Élaboration du

plan
stratégique 2022-
2026 DOCUMENT DE TRAVAIL

Rapport
provisoire

Octobre 2021

1 PERFORMANCES GROUP
 Présentation des résultats des travaux de
diagnostic, de formulation de la vision et du
plan d’action

Recueil des observations et orientations

Objectifs de majeures

la session Partage des prochaines étapes

2 PERFORMANCES GROUP
 SOMMAIRE 1. Rappel de la démarche
méthodologique

2. Analyse des performances du

précédent Plan Stratégique

3. Diagnostic externe
4. Diagnostic interne
5. Synthèse SWOT et défis majeurs
6. Vision et stratégie 2022 – 2026
7. Business Plan
3 PERFORMANCES GROUP 8. Dispositif de pilotage
 1 Rappel de la démarche
méthodologique

4 PERFORMANCES GROUP
La démarche proposée pour réaliser cette mission est
participative et s’articule autour de quatre (04) phases
Aujourd’hui
clés.
[Link], préparation [Link] du plan 4.Élaboration du Business
et lancement de la [Link] stratégique stratégique 2022-2026 Plan et du dispositif de
mission de la BNDE mise en œuvre

2.1 Analyse des résultats du plan

d’affaire 2017-2021
2.2 Analyse des tendances économiques
1.1 Réunion de cadrage et de et du secteur bancaire 3.1. Définition du positionnement
validation du périmètre et du optimal de valorisation de la BNDE
4.1. Estimation détaillée du budget
calendrier de la mission 2.3. Revue sectorielle - caractéristique
d'investissement
du secteur privé, des MPME et analyse 3.2. Définition des orientations
1.2. Mise en place des instances des secteurs de croissance stratégiques et formulation de la
4.2. Élaboration du Business plan sur
de pilotage et de suivi de la vision et de la mission
2.4 Segmentation et analyse de la les cinq prochaines années (2022-2026)
mission
clientèle
3.3. Déclinaison des axes, des
4.3. Définition de l’organisation cible
1.3. Partage et validation de la 2.5. Analyse des performances objectifs stratégiques, des leviers
alignée au plan stratégique
Note de cadrage financières d’actions et des indicateurs de
performances
de la BNDE et du niveau de conformité au 4.4. Définition du dispositif de pilotage
1.4. Animation d’ateliers
dispositif prudentiel sur la période 2017- et des outils de suivi-évaluation de la
thématiques 3.4. Élaboration du plan d’action
Activit avec les équipes de la BNDE 2021 opérationnel pour l’atteinte des
mise en œuvre du nouveau plan
stratégique et de
és clés 1.5. Échanges avec les personnes
2.6. Analyse de l’organisation et de la
gouvernance de la BNDE
objectifs stratégiques
coordination/partenariat avec d’autres
acteurs
ressources identifiées et parties 3.5. Élaboration de la feuille de
prenantes 2.7. Cartographie et analyse des route budgétisée et séquencée sur
processus clés (management, 5 ans
4.5. Atelier de validation, de partage et
1.6. Collecte de documents opérationnels et supports) de la BNDE
de finalisation du plan stratégique
internes et données utiles 3.6. Atelier de partage et de
2.8. Synthèse SWOT et mise en exergue validation du rapport provisoire
des enjeux et défis majeurs
2.9. Analyse des scénarios institutionnels
possibles

Diagnostic interne et externe, synthèse SWOT et proposition des axes

Note de cadrage Plan Stratégique 2022-2026
stratégiques pour la BNDE
Livrabl
es
5 PERFORMANCES GROUP
 2 Analyse des
performances du
précédent Plan
Stratégique

6 PERFORMANCES GROUP
Afin de répondre aux défis que posaient son environnement
d’intervention, et d’assurer son rôle de chef de file dans le
financement des PME/PMI, la BNDE s’était dotée d’un Business plan
2017-2021.
Le précédant business plan était structuré autour de 09 axes stratégiques et de 10 chantiers,
reposant sur des valeurs communes et permettant à la banque de réaliser sa vision.

1. Renforcer la gouvernance et le management avec une

VISION culture de la qualité
2. Dynamiser et développer des partenariats/synergies
stratégiques pour l’appui aux PME
« Être une Banque
3. Mettre en place une organisation adaptée aux ambitions
innovante,
performante, 09 Axes de développement stratégique et renforcer l’efficacité
opérationnelle
accessible, stratégique 4. Renforcer la gestion des risques, le suivi des
partenaire engagements et du recouvrement
privilégiée s 5. Accroitre la mobilisation les ressources financières
des PME/PMI pour additionnelles
le développement 6. Renforcer et valoriser le Capital Humain
économique du 7. Développer une offre de produits et services diversifiés et
de valeur
Sénégal »
8. Renforcer la proximité client, la visibilité et la qualité de
service

Valeurs de la 9. Accompagner le Sénégal vers l’émergence économique et

BNDE dynamiser la RSE
Professionnalism
7 PERFORMANCES GROUP Esprit d’équipe Engagement Respect du client Rigueur
e
Pour chaque chantier, des actions ont été réalisées pour
l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon 2021 1/3

Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3

Gouvernance et management Organisation et efficacité Mobilisation des ressources
opérationnelle

1
6
4
11%
2 33%
22%
6
67% 67%
7 1

• Mission d’alignement des documents de • Revue et enrichissement du parc des procédures • Priorisation de la collecte des ressources
gouvernance aux nouvelles exigences avec Deloitte institutionnelles afin de faire face à la COVID-
réglementaires des banques dans l’UMOA 19
• Elaboration des procédures de la politique de
avec le cabinet Carapaces et séminaire de • En 2020, les institutionnels et les grandes
Sécurité Globale avec KPMG
formation aux Administrateurs entreprises représentent 40% et 33% des
• Archivage des Dossiers de Banque dépôts clientèle
• Revue et enrichissement du parc des
procédures avec Deloitte • Ouverture de l’agence Zone Industrielle
• Communication et sensibilisation sur la (services aux grandes entreprises et aux PME )
culture risque

8 PERFORMANCES GROUP Légende Actions réalisées Actions en cours Actions non-démarrées

 Pour chaque chantier, des actions ont été réalisées pour
l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon 2021 2/3

Chantier 5 Chantier 6
Chantier 4 Développement et gestion des
Gestion des risques, suivi des Proximité client, visibilité et Axe 1: Conformité et
qualité de service partenariats
engagements et du gouvernance
1
recouvrement
1
2
17% 14% 13%

1
83% 0 7
86% 6 88%

• Elaboration d’une cartographie des risques avec Mazars

• Accompagnement à la mise en conformité aux normes prudentielles • Certification ISO 9001v2015 à la suite de • Signature de conventions avec des
Bâle II & III avec Deloitte l’audit de certification réalisé par Bureau structures spécialisées (ANPEJ, Ministère de
• Mise en œuvre de la réforme PCB UEMOA et Bale II & Bale III avec Veritas l’Industrie et des Mines) pour accompagner
Sopra les promoteurs et les start ups
• Réalisation d’une enquête de satisfaction
• Mise en place d’un Plan Continuité d’Activités (PCA) avec Wavestone • Signature accord de confidentialité avec
clients sur la disponibilité des moyens de
• Restitution rapport d’inventaire des garanties et rapport d’inventaire
paiement MEDINA dans le cadre de la mise en place de
des immobilisations avec Eureka
la filiale Microfinance Islamique AL RAHMA
• Mise en place d’une politique de Gestion Globale des Risques avec • Formation GRC et la sensibilisation sur la
le cabinet PWC Qualité • Durant l’année 2019, dans le cadre du
• Elaboration de la cartographie des risques liées à la politique de programme de la DERFJ, 74 entreprises ont
sécurité globale avec PWC
• Sensibilisation auprès du personnel sur la
été financées dont 3 en cofinancement pour
• Elaboration du plan pandémie pour la gestion de la crise COVID19 nouvelle politique qualité et les procédures
un montant global de 934 millions FCFA sur le
en interne • Audit interne Qualité des processus du SMQ segment hors autonomisation.
• Gestion de proximité clientèle plus accrue pour maitriser le taux de la BNDE
d’impayé en contexte de pandémie
• Audit des garanties et re-expertise des biens pris en hypothèque • Ouverture de plusieurs agences et guichets
• Mise en place d’optimisation de la trésorerie à travers des dédiés
placements
9 PERFORMANCES GROUP Légende Actions réalisées Actions en cours Actions non-démarrées
 Pour chaque chantier, des actions ont été réalisées pour
l’atteinte des objectifs fixés à l’horizon 2021 3/3

Chantier 7 Chantier 8 Chantier 9 Chantier 10

Offre de produits et services, Gestion des ressources Système d’information Axe 1: Conformité
Accompagnement et
à l’émergence
proposition de valeur humaines gouvernance
économique du Sénégal et RSE

6 5 1

29% 31% 25%

8 3
69% 11
71% 15 75%
1

• En 2017, environ 500 heures de Diverses mises en places et mises à jour : • Renouvellement CNTEM avec la mise en
• Lancement de la carte prépayée GIM Mastercard. • Application BNDE DEROGATION pour la gestion place de crédits relais individuels aux
formations avec la participation
• Lancement du Fond Commun de Placement automatisée des demandes de dérogations des transporteurs. Les deux phases de
de plus de 200 collaborateurs clients
Valeurs en partenariat avec CGF Bourse. financement ont impacté les revenus de 4
notamment sur les thèmes • Interface Monétique « INTERMON » pour une
• Lancement de la carte Visa (Classic et Gold) 260 sénégalais compte tenu du niveau de
suivants : nouveau PCB, Bale II & meilleure gestion des demandes de cartes dépendance enregistré par l’ANSD
• Instauration du système 3D SECURE Bale III, Monétique, Conformité, monétiques • Refinancement du Programme des
• Installation de plus d’une trentaine de TPE dans Financement des PME-PMI, • Plateforme de Supervision automatisée des Domaines Agricoles Communautaire à
des structures évoluant dans divers secteurs Juridique, Analyse financière, équipements et infrastructures informatiques : hauteur de 15 Mds de FCFA (escomptes) qui
d’activité commerciales… GAB, systèmes, serveurs, bases de données, a permis la réduction de la précarité sociale
• Mise en place des activités Affacturage et Crédit- applications métiers, liens, locaux informatiques en milieu rural par la promotion de
Bail avec le partenaire BIAT Consulting (siège, backup et agences) l’entreprenariat agricole des jeunes et des
• Introduction de packages supplémentaires • Outil Help Desk femmes
destinés aux particuliers et entreprises • Plan de Continuité d’Activité •Financement du secteur agricole à travers
• Module Delta Portal, outil de gestion de la plusieurs campagnes arachidières à hauteur
• Ouverture de plusieurs agences à travers le
relation client de près de 100 Mds de FCFA (culture qui
territoire sénégalais • Revue du paramétrage de module CDL
• Lancement de la Banque Mobile nourrit plus de 6 000 000 de sénégalais.)
conformément à Bâle 2-3 •A travers l’Agency Banking, la BNDE a
• Ouverture de guichets dédiés Agency Banking • Logiciel CRYSTAL pour la production des occupé une place importante dans la mise
• Mise en place de la filiale Microfinance Islamique nouveaux états réglementaires en œuvre du programme de résilience
AL RAHMA • Logiciel QUALIPRO pour la gestion du Système de économique et social (PRES) qui concerne le
• Financements structurés destinés à soutenir la Management de la Qualité crédit hôtelier touristique, celui des
capacité de production locale • Progiciel DANILES COURRIERS pour la gestion transports aériens et de l’appui de la DERFJ
électronique des courriers dans l’opération dix millions de masques.
• Outils Agency Banking pour le suivi des
10 PERFORMANCES GROUP Légende Actions réalisées Actions engagements
en cours et des opérations
Actions bancaires
non-démarrées
La BNDE a généré des marges et une rentabilité qui demeurent
appréciables par rapport a la moyenne du marché.
Finance

EVOLUTION DE LA MARGE NETTE EVOLUTION DE LA RENTABILITÉ

28.8%
1.63%
RO
1.23% A
18.6%
21.6%
0.97%

13.5% 0.72%
0.53%
9.3%

6.3% 20.7% 23.1% 26.2% 23.5% 0.33% 1.13% 1.24% 1.30% 0.92%
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

Taux de marge nette Taux de marge nette Marché ROA ROA Marché
19.03% EVOLUTION DU LEVIER
33%
RO
E 12.80%
10.85% 21%
8.70% 5.75% 18%
16%
12%

8.3% 8.6% 8.5% 8.8% 8.7%

1.02% 5.30% 7.06% 8.36% 7.38%
2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

ROE ROE Marché Levier Levier Marché

PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group
La BNDE affiche une conformité sur l’ensemble des normes
prudentielles.

Evolution des ratios prudentiels

Situation de
RATIOS Normes 2018 2019 2020
l'établissement

A. Normes de solvabilité
Ratio de fonds propres CET 1 (%) >6,25% 5,63% 21,65% 17,06% CONFORME
Ratio de fonds propres de base T1 (%) >7,25% 5,63% 21,65% 17,06% CONFORME
Ratio de solvabilité total (%) >9,50% 5,63% 21,65% 17,06% CONFORME

B. Norme de division des risques

Norme de division des risques <55% 57,96% 35,78% 19,05% CONFORME

C. Ratio de levier
Ratio de levier >3% 3% 13,05% 13,21% CONFORME

D. Autres normes prudentielles

Limite individuelle sur les participations dans les entités
commerciales ( 25% capital de l'entreprise) <25% 0% 0% 0% CONFORME

Limite individuelle sur les participations dans les entités

commerciales (15% des fonds propres T1 de l'établissement) <15% 0% 0% 0% CONFORME

Limite globale de participations dans les entités commerciales (60%

des fonds propres effectifs de l'établissement) <60% 0% 0% 0% CONFORME

Limite sur les immobilisations hors exploitation <15% 0,77% 4,14% 5,86% CONFORME

Limite sur le total des immobilisations et des participations <100% 24,29% 29,83% 29,65% CONFORME
Limite sur les prêts aux actionnaires , aux dirigeants et au personnel <20% 16,45% 12,35% 11,69% CONFORME

12 PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group

 Une performance globale satisfaisante dans la réalisation
des objectifs du second plan stratégique malgré quelques
marges d’amélioration.
Objectif
global
Faire de la BNDE une banque davantage engagée dans le financement des PME au Sénégal, performante et rentable.

1
Atteindre une part de
marché d’au moins
2,5% dans la collecte
des dépôts
2 Accroitre le nombre
de comptes
bancaires à 25 000
au moins à l’horizon
3
Assurer une part des
PME d’au moins 50%
dans le volume total
des engagements en
4
Avoir un coefficient
d’exploitation
inférieur à 60% 5
Avoir
qualité
une bonne
du
portefeuille, avec un
taux net de créances
2021 tenant compte des en souffrance
interventions via les inférieur à 6%
SFD

Objectifs
attendus

6 Avoir une rentabilité

des fonds propres
supérieure à 10% 7
Être le leader du
financement des
PME au Sénégal, en
termes de part dans
8 Atteindre un taux de
satisfaction du
personnel d’au moins
75%
9 Être parmi
banques moyennes au
les

Sénégal, pour le total

bilan, le Produit Net
1 Être la banque la
plus préférée des
sénégalais et dans le
premier quartile en
les
encours
Bancaire, le nombre
d’agences/bureaux
dédiés…)
0 termes de qualité de
service

C e r t a i n s o b j e c t i f s n ’ o n t p a s é t é a t t e i n t s . E n e ff e t , l a r e n t a b i l i t é d e s f o n d s p r o p r e s e s t d e 7 , 3 8 % e t l e t a u x d e
satisfaction du personnel est d’environ 70%.

13 PERFORMANCES GROUP
 3 Diagnostic externe
Analyse de l’environnement
I économique et du secteur

II Analyse du positionnement

14 PERFORMANCES GROUP
L’analyse de l’environnement a permis de décliner des opportunités
pouvant soutenir une activité forte...
Caractéristiques
1
 Assez forte dynamique démographique de la population
démographiques et  Emergence de la classe moyenne
sociales favorables
 Conjecture économique favorable à moyen terme
 Une forte amélioration du climat des affaires
 Un taux d’inflation modéré
Environnements  Un fort potentiel du secteur Pétrole-Gaz
2 politique et
économique porteurs
 Contribution significative de la diaspora
 Mise en œuvre du plan national de développement ambitieux (PAP2A)
 Importants projets d’investissement publics, privés et de soutien à l’entreprenariat
 Développement de projets liés aux secteurs prioritaires (agriculture, infrastructure…)
 Croissance des IDE et les transferts des migrants
 Mobilisation de ressources importantes pour le financement des investissements de
mitigation des risques climatiques (Fonds Verts, Efficacité énergétique, Energies
renouvelables…)
 Potentiel du marché bancaire encore important
 Faible taux de bancarisation strict mais progression de l’inclusion financière
3 Développement du
secteur financier  Diversification des besoins en services financiers
 Développement de l’activité des fonds de garantie pour faciliter l’accès au financement des
PME

Développements
 Perspectives de développement des produits digitaux
4 technologiques
soutenant l’innovation
 Évolutions technologiques et règlementaires facilitant l’inclusion financière
 Opportunités de développement de partenariat avec les nouveaux acteurs (FinTech, EME,
et l’efficience opérateurs de transfert d’argent)

15 PERFORMANCES GROUP
… Mais aussi plusieurs menaces imposant une capacité d’adaptation.

Caractéristiques ✘Revenu moyen par habitant faible

1 économiques et
sociales
✘Forte proportion de la population en dessous des seuils de pauvreté
✘Risques sanitaires et effets plus durables de la COVID-19

✘Tissu économique faiblement dense et largement informel

✘Incertitude sur l’évolution du statut de la monnaie unique (CFA) ou de la création d’une
2 Niveau élevé des
risques économiques
nouvelle monnaie régionale (Eco) en zone UEMOA
✘Un solde budgétaire négatif et qui continue de se dégrader
✘Une forte augmentation de l’endettement de l’Etat
✘Un accroissement des risques majeurs liés aux changements climatiques
Pressions ✘Secteur bancaire en pleine mutation avec une croissance du nombre de banques

3 concurrentielles
fortes dans le secteur
✘Montée en puissance des SFD et émergence de nouveaux acteurs plus innovants et plus
agressifs, couvrant des segments de clientèles plus larges que les banques et contribuant à
financier l’accentuation de la concurrence (ex: méso finance, établissement de crédit-bail) sur la cible
principale de la BNDE;
✘Evolutions technologiques entrainant une nécessité d’innovation et d’adaptation de l’offre
et des processus interne pour rester sur le marché
✘Présence de nouvelles offres digitales et de monnaie électronique très prisées
Changements ✘Ruptures technologiques pouvant entraîner une recomposition du secteur financier
4 technologiques
rapides
(développement des Crypto monnaie, Block Chain…)
✘Accroissement des risques liés aux nouvelles technologies (cybercriminalité, risques
informatiques)
✘Développement des transferts d’argents par mobile, y compris sur l’international (menaçant
la position des banques sur ce créneau) ;

✘Renforcement des contraintes réglementaires: exigences accrues de fonds propres, de

5 Exigences
règlementaires
contrôle et de gouvernance;
✘Pression fiscale.

16 PERFORMANCES GROUP
La population Sénégalaise est caractérisée par une forte dynamique
démographique et une part importante d’adultes non occupés ou
dans des emplois informels.
EVOLUTION DE LA POPULATION (EN PYRAMIDE DES ÂGES
MILLIER)
25 000
2005 2020
TCAM 19 061
20 000 3% 16 744
14 579 90-94 90-94
15 000 12 679
11 089 75-79 75-79

Tranches d'âge

Tranches d'âge
9 798
10 000 60-64 60-64
45-49 45-49
5 000
30-34 30-34
0 15-19 15-19
2000 2005 2010 2015 2020 2025P
0-4 0-4
-2,000 -1,000 0 1,000 2,000 -1,500 -1,000 -500 0 500 1,000 1,500
RÉPARTITION SOCIOGRAPHIQUE DE LA POPULATION AYANT
PLUS DE 15ANS Population Population
6,000,000

5,000,000
2035 2050
4,000,000
90-94 90-94
75-79
75-79

Tranches d'âge
Tranches d'âge
3,000,000
60-64
60-64 45-49
2,000,000 45-49 30-34
30-34 15-19
1,000,000 15-19 0-4

0-4 00 00 00 0 00 00 00
0 ,0 ,0 ,0 1,
0
2,
0
3,
0
Secteur Public Salariés Secteur PrivéIndépendants
secteur agricole secteur
Non non agricole
occupés -2,000 -1,000 0 1,000 2,000 -3 -2 -1

Aide familial et actif assimilé Chômeur Main œuvre potentielle Inactif Population Population

17 PERFORMANCES GROUP Sources: ANSD, Nations Unies, Analyses Performances Group

Un tissu économique sénégalais de faible densité, largement
informel et constitué essentiellement de PME qui génèrent
cependant peu d’emplois formels .
RÉPARTITION DES ENTREPRISES EN NOMBRE ET EN CHIFFRE D’AFFAIRE SELON
LE STATUT
Total Formel Informel

Entreprises 407 882 12 220 3% 395 659 97%

Chiffre d’affaires
16 057 13 488 84% 2 569 16%
(en Mds FCFA)

Emplois
3 905 141 4% 3 764 96%
(en milliers)

RÉPARTITION DES ENTREPRISES PAR CATÉGORIES

Nombre d'entreprises formelles* / 10 000 PE; 1.20% ME; 0.40% GE; 0.20%
hab. TPE; 16.40%

800 709
600 500
400
200 9 En-
treprenants;
- 81.80%
Sénégal Maroc Singapour
• 97% des entreprises du tissu économique sénégalais sont informelles.

