ENAM
Management
des organisations
2024/2025
Le terme management vient de l’anglais « to
manage » (diriger) mais fut emprunté à
l’italien maneggiare qui signifie manier, diriger,
manœuvrer.
En langue française, on a abusivement traduit
management par gestion (de gérer).
En effet, pour de nombreux auteurs : on gère
des choses mais on dirige (manage) des
personnes.
Le management peut être ainsi défini : «
Savoir exactement ce que l’on veut que le
personnel fasse et veiller à ce qu’il le fasse de
la meilleure manière et au moindre coût. »
(Taylor).
Historiquement, deux courants de pensées
extrêmes vont s’opposer :
l’école classique (Taylor, Ford, Fayol, Weber) qui va
tenter de faire du management une science
universelle en recherchant la meilleure façon de
manager.
alors que pour d’autres théoriciens, dont
Mintzberg, le management est un art complexe où
coexistent de multiples pratiques déterminées par
de nombreux facteurs.
Axe 1 : L’approche classique du management
La gestion administrative:
• Dans un ouvrage précurseur des sciences de
gestion, L’Administration industrielle et
générale (1916), l’ingénieur français des mines
Henri Fayol (1841-1925) décrit les six fonctions
indispensables au fonctionnement d’une
entreprise.
• 1 – Une fonction technique (ou de « production ») : la
transformation de matières premières en produits finis..
• 2 – Une fonction commerciale : l’achat des matières
premières et la vente de produits finis.
• 3 – Une fonction financière : la gestion des ressources
financières de l’entreprise (capitaux investis et emprunts).
• 4 – Une fonction de sécurité : la protection des ressources
humaines et matérielles de l’entreprise.
• 5 – Une fonction de comptabilité : la gestion des paies et les
statistiques de production
• 6 – Une fonction administrative « transversale » : POCCC .
Alors que les cinq premières fonctions sont des
fonctions spécifiques, car liées à des domaines
de compétence particuliers, la fonction
administrative est une fonction transversale,
qui assure la coordination entre les cinq autres
fonctions.
La fonction administrative se décompose en
cinq tâches essentielles :
• Prévision L’administrateur anticipe l’avenir,
fixe des objectifs et planifie l’activité de
l’entreprise sur le long terme.
• Organisation L’administrateur répartit les
différentes ressources (matérielles, humaines
et financières) entre les cinq fonctions
spécifiques de l’entreprise.
• Commandement : L’administrateur indique aux
salariés les tâches à accomplir et donne les
instructions sur la manière de les accomplir.
• Coordination L’administrateur assure une
cohérence entre les différentes activités de
l’entreprise.
• Contrôle L’administrateur vérifie que le
fonctionnement réel de l’entreprise est conforme à
ce qui a été ordonné et rectifie les erreurs
éventuelles.
Axe 2 :L’approche moderne
La direction des entreprises
• Le praticien américain Peter Drucker (1909-
2005), dans La pratique de la direction des
entreprises (1957), a mis l’accent sur la fonction
décisionnelle du dirigeant d’entreprise, ainsi que
sur la dimension humaine de cette fonction.
• Le dirigeant d’entreprise est ainsi présenté
comme un leader chargé de motiver ses troupes.
Pour Drucker, l’objectif central de la direction
des entreprises est de « rendre les hommes
capables de produire un résultat commun, de
donner de l’efficacité à leurs capacités, et de
faire en sorte que leurs points faibles n’aient
pas d’importance ».
Pour atteindre cet objectif, Drucker identifie les cinq
piliers de la direction des entreprises :
• La fixation des objectifs de l’organisation : Décider
d’une stratégie et fixer des objectifs clairs pour que les
membres de l’entreprise partagent une vision unique et
orientent leurs actions vers l’atteinte d’objectifs
communs.
• L’organisation du travail : Définir une structure d’action
permettant la mise en œuvre de la stratégie définie.
Cette structure doit être capable de s’adapter aux
changements de stratégie, et donc être évolutive.
