Cours de Gestion des Ressources Humaines

EHTP
Année 2010/2011
Malika CHAOUKY
Docteur en Sciences de l’Information et de la
Communication
Directeur Général de VESTALIS Conseil
Présentation du cours de Gestion des Ressources
Humaines
 Ce cycle se déroulera en quatre jours sur deux modules de deux
jours chacun:

- 1er module : La gestion des ressources humaines :

« recrutement et rémunération ».

- 2ème module : La gestion des ressources humaines :

« la formation professionnelle, la GPEC,
l’appréciation des collaborateurs et le droit individuel
et collectif».
Objectifs du cours
- Acquérir les savoirs essentiels en matière RH permettant aux
étudiants, futurs ingénieurs de s’insérer au mieux au sein des
organisations marocaines.

- Connaître les fondements de la GRH en vue de manager une

équipe dans le cadre de l’insertion de l’étudiant dans la vie
professionnelle.

- Etre futur acteur de la vie économique marocaine en créant son

entreprise.

- Participer à ce cours en apportant sa contribution à la discipline.

Programme du cours
Rappel introductif sur le développement de la fonction RH

Module 1: La gestion des ressources humaines :

« recrutement et rémunération ».
1- La fonction RH :
- Les missions et activités RH.
- Les compétences clés et la valeur ajoutée du RRH.
- Identifier les interlocuteurs et leurs attentes.
- Identifier les grands process RH et leurs activités clés.
- Se doter d’indicateurs de pilotage pour suivre les processus.
Programme du cours
2- Le processus du recrutement :

a) L’organisation :
- Qu’est ce que l’organisation ?
- Dynamisme et pesanteurs du terrain organisationnel.
- La culture.
- Les organisations mécanistes et organiques.
- Quatre profils culturels.
- RH, pouvoirs et jeux de pouvoirs.
- Exercices du pouvoir : trois types de gouvernement
d’entreprise.
Programme du cours
b) Le recrutement:
- Savoir décrire le poste et le profil du candidat.
- Maîtriser les étapes clés de l’entretien de recrutement.
- Connaître les techniques de questionnement et de
reformulation.
- Mener un entretien de recrutement.

3- Le processus de rémunération:
- Comprendre l’impact des différents effets sur la masse
salariale.
- repérer ce qu’est un bon système de rémunération.
- savoir construire les grilles de salaire.
- savoir accorder de manière pertinente les augmentations de
salaire.
- Présentation de la méthode HAY.
Programme du cours
Module 2 : La gestion des ressources humaines : « la
formation professionnelle, la GPEC , l’appréciation des
collaborateurs et le droit individuel et collectif».
1- La formation professionnelle :
- Savoir construire un plan de formation.
- Savoir analyser une demande de formation et identifier le
besoin réel.
- Passer d’une logique de formation à une logique de
développement de compétences.
- Accompagner les managers et responsables dans leur rôle de
développeurs de compétences.

2- La GPEC :
- Identifier le schéma global d’un dispositif de GPEC.
- Savoir repérer les emplois sensibles de l’organisation .
Programme du cours
3- L’appréciation des collaborateurs :

- Comprendre l’intérêt de l’appréciation pour tous les acteurs.

- Se doter d’une grille d’appréciation.
- Savoir identifier les différents contenus d’appréciation et
apporter des améliorations.
- Connaître la structure d’un entretien d’appréciation.
- Organiser le suivi des entretiens.
- Préparer et structurer les entretiens annuels.
Programme du cours
4 : La gestion des ressources humaines: « le droit individuel et
collectif ».

- Le contrat de travail: création, suspension, rupture.

- Les instances représentatives du personnel.
- Les droits et obligations de l’employeur et des représentants
du personnel.
Rappel introductif sur le développement de la fonction
RH
 Les années 80 ont été celles de la conception stratégique
des ressources humaines dans les organisations.
 Le passage de la fonction de la gestion du personnel vers la
gestion des ressources humaines implique une vision
différente de la place des hommes et des femmes dans
l’entreprise.
 Michel Foucault situe au cours des 17èmes et 18èmes
siècles l’apparition des disciplines ayant pour objectif de
rendre « les corps dociles », c.a.d utilisables,
transformables et susceptibles d’être perfectionnés.
 La séparation bien connue de la conception et de
l’exécution, les formes de contrôle des activités, le rôle de
la hiérarchie ont placé l’homme dans une situation de
travail qui ne lui permettait pas toute pensée créatrice ou
toute contribution personnelle.
 Le 21ème siècle est radicalement différent dans les pays
développés et dans les organisations modernes.
Rappel introductif sur le développement de la fonction
RH
De la fonction personnel à la gestion des ressources humaines

 La conception de l’homme a évolué en fonction des mutations des

organisations.

 Le tableau récapitulatif illustre l’évolution de la fonction:

Rappel introductif sur le développement de la fonction
RH
Gestion du personnel GRH

Assertions

Idée principale L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une ressource
minimiser qu’il faut développer
Formation Elle sert à adapter l’homme à Elle est un investissement dans
son poste de travail le développement de la RH
Horizon de prévision Court et moyen terme Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité Machine+Organisation Machine + Organisation +

productive Qualité des RH

Source de la motivation Argent + progression de Argent + progression de

carrière carrière + nature du travail
confié
Face au changement L’homme résiste, il faut souvent La Rh est flexible, elle peut
le remplacer s’adapter au changement
Rappel introductif sur le développement de la fonction
RH
 Selon la théorie de Lawrence et Lorsch, la fonction RH
évolue tenant compte de plusieurs facteurs:

-mutations technologiques,
-mondialisation,
-évolution démographique,
-contexte social,
-évolution réglementaire,
-relations sociales,
-conditions de travail et de sécurité,
-information et communication,
-investissement formation,
-gestion de la rémunération globale,
- gestion à moyen terme des emplois et des
compétences.
Rappel introductif sur le développement de la fonction
RH
 Pour répondre aux défis actuels, les DRH adoptent les
nouvelles logiques qui irriguent les politiques et les
pratiques:

- personnalisation: concerne tous les domaines RH, la

rémunération globale, la GPEC, la formation.
- l’adaptation: on parle de flexibilité, CDD, intérim,
heures sup. mobilité, polyvalence.
- la mobilisation: elle repose sur une implication de la
hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs.
- le partage: la fonction RH est ainsi partagée avec la
ligne hiérarchique.
- l’anticipation: nécessité d’une GPEC favorisant les
adaptations aux évènements imprévus et incertains.
La fonction RH
Les activités de la fonction:

Le développement de la fonction s’est accompagné d’un profond

renouvellement de son champ d’action au fil des années.

La question essentielle est la suivante: comment contribuer

significativement à la création de la valeur et à la performance de
l’entreprise?

 Les missions de la fonction:

- administrer le personnel,
- développer la motivation des salariés,
- favoriser le changement,
- mettre en œuvre la stratégie.

 Légitimité de la fonction:
Avec le temps la fonction acquiert plus de légitimité. Cette
dernière repose sur la volonté des dirigeants.
La fonction RH
 Les activités:

Les tâches peuvent être regroupées par nature:

- l’administration courante,
- la formation,
- le recrutement,
- la gestion des coûts du personnel,
- le développement social,
- l’information et la communication
- les relations sociales,
- le conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel,
- les relations externes.
La fonction RH
Les outils et l’organisation de la fonction

Les DRH éprouvent le besoin de se doter d’outils de gestion plus

efficace.
Le système d’information RH est l’un de ces moyens. La
contribution de l’information à la performance de la fonction
ressort à 5 niveaux:

- gain de productivité,
- amélioration de la qualité de service,
- amélioration de la qualité des décisions RH,
- aide au partage de la fonction entre la DRH et la hiérarchie,
- meilleure possibilité d’anticipation.

Les TIC ont contribué à améliorer l’informatisation de la fonction.

Le système d’information est un ensemble d’outils permettant
d’enregistrer, stocker et restituer les informations.
La fonction RH
Les différents outils sont:
- La gestion de la paie,
- La gestion administrative du personnel,
- La gestion des RH regroupe: le recrutement, la formation, la
rémunération, la gestion des carrières, la gestion des effectifs, la
gestion de l’absentéisme, le bilan social ainsi que la GPEC.
- L’intranet
Nous allons de plus en plus vers l’externalisation de la fonction
RH: paie, formation, recrutement, communication interne, conseil
en droit du personnel, travail temporaire, audit social.
Le rôle du responsable RH
 Mettre en pratique les grands domaines de la politique RH.
 Jouer le rôle d’acteur de changement.
 Jouer le rôle de stratège.
 Jouer le rôle de négociateur.
 Jouer le rôle de facilitateur.
 Jouer le rôle de mobilisateur.
 Savoir désamorcer les tensions et les conflits.
 Instaurer un climat serein et apaisé.
 Instaurer une politique de méritocratie.
 Faire preuve de compassion dans les moments difficiles.
 Être à l’écoute des clients internes.
 Être un fin négociateur.
Les compétences clés et la valeur ajoutée du
Responsable RH
 Les compétences clés peuvent être identifiées comme les
suivantes :
- La connaissance de la législation du travail,
- La connaissance des techniques de développement RH,
- Les techniques de négociation,
- Un excellent relationnel,
- Une bonne capacité d’expression écrites et orales,
- Une maîtrise des chiffres pour l’élaboration de tableaux de
bord et d’états de reporting,
- Une bonne gestion du stress,
- Un sens de l’écoute très développé,
- Des comportements fondés sur des valeurs telles que l’éthique,
la responsabilité sociale, l’honnêteté, l’impartialité,
- Avoir du leadership,
- Avoir le sens du discernement.
Les compétences clés et la valeur ajoutée du
Responsable RH
 La valeur ajoutée du Responsable RH peut être la suivante:
- La contribution à un bon climat social,
- La mise en place d’une culture d’équité dans le cadre de la
méritocratie,
- La mise en place de process RH efficients,
- Jouer un rôle moteur dans la dynamique du changement,
- Identifier les zones de conflits et de risques,
- Être force de proposition,
- Implémenter la stratégie de l’entreprise au niveau le plus fin en
accompagnant les managers dans la réalisation de leurs objectifs.
Identifier les interlocuteurs et leurs attentes
 Quels sont les interlocuteurs de la DRH?
1- les clients internes:
- La direction générale.
- Toute la ligne hiérarchique.
- Tous les salariés.
- Les représentants du personnel.

2- Les clients externes:

- Inspection du Travail.
- CNSS.
- Caisse de retraite.
- Organismes de prévoyance.
- Fédération ou secteur d’activité auquel appartient l’entreprise.
Connaître les attentes des clients internes
Au sein de l’entreprise, nous pouvons parler de marketing interne.

Quelle est sa définition?

