Négociation et Force de vente

Abdelhamid NECHAD
• Objectifs:

- Développer la capacité des concernés à anticiper les

comportements de leurs partenaires

- Comprendre que la négociation est une chose qui

s’apprend
 Introduction
• La capacité à négocier est une aptitude très importante chez
un gestionnaire de projet.

• La négociation est utilisée pendant toutes les phases du

projet.

• Les gens avec qui vous négociez comprennent : les bailleurs

de fonds, les partenaires du projet, les autorités nationales et
locales, les consultants extérieurs, les employés du projet.
• 1 . La grande négociation
• Elle concerne la discussion d'achat et de vente de
biens industriels en milieu industriel.

• Elle se matérialise par la signature de contrats

entre de grands groupes industriels.

• Dans ce cas, les conditions commerciales (prix de

vente, modalités de règlement ...) sont fixées à
l’amiable par les négociateurs car les rapports de
force sont égaux.
• 2 . La petite négociation
• Grosso modo, ce type de négociation
s'applique aux biens de grande consommation
(vendus en détails ou en gros) et aux services.
A ce niveau, les conditions commerciales sont
fixées par le vendeur (rapports de force
asymétriques).
 Chapitre I. Approche de la négociation
• Une approche très courante de négociation est celle qui dit ‘Je
veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la
négociation, et si je gagne l’autre partie aura perdu’.
• Cependant, cette approche gagnant-perdant n’est pas
judicieuse à long terme.

• Gardez toujours à l’esprit que :

·Vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier
avec l’autre partie après la première phase de négociation.
Votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis
de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour
une situation gagnant-gagnant.
 Section I. L’attitude gagnant –gagnant
(Négociation Integrative)
• C’est la situation dans laquelle les deux parties
obtiennent au moins partiellement ce qu’elles
veulent.
• En réalité, cela signifie probablement que les deux
parties sont satisfaites du résultat des négociations.
• Elles n’ont sans doute pas tout ce qu’elles avaient
demandé initialement, mais toutes deux reçoivent
quelque chose.
• Personne ne se sent volé ou dupé.
 Section II. L’attitude gagnant –perdant
(Négociation Distributive)
• C’est la situation classique décrite plus haut –
s’il y a un gagnant, alors, par définition, il y
doit y avoir un perdant.

• C’est souvent l’approche que choisissent les

gens en négociation.

• ► Erreur courante
 Section III. L’attitude perdant-perdant
• Si les deux parties sont déterminées à ne pas laisser
l’autre gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas
atteindre leur objectif.

• Ceci peut souvent arriver quand les deux parties

adoptent une approche de négociation perdant-gagnant
et sont peu motivées par les résultats, les deux étant
plutôt déterminés à ne pas céder.

• Perdant-perdant peut aussi être une attitude choisie par

les deux parties impliquées dans une affaire contestée.
SYNTHESE COMPARATIVE ENTRE NEGOCIATION INTEGRATIVE
ET NEGOCIATION DISTRIBUTIVE
NEGOCIATION THEMES NEGOCIATION
INTEGRATIVE DISTRIBUTIVE

GAGNANT / GAGNANT OBJECTIF GAGNANT / PERDANT

Optimiser les gains MOTIVATION Optimiser ses propres gains
communs
INTERETS
Convergents Opposés
VISION DE L’AUTRE
Partenaire (ami ) Adversaire (ennemi)
CREDIBILITE DE LA
Confiance RELATION Méfiance

SINCERITE DE
Bonne foi L’ARGUMENTATION Mauvaise foi

Recherche d ’équilibre RAPPORTS DE Recherche le

ou de mise en second FORCES déséquilibre en sa faveur
plan des rapports de
force
SYNTHESE COMPARATIVE ENTRE NEGOCIATION INTEGRATIVE
ET NEGOCIATION DISTRIBUTIVE
(SUITE)

NEGOCIATION THEMES NEGOCIATION

INTEGRATIVE DISTRIBUTIVE
Long terme, moyen CONCEPTION DE LA
terme Court terme
RELATION TEMPS
Ouverte COMMUNICATION Fermée
Large, exacte Limitée, biaisée --->
QUALITE DE
---> transparence rétention, bluff
L’INFORMATION

Prêt a faire des Exige des concessions de

concessions l ’autre
ATTITUDES/
Prêt a changer sa position CONCESSIONS Cherche surtout à préserver
sa position
ATTITUDE / CONFLIT Cherche à imposer sa
Cherche à éviter les conflits
volonté
 • Application:
Négociation Distributive Négociation Intégrative
Coopération faible Coopération ………………..
Gain Maximal Gain …………………….

