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COURS D’INTRODUCTION EN GRH
VÉRONIQUE CSANYI-VIRAG, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL, DOCTORANTE EN
SCIENCES DE GESTION
PRESENTATION DE L’INTERVENANTE 2
Véronique CSANYI-VIRAG
Psychologue du travail, Consultante en organisation et RH
IPRP
Doctorante en sciences de gestion
PRESENTATION DU COURS 3
Présentation historique des ressources humaines et son évolution
Les grands axes de la GRH
Les volets :
Le cadre juridique : la RH et le cadre légal
Recrutement
Discrimination, diversité, inclusion et RSE
La formation
Sensibilisation à La GPEC
Santé travail / prévention des risques professionnels et
psychosociaux / QVT (Qualité de vie au travail)
HISTORIQUE DE LA FONCTION RH 4
Historique de la fonction des ressources humaines
La fonction se construit avec les formes des organisations du travail qui implique une
vision spécifique de l’humain au travail
Ecole des
Ec ole
relations
c lassique
humaines
De type robot - Dimension
machine humaine
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Vision RH mécaniste
Le TAYLORISME
Historique des organisations du travail
Les courants théoriques, les modèles en question
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Les mutations du travail : exemple « Les temps modernes »
Histoire de l’organisation du travail
Le courant classique
L’organisation du travail est un élément essentiel du fonctionnement des économies et des sociétés. Cette
organisation a connu d’importantes transformations depuis la fin du XVIIIe siècle.
Au tournant du XIXe siècle, un ingénieur américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) conçoit une
organisation spécifique au travail : qui sera rapidement adoptée aux États-Unis
Les 3 principes de cette méthode :
L’analyse des tâches : il faut spécialiser les travailleurs et leur faire exécuter des tâches restreintes
L’utilisation des méthodes scientifiques : l’étude des mouvements et des temps pour établir des
standards de production (la rentabilité)
Economique : pour Taylor la seule motivation des travailleurs est pécuniaire
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Le courant classique
L’OST : Organisation scientifique du travail
La conception du travail effectuée par les cols blancs : des bureaux des méthodes
L’exécution du travail par les cols bleus « ouvriers spécialisés » (OS) non qualifiés,
étroitement contrôlés et soumis à des cadences strictement
chronométrées.
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L’OST a pour objectif de :
Réduire les temps morts (les gestes inutiles, optimiser le temps)
Etudier les gestes du travailleur, standardiser les gestes pour être plus performants,
efficaces
L’intérêt se porte sur la rentabilité et l’ergonomie (adapter les gestes les moins
pénibles)
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Les limites : la déqualification du travail
Un moyen de diviser la classe ouvrière en opposant les ouvriers qualifiés, organisés en
syndicats, aux OS sans qualification
Baisser les coûts salariaux moyens
Dans cette pensée du travail :
Dichotomie / séparation entre le cerveau (qui organise le travail) et la main humaine de
l’ouvrier et donc une vision très appauvrie du potentiel humain.
A cette époque, on fait appel à une main d'œuvre rurale, peu qualifiée et à une population
d'immigrés
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Les limites : la déqualification du travail
L’ennui , l’insatisfaction, l’aliénation et une perte de motivation en raison du caractère
répétitif du travail ;
Augmente l’absentéisme, le taux de roulement du personnel et les tensions entre les
ouvriers et les supérieurs ;
Augmente l’incidence des accidents du travail en raison d’une baisse de concentration
provenant de la répétition des tâches à accomplir.
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RENFORCEMENT MECANISTE ET PRODUCTIVITE
LE FORDISME
L’OST permet de produire plus, mais l’objectif est de vendre les produits fabriqués : il faut en face des
consommateurs
avec un pouvoir d’achat pour consommer.
