IFORDD

GESTION AXEE SUR LES

RESULTATS (GAR): AS-
PECTS CONCEPTUELS
ET ORGANISATIONNELS
Par:
Piabalo TCHANDAO
Gestionnaire de Projets
Diplômé de l’université internationale
de langue française au service du
développement africain
à Alexandrie d’Egypte (Université Sen-
ghor )
Cel. 90 30 19 87; Illico: 22 30 76 36
E-mail: ptchandao @[Link] ou
vptchandao@[Link]
 PLAN DU COURS
 Introduction à la GAR
 Historique de la GAR
 Définition de la GAR
 Objectifs de la GAR
 Concepts de la GAR
 Principes de la GAR
 Outils de la GAR
 Composantes de la GAR
 Application de la GAR au contexte du Togo
 Quelques leçons des expériences de la GAR
 Conclusion
 INTRODUCTION A LA GAR

Remise en cause de la Gestion publique « tra-

ditionnelle »
ᴥ Gestion publique traditionnelle, qu’est-ce que c’est?
La gestion publique traditionnelle est celle de l’Etat provi-
dence inspirée des théories keynésiennes. Elle est devenue
inopérante dans un monde de plus en plus évolutif, diversifié
et complexe. D’où la nécessité de réinventer l’Etat et ses
formes d’organisation (Osborne et Gaebler, 1993 ; Van den
Bossche, 2000).
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Critiques de l’Etat-providence
au cours des années 1980, émerge la conception dite
fonctionnelle de la gouvernance qui prône une
vision minimaliste de l’Etat;
dans les années 90, une réflexion en profondeur s’est
engagée sur le rôle régulateur de l’Etat en s’attaquant à
sa légitimité;
D’autres critiques se réfèrent à un ensemble de fac-
teurs tant exogènes qu’endogènes qui affectent la cen-
tralité de l’Etat.
 INTRODUCTION A LA GAR
Années 80: Conception fonctionnelle
(ou vision minimaliste de l’Etat)

L’on a estimé qu’avec son extension démesurée et

mal contrôlé, l’Etat-providence était devenu "obèse et
lourd" et une source de controverses et de confu-
sions. Aussi, devait-il se limiter à ses fonctions réga-
liennes de fixation des priorités collectives et de formula-
tion des politiques publiques. Pour des raisons d’efficaci-
té et d’efficience de l’action publique, il n’a plus à s’inves-
tir dans le détail de l’exécution; ses fonctions non straté-
giques seront déléguées aux entités autonomes.
 INTRODUCTION A LA GAR
Années 90: Perte de légitimité de l’Etat providence
L’incapacité même de l’Etat-providence à formuler des poli-
tiques publiques qui répondent aux réels besoins socio-éco-
nomiques des communautés a été soulevée (Peters Guy,
1993; Calame Pierre, 2003).
La crise de l’Etat n’est plus seulement liée à sa fonction et à
sa structure interne mais touche aussi à sa légitimité car
dans de nombreux pays, la gestion publique traditionnelle a
donné libre cours au clientélisme électoral ou à l’économie
souterraine avec des effets désastreux qui ont laissé des
souvenirs amers. Ainsi une réflexion en profondeur s’est en-
gagée sur le rôle régulateur de l’Etat.
 INTRODUCTION A LA GAR

Atteinte à la centralité de l’Etat

Enfin, d’autres auteurs encore rattachent la désuétude

de l’Etat-providence à une série d’évolutions macro-so-
ciologiques et macro-économiques c’est-à-dire à un en-
semble de facteurs tant exogènes qu’endogènes qui af-
fectent la centralité de l’Etat et de ses institutions en ma-
tière de pilotage et de régulation des politiques de déve-
loppement (Jossop Bob, 2002; Neil Brenner,1999).
 INTRODUCTION A LA GAR
Forces influentes de la performance
des administrations publiques
 L’exigence du « client rois »
l’intensification de la concurrence
l’accélération de changements
la mondialisation des échanges commerciaux et
financiers avec les tendances aux dérèglementations.
Ces facteurs tant exogènes qu’endogènes contraignent
les administrations publiques à des reformes pour leurs
performances.
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Exigence accrue des consommateurs

