COURS DE

MANAGEMENT

Dr EL BADAOUI Rabie
Objectifs du cours

 Présenter les principales dimensions du

management des entreprises

 Permettre aux étudiants de comprendre le

fonctionnement des entreprises

 Sensibiliser les étudiants aux nouveaux défis des

managers

 Porter un regard critique sur la pratique

managériale
Plan du cours

 Chapitre 1: Le management, concepts, objectifs et rôles

 Chapitre 2: L’entreprise, définitions et fondements

 Chapitre 3: La classification des entreprises

 Chapitre 4: L’entreprise et son environnement

 Chapitre 5: Les fonctions de l’entreprise

 Chapitre 6: Les écoles de management

 Chapitre Introductive:
Management, concepts, objectifs et
rôles
Introduction

 Management et organisation sont deux concepts

étroitement liés

 Les deux concepts subissent une influence mutuelle

 La performance de l’organisation dépend en grande

partie de la qualité du management

 La pratique du management est liée aux conditions

offertes par l’organisation

 Nécessité de consacrer ce chapitre introductive aux

deux concepts
1. C’est quoi une organisation?

 Le terme Organisation désigne à la fois:

 Une entité crée pour conduire une action

collective
 Entreprise
 équipe sportive
 fédération
 association
 administration publique…

 La façon selon laquelle cette entité est agencée

et structurée
 Répartition des tâches entre les différents acteurs
1. C’est quoi une organisation?

 Tout ensemble ou groupement d’individus n’est

pas une organisation

 Pour qu’il en soit ainsi, il faut:

 Des objectifs en commun
 Des procédures et des règles qui encadre l’action
collective
 Une répartition des rôles et des tâches
 Une définition et une affectation des moyens

 Une organisation est un ensemble de personne.

Elle permet de dépasser les limites des capacités
individuelles en agissant ensemble
2. C’est quoi le management?

 Étymologiquement, le management désigne en

français: ‘’tenir les rênes d’un cheval’’ ou ‘’tenir les
rênes d’une exploitation ou d’une fabrique’’

 Un terme anglo saxon ‘’To Manage ‘’ qui est

synonyme de gestion

 D’une manière simplifiée:

C’est la gestion, la conduite et l’organisation

 D’une entreprise

 D’une équipe

 D’un projet
2. C‘est quoi le management?

 Le management est une activité dont la finalité est

de conduire une organisation vers un but (réaliser
des profits, se développer, assurer un service
public…) par la réalisation des objectifs prédéfinis

 Selon Taylor: « c’est savoir exactement ce que l’on

veut que le personnel fasse et veiller à ce qu’il le
fasse de la meilleure manière et au moindre coût »

 Cela implique:
 Le management est lié au travail collectif
 L’optimisation des ressources d’une organisation en
vue de réaliser un but
2. C‘est quoi le management?

 Henry Mintzberg: « Ce qui distingue avant tout, une

organisation formelle d’un quelconque rassemblement
d’hommes - d’une foule, d’un groupe informel – c’est la
présence d’un système d’autorité et d’administration,
personnifié par un ou plusieurs managers dans une
hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche et
d’unir les efforts de tous dans un but donné »

 Cela implique:
 La nécessité de définir et de fixer un objectif
 L’importance de faire adhérer le groupe vers la réalisation
des objectifs en commun
 Faire travailler les membres du groupe ensemble
 Le manager doit créer les conditions nécessaires pour les
réaliser
 Le manager désigne la personne qui a une
responsabilité d’encadrement

 Manager suppose:
 Un réalisme: le manager est responsable de la marche
de l’entreprise
 Une grande réactivité: le manager doit avoir la
capacité d’agir en fonction des circonstances pour
maitriser rapidement des situations complexes
 Une action sur les hommes: le manager fixe des
objectifs, organise le travail, motive, communique et
forme (P. Drucker)
Les rôles du manager:

Henry Mintzberg définit 10 rôles d’un manager qui

sont regroupés en 3 principaux rôles:

1. Les rôles interpersonnels

2. Les rôles liés à l’information
3. Les rôles décisionnels
Les rôles interpersonnels:

 Symbole: en vertu de sa position à la tête de

l’organisation, le manager doit accomplir des
obligations légales ou cérémoniales

 Leader: le manager est la personne qui guide et qui

fait adhérer les collaborateurs aux objectifs
collectifs de l’organisation

 Agent de liaison: le manager entretient des liaisons

et des relations aussi bien avec l’environnement
interne de l’entreprise qu’avec l’environnement
externe
Les rôles décisionnels:

 Entrepreneur: le manager cherche des opportunités et conçoit

des projets susceptibles d’assurer le développement et la
performance de son organisation

 Régulateur: le manager intervient en cas de problèmes pour

mettre en place des actions correctives. Il gère les perturbations
et résout conflits

 Répartiteur des ressources: le manager est chargé de l’allocation

des ressources pour l’ensemble des départements de l’entreprise
afin de réaliser les objectifs fixés