Henry Ford (1863-1947) va mettre en place un système :
Sur le plan technique, Henry Ford prolonge le taylorisme, en utilisant le travail à la chaîne
Les pièces sont transportées sur un tapis roulant, le « convoyeur », ce qui évite des pertes de
temps ;
La cadence de travail des ouvriers devient facilement contrôlable puisqu’elle dépend de la vitesse du
convoyeur
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RENFORCEMENT MECANISTE ET PRODUCTIVITE
LE FORDISME
Henry Ford (1863-1947) va mettre en place un système :
Sur le plan économique et social, Henry Ford innove
La production de masse et la consommation de masse
Des objets standardisés
Une rémunération suffisante des travailleurs : assurer un salaire pour qu’ils puissent
consommer et acheter une voiture FORD T
Ford propose la journée de 8h/ à un taux fixe de 5$ par jour
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RENFORCEMENT MECANISTE ET PRODUCTIVITE
LE FORDISME
Les limites :
Tenir les cadences de la chaine convoyeur / s’adapter à la vitesse de la machine ;
Vague de démissions : difficultés à tenir le rythme de travail dicté par la chaine de
montage ;
Turn-over /de nombreux remplacements : les ouvriers ne restent pas longtemps ;
Risques de défauts / malfaçons des produits
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Vision RH Humaniste
Courant des relations humaines
Ce courant apparait dans une période de crise économique de 1929 :
Elton Mayo (1880-1949)
De 1927 à 1932 : des expériences sont menées dans une usine de la Western Electric Company près de
Chicago « étudier l’impact des variations de lumière sur la productivité de six ouvrières. La découverte de
Mayo fut que, si cette dernière progressait de façon spectaculaire, ce n’était pas tant grâce à une amélioration
des conditions de travail matérielles que grâce à un climat psychologique favorable »
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Vision RH Humaniste
Courant des relations humaines
Ce courant apparait dans une période de crise économique de 1929 :
Elton Mayo (1880-1949)
De 1927 à 1932 : des expériences sont menées dans une usine de la Western Electric Company près de
Chicago
Fait aussi le lien avec l’importance du sentiment d’appartenance au groupe
L’innovation de ce système de pensée sur l’organisation du travail : un caractère humaniste dans le travail
La nécessité d’un lien entre les salariés pour travailler ensemble
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Vision RH Humaniste
Courant des relations humaines
Sur le plan technique
Un enjeux important : remettre le salarié au centre du travail
Il sera important dans cette pensée de l’organisation du travail d’accorder de l’importance à la personnalité des
salariés et des relations entre eux à l'intérieur des situations de travail
o confier des tâches enrichies puis élargies : suppression de certains contrôles qui nuisent à l’autonomie
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L’ère de la compétence
Le modèle contemporain
L’ère de la compétence :
Penser et agir
Quelques principes
Les rapports sociaux plus personnalisés
Tendance à promouvoir l’autonomie et la responsabilisation
professionnelle
Créativité et /ou innovation dans le partage du travail :
nouvelles coopérations
Développement du travail d’équipe, l’utilisation de réseaux
sociaux
Les compétences collectives d’un groupe
Individualisation de la RH
LE DRH AUJOURD’HUI 1
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Quels enjeux pour la fonction RH ?
La GIRH ne se suffit plus au stade de gestion administrative
Elle s’inscrit au cœur de la compétitivité de l’entreprise au niveau mondial en optimisant l’utilisation des
technologies
Elle crée de la valeur ajoutée dans sa prestation de service au management opérationnel dans une logique de
réseaux
« Ces changements technologiques ont un fort impact organisationnel sur le management, la coordination et
le contrôle » (Florence Laval, 2000 Maitre de conférence à l’IAE Poitier).
LE DRH AUJOURD’HUI 1
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Témoignage sur le DRH de demain : « Le magicien de
l’humain »
https://www.youtube.com/watch?v=AusqtWZT0b8
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L’introduction à la GSRH : Gestion stratégique des Ressources Humaines
La R. H. est aussi une discipline scientifique (il y a des chercheurs) qui aide la D. R. H. à mieux comprendre.
C'est une discipline des sciences sociales qui mobilisent des savoirs pluridisciplinaires : l'économie, la
psychologie, le droit, la gestion. afin gérer l’humain au travail,
La GSRH s’est développée en raison de trois phénomènes :
1/ Un changement dans le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement des
organisations 2/ La nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et
organisationnelles
3/ la reconnaissance d’une nouvelle
intelligence des ressources humaines au sein de l’organisation.
INTERNATIONALISATION 2
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Quels enjeux pour la fonction RH ?
