Plan de présentation
I – DEFINITION DU LEADERSHIP
II – LES STYLES DE LEADERSHIP
III – LES QUALITES DU LEADER
IV – LEADERSHIP ET GENRE
MOSHE LEOPOLD TENDENG DOCTORANT
26/06/25 EN SCIENCES DE GESTION 2
SECTION I : DEFINITIONS
Le leadership est un mot que l’on retrouve très
souvent dans le milieu des entreprises, des
ONG et des organisations de producteurs.
Ses définitions peuvent parfois être légèrement
différentes.
Un leader désigne une personne à la tête
d'un mouvement ou d'un groupe.
« Le leader est une personne ayant une
influence démontrable sur le groupe ».
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SECTION I : DEFINITIONS
Le leadership d'un individu est, au sein d'un groupe
ou d'une collectivité, la relation qui s'établit entre cet
individu et la majorité des membres de ce groupe ou de
cette collectivité dans la poursuite d'un objectif
partagé.
Le leadership peut se définir comme "la capacité d'un
individu à influencer, à motiver et à rendre les
autres capables de contribuer à l'efficacité et au
succès des organisations dont ils sont membres ".
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SECTION I : DEFINITIONS
Proposition de définition :
« Le leadership est la façon de donner une
vision à notre organisation et d’influencer
les parties prenantes (membres, employés,
partenaires…) en tenant compte de
l’égalité des sexes, pour qu’elles adhèrent
à cette vision et donnent le meilleur d’eux-
mêmes pour l’atteinte des objectifs. »
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SECTION I : DEFINITIONS
Le leader doit autant avoir confiance dans le
groupe que la majorité du groupe a confiance
en lui. Elle se traduit par une reconnaissance
formelle ou informel (explicite ou implicite) qui
fait que la majorité des membres du groupe le
reconnaît comme le leader légitime et lui
délègue son pouvoir de décision.
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SECTION I : DEFINITIONS
Un leadership efficace doit d’abord se
préoccuper de développer une vision et une
mission claire pour l’organisation, et élaborer
un planning qui définit les objectifs requis pour
réaliser cette vision et cette mission.
Il doit donc faciliter la planification et la
coordination des activités de l’organisation.
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SECTION I : DEFINITIONS
Le leader doit être une personne possédant une
certaine
capacité à mesurer les atouts de chaque
individu,
d’influencer son comportement
gérer les biens pour produire les résultats
attendus.
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SECTION II : STYLES DE LEADERSHIP
A- le modèle de LIKERT:
Prolongement des travaux de Mayo et de Mac Gregor
Objectif :
Mettre en évidence l’importance de la satisfaction du
besoin d’accomplissement et d’estime.
Constat :
Sur la base du style management de Mac Gregor
Il distingue trois styles de management
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Le style autoritaire où on retrouve une forte
centralisation de la prise de décision et des
modes de fonctionnement par la règle et le
contrôle.
Le style consultatif qui facilite le travail en
équipe et les relations interpersonnelles mais la
participation à la prise de décision est limitée.
Le style participatif où l’individu et le groupe
participe à la prise de décision et à la
formulation des objectifs.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
2 - Mode de direction décentralisée
La décentralisation consiste à répartir le pouvoir
formel de décision en dehors de la cellule
directoriale du sommet de la hiérarchie.
La décentralisation diffère également de la
délégation qui consiste à confier à un subordonné
un objectif précis et les moyens pour y parvenir.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Principes fondamentaux de la
décentralisation
Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le
plus près possible de son niveau d’application.
La division de l’entreprise en unités autonomes.
