Chapitre 5 : Méthode de la

comptabilité par activités

 A la fin de ce chapitre, vous devez être en
mesure de:
 Décourvrir la comptabilité par activités;
 Connaître les avantages et les
inconvénients de la méthode;
 Maîtriser les notions fondamentales de la
méthode.

1
 L'idée de la comptabilité par
activités

 Les activités consomment les

ressources;

 Les objets de coût consomment les

activités.

2
 Les avantages de la méthode
· Calcul du coût plus exact ;
· Elaboration de bases non conventionnelles et arbitraires de
répartition des charges indirectes ;
· Bases de répartition associées à des facteurs de coûts ;
· Prise en compte du fait que certains coûts sont engagés dans la
phase de conception et que d’autres sont déterminés par cette
phase ;
· Utilisation du langage des opérationnels, basé sur les activités
menées ;
· Prépondérance des activités sur les coûts;
· Utilisation de trois dimensions de la performance au niveau des
activités : le coût, le temps et la qualité ;
· Plus grande possibilité de maîtrise des coûts, à travers la
connaissance des inducteurs (causes des activités, facteurs de
consommation des ressources) ;
· Possibilité d’adopter une nouvelle approche de contrôle de gestion.
3
Modèle de base de l’ABC

Ressources
Ce qui sert à faire le travail

Consommées par

Activités
Travail

Consommées par

Objets de coûts
Fins ou personnes pour lesquelles le
travail est fait (produits, projets…)
4
 Modèle de synthèse

Attribution Ressources
des coûts Ce qui sert à faire le travail

Inducteurs de coûts Activités Mesures de

performance
Raison pour laquelle Travail Façon dont on fait le travail
on fait le travail Coût - Temps - Qualité
Processus
Objets de coûts
Fins ou personnes pour
lesquelles le travail est fait
(services, projets, ouvrages)

5
 Notions fondamentales
 Tâches et activités:
 une activité est un ensemble de tâches effectuées tant
par les personnes que par les machines (exemple:
préparation d’un devis).
 Une tâche est donc le plus petit élément d’une activité,
par exemple nettoyer le bureau, préparer un bordereau
de dépôt, répondre au téléphone.
 Processus: groupe d’activités reliées les unes aux
autres pour réaliser un objectif précis, pour obtenir un
service ou un produit fini, par exemple le processus de
réponse à un appel d’offres.
B. BAIDARI 6
 Les processus
Le processus permet de répondre aux types de
questions suivantes:
 Pourquoi effectue-t-on ce travail?
 Quels sont les facteurs qui déterminent la
fréquence d’exécution de l’activité?
 Quel effort doit-on fournir pour exécuter une
activité?
 Quelle est la performance d’une activité en
termes de coût, de temps et de qualité?

B. BAIDARI 7
 Tâches, activités et processus

Tâches Activités Processus

B. BAIDARI 8
 Les ressources

Elles comprennent:
 les matières et les fournitures;

 les personnes;

 les équipements et installations

 les services;

 la technologie;

 et toute autre chose utilisée par les

personnes ou les équipes dans

l’exécution de leurs activités.
B. BAIDARI 9
 Les inducteurs de ressources
 Ils servent à relier les ressources aux activités. Ils mesurent la part des
ressources employées à la réalisation des activités.

Exemples d’inducteurs de ressources:

Ressources Inducteurs de
ressources
. Main-d ’œuvre Temps travaillé en heures
. Matières, fournitures Quantités utilisés (litres, kg)
. Machine, équipement Heures-machines
.
Espace Aire occupée ou utilisée

B. BAIDARI 10
 Inducteurs de coût
 Les inducteurs de coût causent le
travail;
 ils expliquent pourquoi le travail est fait;
 ils peuvent entraîner des coûts
superflus, des délais inutiles et une
mauvaise qualité du service;
 comprendre les inducteurs de coûts est
la clé de l’amélioration.

B. BAIDARI 11
 Exemples d’inducteurs de coût
 Nombre de commandes
 Mauvaise qualité des fournitures
achetées
 Outils mal entretenus
 Ouvriers mal formés
 Mauvaise connaissance des procédures
 ...

