STRATEGIES

COMMERCIALES
Par : HANN HACKJA
Gestionnaire Commerciale
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Mail : [email protected]
 LES PREREQUIS
 La stratégie commerciale consiste à définir et à
mettre en œuvre des moyens marketings et
commerciaux coordonnés afin d’atteindre les
objectifs fixés.
 Elle doit tenir compte des forces et faiblesses de
l’entreprise et de son environnement.
 L’agilité en entreprise : permet une grande
souplesse au niveau des équipes quant à leur
organisation, et la modification de leur organisation
en fonction des besoins.
 PITCH SUR LES STRATEGIES
COMMERCIALES
 Construire sa stratégie commerciale est un enjeu fondamental pour
toute entreprise.
 Les objectifs définis dans le business model, composant clé du business
plan ne peuvent se voir s’accomplir que par la stratégie commerciale.
 Accroitre le nombre de clients, de ventes et par défaut les produits ou
services proposés par l’entreprise, voila le but de la stratégie
commerciale.
 Le changement que nous vivons aujourd’hui est un vrai exercice,
chacun de nous est appelé à faire face.
 En quoi une stratégie commerciale est si importante pour mon
entreprise ?
 Quelle est donc la valeur d’un Général sans stratégie ?
 SOMMAIRE
 L’audit de l’existant.
 La stratégie commerciale d’une
entreprise.
 Les nouveaux paradigmes de
gestion : une organisation agile.
 Développer les talents et la
motivation de l’équipe commerciale.
 Module I. L’AUDIT DE
L’EXISTANT
 Audit de la Stratégie Commerciale.
 Il est très crucial qu’à ce jour, de se poser des question pertinentes pour
pouvoir faire face à la situation qui s’impose à nous.
 Quelques questions à se poser :
 Existe-t-il une stratégie commerciale pour votre entreprise ?
 Quelle politique commerciale est la plus pertinente pour votre entreprise ?
 Quels sont les freins à l’amélioration de votre performance ?
 Comment évaluer l’activité de vos commerciaux ?
o En tant que directeur commercial ou dirigeants des PME, vous avez
l’obligation de vous poser ces questions.
o Un checkup de l’entreprise de point de vue de l’organisation commerciale
est nécessaire.
L’AUDIT EXTERNE
L’AUDIT INTERNE
 Suite Audit de l’existant
 Quelles sont les actions nécessaires à l’amélioration
de l’organisation commerciale ?
 Faites-le en fonction de vos priorités, avec deux ou trois
axes d’amélioration à privilégier. Ces actions peuvent
concerner la politique commerciale : fidélisation /conquête,
la formation, la coopération entre les sales et le marketing,
les missions du directeur commercial, etc.
 Que faut il pour une politique d’amélioration
continue ?
 Lancez un plan d’action et mobilisez les collaborateurs pour
que l’ensemble des personnes clés de l’entreprise participe
à l’optimisation de son organisation commerciale.
Module II. LA STRATEGIE COMMERCIALE
Une méthode ayant pour but d’optimiser la croissance de
l’activité.