Le marketing interne est donc selon VAREY (1995) un processus

d’influence dont l’enjeu est « de changer les attitudes et
comportements ». Le marketing interne fonctionne comme
« agent du changement » : « c’est un processus pour un
changement culturel de type incrémental ». Il doit plus
particulièrement promouvoir l’adoption de logiques commerciales
et d’une orientation client.
Définitions du marketing interne

VAREY explicite quelques moyens qui favoriseraient

l’atteinte des objectifs : il parle d’intégration des membres
de l’organisation autour de nouvelles valeurs communes, de
fédération des différentes entités, de mise en place de
structures internes et de processus améliorant les modes de
coordination, influençant les salariés dans le but d’accroître
l’avantage comparatif. La position ambivalente du marketing
se situe dans une double logique. Il s’agit à la fois
d’influencer les salariés destinataires et de faire preuve de
reconnaissance envers les salariés acteurs et partenaires.
Savoir questionner les clients internes
 Plusieurs outils existent :

- le baromètre social ou l’enquête de bilan social.

- l’intranet avec sa rubrique forum de discutions.

- les réunions avec les représentants du personnel.

- la ligne hiérarchique.

- le conseil de direction.
Repérer les principaux process RH
 Les process relatifs aux mouvements du personnel : absences,
congé, missions, démissions, embauches…
 Les process relatifs à la paie.
 Les process relatifs au recrutement.
 Les process relatifs à la formation.
 Tous les process relatifs aux avantages sociaux: pèlerinage, Aid,
primes de scolarité….
 Les process relatifs à la restauration (cantine).
 Les process relatifs à la mobilité.
 Les process relatifs aux activités sportives et culturelles.
 Les process relatifs à la communication interne.
 Les process relatifs aux instances représentatives du personnel.
 Indicateurs de pilotage pour suivre les divers process
 Etats de contrôle de la paie et vérification avec les états
comptables, CNSS, CIMR, états 1421….
 Etats de pointage pour les mouvements du personnel avec la
possibilité de tableaux de bord par mois, par direction, par
catégories du personnel.
 Tableaux de bord des recrutements et leur incidence sur la
masse salariale et suivi des états prévisionnels.
 Tableaux de reporting des formations réalisées par
collaborateurs, par direction, pour l’ensemble de l’entreprise.
Suivi des budgets y afférant.
 Etats des primes accordées ayant une incidence directe sur
la masse salariale et les frais généraux.
 Etats des consommations mensuelles à impacter sur la paie
des salariés et éventuellement sur le compte des œuvres sociales
de la société si quote part patronale existe.
 Indicateurs de pilotage pour suivre les divers process
 Tableaux de bord des mobilités annuelles.
 Tableaux de bord des activités sportives et culturelles.
Tableaux de bord des dépenses engagées.
 Etat de reporting des actions réalisées et des dépenses
engagées en matière de communication interne.
 Etat des suivi des réunions des représentants du personnel et
des instances représentatives: comité d’entreprise et comité
d’hygiène et de sécurité.
L’organisation
 Définition:
C’est ce que les sociologues appellent « l’action
organisée »: la nécessaire coopération entre les acteurs qui
vont réaliser ensemble quelque chose.
La théorie des organisations a pour but d’analyser les
processus communs inhérents à toute action organisée.
Dynamisme et pesanteurs du terrain organisationnel
 Le rôle ambigu des structures:
- De même que les activités et les métiers, les structures de
l’entreprise s’imposent aux individus qui la composent. Elle
définissent les relations hiérarchiques et fonctionnelles.

- Les structures font souvent obstacle aux volontés de

changement, surtout lorsque l’entreprise est grande et diversifiée.

- La diversité des systèmes d’autorité complexifie aussi la mise

en œuvre du changement.
Les systèmes d’autorité personnel est le premier d’entre eux.
Le contrôle bureaucratique entretient le premier système.
Le système idéologique, plus informel, vient renforcer les
système d’autorité personnel et le contrôle bureaucratique.
La culture
 La culture peut être définie comme : « un espace social où se
créent des codes communs, des systèmes de représentations, des
normes informelles et des réseaux invisibles. L’existence d’une
culture dans l’entreprise s’assimile au système de règles régissant
les relations dans l’entreprise et sert à résoudre ses problèmes
d’adaptation à l’environnement (SCHEIN, 1986) ».

 Comme toute micro culture, la culture d’entreprise repose sur des

croyances, des valeurs et des normes. Elle comporte son lot
d’attentes spécifiques. Elle s’appuie aussi sur une production
symbolique qui se retrouve dans le langage, les mythes et les
histoires, les rites et les rituels.

 Le schéma ci-après présente tous les types de cultures:

La culture
Macro culture

Culture nationale
Culture des métiers
Religion, Ethnie, Classe
sociale

Culture d’entreprise Culture régionale

Orientation culturelle des situations d’entreprise

La culture
 Les traits culturels s’expriment à travers:

- les croyances.

- les représentations.

- Les attitudes.

- Les comportements attendus.

La culture
 Et en particulier au travail par:
- l’engagement.

- l’innovation/progrès.

- confiance.

- la solidarité.

- L’ordre.

- la fierté d’appartenance.

- la fidélité.
Organisations mécanistes et organiques
Structures mécanistes Structures organiques

Hiérarchies formelles, centralisation, Structures plates, décentralisation,

pouvoir fondé sur le statut et pouvoir plus fondé sur la personnalité
l’autorité du rôle du chef
Communication descendante Communications latérales
Prise de décision top-down Prises de décision dites émergentes
Connexions inter-unités fortes
Recours à la standardisation Beaucoup d’ajustements mutuels
Procédures érigées en bonnes Communication interindividuelle
pratiques forte
Rôles et tâches spécifiées clairement Tâches mal définies délibérément
Division du travail Division floue du travail
Quatre profils culturels
La culture CLAN met l’accent La culture ADHOCRATIE met
sur: l’accent sur:
La maintenance interne du Le positionnement face à
système par la flexibilité l’externe
Le souci des personnes La nécessité de flexibilité et
La sensibilité aux clients d’individualité

La culture HIERARCHIE met La culture MARCHE met l’accent

l’accent sur: sur:
La maintenance interne Le positionnement face à
Le besoin de contrôler et de l’externe
stabiliser les systèmes Le besoin de stabilité et de
contrôle
Quatre environnements de travail différents
 1- la culture CLAN:
- Ambiance de travail agréable.

- Forme d’extension de la famille.

- Des personnages/parents.

- Loyauté et tradition.

- Engagement très élevé.

- Succès= sensibilité aux salariés et aux clients.

- travail d’équipe, participation et consensus.

Quatre environnements de travail différents
 2- Culture ADHOCRATIE:
- Dynamique, entrepreneuriale.

- Goût du risque, l’effort, la remise en cause.

- Les chefs innovent et assument les risques.

- Engagement réel dans l’innovation, ne pas être suiveur.

- Croissance et acquisition de nouvelles ressources.

- Succès= « unicité » des produits, des services et des relations.

- L’initiative individuelle et l’autonomie sont encouragées.

Quatre environnements de travail différents
 3- Culture Hiérarchique:
- Environnement de travail structuré et formel.

- Procédures gouvernent les personnes.

- Besoin de coordinateurs et d’organisateurs.

- Succès= planification et gestion des coûts.

- Carrières LT.
Quatre environnements de travail différents
 4- Culture MARCHE:
- Ambiance orientée résultats.

- Esprit de coopération et du sens des résultats.

- Les chefs sont des entraîneurs, obligation de délivrer;

exigeants.

- Accent mis sur l’obligation de réussir/vaincre.

- Réputation et succès vont de pair.

- Succès= part de marché et taux de pénétration.

RH, pouvoirs et jeux de pouvoir

 1- Donner un nom à la situation complexe.

 2- Liste des acteurs ayant des intérêts à défendre.

 3- Les ressources des acteurs pour influencer l’issue des

problèmes.

 4- Les enjeux profonds et cachés.

 5- Les stratégies logiques des acteurs.

Exercices du pouvoir: trois types de gouvernement
d’entreprise
Commandement Transaction Animation

Environnement Stable Dynamique ou Dynamique et

complexe complexe

Stratégie Noyau Itérations Emergence

stratégique (top- décisionnelles permanente
down)
Structure/ Hiérarchique Coordination Matricielle ;
organisation inter-divisionnelle adhocratie

Culture Froide et « vache Négociation Ruche

à lait »

RH Instrumentale/ Managériale Individu au cœur

outils-experts RH du dispositif
 Le processus de recrutement
• Le recrutement est l’activité de la fonction RH la plus aisément
identifiée par ses différents interlocuteurs, tant internes
qu’externes.
• Certains salariés et managers peuvent partager cette activité avec
les professionnels de la fonction.
• Les candidats qui sont potentiellement de futurs salariés initieront
le plus souvent leur relation à l’entreprise en expérimentant son
processus de recrutement.
• Mais si le recrutement représente pour le salarié la première
phase de sa relation avec l’entreprise, ce n’est en fait pour la DRH
qu’un maillon de son activité.
• Le recrutement repose sur une bonne définition des emplois afin
de mieux identifier les exigences de l’emploi à pourvoir et s’inscrit
dans une démarche chargée de multiples enjeux stratégiques dont
la réalisation repose sur le recours à des méthodes et outils
divers.
 Les enjeux stratégiques du recrutement
 Les enjeux se situent à deux niveaux:

- d’une part, en tant qu’allocation des ressources sur une

activité donnée, c’est un acte qui engage l’entreprise à un horizon
de moyen ou long terme et qui doit être pensé en articulation
étroite avec la stratégie de l’entreprise.

- d’autre part, en tant qu’acte complexe le recrutement se

découpe en plusieurs étapes qui doivent être conduites
rigoureusement et au cours desquelles les acteurs sont amenés à
prendre des décisions importantes.
 Recruter: un outil de développement stratégique
 Le recrutement est l’une des activités RH les plus tournées vers
l’extérieur de l’entreprise.
 Pilier traditionnel de la communication RH, bien avant
l’émergence de thèmes comme la responsabilité sociale ou la
diversité, le recrutement est l’une des vitrine de l’entreprise.
 Pour les investisseurs, le recrutement constitue un indicateur de
la santé de l’entreprise et de l’état d’esprit de ses dirigeants.
 C’est un signe de volontarisme de la part de l’entreprise ou
encore de renforcement de positions stratégiques, voire de
conquête de nouveaux marchés.
 Cet indicateur apparaît comme le pendant des suppressions de
postes ou de fermetures d’usines ou d’entreprise.
 Cet indicateur nous renseigne sur la politique de maintien ou de
développement de « l’actif stratégique » de l’entreprise, à travers
les hommes qui viennent la rejoindre.
 Les différentes étapes du processus de recrutement

Plusieurs étapes constitue le processus de recrutement:

1ère étape: Préparation du recrutement :

 Expression de la demande.
 Analyse de la demande.
 Définition du poste et du profil.

2ème étape: Recherche des candidatures:

 Prospection interne.
 Choix de la méthode de recherche.
 Recherche des candidatures externes.
 Les étapes du processus de recrutement

3ème étape: Sélection des candidats:

 Premier tri.
 Entretiens.
 Tests éventuels.