• Les 3% d’entreprises formelles réalisent 84% du chiffre d’affaires total des entreprises (ANSD, 2016).
*Nombre d'entreprises enregistrées au dernier recensement
18 PERFORMANCES GROUP
Sources: ANSD, Analyses Performances Group
La dynamique forte de croissance au cours de la dernière décennie,
tirée par les services, a été stoppée par la pandémie COVID-19.
EVOLUTION DE LA CROISSANCE TOP SECTEURS LES PLUS CONTRIBUTIFS À L’ÉCONOMIE
8.0%
ÉCONOMIQUE (%) SÉNÉGALAISE T1- 2021 (MILLIARDS FCFA)
7.4%
7.0% 6.6% Commerce
6.4% 6.4% 6.4% Impact covid-
Agriculture et activités annexes
6.0% 19
Fabrication de produits agro-alimentaires
5.1%
5.0% Activités immobilières
4.4%
Fabrication d'autres produits manufacturiers
4.0%
Services aux entreprises
3.0% 2.8%
Information et communication
2.0% 1.5% Construction
1.5%
Elevage et chasse
1.0%
Transports
0.0% Activités financières et d'assurance
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
EVOLUTION DE LA CONTRIBUTION DES MACRO – SECTEURS Activités extractives
12.0% À LA CROISSANCE DE L’ÉCONOMIE (EN VOLUME) autres activités de services
10.0% Production et distribution d'électricité et de gaz

8.0% Fabrication de ciment et d'autres Matériaux de construction

6.0% Pêche, aquaculture et pisciculture

Production et distribution d'eau, assainissement et traitement des
4.0% déchets
Hébergement et restauration
2.0%
Activités domestiques
0.0%
T2-2019 T3-2019 T4-2019 T1-2020 T2-2021 T3-2020 T4-2020 T1-2021 Sylviculture, exploitation forestière et activités de soutien
-2.0% Raffinage du pétrole et cokéfaction
-4.0% Fabrication de produits chimiques de base
-6.0%
-8.0%

Secteur primaire Secteur secondaire Secteur tertiaire

19 PERFORMANCES GROUP Sources: DPEE, ANDS, Analyses Performances
La pandémie a eu un effet très négatif sur la croissance mais avec
des impacts différenciés selon les secteurs et des signes de reprise
à partir de la mi-2020. EVOLUTION TRIMESTRIELLE DES SECTEURS EN 2020
(EN GLISSEMENT PAR RAPPORT AU MÊME TRIMESTRE EN
SECTEURS LES PLUS IMPACTÉS 2019, %) SECTEURS MOYENNEMENT IMPACTÉS
25%
20% 15%

10% 5%

-5% s
n rs z n ce es é
0% ut
ie
tiv
e
rie ga
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-15% so ac tu de ic ur
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Sy tiv
T2 2020 T3 2020 T4 2020 T1 2021 Ac
T2 2020 T3 2020 T4 2020 T1 2021

SECTEURS FAIBLEMENT IMPACTÉS EVOLUTION DE L’ENSEMBLE DES SECTEURS MARCHANDS

20% 6%
10% 5%
0%
4%

3%

2%

1%

0%
T2 2020 T3 2020 T4 2020 T1 2021 T2 2020 T3 2020 T4 2020 T1 2021
-1%

20 PERFORMANCES GROUP
Sources: ANSD, , Analyses Performances
Le soutien budgétaire important a atténué la contraction de la
consommation et le ralentissement de l’investissement privé.
EVOLUTION DE LA CONSOMMATION DU PIB RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS
(MILLIARDS FCFA) (%PIB)
35%
30,000
30%
25% 7.1%
6.8% 6.3% 6.0% 6.9%
25,000 20%
15%
10% 19% 20% 20% 20% 22%
20,000 5%
0%
2017 2018 2019 2020 2021P
15,000
Investissement Privé Investissement Public

10,000
RÉPARTITION DE L’ÉPARGNE
INTÉRIEUR (%PIB)
5,000 30%

25%

0 20%
2017 2018 2019 2020 2021P
15% 17% 16%
14%
-5,000 10% 11% 12%

Investissement Privé Investissement Public 5%

6% 7% 7% 6%
Consommations intermédiaires Consommation finale Privée 4%
0%
Consommation finale Publique Variation de stocks 2017 2018 2019 2020 2021P
Export - Impor
Public privé
21 PERFORMANCES GROUP
Sources: DPEE-TOFE, Analyses Performances
Le climat des affaires s’est fortement amélioré depuis 2014, faisant
du Sénégal l’un des pays les plus attractifs d’Afrique subsaharienne,
mais des marges de progrès demeurent.
CLASSEMENT DOING BUSINESS GAINS EN RANG DOING BUSINESS
178
78,4 161
153 147 140 141
59,3
123
51,8

OECD- revenu Afrique 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Sénégal
élevé subsaharienne

CARTOGRAPHIE DE L’ENVIRONNEMENT DES AFFAIRES RÉFORMES MAJEURES

Des réformes majeures ont été mis en place et portent essentiellement sur :
100
• l’automatisation des procédures administratives;
• un dispositif juridique et fiscal incitatif et simplifié;
OECD • La compétitivité des facteurs de production;
50
revenus • La promotion de l’investissement à fort impact dans les pôles de
élevés
développement.
0 Exemples: APIX
Afrique
1. Enregistrer une entreprise en 24h
subsa- 2. Faire des opérations d’importation ou d’exportation en 10 jours
harienne 3. Faire des transferts de propriété en 50 jours
4. Faire une déclaration en ligne et un paiement d’impôt
5. Créer un SARL sans exigence de capital
Sénégal 6. Bénéficier des services de tribunaux de commerce
7. Effectuer toutes les procédures liées à la vie de l’entreprise en ligne (e – tax, Teledac, etc)

22 PERFORMANCES GROUP
Sources: Banque Mondiale, Analyses Performances
L’accès aux services financiers s’est amélioré avec une
contribution majeure des offres de mobile banking.
BANCARISATION STRICTE BANCARISATION ÉLARGIE
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40%
40% 33.0%
30%
17.2% 30% 23.5%
20% 11.6%
10% 20%
0% 10%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 0%
2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018 2 019
Taux de bancarisation UEMOA Taux de bancarisation au Sénégal
Taux de bancarisation UEMOA Taux de bancarisation au Sénégal

80% TAUX GLOBAL D'UTILISATION DES SERVICES

FINANCIERS 70.0%
70%  L’inclusion financière au Sénégal, comme dans la zone UEMOA
60% s’est fortement améliorée au cours des 10 dernières années:
• 1 adulte sur 6 dispose d’un compte bancaire
50% • 1 adulte sur 3 dispose d’un compte bancaire ou un compte dans une
Institution de Microfinance
40% 35.1%
 L’amélioration de l’accès aux services financiers a été réalisée
30%
essentiellement à travers le canal des services digitaux et de
20% la microfinance
10%
 La maitrise des services de mobile banking est un enjeux
0% majeur pour les banques face à l’émergence des nouveaux
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 acteurs de services financiers (FinTech, opérateurs télécoms
et GAFA)
Taux Global d'utilisation des Services financiers UEMOA
Taux Global d'utilisation des Services financiers au Sénégal
23 PERFORMANCES GROUP
Source: Commission Bancaire, Analyses Performances Group
 L’écoulement de la production et les difficultés d’approvisionnement
en matières premières ont été les principales sources de difficultés
des entreprises causées
SOURCES DE DIFFICULTÉS par la Covid19. CONSÉQUENCES
Fléchissement
du chiffre d'af-
Ecoulement 90% faires; 84.60%
de la produc-
Respect des 80%
tion; 45% Problèmes
mesures
d'approvi- Répli des
préventives 70%
sionnement quantités pro-
de la Covid - duites; 60.90%
19; 35% en matières 60%
prmières; Problèmes
30% Coût du
d'accés au 50%
transport ;
finance-
25% 40%
ment; 23%

30%

20%

10%

0%

FLÉCHISSEMENT DU CHIFFRE D’AFFAIRES REPLI DES QUANTITÉS PRODUITES IMPACT SOCIAL

Manques de
Petites Moyennes
liquidités;
Chart Title en- entreprises; 61.30% Réduction
Moyennes treprises; 83.70%
87.40% Petites production/
entreprises; vente; 52.10%
en-
Grandes 78.90%
treprises;
entreprises; 59.70%
62.90%
Grandes Dimunition du
entreprises; personnel;
37.60% 28.50%

24 PERFORMANCES GROUP
Source : ANDS / enquête sur les intentions investissement après covid., Analyses
Face aux risques économiques, plusieurs lignes de défense ont
été mises en place pour atténuer l’impact de la crise et stimuler
la
Le relance(1/3).
gouvernement a rapidement mis en place le
PRES pour atténuer les effets de la crise
sanitaire...
Renforcement du système sanitaire ( 88 Mds
FCFA
 afin
) de couvrir les dépenses de santé liées à la riposte contre
la pandémie de la COVID-19
…Appuyées par la mise en place de nouveaux
Renforcement de la résilience sociale des mécanismes de financement visant à développer
PLAN DE populations ( 98 Mds FCFA) le secteur privé
 Comprenant des mesures telles que la prise en charge des

RÉSILIENC factures d’électricité et d’eau, l’aide alimentaire d’urgence,

l’appui à la diaspora, le soutien aux éleveurs et pêcheurs
artisanaux
E
Préservation de la stabilité
ÉCONOMI macroéconomique et financière par le soutien
au secteur privé et le maintien des emplois
QUE ET ( 623 Mds FCFA
 à travers )
des mesures telles que le paiement des dettes
dues aux fournisseurs de l’Etat, la remise partielle de la
SOCIALE dette fiscale, le soutien direct aux entreprises et le
mécanisme de financement
(PRES) Sécurisation de l’approvisionnement régulier
du pays ( 124 Mds FCFA)
 en hydrocarbures, produits médicaux, pharmaceutiques et
denrées de première nécessité

25 PERFORMANCES GROUP
Face aux risques économiques, plusieurs lignes de défense ont
été mises en place pour atténuer l’impact de la crise et stimuler
la relance(2/3).
La BCEAO, à travers ses directives, a montré une forte volonté d’atténuer l’impact de la pandémie
sur les banques de la zone. Ouverture d’un guichet spécial de refinancement dénommé « Guichet de relance » pour faciliter
1 l’émission des obligations et des bons de trésors de relance à des taux favorables

2 Mobilisation de ressources sur le « guichet de relance » pour une durée de six mois renouvelable
au taux minimum de soumission aux adjudications de la BCEAO, qui est actuellement de 2%

Ouverture d’un guichet spécial de refinancement à trois mois pour permettre aux
3 banques de refinancer les « bons COVID-19 »

Autorisation de classement des créances saines ayant fait l’objet d’un report d’échéances (3
3 mois maximum) du fait des effets de la crise sanitaire, dans un compte spécifique à l’intérieur
de la catégorie des créances saines, et non dans celle des créances en souffrance

Report d'échéances sur les prêts accordés aux entreprises et aux salariés affectés par les effets
4 de la pandémie , pour une période de 3 à 6 mois renouvelable une fois, sans charge d'intérêt, ni
frais, ni pénalité de retard

5 Augmentation des ressources mises à la disposition des banques, afin de permettre à celles-ci
de maintenir et d'accroître le financement de l'économie

6 Sensibilisation des banques à l'utilisation des ressources disponibles sur le guichet spécial de
refinancement des crédits accordés aux petites et moyennes entreprises (PME/PMI)

Négociations avec les entreprises d'émission de monnaie électronique en vue de réduire les
7 coûts des transactions et encourager les populations à une plus grande utilisation des moyens
de paiement digitaux pour mieux limiter les contacts et les déplacements

Approvisionnement des banques en billets en quantité et en qualité suffisantes, afin de leur

8 permettre d'assurer un fonctionnement satisfaisant des guichets automatiques de banques
(GAB)

26 PERFORMANCES GROUP
Source: BCEAO
Face aux risques économiques, plusieurs lignes de défense ont
été mises en place pour atténuer l’impact de la crise et stimuler
la relance(3/3).
L’ajustement du PAP 2 a pour objectif de créer un véritable développement endogène porté par un
Secteur Privé fort, avec l’implication de tous les acteurs.

Objectif PSE 2

Réaliser, à travers la transformation structurelle de l’économie, une croissance

forte, inclusive et durable pour le bien-être des populations.

Nouveaux défis

27 PERFORMANCES GROUP
Source: PAP 2 Ajusté et Accéléré
Les 07 secteurs prioritaires identifiés pour accélérer la
croissance nécessiteront d’importants besoins de
Coût total sur la période 2021-
financements. 2023
 12 127 milliards FCFA répartis
comme suit:
 59% dans la transformation structurelle
;
 30% dans le capital humain et;
 11% dans la gouvernance.

Financements publics:
Financements privés et PPP:
 7 397 milliards FCFA
 4 730 milliards FCFA dominés par les projets dans:
dominés par les projets dans:  L’administration publique;
 Les secteurs des  Le secteur des infrastructures
infrastructures et des et transports;
transports maritimes  Les secteurs de l’agriculture, de
 Le secteur industriel la santé et de la nutrition et;
 Le développement social.

28 PERFORMANCES GROUP
Source: PAP 2 Ajusté et Accéléré
Plusieurs opportunités s’offrent aujourd’hui pour la banque...
Projets Réformes
Pêche
Agriculture
 Projet mangue et autres filières
Souverainet  Développement d'une exploitation rizicole  Suppression de la prime fixe sur l’électricité au
Agriculture
é sanitaire (pour une production de 8.400 T sur 660 ha niveau des stations de pompage et des rizeries
 Exonération de la TVA non récupérable sur les
de terres dans la commune de Diama)
intrants

Pêche
 Mise en place de fermes aquacoles  Adoption du Code de l’Aquaculture ainsi que
industrielles marines (5 000 T) l’application de la mesure incitative relative à la
subvention sur l’aliment de poisson

Souveraineté
sanitaire
 Construction de deux hôpitaux de niveau 3
en mode PPP
 Initier une réforme de (i) la gouvernance des
hôpitaux et des établissements publics de santé et
 Construction d’un hôpital multidisciplinaire (ii) l’actionnariat des structures de santé privées
(220 lits)
 Finalisation de l’Hôpital International de
<<<<<< Dakar (171 lits)
<<<<<< Souveraineté
<<<  pharmaceutique
Restructuration d’ entreprises  Exonération de la TVA non récupérable sur les
pharmaceutiques en difficulté intrants
Souveraineté  Accompagnement de nouveaux projets  Reprise du processus de réforme des textes
Autres pharmaceutiqu dans l’industrie pharmaceutique réglementaires régissant l’industrie pharmaceutique
 Actionnariat des sociétés pharmaceutiques
secteur e (participation au capital d’investisseurs privés)
 Procédure simplifiée des Autorisations de Mise sur le
s Marché

<<<<<< Promotion des plateformes industrielles et

<<<<<<  logistiques
Accélération de la mise en œuvre des
Agropoles (Sud, Centre, Nord et Ouest)4
<<<
Promotion des Transformation digitale
plateformes  Projet pour améliorer l'efficience et
Tourisme et l'efficacité du gouvernement
transports industrielles et
aériens logistiques Tourisme et transports

Transformatio  aériens
Projet Amsa resort
Projet Vacap Hospitality
n digitale
Autres secteurs
 Projet Eau et assainissement en milieu
rural (PEAMIR)
 Construction Université Amadou Mokhtar
Mbow
 Construction de résidences universitaires
§ Abris provisoires
29 PERFORMANCES GROUP
Source: PAP 2 Ajusté et Accéléré
 Le secteur du pétrole et du gaz, présente un énorme potentiel
de croissance et une véritable source de développement du
contenu local
Evolution récente du cadre juridique: Une loi sur le
contenu local
Cette loi contient plusieurs éléments dont les plus notables
sont :
75.000 à 100.000 Barils de - La création d’un comité national de suivi du contenu local
pétrole (CNSCL);
60 à 100 millions de pieds - L’élaboration d’un schéma directeur du contenu local par le
CNSCL;
cubes
- La soumission obligatoire d’un plan de contenu local par
par jour entre 2023 et chaque compagnie et sous-traitant ;
2035 - L’emploi prioritaire de personnel sénégalais et sa formation
continue ;
- La mise en place d’une plateforme en ligne centralisant les
Taux de croissance appels d’offres en biens et services ;
de 9,4% par an - L’instauration d’activités réservées par l’Etat aux sénégalais
sous un régime dit « exclusif » ;
- L’obligation de faire appels aux banques et assureurs
sénégalais, dans la limite de leurs capacités ;
- La création d’un Fonds d’appui au développement du contenu
30 PERFORMANCES GROUP local.
Source : FMI et Gouvernement du Sénégal
La BNDE, en qualité d’acteur majeur de financement des projets
nationaux, devra saisir les opportunités émergentes que
présente ce secteur
Les opportunités d’affaires liées au découvertes en pétrole et gaz
 Financement des projets "Pétrole Gaz"
 Financement des activités supports
 Financement de projet, crédit bail, financement immobilier
 Affacturage

Les facteurs de Atouts de la BNDE Les points à

 succès
Capacités de structuration et  Banque nationale, partenaire de l’Etat  risque
Meilleure position des
d'arrangements de grands dans le financement de l’économie banques
projets internationaux  Alignement sur les normes de internationales
  Concurrence très forte
Bonne connaissance des conformité réglementaire et
acteurs économiques sur ce segment
environnementale  Densité du réseau
local
 Moindre connaissance
de ce nouveau secteur
Principales Orientations sur le financement de projets « Pétrole & Gaz »
 Promouvoir la banque auprès des principaux groupes pétroliers impliqués dans le développement
des projets au Sénégal
 Identifier et se positionner sur les sous-traitants locaux dans les activités supports
 Renforcer les compétences pour favoriser une bonne maitrise de ce secteur d’activité

31 PERFORMANCES GROUP
 La diaspora sénégalaise représente un marché très attractif pour
lequel les principales banques ont développé des offres dédiées.
Contribution de la diaspora au développement Prédominance des pays de provenance des envois
de fonds
930 milliards de FCFA par an au 13% du PIB En millions USD

cours des dix dernières années 2017

(2008-2017)

233 925 1614 2220

Montants des
transferts millions millions millions millions
USD USD USD USD
Année

2000 2006 2013 2017

TCAM=
15%

• Opportunité de capter des flux importants de dépôts et dans

un contexte où ses principaux concurrents proposent des
offres spécifiques à la clientèle diaspora.
• Opportunité de vendre des produits de transferts, virements,
placements en bourse, prêts immobiliers…

32 PERFORMANCES GROUP Source : Migration au Sénégal / ANSD & OIM

Le marché des Sénégalais de l’extérieur présente un potentiel
important sur lequel la BNDE pourrait se positionner
Opportunités d’affaires sur le segment des émigrants
 Collecte de dépôts des émigrants
 Transferts internationaux
 Crédits immobiliers
 Placements
 Monétique

Les facteurs de succès Les atouts de la Les points à risque

 Qualité, rapidité et coût des BNDE
 Banque nationale  Concurrence très forte sur
transferts
 Densité du réseau et proximité  Normes de contrôle et de ce segment
conformité  Absence d'offres
client
 Qualité de l'offre banque à distance  Partenariat avec les IOB spécifiques sur ce
 Capacité d'animation commerciale segment
  Densité du réseau local
Maturité du système de contrôle de
la conformité
Principales Orientations sur le marché des Sénégalais de l’extérieur
 Mettre en place une offre packagée dédiée à la diaspora
 Mettre en place le réseau de distribution adapté
 Organiser les forces commerciales et supports au niveau de la BNDE
 Promouvoir l’offre auprès des Sénégalais de l’extérieur

33 PERFORMANCES GROUP
Une transformation digitale réussie imposera des
investissements significatifs pour une maîtrise dans cinq (5)
domaines clés.
OFFRE
Compétitivité de l’offre de produits
digitaux en termes de fonctionnalités et
de tarification (Monétique, mobile
money, mobile banking, web-banking...)