• La motivation et la communication : Le dirigeant
d’entreprise est un leader capable de mobiliser ses
collaborateurs pour atteindre un objectif commun. Il
communique et cherche à faire partager les buts et valeurs
de l’entreprise.
• La mesure de la performance :Fixer des objectifs clairs
permet de définir des règles de contrôle permettant de
vérifier l’atteinte de ces objectifs.
• La formation des salariés : Définir les besoins en formation
des salariés pour rendre l’atteinte des objectifs possible, ou
leur permettre de s’adapter à un changement stratégique.
Le processus du management
Les quatre fonctions du management :
• Une définition synthétique du management a
été proposée par le professeur Raymond-Alain
Thiétart (1944-) et fait aujourd’hui l’objet d’un
certain consensus.
Les quatre fonctions modernes du management sont :
• La planification : La fixation des objectifs de l’entreprise, en
tenant compte des ressources nécessaires et de
l’environnement.
Le management cherche à rendre l’entreprise efficace (capable
d’atteindre ses objectifs) et efficiente (capable d’utiliser les
ressources disponibles de façon optimale). Le manager ne
doit plus seulement « prévoir » mais planifier, piloter la
performance sur le long terme.
L’organisation : La détermination des moyens
nécessaires à la réalisation des objectifs :
structure de l’entreprise, définition et
répartition des tâches, organisation de la
production, etc. Cette fonction est plus large
que dans la conception classique de Fayol, qui
la limitait à l’affectation des ressources.
La direction (L’activation ou l’animation) : La
mobilisation et la motivation des hommes,
grâce à des incitations (financières ou non), la
fixation d’objectifs individuels ou par équipe,
l’évaluation et la formation. Le passage d’une
logique de « commandement » à une logique
d’ « activation des hommes » tient ainsi
compte des apports des théories de la
motivation.
Le contrôle : Le suivi et la vérification des
résultats, l’analyse des écarts entre les
objectifs et les résultats et la mise en place
d’actions correctives.
Axe 3:La différence entre management stratégique et
management opérationnel
On distingue deux niveaux de management
dans les organisations :
le management stratégique, qui consiste à
prendre des décisions stratégiques et à les
accompagner ;
le management opérationnel, qui consiste à
prendre des décisions administratives ou
opérationnelles et à les accompagner.
Le professeur en stratégie d’entreprise Igor
Ansoff (1918-2002) a proposé une typologie
de niveaux de décision :
Les décisions stratégiques
• Définition : Engagent l’entreprise sur le long
terme ; nécessitent des investissements
importants ; sont difficilement réversibles,
c’est-à-dire qu’on peut difficilement revenir
sur une décision stratégique.
Le management stratégique consiste à prendre
des décisions qui engagent l’entreprise sur le
long terme. Il a pour objectif l’adaptation des
ressources internes de l’entreprise à son
environnement, en vue de créer un avantage
concurrentiel.
En principe, les décisions stratégiques sont
prises par les propriétaires de l’entreprise,
mais le manager joue un rôle déterminant
dans cette prise de décision car il maîtrise
l’information nécessaire à la prise de décision,
est chargé de communiquer sur ces décisions
et d’en accompagner la mise en œuvre.
Exemple : Fusion avec une autre entreprise ;
développement d’une nouvelle activité
(diversification) ; recentrage de l’entreprise sur
son cœur de métier, qui conduit à l’abandon
de certaines activités.
La planification stratégique se déroule en plusieurs étapes :
1. La formulation du plan stratégique.
2. La formulation des plans opérationnels (mise en œuvre de
la vision stratégique) sur la base des DAS (domaines
d’activité stratégique) en identifiant les FCS (facteurs clés de
succès) nécessaires à l’atteinte des objectifs.
3. La formulation des programmes : impacts sur les FCS, les
moyens, le calendrier et les résultats espérés.
4. Ces programmes sont traduits sous la forme de compte de
résultat prévisionnel.