Interdépendance minimale Interdépendance…………….

Domination mais non Utilisation ………. des pouvoirs
écrasement

↓ ↓
Affrontement Résolution de problèmes
Pas d’interdépendance •…………………………..
Soumission Totale de l’adversaire •…………………………..
 Chapitre II. L’ OBJET DE LA NEGOCIATION

Pour chaque objet de la négociation, on doit définir :

- Les points de rupture (PR)

- Les positions affichées initialement (PAI)

- Les objectifs (OBJ)

- Le champ de négociation (MARGE)

 DETERMINATION DE LA MARGE
NEGOCIATION COMMERCIALE

Objet : Négociation d ’un prix

Prix de Rupture
de vente pour
le vendeur OBJv PAIv

PRa

PRv Prix

Prix de Rupture
PAIa OBJa d ’achat pour
l ’acheteur

PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum )

PRa = Budget (Prix d ’achat maximum )

Marge de la négociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]
 ESM.DETERMINATION DE LA MARGE
NEGOCIATION COMMERCIALE

Objet : Négociation d ’un prix

1er CAS : PRv < PRa

Prix de Rupture de vente pour le vendeur

PRa
Prix

PRv
Prix de Rupture d ’achat pour l ’acheteur

Marge de la négociation = Intervalle [ PRv ; PRa ]

NEGOCIATION POSSIBLE ET FACILE

 DETERMINATION DE LA MARGE
NEGOCIATION COMMERCIALE

Objet : Négociation d ’un prix

2ème CAS : PRv = PRa

Prix de Rupture de vente pour le vendeur

PRv

Prix
PRa
Prix de Rupture d ’achat pour l ’acheteur

Marge de la négociation = UN point PRv = PRa

NEGOCATION POSSIBLE MAIS DIFFICILE

 DETERMINATION DE LA MARGE
NEGOCIATION COMMERCIALE

Objet : Négociation d ’un prix

3ème CAS : PRv > PRa
Prix de Rupture de vente pour le vendeur

PRv

PRa Prix

Prix de Rupture d ’achat pour l ’acheteur

Marge de la négociation = N ’existe pas

NEGOCIATION IMPOSSIBLE
• L’Objectif d’une négociation est censé être:
• - Claire
• - Précis
• - Mesurable
• - Réalisable
Chapitre III. Le processus de négociation
• 7 étapes:
• 1) La prise de contact
• 2) La recherche des besoins du client
• 3) La démonstration
• 4) La réponse aux objections
• 5) La conclusion
• 6) La prise de congé
• 7) Le suivi
•
I.1. La prise de contact

a) La prise de RDV téléphonique

b) La méthode d’entrée
a) La prise de RDV téléphonique:

1° Identifier le MAN

2° Franchir les barrage

b) La méthode d’entrée:

- Se présenter
- Se placer
- Créer un climat de communication
 NOTIONS DE BASE

 Lasalle.Le langage non

verbal est un langage
universel
 NOTIONS DE BASE

 Il existe certains gestes

dont le sens diffère d’une
culture à une autre
 NOTIONS DE BASE

Paralangage et communication

La C.N.V n’est plus qu’un clin

d’œil
 EX. COMMENTES

La C.N.V n’est plus qu’un clin

d’œil
 EX. COMMENTES

La C.N.V n’est plus qu’un clin

d’œil
 EX. COMMENTES

Les deux interlocuteurs

se servent de leurs
jambes pour faire une
bulle et se refermer l’un
sur l’autre.
>>>
La C.N.V n’est plus qu’un clin
Cette situation révèle
d’œil
une grande positivité
et un véritable désir
d’échanger.
 EX. COMMENTES

Le corps est tendu

vers l’avant, il est
très appètent, les
paumes de mains
sont tournées vers
l’interlocuteur
La C.N.V n’est plus qu’un clin
>>> d’œil

Montrer l’intérêt
à l’autre
 EX. COMMENTES

Il est plus fort que

MOI
La C.N.V
>>> n’est LE
Ecoutons plus qu’un clin
d’œil
 EX. COMMENTES

Ce personnage est assis

au fond de sa chaise.
Ses pieds sont
positionnés très à plat.
La C.N.V n’est plus qu’un clin
>>>
d’œil

Il tient ferme sur ses

positions et ne se
laissera pas déstabiliser.
 EX. COMMENTES

Dans ces situations, la

personne n'exprime pas
son mal-être
verbalement, alors
même qu'elle aurait bien
La C.N.V n’est plus qu’un clin
des choses à dire.. >>>
d’œil

Je suis énervé.
 EX. COMMENTES

La main gauche vient

enserrer le bras doit.

