LA PRISE DE
DECISION
EXEMPLES
1. Commande Spéciale
Exemple 1: Fancy Fabrics
Eléments Coûts Variables Coûts Fixes Coût Total
Unitaires Unitaires Unitaire
Mat. 1ères 6F ---- 6F
Directes
M.O. Directe de 0.50 F 1.50 F 2.0 F
Fabrication
Frais Généraux 1.0 F 3.0 F 4.0 F
de Fabrication
Coûts de 7.50 F 4.50 F 12.0 F
Production
Coûts Unitaires de Marketing 7 F dont 5 F de
coûts variables
Commande spéciale par chaîne d’hôtels de luxe:
5000 unités en août à 11 F par unité.
Les coûts fixes de fabrication sont encourus pour
une capacité de production de 48000 unités.
L’acceptation de faire les 5000 unités
supplémentaires n’entraînent pas de
dépassement de capacité.
Il n’y aura pas de coûts de marketing pour les
5000 unités spéciales et leur acceptation
n’entraînera pas d’effets sur les prix de vente ou
sur les quantités régulièrement vendues.
Fancy Fabrics doit elle accepter l’offre spéciale de
la chaîne d’hôtels de luxe ?
Données: Compte de Résultat Prévisionnel pour le mois
d’août, selon le format des coûts complets:
Eléments Total Par Unité
Chiffre d’Affaires 600000 F 20 F
(30000 U. x 20 F)
Coût de la Production 360000 F 12 F
Vendue
Coûts de Marketing 210000 F 7F
Coûts de Revient 570000 F 19 F
Complet
Résultat d’Exploitation 30000 F 1F
Sans la Sans la Avec la Analyse
Commande Commande Commande Différentielle:
Spéciale Spéciale spéciale Montant
(30000 Unités (30000 Unités (35000 Unités pertinent pour
vendues) vendues) vendues) les 5000 Unités
de commande
spéciale
Par Unité Total Total Différence
Chiffre 20 F 600000 F 655000 F 55000 F
d’Affaires
Coûts
Variables:
Production 7.50 F 225000 F 262500 37500 F
Marketing 5.00 F 150000 F 150000 F 0
C.Var. Total 12.50 F 375000 F 412500 F 37500 F
Marge sur CV 7.50 F 225000 F 242500 F 17500 F
Suite Tableau Analyse Différentielle
Commande Spéciale
Coûts Fixes: Par Total sans Total avec Coûts
Unité commande commande Différentiels
spéciale spéciale
Production 4.50 135000 F 135000 F 0F
Marketing 2.00 60000 F 60000 F 0F
Coûts Fixes 6.50 195000 F 195000 F 0F
Totaux
Résultat 1.00 30000 F 47500 F 17500 F
d’Exploitation F
Décision :
Résultat Différentiel Positif de 17500 F
Donc accepter offre de 5000 Unités spéciales
au prix proposé de 11 F par unité.
Bien sûr compte tenu de toutes les hypothèses
d’absences de conséquences à long terme sur
les ventes régulières et sur les contraintes de
capacité et l’évolution des frais fixes et
l’absence de frais supplémentaires de
marketing.
2. Outsourcing: Faire ou Faire Faire avec
Capacité de production oisive (Cas El Cerrito)
Eléments Coût total de Coût Unitaire Coût Total Coût Unitaire
production actuel Prévisionnel Prévisionnel (4)
actuel pour (2) = de Production =
10000 Unités pour 10000 (3)/10000
(1)/10000
(1) Unités
(3)
MP. Directes 80000 F 8.00 F 80000 F 8.00 F
MO. Directe 10000 F 1.00 F 10.000 F 10.00 F
FG Var. de 40000 F 4.00 F 40000 F 4.00 F
Production E.
FG Mixtes de 17500 F 1.75 F 20000 F 2.00 F
Manut. Régla.
FG Fixes 30000 F 3.00 F 30000 F 3.00 F
d’Usine
Coût de 177500 F 17.75 F 180000 18.00 F
Eléments Coût total de Coût Unitaire Coût Total Coût Unitaire
production actuel Prévisionnel de Prévisionnel (4)
actuel pour (2) = Production =
10000 Unités pour 10000 (3)/10000
(1)/10000
(1) Unités
(3)
MP. Directes 80000 F 8.00 F 80000 F 8.00 F
MO. Directe 10000 F 1.00 F 10.000 F 10.00 F
FG Var. de 40000 F 4.00 F 40000 F 4.00 F
Production E.
FG Mixtes de 17500 F 1.75 F 20000 F 2.00 F
Manut. Régla.