4ème étape: Accueil et intégration:

 Intégration et confirmation.
 L’identification du besoin
 L’identification du besoin constitue un préalable au lancement de
la procédure de recrutement.
 Le besoin de recrutement se manifeste lorsqu'un poste n’est pas
pourvu. Ce besoin peut être ponctuel (lié au départ d’un salarié,
en congé maladie ou de maternité), ou définitif (remplacement
d’un salarié démissionnaire ou dans le cas d’une création de
poste).
 En tant que démarche, le recrutement s’appuie sur une étude des
besoins en volume et en type de compétences, relativement à
l’orientation stratégique.
 En principe l’étude de besoins implique la coopération de
l’ensemble des acteurs concernés, dans une réalisation d’un
objectif collectif.
 C’est une négociation entre la DRH et les directions
opérationnelles, cherchant à faire valoir leurs contraintes.
 La définition du besoin
 Sénèque disait: « Il n’y a pas de vent favorable pour celui
qui ne sait vers quel port il se dirige ».
 Il est nécessaire de connaître avec précision le poste à pourvoir et
rédiger une fiche de poste. Sur cette base, nous pourrons établir
le profil de la personne à recruter.

 Les questions sont les suivantes :

 Que fera la personne?
 Quelles sont les compétences, les expériences et caractéristiques
de personnalité nécessaires pour remplir la fonction?
 Rédiger la description du poste à pourvoir
• La fiche de poste se définit en six rubriques:

- l’intitulé du poste.

- la mission.

- le contexte (niveau hiérarchique, relations fonctionnelles, effectifs

à manager).

- le contenu du poste: qui comprend d’une part les principales

fonctions, et d’autre part, les différentes activités pour chacune des
fonctions.

- la rémunération.

- les conditions matérielles et contraintes spécifiques.

 La fiche de poste
 L’intitulé du poste :
- Une attention particulière est à porter sur cet intitulé.

- Il nomme le poste et par la même lui donne son identité.

- Il doit être en cohérence avec le contenu du poste.

- Il doit correspondre aux classifications de la convention

collective, si elle existe ou de la cartographie des métiers.

- Il est préférable qu’il soit vécu comme valorisant par la

personne.
 La fiche de poste

 La mission :
- Elle donne en quelques mots la raison d’être du poste.
- Elle oblige en une phrase ou deux à clarifier l’essentiel de la
fonction et à définir ce qu’est pour le recruteur l’esprit du poste.

 Le contexte :
- Il est important de positionner le poste à pourvoir dans son
environnement en précisant:
- l’organigramme, qui reflète l’organisation de
l’entreprise et clarifie la position et le rôle du poste à pourvoir
dans cet ensemble.
- les relations hiérarchiques
- les relations fonctionnelles
 La fiche de poste
 Le contenu du poste :
- Il comporte les principales fonctions qui sont les domaines
d’activité spécifiques et les responsabilités essentielles du poste.
- Chaque fonction est déclinée en activités élémentaires et
concrètes.
- Cette liste des activités doit permettre , même aux non-initiés,
de comprendre parfaitement le travail à effectuer par le titulaire de
poste.
- Chaque activité sera, le plus souvent possible, assortie du ou
des critères de performance correspondants.

 La rémunération :
- Il n’est pas toujours facile d’évaluer la rémunération juste
pour un poste, surtout si celui-ci est une création.
- Il est préférable de fixer une fourchette de rémunération.
 La fiche de poste

 Les conditions matérielles et contraintes spécifiques :

- Dans cette rubrique, nous trouvons le type de contrat de

travail, la classification, le temps de travail, les horaires de travail,
le lieu et les clauses particulières comme la mobilité ou la non
concurrence.

- Il faut spécifier si c’est un remplacement ou une création de

poste.
 Déterminer le profil du poste

 Le profil détermine les compétences, les caractéristiques de la

personnalité, le type et le niveau d’études, les expériences que la
personne doit posséder lors du recrutement pour tenir le poste.
 Il est important de rappeler que l’objectivité et la qualité du
travail dépend de la rigueur avec laquelle nous allons réaliser
l’ensemble du processus.

La compétence:
- La compétence est « une capacité reconnue en telle ou telle
matière et donne le droit d’en juger ».
 La compétence

La compétence renvoie à des activités de

savoir-faire, de capacités, d’habiletés, de qualification des
activités.

Les 7 principales caractéristiques de la notion de

compétences sont:

- c’est une mise en situation,

- Elle est contingente,
- C’est une construction dans le temps,
- Elle est contingente, contextualisée à une finalité,
- Est un attribut de l’homme,
- Elle doit être reconnue, validée par les autres,
- Elle a un caractère permanent si elle est mise en œuvre,
- Elle est transférable dans le cadre d’un processus
d’apprentissage.
 Les caractéristiques de la personnalité
 Selon le Petit Larousse, la personnalité est « l’ensemble des
caractères propres à une personne et fondant sa personnalité ».
 Ce sont les savoirs être.
 La vérification des savoirs être est plus complexe que les savoirs
faire.
 Il existe 5 savoirs:
- les savoirs.
- les savoirs faire.
- les savoirs être.
- les savoirs faire faire.
- les savoirs devenir.
Parmi les savoirs être, on relèvera la capacité d’initiative, le sens
des responsabilités, la ponctualité, l’autonomie, la capacité à
travailler en équipe…..
Les données relatives au niveau d’études, au parcours et
à l’état civil
 1- Le niveau d’études est important pour positionner le
recrutement.

 2- Le parcours professionnel est essentiel pour la

compréhension de la candidature.

 3- Les données d’état civil sont des compléments d’information,

mais elles ne doivent en aucun cas utilisées dans un cadre
discriminatoire.
 Le sourcing

 Pour trouver le candidat présentant un profil en adéquation avec

les besoins du poste, nous pouvons soit mobiliser les ressources
en interne, soit faire appel à l’extérieur de l’entreprise.

 L’activité qui consiste à « générer » un flux de candidatures

adaptées à des besoins identifiés par l’entreprise, de façon
ponctuelle ou permanente, est communément appelée sourcing.

 Nous pouvons citer: l’ANAPEC, les cabinets de recrutement,

d’intérim, les forums, les annonces presse, les salons (écoles et
universités), les réseaux relationnels des salariés, les sites
d’annonces en ligne, les réseaux sociaux, les candidatures
spontanées, la cooptation.
 Savoir rédiger une annonce
 L’annonce doit remplir trois objectifs:
- informer
- inciter
- sélectionner

1- Informer: Il s’agit d’informer sur le contenu du poste à pourvoir et

les principaux critères de sélection.

2- Inciter: Il faut donner envie aux candidats potentiels de rejoindre

l’entreprise. L’offre doit être attractive.

3- Présélectionner: Les critères mentionnés dans l’annonce doivent

dissuader les candidats qui ne sont pas en adéquation avec le
profil exigé.
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 La présélection
 Cette présélection permet d’éliminer les candidatures contre-
indiquées et de sélectionner les candidats qu’il convient de
recevoir en entretien.

 Cette élimination se fait sur la base d’une grille d’analyse

rigoureuse élaborée à partir du profil de poste.

 Toutes les candidatures (lettres et Cv) sont analysées selon les

mêmes critères.

 Cette présélection sur dossiers peut être complétée par une

seconde présélection à l’aide d’un entretien téléphonique.
 La grille de présélection
 Cette grille comporte trois rubriques qui concernent:
- l’analyse de la lettre de motivation.
- l’analyse du CV.
- les questions à poser au candidat.

 Les questions à poser sont les suivantes:

- la lettre est-elle bien présentée? Sa présentation est-elle
cohérente avec le niveau de poste?
- est-elle ciblée sur l’offre d’emploi et l’entreprise?
- les motivations qui émergent de la lettre sont-elles cohérentes
avec le poste proposé?
- le CV est-il clairement présenté?
 La grille de présélection
 Le CV est-il accompagné d’une photo?

 Est-ce que je peux reconstituer entièrement son cursus scolaire et sa

carrière?

 Est- ce que les dates données sont cohérentes?

 Est- ce que le détail de chacun des postes tenus m’apporte une

information minimale sur le contenu du poste et les compétences que
la personne devait mettre en œuvre?

 Est – ce que les noms des entreprises ont été mentionnées?

 Le profil de poste ayant été défini, nous pouvons extraire tous les
éléments et les vérifier sur le CV.
 Savoir écouter

 Toute personne est un livre ouvert, il suffit de savoir lire!

 L’écoute dans l’entretien est la clé qui permet de découvrir le

candidat.

 Il faut savoir distinguer les faits des opinions et sentiments pour

garder la plus stricte objectivité.
 Savoir poser des questions

 La qualité des réponses des candidats et la pertinence des

informations collectées lors de l’entretien dépendent de la qualité
des questions qui sont posées.

 Il existe deux formes de questions:

- les questions ouvertes qui sont exploratoires.
- les questions fermées qui appellent des réponses précises et
courtes.
Il y a aussi les questions neutres qui laissent l’interviewé libre de
sa réponse sans aucune influence et les questions influencées par le
recruteur.

 Il faut donc conjuguer l’écoute et l’art de poser des questions.

 Il faut canaliser le feeling.

 Mettre en place un processus d’accueil
 L’art de recevoir est la première étape du processus
d’intégration.
 La visite des lieux, la présentation aux collègues et inversement
sont impératives.
 Le livret d’accueil facilité l’intégration.
 Des entretiens doivent être prévus pour permettre à la nouvelle
recrue de connaître les activités.
 Le parrainage est une pratique qui s’effectue spontanément de
façon informelle au gré des affinités.
 L’insertion du nom, de la fonction et de la photo du nouveau venu
dans le journal interne est valorisante.
 Une note d’information peut être diffusée par messagerie ou
autres..
 Un pot de bienvenue peut être organisé.
 Le processus de rémunération
 La gestion de la rémunération consiste à définir, à mettre en œuvre, et à
contrôler la politique de rétribution du travail au sein des organisations.

 C’est établir des règles de gestion de la masse salariale qui soient

économiquement viables et qui visent à influencer le comportement des
salariés dans le sens voulu.

 Historiquement, la rémunération a été considérée comme un centre de

coût.

 La rémunération est aussi un instrument de paix sociale: l’entreprise se

doit de rémunérer équitablement les salariés pour éviter les conflits.

 La politique de rémunération vise à accroître la performance des

salariés avec un enjeu managérial.
 Le système de rémunération

I- Les composantes du système de rémunération:

 A la fin des années 70, la crise économique marque une rupture: elle
réduit les marges de manœuvre financière tout en contraignant les
entreprises à diversifier leur offre. Celles-ci doivent recourir à une
M.O.D plus qualifiée, plus chère et rendre les activités plus flexibles.

 Ce triple mouvement a conduit les DRH a se servir de la rémunération

comme outil de GRH.

 La rémunération est censée allier la nécessité du contrôle budgétaire et

la recherche de la performance devenue tributaire de l’implication des
salariés.