Limites :
La décentralisation nécessite la mise en place d’un
système de contrôle mais les coûts sont parfois très
élevés. Problème de la cohérence de l’ensemble des
décisions décentralisées et d’une certaine dilution des
responsabilités par rapport aux orientations générale
de l’entreprise.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Avantages comparés entre centralisation et
décentralisation
Centralisation Décentralisation
Plus grande cohérence des Plus grande pertinence des décisions
décisions
Limite la duplication des fonctions Favorise la motivation du personnel
Uniformise les procédures Permet des expériences locales
Facilite le contrôle Développe la réactivité de
l’organisation
Facteurd’intégration Facteur de différenciation
organisationnelle organisationnelle
(meilleur adaptation au contexte)
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
B – LE STYLE DE DIRECTION SELON LA
PERSONNALITE DU DIRIGEANT
1 - Le style de direction selon Likert
Likert en approfondissant les travaux sur les
relations chef-subordonné conclut à la nécessité
de développer la participation à la prise de
décision. Il distingue alors quatre styles de
commandement :
Le manager autoritaire
Le manager paternaliste
Le manager consultatif
Le manager participatif
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
2 – la grille managériale de Blake et Mouton
Le style de management selon ces auteurs dépend
de l’intérêt que le dirigeant à pour son personnel
et pour la production.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Ils retiennent comme style de management :
Le leadership autocratique (9,1) qui vise
l’efficacité par une mise en place de condition de
travail mais il n’y a aucune interférence du
personnel dans la prise de décision.
Le leadership socialiste (1,9) qui accorde une
très grande importance aux besoins du personnel ;
ce qui permet d’établir une bonne relation entre les
hommes et crée une bonne ambiance et un rythme
de travail agréable ;
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Le leadership intégrateur (9,9) qui cherche
l’intégration optimale des deux facteurs
Le leadership compromis (5,5) ; l’équilibre entre
les impératifs de production et le maintien du moral
des employés peut aboutir à des résultats correctes.
Le leadership du laisser-faire (1,1) où le
manager laisse faire ou s’efface devant les
procédures.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
3 - L’apport de l’université d’Ohio
(Tannenbaum et Schmidt)
Tannenbaum et Schmidt ont proposé en 1958 une
typologie des styles de direction allant d’une position
despotique du leader jusqu’au laisser-laisser-faire
total, classiquement repris dans le schéma suivant :
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
4 - le leadership situationnel
Le leadership situationnel est une théorie de la
contingence centré sur les subordonnés.
Pour réussir le leader doit choisir un bon style
lequel dépend d’après Hersey et Blanchard, du
niveau de maturité et donc d’autonomie, de
son subordonné.
La maturité ou l’autonomie selon ces auteurs fait
référence à la compétence et à l’engagement
de l’individu vis-à-vis d’une tache donnée.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Le leadership situationnel présente un
caractère intuitif.
Il reconnait l’importance des subordonnés
Il défend l’idée que les leaders sont capables
de compenser leur manque de compétence ou
de motivation.
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
Hersey et Blanchard ont symbolisé cette réalité
dans le schéma ci-dessous:
encourager
3 2
épauler entrainer
4 1
déléguer diriger
encadrer
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
1) Management très encadrant, peu
encourageant :
Dans le domaine considéré, la personne encadrée a
tout à apprendre. Elle est généralement motivée
pour découvrir quelque chose de nouveau mais a
besoin d'être dirigée pour acquérir des
compétences et des réflexes qu'elle n'a pas encore,
2) Management très encadrant, très
encourageant : L'enthousiasme des débuts a
tendance à s'émousser. Pourtant le collaborateur a
encore besoin de guides et aussi de motivations
pour l'entraîner,
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SECTION II : LES STYLES DE LEADERSHIP (suite)
3. Management peu encadrant, très
encourageant : Le collaborateur commence à
acquérir une certaine autonomie. On peut lui
confier un certain nombre de tâches mais il faut
encore souvent l'épauler
4. Management peu encadrant, peu
encourageant : La personne encadrée a
atteint le niveau d'autonomie où la délégation
complète de l'activité est possible. Dans certains
cas, on peut même se passer de la féliciter
lorsqu'elle arrive à s'auto-satisfaire (niveau 4 de
la pyramide de Maslow)
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SECTION III : autorité et prise de décision
A – LA NOTION D’AUTORITE ET DE POUVOIR
DEFINITION
Le pouvoir est la capacité pour certains individus ou
groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes.
En d’autres termes c’est la capacité à produire ou à
modifier des résultats en fonction de ses objectifs et
de ses besoins propres.
