MODULE I
DEMARCHES ET PROCEDURES DE PREPARATION
DU BUDGET
²
Définition
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents
centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme. La gestion consiste à établir des
budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les données
budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire.
Elle permet :
de traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
de coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
de prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de production) ;
de faire des choix entre plusieurs hypothèses.
de plus, elle permet une gestion décentralisée en rendant possible la délégation des pouvoirs
: chaque responsable de centre se voir allouer des ressources et des objectifs à respecter tout
en étant libre des moyens employés.
La démarche budgétaire consiste à établir des programmes d’actions
chiffrés (budget) ; elle traduit l’engagement des responsables de
division de l’entreprise devant la direction.
Ce mode de gestion peut être perçu comme un outil de motivation
(atteindre un objectif) ou comme un outil de sanction (respecter la
norme).
La gestion budgétaire s’inscrit dans une démarche plus générale de
planification, c'estàdire de tentative de façonner l’avenir.
1. Les étapes de la démarche budgétaire
Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique. Il quantifie pour chaque direction
opérationnelle (direction commerciale, direction de la production, direction des approvisionnements…) les objectifs à
atteindre et les plans d’action. Il définit des responsabilités.
Le plan opérationnel est établi pour une durée d’environ 3 ans, mais est toutefois révisé tous les ans.
Chaque année, les centres de responsabilité sont chargés d’établir leurs budgets.
La comparaison des réalisations aux prévisions permet d’expliquer les écarts et de procéder aux mesures correctrices
nécessaires (contrôle budgétaire)
2– L’établissement des budgets
21. L’interdépendance des budgets
Les budgets sont établis dans un certain ordre. Ainsi, le budget des ventes est le premier
construit. C’est en effet les prévisions de vente qui conditionnent les prévisions de
production, et éventuellement, de nouveaux investissements.
C’est une procédure itérative du fait, par exemple, d’une capacité de production limitée
ou d’une insuffisance de ressources financières.
L’ensemble des budgets permettra l’élaboration des états financiers prévisionnels :
le compte de résultat prévisionnel où sont reportés les charges et les produits résultat
des budgets ;
le bilan prévisionnel, projection de la structure financière de l’entreprise ;
le budget de trésorerie qui prévoit les soldes de trésorerie compte tenu des engagements
de recettes et de dépenses.
MODULE II
GESTION BUDGETAIRE
CONTROLE BUDGETAIRE OU GESTION BUDGETAIRE
Préambule
La gestion budgétaire occupe une place primordiale parmi les
techniques du contrôle de gestion, car est prédominant dans
l’orientation et la prise de décision car les autres outils de contrôle
s’établissent et se jugent par référence à cette technique.
Définition
La gestion budgétaire peut se définir comme « une technique de gestion
qui consiste à partir d’une prévision objective des conditions internes et
externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise pour une période définie un
objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre ».
On va définir quelque terme nécessaire pour la gestion budgétaire :
Budget : est une affectation prévisionnelle quantifiée aux centres de
responsabilité de l’entreprise, chaque budget exprime des objectifs à
réaliser et des moyens à mobiliser pour une période déterminée limité au
court terme.
Budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les
atteindre.
Prévision : la prévision est une étude préalable de la décision, possibilité et volonté de
l’accomplir.
Ecart : l’écart c’est la différence entre la réalisation et la prévision.
Contrôle : une procédure qui compare a posteriori les réalisations avec les prévisions
du budget d’un centre de responsabilité.
Importance de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire permet de préparer l’avenir de l’entreprise par :
une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement ;
une volonté de déterminer la place qu’elle occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les différents moyens de les atteindre ;
une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs
l’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.
