuni
bidang Ilmu Pendidikan dan sudah menyelesaikan beberapa karya
dan publikasi ilmiah di beberapa jurnal Nasional dan
Internasional.
Google Schoolar: https://scholar.google.com/citations?user=QpMGW6cAAAAJ&hl=id

226