FG Fixes d’Usine 30000 F 3.00 F 30000 F 3.00 F
Coût de 177500 F 17.75 F 180000 18.00 F
Production Total
Eléments Coûts Coûts Coût Unitaire Coût Unitaire
Pertinents Pertinents Pertinents Pertinent: Pertinent:
totaux : totaux : FAIRE (3) ACHETER (4)
Alternative Alternative
FAIRE (1) ACHETER (2)
MP. Directes 80000 F ------ 8.00 F ------
MO. Directe 10000 F ------ 1.00 F -------
FG Var. de 40000 F ------- 4.00F -------
Production E.
FG Mixtes de 20000 F ------- 2.00 F ------
Manut. Régla.
Achats de Pièces ---- 160000 F ------ 16.00 F
à l’extérieur
Total Coûts 150000 * 160000 15. 00 F 16.00 F
Pertinents :
Décision:
L’alternative de fabriquer les composantes
est meilleure que l’achat à l’extérieur car
bien que l’achat ne coûte que 160000 F
comparé au coût complet de production de
180000 F, il ne permet en réalité
d’économiser que 150000 F de coûts
évitables (marginaux, différentiels,
pertinents de production), sans tenir
compte des autres aspects qualitatifs.
3. Décision d’outsourcing avec coûts
d’opportunités et contraintes de capacité:El
Cerrito (suite)
Eléments Coûts Revenus
Prévisionnels 5000
Unités RS
Chiffre d’Affaires 80000 F
Additionnel
MP. Directes 30000 F
MO. Directes 5000 F
FG Variables 15000 F
FG Manut. Rég. 5000 F
Total Coûts (55000 F)
Prévisionnels
Additionnels
Résultat différentiel 25000 F
Approche par les coûts
différentiels
Eléments Fabriquer HDS Acheter HDS Acheter des
Pertinents sans Fabriquer sans Fabriquer HDS et
de RS (1) de RS (2) Fabriquer des
RS (3)
Coûts futurs 150000 F 160000 F 160000 F
totaux de
Fabrication ou
d’achat des
HDS
Résultat -------- ------- (25000) F
Différentiel sur
Fabrication et
vente des RS
Total des Coûts 150000 F 150000 F 135000 F *
Pertinents de
chaque
Alternative
Approche par les coûts d’Opportunité
Eléments Fabriquer HDS Acheter HDS Acheter des
Pertinents sans Fabriquer sans Fabriquer HDS et
de RS (1) de RS (2) Fabriquer des
RS
Coûts futurs 150000 F 160000 F 160000 F
totaux de
Fabrication ou
d’achat des
HDS
Coût 25000 F 25000 F 0F
d’opportunité:
Résultat Différentiel
perdu en cas de non
utilisation de la
capacité utilisable
pour faire des RS
Total des Coûts 175000 F 180000 F 160000 F
Pertinents
DECISION:
La meilleure alternative est d’acheter les
HDS et de faire les 5000 unités de RS
avec la capacité rendue disponible par la
non fabrication des HDS.
Eléments Fabriquer Acheter Acheter des Fabriquer
Pertinents HDS sans HDS sans HDS et HDS et
Fabriquer de Fabriquer de Fabriquer Fabriquer de
RS (1) RS (2) des RS RS (4)
Coûts futurs 150000 F 160000 F 160000 F 150000
totaux de
Fabrication
ou d’achat
des HDS
Résultat -------- ------- (25000) F (25000)
Différentiel
sur
Fabrication
et vente des
RS
Total des 150000 F 150000 F 135000 F 125000 *
Coûts
Pertinents
de chaque
Alternative
DECISION:
La 4ème alternative qui consisterait à
fabriquer des HDS et des RS en levant
les contraintes de production serait la
meilleure.
Dans ce cas le coût maximum pour lever
cette contrainte ne doit pas dépasser
25000 F (différence entre option 1 et 4:
soit 125000 – 150000)
4. Cas de prise en compte de coûts
d’opportunité : décisions de stockage
Demande annuelle estimée en HDS pour
l’année à venir: 10000 Unités
Coût d’achat unitaire si achat par lot de
1000 unités: 16.00 F
Coût unitaire si achat par lot de 10000
unités au moins: 16.00 F – 1% discount =
15.84 F
Coût de passation d’une commande:100 F
4. Cas de prise en compte de coûts
d’opportunité : décisions de stockage
Alternatives à considérer:
A: Acheter les 10000 unités en passant 10
commandes de 1000 unités dans l’année
B: Acheter en passant une commande de
10000 Unités au début de l’année
Stock moyen et Investissement moyen en stock
de chaque alternative:
A: 1000/2 X 16 F = 8000 F
B: 10000/2 X 15.84 = 79200 F
Taux d’intérêt annuel sur bonds du Trésor: 6%
Quelle politique de stockage doit choisir
El Cerrito ?