 Négociateur: en vertu de sa position, le manager est le principal

négociateur de l’entreprise avec les fournisseurs, les clients, et
les autres parties prenantes. Il dispose de toutes les données
nécessaires pour négocier en cherchant l’intérêt de l’organisation
Les rôles informationnels

 Observateur actif: le manager doit disposer d’un

sens d’observation lui permettant de collecter une
grande quantité d’information utile à son
organisation

 Diffuseur: le manager collecte, sélectionne et

transmet les information collectées et rassemblées
aux différents départements de son organisation

 Porte parole: c’est le représentant de l’organisation

dans les différentes réunions, événements ou
manifestations
 Selon le Pr Chaouki: Le management est un métier,
une pratique qui regroupe un savoir faire technique et
relationnel
 C’est un métier qui se rajoute à la technicité de base
du responsable qui l’exerce

 En effet, tout responsable d’un groupe exerce deux

métiers:
 Celui résultant de sa technicité de base
 Celui du manager
 Aux premiers niveaux: la légitimité du manager
repose sur sa technicité de base
 Aux niveaux supérieurs: ce sont les compétences
managériales qui formes la légitimité du manager
 Peter Drucker a mis l’accent sur:

 La fonction décisionnelle du dirigeant de l’entreprise

 La dimension humaine de cette fonction

 Le dirigeant se présente ainsi comme un leader

chargé de la motivation de ses troupes

 L’objectif principal de la direction est ‘’de rendre

les hommes capables de produire un résultat
commun, de donner de l’efficacité à leurs
capacités, et de faire en sorte que leurs points
faibles n’aient pas d’importance’’
 Peter Drucker identifie cinq piliers de la direction
La d’une entreprise:
fixation des Décider d’une stratégie et fixer des objectifs clairs pour
objectifs de que les membres de l’entreprise partagent une vision
l’organisation unique et orientent leurs actions vers l’atteinte
d’objectifs communs.
L’organisation Définir une structure d’action permettant la mise en
du travail œuvre de la stratégie définie. Cette structure doit être
capable de s’adapter aux changements de stratégie, et
donc être évolutive
La motivation Le dirigeant d’entreprise est un leader capable de
et la mobiliser ses collaborateurs pour atteindre un objectif
communication commun. Il communique et cherche à faire partager les
buts et valeurs de l’entreprise.
La mesure de Fixer des objectifs clairs permet de définir des règles de
la performance contrôle permettant de vérifier l’atteinte de ces objectifs.
La formation Définir les besoins en formation des salariés pour rendre
des salariés l’atteinte des objectifs possible, ou leur permettre de
3. Les dimensions du management

 Le management est composé de trois dimensions:

 Une dimension humaine: faire travailler les personnes

ensemble et les motiver

 Une dimension économique: la réalisation de la

performance
 Efficacité: réalisation des objectifs
 Efficience: réalisation des objectifs par le minimum de
moyens

 Une dimension informationnelle: mettre en place un

système d’information et faciliter les flux de
communication entre les collaborateurs
4. Différence entrepreneuriat et
Management
 Différence entre manager et entrepreneur?

 Selon Schumpeter, un entrepreneur est une personne

capable de transformer une idée, une invention en
une innovation réussie

 Pour Drucker, un entrepreneur est une personne qui

est prête à prendre le risque

 L’entrepreneur est souvent le propriétaire de

l’entreprise qui assume le risque financier
4. Différence entrepreneuriat et
Management
 Les managers ne sont pas les concepteurs du projet
entrepreneurial

 La complexité de certains domaines d’activité font

que certains propriétaires font appel à des agents
(professionnels) compétents pour exercer en leur nom
des tâches spécifiques ce qui implique une délégation
du pouvoir de décision à l’agent

 Les managers déterminent la stratégie et la font

avaliser par les propriétaires et puis la mettent en
œuvre
5. Management des objectifs

 Chaque entreprise se fixe des objectifs qu’elle

doit atteindre (court terme, moyen ou long
terme)
 Court terme: 1 an
 Moyen terme: 3 à 5ans
 Long terme: au-delà de 5 ans

 Ainsi, les entreprises peuvent se fixer des

objectifs en termes:
 Quantités vendues par an,
 Nombres des clients à fidéliser,
 Chiffre d’affaires,
 Résultats financiers,
 Profit…
5. Management des objectifs

 La réalisation des objectifs dépend en grande partie du

management de l’entreprise

 L’échec des entreprises dépend en grande partie de

leur management

 Par exemple, la disparition de plusieurs entreprises est

due à la mauvaise gestion de leurs managers

 D’où l’importance d’avoir des managers disposant des

qualités humaines et des compétences nécessaires
pour contribuer à la réussite des entreprises
6. Management ou Gestion?