GESTION DE PROJETS
PROCESSUS
Maîtrise de la gestion des
projets (agilité, rapidité de mise Automatisation et
sur le marché, réactivité par dématérialisation optimale
rapport à la demande) des processus

DATA
PARTENARIATS
Capacités d’exploitation et de
Qualité des partenariats
valorisation des informations clients
stratégiques (Fintech, Plateformes,
et internes pour une amélioration de
Agency banking)
l’expérience client

34 PERFORMANCES GROUP
Les solutions digitales sont maintenant largement déployées
en Afrique, notamment en Côte d’Ivoire et au Sénégal pour
la Zone UEMOA.
QUELQUES SOLUTIONS DIGITALES LES TYPES DE SERVICES FINANCIERS EFFECTUÉS VIA UN
TÉLÉPHONE MOBILE
MTN Mobile Money, ASMAB, Moov-
Benin Money • Rechargements de portemonnaie électronique,
Orange Money, Mobicash-Venega • Retraits d’espèces ;
• Rechargements téléphoniques,
Burkina-Faso Mobile Money (MTN et Banco da
Africa Occidental), • Transferts d’argent ;
Guinée-Bissau Orange Money, Mobicash • Paiements de factures,
CFP, Moov, Orange Money, MTN, • Paiements marchands ;
QASH, CELPAID, NSIA-MOOV,
SGBCI-YUP • Paiements de salaires ;
Mali
Orange Money, Airtel Money, Moov • Transferts transfrontaliers.
Flooz
Orange Money, Mobile Cash, Kash • Wallet to bank
Kash, BIMAO, E-Money,
Côte d’Ivoire
EcoBank, SGBS-YUP, UBfA • Bank to wallet

Flooz, Tmoney • Octroi de crédits

Niger Seuls le Sénégal et la Côte d’ivoire proposent des
solutions d’octroi de crédits automatisés dans la zone
UEMOA.
Sénégal
Ce sont des crédits accordés automatiquement de 30
jours proposés aux clients solvables des opérateurs.
Togo
Ces produits peuvent uniquement être lancés par/en
partenariat avec des institutions financières (SFD ou
banque).
35 PERFORMANCES GROUP
Les concurrents ont mis en place des solutions digitales
performantes répondant aux besoins des clients. (1/2)
Gérer votre compte
- Afficher tous les soldes de vos comptes et l'historique des transactions
Avec NSIA NOVAPLUS APP', votre - Ouvrez un compte Xpress
banque vous accompagne partout sur - Créer et financer une carte virtuelle
- Définissez des notifications de voyage pour une sécurité renforcée de la
votre smartphone: carte
- Bloquer et débloquer votre carte bancaire
 Consulter les avoirs de vos comptes à vue et - Recevez toutes vos notifications et alertes
- Attachez d'autres cartes bancaires pour les transactions
d'épargne ; - Ajoutez vos profils bancaires de différents pays
 Examiner les opérations effectuées les mois
antérieurs ; Envoyer de l'argent
 Connaître les dépenses que vous avez déjà - Envoyez de l'argent instantanément dans les 33 pays africains où Ecobank
est présent
effectuées au cours du mois avec votre - Transférer de l'argent entre vos propres comptes
carte de crédit ; - Transférer de l'argent sur d'autres comptes bancaires nationaux et
 Effectuer des virements; internationaux
- Transfert vers un portefeuille d'argent mobile dans le même pays
 Gérer vos comptes bénéficiaires ;
- Transférer de l'argent par e-mail et SMS dans le même pays
 Consulter vos extraits de compte ; - Envoyez de l'argent aux titulaires de carte Visa avec Visa Direct
 Paiement Facture, payer d'un simple clic les
Effectuer un paiement
factures de vos fournisseurs d'eau,
- Paie tes factures
d'électricité; - Acheter du temps d'antenne et des données

EcobankPay est un
NSIA express, serviceservice.
nouveau de paiement - Payez les marchands via QR avec EcobankPay
proposé par le groupe Ecobank, qui permet à - Demande de paiement auprès d'autres utilisateurs de l'application mobile
Ecobank
vos clients de vous payer facilement, à tout - Paiements fractionnés avec d'autres utilisateurs d'applications mobiles
moment, où que vous soyez. Ecobank
- Passer un ordre permanent pour un paiement futur
Les fonctionnalités de l'application EcobankPay - Retrait sans carte d'un distributeur automatique de billets utilisant Xpress
Cash
incluent:
• VIEW QR: Affiche TOUS vos codes QR Obtenir de l'aide
• PLUS D'INFO: Vous permet de gérer et / ou - Discutez avec RAFIKI pour des questions et du support
- Localisez les succursales et les guichets automatiques les plus proches
d'activer vos terminaux.
- Donnez-nous vos commentaires
• TRANS: vous permet de visualiser toutes les
transactions du terminal par date et / ou heure
• LIVE FEED: Affiche vos transactions en temps
36 PERFORMANCES GROUP
réel.
Les concurrents ont mis en place des solutions digitales
répondant aux besoins des clients. (2/2)

CORIS MONEY
Atlantique Mobile vous offre une multitude de SERVICES SERVICES Avec BGFIMobile Banking, gérez
fonctionnalités et de services bancaires à portée TRADITIONNELS TRADITIONNELS votre banque et portefeuille
de main, en vous permettant de: •Retrait d’argent •Retrait d’argent électronique depuis votre
•Transfert d’argent •Transfert d’argent téléphone.
 Consulter vos comptes bancaires;
 Consulter vos comptes bancaires ;
 Editer et de partager votre relevé d'identité Bancaire
•Paiement marchand •Paiement marchand
•Paiement facture •Paiement facture  Consulter et faire des virements
(RIB); bancaires ;
•Paiement d’argent •Paiement d’argent
 Effectuer des virements entre vos propres comptes  Consulter les différents taux de change
•Rechargement mobile •Rechargement mobile
bancaires et des virements vers des comptes de tiers  Prendre rendez-vous avec votre chargé
•Dépôt d’argent •Dépôt d’argent
ouverts dans le même pays; de relation client
SERVICES SERVICES  Commander votre chéquier ;
 Faire des transferts d’argent récupérables dans les
ENTREPRISE ENTREPRISE
distributeurs automatiques de billets de Banque  Géolocaliser notre réseau d'agences et
•Paiement de masse •Paiement de masse
Points cash (heures d'ouverture et
atlantique; (versement de salaire, (versement de salaire,
fermeture), ainsi que nos GAB.
 Gérer vos cartes bancaires : activation , désactivation, primes, avances, divers primes, avances, divers
frais) frais)
mise en opposition et personnalisation de plafonds de BGFIMobile money,.
•Encaissements •Encaissements  Paiement marchand
vos cartes de débit;
•YUP invoice •YUP invoice
 Géolocaliser les agences et les distributeurs  Transfert compte banque
SERVICES SERVICES  Transfert Gab
automatiques de billets de la banque Atlantique; FINANCIERS FINANCIERS
 Offrir la possibilité de faire un choix de la langue  Rechargement mobile
•Epargne rémunéré •Epargne rémunéré
d'utilisation ( Français, Portugais);  Recharge carte prépayée
•Crédit •Crédit
 Faire une souscription à distance;  Achat de crédit téléphonique
•Avance sur salaire •Avance sur salaire  Opposition de carte
 Effectuer une simulation de crédit;
 Régler sa facture;
37Initier
 PERFORMANCES GROUPmoney.
une recharge Mobile
Au vue du développement technologique, le développement
de partenariat avec les IOB restent une opportunité pour la
banque.
CARTOGRAPHIE DES ACTEURS

ÉTAT DE L'UTILISATION DU DIGITAL

Plateforme des JANVIER 2020 (%)
opérateurs
téléphonique

Transfert rapide
d’argent

46% 23%
Poste/FINTECH

NOMBRE (MILLIONS) ET PROPORTION D’UTILISATEURS DES

RÉSEAUX SOCIAUX 2020
Utilisateurs d'internet Utilisateurs actifs des
réseaux sociaux

3,00 0,8
0,59
38 PERFORMANCES GROUP 29% 7,8% Sources: Digital Report 2020, Analyses Performances Group
 3 Diagnostic externe
Analyse de l’environnement
I économique et du secteur

II Analyse du positionnement

39 PERFORMANCES GROUP
 Part de marché
• Un marché bancaire de taille moyenne, compétitif et en croissance soutenue
• Dans un marché bancaire dominé par les groupes continentaux, les banques locales présentent
une progression modérée des parts de marché sauf sur le nombre de comptes
• Dans l’ensemble des banques sénégalaises, la BNDE a un positionnement proche de la
moyenne.

L’analyse du Produits, Proximité, Promotion

• Un développement trop faible des offres packagées et ciblées
positionnement • Le réseau de la BNDE n’est pas dense et ne couvre pas les régions de Louga, Kaffrine, Kolda et
Kédougou.
concurrentiel de • Face à la concurrence , la BNDE affiche une offre mobile encore insuffisante

Qualité de services
la BNDE a • Une communication moins active et peu ciblée

permis
Productivité
d’identifier des • La productivité par agence ou par employé est en dessous de la moyenne du marché.
constats • Une tendance baissière sur les commissions et un rendement global de l’activité proche de la
moyenne du marché

majeurs autour Ressources et performances

de 05 points • La BNDE a une dynamique plus forte et continue de gagner des parts de marché sur tous les
indicateurs.

clés
• La BNDE à généré des marges et une rentabilité qui demeurent appréciables par rapport a la
moyenne du marché
• Une tendance baissière sur les commissions et un rendement global de l’activité proche de la
moyenne du marché
• Stabilisation du coefficient d’exploitation à un niveau encore élevé et progression plus régulière
de la rentabilité
• Un coût net du risque et un levier financier modérés par rapport au marché
PERFORMANCES GROUP
Le secteur Bancaire Sénégalais compte 27 banques représentant un
total bilan de 8 656 milliards de FCFA soit près de 60% du PIB
TOTAL BILAN DES BANQUES, 2020 (MILLIONS FCFA)
national.
CBAO
Societé Générale
ECOBANK
BOA
Orabank
BICIS
BHS
BIS
Grandes Banques
BAS
Bilan > 200 milliards
NSIA banque
LBA
Coris bank
BRM
BNDE
UBA
CDS
BDK
BGFIbank Banques Moyennes
Citibank 100 milliards <Bilan < 200
BSIC milliards
FBNbank Petites Banques
CISA Bilan < 100 milliards
BCI
BIMAO
LBO

41 PERFORMANCES GROUP
Source: Commission Bancaire, Analyses
Un marché bancaire de taille moyenne, compétitif et en
croissance
CBAO soutenue.
Société Générale TOTAL BILAN (MILLIARDS FCFA) TOTAL FONDS PROPRES
Ecobank
900 000
(MILLIONS FCFA)
BOA
786 544
BICIS 800 000 9%
10 000 709 942 732 559
Orabank Sénégal 11 8 785 700 000 648 548
Crédit du Sénégal 9 000
% 7 903
Banques multinationales

Banque Atlantique 8 000 7 388 600 000 537 000

6 653 503 000
BIS 7 000 6 226 500 000
UBA 6 000 5 317
5 000 400 000
NSIA Banque
BDK 4 000 300 000
BRM 3 000
200 000
BCI 2 000
BSIC 1 000 100 000
Citigroup - -
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Crédit international
BGFIBANK
Coris Bank International (CBI)
FBN Bank TOTAL EMPLOIS (MILLIARDS FCFA) TOTAL RESSOURCES (MILLIARDS
FCFA)
6 000 7 000
5 247 12 6 113
12 4 872
5 000 6 000 % 5 542
% 4 514
4 115 4 958
5 000 4 477
4 000
Banques nationales

3 610 4 132
2 968 4 000
3 427
BHS 3 000
LBA 3 000
BNDE 2 000
2 000
La Banque Outarde
BIMAO 1 000 1 000

- -
2015 2016 2017 2018 2019 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020

42 PERFORMANCES GROUP
Source: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
Une part importante de dépôts à vue mais les emplois à MLT
progressent sensiblement.
STRUCTURE DES DÉPÔTS STRUCTURE DES CRÉDITS

1% 1% 1% 1%
5% 6% 6% 5%

22% 8% 8% 8% 8%
24% 23% 26% 26% 26%

17% 17% 32%

17% 17% 41%
17% 17% 41% 45%

59% 61% 60% 57%

56% 57% 54%
45% 44% 41%

2017 2018 2019 2020

2015 2016 2017 2018 2019 2020
Crédits à CT Crédits à MT Crédits à LT
Dépôts à vue Epargne DAT Crédits en soufrance Crédits Bail

43 PERFORMANCES GROUP
Source: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
Les récentes réformes et le contexte économique ont imposé une
plus grande prudence dans la gestion des liquidités et le
provisionnement des créances en souffrance. TAUX DE TRANSFORMATION
RATIO DE SOLVABILITÉ

9.7%
9.6% 91.9%
9.5% 91.0%

9.3%

9.0% 87.9%
87.4%
86.6%
8.6% 85.8%

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020

DÉGRADATION DU PORTEFEUILLE TAUX DE PROVISIONNEMENT DES CRÉANCES EN

16.7%
SOUFFRANCES
15.1% 80.0%
14.1% 14.6%
14.0% 68.5%
13.3% 70.0%
62.8% 62.8% 62.7%
10.2% 60.0%
49.5%
50.0%
7.6% 43.2%
6.2% 5.7% 6.0% 40.0%
4.6%
30.0%

20.0%

2015 2016 2017 2018 2019 2020 10.0%

0.0%
Taux de dégradation du pertefeuille Taux nette de dégradation 2015 2016 2017 2018 2019 2020

44 PERFORMANCES GROUP
Source: BCEAO, Analyses Performances Group
Positionnement des groupes bancaires.

Groupes Groupes Groupes

Groupes Locaux
Internationaux Continentaux Régionaux

• BICIS • CBAO • BCI • BNDE

• Citigroup • BOA • BGFIBANK • LBA
• Société générale • Ecobank • BSIC • BHS
• Crédit International • UBA • Coris Bank • BIMAO
• FBN Bank • BDK • LBO
• NSIA Banque
• BIS

45 PERFORMANCES GROUP
Source: Analyses Performances Group
Dans un marché bancaire dominé par les groupes continentaux, les banques
locales présentent une progression modérée des parts de marché sauf sur le
nombre de comptes.
POSITIONNEMENT DES GROUPES BANCAIRES SUR LE TOTAL
BILAN POSITIONNEMENT DES GROUPES BANCAIRES SUR LES EMPLOIS
30%
30% Groupes
Groupes
Régionaux Régionaux
25%
25%

TCAM 2015 - 2020

TCAM 2015 -2020

20%
20%

15% Groupes In-

Groupes
15% Groupes ternationaux
Locaux Groupes Locaux
10% Groupes
10% Continentaux Continentaux

Groupes In- 5%
5%
ternationnaux
0%
0% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Part de marché 2020
Part de marché 2020

POSITIONNEMENT DES GROUPES BANCAIRES SUR LES POSITIONNEMENT DES GROUPES BANCAIRES SUR LE
RESSOURCES NOMBRE DE COMPTES
30% 12% Groupes
Groupes Locaux
25% Régionaux 10%
Groupes
TCAM 2015 -2020

20%
Groupes Conti-
Locaux 8%
15% nentaux
6%
10% Groupes
Groupes
Interna- 4% Groupes
5% Conti-
tionaux Régionaux Groupes
nentaux
0% 2% Interna-
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
tionaux
0%
Part de marché 2020 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

46 PERFORMANCES GROUP
La BNDE a une dynamique plus forte et continue de gagner des parts de marché
sur tous les indicateurs. POSITIONNEMENT DE LA BNDE PAR RAPPORT AUX
GROUPES LOCAUX
SUR LE NOMBRE DE COMPTES SUR LE TOTAL BILAN
80% 45%
LBO 40% LBO
70%
35%
60%
30% BNDE
50%
BNDE 25%
40%
20%
30% 15%
20% 10% BHS
LBA BHS LBA
10% 5%
0% 0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

SUR LES RESSOURCES SUR LES EMPLOIS

80% 80.0%
LBO
70% 70.0% LBO

60% 60.0%

50% 50.0%

40% 40.0%

30% BNDE 30.0%

BNDE
20% 20.0%

10% LBA BHS 10.0% BHS

LBA
0% 0.0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0%

47 PERFORMANCES GROUP
Sources: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
 Dans l’ensemble des banques sénégalaises, la BNDE a un positionnement proche
de la moyenne.
TOTAL BILAN EMPLOIS
110% 100%
Coris bank CORIS BANK
BDK
BGFI BANK
80%
90%
LBO

TCAM 2015 - 2020

TCAM 2015 - 2020

60% BCI SENEGAL

70%
BGFIbank Orabank ORABANK
BCI 40%
50% LBO FBNBANK BNDE
BDK BNDE 20% NSIA BANQUE BIS
CITIBANK
30% BAS BHS SGBS
FBNbank UBA
CDS BOA
LBABICIS CBAO
BIS
UBANSIA banque Societé Gé- CISA BRM ECOBANK
Citibank BHS BOA 0% BSIC
BSIC CDS LBA BAS nérale CBAO 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
10% CISA BRM BICIS ECOBANK BIMAO
BIMAO
-20%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
-10% Part de marché 2020
Part de marché 2020

RESSOURCES NOMBRE DE COMPTES

100% 120%
BGFI BANK
80% 100% Coribank
LBO
TCAM 2015 - 2020

60% BCI SENEGAL 80%

TCAM 2015 - 2020

BGFIbank
LBO
ORABANK 60% BDK
40%
BDK BNDE
CITIBANK 40% BNDE UBA
20% FBNBANK
BSIC NSIA BANQUE
CORIS
UBA BANK
BRM BISBHS
BOA NSIA
CISA CDSBAS LBA BICIS SGBS CBAO 20% BCI
BRM
FBNbank BAS BOA
0% ECOBANK CBAO
Citibank LBA BHS
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% CISACDS
BIMAO BSIC
0% ECOBANK
-20% 0% Orabank BISBICIS
5% 10% 15% 20% 25%
Societé Générale
BIMAO -20%
-40%
Part de marché 2020
Part de marché 2020
48 PERFORMANCES GROUP
Sources: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
La productivité par agence ou par employé est en dessous de la
moyenne du marché. PRODUCTIVITÉ DES AGENCES 2020
EMPLOIS /AGENCE RESSOURCES /AGENCE
50 000 180 000
43 616 157 563
45 000 160 000
40 000 140 000
35 000 120 000
30 000 100 000
25 000 80 000
20 000 60 000
15 000 8 238 40 000 15 871
10 000 20 000
5 000 -
- k M k A k S CI S IC e k A K IS S k IS S O E O A k A O
k k K S S an BR Ban CIS ban CD B GB BS qu ban UB BD IC BH Ban B BA BA ND LB LB Ban BO IMA
an an BS BA
S SA BI BA E
AO
A
AO ib S n o B C B
BD G BH CI U D B BO Ci
t FI ra Ba Ec ris
N B
tib
FI
B S BN C BI M G O o FB
Ci B
SI
A C
BG N
Ressources/Agences Médiane
Emplois/Agences Médiane

PRODUCTIVITÉ DES AGENTS 2020

EMPLOIS / AGENT RESSOURCES / AGENT
1 724
6 000 5 627
5 000
4 000
627 3 000
2 000
572
1 000

k e k -
nk an
S
an
k
qu
K
an LB
A BS E BA AO nk k C k I S k k S k A A A S k O
Ba BH BD SG
D U Ba
e S S S K O A E O
an BS I B an BC BI nqu BRM BH ban ban CD BICI Ban CIS BO UB GB BA BD BA LB ND LB Ban MA
ib
FI
B n b BN I M b
ris Ci
t Ba co B N
Ci
ti
ris Ba a
Or E c
o
GF
I S C B N BI
BG E FB FB
Co I A Co I A B
N
S NS

EmploIs/Agent Mediane Ressources/Agent Médiane

49 PERFORMANCES GROUP
Sources: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
Une tendance baissière sur les commissions et un rendement global de l’activité
proche de la moyenne du marché
MARGE DE TRANSFORMATION/TOTAL BILAN COMMISSIONS/TOTAL BILAN
7.0%
6.0%
6.0%
5.0%
5.0%
4.0%
4.0%
3.0%
3.0%
2.0%
2.0%
1.0%
1.0%
0.0%
0.0% K F I IS I
I I k k e k
S M
BA BCI BD BG BIC BI
S DE A-S S IC AO CB CDS ISA ank ank ANK LBA LBO que ank S GS BA
AS IM DK GF ICIS S
BI ND
E S C
A- BSI BA
O S A K A O
CB CD CIS an an AN LB LB qu an SG UB
S A
BN BO B CB C tib ob B n b U
-1.0% B BC B B B O b b n b Ci Ec BN B a Ora
B B C ti o B
Ba Or
a F I A
Ci Ec FBN NS
I A
S
N
2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019

12.0%
PNB/TOTAL BILAN RENDEMENT MOYEN DU CRÉDIT

10.0% 40%
35%
8.0% 30%
25%
6.0%
20%
4.0% 15%
10%
2.0% 5%
0%
0.0% S M K F I IS S I k k k
I BA BCI BD BG BIC BI DE A-S S IC AO S A K A e
CB CD CIS ban ban AN LB nqu ban S G UB
S A
S IM K F I CIS BI
S E - S IC O CB
S A k k K A O e nk S A BN BO B CB
BA BC BD BG BI ND OA BS CBA CD CIS ban ban AN LB LB nqu ba S G UB ti o
Ci Ec BN
B a
B Or a
B B i ti o B a ra
C Ec B N B O F S IA
F S IA N
N
2015 2016 2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019
50 PERFORMANCES GROUP
Sources: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
Stabilisation du coefficient d’exploitation à un niveau encore élevé et progression
plus régulière de la rentabilité.
COEFFICIENT D’EXPLOITATION TAUX DE MARGE NETTE
4.00
3.50 1.00
3.00 0.50
2.50 -
I I
2.00 AS CIM BDK GF ICIS BIS NDE A-S S IC AO CB CDS ISA ank ank ANK LBA LBO que ank S GS BA
(0.50) B B B B B B O B CB C tib ob B n b U
1.50 Ci Ec BN B a Ora
F I A
1.00 (1.00) NS
0.50 (1.50)
- (2.00)
S M K F I IS S I k k k
BA BCI BD BG BIC BI DE A-S S IC AO S A K A e
CB CD CIS ban ban AN LB LBO nqu ban S G UB
S A
BN BO B CB
i ti co N B a ra (2.50)
C E B B O
F IA
NS (3.00)

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019

ROA ROE
0.06
0.50
0.04

0.02 -
A S K IS S I C I E k I S A k K A e k l A
BO BA B D B IC BI BC BS I BGF ND BAO ban CB CD CIS ban AN LB LBO nqu ban éra UB
- B C iti o B a ra é n
A S K IS S I C I E k I S nk K e nk al C Ec B N B O G
BA B D B IC BI BC BS I BGF ND BAO ban CB CD SA A O
LB nqu ba nér UB
A F IA té
(0.02) B
O
B C ti CI oba BAN LB
a a
(0.50)
N S
c i é
Ci c N r é
E
FB IA
B O éG So
t
(0.04) NS cié
So (1.00)
(0.06)

(0.08)
(1.50)
(0.10)

(0.12) (2.00)

2015 2016 2017 2018 2019 2015 2016 2017 2018 2019
51 PERFORMANCES GROUP
Sources: Commission Bancaire, APBEF-Sénégal, Analyses
 Un coût net du risque et un levier financier modérés par rapport au marché.