 La rémunération est donc un élément qui peut influencer la

performance.
 Le système de rémunération
a) Les composantes du système de rémunération:
- La rémunération directe: elle comprend 3 composantes:
- salaire de qualification: salaire de base + primes
- salaire de performance: part individuelle réversible: bonus,
commission, gratification, prime d’objectif.
- rémunération directe: salaire de qualification+ salaire de
performance+ primes fixes et variables.
- Les périphériques légaux: plusieurs exemples
- la participation: pas en vigueur au Maroc (réserve spéciale
bloquée pendant 5 ans)
- l’intéressement: calculé sur les bénéfices ou le CA, ou bien
sur la productivité. (ne peut dépasser 20% de la masse
salariale).
 Le système de rémunération
- le plan d’épargne entreprise est constitué de valeurs mobilières.
- l’actionnariat: il consiste à offrir à tous les salariés la possibilité
d’acheter des actions de l’entreprise avec une décote.
Les périphériques sélectifs et statutaires:
- périphériques sélectifs: ils peuvent être attribués sans critère
particulier: gratification en nature (voyage, cadeau), voiture de
société, complément de retraite personnalisé, frais de
représentation, frais de déplacement, logement de fonction,
téléphone personnel)

- périphériques statutaires: ils sont liés à un statut particulier et

sont attribués obligatoirement à l’ensemble de la catégorie:
mutuelle maladie, prévoyance, assurances, bourses d’études pour
les enfants, prêt de société, participation aux frais de repas,
transport du personnel
 Le système de rémunération

b) L’optimisation de la rémunération en fonction de l’objectif recherché:

La gestion de la rémunération s’appuie sur des postulats quant à l’effet de
chacune des composantes sur le comportement des personnes.
D’où 2 théories:
- La théorie de la motivation de Maslow et Herzberg, (1966).
- La théorie de l’équité (Adams, 1965): tout travail mérite un salaire. Le
ratio rétribution / contribution est un équilibre difficile à trouver.

- Quels sont les impacts des différents effets de la masse salariale?

- La rémunération directe pèse lourdement sur le poste du bilan. Le
contrôle de la masse salariale passe par la maîtrise du poste des nouvelles
recrues. Les augmentations annuelles de salaire impactent aussi la masse
salariale. Il y a lieu d’observer de la prudence afin de maîtriser ce poste.
 Un bon système de rémunération

 Caractéristiques essentielles :

- des augmentations de salaire basées sur un système de

méritocratie.
- des primes d’objectif calculées sur le degré d’atteinte des
objectifs réalisés.
- une part variable importante pour certaines populations comme
les commerciaux.
- des avantages en nature mesurables qui sont valorisés dans le
cadre de la politique globale des salaires.
- une politique d’intéressement aux résultats de l’entreprise par
l’octroi d’actions.
- une politique sociale attractive qui fidélise les collaborateurs.
 Savoir construire une grille de salaire

La construction d’une grille de salaire peut au préalable passer par

une étape de la classification des emplois:
a) Classification des emplois:
L’entreprise cherche à rémunérer chaque emploi en proportion
de sa contribution à la production. Cela suppose que l’entreprise
calcule le montant des rémunérations en fonction de l’activité
prévue ou réalisée.
2 cas de figure existent:
- Cas 1: les emplois directs: pour la production de biens, cela peut
être les personnes dédiées à un seul produit. Pour les services,
cela peut être les ingénieurs travaillant pour un seul projet.
- Cas 2: les emplois indirects: il est difficile de relier directement les
emplois à la production facturée dans les grandes entreprises.
La classification des emplois s’avère une alternative à une politique de
rémunération qui tend à valoriser les collaborateurs.
 Savoir construire une grille de salaire

 Deux grandes méthodes existent:

- Les méthodes globales établissent un classement général des
postes, par ordre croissant ou décroissant, à partir des intitulés de
postes et des représentations associées à ces postes.
- Les méthodes analytiques ou critérielles analysent de façon
systématique, sur la base de critères prédéfinis, les
caractéristiques de chaque poste, puis calculent un coefficient qui
permet de comparer, de classer les postes, et le cas échéant de
calculer un salaire associé.
Exemple: la méthode Hay: l’analyse repose sur trois critères et
huit sous critères portant sur la mission (ce qu’on attend du
poste) et non les taches, (comment le salarié s’y prend), chacun
des sous critères est évalué sur un nombre de niveaux variable
(de trois à neuf).
 La méthode Hay
Critères Définition Sous critères Nombre de niveaux
Compétence Que faut-il savoir et Connaissance 8 (d’élémentaires à
maîtriser pour occuper la éminentes)
fonction,
Management 5 (d’exigence non
significative de la
direction sur un ensemble
très large, hétérogène et
diversifié)
Relations humaines 3 (normale, importante et
indispensable)
Initiative créative Quel degré de difficulté Cadre de réflexion 8 (de routine stricte à
des problèmes à résoudre cadre défini par de très
large orientations)
Exigence des problèmes 5 (de simple mémoire
sélective à pensée
créatrice)
Finalité A qui sert la fonction? Latitude d’action 9 (consignes directes
détaillées et contrôles
étroits des objectifs
généraux)
Ampleur du champ 5
d’action
Impact 4
 La méthode Hay

- Le nombre de points attribué au poste pour chaque critère

représente son poids total (de 60 à plus de 5000 points). Ce
dernier est converti en valeur monétaire. Il détermine la
rémunération du poste. A partir de là, il est possible de comparer
les postes de même type dans l’entreprise, sur le plan sectoriel.

- L’évaluation est censée être objective. Etant donné l’enjeu

financier associé à la pesée de poste, le risque est important que
celle-ci soit influencée par la rémunération que l’on souhaite
consentir.
 Savoir accorder d’une manière pertinente les
augmentations de salaire
Le système d’évaluation:
- L’évaluation est un processus tellement sensible qu’elle éveille pour
chaque partie prenante de multiples intérêts et objectifs assignés à
l’évaluation.
- Trois niveaux sont à considérer: organisationnel (direction +DRH),
l’évalué et le management.

 Au niveau organisationnel: la pratique de l’évaluation permet de

poursuivre plusieurs objectifs (contrôle du degré d’atteinte des
objectifs). Les critères mis en avant lors de l’évaluation reflètent les
priorités stratégiques.

 Pour les RH, les résultats de l’évaluation peuvent fournir une base
solide de référence pour fonder, articuler et légitimer les principales
politiques de GRH: définition du plan de formation, politiques de
mobilité interne, attribution de primes et/ou augmentations de salaire
individuelles, décision de licencier pour absence de résultats.
 Savoir accorder d’une manière pertinente les
augmentations de salaire
 Pour l’évalué, il voit dans le processus un moyen qui va lui
permettre d’avoir un retour de la part de son responsable et plus
généralement de l’entreprise.

 Le salarié espère une reconnaissance pour les efforts fournis.

 La formalisation de la procédure a le mérite de faire connaître les

règles du jeu positivement ou négativement.

 Pour le management, le système d’évaluation lui permet de

légitimer son pouvoir hiérarchique, de recueillir des informations
indispensables à d’éventuels dysfonctionnements et enfin
d’améliorer l’efficience et l’efficacité de son équipe.

 C’est un excellent outil de gestion de management.

 Le système d’intéressement
Le système d’intéressement est calculé sur les bénéfices ou le C.A
ou bien sur la productivité. Le montant de l’intéressement est
limité à 20% de la masse salariale. Ce système est très peu
pratiqué au Maroc, il s’adresse surtout aux cadres dirigeants.
Sont utilisés les stock-options: c’est un droit attribué à un salarié
d’acquérir, à une échéance donnée et dans un délai déterminé,
une action de son entreprise à un cours (prix d’exercice) défini
lors de l’émission de l’option.
 Module 2: La formation, la GPEC, l’appréciation des
collaborateurs, le droit individuel et collectif
 Les mutations d’ordre concurrentiel, économique, technologique
et social qui opèrent au sein de l’environnement ont des
incidences directes sur la structure et la nature des compétences
de l’entreprise.
 Ces mutations imposent une réflexion de fond sur les besoins à
venir en compétences et sur les évolutions possibles.
 C’est pour assurer l’adéquation des ressources humaines aux
besoins de l’entreprise.
 Considéré comme un investissement immatériel, le
développement des compétences par le biais des dispositifs de
formation revêt des enjeux majeurs (opérationnels, stratégiques,
individuels).
 L’entreprise a aussi une responsabilité vis-à-vis de la capacité du
salarié à occuper un emploi (employabilité).
 La formation professionnelle continue

I- Les enjeux de la FPC:

 Sur le plan stratégique, les dépenses de formation peut être
analysées comme un investissement qui contribuerait à terme
comme un avantage comparatif pour l’entreprise.
 La formation ne doit pas être engagée à fonds perdus mais comme
un investissement en phase avec la stratégie et contribue à
l’amélioration de la performance.
 Sur le plan organisationnel, la formation concerne en premier lieu
la structuration des compétences internes et leur évolution.
 La transition d’un portefeuille de compétences a un autre passe
par l’identification et la formalisation des compétences existantes
et implique le développement d’outils (fiches de postes, répertoire
des métiers, GPEC, système d’évaluation).
 La formation professionnelle continue

II – L’élaboration et la réalisation du plan de formation:

 Il n’y a pas d’obligation légale au Maroc pour la formation quand
bien même l’entreprise paie 1,6% de sa masse salariale en taxe
professionnelle.
 Le plan de formation s’impose comme un élément central de la
politique de GRH.
 L’identification des besoins de formation constitue la pierre
angulaire de toute démarche d’ingénierie de formation.
 Cette analyse réalisée en amont conditionne fortement l’efficacité
des actions de formation.
 La formation est censée apporter une réponse à un écart prévu,
ou constaté, de compétences.
 La formation professionnelle continue

 Cet écart de compétences peut être inhérent aux orientations

stratégiques, à l’évolution opérationnelle du poste de travail ou
encore au projet d’évolution professionnelle des salariés.
 Afin d’identifier d’une manière pertinente les besoins, il y a lieu de
confronter plusieurs sources d’information:
- les projets de développement de l’entreprise
- les entretiens réalisés avec la hiérarchie
- les entretiens individuels de formation
 Les besoins de formation recueillis sont analysés et hiérarchisés.
 L’important est de savoir quelle problématique la formation va
résoudre.
 Il faut définir les objectifs opérationnels avant de définir les
objectifs pédagogiques.
 La formation professionnelle continue

 Le plan de formation est la synthèse de l’analyse et de la

hiérarchisation des besoins de formation.

 Au plan de formation, le budget est calculé afin qu’il soit validé

préalablement.

 De là découle les éléments de commande de la formation:

- définition de la population cible
- détermination des modalités de mesure de la formation
- définition de la forme de réponse

 Le cahier des charges décrit des objectifs clairs, concis, réalistes

et mesurables.
 La formation professionnelle continue

 Le contexte : présentation du projet de la formation, rattachement

aux orientations de l’entreprise, présentation de l’entreprise :
histoire, structure et effectifs…

 La contribution attendue de la formation :à la réalisation d’un

projet, à la résolution d’un problème, à l’évolution des emplois ou
des compétences.