Principes de la gestion budgétaire
Elle repose sur plusieurs principes parmi lesquels :
La totalité : les budgets doivent couvrir les activités de l’entreprise ;
La superposition du système budgétaire au système d’autorité : les fonctions de budget
coïncident avec le partage de responsabilités dans l’entreprise consignée dans l’organisation ;
La prévision de solidarité nécessaire entre les départements : une démentions transversale
doit être préservé afin d’éviter un cloisonnement des services centrés sur la satisfaction de
leur intérêt particulier ;
Le couplage du système budgétaire et de la politique du personnel : la responsabilité des
acteurs ne serait qu’un simple discours, mais passe par un système compris admis, équitable
et éventuellement négocie des mesures de performance ;
L’actualisation des prévisions en vue de nouvelle information : prévoir les cas éventuels
résultants des modifications majeurs des paramètres des budgétisations.
Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire constitue la raison de mener toute la procédure budgétaire, il
assure la vérification que les objectifs fixés sont atteints, en comparant les prévisions
aux réalisations.
Définition
Le contrôle budgétaire est l’ensemble de techniques et de procédés mis en place pour
assurer à l’organisation un rendement optimal de chacun de ses responsables et ses
employés. Le fonctionnement du système s’articule autour de deux axes principaux :
le budget et le programme d’encouragement (d’incitation ou de motivation)
Les différentes sortes de budgets
Le budget des ventes
Le budget de production
Le budget des approvisionnements
Le budget des investissements
Le budget de trésorerie
Niveaux du contrôle budgétaire
Trois volets peuvent être distingués :
Le contrôle des budgets des investissements : à effectuer en cours de
réalisation et à posteriori selon les modalités qui rejoignent celles des
dossiers d’investissements ;
Le contrôle des budgets d’exploitations : présenté sous forme d’un
compte de résultat, incluant les coûts totaux
Le contrôle de la trésorerie : le budget de la trésorerie n’est pas un
budget comme les autres, c’est un sous-produit qui résulte de
l’évaluation des autres budgets (de recette et dépense).
Pour cette raison il ne fait que de recalculer à chaque échéance périodique
les comparaisons avec les prévisions initiales ainsi que les actions à
prendre s’effectuant aux niveaux des budgets opérationnels.
Etapes du contrôle budgétaire
On distingue trois étapes :
Le contrôle avant l’action (a priori) : ce contrôle est assuré principalement
dans la phase d’élaboration des budgets.
Ce contrôle permet aux cadre opérationnels, de stimuler les conséquences
de leurs décisions avant même de s’engager dans l’action et aux
supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de
pouvoir en stimulant le fonctionnement de leurs propre domaine de
responsabilité constituer de plusieurs unités auxquelles ils ont délégués
une partie de leurs propre pouvoir de décision;
Le contrôle pendant l’action
Ce contrôle est opérationnel, consiste à fournir les informations
nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions
jusqu'à leur terme;
Le contrôle après action ou contrôle à posteriori :
Ce contrôle intervient à la fin de l’exécution budgétaire, il consiste
essentiellement en une mesure des résultats et donc en une
évaluation des performances en s’appuyant sur deux types
d’information :
Des informations systématique : qui permettent de comparer la
situation final (réalisation) à celle qui était attendue (prévision) ;
Des informations potentielles ou conjecturelles : qui font ressentir
des événements imprévus, leurs causes et leurs conséquences
dans les écarts constatés.
Le tableau de bord
1. Définition
Le tableau de bord de gestion est un ensemble d’indicateurs et d’information essentiels permettant
d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la
gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux
différents membres de l’entreprise.
Rôles du tableau de bord
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais le
système d'information le rend un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une aide à la prise de
décision.
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison
Rôles du tableau de bord
Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de
contrôle et de comparaison. Mais le système d'information le rend un outil
de dialogue et de communication ainsi qu'une aide à la prise de décision.
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de
comparaison
Pour piloter la performance de l'entreprise, le tableau de bord a pour mission
de : permettre de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire ;
Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnements prévues ;
Permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est
anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.
Le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication
Le tableau de bord utilise des outils de dialogue et de
communication pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise
parmi ces outils :
Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les
différents niveaux hiérarchiques ;
Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens
supplémentaires ou des directives plus précises ;
En attirant l'attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage
commun.
Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision et à la prévision
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix)
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et
de l'évolution des systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le
négocier avec l'utilisateur.