B. BAIDARI 12
 L'unité d'œuvre
 L’unité d’œuvre d’une activité ou d ’un
processus est une mesure de cette activité ou
de ce processus servant à quantifier le travail
effectué, c’est-à-dire à établir le volume d’une
activité ou d ’un processus.
 Elle permet donc de calculer un coût unitaire.

B. BAIDARI 13
 L'unité d'œuvre

Exemples

Processus ou activités Unités d’œuvre

 Passation de commandes Nbre de commandes
passées
 Ramassage des ordures Nombre de bacs ramassés
 État civil Nombre de pièces établies
 Paiement fournisseurs Nombre de mandats

B. BAIDARI 14
 Les objets de coût

 Ils désignent ce pour quoi ou ce pour qui le travail est

fait; ce que l’on veut mesurer: les produits (ouvrages
réalisés, projets, services rendus), les fournisseurs ou
tout autre objectif mesuré.
 Après avoir modélisé l’activité de l’entreprise et l’avoir
mesurée, il faut définir et mesurer les objets de coût à
travers:
 l’établissement d’une liste d’objets de coût;

 la définition des attributs;

 le rattachement des activités aux objets de coût.

B. BAIDARI 15
 Les attributs

C’est une caractéristique qui se rattache à plusieurs

activités que l’on veut regrouper.
Cela permet de mesurer directement plusieurs
dimensions relatives aux activités et aux objets de
coût.

B. BAIDARI 16
 Les attributs
exemple
 La valeur ajoutée: quelles activités ajoutent de la valeur au
client?
 La qualité: quelles activités sont sourcesde non qualité?
 Le coût: quelles activités consomment beaucoup de ressources?
 Le temps: quelles activités prennent beaucoup de temps?
 L’utilisation de la capacité: quelles activités sont reliées à une
sous-utilisation des ressources par rapport à la capacité disponible?
 Importance: quelles sont les activités primordiales/utiles?
 Mobilisation des ressources: quelles activités sont liées à un
mauvais système de mobilisation de ressources?

B. BAIDARI 17
Les mesures de performance
 Les mesures ou indicateurs de performance expliquent
comment le travail est fait en matière de coûts, délais
(temps) et qualité.
 Elles mesurent la performance de base (ex: coût par unité
d’activité).
 Elles servent à identifier les cibles (ex: coût souhaité par
unité d’activité).
 Elles servent à l’analyse comparative (ex: performance
dans telle activité par rapport aux autres organisations).
 Elles servent de «bulletins de notes» et à l’établissement
du tableau de bord.
B. BAIDARI 18
 DEMARCHE

PHASES OUTPUT
 Phase 1: Analyse  Dictionnaire des
des activités activités;

Phase 2: Calcul du  Coût de revient des
coût de revient activités et des
par activités objets de coût;
 Phase 3: Gestion  Prise de décision,
par activités amélioration des
performances

B. BAIDARI 19
 Phase 1: Analyse des
activités
 Deux approches
 Du plus grand au plus petit:
décomposer les processus en
activités.
 Du plus petit au plus grand: regrouper
les tâches homogènes en activités,
puis les activités en processus.

B. BAIDARI 20
 Phase 2: Calcul du coût de
revient
 Etape 1: identification des ressources.

 Etape 2: identification & quantification des inducteurs de niveau 1.

 Etape 3: répartition des ressources entre les activités identifiées à

la phase 1 au moyen des inducteurs de niveau 1 (inducteurs de
ressources).

 Etape 4: identification & quantification des inducteurs de niveau 2.

 Etape 5: répartition du coûts des activités entre les objets de coût

au moyen des inducteurs de niveau 2 (ou inducteurs d’activités).
Cette phase peut être précédée par celles des regroupements
d’activités.

