Initiation a la gestion

de projet
Mr YALITOUNGOU BOBY
• I. LE PROJET

Un projet est une entreprise temporaire, il est donc, dans son essence
même, limité dans le temps; il possède un début et une fin déterminée.
Si le but d’un projet est de créer un produit, un service ou un résultat
unique, il est, en ce sens, différent des opérations. Par exemple, le
développement et la mise en ligne d’un site web transactionnel pour
une entreprise est un projet alors que le suivi des transactions qui y
seront effectuées et son entretien quotidien sont des opérations.
La construction d’une usine d’assemblage automobile
est un projet alors que l’assemblage en série des
voitures dans cette usine nouvellement construite est
une opération. En d’autres termes, les projets sont
temporaires et uniques alors que les opérations sont
continues et répétitives.
LE MANAGEMENT DE PROJET

Le processus global de management de

projet peut être divisé en cinq (5) grands
groupes de processus : Démarrage,
planification, exécution, contrôle et
clôture.
Vous avez affaire à un projet lorsque
les caractéristiques suivantes sont
réunies
• Un degré d'unicité
• Un certain niveau de nouveauté
• Un commanditaire
• Un chef de projet
• Un but et des objectifs bien définis (objectifs de
produit, de service, et de délai)
Mandant

Personne ou organisation qui autorise et

finance le projet. Habituellement, c’est le
mandant qui désigne le chef de projet. Le
chef de projet rend compte au mandant ou,
respectivement, au comité de pilotage.
 Management de projet

Application de connaissances, de compétences, d'outils et de

techniques aux activités du projet afin d'en respecter les

exigences. Aussi appelé Gestion de projet dans certains pays

francophones.
 Partie prenante
Personnes et organisations telles que les clients, les commanditaires, les

entreprises réalisatrices et le public, activement impliquées dans le projet ou

dont les intérêts peuvent être affectés de manière positive ou négative par

l'exécution ou l'achèvement du projet. Les parties prenantes peuvent

également influencer le projet et ses livrables. English : Stakeholder

 Portefeuille

Ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont

regroupés pour faciliter l'efficacité du management de ces travaux dans la

poursuite d'objectifs stratégiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du

portefeuille ne sont pas nécessairement interdépendants ni en relation directe.

English : Program
 Programme
Groupe de projets apparentés dont le management est coordonné afin d'obtenir

des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant

isolément. Un programme peut comporter des éléments de travail apparentés

en dehors du contenu de chacun des projets qu'il regroupe.

Activité
• Composant du travail réalisé dans le cadre d'un projet.
Comment savoir si une mission
donnée est réellement un projet?
• 1. Ce n'est absolument pas un projet si au moins une des conditions
suivantes est remplie:
• A. C'est un travail de routine.
• B. Aucune date d'achèvement n'a été fixée.
• C. Les dépenses sont très faibles.
 C'est un projet, par contre, si toutes les conditions suivantes sont
remplies:
• 1. Ce travail est unique.
• 2. Ce travail comporte nombre d'aspects innovants.
• 3. Ce travail a été commandé par un commanditaire.
• 4. Ce travail a (ou aura) des objectifs clairement définis.
1. Qu'est-ce qu'un projet?
A. Dès maintenant et jusqu'à fin décembre, accroître
les ventes du produit P en Asie du Sud-est de 15% en termes de
valeur et de volume.

B. Réduire de 20% en huit mois le nombre d'articles retournés en

raison de défauts de fabrication

C. Remplacer avant la fin de l'année toutes les imprimantes

locales par des imprimantes départementales.
2. Exemples de ce qui ne constitue
pas un projet:
A. Développer les ventes en Asie.

B. Assurer la qualité du service après-vente.

C. Assurer la disponibilité d'imprimantes

départementales.
 1. Le triangle de la triple contrainte
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la
performance, est souvent utilisé pour illustrer l’interdépendance
des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les
modifications apportées à l’une des variables auront
irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en d’autres
termes, privilégier une contrainte se fait généralement au
détriment des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement,
il faudra, pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y
affectant par exemple davantage de ressources ou, sinon, accepter de diminuer
les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on décide de réduire le budget du
projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu, augmenter le
temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les
attentes sur le plan de la qualité. Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de
qualité du projet, il sera évidemment possible soit d’en réduire les coûts, soit d’en
réduire le temps de développement ou encore de répartir l’économie à la fois sur
les coûts et le temps de développement.
 Le cycle de vie d’un projet
Les phases du cycle de vie d’un projet sont différentes des groupes de processus du management de

projet. Elles sont également différentes de celles du cycle de vie d’un produit, la vie d’un produit étant

généralement plus longue que celle du projet duquel il est issu. Les phases permettent d’établir des liens

entre les différents moments du déroulement d’un projet. À chacune des phases identifiées correspond

généralement un livrable à approuver, ce qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du

projet, Ces moments de contrôle sont souvent nommés «jalons». Il existe différents modèles ou types de

cycles : les modèles en cascade et leurs variantes soit en B, en V, incrémental ou parallèle et les modèles

dits évolutifs tel le modèle en spirale.

CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Ensemble généralement séquentiel des phases du projet, dont le nom

et le nombre sont déterminés en fonction des besoins de maîtrise par

l’organisation ou les organisations impliquées dans le projet.