 Le «client rois»,de plus en plus exigeants, dé-
sire des produits de bonne qualité et adaptés à
ses goûts, préférences et attentes.
Le citoyen, en tant que consommateur des services
publics, est devenu également exigeant voire arro-
gant parfois. Mieux instruit et plus informé aujour-
d’hui que par le passé, il attend des services pu-
blics de qualité répondant à ses besoins.
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Intensification de la concurrence
Plusieurs facteurs expliquent le phénomène:
 la mondialisation qui est un phénomène aux facettes
multiples et variées: les cartes de crédit, l'automobile et les
flux d'échanges de produits en sont quelques exemples;
la révolution technologique qui donne les capacités aux
administrations d’être efficaces dans l’offre et la demande
de services publics; exemples, les technologies de l’in-
formation et de la communication (TIC);
la libération et l’ouverture des marchés, etc.
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Accélération du changement
Les changements permanents, accélérés et omniprésents
poussent également les organisations et des administra-
tions contemporaines à:
 s'engager dans une dynamique de réinvention de leurs
approches et méthodes de gestion;
 s’adapter à leurs environnements externes;
 répondre aux nouveaux défis (demande d’innovations,
de nouveaux produits et de nouveaux services, etc.).
 INTRODUCTION A LA GAR
Orientations de la « Nouvelle » gestion publique
ᴥ « Nouvelle » gestion publique: qu’est que c’est?
La nouvelle gestion publique (de l’anglais new public mana-
gement) est une approche pragmatique des problèmes avec
de nouvelles méthodes et techniques de gestion dans l’op-
tique d’une amélioration du rapport coût/efficacité des ser-
vices publics, plus généralement de leurs performances .
Elle stipule que le secteur public n’est pas si différent du sec-
teur privé et recommande d’appliquer les règles de gestion
privée à la gestion publique (Visscher et Varone 2004 ; Suède
LARMAZELLE Denys, 2008).
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Défis de la nouvelle gestion publique

"Réinventer le gouvernement", "faire plus avec
moins", "démontrer des résultats souhaités par les
citoyens" sont autant de slogans populaires qui ca-
ractérisent la nouvelle gestion du secteur public
pour une culture de résultat dans de nombreux
pays tant du Nord que du Sud.
INTRODUCTION A LA GAR

Enclenché depuis les années 90, ce mouvement

entraine de vastes réformes du secteur public.
Ayant prévalu d’abord dans les pays de l’OCDE
comme la Grande-Bretagne, l’Australie, la Nou-
velle-Zélande, la Scandinavie, le Canada, les
Etats-Unis, etc.», il a rapidement atteint les pays
en développement en général et ceux d’Afrique en
particulier.
 INTRODUCTION A LA GAR

Selon ACDI (2006), « Les gouvernements du monde

entier ont subi des pressions de plus en plus fortes
pour démontrer qu’ils utilisent efficacement les res-
sources publiques […] Ces pressions mondiales ont
contribué à l’apparition de démarches de gestion axée
sur le rendement et les résultats dans le secteur pu-
blic.».
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Principes de la nouvelle gestion publique

1er principe: Séparation des pouvoirs de déci-

sion dans les organisations publiques entre le niveau de
pilotage (ou politique) et le niveau d’exécution (ou
administratif). Le niveau politique prendra les décisions
stratégiques et fixera les objectifs tandis que celui adminis-
tratif s’occupera de l’opérationnel.
 INTRODUCTION A LA GAR

2è principe: Orientation des activités administratives en

fonction des résultats à obtenir plutôt que sur les procé-
dures à suivre en matière d’affectation de ressources.

3è principe: Simplification de la hiérarchie, réduction de

la bureaucratie, décentralisation des tâches administra-
tives et surtout délégation de la gestion au niveau le plus bas
afin d’assurer l’efficacité des décisions et la qualité des pres-
tations.
 INTRODUCTION A LA GAR

4è principe: Introduction des mécanismes de marché

dans la production des biens et services publics.