B. BAIDARI 21
 Allocation des charges de la
méthode ABC
Centres de Produits
Divisions Activités
regroupement
A1
A A1
A2
B1
R1 P1
C1

Charges directes
Charges indirectes

B1 D1
B2 Inducteurs
B Inducteurs
B3 A2
d’activités

de
ressources B2
C1 R2 P2
C C2
B3
D2

D1 C2
D D2 R3
D3
D3
22
 Phase 3: Gestion par activités
 L’analyse des activités,
 L’analyse des inducteurs,
 La mesure de la performance,
 L’analyse des objets de coût,
 L’amélioration de la performance.

23
 Exercice d’application sur la méthode ABC
Affectation des ressources aux activités
Le tableau ci-après indique comment les charges des divisions de l’Entreprise
Electro ont été affectées pour le mois de juin.
NB. Cette première affectation est faite à partir des inducteurs de ressources.

Divsions organiques Total par Activités Total par activité

division
Service achats et logistique 87 500 Référencement des fournisseurs 3 000
Passation des commandes 15 000
Réception des commandes 27 500
Manutention 12 000
Ordonnancement des fabrications 30 000

Sevice production 223 500 Fabrication 189 500

Manutention 8 000
Maintenance des machines 26 000
Service clientèle 64 000 Expédition 15 000
Suivi des clients 20 000
Facturation des clients 3 000
Promotion 26 000
Service administratif 67 000 Comptabilité clients 3 900
Comptabilité fournisseurs 4 800
Inventaire 2 300
Suivi des clients 16 000
Organisation générale 40 000

Services internes (sécurité, ) 23 000 Services internes 23 000

Services des études et Rech. 35 000 Etudes et recherches 35 000

Total des charges indirectes 500 000

B. BAIDARI 24
 Ex: identification des inducteurs et regroupement
des activités
Les activités de l’Entreprise Electro et les inducteurs d’actrivtés sont résumés dans le
tableau suivant appelé matrice des activités-inducteurs. Il n’a été conservé qu’un inducteur
par activité, ce qui correspond à une croix dans chaque ligne de la matrice. Les inducteurs
ont été choisis de préférence parmi ceux qui intéressent le moins d’activités.
Heures de Produits Commandes Lots Commandes Modè Réfences Fournis Clients Existence de
fabricatio vendus fournisseurs clients les composants seurs l’entreprise
n
Référencement des fournisseurs x x
Passation des commandes x x x
Comptablité fournisseurs x x
Réception des commandes x x
Manutention x x x
Maintenance des machines x x
Ordonnancement x
Fabrication x
Suivi des clients x x
Facturation clients x
Expédition x x x
Promotion x
Comptabilité clients x
Inventaire x
Organisation générale x
Services internes x
Etudes et recherches x
B. BAIDARI
Nombre d’activités concernées 25
par l’inducteur
 Ex: Calcul du coût unitaire des inducteurs
On indique, qu’au cours du mois de juin, on a relevé les chiffres suivants.

Ensemble de l’entreprise Commande de 120

transformateurs C4000
Production et vente 4 950 unités 120 unités
Heures de fabrication 3 000 heures 700 heures
Lots lancés 10 lots 1 lot
Commandes clients 1 500 commandes 45 commandes
Modèles 6 modèles 1 modèle
Références composants 650 références 96 références
Prix d’achat des composants 630 000 F 84 000 F
Quantité de composants 11 700 480
Main-d’œuvre directe 325 715 F 75 600 F