1. Les Objectifs Commerciaux

 Un objectif commercial est un objectif relié à la vente et aux chiffres réalisés.
Par exemple, une augmentation du chiffre d'affaires, ou bien l'augmentation
des marges commerciales.
 L'entreprise se fixe des objectifs commerciaux afin de booster son
développement. Ayant pour but de motiver les collaborateurs, les objectifs
commerciaux doivent être fixés dans cette logique. Certains leviers
intrinsèques à la motivation humaine doivent intervenir dans la fixation des
objectifs commerciaux.
 La maitrise
 L’autonomie
 La finalité
 Le développement
 L’Interaction sociale
Les objectifs commerciaux
 Pour une meilleure efficacité, les objectifs doivent se distinguer à savoir :
 Le moyen et le long terme: 1 mois à 1 an.
 Le cours terme: 1 jour à 1 mois.
 Pour une pertinence, les objectifs commerciaux sont définis avec la méthode
SMARTIES
 Spécifique
 Mesurable
 Acceptable
 Réaliste
 Temps réel
 Individuel
 Evolutif
 Simple
1. Les objectifs commerciaux
 Faire adhérer ses collaborateurs aux objectifs commerciaux
Prenez le temps de bien expliquer au commercial car
L’objectif commercial représente un engagement du
commercial envers l’entreprise.
 Comment suivre et animer les objectifs au cours du
temps ? Une fois les objectifs définis et acceptés, on entre
dans la phase la plus importante du management par les
objectifs : l’animation.
 Un feedback rapide.
 De la transparence
 De la compétition
 Une communauté.
 FORMULATION DES STRATEGIES
MANAGERIALES
 Une bonne stratégie doit donc se préoccuper à la fois d’exploiter les forces de
l’entreprise/organisation et les opportunités qu’offre son environnement, de neutraliser les
menaces externes à sa survie et à la réalisation de ses objectifs et de corriger les faiblesses
internes qui handicapent l’épanouissement de ses forces.
 Une bonne stratégie cherche à se conformer à un certain nombre de caractéristique. La stratégie
doit:
 Globale : elle doit couvrir les principaux aspects, de l’entreprise/organisation.
 Intégrée : elle ne doit exhiber de contradiction, de friction ni d’incompatibilité entre les actions menées
par chaque entité de l’organisation.
 Dynamique, flexible, c’est-à-dire capable de s’adapter à un environnement changeant au sein duquel
toute organisation existe.
 Synergique : elle doit recourir à une combinaison des ressources où la résultante d’une combinaison de
deux éléments est plus que supérieur à la somme de deux éléments et à la résultante de chacun d’elle.
 Opportune : c’est-à-dire initiée au moment opportun lorsque les conditions de l’environnement s’y prêtent
et les ressources les permettent.
o Plusieurs types de stratégies sont proposés par différents auteurs, mais généralement l’on peut les regrouper en
deux grandes catégories. Selon JC. TARONDEAU et C. Huttin (2006, p210):
• Stratégie d’entreprise.
• Stratégie concurrentielle.
 STRATEGIES FONDAMENTALES
OU D’ENTREPRISES
 Selon ces dernières quatre stratégies fondamentales sont possibles : la
croissance, la stabilité, le repli, la combinaison des trois premiers: ces
stratégies concernent l’ensemble de l’entreprise.
 Stratégie de Croissance : dans cette stratégie l’entreprise/organisation tente
d’augmenter le niveau de ses opérations, que ce soit par une hausse de recettes des
ventes, un personnel plus important ou une meilleure part du marché.
o Souvent l’objectif est atteint en jouant la carte de l’expansion directe, du
développement de nouveaux produits, d’amélioration de la qualité ou de
diversification (fusion ou acquisition).
o L’expansion directe suppose une augmentation de la taille de la compagnie, de ses
revenus, de ses activités ou de ses effectifs.
o Tout l’effort vient de l’intérieur de la structure, sans recours à des partenaires
externes. La croissance peut aussi venir de l’intégration d’autres activités. Les
entreprises gagnent de l’ampleur en fusionnant ou en achetant des homologues.
o Par la fusion, deux entreprises/organisation, généralement de taille similaire, mettent
leur ressources en commun pour former une nouvelle entité. Dans le cas d’une
acquisition, une entreprise achète une plus petite contre une quantité d’argent
et/ou de titres afin de s’approprier ses opérations.
 Stratégie de Stabilité