COÛT NET DU RISQUE (%ACTIFS)

LEVIER FINANCIER (FONDS PROPRES/TOTAL
BILAN)
0.90

5.0% 0.80

4.0% 0.70

0.60
3.0%
0.50

2.0% 0.40

0.30
1.0%
0.20
0.0%
S M K F I IS S I k k k
BA BCI BD BG BIC BI DE A-S S IC AO S A K A e
CB CD CIS ban ban AN LB nqu ban S G UB
S A 0.10
BN BO B CB
i ti co NB a ra
C E B B O
-1.0% F IA -
NS
A S K IS BI
S
BC
I IC FI DE AO ank oris CI SA nk K A O e nk SG A
BO BA B D B IC BS BG BN CB itib C CI oba BAN LB LB nqu ba UB
c N B a ra
-2.0% C E O
FB IA
NS
2017 2018 2019
2015 2016 2017 2018 2019

52 PERFORMANCES GROUP
Source: Commission Bancaire, Analyses Performances Group
 Le réseau de la BNDE n’est pas dense et ne couvre pas les régions
de Louga, Kaffrine, Kolda et Kédougou.
Répartition des agences des grandes banques par
Densité faible (entre 1
région et 5 agences)
2 2 Densité moyenne (entre 5
1 Saint- et 10 agences)
5
5 4Louis
2 1 2
Densité forte (entre 10
et 30 agences)

Louga Densité très forte

2 (plus de 30 agences)
1 2 1
2 1 1 Matam
8 26 5
2 2 1
6 1 8 CBAO
43 8 5 1 2 2 1 4 4 1 1
6 3 2 2
2 2
2 36 2
8 9 3
Diourbe SGBS
5
Dakar 2 Thiès Fatick 1
l
3 ECOBAN
1 1 Kaffrine K
1 3
1 1 1 BICIS
1 Kaolac Tambacounda 2
1
1 1 2k 1 1 BOA
1
1 1 1 1
BHS
Kolda BIS
5 2 Sédhiou 2 1 1 1 1
1 Kédougou
1 1 1 1 1 LBA (ex
1 1 1 1
CNCAS)
Ziguinchor
BNDE

53 PERFORMANCES GROUP Source Sites institutionnels

Face à la concurrence , la BNDE affiche une offre mobile encore
insuffisante (1/2)
Application mobile

Consultatio Suivi des Edition de Téléchargeme Virement Transferts Commande Bank to wallet Simulateur Demande de Service Payement
n de Solde virements RIB nts des de / Wallet to de crédit crédit en d’intelligence de facture
relevés chéquiers Bank ligne artificielle

54 PERFORMANCES GROUP Non couvert

Couvert Source: Benchmark des banques commerciales.
Face à la concurrence , la BNDE affiche une offre mobile encore
insuffisante (2/2)
WEB Automate Branchless

Consulta Edition de Télécharge Viremen Remise de Demande Payement GAB/DAB Retrait sans Ouverture de Centre Service SMS Agency
TP
tion de RIB ments des t chèque de crédit de factures carte compte à d’appel d’intelligence Banking Banking
E
Solde relevés en ligne distance artificielle

55 PERFORMANCES GROUP Non couvert

Couvert Source: Benchmark des banques commerciales.
 4 Diagnostic interne

56 PERFORMANCES GROUP
Le diagnostic interne a été réalisé sur dix processus clés.

Processus de Organisation, Pilotage et gouvernance

Management
Risques
Conformité et contrôle
Audit (crédit, opérationnels et
permanent
recouvrement)

Processus
Commercial Opérations
Métiers

Processus Système
Ressources Moyens
Support Finances d’informations
Humaines Généraux
et Digitalisation

57 PERFORMANCES GROUP
 Malgré un succès réel dans son développement au cours des dernières
1 années, des efforts de positionnement, de pilotage de l’activité et
d’alignement de l’organisation restent à être menés par la BNDE

L’organisation de la fonction Contrôle et Conformité présente des atouts

2
mais des améliorations doivent être apportées sur ses moyens et la
sensibilisation sur le contrôle de premier niveau

Malgré de bonnes performances sur les risques de crédit, la gestion des

3
risques au niveau de la BNDE devra renforcer ses moyens et améliorer la
prise en charge des risques opérationnels et de marché.
Des positions concurrentielles moyennes avec des marges d’amélioration
4 sur la segmentation , la mobilisation des ressources, la digitalisation et le

L’analyse des rayonnement de la banque.

processus clés 5
Les opérations au niveau de la BNDE doivent être améliorées notamment par
la digitalisation et l’automatisation des process, la fiabilisation des
transactions et l’amélioration du réseau de correspondants
de la BNDE a La BNDE affiche un niveau appréciable de l’activité bancaire et de la
6
permis rentabilité qu’il faudra consolider face aux difficultés de mobilisation et de
transformation des ressources et à la croissance des charges d’exploitation
d’identifier 7 Un bon climat social mais des marges d’amélioration en matière d’outils

des constats de pilotage de la fonction RH, de rémunération , de gestion de la

formation et des carrières

majeurs 8
La BNDE dispose d’une bonne organisation SI qui pourrait être renforcée
par la finalisation des projets de digitalisation en cours

La direction des moyens généraux doit renforcer son organisation pour

9 améliorer la gestion du patrimoine, des agences et la maîtrise des
PERFORMANCES GROUP
charges
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus de management

Organisation, Pilotage et gouvernance

Audit, Conformité et contrôle permanent

Risques (crédit, opérationnels et recouvrement)

59 PERFORMANCES GROUP
 Gouvernance

Organes
Organes de
de
gouvernance
gouvernance Management
Management

Conseil • Définit les grandes orientations stratégiques, le degré

Conseil
d’Administratio
d’acceptation du risque et la politique générale en matière Direction
Direction
d’Administratio de risques
nn • Assure le respect des prescriptions légales, réglementaires
Générale
Générale
et statutaires

Direction Direction
• Assiste l’organe délibérant dans le processus de sélection Générale Générale
Comité
Comité de
de de nouveaux administrateurs et de nomination des
Adjointe Adjointe
Nomination membres de l’organe exécutif
Nomination et
et • Elabore la politique de rémunération des administrateurs, Support Exploitation
Rémunération
Rémunération des membres de l’organe exécutif et des cadres supérieurs
de l’établissement Contrôle Organisati
Conformit
Permanen on et
é
• Assiste l’organe délibérant dans les domaines de t Qualité
l’information financière, du contrôle interne, y compris
Comité
Comité d’Audit
d’Audit l’audit interne
• Assure la surveillance de la régularité des opérations de
l’institution et du fonctionnement des autres organes
Comité
Comité
Supérieur
Supérieur de
de • Assure la gestion du crédit conformément aux politiques et
crédit procédures définies en matière de crédit
crédit
• S'assure de la mise en place, d'un dispositif de gestion
Comité
Comité des
des intégrée des risques
• Participe à l'élaboration des stratégies de gestion des
Risques
Risques risques et procéder annuellement à leur examen

60 PERFORMANCES GROUP
Malgré un succès réel dans son développement au cours des
dernières années, des eff orts de positionnement, de pilotage
de l’activité et d’alignement de l’organisation restentOrganisation,
à êtrePilotage
et Gouvernance
menés par la BNDE
Forces Faiblesses
 Démarche stratégique permanente depuis la création de la banque ✘Organisation par produit qui limite la bonne couverture des clients et
 Position de banque nationale, instrument financier de l’Etat pour des secteurs
✘Faiblesse des ressources clientèle moins couteuses
l’accompagnement des politiques de développement
 Mise en place d’un partenariat avec les principales structures d’appui ✘Insuffisance de notoriété et de visibilité vis-à-vis du public
✘Vulnérabilité par rapport à la concurrence dominée par les banques
aux PME
 Mise en place d’un partenariat avec les IOB multinationales et internationales
 Niveau de fonds propre satisfaisant pour une croissance durable ✘Couverture uniquement locale
 Stratégie commerciale diversifiée ✘ Taille insuffisante par rapport aux autres banques (yc nationales)
 Banque pionnière en matière de financement des PME-PMI ✘ Faible disponibilité des ressources de financement
 Système opérationnel de Management de la Qualité (SMQ) ✘ Faible valorisation des impacts de développement dans l’appui aux
 Définition d’une stratégie digitale et du SDSI projets publics

Défis et Orientations majeurs

[Link]éfinir une nouvelle stratégie de couverture clientèle (Marchés, Segments, Secteurs, Produits…)
[Link] la stratégie de collecte de ressources
[Link] les actions du gouvernement et mieux valoriser les impacts de développement
[Link] les partenariats avec les IOB
[Link] en œuvre la nouvelle stratégie de digitalisation
6.Développer les capacités de mobilisation des fonds environnementaux
[Link] la faisabilité d’une expansion régionale en zone UEMOA

61 PERFORMANCES GROUP
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus de management

Organisation, Pilotage et gouvernance

Audit, Conformité et contrôle permanent

Risques (crédit, opérationnels et recouvrement)

62 PERFORMANCES GROUP
 Contrôle et
conformité
Organes
Organes de
de contrôle
contrôle

Direction des
Comité d’Audit
Risques

Dispositif
Dispositif de
de contrôle
contrôle

Contrôle de niveau 1 Contrôle de niveau 2 Contrôle de niveau 3

Contrôle
Personnel
permanent et Audit
opérationnel
Conformité

63 PERFORMANCES GROUP
Organisation du contrôle interne et de la conformité
Audit, Contrôle et
Conformité

La direction de l’audit veille à l'efficacité du

Conseil d’administration Conseil d’administration fonctionnement du système de contrôle interne à
travers notamment le respect des limites fixées par les
organes délibérant et exécutif ainsi que la qualité de
l'information comptable et financière
Comité Audit Direction générale
L’organe de contrôle permanent assure, à
postériori, la bonne exécution des autocontrôles et des
contrôles hiérarchiques effectués par les
Direction Audit Contrôle opérationnels. Il veille de façon continue à la
Conformité
Interne permanent régularité, la sécurité et la validation des opérations
dans tous les domaines d’activités de la banque.

L’organe de conformité veille à la conformité en

permanence de la banque aux normes légales et
réglementaires en vigueur

64 PERFORMANCES GROUP
L’organisation de la fonction Contrôle et Conformité présente des
atouts mais des améliorations doivent être apportées sur ses
moyens, la sensibilisation sur le contrôle de premier niveau
Audit, Contrôle et
Conformité

Forces Faiblesses
 Conformité avec les règles de gouvernance définies par le ✘ Insuffisance de l’effectif en charge du contrôle interne et de la
Régulateur. conformité
 Bonnes performances dans la maîtrise des coûts des risques sur la ✘ Insuffisance du contrôle de premier niveau
période récente ✘Insuffisance de moyens matériels pour les entités en charge du
 Existence d’une charte éthique et d’un code de déontologie contrôle et de la conformité
 Plan de gestion de crise ✘Absence d’un auditeur IT

Défis et Orientations majeurs

[Link] le niveau du système de contrôle interne (effectif, compétences) pour une meilleure évaluation des risques
[Link] le dispositif de contrôle de premier niveau
[Link] les acteurs sur le dispositif de contrôle et les contrôles de 1er niveau
[Link] un auditeur spécialisé IT
[Link] en place une cartographie des risques dynamique
[Link] la formation pour limiter les risques suite à la transformation digitale

65 PERFORMANCES GROUP
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus de management

Organisation, Pilotage et gouvernance

Audit, Conformité et contrôle permanent

Risques (crédit, opérationnels et recouvrement)

66 PERFORMANCES GROUP
 Organisation de la fonction Risques
Risques

Conseil d’administration

 La Direction Générale définit la politique

globale de gestion des risques
Comité Comité
Comité Comité
Nomination et Supérieur de
Rémunération
Risque Audit
Crédit  La direction des risques et contrôle des
engagements a une vue d’ensemble sur la
gestion des risques de financement et définit les
Direction Générale procédures de gestion des risques. Elle identifie,
mesure et surveille les risques encourus par la
banque dans toutes ses composantes.
Direction  La direction juridique et contentieux contrôle
Direction des
Juridiques et toutes les activités juridiques conformité et
risques
Contentieux contentieux de la banque ainsi que le conseil fiscal.
Elle tente de maitriser les risques juridiques dès la
Suivi et lettre d’intention des parties.
Direction
Direction surveillance Risk Risques
Contentieu
Juridique des manager de crédit
x
engagements
Risques
Risques de
opérationnel
contreparties
s

67 PERFORMANCES GROUP
 La BNDE affiche un coût net du risque modéré et un portefeuille
un peu plus dégradé que la moyenne du marché
Risques

EVOLUTION DES KPIS CRÉDITS (MILLIARDS FCFA) TAUX DE DÉGRADATION DU PORTEFEUILLE

14 368
13 030
22%
10 133
9 033
8 226

5 042
3 553
2 841 2 949 16%
2 153
14%

2016 2017 2018 2019 2020

12% 10%
11%
11% 11%
Créances en souffrance Provisions
10%
11%
COÛT NET DU RISQUE (% CRÉDIT SAINS) 9%
0.11% 8%

8% 7% 7%
2016 2017 2018 2019 2020
4.50% 4.19%
-0.60% -0.58%
3.42%

-1.21% -0.92%
-1.26%
0.06% 0.01%
-1.34% -1.23% 2016 Taux
2017 brut de dégradation
2018 2019 2020
-1.87% Taux net de dégradation
-1.65%
Taux brut de dégradation Marché
Coût Net du Risque (en %) Taux net de dégradation Marché
Coût Net du Risque marché (en %)
68 PERFORMANCES GROUP
Malgré de bonnes performances sur les risques de financements, la
gestion des risques au niveau de la BNDE devra renforcer ses
moyens et améliorer la prise en charge des risques opérationnels
Risques
et
de marché.
Forces Faiblesses
 Mise en place du dispositif de gestion globale des risques ✘Sous effectif de la Direction Risques
 Renforcement de la sécurité pour les risques de cybercriminalité ✘Insuffisances dans la gestion du risque opérationnel (cartographie
 Mise en place d’une bonne politique de recouvrement des risques, base d’incidents, PCA)
 Système solide de couverture de risque surtout pour les segments ✘Présence de risque potentiel de non conformité (Risque de notation
‘‘Particuliers’’ et ‘’PME’’ pays)
✘Hausse du coût net du risque
✘ Insuffisance du contrôle de premier niveau
✘Faible respect des délais de traitement des dossiers de crédit
✘Présence de risques liés au FATCA

Défis et Orientations majeurs

1.Définir une politique globale de gestion des risques et compléter le dispositif [Link] en place une plateforme sécurisée de gestion de crédits
de gestion en assurant une couverture de l’ensemble des risques alloués par type de segment
(financement, opérationnel, marché) [Link]éliorer le dispositif FATCA
[Link] une politique d’appétit du risque à tous les niveaux de la banque [Link] les outils de reporting pour réaliser un suivi régulier du
[Link]éliorer le processus global de mise en place d’un financement portefeuille

[Link] le système de fonctionnement interne pour bien appréhender la [Link]érir un logiciel de suivi des créances douteuses et de
digitalisation (automatisation) proposition de déclassement

[Link] le niveau du système de contrôle interne pour une meilleure [Link] la stratégie de recouvrement et fixer des KPIs
évaluation des risques
[Link] les ressources humaines ( effectifs et compétences) sur les
nouveaux métiers initiés par la banque (financement structuré, audit IT,
Finance islamique)

69 PERFORMANCES GROUP
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus métiers

Commercial

Opérations

70 PERFORMANCES GROUP
 Organisation de l’activité commerciale et de
l’exploitation
Commercial

Direction Générale

Direction Générale Adjointe Exploitation

Projet et Marketing Dev. Pdts et

Direction Direction
financements Communication Direction Exploitation
crédit-bail Affacturage
structurés Externe

Chargé de
Département Marketing Dév. Département chaine
Activités coordination du
Activités crédit- Produits de valeurs agricoles
Affacturage
étude et réseau hors Dakar
bail
financements
inclusifs Marketing
Recouvrement à
Communication Chargé d’affaires GE l’amiable
Externe

Community Resp réseau Cellule rédaction

Manager Agence hors Dakar

Cellule rédaction

71 PERFORMANCES GROUP
Le portefeuille actuel de la BNDE a connu une croissance assez
soutenue sur tous les segments mais, reste cependant concentré
chez les particuliers et les PME/PMI. Commercial

STRUCTURE DES CLIENTS PAR SEGMENT OUVERTURES DE COMPTE PAR SEGMENT

4801

1% 1%1% 0%
3185
2717
2569
Particuliers 22% 2042
PME/PMI
1043
Institu-
tionnels 144 459 26 70 19 25
34 35 66 25 4 40 21 58 0 3 10 6
75%
Particuliers PME/PMI Institutionnels Professionnels GE Inst. Fin & SFD
23% 142% 25% 17% 45% 11%

2016 2017 2018 2019 2020

TAUX DE COUVERTURE DES PME PAR RAPPORT AU
CUCI FERMETURES DE COMPTE PAR SEGMENT
12%

29%

30%
TOTAL PME CUCI
COUVERTURE 10% 10% 19%
BNDE PME 1196 754 22 16 20
60%

72 PERFORMANCES GROUP
Les ressources de la BNDE ont connu une forte croissance ces 5 dernières
années avec une forte contribution des Dépôts à vue qui représentent 60%
du total en 2020. Commercial
La stratégie de mobilisation de ressources à moindre coût a enregistré des succès sur la progression plus rapide des dépôts à
vue

EVOLUTION DE LA STRUCTURE DES DÉPÔTS RÉPARTITION DES DÉPÔTS PAR SEGMENT CLIENTÈLE
(MILLIARDS FCFA) AU 31/12/2020
2 450
-
2 327 35 000 (MILLIARDS FCFA)
18% 1 423 16 800
Disposition à payer 1 477
30 000
- 16 787
Ligne de refinancement 100%
Plasipri 2 461 28 863 25 000
1 025 17 184
42%
Epargne 15 831
5 482 20 000

712 12 040
42%
Autres sommes dues
16 024 15 000

DAT 19% 1 071 13 809

76 821 78 319 10 000
2 784
Dépôts à Vue 58 128
31% 12 041
5 000
35 789
20 356
-
DAV DAT Autres dépôts+DAP Epargne
2016 2017 2018 2019 2020 Particuliers PME Professionnels
Institutionnels Grandes Entreprises SFD

73 PERFORMANCES GROUP
 La BNDE affiche une forte croissance des emplois dominés par les
Crédits MT & LT avec un portefeuille concentré principalement chez
les PME & Professionnels Commercial

EVOLUTION DE LA STRUCTURE DES EMPLOIS RÉPARTITION DES EMPLOIS PAR SEGMENT

(MILLIARDS FCFA) CLIENTÈLE

81%

Autres
69%
33 110
41%
10 644
- Crédit-bail
11 334 10 966 2 182
6 460 15 9 015 28%
12 859 Crédit
16 863 14 895 campagne
9 216 7 821
- 30%
12 145
10 469 15 909 Découverts 34%
9 874 29 474 8 666
10 686 28% 28%
88% 25% 25%
Escompte effets
6 042 15 115
de commerce 19%
16% 17%
7 294 9% 13%
2 674 - 4 003 60 670
52 895 Crédits CT 7% 7% 7% 7%
5 525 48 912 6% 6% 5%
517
34 986
24%
21 018 Crédits MT & LT
2017 2018 2019 2020

2016 2017 2018 2019 2020 Grandes Entreprises Institutionnels Particuliers

PME & PRO SFD

74 PERFORMANCES GROUP
Une évolution du portefeuille vers une forte diversification
sectorielle
EVOLUTION DES EMPLOIS BRUTS PAR SECTEUR
D’ACTIVITÉ
Commercial
Extraction hydrocarbures

Tourisme
1% 0.01 3%
2%
7%
12% 8% 7% Logistique 
1% Sur la période de 2017- 2019,
6% 2%
10% Santé malgré une politique de
5% 11% diversification des activités,
22%
10%
Autres les financements octroyés par
12%
la BNDE sont concentrés sur
Services l’Agriculture/Elevage/Pêche,
30% 12% Transport et le Commerce.
15% Commerce

35%
Agriculture/Elevage/Pêche  En 2020, on observe une
13%
répartition équitable des
16% 7% BTP financements sur l’ensemble
13% des secteurs d’activités, avec
Industries
7% 6% 13% une moyenne de 12% par
2% 3%
Transports
secteur.
14%

20% Services financiers/Affaires  En 2020, la BNDE a orienté sa

23% 22%
immobilières stratégie de financement vers
0.16 un nouveau secteur d’activité
Electricité, gaz et Eau
3% 4% 6% qu’est l’Electricité, Gaz et Eau
2017 2018 2019 2020

75 PERFORMANCES GROUP
 La BNDE connait une croissance moins rapide de ces ressources
par rapport à ses emplois.
Commercial

EVOLUTION DES EMPLOIS (MILLIONS FCFA) EVOLUTION DU TAUX DE TRANSFORMATION

140
123 683
687 111
151
138%
86 954
29%
121%
39 779
108% 109%
98%
2016 2017 2018 2019 2020

EVOLUTION DES RESSOURCES (MILLIONS FCFA)

128 759
113 692

89 485
72 077

28%
36 998

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

76 PERFORMANCES GROUP
Les ressources de la BNDE sont essentiellement apportées par les
grandes entreprises et les institutionnels tandis que les PME
concentrent la plus grande partie des CDL.
54%

Taille des bulles= part dans les CDL

Grande Entreprise
44%

34% PME + Middle market

Part emplois

24%

Banques & Etabl Financier SN

14% & Autres Institi Financ & SFD

Institutionnel
Entreprise Individuelle

Grand public
4%
Diaspora
Professionnel + Groupement
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Select+VIP
Association + Club
-6%

Part ressources
77 PERFORMANCES GROUP
Sources: Données clientèle BNDE/ Analyse
Les industries manufacturières ont une part de marché faible dans les
emplois et les ressources mais un taux de dégradation brut élevé.
18%

16%
Energie

14% Transport & entreposage

Activites financieres & im-
mobilieres

12% Batiments-travaux publics

Commerce
Taille des bulles= Taux brut de dégradation

10%

Agriculture, elevage et chasse

8%

6%

Agroalimentaire
4% Services aux entreprises
Santé et action sociale Autres industries