Provenance du pouvoir
De l’autorité légale ;
De la maitrise d’une compétence, d’une ressource ou
d’une zone d’incertitude
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
2 – APPROCHE THEORIQUE DU POUVOIR DANS
L’ORGANISATION
– L’APPROCHE DE WEBER (cf chapitre 2)
– L’APPROCHE DE CROZIER ET DE
FRIEDBERG
Il considère l’organisation comme un construit
social.
Ils considèrent que le salarié ne subit passivement
son environnement mais se comporte comme un
acteur stratégique pour en tirer profit.
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
De ce fait le pouvoir pour tout individu est sa capacité
à réduire les incertitudes de son environnement…
…donc le pouvoir ne peut pas se confondre avec la
hiérarchie et correspond à la maitrise d’une
compétence.
Ils distinguent enfin quatre sources de pouvoir :
Le pouvoir d’expertise
Le pouvoir lié à la maitrise de l’information et de la
communication
Le pouvoir provenant des règles de l’organisation
Le pouvoir provenant de la capacité à maitriser et à
gérer les zones d’incertitude donnant pouvoir et
autonomie aux individus.
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
B – LA PRISE DE DECISION
1 - LE PROCESSUS DE PRISE DECISION
Identificati Identificati Développeme
Attribution
on on des nt des
de priorités
Du critères de diverses
aux options
problème décisions options
Sélection Mettre en Évaluation de
Analyse des
d’une œuvre l’efficacité de la
options
option l’option décision
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
On distingue quatre styles décisionnels que l’on
peut représenter de la manière suivante :
élevé
Analytique Conceptuel
Directif Comportement
al
faible
rationnel
intuitif
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
Le style directif se caractérise par une faible
tolérance à l’ambigüité et un mode de pensée
rationnel. Il s’agit de personnes logiques, efficaces et
privilégiant le court terme.
Le style analytique dénote à l’inverse une tolérance
élevée à l’ambigüité, mais toujours dans le cadre de
l’approche rationnelle ; l’individu a un besoin d’un
maximum d’informations avant de se décider et de
nombreuses options sont donc considérées.
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SECTION III : autorité et prise de décision
(suite)
Le style conceptuel correspond quant à lui à des
individus dont la vision est très large, se situant dans
le long terme et retenant beaucoup de possibilités
créatives.
le style comportemental est celui de personnes
intuitives mais peu tolérants à l’incertitude, ces
derniers profils sont parfaitement adaptés au travail
en groupe, ouvert aux suggestions et sensible aux
efforts de leurs subalternes.
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III - LES QUALITES D’UN LEADER
Pour être durablement un bon leader, il
faut :
Un engagement volontaire (le don de soi) ;
Des qualités individuelles au service de
l’engagement ;
Des pré-requis à renforcer ;
Différents niveaux d’implication ;
Une acquisition permanente de capacités.
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IV – LEADERSHIP ET GENRE
Le genre c’est quoi ?
Le concept genre n’a pas pour objet la femme
en tant que telle, mais les réalités sociales qui
façonnent les perceptions et qui attribuent des
responsabilités aux femmes et aux hommes.
Il peut se définir comme l’ensemble des
normes et des rôles qu’une culture
considère propres aux représentants de
l’un ou l’autre sexe (UFSIA, 1999).
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IV – LEADERSHIP ET GENRE
Le partage des tâches entre les hommes et
les femmes et leurs relations sociales ne
sont pas naturels ; ils sont le résultat de
l’histoire des sociétés. Ils ont évolué, ils
peuvent évoluer encore.
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IV – LEADERSHIP ET GENRE
Le statut de l’homme et celui de la femme, ce
que chacun doit faire, ce que la société attend
de chacun d’eux, sont des rôles sociaux : par
exemple :
On enseigne aux filles à jouer « leur rôle de
femme » et on enseigne aux garçons à « se
comporter comme des hommes »
Chacun de nous doit apprendre son rôle à
travers l’éducation familiale, religieuse, etc.
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IV – LEADERSHIP ET GENRE
Les normes et les rôles de genre sont
variables dans le temps et dans l’espace.
Le “genre” est donc un concept dynamique
mais ce sont les composantes de chaque
société qui doivent la faire évoluer.
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DISCUSSIONS
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