 La population concernée :nombre, âge, classification, ancienneté,

activités actuelles, activités futures

 Les objectifs de la formation :nouvelles compétences visées (en

termes de savoirs), décrire ce que le stagiaire devra être capable
de faire au terme de l’action de formation
 La formation professionnelle continue

 Le dispositif de formation :Indiquer les grandes caractéristiques

auxquelles devra répondre l’action de formation. En laissant au
maximum des marges de manœuvre nécessaires au formateur
pour élaborer sa réponse qui devra traiter de : - la durée de la
formation et son rythme de réalisation - son mode d’organisation
- le type de formateur souhaité - le type de matériel
pédagogique à utiliser

 Les modalités de suivi et évaluation :rôle et responsabilités des

acteurs. Contrôle de la conformité du déroulement de la
formation. Évaluation des résultats obtenus à l’issue de la
formation, en situation de travail. Évaluation des effets de la
formation sur les conditions d’exploitation

 Les coûts et les modalités de règlement : Sauf exception, les

coûts et le budget n’apparaissent pas dans le cahier des charges
envoyé en appel d’offres mais sont attendus dans les réponses.
 La formation professionnelle continue

 Les réponses de l’appel d’offres font l’objet d’un dépouillement

par une commission.
 Le dépouillement est réalisé à partir de critères préalablement
retenus sous forme de grille d’évaluation.

III- L’évaluation de la formation:

 La démarche de l’évaluation permet de mesurer les effets de la
formation dans le temps à chaud et à froid. Elle permet
d’identifier les causes de dysfonctionnements à l’intérieur du
processus de formation par un recueil d’avis systématique.
 C’est l’évaluation à froid qui permet de mesurer véritablement la
portée et les effets de la formation c.à.d. son retour sur
investissement.
 La formation professionnelle continue

IV- Le dispositif de formation continue:

 Les contrats spéciaux de formation ont été crées en 1996 par
l’OFPPT.
 L’objectif était d’amener progressivement les entreprises à faire
de la formation en subventionnant leurs actions.
 Dans les premières années, les CSF n’ont pas connu un franc
succès. Par la suite, la demande a excédé l’offre.
 Par la suite, il y a eu un travail de restructuration du système afin
d’accompagner les PME-PMI dans leur effort de formation.
 La refonte du manuel de procédures est au cœur de cette
restructuration.
 Les avantages sont le remboursement des actions de formation
pouvant aller selon les secteurs jusqu'à 80%.
 La constitution des GIAC sont aussi une aide pour le financement
des actions d’ingénierie de formation.
 La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences)
Mobilité et gestion de carrière:
 Une carrière est une succession d’emplois et la gestion d’une
carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des
affectations d’un salarié.

 Gérer la carrière repose sur un dispositif d’orientation

professionnelle.

 Cela implique un système d’appréciation permettant d’individualiser

l’orientation et la gestion de la mobilité et de l’emploi.

 Le terme de mobilité recouvre plusieurs réalités organisationnelles.

 On distingue 3 types de mobilité: verticale, horizontale et

d’environnement.
 La GPEC
 La mobilité verticale ou promotionnelle: elle traduit une
progression verticale au sein d’un même métier ou d’un même
fonction.

 La mobilité horizontale: elle désigne des changements de poste,

de fonction, ou de métier sans évolution hiérarchique.

 La mobilité d’environnement: elle désigne des changements de

lieu d’exercice d’une activité sans que les personnes ne changent
pour autant de fonction ou de niveau hiérarchique.

 La mobilité s’inscrit aussi dans le cadre de la GPEC.

 La GPEC

 L’objectif d’une démarche GPEC peut être analysée à 2 niveaux:

- Pour l’entreprise, elle devrait constituer une démarche
permanente permettant d’une part d’anticiper l’évolution
quantitative et qualitative des emplois à moyen terme et d’autre part
d’orienter les politiques RH en conséquence.
- Pour le salarié, elle devrait permettre à chacun de construire un
parcours professionnel cohérent avec la stratégie de l’entreprise
 La démarche de GPEC peut être analysée en six étapes:
- définition d’un horizon temporel.
- détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emplois.
- analyse de l’état actuel des ressources.
- prévision de l’évolution des ressources.
- évaluation des écarts entre besoins et ressources.
- politique d’ajustement accompagné de plans d’action individuels
correspondants.
 La GPEC

 La démarche GPEC mise en œuvre présente ainsi plusieurs atouts

pour l’entreprise:

- l’analyse préalable fournit bon nombre d’informations utiles à la

réflexion en GRH.
- l’action des DRH se positionne d’emblée comme stratégique.
- la démarche GPEC favorise une meilleure cohérence dans le
système de GRH.
- la mise en œuvre de la GPEC améliore la capacité d’adaptation
et de réactivité des salariés grâce à une élévation du niveau des
compétences.
- l’effort d’anticipation qui oriente le déroulement de la GPEC
peut permettre d’éviter des solutions douloureuses.
La GPEC
 La GPEC est aussi:

- une prospective sur l’emploi à long terme.

- des méthodes et outils d’experts RH

- Une gestion prévisionnelle des plans sociaux.

- Un outil de « flexicurité ».
Les 6 étapes de la démarche GPEC
 1- Identifier les emplois et compétences actuels.

 2- Réaliser une projection des emplois et compétences actuels dans

un horizon déterminé.

 3- Anticiper les besoins futurs d’emplois et de compétences (il est

souvent difficile de se projeter au-delà de «3/5 ans).

 4- Mesurer les écarts entre les emplois et les compétences actuels

et futurs.

 5- Traduire la GPEC en actions GRH (recrutement, mobilité,

formation, …) pour réduire les écarts.

 6- Réaliser une projection des emplois et compétences après la mise

en œuvre des actions GRH dans un horizon déterminé.
Impact quantitatif sur l’emploi et les compétences
 Les flux d’entrée et de sortie du personnel se mesurent par:
- les données sociales (passé).
- les indicateurs RH (présent).
- la projection (futur).

 La gestion des problématiques:

- le sureffectif.
- les difficultés de recrutement.
- l’évolution de la pyramide des âges.
- un turnover élevé ou faible.
Impact qualitatif sur l’emploi et les compétences
 La mesure des écarts permet de :

- mettre en œuvre et faciliter la mobilité interne (métier et

géographique).

- développer les filières métier avec des parcours

professionnels.

- promouvoir la formation et le développement des

compétences.

- créer des passerelles entre les fonctions et les métiers.

- adapter les compétences en anticipant les évolutions.

Les modes d’entrée dans l’anticipation

Sur le plan stratégique Identification des structures

d’organisation et besoins en
compétences nécessaires à l’atteinte
des objectifs
Mesure des effets des changements
organisationnels sur les emplois et les
compétences
Projection de la structure
prévisionnelle pour adapter la
structure actuelle
Par les établissements L’approche est plus décentralisée et très
opérationnelle
Focalisation sur les flux de personnel de
l’établissement
GPEC de proximité et personnalisée aux
enjeux locaux
Plus complexe à consolider en termes de
synergies pour un groupe
Intégration de la démarche de l’entreprise
aux actions menées dans le bassin
d’emploi
Les modes d’entrée dans l’anticipation

Par les familles professionnelles Nécessité de définir une classification

des métiers
Création de parcours professionnels
Identification des mobilités
professionnelles possibles
Focalisation sur les familles
professionnelles prioritaires pour
l’entreprise

Par les métiers sensibles Approche aujourd’hui privilégiée par de

nombreuses entreprises
Recentrage sur les métiers à enjeux
économiques et sociaux importants pour
l’entreprise
Cartographie, identification des
compétences associées et projections par
métiers
Exemple de référentiel des compétences
 Le référentiel de compétences recense les compétences de
l’entreprise. Par exemple dans une compagnie d’assurance, nous
avons recensé : 8 familles de métiers et des sous familles :

- technique
- commercial
- GRH
- Finances comptabilité
- Organisation et système d’information
- Support
- Contrôle et pilotage
- Stratégie et management
Exemple de référentiel des compétences
 Il y a lieu de définir 4 niveaux permettant d’identifier les capacités
requises dans le poste concerné, ensuite d’identifier pour chacun
des poste le niveau requis et de rédiger le dictionnaire des
compétences pour chaque emploi repère.

 Les compétences sont définies au sein d’un dictionnaire et les

rosaces de compétences sont élaborées.

 Voici un exemple de la définition du terme organiser avec 4

niveaux de complexité:
La compétence : organiser
1 Organiser son propre travail dans le cadre de l’organisation définie
globalement
(procédures, règles de fonctionnement) et de ce que l’on attend de son
poste ou de sa fonction.
2
Adapter rapidement son organisation et/ou celle de l’équipe à des
contraintes ou de changements imprévus pouvant survenir de l’extérieur.
S’organiser avec d’autres personnes pour faire face à ces changements
et minimiser ainsi leur impact.
3
Au quotidien, organiser le travail des membres de son équipe et de
plusieurs intervenants externes à son service.
A court terme, préparer des programmes de travail, des plannings, en
anticipant sur les moyens nécessaires pour les réaliser

4 -Anticiper, Organiser, définir et décliner les objectifs pour avoir un

impact durable sur les résultats : la qualité, la productivité, les conditions
de travail des autres à l’intérieur de son service et au sein de l’entreprise.
Exemple de rosace de compétences

Managers Non managers

2 compétences stratégiques 2 compétences stratégiques

1 compétence collective 1 compétence collective

2 compétences techniques 3 compétences techniques

1 compétence comportementale 2 compétences comportementale

métier métier
2 compétences management
Exemple de rosace de compétences

ANIMATEUR COMMERCIAL RESEAU

(ne pilote pas une équipe)

Compétence Stratégique :Satisfaction

Client
4
Compétence Comportement Métier : Compétence Stratégique : Souci de
3
Résoudre des Problèmes l'Amélioration Continue
2
1
Compétence Comportement Métier : Compétence Collective : Fiabilité et
0
Initiative et Décision, Rigueur

Compétence technique : Piloter Compétence Technique :

l'Activité Commerciale Connaissance en Produits Assurance
Compétence Technique :
Compétences Commerciales
 L’appréciation des collaborateurs

Le système d’évaluation:
- L’évaluation est un processus tellement sensible qu’elle éveille pour
chaque partie prenante de multiples intérêts et objectifs assignés à
l’évaluation.
- Trois niveaux sont à considérer: organisationnel (direction +DRH),
l’évalué et le management.

 Au niveau organisationnel: la pratique de l’évaluation permet de

poursuivre plusieurs objectifs (contrôle du degré d’atteinte des
objectifs). Les critères mis en avant lors de l’évaluation reflètent les
priorités stratégiques.