5è principe:
Accent sur la transparence afin d’assurer la qualité et
l’efficience dans les prestations administratives en
termes de coût (value for money)
 INTRODUCTION A LA GAR

6è principe:
Les citoyens sont les clients des organisations
publiques et les prestations administratives doivent
être orientées vers leurs besoins en les impliquant
dans la définition et l’évaluation des biens et services
à offrir. De plus, les citoyens doivent disposer de l’in-
formation et avoir des possibilités pour opérer des
choix souhaités.
 INTRODUCTION A LA GAR

ᴥ Outils de la nouvelle gestion publique

La nouvelle gestion publique prône l’utilisation d’un
certain nombre de méthodes et techniques en vue de l’efficacité
et de l’efficience des organisations publiques comme:
− le contrat d’objectifs et de performances qui ma-
térialise un engagement réciproque entre l’employeur
et l’employé pour l’atteinte des résultats (produit, effets
et impacts) pouvant être mesuré avec des indica-
teurs SMART(Specific=Spécifique,précis;
Measurable=Mesurable; Achievable=Réalisable; Rele-
vant=Pertinent; Timebound=Limité dans le temps).
 INTRODUCTION A LA GAR

– la démarche projet qui permet la fixation des objectifs

et des indicateurs de performance;
– l’attribution de budgets globaux aux gestionnaires
publics, pour leur permettent de disposer d’une liberté
d’actions pour l’obtention des résultats attendus d’eux;
– le partenariat public-privé;
– le système d’agences ou autorités administratives
autonomes;
 INTRODUCTION A LA GAR

– Contrôle de gestion (les audits financiers, les tableaux

de bord de gestion, la comptabilité analytique;
– Gestion de ressources humaines (les plans de formation,
le management participatif, les bilans sociaux, l’évaluation
des agents, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences.
 HISTORIQU DE LA GAR

Origine, évolution et vulgarisation du concept

o La GAR tire son origine du souci de rationalisation
budgétaire amorcée depuis les années 60 aux États-
Unis. Le concept de GAR est attribué à peter drucker
(1909-2005) considéré comme le « gourou » du ma-
nagement et qui publie en 1964 l’ouvrage “managing
for results”: gestion des résultats.
 HISTORIQU DE LA GAR
o Quelque peu éclipsé jusqu’à la fin des années 80, ce
principe de gestion revient à l’avant plan dans les an-
nées 90, avec l’agence canadienne de développement
international (ACDI) qui le popularise avec la publica-
tion d’un énoncé de principes, l’établissement de
concepts de base, de même que l’élaboration de divers
outils de sa mise en œuvre.
o D’autres organisations internationales comme la
Banque mondiale, l’ONU, l’OCDE, le PNUD, etc.
optent, à leur tour, pour cette approche dans le but de
mieux rendre compte des résultats acquis.
 HISTORIQU DE LA GAR

o Depuis la publication de l’énoncé de principe de 1996, la

terminologie et l’usage ont changé, sur le plan international
comme au Canada. La recherche des résultats de déve-
loppement s’est accentuée et accélérée par suite d’un cer-
tain nombre d’importantes rencontres de haut niveau. Mo-
ments clés de réflexions internationales sur l’efficacité de
l’aide au développement, elles marquent la volonté de la
communauté internationale de progresser sur le front de
l’harmonisation, de l’alignement et constituent un tournant
déterminant dans la vulgarisation de la GAR.
 HISTORIQU DE LA GAR

 Quelques dates clés du mouvement global de la

communauté internationale vers l’adoption de la
Gestion Axée sur les Résultats de développement:
2000: Objectifs du millénaire pour le développe-
ment (OMD)
2002: Table ronde internationale de Washington

2004 : Table ronde internationale de Marrakech

2005: Déclaration de paris sur l’efficacité de l’aide
au développement
2007: Table ronde de Hanoï
 HISTORIQU DE LA GAR

Ces réflexions ont abouti à une mise à jour de l’énoncé

de principes de la GAR pour la rendre plus rigoureuse,
moderne, pragmatique. Cette mise à jour n’est pas une
révolution car l’essence de l’énoncé de principe initial
reste valide. Seulement, certaines définitions ont été
changées et le modèle logique de base et la chaîne des
résultats ont été modifiés.
 HISTORIQU DE LA GAR
CHAÎNE DES RÉSULTATS (MODÈLE LOGIQUE)