 Le management met l’accent sur les ressources

humaines que sur les moyens matériels

 C’est un état d’esprit ou une activité sociale qui

vise à stimuler les comportements et à organiser
les relations entre collaborateurs
 La gestion c’est de faire fonctionner
l’organisation dans le cadre des objectifs définis
 La gestion renvoie plutôt à des compétences
 Un dirigeant peut être qualifié de bon
gestionnaire mais mauvais manager et non pas
l’inverse
7. Management: science ou art?

 Le management est une science dans la mesure

où il fait appel à un ensemble de connaissances
scientifiques qui permettent d’aider le manager
dans la gestion de l’entreprise

 Le management est un art en ce sens qu’il

dépend de la qualité et la personnalité du
dirigeant et de son savoir être

 À l’ère actuelle, Le management est à la fois art

et science
Chapitre 2: L’entreprise, définitions et
fondements
 Qu’est ce qu’une entreprise?

 Pourquoi crée t’on une entreprise?

 Quels sont les objectifs des entreprises?

 Quelles sont les classifications des entreprises?

 Quel est l’environnement de l’entreprise?

 Quelles sont les principales fonctions de

Définition de l’entreprise

 « L’entreprise est une unité économique,

juridiquement autonome, organisée pour la
production de biens et services pour le marché »
INSEE

 Le problème économique est que l’être humain

affiche un ensemble de besoins à satisfaire et que
ses besoins ne sont pas directement fournis par la
nature

 D’où la nécessité de produire des biens et services

à partir des ressources rares afin de répondre aux
besoins illimités
L’entreprise et le circuit économique

 L’entreprise est un agent économique située au

centre du circuit économique
 L’entreprise est une entité économique spécialisée
dans la production de biens et services, échangés
sur le marché en vue de satisfaire le besoin du
consommateur et réaliser un profit

 Nous distinguons 3 aspects fondamentaux que revêt

une entreprise:

 L’entreprise est unité de production de biens et

services
 L’entreprise est une entité de répartition des
richesses
 L’entreprise est unité sociale
 1. L’entreprise: La fonction de production

 Elle se définit comme une organisation qui utilise

des facteurs de production (capital et travail) d’une
manière optimale pour l’atteinte des objectifs
qu’elle s’est fixée pour la production et la
commercialisation de ses produits et services

 Cette combinaison doit tenir compte des coûts liés

aux facteurs de production et la réalisation du profit

 Les coûts des facteurs doivent être compensés par

les recettes générées par la vente des produits et
service
 1. L’entreprise: La fonction de production

 Les facteurs de production sont l’ensemble des

éléments qui servent à produire des biens et services
(inputs ou entrées)

 On distingue entre plusieurs facteurs de production:

 Le capital: biens eux même issus du processus de

production (machine, matériel, bâtiment…)
 Le travail: les ressources humaines (directeurs,
salariés, mains d’œuvre…)
 La terre: les ressources naturelles issus du sol…
 L’information: l’ensemble des données traitées
nécessaires à la prise de décision
1. L’entreprise: La fonction de production
1. L’entreprise: La fonction de production
1. L’entreprise: La fonction de production

 La valeur de la vente doit dépasser les coûts engagés

 De plus, les entreprises peuvent utilisées des biens et

services provenant d’autres entreprises dans le
processus de production

 Ces biens et services sont qualifiés de Consommation

intermédiaire

 La valeur ajoutée d’une entreprise est la différence

entre sa production et sa consommation intermédiaire
Valeur Ajoutée (VA) = Production (P) – Consommation
intermédiaire (CI)
 1. L’entreprise: La fonction de production

 La production (P) désigne la création de nouveaux

biens et services
 On distingue entre les:

 Biens et services marchands: produits par les

entreprises (industrielles, financières, banque…)

 Biens et services non marchands: produits par les

entreprises publiques

 Elle a plusieurs destinations: consommation

intermédiaire, consommation finale, consommation
1. L’entreprise: La fonction de production

 Consommation intermédiaire (I) correspond à

l’ensemble des biens et services transformés ou
détruits par le processus de production

 Exemple: Une boulangerie:

 Le sucre, la farine, margarine….

 Exemple:Une entreprise agricole:

 Le carburant, les fertilisants…
2. L’entreprise: La fonction économique de
répartition
 L’entreprise également est une entité de création
de richesses
 La richesse produite par l’entreprise est appelée
valeur ajoutée
 Cette valeur ajoutée est répartie sur un ensemble
d’acteurs socio-économique et contribue à la
création de richesse de la nation
 Les acteurs concernés par la valeur ajoutée de
l’entreprise:

Acteurs Types de la rémunération

Personnel Salaires

Banques Crédit

État Impôts

Actionnaires (associés) Dividendes (profit)

Entreprise Autofinancement
(réinvestissement)
 La richesse de chaque nation dépend en grande partie de
la valeur ajoutée crée par les entreprises

 On en peut déduire que les pays qui disposent du plus

grand nombre des entreprises ont de plus forte chance
d’avoir des économies développées et inversement