Postes et telecommunications Industrie extractive

2% Services collectifs, sociaux et
Industrie chimique Hôtels, restaurants et voyage personnels
Administration publique
Education, R&D Eau et electricité
Commerce de vehicules,
Industrie du bois & Ameu-
0% d'accessoires et de carburant
0%
Industries du papier et carton, 2% blement 4% Pêche et aquaculture
6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
de l'edition et de l'imprimerie Industrie du textile et Metallurgie et travail des
d'habillement Industries du caoutchoucmetaux
et
plastiques
Industrie mécanique
Communication & Audiovisuel
&Industrie créative

78 PERFORMANCES GROUP Sources: Données clientèle BNDE/ Analyse

 Une modération du risque avec la diversification sectorielle et la croissance des
emplois dans les activités plus stables. Industrie extractive

Energie * Taille: taux de dégradation

brut

Postes et telecommunications

Services aux entreprises

TCAM 2017-2021

Santé et action sociale

Administration publique
Agroalimentaire

Industrie chimique
Pêche et aquaculture
Hôtels, restaurants et voyage Batiments-travaux publics
Autres industries
Commerce
Eau et electricité Agriculture, elevage et chasse
Education, R&D
0.0% 0.1% 1.0% 10.0% Transport & entreposage 100.0%

Activites financieres & im-

Services collectifs, sociaux et mobilieres
personnels
Industrie du bois & Ameublement

Communication & Audiovisuel Commerce de vehicules, d'ac-

&Industrie créative cessoires et de carburant

79 PERFORMANCES GROUP Part dans les emplois 2021

Sources: Données clientèle BNDE/ Analyse Performances
 Une faible présence sur les segments à faible risque comme les
institutionnels et la diaspora
Diaspora * Taille: taux de dégradation brut
100%

80%
Professionnel+
Groupement
TCAM 2017-2021

60%

40%

Banques & Etabl Fi- Grande Entreprise

Association + Club Entreprise Individuelle
20% nancier SN & Autres
Institi Financ & SFD

Grand public
Select+VIP 0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% market
PME + Middle 35%

Institutionnel
-20%

Part dans les emplois 2021

80 PERFORMANCES GROUP
Une croissance plus soutenue des financements à MLT
* Part dans les emplois

40%

30%
CDL
TCAM 2017-2021

Découvert

20%

Impayés Financements structurés CMLT

10%
Crédit bail

0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Crédits restructurés
-10% Crédit Campagne

CCT

Affacturage Escompte
-20%

Part dans les emplois 2021

81 PERFORMANCES GROUP
 En plus d’une faible contribution aux ressources , les segments
« entreprise individuelle et association » présentent un taux de
dégradation élevé 60%
* Taille: taux de dégradation brut

Entreprise Individuelle

50%

Professionnel+ Groupement
TCAM 2017-2021

Banques & Etabl Financier SN &

40% Autres Institi Financ & SFD

Association + Club

Grand public
30%

PME + Middle market

20% Select+VIP
Grande Entreprise

10%
Institutionnel

Diaspora
0%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0%
Part dans les ressources
82 PERFORMANCES GROUP 2021
 Sur certains secteurs (Energie / Industrie extractive/ hôtels, rest ,voyages) à
fort potentiel et présentant un faible taux de dégradation, la BNDE affiche
une faible mobilisation de ressources
120%

* Taille: taux de dégradation brut

Industrie extractive
100% Agroalimentaire

80% Postes et telecommunications

TCAM 2017-2021

Services aux entreprises

60% Communication & Audiovisuel &Industrie

créative Services collectifs, sociaux et personnels
Commerce
Industrie du bois & Ameublement

40%

Batiments-travaux publics Agriculture, elevage et chasse

Activites financieres & immobilieres Administration publique
20% Autres industries

Hôtels, restaurants et voyage Eau et electricité

Industrie chimique

0%
0.0% 2.0% 4.0% 6.0% 8.0% 10.0% 12.0% 14.0% 16.0% 18.0% 20.0%
Santé et action sociale
Education, R&D

-20%
Commerce de vehicules, d'accessoires et
de carburant
Transport & entreposage
-40%
Energie Part dans les ressources
83 PERFORMANCES GROUP 2021
 La BNDE affiche un coût des ressources et un taux de rendement
en dessous de la moyenne du marché.
Commercial

EVOLUTION DU COÛT MOYEN DES RESSOURCES EVOLUTION DU TAUX DE RENDEMENT DES

4.90% CRÉDITS

9.30% 9.10%
3.60% 8.60% 8.70%
3.50% 8.30%
3.00%

2.40%

2.10% 1.60% 1.90% 1.90% 2.70%

7.90% 8.10% 7.10% 7.80% 6.70%
2016 2017 2018 2019 2020
2016 2017 2018 2019 2020
Coût moyen des ressources Marché
Taux de rendement Crédits Marché
Marge de transformation

6.90% 6.50%
5.80% 5.90%
5.10% 5.20%5.10%
5.30%
4.00%
4.20%

2016 2017 2018 2019 2020

Marge de transformation Marché
84 PERFORMANCES GROUP
 Pour combler son déficit de financement, la BNDE fait recours à des
financements auprès de la BCEAO et de ses différents partenaires
institutionnels Commercial

RÉPARTITION DES RESSOURCES DE TRÉSORERIE (EN

MILLIONS F CFA)

25 698

216
-
5 248

12850

13 261 660
402
2500

10 980
390
839 60 000
2000
5 200 35 357
1 461
1 -021
27
28 243
21 857
17 495
10 000
500 500
500 40 61 384
2016 2017 2018 2019 2020

Banques: Compte courants Banques: DAT Refinancement BCEAO Emprunts Banques Emprunt Plaspri Dépôt de garantie reçu Correspondants Locaux
Correspondants Etrangers Lignes de financement

85 PERFORMANCES GROUP
Le PNB de la BNDE connait une forte croissance depuis 2016 mais
tend à un ralentissement depuis deux ans avec la baisse des
commissions et des marges de crédit
Commercial

EVOLUTION DU PNB (MILLIONS FCFA)

RÉPARTITION DU PNB (MILLIONS FCFA)

95
19
2,426
%
3 487

4 352
1,243
3 406

2 666
10,768 10,951
9,437 905
7,186
7,711 1 229
5,683
5,119
3,802
4,609
2,475

2016 2017 -598

2018 2019 2020

2016 2017 2018 2019 2020

Marge nette des Opérations avec la Clientèle COMMISSIONS ET AUTRES PRODUITS ASSIMILEES
Marge Nette des Opérations de Trésorerie

86 PERFORMANCES GROUP
Le PNB de la BNDE est fortement impacté par les revenues issues
des opérations avec la clientèle mais reste aussi fragilisé par la
baisse des commissions. (1/2)
Commercial

COMMERCIAL ET OPÉRATIONS (MILLIONS FCFA) RÉPARTITION DES COMMISSIONS SUR LA CLIENTÈLE

(MILLIONS FCFA)
3 831
103

3 168 3 075

2 153

4 249 4 257
3 714
187
2 866
975

1 042 247 220

- 308 238 232 219
2017- 200 - 770 2019 221 140
2016 2018 2020 38 52 35 45 51 61 60
79
Change Opérations Hors Bilan Digital
Clients
- -8% 26% 9% 11%
29
Commissions Clientèle Commissions Trésorerie 210
%
% 2016 2017 2018 2019 2020
87 PERFORMANCES GROUP
Le PNB de la BNDE est fortement impacté par les revenues issues
des opérations avec la clientèle mais reste fragilisé par la baisse
Commercial
des commissions. (2/2)
OPÉRATIONS SUR LA CLIENTÈLE (MILLIONS FCFA)

Commissions (en millions) 2016 2017 2018 2019 2020 Tendance

Opérations internationales CREDOC

40 853 1 012 1 709 1 172
Frais de dossiers
246 846 1 510 1 503 815
Frais de gestion de compte
399 456 561 552 613
Produits sur Avals & Cautions
140 247 232 220 219
- -
Commissions crédits comptes tiers
349 29 441
Virements/ Transferts/et Remdoc
35 109 160 67 179
Opérations de change
79 221 238 38 52
- - -
Commissions d'affacturage
5 66
Commissions Monétiques
9 37 127 56 97
Commissions Ebanking
30 36 35 40 32
Commissions Sms banking
5 9 16 21 28
OPÉRATIONS SUR LA TRÉSORERIE (MILLIONS FCFA) -
Commissions transfert d'argent
56 4 9 17
Commissions
Produits recouvrement (encédées
créances millions)
à l'Etat 2016 2017 2018 2019 - 2020 - Tendance
Autres commissions, produits & Charges bancaires
3 187
48 - 200 103 - 770 - 308
- - - - -
Commissions Leasing comptes tiers
88 PERFORMANCES GROUP Source: BNDE, Analyses Performances Group
Dans l’ensemble l’expérience client de la BNDE est satisfaisante
mais nécessite une amélioration des services et une proactivité
notamment dans la gestion des réclamations et la souscription .
RECHERCHE SOUSCRIPTION OPERATIONS RECLAMATIONS
EXPERIENCES
CSAT

X% X% XX% X%

• On souhaite tous que les agences • Le personnel est disponible mais le • A la consultation en ligne on voit que les • Très insatisfait du traitement des
de la BNDE se développent traitement des demandes de prêt opérations sont pauvres, aucune précision sur qui a réclamations et des erreurs
davantage surtout à Dakar. prend du temps. déposé ou retiré le chèque, quel est le numéro du bancaires, une opération auprès
• La BNDE doit étende son réseau • Faciliter les conditions d’obtention chèque, je souhaite avoir des écritures plus du médiateur va être lancé avant
sur les régions périphériques et la du prêt pour les particuliers. détaillées pour que la consultation soit d'intérêt. le dépôt d'une plainte si rien n'est
banlieue : département de • J’ai déposé une demande de • Nous souhaitons plus de rapidité dans le traitement résolu.
Rufisque. financement contre des garanties de nos demandes de renouvellement de • Plus de réactivité du service
• Augmenter le nombre d'agences solides et ça fait deux ans que découverts. juridique et du risque, on note
VERBATIMS

à travers le pays. La proximité fait j’attends la réponse de l’agence de • Une banque pratique. beaucoup de lenteurs pour les
la différence. Kaolack. • Je suis satisfait, comme on dit dans vie il faut crédits.
• Plus de réactivité du service toujours améliorer ses services, j’aimerai que vos
juridique et du risque, on note services étrangers (opérations internationales) soit
beaucoup de lenteurs pour les mieux structurés pour mieux faire face au délai de
crédits. réception de virements venant des Etats-Unis qui
prennent beaucoup de temps.

• Un meilleur déploiement des ressources humaines, les bonnes personnes aux bons postes.
• Satisfaisant, pourrez mieux faire.

Faible expérience Expérience Moyenne Bonne Expérience

89 PERFORMANCES GROUP
Les premiers contacts à l’ouverture sont positifs mais une marge
d’amélioration significative demeure dans la souscription aux
services, la demande de financement et la gestion des opérations.

Commercial

Customer Effort Satisfaction

(CES)

Ouverture de Souscription aux Opérations de Services

produits et services
Demande de
compte virement monétiques financement

Légende

Très Facile Très Difficile

90 PERFORMANCES GROUP
Des positions concurrentielles moyennes avec des marges
d’amélioration sur la segmentation , la mobilisation des ressources,
la digitalisation et le rayonnement de la banque. Commercial

Forces Faiblesses
 Bonne prise en charge de la fonction commerciale ✘ Segmentation clientèle perfectible
 Mise en place d’une stratégie de diversification des secteurs de financement ✘ Absence d’offres packagées spécifiques à chaque segment
 Mise en place d’une bonne politique de satisfaction clients ✘ Clientèle fortement dépendante du crédit
 Développement de partenariats avec les IOB ✘ Faible niveau de mobilisation des ressources à MLT
 Veille commerciale continue ✘ Faible taux d’utilisation des outils digitaux
 Equipe commerciale dynamique et motivée ✘ Faible diversification des ressources de refinancement
 Présence de dispositifs et outils d’animation commerciale, de veille ✘ Forte dépendance vis-à-vis du refinancement BCEAO
concurrentielle ✘Faible présence sur le segment de la clientèle Haut de gamme, Diaspora et grande
 Présence d’outil de gestion de la relation clients CRM entreprise
 Expertise et expérience dans les financements spéciaux (crédit-bail, ✘ Niveau élevé du taux de transformation
affacturage) ✘Faible automatisation et digitalisation des processus liés aux services bancaires
 Développement d’une offre de microfinance islamique ✘ Faible couverture géographique en terme de réseau d’agences et points service
 Croissance assez soutenue du nombre de comptes (IOB)
 Fiabilisation des données clients ✘ Faible développement et commercialisation des produits et services: produits
digitaux et de nouveaux produits bancassurances, transferts rapides et Change.
Défis et Orientations majeurs
[Link]éliorer la segmentation clientèle et définir une stratégie visant 8. Renforcer l’offre de financement structuré, Crédit-bail, Affacturage,
les segments à forte contribution sur les ressources (GE, Finance Islamique
Institutionnels, VIP et Select, Diaspora…) [Link] en place des outils automatisés de gestion, de suivi et de reporting
2.Définir une allocation de portefeuille cible précisant l’appétit pour des opérations commerciales
le risque par segment, secteur… [Link]éliorer la célérité dans le traitement des opérations (définir et
3. Aligner l’organisation commerciale à la nouvelle segmentation et respecter les SLA adéquats)
stratégie commerciale [Link] en place des outils de monitoring et de pilotage de la performance
[Link] le réseau propre, notamment à Dakar, et les partenariats [Link] le dispositif d’animation commerciale et assurer la formation
avec les IOB pour une couverture nationale plus dense continue des gestionnaire sur les produits commercialisés
[Link] la faisabilité d’une couverture régionale [Link] en place une démarche de certification qualité des processus
[Link] les ressources humaines dans les fonctions commerciales critiques pour la clientèle à haute valeur ajoutée visée
91 PERFORMANCES GROUP
7.Développer des offres digitales adaptées à chaque segment [Link] la fonction Trésorerie et développer l’offre de services et
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus métiers

Commercial

Opérations

92 PERFORMANCES GROUP
Organisation des Opérations

Opérations

La direction des opérations assure la gestion des

Direction Générale opérations bancaires et regroupe 04 entités

⮊ Opérations locales : Gestion des opérations et

relations entre les banques du Sénégal et les
banques de l’espace UEMOA.
DGA Support
⮊ Opérations internationales: Gestion des
opérations et relations entre les banques du
Sénégal et les banques de l’espace UEMOA.

Direction des Opérations

⮊ Administration du crédit: Gestion des décisions
de crédits (Mise en place de crédits : crédits de
Opérations caisse, crédit par signature etc)
Opérations Administration
internationale Monétique
locales du crédit
s
⮊ Monétique: Gestion des cartes et Chargé du
suivi du projet de digitalisation

93 PERFORMANCES GROUP
Les opérations au niveau de la BNDE doivent être améliorées
notamment par la digitalisation et l’automatisation des process,
la fiabilisation des transactions et l’amélioration du réseau Opérations
de
correspondants.
Forces Faiblesses
 Maîtrise par le personnel des opérations bancaires ✘Absence de correspondant de qualité pour les opérations
 Présence d’une politique de management de la qualité internationales
 Développement d’une stratégie digitale ✘Forte dépendance par rapport au GIM sur la monétique
✘Faible niveau d’automatisation et de digitalisation des opérations
✘Lenteurs dans le traitement des opérations
✘Difficultés sur les opérations internationales et les opérations de
transfert de fonds (documentation, disponibilité des devises, saisie
manuel, qualité du réseau de correspondants étrangers)

Défis et Orientations majeurs

1. Renforcer l’organisation de la Direction des opérations
2. Renforcer les ressources humaines en charge des opérations (Recrutement – Développement des compétences)
3. Améliorer l’offre monétique avec une option spécifique BNDE
4. Mettre en place des outils automatisés de gestion, de suivi et de reporting des opérations
5. Finaliser et lancer la solution de banque digitale (Mobile banking - Internet banking)
6. Renforcer la digitalisation des opérations
7. Ajuster les SLA pour raccourcir fortement les délais de traitements des opérations
8. Se doter de correspondants de qualité et de lignes de refinancements suffisants pour les monnaies traitées
9. Lancer le projet d’agence Physital
[Link] en place une stratégie de communication efficace pour accroitre la visibilité des produits

94 PERFORMANCES GROUP
 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus Support

Finance

Capital humain

Système d’information

Moyens généraux

95 PERFORMANCES GROUP
Organisation de la Direction Financière
Finance

La Direction Financière et Contrôle

Direction Générale
de gestion assure :
• La production des reportings
(quotidiennement)
Direction Générale Adjointe
Support • Le suivi et la transmission des
reportings financiers de la BNDE
• Le pilotage financier de la banque à
Direction des travers le suivi de l’activité et des
Finance et Contrôle de Gestion performances de la banque (suivi des
indicateurs, calcul des ratios, coût du
Contrôle
Contrôle Gestion et risque, rentabilité…)
Comptabilité Pilotage
comptable Performances • L’élaboration et le suivi du budget

96 PERFORMANCES GROUP
 La BNDE affiche un niveau de maitrise des charges moyen par
rapport au marché
Finance

EVOLUTION DU COEFFICIENT D’EXPLOITATION

70% 68%
66% 67%
65%

90%

68% 67% 67%

61%

2016 2017 2018 2019 2020

Coefficient d'exploitation Marché

97 PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group

Les charges d’exploitation de la BNDE reposent essentiellement
sur les frais généraux et les frais de personnel
Finance

STRUCTURE CHARGES GÉNÉRALES D’EXPLOITATION EVOLUTION DES FRAIS GÉNÉRAUX COMPARÉ AU

DE LA BNDE (MILLIONS FCFA) MARCHÉ
9,751 9,855
8,659
7,745
964 6,967
764
12%

655 3,644
2 805 3,357
885 3 060 2,432
2,749
1,777

762 2 399
1 903
2016 2017 2018 2019 2020
1 618
Frais généraux Frais généraux Marché
3 644 3 357
2 432 2 749 EVOLUTION DES FRAIS GÉNÉRAUX PAR AGENT (EN MILLIONS
1 777 DE FCFA) 46.30 46.00
44.00
39.20 41.20
2016 2017 2018 2019 2020
16.87 20.02 17.04
13.16 16.11

Frais généraux Frais de Personnel Dotation aux Amortissements

2016 2017 2018 2019 2020

Ratio du secteur
Frais Généraux par employé (en millions)
98 PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group
La dynamique de croissance des frais généraux mérite une attention
particulière en vue d’améliorer le niveau des charges d’exploitation
Mise à part les autres frais généraux et autres charges de personnel, la BNDE affiche un niveau très élevé des frais
de gardiennage/Frais nettoyage et des frais d’eau, électricité, carburant. Finance

EVOLUTION DES FRAIS GÉNÉRAUX

STRUCTURE DES FRAIS GÉNÉRAUX (MILLIONS
3 644 FCFA)
Communication Ex-
-4%
3 357 terne

Honoraires
0%
204
2 749 Communication In- 106
288
terne 33%
177
2 432 114
177
Frais de Télécommu- 261
nication 13% 252
119 275
174 297
1 777 Eau, Electricité,
17% Car- 123 105 231
burant 194 298
291 314
69 229
Loyers et 23%
Charges loca- 29 302
191 202
14% tives 130 202 449 12
177 234 323
Frais Gradiennage et 42 167 39
14%
frais nettoyage 139 359
207
138 29 494 451
108
Marketing-11% 155 372
22 214
Autres Charges du 294 188
Personnel2% 131 1 120
2016 2017 2018 2019 2020 962
745
594
Redevance/Cotisation 441
28%

Autres Frais généraux 2016 2017 2018 2019 2020

Frais généraux
17%

99 PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group

 Durant ces 05 dernières années, la BNDE a connu une progression
sensible de ses résultats mais un fléchissement en 2020
Finance

EVOLUTION DU RÉSULTAT BRUT D’EXPLOITATION EVOLUTION DU RÉSULTAT D’EXPLOITATION

(MILLIONS FCFA) (MILLIONS FCFA)
3 060
3 634 3 555 3 570
2 564 2 528
2 491
1 599

452 483

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020

RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION RESULTAT D'EXPLOITATION

EVOLUTION DU RÉSULTAT NET (MILLIONS
FCFA)
2 817
2 573
2 179

1 594

291

2016 2017 2018 2019 2020

RESULTAT NET

100 PERFORMANCES GROUP Source : Etats financiers BNDE – Analyses Performances Group
La BNDE affiche un niveau appréciable de l’activité bancaire et de la
rentabilité qu’il faudra consolider face aux difficultés de
mobilisation et de transformation des ressources et à la croissance
Finance

des charges d’exploitation

Forces Faiblesses
 Niveau des fonds propres proportionnellement élevé par rapport aux ✘Forte dépendance aux financements de la banque centrale
autres banques et satisfaction des ratios prudentiels ✘Baisse de la marge sur clientèle
 Régularité des performances financières ✘Faible attractivité des ressources
 Fonction de contrôle de gestion en place et visibilité sur les ✘Insuffisante maitrise des charges d’exploitation
performances ✘Absence d’outils automatisés de reporting
 Existence de stratégies efficaces de recouvrement ✘Tensions de trésorerie permanente
 Existence d’un comité de gestion de crise ✘Insuffisante gestion des risques structurels de bilan (ALM)
 Existence d’instruments de mesure et de suivi de la qualité de
services
 Existence d’un plan de continuité des activités

Défis et Orientations majeurs

[Link] la clientèle en visant les segments à forte capacité de dépôts
[Link] en place une comptabilité analytique
[Link]élérer la mise en place des outils automatisés de reporting, de suivi et de gestion des opérations financières
[Link]énuer la baisse continue des marges de transformation et la croissance des charges d’exploitation
[Link] piloter la rentabilité globale à travers une gestion intégrée de la tarification, de l’action commerciale, de la trésorerie
[Link] un appui suffisant en fonds propres et ressources longues pour une satisfaction des besoins de développement et des
normes prudentielles

101 PERFORMANCES GROUP

 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus Support

Finance

Capital humain

Système d’information

Moyens généraux

102 PERFORMANCES GROUP

Organisation de la Direction du Capital Humain

Capital humain

Direction Générale La Direction du Capital est garante de la qualité du cadre

de travail et du développement des Ressources
Humaines. Elle est chargée de mettre en œuvre la
stratégie de gestion des Ressources Humaines de la
Direction Générale Adjointe banque. Ses missions principales sont de :
Support
▪ De veiller au respect des lois, règles et procédures en
vigueur ;
Direction du Capital ▪ Anticiper les évolutions organisationnelles et humaines
humain des différents services de la banque ;
▪ Garantir la bonne circulation de l’information et veiller
Communicatio au maintien d’un bon climat social avec les
Paie et Admin. Développeme représentants du personnel ;
n interne &
RH nt des RH
RSE ▪ Gérer le recrutement et l’intégration des ressources
humaines ;
▪ Gérer les effectifs de la banque ;
▪ Gérer la politique de formation et veiller à l’exécution
du plan de formation.