>>>
J'aurais aimé avoir été
La C.N.V
consulté n’est plus qu’un clin
davantage.
d’œil
I.2. La recherche des besoins et des motivations
du client

a) Des questions ouvertes obligeant

l'interlocuteur à se livrer
b) Des questions fermées où on peut répondre
que par oui ou non
c) Des questions alternatives qui semblent
laisser un choix au client alors que sur le
fond, l'alternative est favorable au vendeur
d) Des questions retour qui permettent au vendeur de
pouvoir orienter sa réponse
e) Des questions "ricochet" qui permettent de
découvrir les motivations du client en évitant les
questions ouvertes trop directes
I.3. L’argumentation

a) L'image de marque
b) Les qualités techniques
c) Les qualités d'utilisation
d) Les qualités de commercialisation
e) Les qualités de prix
f) Les qualités comparatives
g) Les références
h) Les services
I.4. La réponse aux objections

a) Laisser le client exprimer son objection et l'écouter

poliment.

b) Reformuler systématiquement cette objection de

façon à obliger le client à préciser sa pensée et, par
là - même vérifier si l'objection est vraie ou fausse.
c) Lorsque le vendeur est certain de la sincérité de
l'objection, il y répond en reconnaissant le bien-
fondé de celle-ci et en présentant d'autres
arguments susceptibles d'intéresser le client.
I. 5. La conclusion

- certains signaux sont émis.

- Au niveau de la gestuelle: Absence de signes
d’inquiètude
- Le client porte beaucoup d’intérêt aux propostions
du vendeur
- Le client commence à débattre des questions du
genre: délai de livraison, service après vente,
garanties, réduction, délai de paiement.
- Eventuellement: Le client montre des signes de
reconnaissance
• I.6. prise de congé

• La prise de congé succède logiquement à la

signature du bon de commande
• Le commercial doit:
• - Rassurer et féliciter le client pour son choix
• - Laisser une carte visite, une documentation, un
échantillon…etc
• - Préparer la relation future en fixant la date du
prochain contact et en la notant sur son agenda
I.7. Le suivi
On distingue:

- Le suivi de la commande

- Le suivi de la relation
• A) Le suivi de la commande

• Le vendeur doit veuillez sur la bonne exécution du contrat:

• - Suivi de l’acheminement de la marchandise

• - Vérification que la livraison est effective et conforme aux
attentes du client.
• - Aide éventuelle à l’installation et la mise en route du matériel
ou du service
• - Formation du personnel de l’entreprise cliente quand c’est
possible
 B) Le suivi de la relation

• a) Les visites exceptionnelles

• Toutes les entreprises mettent en œuvre un

ensemble de services afin de satisfaire totalement
leurs clients et de les fidéliser (mise en service chez le
client, service entretien -réparation, formation aux
produits, service consommateurs, etc.).
• Les clients apprécient toujours de revoir leur vendeur
lors des éventuelles interventions du service après-
vente.
• b) visites de « courtoisie »

• Il doit donc entretenir des relations suivies et

cordiales avec ses clients.

• les visites de courtoisie permettent d’informer

le client des nouveaux produits et services
disponibles mais sont aussi utiles pour renforcer
le « relationnel » du commercial, c'est-à-dire
son aptitude à »séduire » ses interlocuteurs.
• c) les visites régulières :

• dans le cas des produits consommables

(fournitures, produits d’entretien, etc.), le
commercial doit effectuer des visites de
clientèle à intervalles réguliers.
 • Chapitre IV.
• Les qualités d’un bon négociateur
 Pour être un négociateur talentueux et
couronné de succès, vous devez être:

• PLEIN DE RESSOURCES

• PATIENT

• FERME
 Plein de ressources
• Les bons négociateurs doivent être capables de gérer
beaucoup d’informations, constamment en évolution, et
d’incertitude.