 Plus un pays dispose d’entreprises, plus que celles-ci

contribuent à la création d’emploi et le versement
d’impôts

 Les impôts serviront à développer l’infrastructure

(hôpitaux, éducation, recherche scientifiques, routes…)
 L’entreprise est soumise à des contraintes
d’efficacité et d’efficience

 Les objectifs à atteindre sont:

 La profitabilité: capacité à générer des profits
 La productivité: rapport entre le volume de production
et les moyens mis en œuvre pour obtenir cette
production
 La rentabilité économique (résultat brut
d’exploitation/actif économique) et rentabilité
financière (résultat net/capitaux propres)
 La solvabilité: capacité à rembourser ses dettes
 La pérennité
Exercice:

 Évaluez le nombre des entreprises des

économies les plus développées et comparez les
au nombre des entreprises dans les économies
en voie de développement
 3. L’entreprise: La fonction sociale

 L’entreprise est définie comme un groupe humain qui

contribue à la réalisation des objectifs stratégique
communs. Pour cela:

 L’entreprise est tenue de constituer un groupe social motivé

autour d’un projet qui assure la cohésion du groupe

 La mise en place d’un système d’information entre les

membres du groupe ainsi que l’adoption des procédures de
communication et de contrôle

 Converger les objectifs de l’entreprise et intérêts individuels,

d’assurer la coopération et de proposer une vision unie et
cohérente
3. L’entreprise: La fonction sociale

 L’entreprise est un système ouvert, finalisé et

hiérarchisé

 Un système est un ensemble d’éléments

continuellement en interaction dynamique orientés
vers la réalisation des objectifs

 Un système ouvert est caractérisé par:

 Son but (objectifs à atteindre)

 Ses moyens (ressources humaines, matérielles…)
 Ses méthodes (principes régissant son fonctionnement)
 Ses règles opératoires (procédures courantes)
 4. L’entreprise: un système

 L’entreprise est un système ouvert en interaction

permanente avec son environnement qui lui fournit
des Inputs (informations, biens et services,
capitaux, matières premières, technologies…)
qu’elle transforme pour créer de la valeur (Outputs)

 Un système ouvert est caractérisé par:

 L’interdépendance de ces éléments

 Sa finalité
 Ses relations avec l’environnement
 Son fonctionnement et sa régulation comparaison des
résultats avec les objectifs fixés)
 4. L’entreprise: un système

 L’entreprise est un système finalisé constitué de 5 éléments:

 Des Inputs qui entrent dans le système (achats matières

premières, équipements…)

 Un processus: une suite d’opérations au cours desquelles ces

inputs sont transformés – la valeur du travail)

 Des Outputs: les éléments qui ressortent du système- les ventes

 Un environnement: les concurrents, les fournisseurs, les clients,

les administrations…

 Des objectifs (le profit, la survie, le développement…)

4. L’entreprise: un système
Chapitre 3: La classification des
entreprises
 Le classement des entreprises s’effectue en
fonction de plusieurs critères. Ainsi, on distingue
3 critères:

1. Les critères dimensionnels

2. Les critères juridiques
3. Les critères économiques
1. Les critères dimensionnels

 Les critères dimensionnels permettent de

distinguer les petites, les moyennes et les grandes
entreprises à partir d’un ensemble de critères

 Plusieurs critères dimensionnels peuvent être

soulevés:

 L’effectif
 Le CA
 La valeur ajoutée
 Le résultat financier
 Les capitaux propres
 1. Les critères dimensionnels

Selon l’effectif
 Dans le cas américain

Petite Ese Moyenne Ese Grande Ese

1 à 49 50 à 499 Plus de 500

 Dans le cas français

Très petite Petite Ese Moyenne Grande Ese

Ese Ese
1à9 10 à 49 50 à 499 Plus de 500
 Dans le cas marocain:
Très petite Petite Ese Moyenne Grande Ese
Ese Ese
1à9 10 à 49 50 à 199 Plus 200
1. Les critères dimensionnels

 Exercice d’application:

 Comparez entre les grandes et les petites

entreprises en termes d’avantages et
d’inconvénients
1. Les critères dimensionnels

 Selon le CA:

 L’objectif est d’avoir une idée sur la part de marché

de l’entreprise
 CA = PU * Qté vendues

 Selon la valeur ajoutée

 L’idée est de mesurer la richesse créée à l’intérieure
de l’entreprise
 La valeur ajoutée de l’entreprise est liée directement
au PIB
 PIB = ∑ Valeurs ajoutées de toutes les entreprises
2. Les critères juridiques

On distingue 3 types d’entreprises:

 Les entreprises publiques: sont des entreprises dans

lesquelles l’Etat détient 100% du capital et le pouvoir
absolu de gestion. Exp: OCP, ONEP, ONE, ONCF,
ALOMRANE…
 Les entreprises semi publiques: dans les quelles le
capital est partagée entre l’Etat et des particuliers.
Toutefois, l’Etat garde le contrôle surtout sur les grandes
orientations stratégiques. Exp: Maroc Telecom, RAM…
 Les entreprises privées: sont des entreprises dont le
capital est détenu par des particuliers. On distingue 3
formes juridiques:
 Entreprises individuelles
 Entreprises sociétaires
 Autres types d’entreprises
 Les entreprises privées