Eléments A: 10 Commandes B: 1 Commande Coûts
Pertinents de 1000 Unités (1) de 10000 Unités Différentiels
(2) (3)= (1)-(2)
Coûts de 10 x 100 F = 1 x 100 F =
passation 1000 F 100 F 900 F
commandes
Coût d’achat 16 x 10000 = 15.84 F x 10000
Annuel 160000 F = 1600 F
158400 F
Coût 6% x 8000 F = 6% x 79200 =
d’opportunité 480 F 4752 F (4272)
Financier
Coûts Pertinents 161480 F 163252 F (1772)
DECISION:
Faire 10 commandes de 1000 unités, car
le coût d’opportunité financier de faire un
investissement en stock pour une
commande de 10000 unités est supérieur
aux économies à réaliser en termes de
coûts de passation de commandes et en
discount sur prix des quantités achetées.
5. Décisions de Produit mix sous
contraintes de capacités
Eléments Produit A Produit B
Prix de vente/U 800 F 1000 F
Coûts Var/U 560 F 625 F
Marge / CV/ U 240 F 375 F
% de MSCV 240/800 = 375/1000 =
30% 37,5%
Contraintes de Capacité
600 heures machines disponibles par
jour pour faire l’assemblage des produits
A et B.
Il faut 2 heures machine pour assembler
A et 5 heures machine pour B.
Sur quel produit l’entreprise doit elle
mettre la priorité pour maximiser son
profit à court terme?
5. Décisions de Produit mix sous
contraintes de capacités
Eléments Produit A Produit B
Marge / CV/ U 240 F 375 F
Heures 2H 5H
machine
nécessaires par
Unité
% de MSCV 240/2 = 120 375/5 =75
F/HMachine F/HMachine
DECISION:
Mettre l’accent sur le produit A qui a la
plus forte contribution par unité de
facteur rare (goulet d’étranglement,
contrainte forte = heures machines), car
le marché peut absorber toute production
de A et B.
6. Rentabilité par type de client, ABC Costing et Coûts
Pertinents
Coûts et Revenus par client pour l’année à venir:
Eléments Client V. Client B. Client W. Total
Revenus 500000 300000 400000 1200000
Coût de 370000 220000 330000 920000
Prod des
ventes
MO. MP. 41000 18000 33000 92000
Manutent
Amortiss. 12000 4000 9000 25000
Mat Man.
Loyers 14000 8000 14000 36000
Marketing 11000 9000 10000 30000
Comm. et Livr. 13000 7000 12000 32000
6. Rentabilité par type de client, ABC Costing et Coûts
Pertinents
Eléments Client V. Client B. Client W. Total
Revenus 500000 300000 400000 1200000
Coût de Prod des 370000 220000 330000 920000
ventes
MO. MP. Manutent 41000 18000 33000 92000
Amortiss. Mat Man. 12000 4000 9000 25000
Loyers 14000 8000 14000 36000
Markting 11000 9000 10000 30000
Comm. et 13000 7000 12000 32000
Livr.
Admi. G. 20000 12000 16000 48000
Frais de 10000 6000 8000 24000
Siège R.
Coûts T. 491000 284000 432000 1207000
Questions
Allied West doit il laisser tomber le client
W. ?
Doit – il ajouter un 4ème client L. de
même profil que W. ?
Allied Furniture doit –il fermer Allied W. ?
Doit – il ouvrir une autre succursale Allied
South, dont les coûts et revenus sont
identiques à ceux d’Allied West ?
L’information sur l’effet d’une réduction des différentes
activités liées au client W. est la suivante:
Supprimer W. entraînera une économie du coût de
production des ventes, de la MO. Manutention Matières,
marketing de soutien, passation de commandes et
livraisons liés à W.
L’espace magasin occupé actuellement par W et
l’équipement de manutention utilisé pour ses produits
seront inutilisés
La suppression du client W. n’aura aucun effet sur les
frais fixes d’administration générale et sur les frais
généraux du siège.
Si Allied W. ajoute le client L., il devra acquérir un
équipement de manutention supplémentaire qui coûte
9000 et qui a une durée de vie de 1 an et une valeur
résiduelle nulle au bout d’un an
Analyse des Revenus et Coûts Pertinents à la
décision de supprimer le client W. et d’ajouter
le client L.