• Que les choses soient décidées et résolues de suite n’est pas

normalement la façon de tirer le meilleur d’une situation.

• C’est pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des

situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va
arriver.

• C’est là qu’une aptitude à penser et répondre rapidement

devient importante.
 Patient
Les négociateurs doivent être patients, principalement
parce qu’une approche mécanique tranchante n’a qu’un
effet limité et de courte durée.

• Pousser ou forcer l’autre négociateur vers une solution

peut le conduire à s’entêter ou à ne pas bouger.

• L’attirer vers une solution risque de prendre du temps,

demande plus de tolérance et de persistance, mais offre
plus de chances d’atteindre un résultat satisfaisant et
durable.
 Ferme
• Les négociateurs doivent être fermes car il peut être nécessaire de
devoir tenir sa position face à des négociateurs agressifs ou
mécaniques.

• Il est important d’être sûr des résultats souhaités et des

concessions que l’on est prêt à faire afin d’atteindre l’objectif.

• Vous devez aussi connaître le point au-delà duquel vous êtes prêt à
rompre - le point au-delà duquel vous cessez les négociations parce
que vous n’êtes pas prêt à accepter les termes exigés.
 Chapitre V. Les Styles de négociation en
environnement multiculturel:
• 1) Le style Japonais
• 2) Le style Chinois
• 3)Le style Britannique
• 4)Le style Américain
• 5)Le style Allemand
• 6)Le style Arabo-musulman
• 7) Le style français
 Section I. Style Japonais

• Ils sont bien préparés en ce qui concerne la définition de

leurs intérêts de base et sauront les défendre âprement.

• Le rôle de l'acheteur est prédominant

• Ils s'appliqueront à cacher leurs émotions

• Difficile de savoir qui a véritablement quelle fonction et

quel pouvoir
• WIN-WIN relation
• Les managers Japonais se focalisent principalement sur les
buts communs et de prendre avec légèreté (lightly) les
différences.
• Il y a quelques années il y avait un boom au Japon pour les
débats sur les tactiques pour vaincre avec des arguments
forts.
• Le peu d'habilité de débattre avec les contreparties
Américaines annonçait selon certains un désastre
national.
• Aujourd'hui, les Japonais semblent avoir moins d'intérêt à
apprendre l'art du débat, depuis le meurtre de plusieurs
personnes avec un gaz par une secte dans le métro de
Tokyo.
• Le grand chef de cette secte était l'un des champions de
ce genre de débat dans son université.
• Dans le monde des affaire de l'ouest, les managers et travailleurs
sont engagés pour augmenter le profit pour les patrons d'une
corporation.

• Au Japon, une compagnie est considérée comme quelque chose

d'autre qu'une pure machine à profits. Le profit est important, mais
ce n'est pas la seule raison de l'existence d'une compagnie. Le
profit n'est pas le seul but final, mais comprendre les gens et leur
futur.

• L'esprit Japonais caché derrière le style de management et la

business culture n'est pas aussi simple que l'esprit de l'Ouest qui
est mené par la raison logique et rationnelle. La rationalité pour les
hommes d'affaires Japonais est importante mais, ce n'est pas le
plus important.
• *En Europe de l'Ouest et en Chine, il y a eu plusieurs
révolutions au cours de l'histoire - religieuses, politiques,
industrielles ou culturelles - lorsque le nouveau système de
pensée remplaça l'ancien, souvent par la force brutale et des
bains de sang.

• Cela n'a pas été le cas au Japon, où les nouveaux systèmes de

pensée conçus sur place ou introduits depuis l'extérieur, ont été
ajoutés ou mélangés avec les systèmes précédents.

• Les nouvelles idées sont soumises à un test de compatibilité. S'il

donne un résultat positif, elles seront graduellement introduites
sinon elles seront progressivement retirées
 Section II. Style Chinois

En tant qu'hôtes, ils tirent avantage du contrôle des

déroulements des négociations.

• Ils adoptent une attitude assez passive

• Ils n'hésiteront pas à se montrer fortement manipulateur.

• Différence de conception concernant le concept d' « amitié »

qu'ils voient plutôt en termes de loyauté (plutôt que de
réciprocité).
 1) Utiliser l’amitié pour obtenir des concessions.
• L’hospitalité chaleureuse, les banquets et les sorties peuvent
être de subtiles manipulations pour vous mettre en position de
débiteur et vous empêcher de refuser l’accord qu’on vous a
proposé.