103 PERFORMANCES GROUP

 Le niveau de maturité de la gestion du Capital Humain est évalué à
partir des cinq (05) processus RH suivants.
Capital humain

ELABORATION DES POLITIQUES ET PILOTAGE

UN • Définition des politiques RH

UN PROCESSUS
PROCESSUS DE
DE
CADRAGE • Pilotage de la fonction
CADRAGE
• Outils d'aide au management
• Organisation interne de la DRH

ACQUISITION ET DÉVELOPPEMENT DES MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

COMPÉTENCES

• Recrutement
• Formation • Appréciation des performances
• Mobilité • Primes et bonus
• Gestion prévisionnelle des emplois
TROIS
TROIS PROCESSUS
PROCESSUS
“CŒUR
“CŒUR DEDE MÉTIER”
MÉTIER”
GESTION DES RELATIONS SOCIALES ET
MOTIVATION

• Ecoute / veille sociale

• Négociations sociales
• Communication interne
• Développement de l'implication

PAIE ET GESTION ADMINISTRATIVE

UN
UN PROCESSUS
PROCESSUS
SUPPORT • Adaptation du système d’information
SUPPORT
• Gestion de l’information individuelle et collective
• Traitement des dossiers difficiles
En bleu et gras : éléments entièrement pris en compte à la
BNDE
104 PERFORMANCES GROUP En rouge et gras : éléments pas du tout pris en compte à la
Une prise en charge satisfaisante du Capital Humain mais des marges
d’amélioration dans l’organisation de la fonction, l’évaluation des
performances et la communication interne Capital humain

Paie et gestion administrative Pilotage de la fonction RH

Définition des politiques RH

Traitement des dossiers difficiles Pilotage de la fonction

Adaptation des systèmes d’informations de la fonction RH Outils d'aide au management

Gestion de l’information individuelle et collective Organisation interne de la structure RH

Développement de l'implication Recrutement

Communication interne Formation

Négociations sociales Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences

Ecoute /Veille sociale Mobilité

Primes et bonus Appréciation des performances
Acquisition et
Gestion de la relation
Développement des
sociales et motivation
compétences
Management des performances

105 PERFORMANCES GROUP

 Enquête écoute personnel

106 PERFORMANCES GROUP

 La moitié du personnel de la BNDE a participé à l’enquête écoute
personnel avec une forte représentation des agents du réseau
(55%). Capital humain

Thématiques du questionnaire Taux de participation de l’enquête écoute du

personnel
Qualité du  Image de la BNDE
management  Système de management

Siège

 Source de motivation 45% 45%

Hors siège
Motivation et  Niveau d’engagement 55% 55% (Réseau
engagement  Gestion des ressources humaines agences)

 Vision
Perspectives  Culture d’entreprise
 Participants Non participants
stratégiques Défis et priorités
 stratégiques

107 PERFORMANCES GROUP Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
La BNDE affiche l’image d’une banque collaborative avec un climat social apaisé
mais elle est aussi perçue comme une banque bureaucratique, lente et faible dans
sa communication interne.
Perception de l’image de la BNDE par les répondants

…Perception négative …Perception positive

Climat délétère, conflictuel

1% climat apaisé, sérénité 71%
Instable, précaire
2% Cohésion sociale, esprit de famille 66%
Institution vieillissante, figée
2% Esprit d’équipe 63%
Gestion opaque
2% Travail collaboratif 50%
Travail individuel, en silo3% Institution agissant avec prudence 42%
Division, clanisme3% Institution innovante 41%
Autoritaire, Rigide3% Simple, efficace 39%
Stagnante ou en régression4% Évolutif 34%
Institution prenant de gros risques4% Rigueur 32%
Individualiste 6% Motivant 31%
Injustice 7% Sécurisant 29%
Laxisme 9% Sérieux 29%
Négligeant 9% Gestion transparente 27%
Démotivant 18% Communication interne suffisante 26%
Communication interne faible 23% Souple, flexible, conciliant 23%
Bureaucratique, procédurier, complexe 28% Équité 19%
Lenteur, attentiste 39% Rapidité, proactivité 19%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

108 PERFORMANCES GROUP

Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
Globalement, le personnel de la BNDE a une appréciation positive sur les facteurs
internes de compétitivité de la banque mais reproche une lenteur dans le
traitement des dossiers et un manque d’innovation dans l’offre de produits et
services.
Evaluation du niveau de satisfaction du personnel de la BNDE sur les facteurs clés
internes

28% 32%
46% 51%
55%
64% 67% 62%
70% 74% 72%

45%
54%
39%
38% 40%
26%
23% 30% 29%
25% 27% 27%
15% 14% 9% 12%
7% 8% 1% 1% 6% 3%
e
al
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re
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u la e co ci
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Ca ité Cé s a
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p n té ité
m n Ta Ra tio rié im
or tio u a
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erf a éq N P
P v
no Ad
In
Pas satisfaisant Moyennement satisfaisant Satisfaisant

109 PERFORMANCES GROUP Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
Les qualités de management sont jugées satisfaisantes avec une marge
d’amélioration sur la préoccupation du bien être et le traitement équitable des
collaborateurs et mais aussi sur l’amélioration de la motivation et de l’agilité.

Evaluation des qualités incarnées par le management

49% 54% 50% 52%

64% 59% 65% 63% 64% 59%
72% 69% 72%
89%

35% 30% 36% 34%

31% 27% 26% 35%
21% 31% 29% 27% 22%
10% 9% 10% 10% 16% 16% 14% 14%
7% 5% 6% 2% 4% 6% 6%
ue n n n ct ce ite nt rs rs io
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t Tr c A
n
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e
é oc
O Pr

Pas satisfaisant Moyennement satisfaisant Satisfaisant

110 PERFORMANCES GROUP
Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
Le personnel apprécie le climat de travail, la stabilité, l’adéquation poste – profil et
la disponibilité des moyens de travail mais note des insuffisances sur la
rémunération, la couverture sociale, les commodités et sur le système
d’avancement.
Evaluation de la gestion des ressources humaines

26% 32%
41% 42% 37% 37%
46% 50% 48% 48% 53% 54%
55% 56% 56%
64%
83% 34% 80%
39% 35%
28% 37% 33% 40%
38% 33%
39% 34% 32% 34% 29% 32%
23%
40%
11% 26% 29% 22% 25% 23% 28% 18%
11% 14% 13% 19% 13% 13% 15% 14%
6% 10% 2%

Pas satisfaisant Moyennement satisfaisant Satisfaisant

111 PERFORMANCES GROUP Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
L’esprit d’équipe, le respect du client et la rigueur sont les valeurs les
plus reconnues par les collaborateurs pour permettre à la BNDE
d’atteindre ses
Valeurs à incarner objectifs
au quotidien de développement.
pour impulser le développement de la
BNDE
Esprit d’équipe
Respect du client Valeurs prioritaires

Rigueur
Engagement
Responsabilité Valeurs de second
Intégrité rang

Transparence
Professionnalisme Valeurs de troisième ran
Confidentialité
Cohésion sociale
Ouverture
Polyvalence
Sens de l’initiative
Compréhension
Esprit de partenariat
Solidarité et entraide
Confiance
Sens du service public
Loyauté
Tolérance
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

112 PERFORMANCES GROUP Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
Les défis prioritaires pour le personnel sont le renforcement des capacités et des
compétences des collaborateurs, la diversification des produits et services,
l’amélioration de l’image de la BNDE, l’amélioration des performances du
recouvrement et la mise en œuvre de la stratégie de digitalisation.
Diversifier le portefeuille de produits et services

5 Défis
Améliorer les performances au recouvrement prioritaires

Développer la proximité avec les cibles à travers l’ouverture de nouvelles

agences

Rendre le processus de décision simple et agile 5 Défis de

second rang
Améliorer le management

Améliorer la communication interne

Instaurer une culture d’entreprise privée et orientée résultat

Accroitre la part du capital détenue par les privés

Renforcer les capacités et outils d’analyse des risques et de suivi des

engagements

Améliorer le processus de recrutement

Apaiser et améliorer le climat social

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

113 PERFORMANCES GROUP Source : Enquête Ecoute du Personnel BNDE, Août 2021, Performances Group
Un bon climat social mais des marges d’amélioration en matière
d’outils de pilotage de la fonction RH, de rémunération , de gestion
de la formation et des carrières. Capital humain

Forces Faiblesses
 Dématérialisation des processus RH ✘Insuffisances ressenties dans le processus d’évaluation du
 Pilotage efficace de la Fonction RH personnel
 Bonne gestion prévisionnelle des emplois au sein de la banque ✘Personnel insuffisant dans de nombreuses agences
 Mise en place d’un cadre de veille sociale et de concertation ✘Absence d’un plan de développement individuel
 Gestion administrative efficace ✘Politique de rémunération perfectible
 Qualité du management ✘Insuffisance dans le dispositif de couverture sociale
 Personnel expérimenté avec un haut niveau de formation ✘Insuffisance dans le système de promotion
 Bon Climat social ✘Faible communication interne
 Vivier important de stagiaires mis à la disposition des RH ✘Image d’une banque bureaucratique, lente et attentiste

Défis et Orientations majeurs

1. Finaliser l’automatisation des processus RH et améliorer le système d’information RH
[Link] en place une politique de valorisation du capital humain et de promotion de l’excellence Développer la formation à
travers les expertises internes, une plateforme digitale et un système de formations certifiantes
[Link]éliorer la qualité de services vis-à-vis des clients internes
[Link] le dispositif de couverture sociale
[Link] la communication interne
[Link] la politique de GPEC
[Link] la politique de rémunération de la performance

114 PERFORMANCES GROUP

 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus Support

Finance

Capital humain

Système d’information

Moyens généraux

115 PERFORMANCES GROUP

 Organisation de la fonction Informatique

SI & Digitalisation

Direction Générale La Direction du Systèmes d’information est

garante des services, des structures
informatiques, télécoms et fixe les évolutions
Direction Générale Adjointe des systèmes d'information et de
Support
télécommunications, selon les besoins
fonctionnels et la stratégie de la banque,
aujourd’hui tournée vers le digital.
Direction SI

Production Administration Pilotage Infra.

informatiqu base de Etudes et Réseaux et
e données Projets Système

116 PERFORMANCES GROUP

 Pour améliorer la performance, la fiabilité et la sécurité de son SI,
la BNDE à développer un PDSI
SI & Digitalisation

Les principaux enjeux du

PDSI
 Fixer un référentiel pour la politique des SI sur les court, moyen
et long termes
 Faire du SI un pilier de la stratégie de croissance pour la BNDE

 Construire la Banque de demain

 Asseoir un bon système de Pilotage et de contrôle

 Mettre en œuvre la politique de sécurité

117 PERFORMANCES GROUP Source : PDSI

 Les travaux portant sur le diagnostic du SI ont permis de mettre en
évidence des points d’améliorations
SI & Digitalisation

Gestion des Procédures de Gestion de la Adéquation des

systèmes gestion du SI production et la besoins des métiers
d’information
• Pas de Planification stratégique • Pas de procédure de
maintenance SI
• Gestion service monétique au SIet faiblesses des SI
• Limites
• Peu d’indicateurs de performance restauration des données des insatisfaisante voire (Amplitude, Business Banker,
• Pas de réunions régulières du applications perfectible Affacturage, Crédit-Bail) :
comité informatique • Pas de procédure de • Absence de tests et de suivi problèmes de paramétrage,
• Pas de fonction RSSI renouvellement du parc du plan de continuité problèmes fonctionnels…
• Effectif insuffisant de la DSI informatique d’activités • Absence d’automatisation de
• Pas de catalogue de services avec • Pas de procédure • Gestion des demandes et des processus (gestion achats,
les métiers d’acquisition d’équipements incidents perfectible archives, immobilisation,
• Forte dépendance vis-à-vis des informatiques • Gestion des opérations production des lettres d’incidents,
prestataires (transfert de • Pas de programme de quotidiennes de supervision du gestion prélèvements
connaissance perfectible) formation de l’équipe SI non formalisée et automatiques, module
• Suivi de l’activité des prestataires informatique et des perfectible domiciliation, ressources
perfectible (pas de SLA) utilisateurs de l’Informatique • Sauvegardes des données non humaines, segmentation clients,
• Pas de dispositif d’appréciation du (les métiers) : réalisées pour tous les trésorerie, contrôle permanent,
contrôle interne informatique • Renforcement des capacités utilisateurs audit, etc…)
• Absence de sensibilisation du sur le SIB pour les utilisateurs • Pas d’outil de gestion des
personnel sur la sécurité SI • Pas de stratégie de configurations techniques des
• Pas de rapport d’activités sur la prévention, détection et de équipements
gestion de la sécurité SI correction des logiciels
malveillants
• La procédure de gestion des
118 PERFORMANCES GROUP changements existante est
Source : PDSI
 Cinq axes fondamentaux ont été identifiés pour couvrir les points
d’amélioration et permettre l’atteinte des objectifs de leadership
et de banque de référence SI & Digitalisation

1 2 3 4 5
Développement d’une
Gouvernance et Renforcement de
Confiance numérique & Evolution des Systèmes offre de microfinance
Management du SI l’expérience client (offre
cybersécurité d’Information avec des solutions
Cible digitale)
digitales
 Définir une structure de  Renforcer l’organisation  Assurer une couverture  Déployer un réseau  Créer une nouvelle
fonction efficace pour le du contrôle interne en et une architecture d’agences digitales au marque pour la banque
système d’Information matière de SI et fonctionnelle niveau de 2 grandes digitale
 Développer une Sécurité SI  Ajuster le Niveau villes  Proposer une offre de
politique d’orientation  Elaborer un Plan de d’intégration  Elaborer une campagne base
client du SI Continuité d’activités  Renforcer la gestion de de communication  Définir les modalités
 Renforcer les  Renforcer la gestion des agressive d’enrôlement
portefeuille applicatif et
compétences ( recruter, données et des accès de l’infrastructure  Permettre la  Elaborer une campagne
former et capitaliser sur au SI  Améliorer les convertibilité entre la de communication
les compétences  Améliorer la sécurité monnaie virtuelle et la agressive
Équipements et
externes) monnaie réelle
des infrastructures et infrastructures
 Revue et optimisation applications techniques  Développer une offre
des processus SI  Renforcer la sécurité  Renforcer l’architecture mobile permettant
 Mettre en place un d’adresser tous les
des biens et des réseau
besoins et attentes des
comité SI individus :  Renforcer clients
l’administration  Développer les
Infrastructure / réseaux
fonctionnalités des
automates afin de
Source : PDSI BNDE
119 PERFORMANCES GROUP décongestionner les
La digitalisation et l’automatisation des processus internes
constituent également un enjeu majeur afin d’améliorer l’efficacité
et l’efficience de la BNDE 1/2
SI & Digitalisation
Leviers stratégiques sur lesquels repose la Transformation
Digitale

120 PERFORMANCES GROUP Source : Stratégie de Transformation Digitale - BNDE

La digitalisation et l’automatisation des processus internes
constituent également un enjeu majeur afin d’améliorer l’efficacité
et l’efficience de la BNDE 2/2
Principales Améliorations attendues Quelques projets

• Prises de décisions facilitées et plus rapides • Workflow ( Réclamation, Fiabilisation, Gestion du courrier et
• Gains de compétitivité sur le marché Segmentation)
• Amélioration de la motivation du personnel • SIRH
• Création d'émulation > accroissement de la productivité et de l'efficacité du personnel • CRM marketing et prospection
• Débloquer de nouvelles sources de revenus
• Customer Faced application
• Offrir des produits et des services innovants à la clientèle
• Mise en place du dispositif de gestion globale des risques
• Compétitivité par rapport à la concurrence, ouvert aux fintechs
• Interopérabilité des services numériques BCEAO
• Possibilité de créer de nouvelles bases clients (acquisitions)
• workflow des demandes d'habilitation applicatives et système
• Augmentation du sentiment d'appartenance
• Workflow gestion des achats
• Désengorgement des agences
• Dashboard SI
• Augmentation de la productivité des agents sur des tâches à plus forte valeur ajoutée
• Plateforme de travail collaboratif
(dû aux gains de temps)
• Mise en place outil BI
• Rétention clientèle (augmentation de la valeur client)
• KM & E Learning
• Enrichissement des données clients -> réduction à terme du niveau de risque
• Hausse de la collecte d'épargne • Portail sur MB/IB - (salariés / clients / fournisseurs)

• Compétitivité, totale customisation Fluidité, rapidité des opérations et réactivité accrue • Onboarding en self service (EKYC, chatbot)

de la banque • BNDE Derogation

• Montée en compétences des collaborateurs • Aicha
• Meilleure efficacité opérationnelle • GIM wallet
• Meilleurs rendements des projets livrés • P&S épargne digitale

121 PERFORMANCES GROUP Source : Stratégie de Transformation Digitale - BNDE

 La BNDE dispose d’une bonne organisation SI qui pourrait être
renforcée par la fi nalisation des nombreux projets de
digitalisation en cours. SI & Digitalisation

Forces Faiblesses

 Bonne politique de gestion et de fiabilisation des données ✘Absence d’outils de pilotage

 Elaboration d’un PDSI ✘Absence d’un système de gestion des réclamations
 Développement d’une stratégie de digitalisation ✘ Traitement des opérations encore très manuel
 Mise en place d’outils automatisés pour un meilleur suivi des
réclamations

Défis et Orientations majeurs

[Link]élérer la mise en œuvre de la stratégie de digitalisation
[Link] l’effectif de la direction informatique
[Link] en place un système de gestion des réclamations
[Link] les outils de suivi et d’amélioration de l’expérience client
[Link] l’automatisation des opérations bancaires
6.Développer des solutions digitales pour le développement de la microfinance avec Al Rahma
[Link] en place des solutions Wallet comme ou en partenariat avec WAVE, Orange Money ou
Free Money

122 PERFORMANCES GROUP

 Synthèses du diagnostic
interne
Diagnostic des processus Support

Finance

Capital humain

Système d’information

Moyens généraux

123 PERFORMANCES GROUP

Organisation de l’administration et des moyens généraux

Moyens généraux

Direction Générale

Le direction de l’Administration et des Moyens

Généraux regroupe deux (2) services:

Direction Générale Adjointe ⮊ Le service administration supervise les fonctions

Support “Achats, économat, analyses de compte”

⮊ Le service logistique est chargé du patrimoine et de

la logistique (prise en charge des équipements de
Direction des
bureau/d’exploitation, la flotte automobile, les
Moyens Généraux
archives, le standard, l’inventaire des
immobilisations)

Administration des
Logistique
MG

124 PERFORMANCES GROUP

 La direction des moyens généraux doit renforcer son
organisation pour améliorer la gestion du patrimoine, des
agences et la maîtrise des charges Moyens généraux

Forces Faiblesses

 Suivi dynamique sur les prévisions budgétaires ✘Manque de logiciel pour les besoins des moyens généraux
 Mise en place de nouveaux logiciels et amélioration de ✘Retard des transmissions de documentation depuis la crise
l’automatisation des tâches Covid
 Diminution de certaines charges en raison du télétravail ✘Coût conséquent de l’acquisition de nouveaux outils de travail
 Projet simply desk (en cours) en raison du covid
 Existence d’un outil de gestion des courriers ✘Manque d’anticipation dans la gestion des équipements
 Projet de mise en place d’un outil d’achat et de gestion ✘Faible dispositif sécuritaire au niveau des agences

Orientations

[Link] la digitalisation des activités des Moyens Généraux

[Link] des contrats de prestataires pour la maintenance des immobilisations ou externaliser la gestion du parc
[Link] et lancer le projet d’outil d’achat et de gestion de stocks
[Link] en place un service dédié à la gestion du patrimoine en charge notamment du suivi de l’état physique des agences
[Link] en place un dispositif de suivi des charges d’exploitation pour une meilleure anticipation des commandes et une amélioration du
coefficient d’exploitation
[Link] la sécurité des agences

125 PERFORMANCES GROUP

ANALYSE DES SCENARII D’AVENIR
DE LA BNDE SUR LA PERIODE 2022
- 2026

126 PERFORMANCES GROUP

L’avenir de la BNDE sera impacté, par le projet de consolidation
du secteur fi nancier public national et par les perspectives de
développement et d’expansion régionale de la BNDE 1/2

Institutions financières de l’Etat Objectifs de la vision de consolidation

 Faciliter l’intervention direct de l’Etat

sur les différents besoins de
financement de l’économie
 Définir une synergie entre les différents
instruments financiers de l’Etat
 Permettre une gestion économique par
une meilleure utilisation du personnel et
des installations
 Concentrer les moyens financiers et
faciliter la recherche des concours
extérieurs