Eléments Pertinents Pertes de revenus et Revenus marginaux et
Economies de coûts si coûts marginaux liés à
suppression W. l’addition du client L.
Revenus (400000) 400000
Coût de 330000 (330000)
product./ventes
MO. Manut mat. 33000 (33000)
Amortissement 0 (9000)
Eq.manutention
Loyer 0 0
À suivre diapo next …
Analyse des Revenus et Coûts Pertinents à la
décision de supprimer le client W. et d’ajouter
le client L.
Eléments Pertinents Pertes de revenus et Revenus marginaux et
Economies de coûts si coûts marginaux liés à
suppression W. l’addition du client L.
Suite …
Marketing de soutien 10000 (10000)
Traitement 12000 (12000)
commandes et
livraisons
Administration 0 0
Générale
Frais Généraux du 0 0
Siège
Total Coûts Pertinents 385000 (394000)
Effet sur Résultat (15000) 6000
d’Exploitation
7. DECISION DE MAINTENIR OU DISCONTINUER
UN SEGMENT OU UNE SUCCURSALE
Les entreprises sont souvent confrontées à ce
genre de décisions de discontinuer ou d’ajouter
divers segments d’affaires ou des succursales.
Par exemple Allied West a un déficit prévisionnel
de 7000, doit on le fermer ?
Les pertes de revenus dûes à une telle décision
excèdent t-elles ou non les économies de coûts
qui en résulteraient ?
Supposons que le fait de fermer la succursale
n’aura aucun effet sur les frais généraux du
siège…
Analyse des Revenus et Coûts Pertinents à la décision
de fermer Allied West et d’ouvrir Allied South
Eléments Pertinents Pertes de revenus et Revenus marginaux et
Economies de coûts si coûts marginaux liés à
suppression Allied l’addition de Allied
West South
Revenus (1200000) 1200000
Coût de 920000 (920000)
product./ventes
MO. Manut mat. 92000 (92000)
Amortissement 0 (25000)
Equip.manutention
Loyer 36000 (36000)
À suivre diapo next …
Analyse des Revenus et Coûts Pertinents à la décision
de fermer Allied West et d’ouvrir Allied South
Eléments Pertinents Pertes de revenus et Revenus marginaux et
Economies de coûts si coûts marginaux liés à
suppression Allied l’addition de Allied
West South
Suite …
Marketing de soutien 30000 (30000)
Traitement 32000 (32000)
commandes et
livraisons
Administration 48000 (48000)
Générale
Frais Généraux du 0 0
Siège
Total Coûts Pertinents 1158000 (1183000)
Effet sur Résultat (42000) 17000
Décisions:
Maintenir Allied West car les revenus à perdre
sont supérieurs aux économies de coûts à
réaliser (1200000 contre 1158000)
Ajouter Allied South, car son ouverture
entraîne un résultat marginal positif de 17000.
De même il est plus profitable de maintenir le
client W. et d’ajouter le client L.
8. DECISIONS DE REMPLACEMENT OU DE
RENOVATION D’EQUIPEMENTS: Cas
Toledo
Données: Ancienne Mach. Nouvelle Mach.
Coût d’Acquisit. 1000000 600000
Durée vie éco. 5 ans 2 ans
Age actuel 3 ans 0
Durée vie restante 2 ans 2 ans
Amort Cumulés 600000 Pas encore acq.
Valeur Nette C. 400000 Pas encore acq.
Prix de revente actuel 40000 Pas encore acq.
(cash)
Val résid dans 2 ans 0 0
Coûts annuels de 800000 460000
fonctionnement
8. DECISIONS DE REMPLACEMENT OU DE
RENOVATION D’EQUIPEMENTS: Cas Toledo
Eléments Garder Remplacer Différence
Pertinents sur Ancienne Ancienne (3) =
2 ans machine (1) machine (2) (1) – (2)
Coûts 1600000 920000 680000
décaissables de
fonctionnement
Prix de revente (40000) 40000
actuel de
l’ancienne
machine
Machine 600000 (600000)
nouvelle, amort
périodique
Total Coûts 1600000 1480000 ** 120000
Pertinents
Décision:
Remplacer ancienne machine, car coûts
pertinents sur l’horizon d’analyse de 2
ans est supérieur aux coûts pertinents de
la nouvelle machine.
Remarquez que le coût d’acquisition de
l’ancienne machine ainsi que sa valeur
comptable nette (en tant que coûts
passés), sont des données non
pertinentes pour la prise de décision.