Objectifs d’un tableau de bord de gestion
Un tableau de bord de gestion a les objectifs suivants :
Permettre d’apprécier les résultats d’actions correctives ;
Permettre d’identifier les points faibles de l’entreprise, et constitue une base de prise
de décisions ;
Permet aux responsables d’agir là où il faut et au moment voulu ;
Assure la nécessaire solidarité inter-centre, une mission peut faire l’objectif d’une
responsabilité partagée entre différents départements.
Favorise la communication entre les différents dirigeants
Outil de pilotage qui synthétise les informations propres à chaque responsable.
4. Elaboration d’un tableau de bord
Les étapes de la construction d’un système de tableau de bord
peuvent être conduites selon la démarche suivante :
Connaitre de manière approfondie la structure de l’organisation ;
Définir précisément les segments d’activités et les politiques
publiques ;
Déterminer les objectifs sur chacun des segments d’activité retenus ;
Vérifier la cohérence globale de l’objectif de la politique publique avec ceux
des segments ;
Fixer les objectifs opérationnels avec le niveau hiérarchique approprié ;
Préciser les moyens mis en œuvre par segment d’activité
Rechercher les indicateurs pertinents permettant de mesurer l’activité
(volume des prestations offertes) et l’impact (conséquences sur la cible et
sur l’environnement)
Etablir une fiche par indicateur (mode de recueil, périodicité, diffusion, …
etc.) ;
Mise en place des tableaux de bord (procédure de remplissage, maquettage
…etc.) ;
Sensibiliser et former l’ensemble des agents concernés ;
Analyser les indicateurs aux niveaux des directions, de la direction générale et
des élus selon la nature du tableau de bord ;
Retour dans les directions et actions ;
Animer le réseau et suivi de la fiabilité et de l’intérêt des indicateurs.
5. Instruments du tableau de bord
Les outils de pilotage les plus utiles sont les indicateurs, les écarts, les ratios,
les graphes et les clignotants.
Les indicateurs
Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des
informations précises, utiles, pertinentes pour les gestionnaires exprimés
sous formes des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont
multiples, et ils doivent être :
Fiables : les données qui servent au calcul doivent être parfaitement
contrôlées ;
De qualité : ils couvrent entièrement le phénomène dont il rend compte et
son délai d’obtention est assez court pour permettre une réaction rapide ;
Pertinents : ils mesurent effectivement ce qu’ils prétendent mesurer et doivent
permettre au chef d’entreprise de prendre des décisions ;
Claire : selon les indicateurs et les individus, il faut sélectionner le mode de
représentation qui permet la meilleur lisibilité : tableaux, histogramme, etc… ;
Evocateur : on doit pouvoir les utiliser comme instruments de dialogue et de
communication ;
Actualisé : ils doivent être fondés sur des informations récentes, remontant au plus à
quelques semaines ;
Complet : ils couvrent entièrement le phénomène dont ils rendent compte ;
Fidèle : ils donnent, de façon continue, la même information dans la même situation.
Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts.
Il s'agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente un intérêt pour le
destinataire du tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les
informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est
destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.
Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement
de l'entreprise. En règle générale un ratio respect les principes suivants :
Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace qui
est significative ; il faut définir le rapport de telle sorte qu'une
augmentation du ratio soit signe d'une amélioration de la situation ;
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
Les graphes
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance. Ils peuvent être sous forme de :
Histogramme, Graphique en 'camembert'.
Les clignotants
Ce sont des seuils limités , destinés à attirer l’attention des responsables,
lorsqu’ils sont atteints , le responsable est tenu d’intervenir, leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
Conclusion
Au terme de cet exposé nous avons pu comprendre que le contrôle de gestion
est considéré comme un processus d’aide à la décision stratégique, il permet
de favoriser la mise en œuvre de la stratégie, il est ainsi à la fois un processus
d’aide au pilotage et un processus d’exécution de la stratégie définie. Sa
performance apparait ainsi comme une variable déterminante de la
réalisation des objectifs de l’entreprise. Celle-ci doit mettre en place des outils
et méthodes qui lui permettant de pilotée l’entreprise.