2) Utiliser la concurrence.
• Les Chinois peuvent négocier simultanément avec plusieurs
entreprises concurrentes, utilisant leurs offres pour les opposer
les unes aux autres.

3) S’arranger pour que l’interlocuteur abatte ses cartes.

• En vous demandant de faire des exposés élaborés et en vous
posant ensuite des questions, les chinois arrivent à obtenir des
informations précieuses sur votre situation, vos inquiétudes et
ce à quoi vous êtes prêts ou pas.
 4) Utiliser les compétiteurs pour s’exercer.
• Sur les projets qui se chiffrent en millions de dollars, les Chinois font
généralement une étude préliminaire pour déterminer qu’elle est la
meilleure entreprise dans son domaine. Ils engagent ensuite des
négociations fictives avec ses concurrents pour acquérir de
l’expérience.
• (Exemple match de foot avant le World Cup)
5) Profiter des investissements des étrangers ou de leur crainte de
l’échec.
• Les Chinois sont parfaitement conscients que les étrangers ont dû
dépenser pas mal de temps et d’argent pour venir en Chine, et
qu’ils n’ont pas envie de repartir les mains vides. Pour augmenter la
pression, ils peuvent jouer les indifférents ou exiger des concessions
de plus en plus importantes.
• 6) Utiliser vos propres mots contre vous.
On a déjà vu des Chinois répéter ce qu’un étranger avait dit dans
des circonstances tout à fait autres, pour réfuter sa position du
moment.
 7) Utiliser la flatterie.
• Les Chinois ne se dérangent pas à couvrir les étrangers de
louanges sur leurs qualités personnelles ou leur perspicacité
professionnelle, pour les « caresser dans le sens du poil » et les
prendre ensuite de court.
•
8) Retarder les négociations jusqu’à la dernière minute.
• S’ils connaissent la date de votre départ, les Chinois peuvent
intentionnellement bloquer des négociations capitales jusqu’au
jour où vous devez partir. (Tactique du Lièvre et de la Tortue)

9) Gonfler les prix et cacher leurs vraies intentions.

• Quand des Chinois ont l’air de céder quand vous leur demandez
de baisser leurs prix, c’est peut-être que leur offre initiale était
anormalement élevée.

10) utiliser les interprètes.

• Les Chinois utiliseront des interprètes pour négocier, même
quand ils parlent couramment anglais.
 Section III. Style britannique

• Moins motivés par l'argent que les américains. Bien

qu'apparemment les proches des Américains, les Britanniques
ne sont pas nécessairement ceux qui leur ressemblent le plus
dans la pratique des affaires.

• Le style britannique est plus arrondi, moins formel .

• On peut y lire la marque de l’élite sociale ; mais il s’y trouve

aussi, cachée, une maîtrise aguerrie de la finance ;

• les tactiques les plus fréquentes sont le compromis et

l’humour.
 Section IV. Style américain
• Le professionnalisme est une qualité très généralement
reconnue aux américains.

• Insuffisance de prise en compte de la culture des partenaires.

• Grande attention - pragmatisme - aux questions précises à

débattre, aux faits, à une attitude orientée vers les discussions
concrètes, aux preuves, et à une planification rigoureuse des
négociations.

• Valorisation très forte de la franchise, de la sincérité, quitte à

prendre les devants en abattant ses cartes dans l'espoir (parfois
déçu) que l'adversaire va en faire autant.
Une réelle naïveté pouvant les conduire à adopter
des positions très dures parce qu'ils sont
authentiquement déçus lorsqu'ils se sentent
trompés.

• Egalité de l'acheteur et du vendeur et que le

meilleur gagne.

• Très formalistes, et soucieux de contrats écrits,

rédigés avec soin.
 Section V. Style allemand

• Le formalisme allemand de la règle est un des premiers éléments qui

ressort nettement.

• Une relative lenteur dans la prise de décision de la firme allemande,

machine bien huilée mais lourde.

• Une grande fierté par rapport à la qualité technique de ce qui est fait
en Allemagne, méfiance de ce qui vient d'ailleurs.

• Les Allemands sont des gens de parole, qui vont respecter l'accord
donné, aussi bien sur la base orale que sur la base écrite.