L’entreprise Electro s’étant convertie à la gestion en flux tendus, il n’y a pas de stock.
L’entreprise Electro a regroupé dans un même centre toutes les activités qui avaient conservé le
même inducteur après simplification. Chaque centre de regroupement est défini par son
inducteur.
26
 Ex: Calcul du coût unitaire des inducteurs
Le tableau des centres de regroupement mentionne les ressources consommées, le volume de
l’inducteur et son coût unitaire. Il se présente ainsi:
Inducteur d’activité Activités concernées Ressources Volume de Coût unitaire de
consommées l’inducteur l’inducteur
Heures de fabrication Fabrication 189 500 3 000 63,17
Lancement de lots Référencement fournisseurs 3 000
Manutention achats 12 000
Manutention production 8 000
Maintenance des machines 26 000
Ordonnancement 30 000
Total 10 7 900
79 000
Commandes clients Suivi des clients clientèle 20 000
Suivi des clients administratif 16 000
Facturation clients 3 000
Expédition 15 000
Comptablité clients 3 900
Total 1 500 38,60
57 900
Modèles Promotion 26 000
Etudes et recherches 35 000
Total 6 10 167
61 000
Références composants Passation des commandes 15 000
Comptabilité fournisseurs 4 800
Réception des commandes 27 500
Inventaire 2 300 650 76,31
Total
49 600
Existence de l’entreprise Organisation générale 40 000
Services internes 23 000
Total
63 000 1 63 000
B. BAIDARI 27
 Ex: Imputation au coût des produits
Le coût de revient des transformateurs C4000 est claculé sur la fiche ci-
dessous

Fiche de coût de revient des transformateurs C4000

Eléments de coût Coût unitaire Quantité Montant

Coûts directs (composants) 175 480 84 000
Coûts directs (main-d’œuvre) 108 700 75 600
Gestion des fabrications 63,17 700 44 219
Gestion des lancements 7 900 1 7 900
Gestion des composants clients 38,60 45 1 737
Gestion des modèles 10 167 1 10 167
Gestion des références 76,31 96 7 326

Coût de revient 1 971,09 120 230 949

NB. Les charges liées à l’existence de l’entreprise (organisation générale et

services internes) ne sont pas imputées; elles sont considéres comme non
incorporables. 28
 LE COUT CIBLE

PRINCIPE
La méthode des « Coûts Cibles » consiste à déterminer pour un produit quelconque un
« coût
objectif » à ne pas dépasser en raison du prix imposé par le marché et de la marge
bénéficiaire
prévue et définie par l’entreprise. Elle repose sur la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire

Cette méthode fut développée au Japon dans les années 80 dans l’industrie automobile.
Lorsque le coût estimé à priori ou coût préétabli est supérieur au « coût cible », les
conséquences
peuvent être envisagées :
· soit une modification du produit ou de sa composition (modification d’ordre technique),
· soit des changements dans les conditions d’approvisionnements et de fabrication
(réduction
des coûts).

29
 LE COUT CIBLE

CARACTERISTIQUES.

 Fixation du prix de vente.

Dans un contexte concurrentiel, le prix de vente du produit devient une

contrainte imposée par le marché. L’entreprise dispose de peu de latitude
pour le modifier (réseau de distribution, chaînes de magasins sous
franchise, hypermarchés, …)
Exemple : prix public fixé par les fabricants (habillement, automobiles,
électroménager, …)
Le prix de vente est fonction des quantités prévues pour la
commercialisation. Cependant, il peut varier aussi en fonction de la
30
 LE COUT CIBLE
 Détermination de la marge.
La marge réalisée sur la vente de chaque produit contribue à la
formation du résultat (bénéfice) de l’exercice pour l’entreprise.
Cette marge peut varier en fonction des quantités produites et
vendues et bien sûr de la période au cours du cycle de vie du produit.
Elle dépend à la fois du prix de vente et du coût du produit. Ainsi, une
augmentation de marge est due :
soit à une augmentation du prix de vente,
soit à une baisse des coûts.

31
 LE COUT CIBLE
 Evaluation du coût.
L’innovation continuelle et le phénomène de l’obsolescence qui en
découle, entraînent une réduction de la durée de vie des produits. Les
coûts de revient sont de plus en plus élevés dans les phases suivantes :
recherches appliquées, recherche développement, pré-études,
conception de nouveaux produits, fabrication de prototype, lancement
de la fabrication, frais de mise sur le marché, … La méthode des «
coûts cibles » nécessite par conséquent la prise en considération de ces
différentes étapes et des charges correspondantes. Bien souvent, les «
coûts estimés » sont supérieurs au « coûts cibles ».
Il est indispensable de procéder à l’optimisation de la conception du
produit, de sa fabrication et de la commercialisation 32
 ANALYSE DE LA VALEUR

Le coût d’un produit est déjà largement déterminé lorsqu’il sort du

bureau d’études. Les économies qui pourront être réalisées par la suite

(grâce aux différentes techniques de contrôle de gestion) ne seront alors

que marginales. L’analyse de la valeur intervient donc en amont du

processus de fabrication, dès la phase de conception du produit.