L’harmonisation internationale par le SIRH appelle à une relative adhésion à la politique RH
Groupe de la part des filiales et suppose une maturité d’application RH nécessaire afin d’intégrer
le SI dans les pratiques
L’enjeu de la Corporate : quel impact du SI dans les filiales en termes de conflits, de résistances
sur les modes opératoires ? La coordination, le contrôle de la Corporate impliquant
l’accompagnement des acteurs au changements
Evolution de l’approche RH
Innovate
ur Stratégique
Gestionnai
re Psychologue
Juriste
Administratif/compt
able
Militair
e
Paternalisme
…1900
1920
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Les défis pour la fonction RH
PENSER GLOBAL / AGIR LOCAL
Vers une « glocalisation » de la fonction RH
Une DRH CENTRALE
-Organise des relais RH pour agir en fonction des spécificités locales : culturelles, géopolitiques,
législatives
-Anime le réseau RH mondial à travers le portail SIRH, journal interne, séminaires…
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La fonction RH
La Gestion des Ressources Humaines
est à la fois
un domaine de connaissances
et un domaine d’actions.
Elle appartient à la fois au champ des sciences de gestion et des sciences sociales au carrefour
du droit, de l'économie, de la sociologie et de la psychologie
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La fonction ressources humaines
Principales activités :
Administration
La gestion des ressources humaines
Participation à la stratégie
INTERNATIONALISATION 2
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Le service des ressources humaines
Chef du personnel à directeur des ressources humaines (DRH)
Missions modernisées, stratégiques (préparer les salariés aux différents marchés économiques)
Le DRH ou RRH :
élabore une politique de RH et de management en collaboration avec la direction générale
(DG)
définit les moyens (la formation, la GPEC)
gère la rémunération, les conventions collectives
assure les relations avec les instances représentatives du personnel (IRP)
garantie les moyens pour la prévention de santé au travail
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La composition du service des ressources humaines : les collaborateurs du
DRH
En fonction de la taille de la structure par :
responsable administratif / paie
responsable recrutement
responsable formation
responsable GPEC (gestion des emplois et des compétences)
responsable mobilité
responsable juriste en droit social
assistant RH
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La composition du service des ressources humaines
La RH n’est pas présente dans toutes les structures
En fonction de la taille de la structure ; plus les effectifs sont élevés, plus le service RH sera élaboré avec
une équipe complète. Les moyens mobilisés seront en fonction de la taille mais aussi en fonction de la
complexité du produit et des prestations (technologie, prestations à haute valeur ajoutée).
Les Entreprises de + 50 salariés une première structuration (1 à 2 personnes associée au service
comptable, administratif
Les Entreprises de - 10 salariés, le chef d’entreprise lui-même assure lui-même la fonction de RH (pas
forcément d’expertise)
possibilité d’externalisation de la fonction
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Idées principales
Une fonction qui a fortement évolué et qui a aujourd’hui une place centrale au
sein des organisations. De coût pour l’entreprise, les salariés sont devenus un avantage
concurrentiel
C’est une fonction d’appui et de conseil mais aussi d’anticipation et
d’adaptation à l’environnement
Elle couvre un large champ d’investigations
Elle gère différents profils de salariés et doit tenir compte de différents profils
d’intervenants
Les Quatre Responsabilités R.H.
Stratégique/Futur
Business Agent de
Partner Changement
Processus Personnes
Expert Avocat des
Administratif
Employés
Opérationnel/Jour le Jour
Source : D. Ulrich :"Human Resources Champions", 1997,
C.H. Besseyre des
Horts 1999
R.H. et Avantage Concurrentiel :
un Modèle Causal
Processus de Management
des Ressources
Humaines
Compétences Mobilisation
Connaissance Performance
Potentiels Reconnaissance
Développement Fidélisation
Leadership Implication
etc.. etc...
Source: adapté de Avantage Concurrentiel
Grisé et Al, 1997
C.H. Besseyre des
Horts
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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
2
GRH : théories et nouvelles pratiques de la fonction RH
Laroche, Patrice (1970-...) ; Guery, Loris (1977-...) ; Moulin, Yves (1971-...) ; Salesina, Marc
; Stévenot, Anne ; Igalens, Jacques (1950-...) ; 2019
DE LA GRH INSTRUMENTALE À LA GRH PARTENARIALE : L'IMPACT DES STRATÉGIES
TERRITORIALES
Revue de Gestion des Ressources Humaines, Jan/Mar 2017, Issue 103, pp.20-
39,75-77
Chronique : la GRH dans tous ses états : état des thèses en GRH
Revue de gestion des ressources humaines, 01 April 2011, Vol.N 80(2), pp.65-
80
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Merci de votre attention