 Pour les RH, les résultats de l’évaluation peuvent fournir une base
solide de référence pour fonder, articuler et légitimer les principales
politiques de GRH: définition du plan de formation, politiques de
mobilité interne, attribution de primes et/ou augmentations de salaire
individuelles, décision de licencier pour absence de résultats.
 L’appréciation des collaborateurs

 Pour l’évalué, il voit dans le processus un moyen qui va lui

permettre d’avoir un retour de la part de son responsable et plus
généralement de l’entreprise.

 Le salarié espère une reconnaissance pour les efforts fournis.

 La formalisation de la procédure a le mérite de faire connaître les

règles du jeu positivement ou négativement.

 Pour le management, le système d’évaluation lui permet de

légitimer son pouvoir hiérarchique, de recueillir des informations
indispensables à d’éventuels dysfonctionnements et enfin
d’améliorer l’efficience et l’efficacité de son équipe.

 C’est un excellent outil de gestion de management.

 L’appréciation des collaborateurs

 L’entretien annuel d’appréciation:

- L’entretien d’appréciation est pour certains synonyme de perte
de temps ou de bavardage amical. Et pourtant…
- L’entretien d’appréciation constitue en premier lieu un moment
privilégié d’échange entre un collaborateur et son supérieur
direct. En ce sens, il est un acte de communication.
- Sa particularité est qu’il se termine par une formalisation et
donc représente un engagement pour le manager et son
collaborateur.
- L’entretien d’appréciation est également un acte de
management. L’un des deux acteurs dispose à priori d’un pouvoir
plus important que l’autre; il a reçu mission d’évaluer les
performances et d’apprécier les compétences de son
collaborateur.
 L’appréciation des collaborateurs
 Cela lui octroie des obligations telles que:
- Respecter certaines conditions de formes.

- Ne pas chercher à attaquer ou blesser son interlocuteur.

- L’aider à faire le point sur ses performances de l’année

écoulée.

- Lui permettre de progresser et d’évoluer.

- Toute la difficulté de l’entretien d’appréciation consiste à

partager les réussites et les échecs de son collaborateur avec la
volonté constante d’améliorer les performances actuelles.
 L’appréciation des collaborateurs

 - L’entretien d’appréciation est un des actes de management le plus

délicat. Ceci tient à quatre raisons:
- l’entretien d’appréciation se situe dans une double relation
d’influence:
Ce qui est en jeu:
- pour le manager: c’est sa capacité à affirmer son
pouvoir et à se faire reconnaître par l’autre dans son rôle de
responsable hiérarchique.
- pour le collaborateur: c’est la possibilité de formuler
ses demandes et d’affirmer ses intérêts et projets personnels.
- La peur d’avoir à exprimer ou à entendre des messages
difficiles à accepter psychologiquement.
- La perception des enjeux immédiats ou futurs : obtention
d’une formation, délégation, promotion, mutation, développement de
carrière, incidence sur le salaire.
 L’appréciation des collaborateurs

- Les retombées en termes d’image de marque: « Quelles seront les

incidences de l’entretien d’appréciation par rapport à mon image de
marque? ». Cette remarque vaut aussi bien pour le collaborateur que
pour le manager.
- Par rapport à ces différents aspects, les managers adoptent (et
réussissent avec) des styles différents: certains choisissent une
communication familière, d’autres préfèrent maintenir une distance
sociale.

 Quels sont les préjugés des responsables hiérarchiques en matière

d’appréciation?
- Ne pas se sentir concerné.
- Perdre du temps.
- Se soumettre à une obligation sans en percevoir les enjeux.
- Ne pas se reconnaître le droit d’évaluer les résultats et les
compétences de ses collaborateurs.
 L’appréciation des collaborateurs

- Réduire son pouvoir d’attribution de primes et d’augmentation de

salaire.
- Evaluer la personne et non ses résultats et compétences.
- Ne pas savoir comment s’y prendre dans certaines situations
difficiles.

 Les attentes et craintes des collaborateurs par rapport à l’entretien

d’appréciation:
- Les attentes:
- La possibilité de dialogue, mais…
- L’occasion de faire part d’une demande.
- Etre reconnu pour ses mérites.
- Avoir un moment privilégié pour discuter.
- Faire un bilan équitable.
- Envisager son avenir professionnel.
 L’appréciation des collaborateurs

- Se remettre en cause.
- Etre écouté.
- Prendre du recul par rapport à son travail.
- Connaître ses priorités.
- Savoir ce qu’on pense de nous.
- Avoir des relations plus transparentes.
- Ressortir plus motivé.

Les craintes:
- La crainte du monologue.
- Des réactions paternalistes.
- Etre obligé de se défendre ou de se justifier.
- Le refus de confronter les perceptions.
 L’appréciation des collaborateurs

- La non acceptation des remarques.

- La peur d’être attaqué personnellement.
- Une évaluation à la tête du client.
- Une activité trop rare et isolée pour être valable.
- Un entretien sans suite.
- Une obligation pour l’interviewer et l’interviewé.
- Un moment difficile à passer.
- La peur d’aller trop loin.
- Une forme de règlement de comptes.
- Une mode imposée par l’entreprise.
- La crainte de ne pas connaître les règles du jeu.
 L’appréciation des collaborateurs

 Les facteurs de succès de l’entretien d’appréciation:

- Référentiel commun.

- Liens avec la GRH.

- Démarche TOP-DOWN.

- Management de proximité.

- Relations hiérarchiques basées sur des relations de

confiance.

- Formation à la conduite de l’entretien d’appréciation.

 L’entretien d’appréciation, outil de management

 Toute fonction de management comporte 5 grandes missions:

-Missions opérationnelles:
- Autorité: donner des ordres, déléguer, aider et assister,
superviser, sanctionner, arbitrer et régler des conflits.
- Production: résoudre des problèmes techniques, apporter
de l’expertise et produire.
- Missions fonctionnelles:
- Développement: définir des procédures, définir des
structures et des fonctions, embaucher/licencier, promouvoir,
développer les compétences
- Pilotage: planifier, gérer des budgets, définir des missions,
définir des objectifs.
- Communication: informer et s’informer, conduire des
réunions, former et développer.
 L’entretien d’appréciation, outil de management

 Les deux fonctions de l’évaluation concernent:

- le pilotage des individus.
- la gestion des ressources qu’ils représentent.

 Savoir fixer des objectifs:

Définition d’un objectif: un objectif est l’expression concrète,
chiffrée et datée d’un résultat à atteindre. Il guide l’action et aide
à planifier.

L’objectif est:
- un engagement individuel et/ou collectif.
- d’atteindre une cible précise.
- dans une période donnée.
Il peut être qualitatif ou quantitatif.
 Les objectifs
 Les objectifs doivent :

- Etre exprimés et clarifiés.

- Etre limités à un nombre restreint.
- Etre mesurables ou observables.
- Etre phases et échéancés.
- Etre spécifiques à chaque unité.
- Tendre vers un résultat.
- Etre réalistes.
- Etre réalisables.
 Les objectifs

 Les trois catégories d’objectifs:

- Les objectifs d’activité: il en existe plusieurs types:

- les objectifs de production
- les objectifs d’efficacité.

- Les objectifs de développement de l’organisation.

- Les objectifs de développement des personnes.

 Les différentes étapes d’un entretien annuel

 Il y a lieu de distinguer 6 temps forts :

- Les facteurs clés du succès de l’entretien de progrès

- L’accueil.
- Le bilan.
- La phase d’engagement: le contrat de progrès et la fixation des
objectifs.
- La conclusion.
- Le suivi.
 Le support du système d’appréciation

Il comprend plusieurs éléments d’appréciation:

1- Analyse des objectifs de l’année écoulée.

2-L’évaluation de la maîtrise de poste.

3- L’évaluation des compétences.

4- Les objectifs de l’année à venir.

5- Le développement personnel.
 La gestion des ressources humaines: le droit individuel
et collectif
1- Maîtriser les points clés du droit individuel:

Les contrats de travail

 Il existe donc plusieurs types de contrats. Le nouveau code du
travail promulgué en Juin 2004 définit la relation du salarié avec
son employeur :

- L’employeur :Toute personne physique ou morale privée ou

publique qui loue les services d’une ou de plusieurs personnes
physiques.
- Le salarié : Toute personne physique qui s’est engagée à
exercer son activité professionnelle sous la subordination d’un ou
plusieurs employeurs moyennant salaire quelque soient sa nature
ou le mode de son paiement.
 Les contrats de travail

 Les principaux types de contrats:

Les principaux sont le CDI et le CDD.

a) Le CDI:Le contrat à durée indéterminée peut être verbal ou écrit

.
Le contrat écrit doit:
- Être rédigé en deux exemplaires ;
- Porter les signatures légalisées des deux parties ;
- Un exemplaire doit être remis au salarié .
- Le CDI : La période d’essai (Articles 13 à 14 )
- 15 jours pour les ouvriers;
- 45 jours pour les employés;
- 3 mois pour les cadres et assimilés;
 Les contrats de travail
- Possibilité de renouvellement une seule fois
- Possibilité de prévoir des périodes d’essai moins longues
- Le CDI : rédaction du contrat : ( principales clauses )
 Titre du contrat
 Identité des parties
 Engagement et fonction
 Durée
 Période d’essai
 Horaire de travail
 Lieu de travail
 Rémunération
 Avantages sociaux
 Les contrats de travail
 Congés payés
 Exclusivité- non concurrence –confidentialité – secret professionnel
 Extinction et préavis
 Compétence
 Élection de domicile

 La rupture du contrat de travail se fait par le biais :

1) par le salarié : c’est la démission
Deux conditions :
- Observer le délai de préavis ;
- Démission écrite avec signature légalisée du démissionnaire.
2) par l’employeur : c’est le licenciement
- Il ne peut être prononcé sans motif acceptable sauf si la raison
est liée à
- la conduite du salarié,
- ou dicté par les nécessités de fonctionnement de l’entreprise.
 La rupture du contrat de travail

Documents à établir lors de la rupture du contrat

 Le reçu pour solde de tout compte

 Le certificat de travail
 LE RECU POUR SOLDE DE TOUT COMPTE (Articles 73 à
76)
 Il doit comporter sous peine de nullité :

Ø La somme totale et le détail de la somme versée ;

Ø Le délai de forclusion de 60 jours écrit en caractères lisibles;
Ø Le fait qu’il a été établi en deux exemplaires dont l’un a été remis
au salarié;
Ø La signature du salarié précédée de la mention lu et approuvé;
Ø Le reçu doit être contresigné par l’inspecteur du travail si le
salarié est analphabète.
 La rupture du contrat de travail
 LE CERTIFICAT DE TRAVAIL ( Article 72 )

 L’ employeur doit délivrer dans un délai de 8 jours de

l’expiration du contrat de travail un certificat de travail
comportant :
La date d’entrée ;
La date de sortie ;
Les postes de travail occupés.