33
 ANALYSE DE LA VALEUR

Elle consiste à identifier les différentes fonctions d’un bien ou service et à les

pondérer en fonction de l’importance que le client leur accorde (valeur

perçue par le client). Parallèlement, on recense les différents moyens

techniques de remplir ces fonctions et on évalue leur coût. Enfin, on choisit

parmi ces différents moyens techniques de façon à ce que leur coût soit

cohérent avec la valeur perçue par le client (une fonction qui ne représente

que 20% de la valeur perçue par le client ne doit pas représenter 50% du

coût de revient !).

34
 ANALYSE DE LA VALEUR

Cette méthode permet ainsi de supprimer les fonctions inutiles et de

ramener à leur juste importance des fonctions, certes nécessaires, mais

secondaires. Le but est de concevoir un produit optimal, c’est-à-dire qui

satisfait les fonctions attendues par le client (et elles seules) pour un coût

minima

35
Application cout cible

36
 Application cout cible
TRAVAIL A FAIRE : pour la période prévue :

1°) Quel est le montant de la marge moyenne en valeur, par appareil ?

2°) Quel est le taux moyen de marge par rapport au chiffre d’affaires ?

3°) Quel est le prix de vente moyen d’un appareil ?

4°) En déduire quel pourrait être le coût cible moyen d’un appareil ?

5°) Vérification des résultats obtenus et commentaires

37
 Application cout cible
MARGE MOYENNE EN VALEUR PAR APPAREIL

=> Marge moyenne = Somme des marges / Quantité

=> Marge moyenne = 4 566 000 / 27 000 = 169,10 €. Corrigé

MARGE PAR RAPPORT AU CHIFFRE D'AFFAIRES

=> Taux moyen = Somme des marges / Chiffre d'affaires

=> Taux moyen = 4 566 000 / 22 300 000 = 20,47 %

38
 Application cout cible
PRIX DE VENTE MOYEN D'UN APPAREIL
=> Prix de vente moyen = Chiffre d'affaires / Quantité
Þ Prix de vente moyen = 22 300 000 / 27 000 = 825,92 €.

COÛT CIBLE MOYEN D'UN APPAREIL

=> Coût cible = Prix de vente moyen - Marge moyenne
=> Coût cible = 825,92 - 169,10 = 656,82 €.

VERIFICATION DES RESULTATS OBTENUS ET COMMENTAIRES

=> Marge moyenne = Prix de vente x Taux de marge
=> Marge moyenne = 825,92 x 20,47 % = 169,10 €.

39
 Application cout cible
Commentaires :

· Forte rentabilité les deux premières années (période de lancement) ;

· La baisse du prix de vente a les conséquences suivantes :

 augmentation des quantités vendues,

 augmentation du chiffre d'affaires,

 diminution de la marge.

 Prévoir le lancement d'un nouveau produit à partir de l'année 3.

40
 Prix de Cession Interne
( PCI)
Dans les grandes entités, il est nécessaire de scinder l’activité en sous-ensembles dotées d’une

autorité pour gérer des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs

prédéfinis après négociation avec la hiérarchie. L’organisation en centres de responsabilité tend

à se généraliser en interne, des relations clients/fournisseurs permettant de concilier les

avantages de la petite unité en matière de souplesse et de réactivité avec les économies d’échelle

induites par la taille de l’entité. Les responsables opérationnels disposent d’une certaine

autonomie de gestion et sont évalués sur leur capacité à respecter les objectifs fixés. Afin de

limiter les risques de conflits internes, le contrôle de gestion doit déterminer des prix de

cessions internes permettant de :

· respecter l’efficacité de l’entité,

· maîtriser l’évaluation de l’efficience de chaque centre,

· respecter l’autonomie du responsable de l’unité.