1996 Intrants Activités Extrants Résultat Effet

Résultats de développement

Résultats Résultats
Immédiats Intermédiaires Résultat
2008 Intrants Activités Extrants (court terme) (moyen terme) ultime
Long terme)

Résultats de développement
 DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR
Définition
La GAR est une approche de gestion du secteur pu-
blic orientée vers:
• l’atteinte de cibles de développement
• la responsabilisation des agents de l’État
• la transparence et l’imputabilité dans la gestion
publique
• l’utilisationdes données disponibles en vue
d’améliorer le processus de décision.
DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR

Elle est une approche participative qui

« assure » l’adhésion, l’engagement et
une compréhension commune de ce
qu’un projet ou un programme essaie de
réaliser. les résultats sont définis de
façon consensuelle.

.
 DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR

Objectifs
La GAR permet de:
 Clarifier les priorités et allouer les ressources en
conséquence
 Préciser les rôles des uns et des autres dans
l’organisation du travail pour atteindre les cibles
retenues
 DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR

 Mettre en place un cadre institutionnel incitatif

qui récompense l’atteinte des cibles retenues en
termes de résultats dans le respect des en-
veloppes budgétaires
 Se fixer un ensemble d’objectifs, d’activités, ré-
sultats et de mesures clairement définis;
 Prévoir et gérer les hypothèses et risques.
 DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR

 Guider le développement d’un système d’information

en soutien à une gestion basée sur la performance

 Accroître la transparence et l’imputabilité des gestion-

naires envers le gouvernement, la population, les élus,
la société civile et les partenaires au développement.

 Faire un suivi régulier de l’exécution des programmes

et des projets et procéder, si nécessaire, à des
ajustements rapides dans leur mise en œuvre
 DEFINITION ET OBJECTIF
DE LA GAR
 Faire l’évaluation des programmes pour améliorer
leurs:
• Efficacité: ont-ils atteint leurs objectifs en ter-
mes d’extrants et les cibles en termes de résul-
tats?
• Efficience: aurait-on pu atteindre les mêmes
extrants avec moins de ressources?
• Impacts sur les groupes cibles: ces groupes uti-
lisent-ils les extrants des programmes? Cette
utilisation a-t-elle contribué à améliorer leurs
conditions de vie? Pourquoi?
 CONCEPTS DE LA GAR

Concepts
Ressources financières, humaines, matérielles, techno-
Intrants logiques, informatives, qui sont utilisées au cours
d’une intervention pour le développement

Actions menées ou travail fait grâce à la mise en place

Activités des ressources financières, techniques ou autres, dans
le but de produire des extrants spécifiques
 CONCEPTS DE LA GAR
Produits ou services qui sont le résultat direct de l’achè-
Extrants vement des activités

sont des changements qui surviennent dans la période qui

Effets sépare la réalisation des extrants et l’observation de l’im-
pact. Il s’agit de changements à moyens termes