Les deux parties peuvent par accord y ajouter des mentions

relatives aux qualifications professionnelles du salarié et aux
services rendus .
 La rupture du contrat de travail

1. Fautes non graves

2. Fautes graves
3. Le PV d’audition
4. La décision de licenciement
5. L’accord de préconciliation
LES SANCTIONS POUR FAUTES NON GRAVES
 (Articles 37 à 41 )
 l’avertissement
- le blâme,
- le deuxième blâme ou la mise à pied ne dépassant pas 8 jours,
- le troisième blâme ou le changement de service ou
d’établissement,
 Possibilités de licenciement (considéré comme justifié) en cas
de cumul de ces sanctions au cours de l’année.
 La rupture du contrat de travail

• C'est la faute qui ne permet plus le maintien de la relation de

travail.

• En cas de faute grave du salarié, il peut être licencié sans droits

au préavis ou a des indemnités .

 Sont considérées comme fautes graves du salarié ( Article 39 ) :

 Condamnation à une peine définitive d’emprisonnement sans

sursis pour délit portant atteinte à l’honneur, à la confiance, ou
aux bonnes mœurs ;

 Divulgation d’un secret professionnel, ayant causé un préjudice

à l’entreprise.
 La rupture du contrat de travail
 Les actes suivants commis à l’intérieur de l’établissement ou
pendant le travail :
• Le vol ,

• l’abus de confiance,

• l’ivresse apparente,

• la consommation d’un produit droguant,

• l’agression par voie de fait,

• l’injure grave ,

• le refus délibéré et sans motif d’exécuter un travail rentrant

dans ses attributions.
• l’absence sans motif plus de 4 jours ou 8 demi-journées ,
pendant une période de 12 mois ;
• l’incitation à la débauche ;
 La rupture du contrat de travail
 Préjudice grave causé aux équipements aux machines ou aux
matières premières, de façon délibérée ou suite à une
imprudence grave ;

 Faute ayant entraîné une perte matérielle lourde à

l’employeur ;

 Non respect des instructions à suivre obligatoirement en vue

de préserver la sécurité au travail et celle de l’établissement ,
ayant entraîné une perte grave;
.
 Toute sorte de violence ou d’agression physique contre un
salarié ou contre l’employeur ou son représentant en vue
d’entraver le fonctionnement de l’établissement.
 La rupture du contrat de travail

PROCEDURE DE LICENCIEMENT DISCIPLINAIRE

- ARTICLES 61 à 65
 L’audition du salarié

• Avant de prendre la décision de licenciement, obligation de

donner au salarié la chance de se défendre ;
• Il doit être entendu par l’employeur ou son représentant ;
• L’audition doit avoir lieu dans un délai ne dépassant pas 8
jours a/c de la date de la constatation de la faute ;
• L’audition doit avoir lieu en présence du délégué du
personnel ou du représentant syndical choisi par le salarié.
 La rupture du contrat de travail
 L’audition doit faire l’objet d’un procès verbal établi par la direction
de l’entreprise et signé par les deux parties.
-La copie du procès verbal d’audition doit être remise au salarié,
-La décision de licenciement doit être remise à l’intéressé en main
propre contre récépissé ou envoyée par lettre recommandée avec AR
dans un délai de 48 heures a/c de la prise de la décision de
licenciement,
 La décision de licenciement:
-La copie de la décision de licenciement doit être adressée à
l’inspecteur du travail,
-La décision de licenciement doit comporter :
• Le motif du licenciement;

• La date de l’audition du salarié;

• La copie du procès verbal d’audition ;

• Le délai de recours judiciaire de 90 jours .

Si l’une des parties refuse d’engager ou de poursuivre la

procédure d’audition, il est fait recours à l’inspecteur du
travail.
 La rupture du contrat de travail

L’ACCORD DE PRE CONCILIATION

DEVANT L’INSPECTEUR DU TRAVAIL

 En cas d’accord sur l’octroi d’une indemnité :

-Établissement d’un reçu de paiement qui doit être :
-Signé et légalisé par les deux parties.
-Contre signé par l’inspecteur du travail.

 L’accord conclu dans le cadre de la pré conciliation est définitif et

n’est susceptible d’aucun recours devant le tribunal compétent.
 La rupture du contrat de travail

- LE PREAVIS
La rupture du contrat de travail à durée indéterminée est basée
sur:
- l’observation d’un préavis sauf en cas de faute grave de l’autre
partie .
- Le préavis est fixé conformément :
- Aux textes légaux ou réglementaires ;

- Au contrat du travail ;

- A la convention collective ;

- Au règlement intérieur ;
 La rupture du contrat de travail

-1 an 1 à 5 ans + de 5 ans
Catégorie -d’ancienneté d’ancienneté d’ancienneté

Ouvriers et 8 jours 1 mois 2mois

employés

Cadres et 1 mois 2 mois 3 mois

assimilés
 La rupture du contrat de travail
LICENCIEMENT POUR RAISONS TECHNOLOGIQUES ,
STRUCTURELLES OU ECONOMIQUES (Articles 66 à 71)
Autorisation préalable du gouverneur
PROCEDURE :
- Aviser le comité d’entreprise ou à défaut ,les représentants du
personnel un mois au moins avant le lancement de la procédure;
- Leur fournir les informations nécessaires ( motifs, nombre et
catégories des salariés concernés, date du début des
licenciements),
- Étudier avec eux les mesures susceptibles d’éviter les
licenciements ou d’en atténuer les effets,
- Dresser un procès verbal des résultats de la négociation , signé
par les parties;
- Remettre une copie du PV aux délégués du personnel;
- Déposer une demande auprès du délégué provincial du travail
accompagnée.
 La rupture du contrat de travail

LICENCIEMENT POUR RAISONS TECHNOLOGIQUES ,

STRUCTURELLES OU ECONOMIQUES (Articles 66 à 71)

INSTRUCTION DE LA DEMANDE
- Le délégué provincial du travail doit effectuer son enquête et adresser le
dossier dans un délai maximum d’un mois à compter de son dépôt aux
membres d’une commission provinciale présidée par le gouverneur.
- La décision du gouverneur doit:
-intervenir dans un délai maximum de deux mois à compter du jour du
dépôt de la demande;
-Être motivée;
-Être basée sur les conclusions et les propositions de la commission .
 La rupture du contrat de travail

 Doublement des indemnités actuelles de licenciement :

 Salariés bénéficiaires :Ceux liés par un contrat à durée

indéterminée, ayant effectué 6 mois de travail dans
l’entreprise.

 Montant : Par année ou fraction d’année de travail effectif :

 96 heures de salaire pour les 5 premières années de
travail.
 144 heures de salaire pour la 6e à la 10e année de travail.
 192 heures de salaire pour la 11e à la 15e année de travail.
 240 heures de salaire pour la 16e année de travail et plus.
 La rupture du contrat de travail

 Fixation d’un barème d’indemnités pour licenciement abusif

 1,5 mois de salaire par année ou fraction d’année d’ancienneté

avec un plafond de 36 mois.

EXONERATION DES INDEMNITES DE LICENCIEMENT

 Les indemnités accordées par voie de conciliation ou par voie de
jugement judiciaire au salarié licencié sont exonérés de L’IGR , des
cotisations CNSS et des taxes d’enregistrement.
 Article 76 du code de travail.
 Les contrats de travail
Le CDD:
 Un contrat d’exception :
 Il est conclu pour une durée déterminée ou pour accomplir un
travail, déterminé, dans les situations ou la relation du travail
ne peut avoir une durée déterminée.
 Les contrats de travail
 CDD : Cas de recours et durées (Articles 16 et 17)

CAS DE RECOURS Durée maximale

POSSIBLE
AUX CDD

- Ouverture de l’entreprise Une année au maximum,

pour la première fois ; renouvelable une seule
fois
- Ouverture d’un nouvel Une année au maximum,
établissement au sein de renouvelable une seule
l’entreprise ; fois
- Démarrage d’un nouveau Une année au maximum,
produit pour la première fois renouvelable une seule
. fois
 Les institutions représentatives du personnel

1-Types d’institutions représentatives du personnel.

2-Les délégués des salariés : mise en place fonctionnement et

gestion.

3-Le représentant syndical :mise en place fonctionnement et gestion.

4-Le comité d’entreprise : mise en place fonctionnement et gestion.

5-Le comité de sécurité et d’hygiène : mise en place fonctionnement

et gestion.
 Les délégués des salariés

 Bref aperçu historique:

Avant l’indépendance :
- La représentation du personnel en entreprise a été reconnue au
Maroc en 1955.
- Le Dahir du 16 Septembre 1955 a institué les comités sociaux au
sein des établissements employant plus de 50 salariés. Les comités
regroupaient des délégués du personnel.

Après l’indépendance :
Ce n’est qu’en 1962 qu’un Dahir daté du 26 octobre a été
promulgué abrogeant celui de 1955 et maintenant presque les
mêmes dispositions avec suppression du comité social et extension
du champ d’assujettissement et en réservant le droit d’éligibilité
aux seuls nationaux.
 Les délégués des salariés

Avènement du code de travail

- Le code du travail a repris les principales dispositions du Dahir
du 29 octobre 1962, mais en veillant à moderniser et à renforcer
le rôle et les missions des délégués du personnel.
- Le code consacre 35 articles aux délégués (de l’article 430 à
463 ).
- Le code a remplacé l’ancienne appellation de délégué du
personnel par celle de délégué des salariés.
- Le code a essayé d’harmoniser la législation nationale avec les
conventions internationales en la matière.

Que disent les conventions internationales ?

En matière de protection :
Les représentants (élus ou nommés) doivent être efficacement
protégés contre toutes mesures qui pourraient leur porter
préjudice et dont la motivation repose sur leur qualité ou leur
activité de représentants.
 Les délégués des salariés

En matière de facilités :
 Des facilités doivent être accordées aux représentants de
travailleurs en vue d’accomplir rapidement et efficacement leurs
fonctions, à condition que les facilités n’entravent pas le
fonctionnement efficace de l’entreprise ;
 La présence des délégués élus dans l’entreprise ne doit pas être
utilisée pour affaiblir la situation des syndicats.

Des mesures pour encourager la coopération entre les représentants

élus et les syndicats doivent être prises.
- Mise en place des délégués des salariés.
- Etablissements employant habituellement 10 salariés permanents .
- Possibilité d’adopter le système des délégués élus par voie
d’accord écrit dans les établissements qui emploient moins de 10
salariés permanents.
- Voici les tranches de minimum de délégués à pourvoir selon
l’effectif.
 Les délégués des salariés

Effectif de Titulaires Suppléants

l’établissement
De 10 à 25 salariés 1 1
De 26 à 50 salariés 2 2
De 51 à 100 salariés 3 3
De 101 à 250 salariés 5 5
De 251 à500 salariés 7 7
De 501 à 1000 9 9
salariés
Plus de 1000 salariés 1 1
par tranche de 500
 Les délégués des salariés

 SALARIES ASSUJETTIS
• Liés à l’employeur par contrat de travail (écrit ou oral)
Percevant un salaire.