• Le rôle des émotions et des amitiés est relativement contenu.

 Section VI. Style moyen orientale (' Monde arabo-musulman ').

• Le rôle des intermédiaires est très important.

• La fierté de l'interlocuteur doit être sincèrement respectée.

• L'amitié est recherchée : les relations sont personnalisées et

l'idée d'une relation " froide " est difficilement envisageable.

• Attention aux questions de prêt et de taux d'intérêt (loi

islamique).

• Relation basée sur la parole et la générosité

• Le socio-affectif est omniprésent

 Section VII. Style français
• Le négociateur français est individualiste, logique et
rationnel mais abstrait
• Il privilégie les idées;
• Convaincu d’une certaine idée de la France, référence
intellectuelle et historique, il est souvent perçu comme
arrogant
• Attaché au statut, il est méfiant et parfois subjectif, sa
stratégie sera donc souvent défensive pour préserver des
acquis, voir pour sauver des apparences
• Il est sensible à la reconnaissance de son statut et apprécie
que les formes soient respéctées.
 Chapitre VI
Les partenaires de la négociation
commerciale
 Section I

Les relations et les statuts

• - Les partenaires dans une négociation ne doivent
pas s’ignorer

• - Un pouvoir abusif dans une négociation aboutit au

chantage

• - Dans une négociation on doit se situer dans le

même cadre

• - Dans une négociation, la question du statut

intervient avec force
 Section II

La capacité à négocier
• Les 10 commandements
• - Dans une négociation la compétence des
deux partenaires est requise

• - Il faut veuillez à ce que la négociation soit

vraie

• - Une personne qui n’est pas concernée n’est

pas un bon partenaire
• - Il faut s’assurer qu’on parle le même langage

• - Il convient d’esquisser la vie antérieure

• - Il faut être prudent avec les partenaires trop

faciles
• - Une image négative de l’autre peut gêner la
négociation:

• * Il va m’écraser
• * Il ne croit pas en moi
• * Il n’est pas compétent
- La différence est une donnée à admettre

• - Après le contact la reconnaissance

• - Il ne faut pas avoir des objectifs trop

ambitieux
 Section III:
Suis-je un bon partenaire de
négociation??!!
• - La négociation n’est pas un jeu ou il y a un
gagnant et un perdant

• - Céder ce n’est en aucun cas perdre la face

• - admettre que celui avec qui je négocie est un

partenaire et non pas un adversaire
• - Suis-je quelqu’un qui convoque ou qui va voir
les autres ?

• - Est-ce que je prends la peine de bien

identifier mes partenaires de négociation ?

• - Ai-je la sagesse de ne pas négocier là où je

suis pas compétent, de prendre le temps d’un
minimum de préparation ?
• - Est-ce que j’accepte de faire bénéficier les
autres de mon savoir sans l’imposer ?

• - Suis-je assez prudent pour vérifier s’il n’y a

pas entre mon partenaire et moi de contre-
indication à la négociation ?
• - Est-ce que dans la négociation, je vais savoir
faire la différence entre l’affectif et le
professionnel?

• - Est-ce que je sais préserver mon intégrité en

préservant celle de mon partenaire ?
• Toutes ces questions permettent de définir un
profil qualitatif du Bon négociateur.

• Si l’une des qualités suivantes manque, il reste

la possibilité de compenser par les autres
• Le bon négociateur est :

– Optimiste – libre
– Patient – prudent
– préservant – généreux
– souple – modeste
– organisé – sage, serein
– Sociable – sincère
– Compétent
• - Il ne faut pas laisser paraître ses faiblesses
devant son partenaires

• - Un bon négociateur est celui qui reste égale

à lui-même

• - Il faut rester naturel, spontané et serein

 Trois éléments fondamentaux

• - La reconnaissance du droit à la différence

• - La foi dans la possibilité de gagner à deux

• - La connaissance des techniques de la négociation et

la capacité de les appliquer
 Chapitre II

Réussir une négociation

• Réussir une négociation c’est faire évoluer
une situation de désaccord vers une forme
d’accord.
• La réalisation d’un accord présente plusieurs
difficultés avec des causes variables:
• - A la préparation
• - Pendant le déroulement de la négociation
• - au cours du suivi
 Section I

Les Difficultés
• -Il n’y a aucun doute que la vie parfois n’a pas
su nous enseigner à mieux négocier.