127 PERFORMANCES GROUP

L’avenir de la BNDE sera impacté, par le projet de consolidation
du secteur fi nancier public national et par les perspectives de
développement et d’expansion régionale de la BNDE 2/2

Option 1: HODING PUBLIQUE Option 2: GROUPE BANCAIRE

03 Banques nationales sous forme de

Consolidatio Intégration totale des 03 banques
filiales rapportant à un répondant
n des nationales en une banque unique
unique
Institutions Part de marché
Part de marché
financières
BNDE BHS LBA
publiques 2éme Banque au Sénégal
14/27 7/27 11/27

Option 1: Banque Locale Option 2: Banque Régionale

Expansio
n en Zone Maintien d’une couverture Expansion de la banque dans
UEMOA du seul marché sénégalais l’espace UEMOA et dans d’autres pays

128 PERFORMANCES GROUP

 Deux options de consolidation du secteur fi nancier public
national
GROUPE BANCAIRE
S1 HOLDING S2 PUBLIC
PUBLIQUE
 Participation de l’Etat  Fusion intégrale des banques
­ BNDE & LBA : Majoritaire  Participation majoritaire de l’Etat dans la banque
­ BHS: ? publique
Organisation  Gestion autonome de chaque banque  Mutualisation de toutes les fonctions
 Coordination des politiques par la Holding
 Mutualisation de certaines fonctions (SI, Contrôle,
Risques, Opérations )

 Taille plus importante facilitant les économies

 Mutualisation des services et amélioration de
d’échelle
l’efficience opérationnelle
 Optimisation des synergies commerciales et
 Renforcement des synergies commerciales
d’exploitation
 Maintien d’une marge d’autonomie et de flexibilité
Avantages pour chaque banque
 Capacité d’attraction des ressources clientèles et des
dépôts des structures publiques
 Moindre contrainte de négociation avec les autres
 Densité du réseau
actionnaires
 Taille critique permettant un meilleur impact sur le
financement des projets publics
 Renforcement des ressources
 Faible exploitation des synergies 
Capacités
Réticence desd’expansion régionale
autres actionnaires
 Coordination difficile pour la gestion des
Risques ressources
 Difficultés d’intégration d’équipes de cultures
différentes
 Tailles limitées et moindre compétitivité globale
par rapport aux autres banques
129 PERFORMANCES GROUP
Le Mali, la Côte d’Ivoire, la Guinée et le Burkina Faso
représentent des pays à fort potentiel pour les perspectives
d’expansion régionale de la BNDE
18000 000

16000 000 Côte d'ivoire

14000 000

12000 000

10000 000
Total Bilan

8000 000
Burkina Faso

6000 000
Mali
Bénin
4000 000
Togo

2000 000

Niger
Guinée
-
-10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Part des immigrés Sénégalais & Importance des échanges

130 PERFORMANCES GROUP

La BDM et Coris Bank présentes au Mali, en CI et au Burkina
Faso et ayant comme cible la clientèle PME semblent les mieux
positionnées dans la région
Burkina Côte Guinée
Banques Bénin Mali Niger Sénégal Togo
Fasso d’ivoire Bissau

Banque de
développement
du Mali (BDM)

Banque pour le
Commerce et de
l’Industrie (BCI)

Coris Bank

Bridge Bank

NSIA Bank

131 PERFORMANCES GROUP

 6 Synthèse SWOT et
défis majeurs

132 PERFORMANCES GROUP

La synthèse de l’analyse SWOT souligne six (06) défi s majeurs
que la BNDE devra relever pour exploiter au mieux les
opportunités et répondre aux menaces 1/4
Valoriser les impacts de Acquérir une taille critique
développement et renforcer la facilitant la compétitivité et
notoriété et l’image de la banque l’impact dans les missions de
partenaire de l’Etat et des acteurs financement du développement
économiques
0 0
6 1
Valoriser et fidéliser le capital 0 0 Optimiser notre organisation
humain en renforçant les commerciale et la relation
5 2
compétences, en améliorant la client pour améliorer la qualité
0 0 de notre service, la
rémunération des performances et
le cadre de travail 4 3 mobilisation des ressources et
la rentabilité de nos activités

Renforcer la compétitivité globale Accélérer le programme de

et la rentabilité par la consolidation transformation digitale sur
de la maitrise des risques, la l’offre produit, la relation client
maitrise des charges et et l’automatisation des
l’amélioration des capacités de processus
pilotage
133 PERFORMANCES GROUP
La synthèse de l’analyse SWOT souligne six (06) défi s majeurs
que la BNDE devra relever pour exploiter au mieux les
opportunités et répondre aux menaces 2/4
Acquérir une taille critique facilitant la compétitivité et l’impact dans les missions du
1 financement de développement
 Viser une position dans le premier quart du classement des banques
 Renforcer la capacité de collecte de ressources à moindre coût
 Renforcer le réseau propre et le réseau des intermédiaires pour une couverture plus complète du
marché et une proximité client
 Renforcer la présence en zone UEMOA et mieux accompagner les clients dans leur développement
régional
 Être le partenaire privilégié de l’Etat dans le développement et la mise en œuvre des projets phares
Optimiser notre organisation commerciale et la relation client pour améliorer la qualité de
2 notre service, la mobilisation des ressources et la rentabilité de nos activités
 Définir la segmentation la plus appropriée de notre clientèle et l’organisation commerciale adaptée pour
une connaissance approfondie des besoins et renforcer la connaissance clientèle pour une offre ciblée,
compétitive et un service de qualité
 Consolider les atouts dans la couverture et la connaissance des PME/PMI
 Renforcer l’expertise sectorielle et développer l’offre de financement des chaines de valeur
 Se positionner comme un acteur clé de financement des filières « Pétrole – Gaz » et du développement
du contenu local
 Diversifier le portefeuille de clients en renforçant les segments à forte valeur ajoutée permettant la
collecte de ressources compétitives et une modération des risques de financement (clientèle
patrimoniale, Grandes entreprises, diaspora…)
 Développer les compétences de gestion patrimoniale, financements structurés, banque d’affaires
 Renforcer les outils de gestion de la relation client et d’amélioration de la qualité de service et de
pilotage de la performance commerciale
134 PERFORMANCES GROUP
La synthèse de l’analyse SWOT souligne six (06) défi s majeurs
que la BNDE devra relever pour exploiter au mieux les
opportunités et répondre aux menaces 3/4
Accélérer le programme de transformation digitale sur l’offre produit, la relation client et
3 l’automatisation des processus
 Finaliser et lancer la nouvelle stratégie digitale
 Finaliser le développement des solutions digitales
 Finaliser l’automatisation des processus
 Garantir la couverture applicative de tous les domaines fonctionnels
 Renforcer la sécurité du SI et la résilience de la banque face aux risques informatiques
 Mieux exploiter les données pour une amélioration de la relation client, da la gestion des
risques et une optimisation des processus

Renforcer la compétitivité globale et la rentabilité par la consolidation de la maitrise des

4 risques, la maitrise des charges et l’amélioration des capacités de pilotage
 Améliorer les procédures de traitement des opérations locales et internationales
 Mettre en place une gouvernance et des outils de pilotage favorisant une gestion agile de
l’institution, une solidité et une efficience financières
 Mettre en place un système de tarification intégrant l’ensemble des coûts des opérations
(ressources, exploitation, risque)
 Développer un système efficace de sélection des financements, de suivi et de recouvrement
des créances et contenir le coût global des risques dans des limites acceptables au regard des
développements projetés
 Mieux coordonner les niveaux et interventions des corps de contrôle de la banque
135 PERFORMANCES GROUP
La synthèse de l’analyse SWOT souligne six (06) défi s majeurs
que la BNDE devra relever pour exploiter au mieux les
opportunités et répondre aux menaces 4/4
Valoriser et fidéliser le capital humain en renforçant les compétences, en améliorant la
5 rémunération des performances et le cadre de travail
 Valoriser le capital humain en renforçant la politique RH et les différents outils de gestion
 Consolider les compétences des collaborateurs à travers des formations afin de mettre à la
disposition des clients un service de qualité permettant une meilleure prise en charge de leurs
exigences
 Assurer la formation continue des employés sur les différentes évolutions garantissant leur
efficacité opérationnelle et favorisant leur mobilité
 Assurer un cadre de travail propice et une cohésion sociale optimale en améliorant la
communication interne
 Améliorer la satisfaction du personnel, en agissant sur les déterminants clés de la motivation :
rémunération, système d’avancement et la reconnaissance du mérite
Valoriser les impacts de développement et renforcer la notoriété et l’image de la banque
6 partenaire de l’Etat et des acteurs économiques
 Finaliser les actions d’automatisation maximale des processus opérationnels et du reporting
 Définir des objectifs qualité et mettre en place les SLA et tableaux de bord de suivi associés
 Renforcer le réseau des partenaires pour assurer une bonne prise en charge des opérations
internationales
 Assurer une disponibilité permanente des matériels et renforcer le dispositif de gestion des
stocks et moyens logistiques
 Elaborer et mettre en œuvre un plan de rationalisation des coûts
 Viser une efficacité optimale des dépenses et un suivi régulier des performances
 Améliorer la gestion du patrimoine et optimiser le dispositif de gestion des immobilisations
136 PERFORMANCES GROUP
 6 Vision et Stratégie
2022-2026

Vision et Objectifs stratégiques

I 2022-2026

II Déclinaison des axes stratégiques

137 PERFORMANCES GROUP

 La formulation de la stratégie globale couvre les quatre (4)
niveaux suivants:

1  Représentation/ formulation du futur souhaité par la

Vision BNDE

2  Principes directeurs et cadre d'intervention cohérent

Stratégie précisant les objectifs de la BNDE

3  Ensemble de projets et d’initiatives devant permettre à

Portefeuille projets la BNDE d’atteindre ses objectifs

4  Définition d’une organisation devant permettre à la

Dispositif de BNDE de porter les changements induits par la
pilotage nouvelle stratégie

138 PERFORMANCES GROUP

 La Vision d’avenir de la BNDE fi xe ses ambitions de
développement à l’horizon 2026

« Être une banque innovante, accessible, leader du

financement des PME et acteur majeur pour le
développement économique du Sénégal».

« Être une banque universelle de référence, innovante,

accessible et partenaire privilégiée des PME pour le
développement économique du Sénégal».

139 PERFORMANCES GROUP

 Le personnel dans sa majorité adhère au système de valeurs
qui continuera à canaliser les énergies pour l’atteinte des
objectifs de développement

Respect du
Esprit d’équipe Rigueur
client

Professionnalis
Engagement
me

140 PERFORMANCES GROUP

 Pour concrétiser la nouvelle vision de la BNDE, une stratégie
déclinée en quatre (04) axes a été défi nie…
VISION

Être une banque innovante, accessible, leader du

financement des PME et acteur majeur pour le
développement économique du Sénégal
Pilotag

Métier
e et

Axe 1: Développement commercial Axe 2: Contrôle et Efficience

s
Axes stratégiques

Axe 3: Transformation Digitale

Support

Axe 4: Capital humain

Contribuer à créer et à développer des entreprises sénégalaises, en leur offrant des

Mission
produits et services diversifiés et adaptés, avec une attention particulière sur les PME

Valeurs Esprit d’équipe Respect du client Rigueur Engagement Responsabilité

141 PERFORMANCES GROUP

 La stratégie de la BNDE sera articulée autour de quatre
(4) axes…
AXES OBJECTIF GLOBAL

Axe 1 Viser une position de premier plan en renforçant notre segmentation

Développement commercial clientèle, notre expertise sectorielle, notre organisation commerciale et
notre position dans le financement des projets de développement.

Axe 2
Assurer une coordination optimale du pilotage global et du système de
Contrôle et Effi cience contrôle des risques pour améliorer l’efficience et garantir une
rentabilité plus forte et durable.

Axe 3
Transformation Digitale Accélérer le déploiement de la nouvelle stratégie digitale et renforcer
l’automatisation des processus clés.

Axe 4 Développer les compétences, améliorer la gestion des carrières et

Capital humain disposer d’un cadre de travail et de rémunération motivant et
compétitif.

142 PERFORMANCES GROUP

 Être une banque innovante, accessible, leader du
financement des PME et acteur majeur pour le
1
Vision
développement économique du Sénégal
Développement Contrôle et Transformation
Digitale Capital humain
commercial Effi cience
4 Axes

Segmentation et Transformation Organisation et

Gouvernance et
16 Chantiers prioritaires

organisation digitale développement

Coordination interne
commerciale des compétences

Appui à la Rémunération et
Renforcement de Maîtrise des risques Transformation des gestion de la
l’offre commerciale métiers performance

Maîtrise des charges Organisation et Cadre de travail et

Renforcement du d’exploitation et couverture engagement des
réseau rentabilité fonctionnelle collaborateurs

Amélioration de la Pilotage et suivi des Sécurité

qualité de service performances

Impact de
développement

143 PERFORMANCES GROUP

 Pour chaque axe, des objectifs mesurables ont été identifi és
pour favoriser une réalisation coordonnée et effi cace des
actions
Axe 1: Développement Axe 2: Contrôle et Axe 3: Transformation
Axe 4: Capital humain
commercial Efficience Digitale

Indicateurs de suivi
• 100% de Disponibilité des tableaux de • Nouvelle stratégie digitale déployée • Taux de satisfaction du
• 100% de la clientèle affectée au segment approprié bords et des outils de gestion. à [100%] personnel > [90%]
• Compétences sectorielles des commerciaux couvrant • Tenue régulière des comités et conseils • Clientèle équipée en produits • Plan de formation exécuté à
100 % des secteurs d’activités prioritaires du PSE • 100% des délais de projets prévus
• Répartition des portefeuilles optimisés entre les digitaux >70%
respectés • Croissance
100%
chargés de clientèle moyenne des
• Taux de réalisation des objectifs du plan
commissions sur les produits et
• Taux de rétention des talents
• 100% des commerciaux formés sur les produits et la stratégique >90%
nouvelle stratégie commerciale services digitaux > 20% par an > 90%
• 100% du personnel sensibilisé dans la
• 5% de part de marché sur les ressources clientèle en • Commissions sur produits et services • Turnover entre 2% et 5%
gestion des risques
2026 • Taux brut de dégradation du portefeuille digitaux /PNB > X% • Ratio de compétitivité en
• 5% de part de marché sur les emplois clientèle en global< [6%] • Taux d’automatisation des processus terme de rémunération sur
2026 • CNR < 1% des encours de crédits sains internes > [75%]
• Atteindre xxx Mds de dépôts clientèle
les fonctions par rapport au
et <3% du PNB • Taux d’automatisation des marché >[100%]
• Atteindre xx Mds d’emplois clientèle • Taux brut de dégradation par segment <
• Obtenir un taux de transformation < 80% reportings [100%] • Ratio de productivité
[8%] • Charges d’Exploitation / PNB < 15%
• Coût moyen de ressources ≤ 3% • Taux de recouvrement de créances en (PNB/effectif): +10% p.a
• Accroitre les revenus banque digitale de 15% en • Fiabilité des données clients [100%]
souffrance >[70%] des créances • Taux de satisfaction du
moyenne par an provisionnées
• Zéro attaque réussie
• Une agence BNDE au moins dans chaque région du • [100%] de traçabilité sur le SI personnel > 90%
• Pertes opérationnelles <1% du PNB
Sénégal • Respect de 100% des ratios • [100%] de disponibilité du SI
• Maillage optimal des agences à Dakar et dans les • Adéquation à [100%] aux besoins RH
prudentiels
régions de déploiement de la stratégie
• Coefficient d’exploitation <50%
• Atteindre une part de marché > 5% sur les GABs
• ROA >2% et ROE >18% digitale
• Disposer de 1000 points de contact clients à travers les
• Marge nette bénéficiaire> XX% • Taux de couverture des besoins en
partenariats
• 60% de NPS (Net Promotor Score) (RN/PNB)) reporting [100%]
• [100%] des process ont des procédures • Taux de réalisation des projets du
• Délai de prise en charge des réclamations < 24h
• Délai de traitement des réclamations < 72h écrites et conformes à la pratique SDSI et de la stratégie digitale 100%
• [100%] du personnel opérationnel est
144
• Rapport annuel d’impacts
PERFORMANCES GROUP(emplois créés, Valeur formé aux procédures
 6 Vision et Stratégie
2021-2025

Vision et Objectifs stratégiques

I 2020-2025

II Déclinaison des axes stratégiques

145 PERFORMANCES GROUP

 La démarche de déclinaison des axes stratégiques.

Pour chacun des 04 axes :

Axe Leviers stratégiques Lignes d’action

Présentation du:
Présentation des: Présentation des:
• Coût estimé: estimation à
• Objectifs globaux • Objectifs
affiner dans le cadre de la
• Objectifs opérationnels • Indicateurs de suivi
mise en œuvre
• Leviers stratégiques • Direction(s) responsable(s)
• Planning

146 PERFORMANCES GROUP

 6 Vision et Stratégie 2022-
2026
II
Déclinaison des axes
stratégiques
Positionnement et développement commercial

Contrôle et Efficience

Transformation Digitale

Capital humain

147 PERFORMANCES GROUP

 Axe 1: Développement Commercial

Objectifs Objectifs
globaux opérationnels
• Avoir une connaissance approfondie des secteurs des clients
Viser une position de premier plan en renforçant et anticiper sur leurs besoins
notre segmentation clientèle, notre expertise • Améliorer les parcours client
sectorielle, notre organisation commerciale et • Être le partenaire privilégier de l’Etat dans le développement
notre position dans le financement des projets de et la mise en œuvre des projets phares
• Réduire les délais de traitement des réclamations
développement.
• Accroitre le PNB de la banque

1 2 3
Segmentation et
Renforcement de l’offre
organisation Renforcement du réseau
commerciale
commerciale

Leviers 4 5
stratégiques Amélioration de la Impact de
qualité de service développement

148 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 1.1: Segmentation et organisation Axe 1: Développement commercial
commerciale
Défi nir une segmentation client et adapter la couverture commerciale en
fonction des objectifs de développement
Indicateurs de suivi Responsables
Objectifs spécifiques
• 100% de la clientèle affectée au segment approprié
• Appliquer rigoureusement la segmentation, et fiabiliser la • Compétences sectorielles des commerciaux couvrant 100 DCM
base d’informations clientèle pour une connaissance % des secteurs d’activités prioritaires du PSE
précise de leurs besoins et une démarche commerciale DEX
• Répartition des portefeuilles optimisés entre les chargés
plus proactive de clientèle DSI
• Assurer une meilleure connaissance des secteurs • 100% des commerciaux formés sur les produits et la DQS
d’activités nouvelle stratégie commerciale
• Optimiser l’organisation commerciale en fonction des • 5% de part de marché sur les ressources clientèle en
Lignes
caractéristiques d’actions
des clients et des besoins par segment 2026 Planning
• 5% de part de marché sur les emplois clientèle en 2026
2
2022 2023 2024 2025 2026

Redéfinir une segmentation plus homogène et affecter chaque client à la catégorie la plus pertinente

Renforcer la formation des commerciaux, les spécialiser par segment et assurer une répartition des portefeuilles
permettant une bonne qualité des services et une productivité optimale

Définir une allocation de portefeuille cible précisant l’appétence au risque par segment et par secteur

Définir une stratégie visant les segments à forte contribution sur les ressources (GE, Institutionnels, VIP et Select,
Diaspora…)
Renforcer les capacités de traitement analytique et valoriser les données client en support à l’action commerciale
- Stratégie de donnée (DWH – BI) / Scoring Model / CRM / Base de données de veille sectorielle / Suivi des impacts des
campagnes ...