 Cette stratégie est caractérisée par l’absence de
changements significatifs. Elle vise toujours le
même marché et la même clientèle et conserve
sa part de marché.
 Elle se justifie surtout lorsque des facteurs
suivants sont réunis: environnement stable,
performances satisfaisantes. Ce concours de
circonstances possibles pour certaines PME, est
de plus en plus rare au niveau des entreprises de
taille mondiale.
 Stratégie de Repli
 Avant les années 80, rares étaient les entreprises visant d’autres
objectifs que ceux de croissance ou de maintien des acquis.
 Cependant, les progrès technologiques, la concurrence mondiale et
d’autres bouleversements de cet ordre ont rendu ces stratégies de
croissance et de stabilité insuffisantes, poussant certaines au
retranchement. La stratégie de repli ou de retranchement est
caractérisée par une diminution de la taille de l’entreprise, l’abandon de
lignes de produits non rentables, une réduction des dépenses...
 Pour les entreprises qui l’appliquent, généralement dans un contexte de
pertes ou dans une perspective incertaines due aux grandes faiblesses
pour faire face aux grandes menaces environnementales.
 Le retranchement peut concerner aussi la réduction du rayon d’action
ou du volume des opérations, le désintéressement, la liquidation,
mariage avec d’autres organisations.
 Stratégie Combinée
 Cette stratégie consiste à adopter
simultanément au moins deux des
trois premières stratégies.
 Ce peut être par exemple une
recherche de croissance
accompagnée d’une réduction des
coûts.
 2. LES STRATEGIES
CONCURRENTIELLES
 Le choix de stratégie fondamentale concerne
l’ensemble de l’entreprise et chaque unité doit
en tenir des sous stratégies afin de dégager un
avantage concurrentiel.
 Aussi les managers doivent chercher à bien
positionner les diverses unités afin de les
rendre compétitive et ce en analysant dans le
détail les forces dictant les règles de la
concurrence dans le secteur d’activité
concerné.
 i. La Stratégie de Domination
par le Coûts
 Elle consiste à se positionner comme le fabricant ou le
distributeur le moins cher d’un secteur.
 La réussite est liée au fait d’être meilleur marché, tout
en offrant un produit ou un service comparable à la
concurrence (de même qualité ou du moins
acceptable).
 Pour s’assurer cet avantage, le secret est un
fonctionnement efficace, des économies d’échelle,
l’innovation technologique, une main d’œuvre bon
marché ou un accès privilégié à des matières
premières.
 ii. La Stratégie de
Différenciation
 Elle consiste à se distinguer des autres aux yeux
des clients dans un marché large avec une
priorité pour la qualité de premier ordre, un
service irréprochable, un design innovant, des
capacités technologiques ou une image de
marque inhabituelle.
 L’attribut choisi doit être différent de ceux de
concurrents et suffisamment convaincant pour
justifier un prix dépassant le coût de la
différenciation.
 iii. La Stratégie de
Focalisation ou Concentration
 Les deux stratégies visent un avantage concurrentiel dans
une large gamme de segments de marché. Pour sa part la
stratégie de focalisation donne la priorité au coût ou à la
différenciation dans un segment réduit ;
 Le choix de la stratégie (concurrentielle) est donc surtout
fonction des forces de l’organisation et des faiblesses de la
concurrence.
 Ainsi, les organisations peuvent recourir à l’un ou l’autre des
comportements suivants en rapport avec d’autres
organisations évoluant au sein de leur environnement
immédiat c’est-à-dire dans le même domaine et sur le même
marché : la confrontation (compétition) ou la coopération.
 iv. Stratégie de Compétition
 La stratégie de compétition vise à mieux positionner l’entreprise, ses
produits et ses services sur le marché face à d’autres concurrents, en
offrant des produits ou des services mieux appréciés pour leur qualité, leur
quantité, leur efficacité et leur coût.
 Les organisations engagées dans ce schéma recourent notamment aux
stratégies suivantes :
 Eliminer les autres concurrents par le prestige (quantité et qualité);
 Exploiter ses sources alternatives d’approvisionnement en vue de
réduire les coûts tout en maintenant la qualité;
 Localiser ses produits de manière à les rendre visible et incontournables;