5. Budget : plan d’action détaillé à court terme.
Les décisions administratives (ou tactiques)
• Définition : Engagent l’entreprise sur le moyen
terme ; sont importantes mais non vitales
pour la survie de l’entreprise.
• Exemple : Recrutement d’un nouveau chef
d’équipe ; lancement d’une campagne
publicitaire ; mise à jour des systèmes
d’information
Les décisions opérationnelles
• Définition : Décisions courantes de l’entreprise,
qui permettent d’assurer son fonctionnement à
court terme.
• Le management opérationnel comprend
l’ensemble des décisions prises par le personnel
d’encadrement pour mettre en œuvre les
décisions stratégiques. Il comprend des décisions
administratives et des décisions opérationnelles.
• En principe, les décisions opérationnelles sont
prises par le manager de l’entreprise. Toutefois,
pour des besoins de proximité, une partie de cette
compétence peut être déléguée à des managers
de proximité ou à des salariés ayant une fonction
d’encadrement d’une équipe ou d’un projet.
• Exemple :• Passation de commandes ;
organisation d’un planning de visites ;
recrutement ponctuel d’un salarié.
Les finalités et le pilotage de la
performance de l’entreprise
Principes clés
• La finalité d’une entreprise est sa raison d’être, sa vocation,
la mission qu’elle remplit. Elle est exprimée en terme
général.
• Un objectif est un résultat concret à atteindre par un
individu ou un groupe d’individus à une échéance donnée.
• Pour survivre, une entreprise doit être performante.
La performance d’une entreprise se définit comme sa
capacité durable à atteindre ses objectifs stratégiques
(Lorino). Elle dépend de la capacité de l’entreprise à créer
de la valeur de façon pérenne tout en maîtrisant ses coûts.
• La performance dépend de la maîtrise des facteurs
clés de succès (FCS) qui correspondent aux capacités
et compétences particulières que l’entreprise
possède et qui sont à l’origine d’un avantage
concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
• Pour garantir la cohérence entre : la stratégie (long
terme) et l’action (court terme), la finalité et les
objectifs, les intérêts individuels et collectifs, le
management met en place un système de pilotage
dont un des outils privilégiés est le tableau de bord.
La performance globale : combinaison de
performances spécifiques
La performance est un critère d’évaluation
subjectif.
En effet, elle dépend des attentes des diverses
parties prenantes de l’entreprise. Ainsi
distingue-t-on différentes performances
spécifiques :
Typologie et définitions Acteurs Indicateurs
Performance économique : capacité Managers Productivité du travail,
à atteindre les objectifs (efficacité) en /Actionnaires rendement matière...
utilisant les ressources de façon
efficiente.
Performance financière : capacité de Actionnaires Rentabilité financière, EVA,
l’entreprise à créer de la valeur pour MVA, retour sur capitaux
l’actionnaire. investis...
Performance concurrentielle : Marchés Parts de marché, taux de
capacité de l’entreprise à créer satisfaction des clients,
durablement de la valeur pour les taux de fidélisation
clients tout en maîtrisant ses coûts clients...
Performance sociétale : capacité de Parties Taux d’émission de CO2,
l’entreprise à créer une valeur prenantes taux de rotation du
partenariale. primaires et personnel, taux d’accident
secondaires du travail...
La performance globale d’une entreprise dépendra
notamment de la capacité du management à
arbitrer les attentes parfois contradictoires des
parties prenantes et à trouver un équilibre.
Elle dépendra aussi de la qualité du fonctionnement
de l’entreprise. En fait, la qualité du management et
le mode de fonctionnement de l’entreprise sont les
deux piliers de la performance organisationnelle qui
construit le potentiel de l’entreprise et qui lui
permet d’être durablement performante.
La performance organisationnelle peut se mesurer
par des indicateurs qui évaluent le coût de
fonctionnement de l’entreprise mais aussi de ses
dysfonctionnements.
La performance organisationnelle est durablement
créatrice de valeur lorsque les économies de coût
de fonctionnement réalisées sont redéployées sur
les autres sources de création de valeurs
(financière, économique, sociétale,
concurrentielle).