Changements à long termes (économiques, sociocultu-

Impacts rels, institutionnels, environnementaux, technologiques ou
autres) positifs ou négatifs, directs ou indirects, Intention-
nels ou non intentionnels d’une intervention pour le déve-
loppement
 CONCEPTS DE LA GAR
Rayonnement
Le rayonnement est un concept important dans la GAR qui a
pour but de faire ressortir la dimension humaine des résultats
d’un projet ou d’un programme. Il décrit comment les bénéfi-
ciaires contribuent à l’atteinte de l’impact, des effets et des ex-
trants prévus. Le rayonnement précise les groupes et institu-
tions qui bénéficieront directement ou qui seront affectés par
les résultats du projet. Il peut s’agir selon la nature du projet de:
l’organisation partenaire; des autres organisations et institu-
tions impliquées; les groupes intermédiaires: (ONG, Cabinets
conseil, Associations locales, bénéficiaires directs et autres ac-
teurs), etc.
 CONCEPTS DE LA GAR
Pour chacun des groupes cibles identifiés, il est important de pré-
ciser : la répartition selon le genre; qui parmi ces groupes sera
associé aux activités ou bénéficiera des résultats du projet
(exemple : 75 enseignants et 50 enseignantes de X écoles pri-
maires dans la province Y). Quelques questions clés pour déter-
miner le rayonnement: Comment les décririez-vous en termes de
situation économique, sociale, culturelle, religieuse, scolaire ou
physique ? Sont-elles victimes de conflits, de catastrophes natu-
relles ou d’origine humaine ? Sont-elles déplacées ou aux prises
avec l’insécurité alimentaire ? Comment le projet va-t-il toucher
les populations bénéficiaires ? Quels sont les effets positifs et
négatifs sur ces dernières ?
 CONCEPTS DE LA GAR
Equilibre des 3R
Après avoir identifié les résultats, le rayonnement ainsi que les
ressources, il est important de s’interroger sur l’équilibre entre
ces 3 R:
▬ Dans quelle mesure les résultats escomptés sont-ils réalistes compte
tenu des ressources disponibles et des bénéficiaires ciblés ?
▬ En conséquence de quoi, devons-nous réduire le rayonnement (par
exemple : nombre de bénéficiaires ou nombre de régions d’interven-
tion) ou l’augmenter afin d’obtenir de meilleurs résultats ?
▬ Doit-on augmenter, réduire ou réaffecter les ressources ?
 CONCEPTS DE LA GAR

Rayonnement Résultats
Partenaires d’exécution Extrants
Groupes intermédiaires Effets
Bénéficiaires Impact
Société

Ressources
Physiques/Matérielles
Organisationnelles
Humaines
 PRINCIPES DE LA GAR

ACDI (1996) Marrakech (2004)

 Simplicité

 Partenariat

 Responsabilité

 Transparence

 Apprentissage sur le tas

 Application étendue
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)

Simplicité
L'approche GAR doit être facile à comprendre et à ap-
pliquer.
Il a été prouvé que la trop grande complexité du sys-
tème de collecte de données et de mesure du rende-
ment est le plus gros obstacle à l'application efficace de
la GAR. Il est préférable de limiter au départ le nombre
d'énoncés de résultats et d'indicateurs pour mieux les
mesurer et les suivre.
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)
Partenariat
La gestion axée sur les résultats et le développement participatif sont
deux approches complémentaires. Pour que la GAR soit un succès, il
est essentiel que les résultats soient conjointement définis, négociés et
acceptés.
Une acceptation conjointe des résultats assure une implication et un en-
gagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet et
tout au long du projet (suivi, évaluation continue, rapports annuels) à ef-
fectuer une gestion axée sur les résultats.
La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des
initiatives de développement
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)

Responsabilité
La participation des partenaires constitue l'élément clé pour que
chacun accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en
œuvre d'un projet et l’atteinte des résultats recherchés.
Les intervenants accepteront d'autant mieux cette responsabil-
ité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de gestion et de déci-
sion.
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)
Transparence
Définir plus clairement les résultats et mieux communiquer
Définir les indicateurs correspondants, de façon à ce que les résul-
tats soient “ facilement mesurables ”.
Mettre en place alors d'un cadre de mesure du rendement pour
générer des données qui serviront à la préparation de rapports
mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.
Accroître la transparence des rapports sur les résultats.
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)
Apprentissage sur le tas/Mise en œuvre réa-
liste
La méthode GAR sera appliquée de façon progressive et sera
perfectionnée au fur et à mesure qu'elle acquerra de l'expérience.
Il faut considérer l'expérience pratique, souvent basée sur la mé-
thode de l'essai-erreur, comme un exercice nécessaire au déve-
loppement des capacités et à l'amélioration des méthodes et ou-
tils. La mise en œuvre sera continue et sera améliorée au fur et à
mesure de l’expérience, et adaptée de manière réaliste aux cir-
constances (sans oublier le renforcement des capacités néces-
saires dans certains domaines). Les lignes directrices et la forma-
tion appropriées seront mises à jour régulièrement en fonction
des leçons retenues.
 ENONCÉ DE PRINCIPES
DE LA GAR, ACDI (1996)