41
 Prix de cession interne
 Définition.

Le contrôle de gestion décompose l’entreprise en centres de responsabilité

facilitant le suivi de l’activité de chaque responsable.

Un centre de responsabilité est constitué d’un groupe d’acteurs de

l’entité regroupés autour d’un responsable disposant de moyens

pour réaliser l’objectif qui lui a été attribué.

Exemples : chef de rayon dans un hypermarché, responsable produit dans

un laboratoire, chef d’atelier dans l’industrie, …

42
 Prix de cession interne
 Différentes catégories de centres de responsabilité

En fonction des missions confiées, il est possible de distinguer plusieurs

catégories de centres de responsabilité.

Centre de coûts.
L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la
meilleure qualité possible, dans un temps imparti. La mesure de la
performance peut être réalisée selon plusieurs unités de mesure :

· coût : coût de production, lot économique, niveau de stock

· délai : temps de réaction à une commande
· qualité : taux de défaut, taux de rebut, taux de casse, taux d’anomalie,
taux de panne
43
 Prix de cession interne
Centre de dépenses discrétionnaires.

Ce centre a pour mission d’aider les services fonctionnels dans leur activité opérationnelle. Il

dispose d’un budget de gestion. Le contrôle du centre se fait sur la capacité à respecter une

dotation budgétaire.

Centre de recettes.

L’objectif de ce centre est de maximiser le chiffre d’affaires par le développement de la vente

de marchandises, de produits et de services selon la nature de l’activité de l’entité.

Centre de profit.

Ce centre doit dégager la marge maximale par la maximalisation des produits et la

minimalisation des coûts. Ce type de centre est peu fréquent puisqu’il nécessite à la fois la

gestion des moyens et la gestion des recettes. Les critères de performance sont divers et

variés : résultat net, taux de marge par rapport au chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux
44
 Prix de cession interne
Centre d’investissement.

Il doit dégager la meilleure rentabilité des investissements et des

capitaux investis (fonds propres et dettes financières). Sa mission
consiste à assurer l’optimisation des investissements et de leur
financement. Il se situe dans le haut de la pyramide hiérarchique pour la
prise de décisions stratégiques à long terme. Les critères de
performances portent sur les rendements des actifs, le taux de
rentabilité, la valeur actuelle nette des flux, les ratios de rentabilité, le
ratio d’endettement, l’effet de levier financier

B. BAIDARI 45
 Prix de cession interne
Nature du centre de Caractéristiques Critères et Missions Niveaux dans la
responsabilité indicateurs structure

Centre de coûts Activité au moindre Quantité produite Production, Usine

coût, respect de la Coût unitaire de fabrication Atelier
qualité et des délais l’unité d’œuvre Magasin de stockage ou
Le centre n’est pas Coût du produit dépôt
responsable du niveau Qualité
d’activité Délai
Centre de dépenses Pas d’objectifs Coût total du centre Qualité Service rendu Services administratifs,
discrétionnaires prédéfinis du service Délai de services comptables,
Respect du budget traitement contrôle de gestion
Qualité du service
Centre de recettes Maximiser le chiffre Montant et structure Vente ou chiffre Services commerciaux
d’affaires du chiffre d’affaires d’affaires Rayons
Minimiser les frais de Coûts spécifiques Billetteries
distribution
Centre de profit Responsabilité globale : Marge Résultat Usine, unité, établissement,
chiffre d’affaires et Efficience des moyens magasin
consommations utilisés
Peu de marge de Qualité
manœuvre Respect des délais
Centre Responsabilité globale de la Vision globale de Rentabilité des Filiales
d’investissement ou rentabilité des moyens l’efficience Coût du capitaux investis
de rentabilité financiers Responsabilité des gaspillage Coût de la sous-
coûts liés à la capacité activité