Entreprises
Société de
individuelle
personnes
s

Entreprises
SARL
sociétaires Société
Entreprises anonyme
privées Société de SA
capitaux Société en
commandit
e par action
Autres Mutuelles
types
d’entreprise
s Coopérative
s
2. Les critères juridiques

 Les entreprises individuelles

 Les entreprises individuelles sont soumises au pouvoir
de direction et de décision d’une seule personne à
laquelle elle appartient
 Le propriétaire est responsable des dettes de
l’entreprise (responsabilité du risque financier)
 Il réalise à la fois l’apport du capital, la direction et
l’exécution du travail
 Les entreprises sociétaires:
 La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs
personnes mettent en commun leurs argents (apports
en numéraires), leurs biens (apports en nature), ou
leurs travail (apport en industrie) ou tous à la fois, en
vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter (et
supporter les pertes éventuelles)
2. Les critères juridiques

 On distingue 3 types de sociétés:

 Société de personnes
 Société de capitaux
 Société mixte

A- Société de personnes
 Responsabilité illimitées aux apports et solidarité des
associés vis-à-vis des dettes sociales ((Partage du risque
financier)
 Le capital est divisé en parts sociales
 On énumère 2 types également:
 SNC
 SCS
2. Les critères juridiques

B- Les sociétés de capitaux:

 Possibilité de réunir un nombre important d’associés
 Responsabilité limitée des associés à leurs apports
 Capital divisé en actions librement négociables
 On distingue les SA (société anonyme) et la SCA
(société en commandité par action)

C- Les sociétés mixtes:

 Elles cumulent les avantages des sociétés de
personnes et des sociétés de capitaux (SARL)
 Responsabilité limitée aux apports des associés
 Capital divisé en parts sociales ne pouvant être cédées
qu’après le consentement majoritaire des autres
associés
2. Les critères juridiques

 Exercice:
 A la lumière de la classification juridique, donnez
des exemples d’entreprises appartenant soit aux:
 Entreprises publiques
 Entreprises semi publiques
 Entreprises privées
3. Les critères économiques

 La classification des entreprises en fonction de la

nature d’activité engendre des ‘’Branches’’ ou
‘’Secteurs’’

 Un secteur regroupe l’ensemble des entreprises

ayant la même activité principale

 Une branche comporte l’ensemble des

entreprises produisant le même produit
3. Les critères économiques

 On peut distinguer 3 principaux secteurs:

 Le secteur primaire: regroupe l’ensemble des entreprises
utilisant comme facteur de production principal la nature tels
que l’Agriculture, l’élevage, la pêche…

 Le secteur secondaire désigne les entreprises ayant pour

activité la transformation des facteurs de production en
produits finis. Il s’agit principalement des entreprise
industrielles

 Le secteur tertiaire regroupe les entreprises prestataires de

service telles que le transport, le tourisme, les banques, la
distribution…

 Le secteur quaternaire: les prestations intellectuelles (le

conseil, le développement informatique…)
Chapitre 4: L’entreprise et son
environnement
 L’entreprise est une entité économique
produisant des biens et services échangés sur le
marché afin de satisfaire le consommateur

 Toutefois, l’environnement dans lequel elle opère

lui présente un ensemble de contraintes qu’elle
ne maitrise pas

 L’environnement est définit comme l’ensemble

des éléments extérieurs à l’entreprise et qui
peuvent avoir une influence sur elle
1. l’environnement et ses composantes

 On distingue entre:

 L’environnement interne qui désigne les

comportements des collaborateurs à l’intérieur de
l’entreprise. Ceci renvoie à la notion du climat de
l’entreprise

 L’environnement externe est l’ensemble des

acteurs externes qui peuvent influencer
l’entreprise. On distingue 2 types d’environnement:
 Le micro environnement
 Le macro environnement
1. L’environnement et ses composantes

 Le micro environnement:
 C’est l’environnement spécifique de l’entreprise. Il
désigne l’ensemble des acteurs et partenaires avec
qui l’entreprise établit une relation directe (échange
d’inputs et d’outputs) et qui sont susceptibles
d’influencer son activité
 Il est composé des éléments suivant:
 Les clients
 Les fournisseurs
 Les intermédiaires
 Les banques
 l’Etat
 Les concurrents
 Les groupes d’influence
1. L’environnement et ses composantes

 Le macro environnement:
C’est un ensemble de facteurs et de contraintes qui
exercent une influence sur l’entreprise et qu’il est
impossible de modifier

 On distingue:
 L’environnement politique
 L’environnement économique
 L’environnement sociale et culturel
 L’environnement technologique
 L’environnement écologique
 L’environnement juridique
 1. L’environnement et ses composantes