Application étendue
Étendre la GAR à tous les programmes et projets :
Les nouveaux projets devront être conçus à partir d'un
cadre de résultats.
Les projets en cours devront être adaptés en fonction de
cette nouvelle méthode s'ils n'ont pas dépassé la moitié
de leur cycle de vie.
Aussi, il s’agira de s’inspirer des pratiques exemplaires au
sein de la communauté internationale.
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)

Source: La Gestion axée sur les résultats de développement,

Document de référence: Des principes à l’action, 2006
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)
Centrer le dialogue sur les résultats à toutes
les phases:
• Dialogue et concertation avec tous les intéressés
dès le départ;
• Appropriation et responsabilisation sur le processus
de planification et de gestion par les résultats;
• Implantation de stratégies d’évaluation et de gestion
des risques;
• S’assurer que tous les intéressés connaissent les
risques qui peuvent affecter les résultats.
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)

Aligner la planification, le suivi et l’évaluation

sur les résultats:
• Les stratégies et leur mise en œuvre découlent direc-
tement des résultats attendus;
• Les indicateurs et stratégies de suivi-évaluation sont
liées logiquement aux effets et impacts désirés;
• Utilisation systématique des mêmes indicateurs tout au
long de l’exécution des sous-programmes/projets pour
fournir des preuves de leur performance et des résul-
tats atteints.
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)
Assurer de la simplicité des méthodes de me-
sure et des rapports:
• La mesure et l’information sur les résultats sont les
plus exactes possibles;
• Les résultats sont mesurés à l’aide des indicateurs dé-
finis au départ;
• Utilisation d’indicateurs de risque et de performance
pour suivre les changements clés qui pourraient affec-
ter les résultats;
• Engagement à réduire les coûts et à éviter la duplica-
tion (définition concertée des indicateurs).
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)

Axer la gestion sur l’obtention de résultats plutôt

que gérer par résultats
• Les résultats attendus sont définis de manière claire
dès le début;
• Les gestionnaires ont la latitude, flexibilité et autorité
pour organiser les ressources afin d’atteindre les résul-
tats;
• Implique une analyse commune (gestionnaires et inté-
ressés) si les cibles clés ne sont pas atteintes et sur
comment prendre des mesures correctives.
 PRINCIPES ÉTABLIS À LA TABLE
RONDE DE MARRAKECH (2004)
Utiliser l’information relative aux résultats pour
l’apprentissage et la prise de décisions:
• L'information générée par les systèmes de suivi-évalua-
tion est accessible à tous les intéressés directs;
• L’information (positive ou négative) est utilisée pour la
prise de décision;
• L’évaluation de la performance et la reddition de compte
tient compte des facteurs contextuels et des risques;
• Les gestionnaire se posent la question: « Pourquoi est-
ce que nous faisons ça? ».
• Ils perçoivent les évaluations de la performance comme
des opportunités d’apprentissage.
 OUTILS DE LA GAR

Harmonisation
et alignement
Appropriation
Résultats
Partenariat
Renforcement des
capacités
Apprentissage et prise Gestion axée sur
de décisions les résultats
Suivi-évaluation
axé sur les ré-
sultats
Cadre logique
Source: La Gestion axée sur les résultats de développement, Document de référence:
Des principes à l’action, 2006
 CONCEPTS, PRINCIPES
ET OUTILS DE LA GAR

 Outils de la GAR
 Le Cadre logique
 Le Cadre de mesure de rendement
 Divers autres outils (plans annuels de travail,
rapports de performances, etc.)
 CADRE LOGIQUE ORIENTE
SUR LES RESULTATS

Indicateurs ob- Moyens Conditions cri-

Résultats es- jectivement véri- de vérifica- tiques
comptés fiables tion
Impacts
Effets
Produits