46
Prix de cession intrene

47
Le centre administratif et comptable assure le suivi
des taches administratives relatives à la vente de
véhicules neufs, d’occasion et aux réparations
(facturation, encaissements,…).
L’atelier de réparation effectue les réparations des
véhicules d’occasion et à la mise en circulation puis
l’entretien des véhicules neufs (plaques
d’immatriculation, révisions, contrôles, …).
Le magasin de pièces détachées fournit les éléments
nécessaires à l’atelier de réparation.
Le centre de formation assure la formation
professionnelle continue des mécaniciens et 48
Critères de choix de la méthode de fixation du
prix.
Plusieurs critères de choix de méthode d’évaluation
des prix de cession internes peuvent être
envisagés :
 existence ou pas d’un marché,
 sous-traitance envisageable,
 interchangeabilité des produits,
 diversification possible des sources
d’approvisionnements,
 négociation des prix entre les centres vendeur et
B. BAIDARI 49
 Cas d’application PCI
Cas d’application
Un centre de responsabilité C1 cède la totalité de sa production au centre C2 soit
5000 unités. Pour réaliser sa production le centre C1 engage les charges suivantes :
· Achats externes : 40 000 FCFA
· Autres charges : 30 000 FCFA
Le produit acheté par le centre C2 est vendu au prix unitaire de 90 FCFA . Pour
réaliser son activité le centre C2 engage 24 000 FCFA d’autres charges. Deux
hypothèses de prix de cession interne sont envisagées :
· H1 : 60 FCFA
· H2 : 70 FCFA
Travail à faire : en utilisant les annexes suivantes :
· Annexe 1 : tableau de calcul du résultat H1.
· Annexe 2 : tableau de calcul du résultat H2.
Evaluer le résultat des centres de responsabilité et le résultat global de l’entreprise
dans chaque hypothèse.

50
51
52
 PCI
Prix de cession interne et valorisation des
stocks.
Pour le centre vendeur, le stock de produits
finis de fin d’exercice est évalué au coût de
production. Pour le centre acheteur, le stock de
produits de fin d’exercice est évalué au coût de
production majoré de la marge réalisée par le
centre vendeur. Une régularisation doit donc
être effectuée

53
 Fixation de PCI
 Méthodes fondées sur les coûts.
Evaluation au coût réel.
Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est peu
utilisée.
Evaluation au coût standard.
Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes facilite la
mesure de la performance dans le centre vendeur qui pourra
mettre en évidence des écarts avec les coûts réels.
Evaluation au coût marginal.
Pour un niveau d’activité constant, le coût marginal est composé
essentiellement du coût variable. Il existe une difficulté de mise en
œuvre de cette méthode d’évaluation, en raison de la distinction
entre maximisation des résultats globaux (optimum économique et
financier) et bénéfice maximal 54
 Fixation du PCI
Evaluation au coût d’opportunité.
Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes est fonction du prix du marché que
ce soit
pour une acquisition par un centre ou une cession pour un autre centre de responsabilité. En
conclusion, les méthodes d’évaluation utilisées pour les cessions entre centres productifs sont
surtout fondées sur les coûts alors qu’il n’existe pas de possibilité d’approvisionnement en
externe ou pour des raisons stratégiques.

Méthodes fondées sur le prix du marché.

Cette méthode d’évaluation des prix de cession internes présente un intérêt du fait de la
concurrence entre producteurs. Elle oblige le vendeur à être compétitif au niveau de ses
coûts de revient. Le centre acheteur peut s’approvisionner en externe, à un coût moindre. La
cession interne peut être réalisée au prix de vente du centre vendeur moins les frais de
distribution ou la marge commerciale.
55
 Fixation du PCI
Critères de choix de la méthode de fixation du prix.

Plusieurs critères de choix de méthode d’évaluation des prix de

cession internes peuvent être

envisagés :

· existence ou pas d’un marché,

· sous-traitance envisageable,

· interchangeabilité des produits,

· diversification possible des sources d’approvisionnements,

· négociation des prix entre les centres vendeur et acheteur

B. BAIDARI 56
B. BAIDARI 57