LES FONDAMENTAUX DU
MANAGEMENT DE PROJET
• a) La charte du projet
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une
personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui
demande et reçoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir
l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet
identifie et définit et décrit :
• Les partenaires et les intervenants ;
• Le cadre de gestion à appliquer ;
• Les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l’équipe ;
• Les mécanismes de communications et de contrôle.
• Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de
vie du projet. Elle est établie en début de projet, est approuvée par
les intervenants clés et pourra être consultée tout au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que charte soit élaborée et
dûment approuvée. Les rubriques d’une charte de projet ne varieront
généralement pas en fonction de la taille des projets. Il s’agit d’un
document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de
projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et
puisse être accompagné de diverses pièces jointes.
b) L’énoncé du contenu ou l’énoncé
d’envergure

• Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé

d’envergure, cristallise les besoins auquel le projet doit répondre, les

objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les résultats

tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de

succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet.

c) Besoins :

• il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la

plus précise et la plus complète possible le ou les besoins auxquels le

projet doit répondre.

 d) Objectifs :
La formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La
formulation des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART.
Les objectifs doivent donc être : Spécifiques Mesurables Ambitieux Réalistes inscrits
dans le Temps Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe
d’action. L’action est suivie d’une description de son contenu, en d’autres termes le
sur « quoi » l’action portera, du « qui » la mènera ou la réalisera, d’une description
du contexte dans lequel elle se déroulera ou du « comment » de l’action, du
moment ou du « quand » elle se terminera.
 e/ Obligations des parties :
Une obligation est généralement définie comme un lien de droit en vertu duquel

une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres

personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre

spécifique d’un énoncé de contenu d’un projet, la section obligation des parties

définit le rôle, la responsabilité et les engagements de chacune des parties

prenantes dans au projet.

 f) Livrables :

La définition des livrables fournit une description détaillée des

résultats tangibles ou des extrants attendus en fin de projet.

 g) Exclusions :
S’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est

tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement

exclus. L’exercice a entre autres pour but d’amener les parties à ajuster leurs

attentes face au projet et à partager une vision commune du ou des livrables

attendus.
 h) Indicateurs de succès :

Un indicateur est un résultat observable et mesurable.

Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui

composent le triangle de la triple contrainte : la qualité, la

durée et le coût.
 i) Modèle de gestion et de contrôle :

Cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de gestion et les

modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation

des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de

modification à l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en

cours de réalisation.
j) La structure de découpage du
projet

• La structure de découpage du projet2, aussi parfois appelée structure

de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches,

est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en

résultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mêmes être

subdivisés en lots de travaux.

lots de travaux peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne

nommée qui en assurera la réalisation ou la coordination de la réalisation. La

structure de découpage du projet donne donc une vue hiérarchique et graphique

du projet. La structure de découpage du projet permet : • de valider les objectifs

et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui définit les

divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de

travaux ainsi que les relations logiques entre les différents éléments;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en en suivant l’état de

réalisation des tâches et activités et d’en communiquer l’état aux parties

prenantes; Dans une structure de découpage du projet, chacun des livrables est

subdivisé en composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le

niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus petits et

moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant

d’un livrable peut être estimé de façon plus fiable.

La fiche de chacun des lots de
travail doit comporter les
informations suivantes :
• • un titre et une description de la tâche
• • un responsable unique
• • une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• • une description des ressources nécessaires à son exécution
• o les ressources humaines
• o les ressources matérielles
• • un coût estimé
• • une description des extrants attendus au terme de la tâche
Dans l’exemple de structure de
découpage du projet suivant,
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
• • le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• • le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une
phase

• • le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un

livrable
 k) Le séquencement des activités

• Une fois identifiés, les activités et les lots de travail doivent être

organisés selon une suite logique qui prend en compte leurs durées

et leurs interdépendances. Deux techniques sont généralement

utilisées concurremment pour réaliser le séquencement des activités

d’un projet : le réseau PERT et le diagramme de GANTT.

 Le réseau PERT
• Programm Evaluation and Review Technique La technique PERT, que l’on
pourrait traduire librement par technique d’ordonnancement des tâches et de
contrôle des programmes, a été développée en 1957, pour la marine américaine
par William Frasard, dans le cadre du projet de développement des fusées
Polaris. La technique permet de mettre en ordre, sous forme de réseau,
plusieurs tâches, à identifier leurs enchainements, leurs dépendances, leurs
durées, les dates auxquelles elles peuvent être terminées au plus tôt et au plus
tard et les marges ou battements, soit la différence entre la date au plus tôt et la
date au plus tard d’une tâche.
Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches :
• les tâches successives
• les tâches simultanées
• les tâches convergentes
durée et marges Sur la base des informations de la
structure de découpage du projet, les tâches seront
ordonnées et leurs dépendances seront identifiées.
Pour chacune des tâches, la durée sera établie.
Le chemin critique

Sur un réseau PERT, le chemin critique représente le chemin qui relie

les activités ayant les marges ou battements nuls. Tout retard sur une

tâche du chemin critique provoque inévitablement l'allongement de la

durée totale du projet et modifie, par voie de conséquence, la date de

fin du projet.