 La publicité pour soutenir l’offre et les ventes et attirer la clientèle en
faisant connaitre efficacement ses produits ou services;
 Assurer la différenciation du produit ou du marché: concentrer ses
efforts sur un créneau du marché.
2. La stratégie du marché
 La stratégie de marché permet de donner à
l'entreprise un avantage concurrentiel appelé DAS
(domaine d'activité stratégique), vis-à-vis de ses
concurrentes.
 Un diagnostic très précis permettra de connaître les
forces de l'entreprise et avoir un point dominant
sur la concurrence.
 La matrice SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, threats – forces et faiblesses de
l’entreprise, opportunités et menaces du marché)
est la plus célèbre et la plus souvent utilisée.
 LA MATRICE S.W.O.T
Diagnostique Forces Faiblesses
Interne
 Quels sont nos  Que pouvons-nous
atouts ? améliorer ?
 Que savons nous faire  Que devrions-nous
de mieux que les éviter ?
concurrents ?
Diagnostique Opportunités Menaces
Externe
 Des opportunités  Qui sont les acteurs
s’offrent-elles à en face de nous ?
nous ?  Tous les atouts sont-
ils de notre côté ?
 Possède-t-on toutes
les autorisations
juridiques,
administratives ?
 3. La cible
 La cible est la population que l'on souhaite toucher
lors d’une action commerciale ou marketing. La cible
peut être constituée de clients ou prospects.
 La notion de cible est surtout utilisée pour les actions
publicitaires et opérations de marketing direct.
 A quelle clientèle s'adresse votre offre commerciale?
Est-elle adaptée aux attentes des particuliers ou des
entreprises que vous visez ?
 4. La prospection
 La prospection commerciale consiste à
rechercher de nouveaux clients potentiels
qu'on appellera alors des prospects.
 Ils obtiendront le nom de « clients » une fois
leur premier achat effectué.
 C'est une étape stratégique dans le processus
de développement d'une société cherchant à
accroître son marché.
 5. Les indicateurs de performance de la
stratégie
 commerciale
La performance commerciale c’est la capacité d’une entreprise
à
générer un maximum de rentabilité commerciale à partir des
moyens humains et matériels à disposition.
 Pour mesurer l’efficacité commerciale d’un point de vue quantitatif,
les entreprises ont recours à des indicateurs commerciaux chiffrés
qui déterminent le rendement d’une personne ou la productivité
d’un service.
 Pour évaluer l’efficacité commerciale d’un point de vue qualitatif,
des KPI servant à mesurer la satisfaction des clients ou la qualité
des produits sont intégrés au tableau de bord.
 Qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs, ces indicateurs de
performance permettent d’élaborer des tableaux de bord pour
piloter votre stratégie commerciale
 La mise en place de la
stratégie commerciale
 La mise en place de la stratégie commerciale est indispensable car elle permet de
limiter les risques. Elaborer une stratégie commerciale efficace, c’est d’abord :
• L’offre proposé par l’entreprise et éventuellement, ce qui la démarque des
offres concurrentes
• La distribution: le lieu
• La clientèle visée: les jeunes de 16 à 25 ans
 Ensuite:
❖ Les objectifs
 Définir les objectifs que vous souhaitez atteindre et ceux-ci doivent être classés
par ordre de priorité. Ils doivent êtres ambitieux mais atteignables
❖ Le plan d’action
 Une étape importante: comment atteindre l’objectif défini? Trouvez les moyens
que vous allez mettre en œuvre et les organiser en un plan d’action détaillé.
 La mise en place de la stratégie
commerciale
❖ Le suivi
 Suivez les évolutions des chiffres d’affaires et le
nombre de clients. Vous pouvez tenir des registres de
suivi pour marquer l’avancement
❖ L’analyse des résultats
 Que les résultats de la stratégie soient positifs ou
négatifs, il est essentiel d’analyser son résultat et
voire les dysfonctionnements afin de mieux améliorer.
 Les leçons permettront d’optimiser votre commerciale
future.
 Définir sa stratégie
commerciale: récapitulatif
 Étape 1: Définir vos objectifs
 Etape 2: Comprendre votre marché
 Étape 3: Définir vos cibles
 Étape 4: Identifiez vos angles d’attaques
 Etape 5: Se préparer pour gagner
 Etape 6: Se mettre en action
 Etape 7: Suivre le bon déroulé
Module III. LES NOUVEAUX PARADIGMES
DE GESTION : Une organisation Agile