• Personnes exclues:
- Le président, directeur général, représentant le conseil
d’administration (SA),
-Les gérants qui peuvent engager la société (SARL),
-Le chef d’établissement chargé de la direction lorsque
juridiquement il a la qualité de salarié.
 Les délégués des salariés

 CONDITIONS D’ ELECTION
- Etre âgé de 16 ans révolus.
- Avoir travaillé 6 mois au moins dans les établissements à
activité permanente. Etablissements à activité saisonnière : 156
jours de travail discontinu au cours des campagnes précédentes.
- Ne pas être condamné définitivement à une peine criminelle ou
à une peine d’emprisonnement ferme pour crime ou délit à
l’exception des infractions non intentionnelles.
---Etre électeur.
- Non ascendant, descendant, frère ou sœur ou allié direct de
l’employeur .
- De nationalité Marocaine.
- Agé de 20 ans révolus.
 Les délégués des salariés

- Ayant travaillé pendant un an continu au moins dans l’établissement

à activité permanente ou 104 jours de travail discontinu au cours de
la compagne précédente dans l’établissement à activité saisonnière..
 Mode d’élection:
- Scrutin secret;
- Représentation proportionnelle;
- Règle de la plus forte moyenne.

 COLLEGES ELECTORAUX
- Deux collèges: ouvriers et employés / Cadres et assimilés;
- Possibilité de modification du nombre et de la composition des
collèges par convention collective ou par accord entre l’employeur et
les salariés.
- La répartition du personnel dans les collèges, et la répartition des
sièges entre les collèges se fait par accord entre l’employeur et les
salariés. Défaut d’accord : Arbitrage de l’inspecteur du travail.
 Les délégués des salariés

 MODALITES D’ATTRIBUTION DES SIEGES

- Les sièges sont attribués aux candidats dans l’ordre ou ils sont
inscrits sur la liste,
- Les suppléants sont désignés nommément pour chaque délégué
titulaire dans l’ordre donné sur la liste de candidature,
- L’attribution se fait en deux étapes.
 PREMIERE ETAPE : Le quotient électoral
- Il est égal au nombre de suffrages valablement exprimés par
les électeurs du collège divisé par le nombre de siège à pourvoir,
- Chaque liste obtient autant de sièges que le nombre de voix
recueillies par elle contient de fois le quotient électoral.

 DEUXIEME ETAPE : La plus forte moyenne (Si aucun siège n’est

pourvu ou s’il reste des sièges à pouvoir).
 Les délégués des salariés

- Elle est obtenue en divisant le nombre de suffrages valablement

exprimés au profit de chaque liste par le nombre de sièges à
pourvoir augmenté d’une unité.
- Le bureau de vote doit dresser un procès verbal contenant,
- La relation de tous les incidents,
- La relation de toutes les réclamations formulées,
- Le classement des délégués titulaires et suppléants.

 Le procès verbal:
- Le procès verbal établi en plusieurs exemplaires doit être signé
par tous les membres du bureau de vote .
- Les délégués sont élus pour une période de 6 ans.
 Les délégués des salariés

 ROLE MISSIONS ET ATTRIBUTIONS DES DELEGUES:

Présentation au chef d’établissement des réclamations
individuelles non satisfaites directement, portant sur l’application :
- De la législation du travail ;
- Du contrat de travail ;
- Du règlement intérieur ;
- De la convention collective.
Saisir l’inspecteur du travail de ces réclamations s’il y a
désaccord avec l’employeur.

Les délégués ont un rôle consultatif:

En matière de conditions de travail .Le délégué reçoit et
éventuellement donne son avis sur :
Le règlement intérieur avant sa soumission à l’approbation de
l’autorité compétente.
 Les délégués des salariés

En matière de durée du travail : Le délégué est consulté sur :

- La répartition annuelle de la durée du travail (annualisation).
- La réduction de la durée du travail pour crise économique
passagère pendant 60 jours continus ou discontinus dans l’année.
- Les mesures à prendre pour éviter la réduction de la durée du
travail ou pour en atténuer les effets négatifs.
- La prolongation de la durée quotidienne du travail pour
récupérer les heures perdues suite à un arrêt collectif de l’activité
pour force majeure.
- La récupération des heures de travail perdues suite à un jour
chômé payé.
- En matière de congé payé : Le délégué est consulté : sur
l’établissement du planning annuel des congés payés du
personnel.
 Les délégués des salariés

En matière de licenciement ou de fermeture :Le délégué est

consulté :
 sur les licenciements ou fermetures pour raisons économiques,
technologiques ou structurelles.
 sur les mesures à prendre pour éviter les licenciements ou en
atténuer les effets négatifs.

 Dans les domaines économiques et sociaux

En tant que membres du comité d’entreprise, les délégués
donnent leurs avis sur :
 Les changements structurels et technologiques de l’entreprise.
 Le bilan social
 La stratégie de production et l’amélioration de la productivité
 Les œuvres sociales
 L’alphabétisation, l’apprentissage et la formation continue.
 Les délégués des salariés
 Dans le domaine de l’hygiène, la santé et la sécurité : les délégués donnent leur
avis sur :
- Le médecin du travail dont le recrutement est envisagé,
- Le fonctionnement et la gestion du service de médecine du travail,
 Les moyens d’action des délégués du personnel:
- Local pour accomplir les missions et y tenir les réunions,
- Lieu d’affichage à l’emplacement prévu par l’employeur,
- Lieu d’affichage au point d’accès au lieu de travail,
- En plus de l’affichage, les délégués du personnel ont le droit d’utiliser, après
accord de l’employeur, tout autre moyen d’information qu’ils jugent nécessaire.

 Heures de délégation:
 Les délégués des salariés

- 15 heures d’absences payées par mois et par délégué, sauf

circonstances exceptionnelles,
- Heures à utiliser à l’intérieur ou à l’extérieur de l’établissement,
- Possibilité d’organiser l’emploi de ces heures de délégation par
accord avec l’employeur.

 RECEPTION ET REUNIONS DES DELEGUES

- Par le chef d’établissement ou son représentant :

• Au moins une fois par mois;

• En cas d’urgence, sur leur demande,

- Possibilité de réception des délégués ensembles, ou par atelier,

service ou spécialité professionnelle en fonction des problèmes
posés.
- Les délégués suppléants ont le droit d’assister aux réunions.
 Les délégués des salariés

 Modalités de réunions:
- Obligation de remise au chef d’établissement par les délégués sauf
cas exceptionnel, 2 jours avant la date de réception une note relative
à l’objet de la réunion.
- Copie de la note est transcrite par l’employeur sur un registre
spécial.
- Copie de la réponse à la note doit être transcrite par l’employeur
sur le même registre dans un délai ne dépassant pas 6 jours.
- Obligation de tenir le registre à la disposition des salariés, pendant
un jour ouvrable par quinzaine en dehors des heures de travail, et,
en permanence à la disposition de l’inspecteur du travail.
 Moyens de protection des délégués du personnel:
Autorisation préalable de l’inspecteur du travail sur :
- tout changement de service.
- tout renvoi temporaire.
- tout renvoi définitif.
 Les délégués des salariés

 En cas de faute grave : possibilité de renvoi temporaire du

délégué concerné en attendant la décision motivée de l’inspecteur
du travail qui doit être émise dans un délai de 8 jours.

 La même protection est étendue aux:

- Anciens délégués du personnel pendant 6 mois à compter de
l’expiration du mandat.
- Aux candidats aux élections pendant 3 mois à compter de
l’établissement des listes électorales.
La protection concerne aussi bien les délégués titulaires que les
suppléants.
 Le comité d’entreprise

Le comité d’entreprise est institué au niveau de l’entreprise

et non de l’établissement
Entreprises assujetties:
- Employant habituellement au moins 50 salariés.
- Tous secteurs confondus.
Composition
- L’employeur ou son représentant;
- 2 délégués du personnel,
- 1 ou 2 représentants syndicaux.
Attributions
- Rôle consultatif dans les domaines suivants:
- Les changements structurels et technologiques de l’entreprise;
- Le bilan social après son institution;
 Le comité d’entreprise

- La stratégie de production de l’entreprise et les moyens

d’augmenter la productivité;
- L’élaboration de projets sociaux au profit des salariés et le suivi
de leur exécution;
- Les programmes d’apprentissage, de formation insertion
d’alphabétisation et de formation continue des salariés .
 Fonctionnement:
-L’employeur doit fournir aux membres du comité tous les
documents nécessaires pour leur permettre d’accomplir les
missions qui leur sont dévolues.
* Réunions une fois tous les 6 mois et au besoin;
* Possibilité de convocation à ses travaux de toute personne de
l’entreprise possédant les capacités et l’expérience dans le
domaine d’attribution du C E.
 Le comité de sécurité et d’hygiène

 Etablissement assujettis : Employant au moins 50 salariés.

 Composition:
- L’employeur ou son représentant, président;
- Le chef du service sécurité ou un ingénieur ou un cadre
technique;
- Le médecin du Travail;
- Deux délégués du personnel et un ou deux représentants
syndicaux .
- Le comité peut faire appel dans ses travaux à toute personne
qualifiée de l’entreprise .

 Attributions:
 Le comité de sécurité et d’hygiène

- Appréhender les risques professionnels menaçant les salariés.

- Assurer l’application des dispositions légales et réglementaires
relatives à la sécurité et la protection de la santé.
- Veiller à la bonne utilisation des appareils destinés à la prévention
des risques professionnels.
- Proposer des mesures concernant notamment les méthodes et les
procédures de travail et le choix des machines, des mécanismes et
des matériels nécessaires et appropriés au travail.
- Proposer des mesures pour la réadaptation des handicapés.
- Donner des avis sur le fonctionnement du service médical du
travail.
- Cultiver l’esprit de prévention des risques et le respect de la
sécurité dans l’entreprise.
- Veiller à la préservation de l’environnement à l’intérieur de
l’entreprise et dans ses alentours.
 Le comité de sécurité et d’hygiène

 Obligations:
- E4r sur chaque accident de travail ou maladie professionnelle ou
maladie à nature professionnelle (enquête à mener par 2 membres :
un représentant l’entreprise et l’autre les salariés);
- Etablir un rapport sur l’accident , conforme au modèle qui sera
fixé par texte réglementaire et dont une copie doit être adressé par
l’employeur dans les 15 jours qui suivent à l’inspecteur du travail et
au médecin inspecteur du travail.
- Etablir un rapport annuel sur l’évolution des risques
professionnels dans l’entreprise conformément à un modèle à fixer
par texte réglementaire et dont une copie doit être adressée par
l’employeur à l’inspecteur du travail et au médecin Inspecteur du
travail dans les 90 jours qui suivent la fin de l’année pour laquelle le
rapport a été établi;
- Ouvrir un registre comportant les rapports de réunions, le rapport
annuel sur l’évolution des risques professionnels et le programme
annuel de prévention.
 Le comité de sécurité et d’hygiène

 Fonctionnement:
- une fois tous les trois mois , au besoin et en cas d’accident grave
ou pouvant avoir des conséquences graves.
- Réunions à l’intérieur de l’entreprise pendant les heures de
travail si possible.
- Le temps passé aux réunions est considéré comme temps de
travail effectif.