 L’environnement est constitué d’un ensemble de facteurs

extérieurs à l’entreprise qui agissent ou réagissent en faveur ou
à l’encontre de l’entreprise
Environne
ment
Environne politique Environne
ment ment
économiqu Fournisse Concurre Technologi
e urs nts que

Entrep
rise
Environne Environne
ment Etat Clients
ment
social écologique

Environne
ment
juridique
2. Relations de l’entreprise et son
environnement

 Les facteurs de l’environnement présentent soit

des menaces auxquelles l’entreprise doit faire
face soit des opportunités qu’il faut saisir
 La pandémie a favorisé le développement d’un
ensemble d’activités telles que l’achat en ligne, la
livraison à domicile, la fabrication des masques
 La même pandémie a impacté négativement le
secteur touristique
 L’avènement de la photographie numérique a
contribué à la disparition de l’entreprise Kodac
 La tendance vers la consommation responsable
favorise l’orientation vers les voitures électriques
 L’augmentation du taux de bancarisation encourage
les achats en ligne
 2. Relations entre l’entreprise et son
environnement

 L’ensemble des facteurs de l’environnement exercent une

influence directe ou indirecte sur l’entreprise
 Dans ce contexte, l’entreprise est amenée à agir et
entreprendre des choix stratégiques face à un
environnement fluctuant et turbulent
 La réaction de l’entreprise face à son environnement peut
se faire de la manière suivante:
Attitude de
Choix stratégique
l’entreprise
Environnement

Ignorance Absence de
stratégie
Réaction Stratégie de défense
Anticipation Stratégie offensive
2. Relations entre l’entreprise et son
environnement

 L’entreprise peut influencer également son

environnement
 Cette influence peut être soit positive:
 Création de l’emploi
 Distribution des revenus
 Versement de l’impôt et redistribution des richesses
 Amélioration des niveaux de vie

 Ou négative:
 Pollution
 Consumérisme
 Influence des valeurs sociales
 Licenciement
Le diagnostic stratégique

 L’entreprise opère dans un environnement

turbulent qui influence les différentes stratégies
élaborées

 De ce fait, il est important d’analyser cet

environnement pour élaborer une stratégie
adéquate et pouvoir faire face au changements
facilement

 D’où l’importance d’un diagnostic stratégique

préalable à toute décision ou action
L’analyse de l’entreprise

 Pour l’élaboration de sa stratégie, l’entreprise a

intérêt à identifier les opportunités et les
menaces de son environnement ainsi que ses
forces et ses faiblesses
 Ses différents éléments sont représenté par un
modèle SWOT (strengths, weaknesses,
Opportunités Menaces
opportunities and threats)
Les possibilités que l’entreprise Les éléments extérieurs
peut saisir (une forte demande) affectant négativement
l’activité de l’entreprise
Forces Faiblesses

Les éléments que l’entreprise Les éléments qui présente une

parvient à maitriser difficulté pour l’entreprise
(compétences, force de vente)
Les facteurs clés de succès et
l’avantage concurrentiel
 Les facteurs clés de succès correspondent aux
différents éléments qu’une entreprise doit maitriser
pour disposer d’un avantage concurrentielle sur un
marché
 Exemple: pour réussir dans la restauration, il faut
maitriser les chaines d’approvisionnement, l’accueil et
la gastronomie

 L’avantage concurrentiel correspond aux éléments

que seule l’entreprise arrive à maitriser et qui lui
confère un avantage par rapport à ses concurrents
 Exemple: Nutella bénéficie d’un accès exclusif à une
variété de noisette turque et qui lui procure un goût
différent par rapport aux autres concurrents
L’analyse concurrentielle

 Pour confirmer sa place sur le marché, l’entreprise doit

faire face à la concurrence

 Toutefois, cette concurrence n’est pas représentée par

les concurrents directs uniquement

 Pour cela, l’entreprise recours à l’analyse

concurrentielle de Porter

 Le modèle de Porter permet d’analyser les rapports de

forces qui détermine le degré de concurrence au sein
du secteur d’activité de l’entreprise
Les cinq forces concurrentielles de
Porter:

Barrières
à l’entrée

Pouvoir
Produits
de Intensité de
négociatio concurrent substituti
n des ielle on
clients

Pouvoir
de
négociati
on des
fournisse
urs
Les cinq forces concurrentielles de
Porter
 La menace de nouveaux entrants: il s’agit d’identifier
l’éventualité de pénétration du marché par de nouveaux
concurrents
 Pouvoir de négociation des clients: il s’agit d’évaluer si les
clients dispose d’une position favorable leur conférant la
possibilité d’imposer leurs conditions et qui réduit la marge de
manœuvre de l’entreprise
 Pouvoir de négociation des fournisseurs: il s’agit de voir si les
fournisseurs disposent d’une position avantageuse qui exerce
une pression sur l’entreprise
 Intensité concurrentielle: correspond à la rivalité intra
concurrents
 Produits de substitution: correspondent aux produits différents
de ceux de l’entreprise mais qui répondent aux même besoin
L’analyse intertemporelle