Renforcer les compétences sectorielles avec la désignation de référents, le développement de la veille et des études

Renforcer les capacités de structuration et d’accompagnement des grands projets de l’Etat et du secteur privé

Evaluer la faisabilité du déploiement de la banque dans les pays de la sous-région et à l’international

149 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 1.2: Renforcement de l’offre Axe 1: Développement commercial
commerciale
Proposer une gamme de produits et services diversifi ée, compétitive, adaptée à
chaque segment de clients.
Indicateurs de suivi Responsables
Objectifs spécifiques
• Atteindre 6,3 Mds de dépôts clientèle DG
• Renforcer l’offre produit et développer une stratégie
• Atteindre 6,5 Mds d’emplois clientèle DEX
commerciale et une animation à destination des • Obtenir un taux de transformation < 80% DCM
segments à fort potentiel pour la génération de • Coût moyen de ressources ≤ 3% DO
ressources moins coûteuses et de développement de • Accroitre les revenus banque digitale de 15% en DQS
produits générateurs de revenus moyenne par an
Lignes d’actions Planning
2 2022 2023 2024 2025 2026
Mettre en place un dispositif de gouvernance pour le développement des produits, leur évolution, le suivi des taux
d’équipement et de leur rentabilité
Proposer des offres packagées sur chaque segment selon les besoins des différents segments privilégiés, la situation de la
concurrence, et l’anticipation des besoins/usages et développer une stratégie de communication adaptée à chaque cible
Mettre en place une offre packagée dédiée à la diaspora et disposer d’un réseau propre ou de partenaires dans les zones
d’émigration

Renforcer et mieux déployer l’offre de financement structuré, de Crédit-bail, d’Affacturage et de Finance Islamique

Mettre en place une tarification compétitive sur toutes les offres en particuliers sur les offres digitales

Renforcer le dispositif d’animation commerciale et assurer la formation continue des gestionnaires sur les produits
commercialisés

Renforcer la fonction Trésorerie et développer l’offre de services et produits de trésorerie

Développer une plateforme d’informations et de conseils pour l’ensemble de la clientèle et de prise en charge des requêtes
et réclamations

Déployer l’outil CRM marketing et prospection

Développer une synergie avec les organes d’appui au développement des PME (DER, ADEPME,FONGIP,FONSIS…) ainsi que
les partenaires techniques et financiers

Mettre en œuvre la solution IB/MB intégrant des portails permettant aux PME d'interagir avec son écosystème

Mettre en œuvre la solution IB/MB intégrant une base de donnée pour faciliter les décisions de trading aux clients PME

150 PERFORMANCES
Finaliser et lancer le GROUP
produit d’épargne digitale disponible sur l’IB/MB
Levier stratégique 1.3: Renforcement du réseau Axe 1: Développement commercial

Renforcer la qualité du réseau

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques
• Une agence BNDE au moins dans chaque région du
• Optimiser le réseau de distribution global: agences, DG
Sénégal
GABs, agency banking
• S’adapter à une démarche clientèle omnicanale
• Maillage optimal des agences à Dakar et dans les DEX
régions DCM
• Améliorer l’expérience client
• Atteindre une part de marché > 5% sur les GABs
• Disposer de 1000 points de contact clients à DO
travers les partenariats
Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026
Renforcer le réseau commercial par l’ouverture d’agences/GABs en régions en adéquation avec la distribution
géographique de la population et de l’activité économique et des perspectives de déploiement des solutions digitales

Booster les canaux de distribution par le biais de partenariats avec notamment les prestataires de services financiers

Renforcer les partenariats avec les IOB pour une couverture nationale plus dense

Mettre en place des espaces VIP et des centres d’affaires dans les zones résidentielles et dans les zones de forte activité
économique
Définir et mettre en œuvre les Agences du futur et des points de service digitaux (Lancer le projet d’agence physital /
Déployer un réseau d’agences digitales au niveau de 2 grandes villes et de GABs avec des fonctionnalités étendues)

Simplifier/ digitaliser les points de contacts critiques

Mettre en œuvre les solutions de Customer Facing applications

Renforcer le réseau de terminaux de paiement électronique

Développer une plateforme d’informations et de conseils pour l’ensemble de la clientèle et de prise en charge des
requêtes

151 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 1.4: Amélioration de la qualité de Axe 1: Développement commercial
service

Devenir une banque de référence en termes de qualité de services

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques
• 60% de NPS (Net Promotor Score)
Mesurer régulièrement et assurer un positionnement
• Délai de prise en charge des réclamations <
de leader dans le classement des banques en DCG
24h
matière de qualité de service
• Délai de traitement des réclamations < 72h DQS
DCH

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026

Former l’ensemble des gestionnaires à avoir une approche orientée client

Fiabiliser la base de données clients et le fichier KYC

Automatiser la prise en charge des réclamations

Mettre en place une démarche de certification qualité des processus critiques pour la clientèle à haute valeur
ajoutée visée
Améliorer la célérité dans le traitement des opérations (définir et respecter les SLA adéquats)
Finaliser et mettre en place l’outil SAV client (collecte omnicanal et centralisée des feedbacks clients: via les
sources existantes)
Mettre en œuvre l’outil Agence/PFC pour le suivi de l’affluence sur les points physiques

Mettre en place des bornes de satisfaction clientèle

152 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 1.5: Impact de développement Axe 1: Développement commercial

Valoriser les impacts de développement et renforcer la position de la banque

comme acteur majeur du fi nancement des projets
Indicateurs de suivi Responsables
Objectifs spécifiques
• Rapport annuel d’impacts (emplois créés, Valeur
• Mieux valoriser en termes d’image et commercial la DG
ajoutée, impacts environnementaux…)
plus-value de la banque dans le développement
économique, social et environnemental du pays
• 30 Mds F CFA mobilisés à travers les fonds de DEX
développement durable DCM
• Être le partenaire privilégier de l’Etat et du secteur
• 50 Mds par an d’engagements nouveaux sur
privé dans le financement des grands projets
les grands projets publics ou privés
DO

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026

Quantifier et communiquer sur les impacts de développement des financements de la BNDE à travers les
rapports d’impacts annuels
Développer les expertises nécessaire pour la gestion des fonds à impact de développement (Fonds Verts,
Développement durable, ESG…) et le suivi-évaluation de projets

Engager une démarche d’accréditation auprès des fonds à impact de développement

Renforcer l’offre commerciale auprès des entreprises pour l’accompagnement dans le financement de projets
à impact de développement

Promouvoir la banque comme acteur majeur pour le financement des projets de l’Etat

Développer l’image et la notoriété de la banque à travers la communication sur les impacts de

développement

153 PERFORMANCES GROUP

 6 Vision et Stratégie 2022-
2026
II
Déclinaison des axes
stratégiques
Positionnement et développement commercial

Contrôle et Efficience

Transformation Digitale

Capital humain

154 PERFORMANCES GROUP

L’axe 2 vise à renforcer l’effi cience et la rentabilité de
la banque
Axe 2: Contrôle et Effi cience

Objectifs Objectifs
globaux opérationnels
• Renforcer l’efficacité du pilotage de la banque
Assurer une coordination optimale du pilotage • Développer un dispositif de maitrise des risques pour atteindre
global et du système de contrôle des risques pour les objectifs de solvabilité et de rentabilité
améliorer l’efficience et garantir une rentabilité • Assurer une bonne qualité et une durabilité des performances
plus forte et durable. financières
• Renforcer l’efficacité opérationnelle

1 2
Gouvernance et
Maitrise des risques
Coordination interne

Leviers
stratégiques 3
Maîtrise des charges
4
Pilotage et suivi des
d’exploitation et
performances
rentabilité

155 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 2.1: Gouvernance et Coordination Axe 2: Contrôle et Efficience
interne

Renforcer l’effi cacité du pilotage de la banque

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques
• 100% de Disponibilité des tableaux de bords et DG
• Mettre en place un dispositif de des outils de gestion. DGAS
pilotage intégré pour le suivi des • Tenue régulière des comités et conseils Contrôle de
performances globales de la banque et • 100% des délais de projets prévus respectés
Gestion
de la bonne conduite des activités • Taux de réalisation des objectifs du plan
stratégique >90%

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026

Mettre en place un dispositif de pilotage et de suivi de la stratégie

Définir pour chaque direction quelques indicateurs déterminants dans le suivi de ses activités

Mettre en place un système de Dashboards automatisé sur les principaux process (Pilotage global,
Commercial, Qualité de service, Risque, SI, CH)

Assurer un suivi périodique de la cohérence entre les objectifs opérationnels et les objectifs stratégiques
pour garantir la réalisation du nouveau plan stratégique
Renforcer le système de délégation pour assurer une rapidité dans le traitement des dossiers de
financement tout en contrôlant l’effectivité des limites et les risques

156 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 2.2: Maitrise des risques Axe 2: Contrôle et Efficience

Développer un dispositif de maitrise des risques pour atteindre les objectifs de solvabilité et de rentabilité (1/2)
Objectifs spécifiques Indicateurs de suivi Responsables
• 100% du personnel sensibilisé dans la gestion des risques
• Renforcer la culture de gestion des risques, • Taux brut de dégradation du portefeuille global< [6%]
l’application des procédures et mieux sécuriser • CNR < 1% des encours de crédits sains et <3% du PNB
• Taux brut de dégradation par segment < [8%] DR
notre financement en fonction des segments
• Assurer le maintien d’une bonne qualité du • Taux de recouvrement de créances en souffrance >[70%] DJ
des créances provisionnées
portefeuille • Pertes opérationnelles <1% du PNB
Conformité
• Assurer une gestion équilibrée du bilan et • Respect de 100% des ratios prudentiels
optimiser la rentabilité financière
Lignes d’actions Planning
2 2022 2023 2024 2025 2026
Mettre à jour la politique de gestion globale de maîtrise des risques

Assurer la mise à jour régulière de la cartographie globale des risques

Mettre à jour les procédures et s’assurer de la bonne formation continue du personnel sur les règles de contrôle et de
conformité

Relever le niveau du système de contrôle interne (effectif, compétences) pour une meilleure évaluation des risques

Renforcer le dispositif de contrôle de premier niveau et sensibiliser les acteurs sur les contrôles de premier niveau

Elaborer un Plan de Continuité d’activités

Définir une politique de risques de financement et une politique d’appétence pour le risque en fonction des segments
stratégiques visés
Mettre en place les outils efficaces d'identification et pilotage de l’ensemble des risques

Renforcer le dispositif KYC et sensibiliser les salariés sur l’importance de la fiabilité des données
Développer un programme de formation à l’analyse et à la gestion des risques de crédit pour l’ensemble du personnel et de
certification pour le personnel spécialisé dans la fonction risque
Recruter un auditeur spécialisé IT
157 PERFORMANCES GROUP
Levier stratégique 2.2: Maitrise des risques Axe 2: Contrôle et Efficience

Développer un dispositif de maitrise des risques pour atteindre les objectifs de solvabilité et de rentabilité (2/2)

Objectifs spécifiques Indicateurs de suivi Responsables

• 100% du personnel sensibilisé dans la gestion des
• Renforcer la culture de gestion des risques, risques
l’application des procédures et mieux sécuriser • Taux brut de dégradation du portefeuille global< [6%]
DR
notre financement en fonction des segments • CNR < 1% des encours de crédits sains et <3% du PNB DJ
• Assurer le maintien d’une bonne qualité du • Taux brut de dégradation par segment < [8%] Conformité
portefeuille • Taux de recouvrement de créances en souffrance
• Assurer une gestion équilibrée du bilan et >[70%] des créances provisionnées
optimiser la rentabilité financière • Pertes opérationnelles <1% du PNB
• Respect de 100% des ratios prudentiels
Lignes d’actions Planning

2
202
2022 2023 2024 2025
6
Assurer la formation sur la cybersécurité pour limiter les risques suite à la transformation digitale

Définir une méthodologie adaptée de mesure et de gestion de la liquidité conforme aux exigences réglementaires et aux
besoins spécifiques de la BNDE

Mettre en place une fonction spécialisée de gestion des risques de marché

Renforcer les compétences et l’organisation du comité ALM avec un suivi plus systématique des risques de liquidité, de
change, de taux d’intérêt et une implication des principaux métiers opérationnels et financiers
Développer un système de tarification des financements tenant compte de la structure des coûts et des risques et
permettant un meilleur pilotage en fonction de la rentabilité du capital
Renforcer les compétences en ingénierie financière pour une meilleure maitrise des risques et de la rentabilité de la
banque

Mise en œuvre du système de scoring

158 PERFORMANCES GROUP
Levier stratégique 2.3: Maîtrise des charges Axe 2: Contrôle et Efficience
d’exploitation et rentabilité

Assurer une bonne qualité et une durabilité des performances fi nancières

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques
• Coefficient d’exploitation <50%
• Renforcer le pilotage de la rentabilité • ROA >2% et ROE >18%
• Maitriser les frais généraux • Marge nette bénéficiaire> XX% (RN/PNB) DCG
DMG

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026
Renforcer et automatiser les outils de pilotage des performances des métiers (PNB, charges d’exploitation, risques,
rentabilité…)

Mettre en place une comptabilité analytique fine permettant de mesurer la rentabilité de tous les centres de profits

Mettre en place des outils de reporting et de communication financière assurant une bonne qualité des données et de
l’information financière

Mettre en place un dispositif global de pilotage et de maitrise des charges

Renforcer la digitalisation des activités des Moyens Généraux

Finaliser et lancer le projet d’outil d’achat et de gestion de stocks

Elaborer des contrats de prestataires pour la maintenance des immobilisations ou externaliser la gestion du parc

Mettre en place un service dédié à la gestion du patrimoine (en charge notamment du suivi de l’état physique et de la
sécurité des agences)

159 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 2.4: Pilotage et suivi des Axe 2: Contrôle et Efficience
performances

Renforcer l’effi cacité opérationnelle

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Mettre à jour tous les process et toutes les • [100%] des process ont des procédures écrites et conformes à la
pratique
procédures opérationnelles
• [100%] du personnel opérationnel est formé aux procédures
• Renforcer le dispositif de contrôle des • [100%] des SLA opérationnels sont respectés
DQS /CG
opérations • 100% des indicateurs renseignés sur BI
• Se doter d’outils de pilotage pour gérer • 75% des processus internes et reporting sont automatisés
efficacement les performances commerciales
et organisationnelles
Lignes d’actions Planning
2
2022 2023 2024 2025 2026

Renforcer l’organisation de la Direction des opérations

Renforcer les ressources humaines en charge des opérations (Recrutement – Développement de compétence)

Mettre en place des outils automatisés de gestion, de suivi et de reporting des opérations

Optimiser les processus (mettre à jour et simplifier) et adapter l’organisation aux objectifs stratégiques de délais et de
qualité

Ajuster les SLA pour raccourcir fortement les délais de traitements des opérations

Finaliser l’automatisation des processus de travail internes (workflow) et de reporting via l’outil de BI

Mettre en place un monitoring au quotidien des flux Swifts et Virements

Disposer d’un outil de gestion centralisée des documents physiques (archivage, GED)

Mettre en place un dispositif de contrôle des opérations et de communication des alertes

160 PERFORMANCES GROUP

 6 Vision et Stratégie 2022-
2026
II
Déclinaison des axes
stratégiques
Positionnement et développement commercial

Contrôle et Efficience

Transformation Digitale

Capital humain

161 PERFORMANCES GROUP

L’axe 3 vise la mise en œuvre de la nouvelle stratégie digitale et
un renforcement des capacités du systèmes d’information
Axe 3: Transformation Digitale
Objectifs Objectifs
globaux opérationnels

• Renforcer l’offre digitale

Accélérer le déploiement de la nouvelle stratégie
• Automatiser les processus internes
digitale et renforcer l’automatisation des
• Améliorer la sécurité du système d’information
processus clés
• Optimiser l’organisation du SI

1 2
Digitalisation des
Offre digitale
process

Leviers
stratégiques 3 4

Sécurité Organisation SI

162 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 3.1: Offre digitale Axe 3: Transformation Digitale

Renforcer l’off re digitale

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Offrir des produits et des services innovants à

• Nouvelle stratégie digitale déployée à [100%] DGAE
• Clientèle équipée en produits digitaux >70% DSI
la clientèle • Croissance moyenne des commissions sur les
• Assurer une rapidité des opérations et une DO/Monétique
produits et services digitaux > 20% par an
meilleure réactivité de la banque • Commissions sur produits et services Responsable Digital
digitaux /PNB > X%

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026

Renforcer l’offre monétique avec une option spécifique BNDE

Mise en place de solutions Wallet comme WAVE ou Orange Money ou Free Money

Développer des solutions digitales pour le développement de la microfinance avec Al Rahma

Finaliser le projet d’interopérabilité des services numériques BCEAO

Mettre en œuvre les solutions Onboarding en self service (EKYC, chatbot)

Mettre en œuvre des solutions de gestion de la relation client basée sur l’intelligence artificielle

163 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 3.2: Digitalisation des process Axe 3: Transformation Digitale

Automatiser les processus internes

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Assurer un appui efficace du SI dans la • Taux d’automatisation des processus internes

> [75%] DSI
transformation digitale des métiers de la DEX
banque • Taux d’automatisation des reportings [100%]
• Charges d’Exploitation / PNB < 15% DO
• Améliorer l’efficience et la qualité des
opérations
DMG

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026
Finaliser l’automatisation des processus interne clés de la banque (Workflow: Crédit, Gestion des achats,
demande d’habilitation, Gestion du Courrier…)

Automatiser les processus RH

Renforcer l’automatisation des opérations bancaires (émission de cartes, de compensation, de
traitement des virements et transferts)

Revoir et optimiser les processus de gestion de projet SI et digitaux

Mettre en place une plateforme de travail collaboratif,

Mettre en place les outils DWH et BI

Mettre en place les outils de KM & E Learning

Mettre en place une solution de Gestion électronique de documents

164 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 3.3: Sécurité Axe 3: Transformation Digitale

Améliorer la sécurité du système d’information

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques
• Fiabilité des données clients [100%]
• Assurer l’intégrité, la confidentialité et la • Zéro attaque réussie
disponibilité des données informatiques • [100%] de traçabilité sur le SI
• [100%] de disponibilité du SI
DSI
• Garantir l’utilisation des ressources
matérielles ou logicielles de la banque dans le
cadre prévu

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026

Renforcer l’organisation du contrôle interne en matière de SI et Sécurité SI

Mettre en œuvre les différentes certifications de sécurité

Renforcer la gestion des données et des accès au SI

Améliorer la sécurité des infrastructures et applications

Mettre en place un SOC (Security operation center)

Assurer la conformité à la réglementation internationale sur la gestion des données personnelles

165 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 3.4: Organisation SI Axe 3: Transformation Digitale

Optimiser l’organisation du SI

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Disponibilité des compétences et organisation • Adéquation à [100%] aux besoins RH de

adaptée pour la prise en charge du SI déploiement de la stratégie digitale
• Taux de couverture des besoins en reporting DSI
[100%]
• Taux de réalisation des projets du SDSI et de la
stratégie digitale 100%
Lignes d’actions Planning
2
2022 2023 2024 2025 2026
Renforcer l’organisation en matière de SI et Sécurité SI (Organisation de la direction, renforcement des
effectifs et Formations)
Mettre en place un comité SI

Elaborer une procédure de gestion de projet associant toutes les parties prenantes métier

Renforcer la veille technologique et développer un cadre de partenariat avec des start-ups innovantes

166 PERFORMANCES GROUP

 6 Vision et Stratégie 2022-
2026
II
Déclinaison des axes
stratégiques
Positionnement et développement commercial

Contrôle et Efficience

Transformation Digitale

Capital humain

167 PERFORMANCES GROUP

L’axe 4 vise à renforcer la politique de gestion de gestion du
capital humain
Axe 4: Capital humain

Objectifs Objectifs
globaux opérationnels
• Disposer d’un capital humain suffisant, de qualité, motivé et
performant
Développer les compétences, améliorer la gestion • Développer une politique de rémunération compétitive pour
tous les collaborateurs
des carrières et disposer d’un cadre de travail et • Améliorer la formation, la gestion de carrière et la mobilité des
de rémunération motivant et compétitif managers et du personnel
• Créer un cadre de travail favorisant l'épanouissement des
collaborateurs

1 2 3
Organisation et Cadre de travail et
Rémunération et gestion
Leviers développement des
de la performance
engagement des
compétences collaborateurs
stratégiques

168 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 4.1: Organisation et développement des Axe 4: Capital humain
compétences

Disposer d’un capital humain suffi sant, de qualité, motivé et performant

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Développer les synergies internes et • Taux de satisfaction du personnel > [90%]

améliorer la productivité dans le travail à • Plan de formation exécuté à 100%
travers l’accompagnement des • Taux de rétention des talents > 90%
DCH
collaborateurs • Turnover entre 2% et 5%
• Améliorer la gestion des compétences
grâce à une prise en charge efficace du
plan et desLignes
outils ded’actions
formation Planning
2
202
2022 2023 2024 2025
6
Actualiser le plan annuel de formation et définir des formations en ligne avec les besoins actuels et futurs

Améliorer la connaissance des métiers de la banque par les collaborateurs

Mettre en place le dispositif de KM et de E-learning

Former les métiers aux enjeux et changements induits par la transformation digitale (développement de l’esprit
d’innovation, d’agilité; formation à la finance digitale; gestion de projets)

Mettre en place un dispositif interne adéquat pour développer et retenir les hauts potentiels

Renforcer la gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Finaliser et déployer le SIRH (Gestion de carrières, des formations, des mobilités et plan de succession)

Mettre en place un plan de mobilité interne

169 PERFORMANCES
Identifier les métiers
GROUPd’avenir et des compétences à développer sur les 5 prochaines années
Levier stratégique 4.2: Rémunération et gestion de la Axe 4: Capital humain
performance

Développer une politique de rémunération compétitive pour tous les

collaborateurs
Indicateurs de suivi Responsables
Objectifs spécifiques
• Ratio de compétitivité en terme de
• Améliorer le positionnement salarial de
rémunération sur les fonctions par
la BNDE sur le marché grâce à un rapport au marché >[100%] DCH
alignement des fonctions clés • Ratio de productivité (PNB/effectif):
• Renforcer le système d’évaluation et de +10% p.a
rémunération de la performance

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026
Développer la culture de la performance et la partager à tous les niveaux du personnel

Réaliser régulièrement un benchmark sur la politique de rémunération directe et indirecte

Développer un programme d’harmonisation des rémunérations (alignement interne par grade et externe
par rapport au marché)

Mettre en place une politique de reconnaissance des mérites

Définir des indicateurs types d’évaluation des performances pour chaque corps de métier

Construire un système efficace de mesure de la performance individuelle et collective et renforcer la

part de la rémunération variable liée aux performances

170 PERFORMANCES GROUP

Levier stratégique 4.3: Cadre de travail et engagement Axe 4: Capital humain
des collaborateurs

Créer un cadre de travail favorisant l'épanouissement des collaborateurs

Indicateurs de suivi Responsables

Objectifs spécifiques

• Améliorer l’aménagement du cadre de • Taux de satisfaction du personnel > 90%

travail
• Renforcer la communication interne et DCH
l’esprit d’entreprise
• Renforcer les avantages sociaux

Lignes d’actions Planning

2
2022 2023 2024 2025 2026
Mettre en place un plan de communication interne (contenu, support, fréquence…) visant à informer les
collaborateurs sur l’actualité interne de la banque

Lancer un programme d’amélioration des conditions et du cadre de travail

Renforcer la politique d’avantages sociaux

Mettre en place un cadre d’échange avec le management

Renforcer les activités sociales et culturelles pour favoriser la cohésion et le climat social

Partager les valeurs et la culture d’entreprise en promouvant l’esprit d’équipe

Améliorer l’organisation du personnel et étudier la faisabilité d’un nouveau siège permettant le
rapprochement des équipes, l’amélioration des performances opérationnelles et le renforcement de la
notoriété de la banque

171 PERFORMANCES GROUP

 8 Business Plan

172 PERFORMANCES GROUP

 7 Dispositif de
pilotage

173 PERFORMANCES GROUP

 TOGETHER,
TRANSFORMING
AFRICAN ECONOMIES

1 5 , B O U L E VA R D D J I LY
M B AY E
BP 22352, DAKAR
+221 33 849 90 90
174 PERFORMANCES GROUP
[email protected]