• - Il convient de s’interroger Pourquoi??!!

• - Est-ce un manque de goût pour la
négociation?

• - Est-ce un manque d’envie de bien négocier ?

Comprendre l’importance et l’intérêt de la
négociation
↓
Acquérir les techniques de négociation
↓
S’entraîner dans la vie quotidienne
↓
Maîtriser la négociation
Typologie des difficultés
– Sur quoi négocie-t-on ? est on d’accord ?

– On ne parle pas de la même chose

– On n’a pas le même objectif

– On ne veut pas vraiment (défaut de consensus)

– Peur de perdre la face

– Impression d’avoir raison

– A priori su la position de l’autre (réputation)

– On joue perdant

– On soupçonne l’autre d’être incapable d’évoluer

– Pouvoir abusif

– Manque de confiance en soi

– Méfiance vis-à-vis de l’autre

– Refus de se remettre en cause

– Manque de respect de la pensée de l’autre

– Mauvaise défense des arguments

– Négociation mal préparée

– On n’ose pas donner ses idées

– Opinion trop peu défendues

– Orgueil ou complexe

– Faux désaccord

– idéologies différentes
– Intérêts en jeu trop puissants

– Incapacité à atteindre la sérénité

– Manque d’écoute

– Pas d’objectifs

– On croit savoir négocier

– Erreur de partenaire

– Erreur d’identité du partenaire

– On se fie trop à son naturel sans imaginer qu’il

peut évoluer

– Hésitation dans la décision

– Choix des arguments

• Expression des arguments

• Peur de responsabilité engagée par la

négociation

• Manque d’ouverture

• Déplacement d’objectif

• On subit les arguments sans être convaincu

Classification des grandes causes des
difficultés de la négociation
– celles qui viennent des partenaires, de leurs
personnalités

– celles qui viennent d’un manque de

compréhension et de maîtrise des phénomènes
associés à la négociation

– celles qui viennent de la structure, de

l’organisation et de l’environnement dans lequel
évoluent les partenaires.
– Celles qui viennent du choix des bons
arguments dans leur fonds et dans leur
forme.

– Celles qui viennent des responsabilités à

assumer pour prendre la décision et après
la décision.
 Section II

Les étapes à maîtriser

– la préparation qui est toute l’étude de la situation
et partenaires dans leur environnement

– la négociation elle-même qu’il s’agisse des

préliminaires ou de la négociation elle-même
• II.1. La préparation

• C’est se préparer à une meilleure efficacité.

• Mais c’est aussi pour être sur de ne pas mener une

négociation inutile :

– traitement d’un faux problème

– partenaire non décisionnaire
– conflit d’opinion très tranché
– objectifs irréalistes
• Il faut être disposé à accorder plus
d’importance au socio-affectif qu’au rationnel
• Il faut être prêt à aider le partenaire à
découvrir les avantages pour lui
• Bien sûre, on se prépare à écouter, mais pour
cela il faut laisser parler donc ne pas craindre
ce que l’on va dire
• Il vaut mieux ne pas transférer à l’autre, ses
inquiétudes.
• Préparer, c’est être serein, avoir prévu et la
réussite devient bien probable.
II.2. Comment mener une négociation?

– être cohérent

– porter un intérêt positif à l’autre

– lui parler de lui

– le laisser parler

– l’écouter et l’encourager à parler de lui

– s’intéresser sincèrement à son partenaire et pas
seulement à ses demandes

– se présenter pour rassurer

– avoir le sourire et faire sourire

– se rappeler qu’on aime entendre ou lire son nom

– lui parler de ce qu’il a l’air d’aimer

– lui faire sentir son importance

– proscrire négations, critiques et expressions

minorisantes

– ne pas agresser ni répondre aux agressions

– prouver sa propre compétence

– ne pas paraître plus fort que l’autre

– essayer de prévenir le désaccord

– respecter les opinions du partenaire, ne pas lui

dire qu’il a tort

– admettre que l’on a tort, de bon cœur et

naturellement

– parler sans excès, sans brutalité, avec douceur

– laissé parler l’autre jusqu’à satiété

– le laisser prendre la paternité des bonnes idées

– être en écoute- compréhension

– faire appel aux attitudes positives

– introduire le bon vocabulaire de votre

compétence en l’expliquant

– faire remarquer les erreurs comme des faits