 L’analyse intertemporelle permet de replacer le

produit dans son cycle de vie. Le cycle de vie est
un cadre d’analyse permettant de retracer la vie
du produit ou d’une activité en grandes phases
 À chaque phase, l’entreprise a intérêt à adopter
une stratégie adéquate
L’analyse intertemporelle

 Phase 1: le lancement du produit sur le marché. Les recettes ne

parviennent pas à combler les coûts de lancement du produit

 Phase 2: correspond à la phase de croissance où le produit

commence à afficher un grand succès et les profits sont
importants. Attirés par le profit, les investisseurs se lancent sur le
marché

 Phase 3: correspond à la phase de maturité. La concurrence

s’intensifie et le prix moyen diminue impactant par conséquent la
marge bénéficiaire de l’entreprise. Seules les entreprises les plus
puissantes qui restent

 Phase 4: c’est le déclin. Les producteurs commencent à quitter le

marché puisque les marges ne sont plus suffisantes. L’entreprise a
intérêt à innover ou quitter vers d’autres activités (ou produits)
pour éviter la faillite
L’analyse intertemporelle
Les écoles de management

 La pratique managériale moderne est le fruit d’une

succession de travaux et de réflexions d’une
ensemble de praticiens

 Leurs réflexions ont contribué à la mise en place

des principes et des visions différentes en
management

 De ce fait, on peut distinguer plusieurs écoles de

management qui ont tous pour objectifs
l’amélioration de la productivité et de l’efficacité
des entreprises
L’école classique

 L’étude des organisations était centrée sur le mode de

fonctionnement interne plus particulièrement sur la
répartition des tâches et l’organisation du travail

 L’école classique est la plus ancienne des écoles de

management

 Elle est subdivisé en 2 principaux courants:

1. Le management scientifique qui s’intéresse à l’augmentation de la

productivité du travail

2. La théorie administrative se focalise sur l’efficacité de

l’organisation du travail
L’école classique:

 Au début du 20ème siècle, les pays occidentaux connaissent

plusieurs mutations:

 Technologique: mécanisation du travail et production

standardisée
 Sociale: exode rurale et la consommation de masse
 Organisationnelle: émergence du modèle de la grande
entreprise

 Le courant classique nait à partir des réflexions de Taylor, Ford,

Fayol… qui cherchent à s’inspirer du principe de la rationalité
économique et la développement de la productivité

 Cette réflexion parvient à instaurer une approche mécaniste

de l’organisation
L’école classique

1. Le management scientifique:

a) Le Taylorisme et l’organisation scientifique du travail

(OST)

 Ce courant a été fondé par l’ingénieur américain F.

Taylor

 Après avoir constaté la paresse des ouvriers (flânerie

systématique), décide de mettre en place 4 principes
fondamentaux susceptibles d’améliorer la productivité
des ouvriers et augmenter leur satisfaction
L’école classique

1. La division verticale du travail

 Consiste a séparer le travail intellectuel de conception

assuré par les ingénieurs et le travail d’exécution

 Cette séparation justifie les privilèges accordés aux

ingénieurs pendant longtemps et qui renforce la
concentration du pouvoir
L’école classique

2. La division horizontale du travail:

 Qui consiste à analyse le travail et le décortiquer en plusieurs
tâches simples et élémentaires de sorte à ce que l’ouvrier se
concentre sur une seule et unique tache (parcellisation des tâches)

 Ce principe permet aux ouvriers de se concentrer sur certaines

tâches, de les maitriser et de les exécuter rapidement par la force
de répétition

 Exemple: la fabrication d’une chemise peut nécessiter

l’intervention de plusieurs ouvrières qui chacune s’occupera d’une
tâche particulière

 De plus Taylor va plus loin en créant le principe ‘’the One best

way’’ , on montrant aux ouvriers comment prendre une pelle
correctement afin de garantir l’efficacité du travail et d’éviter la
perte de temps
L’école classique

3. La rémunération à la pièce:

 Afin d’éviter la démotivation des employés et lutter contre

les temps morts, Taylor va proposer un mode de
rémunération à la pièce qui selon lui encouragera les
ouvriers à travailler davantage et leur permettra d’accéder
à la société de consommation

4. La coordination du travail par la hiérarchie

fonctionnelle
 Ce principe consiste en une multiplication des lignes
hiérarchiques et un chronométrage du travail
 En d’autres termes, chaque ouvrier peut recevoir l’ordre de
plusieurs chefs
L’école classique

 Ford reprend les principes de Taylor et les applique

dans sa propre usine de voitures
 Il définit 3 principes majeurs:
 Le travail à la chaine qui consiste en la mise en place
de lignes d’assemblage avec de longs tapis roulants
permettant la circulation des pièces d’un ouvrier à un
autre
 La rémunération motivante: (five dollars a day) ce qui
dépasse la salaire moyen de l’époque et permet
d’augmenter le pouvoir d’achat des ouvriers et
deviennent des clients
 La standardisation des produits pour bénéficier des
économies d’échelle (modèle T)
L’école classique