Une révolution mentale s’impose.

Passer d’un modèle à l’autre, pose
aux managers des questions
d’identité, de points de repères et
d’une nécessaire nouvelle
organisation, disponibilité » et
agilité.
 L’AGILITE
 C’est la capacité du mouvement individuel
et collectif face à un environnement
turbulent.
 Le but est donc d’être plus souple et de
faire participer le client à toutes les étapes
de la conception du projet afin qu’il
obtienne exactement ce qu’il veut.
 Un changement de paradigme managérial
et organisationnel inéluctable.
 UNE ENTREPRISE AGILE

 « C’est une entreprise capable de

mobiliser son intelligence collective
pour créer de la valeur et évoluer de
façon itérative et en continu, avec
une économie de moyens et
d’énergie, et en créant les conditions
d’épanouissement de ses membres ».
Les leviers d’une entreprise agile

 ANTICIPER: agir de manière proactive avec

conscience des risques et surtout des
conséquences.
 COOPÉRER: agir en permanence en
recherchant satisfait-satisfait dans une relation
de grande proximité entre employés comme le
client
 INNOVER: c’est un état d’esprit mais aussi un
dosage. On innove juste ce qu'il faut pour rester
pertinent.
 Créer une équipe agile
 Créer une équipe agile revient à développer l'autonomie des commerciaux.
Pour les commerciaux, l'introduction des méthodes agiles représente un vrai
challenge. Ils doivent apprendre à travailler en équipe tout en se
responsabilisant individuellement.
 La première étape: expliquer aux collaborateurs ce qu'on attend d'eux,
mais aussi les bénéfices qu'ils vont tirer de cette nouvelle organisation.
 La deuxième étape: des réunions quotidiennes avec pour objectif
d’exposer l'avancée d'un projet, identifier les blocages et trouver ensemble
des solutions.
 Troisième étape, la notion de « sprints ». L'équipe doit apprendre à
raisonner en cycles dédiés chacun à un objectif précis, réalisable à court ou
moyen terme.
 Quatrième étape : C'est votre plan de bataille, celui qui doit vous
permettre de cerner toutes les attentes du client et les tâches que chacun
doit mettre en œuvre à son niveau pour les combler.
L’équipe agile
La vente agile, une démarche
dynamique et participative
 Optimiser la relation entre les différents
partenaires commerciaux en passant d’une
vente de « produits » à une vente de
solutions.
 On ne parle, dans cette optique, plus d’une
relation de « client à fournisseurs » mais
d’un « partenariat commercial ».
 ceci dans la mesure de construire une
solution commerciale adaptée.
 La vente agile, une démarche
dynamique et participative
 La vente agile repose sur des principes simples et
naturels. Elle est soutenue par des méthodes qui
partagent beaucoup de points communs :
 la satisfaction et l’implication du client.
 l’accent mis sur les capacités individuelles et
l’expertise.
 la collaboration, la confiance et la communication.
 l’intégration continue.
 ’adaptation aux changements
 Quatre valeurs
fondamentales
 Le but de la vente agile se fonde ainsi sur quatre
valeurs fondamentales :
 L’équipe : Dans l’optique agile, l’équipe est bien plus
importante que les moyens matériels ou les procédures.
 La solution : Il est essentiel que la solution préconisée
fonctionne et apporte de la valeur à l’ensemble des partenaires
commerciaux.
 La collaboration : Le partenaire commercial doit être
étroitement impliqué dans le développement de la solution.
 L’acceptation du changement : La planification initiale et la
structure de la solution doivent être flexibles afin de permettre
l’évolution de la demande du partenaire commercial tout au
long du projet.
La communication digitale et la
créativité
 Le processus créatif pour définir les
actions de communication digitale :
 Les acteurs internes et externes.
 Les clés de succès d’une communication digitale
 La créativité digitale :
 Les opportunités et contraintes.
 Les plus values du digital.
 Être innovant et se démarquer
 La vente en ligne par des
canaux
 Le commerce en ligne ou commerce
électronique est l’échange pécuniaire de biens,
de services ou d’informations par l’intermédiaire
des réseaux informatiques, notamment internet.
 Les différents canaux de vente.
 Les critères de choix de ces canaux de
ventes.
 Stratégies pour booster sa performance
commerciale.
Quelques techniques d’élaboration
des prévisions de ventes
 La prévision des ventes est une
méthode qui consiste à estimer les
ventes à venir en fonction des données
passées et des études.
 selon le mode de fonctionnement :
La méthode des données historiques.
La méthode selon le secteur.
Le sondage des intentions des clients.
 SOMMES TOUTES
Créer une entreprise est une belle et précieuse chose.
Générer la croissance de cette entreprise, ressort à travers la prise
des décisions et des actions à mener.
Établir une stratégie commerciale est une condition sine qua nun
si
vous voulez mieux contrôler les risques et les voire diminuer.
Elle devient la définition, la pondération, la hiérarchisation et la
recherche d'un équilibre cohérent et rentable de tous les moyens à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs commerciaux en
fonction des ressources globales dont on dispose.
« La valeur d’un général réside dans sa stratégie et non son
courage » Proverbe Chinois.
 MERCI POUR VOTRE
PARTICIPATION
Par : HANN HACKJA
Coach formateur des entrepreneurs
Tel : +243 81 21 72 404
Mail : [email protected]