 L’autorité et la bureaucratie de Weber

 Weber définit trois formes d’autorité:

L’autorité Autorité qui s’inspire des qualités

charismatique personnelles du chef, son charisme

L’autorité Autorité qui s’inspire du respect des

traditionnelle habitudes et de l’histoire de l’organisation
Le chef hérite son autorité et sa légitimité
du passé et des habitudes de
l’organisation

L’autorité Autorité basée sur des critères objectifs et

bureaucratique rationnels tels que le diplôme, la
ou légale hiérarchie, les procédures formelles et
écrites
L’école classique

 Selon Weber, c’est l’autorité bureaucratique qui est

recommandée dans la mesure où elle s’appuie sur des
règles et procédures formelles, juridiques et précises et
présente un mode de fonctionnement performant
 La bureaucratie repose sur un ensemble de principes
(Ferré et Olibet, 2016):
 L’autorité ne limite pas la liberté des individus que dans

la sphère professionnelle
 La hiérarchie est clairement définie

 Le recrutement repose sur les compétences (diplôme,

expérience)
 L’évolution hiérarchique est basée sur l’ancienneté

l’appréciation objective des compétences de l’individu

 Le contrôle du travail est strict et systématique
L’école classique

 Peu d’importance pour le bien être au travail

 Monotonie du travail
 Stress au travail
 Turn over élevé
 Traitement de l’humain comme une machine
 Diminution du niveau de la qualité
 Absence d’analyse concurrentielle
 Focalisation sur la production
 Non prise en compte de la concurrence
 Négligence des besoins des consommateurs
 Déclin des produits standardisés
 Tendance vers la segmentation du marché
L’école classique

 Lourdeur et rigidité des procédures

 La bureaucratie devient une fin en soi alors

qu’elle était conçue comme un moyen

 Limite de l’initiative individuelle

 Les procédures deviennent une source de pouvoir

pour ceux qui les maitrisent et savent les
contourner (Crosier d’après Ferret et Ollibet,
2016)
L’école des relations humaines

 Elton Mayo:
 Mayo conduit une expérience dans les ateliers
d’Hawthorne de la Western Electric Company
 Cette expérience consiste à mettre en évidence la
relation entre les conditions de travail et la productivité
 Les chercheurs ont amélioré les conditions d’éclairage
ce qui engendre une amélioration de la productivité
 Ils constatent que lorsque le niveau d’éclairage est
réinitialisé, la productivité reste élevée
 Mayo déduit l’existence d’un effet Hawthorne : La
hausse de la productivité ne dépend pas des conditions
de travail mais de l’attention portée aux ouvriers (prise
en compte des besoins de l’individu)
L’école des relations humaines

 La dynamique de groupe de Kurt Lewin:

Lewin a conduit 2 expériences:
 La première consiste à réunir 3 groupes d’enfants

dans un centre aéré et de construire des avions

miniatures. Le groupe 1 est dirigé de façon
autoritaire. Le groupe 2 est dirigé selon une approche
de laisser faire et le groupe 3 est géré de façon
démocratique
 Sur le CT, le groupe le plus performant était le groupe

1. cependant, les membres du groupe ont lâché après

quelques semaines contrairement au groupe 2.
 Il en découle que le leadership démocratique dispose

d’une supériorité sur les autres approches de

management
L’école des relations humaines

 La deuxième expérience consiste à convaincre les

ménagères américaines de consommer davantage
d’abats afin de réserver les viandes de première
qualité aux soldats de la deuxième guerre mondiale.
 Lewin a formé deux groupes: un groupe test et un
groupe pilote
 Le groupe test a participé à une conférence sur
l’importance de l’alimentation équilibrée pour les
soldats
 Le groupe pilote a assisté à un débat ouvert sur le
même sujet
 Lewin constate que seulement 3% du groupe test qui
ont consommé des abats contre 32% du groupe pilote
L’école des relations humaines

 La théorie X et la théorie Y de McGregor:

 Les travaux de McGregor remettent en cause les
principes de l’école classique
 Selon la théorie X: Les individus ont une tendance par nature
vers la flânerie et une aversion face à l’effort et l’engagement
et nécessitent par conséquent une contrôle stricte
 Selon la théorie Y: les individus peuvent donner le meilleur
d’eux même et à assumer davantage de responsabilités
(autocontrôle) à condition que le climat du travail soit
favorable qui doit garantir l’enrichissement des tâches, la
confiance et la prise d’initiative individuelle
 McGregor constate que les adeptes de la théorie Y sont
beaucoup plus performantes
L’école des relations humaines

 La pyramide de Maslow:
L’école des relations humaines

 La théorie d’Herzberg
 Critique de l’école des relations humaines
Les structures d’entreprise
Les niveaux de décision
Les parties prenantes et
l’entreprise
Les types de stratégies de l’entreprise