Ressources
Conditions préa-
lables
 CADRE LOGIQUE

 Le Cadre logique, un outil qui comprend deux axes (ou

logiques):
– - Une logique Verticale illustre 2 aspects importants: (i) que la
somme des interventions planifiées est suffisante pour
réaliser les résultats escomptés; (ii) que les préalables sont
pris en considération;
 - Une logique horizontale) avec deux principales fonctions: (i)
montre comment la performance sera mesurée à chaque ni-
veau de résultats et (ii) précise les sources de données
 CHAINE DE RESULTATS
 Logique interne
• Amélioration de la situation socio-économique
Impacts • Amélioration des conditions de vie des bénéfi-
ciaires
• Couverture du groupe cible et déperdition
Effets • Utilisation des biens et services
• Niveau de satisfaction des bénéficiaires

• Produits (biens et services) (livrables des pro-

Extrants
grammes, sous-programmes et projets)

Activités • Tâches réalisées par les sous-programmes et pro-

jets

• Ressources financières, humaines et matérielles

Intrants
des sous-programmes et projets
 CHAINE DE RESULTATS
Exemple
Impacts ↑ production agricole

Effets ↑ l’utilisation de fertilisants

Extrants 1000 Producteurs formés

Activités 100 formations de producteurs

Intrants Formateurs, matériel

 CHAINE DE RESULTATS
Résultats opérationnels et Résultats de développe-
ment

Extrants Effets Impacts

Intrants Activités

Résultats opérationnels: Résultats développementaux:

Le produit administratif et Un changement réels dans l’état
de gestion d’un organisme, de développement humain qui
ses programmes ou ses est la conséquence logique d’un
projets. investissement.
 CHAINE DE RESULTATS
 Logique externe
Et
Hypothèses
Impacts Donc Indicateurs de risque
Si Et
Hypothèses
Effets
Donc Indicateurs de risque
Si Et Hypothèses
Extrants Indicateurs de risque
Donc
Si Et Hypothèses
Activités Donc Indicateurs de risque
Si
Hypothèses
Intrants Si Indicateurs de risque
IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES

Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires

pour que se réalise comme prévue la relation de cause à
effet entre les niveaux de résultats ainsi que les conditions
nécessaires pour s’assurer que les activités se transfor-
ment en extrants.
Les hypothèses incluent des conditions internes et ex-
ternes au projet ou au programme.
 IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES

 Les hypothèses conditions internes au projet :

▬
Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances
acquises et les nouveaux outils introduits par le projet.
▬
Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires.
▬
Capacité de l’institution partenaire à implanter les changements
requis et à mobiliser les ressources nécessaires.
 Les hypothèses Conditions externes au projet :
▬
Volonté politique d’entreprendre les réformes souhaitées
▬
Stabilité politique, économique et sociale
IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES

Les hypothèses : identification

Hypothèse Hypothèse Hypothèse

Intrants/
Activités Extrants Effets Impacts

Gestion de projet/Programme
 IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES
Les risques : terminologie utile
 Le risque fait référence aux effets de l’incertitude sur les résultats.
 L’incidence est l’effet du risque sur l’atteinte des résultats.
 La probabilité est la perception qu’un événement ou une circonstance se
produise.
 Le niveau de risque est l’incidence multipliée par la probabilité.
 Les mesures d’atténuation sont les moyens mis en œuvre pour gérer un
risque (en l’évitant, en le réduisant, en le partageant, en le transférant ou
en l’acceptant).
 Le responsable du risque est la personne qui est chargée de la coordi-
nation et de l’atténuation ainsi que de la collecte de l’information sur le
risque. Autrement dit, il s’agit de la personne ou de l’entité qui a la re-
sponsabilité et le pouvoir de résoudre un incident de risque.
 IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES
 Le risque opérationnel est l’incidence possible sur la capacité de l’ACDI
à fonctionner efficacement.
 Le risque financier est l’incidence possible sur la capacité à protéger
correctement les fonds publics.
 Le risque sur le plan du développement est l’incidence possible sur la
capacité d’atteindre les résultats escomptés sur le plan du développe-
ment.
 Le risque lié à la réputation est l’incidence possible causée par la
diminution de la réputation du partenaire et de la confiance des inter-
venants dans la capacité du partenaire à réaliser son mandat.
IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES

Pour chacune des hypothèses identifiées, il est important

de préciser le niveau de risque. L’analyse du risque vise
essentiellement à déterminer les probabilités que les con-
ditions identifiées ne se concrétisent pas.
Le niveau de risque peut donc être élevé, modéré ou
faible.
IDENTIFICATION ET ANALYSE
DES HYPOTHESES ET RISQUES

Analyse et suivi du risque

Hypothèse Hypothèse Hypothèse

Risque faible Risque modéré Risque élevé

Intrants/
Activités Extrants Effets Impacts

Diminution du contrôle de risque

 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Le CMR est un outil qui sert à planifier la collecte de données sur le
niveau d’atteinte des résultats. Il permet d’élaborer le projet avec des
questions logiques :
▬ Quel est le but du projet ?
▬ Quels résultats à atteindre en fonction des ressources investies ?
▬ Quels seront les bénéficiaires du projet ?
▬ Quelle est la manière la plus adéquate pour la mise en œuvre du

projet ?
Le CMR exprime une chaîne de résultats qui sert à clarifier les liens ex-
istants entre les diverses activités. Bâtir donc un CMR revient à établir
des liens de cause à effet entre les activités, le public visé et les re-
tombées sur le plan du développement.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Pourquoi un CMR ?
▬ Pour constituer une base de données qui alimentera le système de
suivi du rendement en vue d’informer les décideurs sur le terrain
et au siège social;
▬ Pour déterminer l’état d’avancement des résultats au niveau des
extrants, des effets et de l’impact;
▬ Pour garantir une collecte de données sur le rendement à inter-
valles réguliers et en temps voulu.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Il est plus facile de l’établir au cours d’ateliers réunissant plusieurs

intervenants et il est essentiel de faire participer les bénéficiaires di-
rects/la population cible.
Le CMR aide à structurer la répartition des responsabilités : qui
fait quoi, quand et comment.
Il documentera les principaux éléments du système de contrôle et
assurera la collecte régulière et à point nommé de renseignements
sur le rendement pouvant servir de base à des comparaisons.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Le CMR comporte huit colonnes : résultats escomptés, indicateurs,
données de base, cibles, sources des données, méthode de collecte
des données, fréquence et responsabilité.
Pour remplir un CMR, il faut remplir chacune des colonnes avec exactitude.
Résultats es- Indicateurs Données Cibles Sources Méthode Fréquence Respons-
comptés de rende- de base des don- de col- abilité
ment nées lecte

Impact
Effets
Extrants
Rayon
nement

Ressources
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce que les résultats escomptés?

La colonne Résultats escomptés comporte quatre rangées, une
pour chaque extrant, résultat immédiat, résultat intermédiaire et
résultat ultime. Pour remplir cette colonne, vous n’avez qu’à
couper et à coller les énoncés de résultats provenant de
votre modèle logique dans l’espace prévu à cette fin.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce que les indicateurs?

Les indicateurs sont les outils que vous utiliserez pour mesurer les
résultats réellement obtenus. Un indicateur est une unité de mesure
quantitative ou qualitative qui précise ce que vous devez mesurer sur
une échelle ou dans une dimension.
Les indicateurs quantitatifs sont des mesures statistiques comme le
nombre, la fréquence, le percentile et le rapport (p. ex. le nombre de
violations des droits de la personne, le rapport hommes-femmes dans
les postes de décision au sein du gouvernement)
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Les indicateurs qualitatifs sont la mesure du jugement ou de la perception
d’une personne ou d’un groupe sur la concordance avec les normes
établies, la présence ou l’absence de conditions précises, la qualité de
quelque chose ou le niveau de satisfaction à l’égard de quelque chose
(p. ex. la satisfaction des clients à l’égard de la rapidité du service).
Nous pouvons donc avoir des indicateurs techniques (formations, etc.), indi-
cateurs économiques (revenus, crédits, commercialisation, etc.), indicateurs
de fonctionnement ou d’organisation qui permettent de suivre la capacité de
gestion de l’action et/ou encore indicateurs sociaux qui permettent de suivre
les effets positifs de l’action sur les bénéficiaires et leur environnement.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement
L’élaboration des indicateurs nécessite des objectifs et résultats
attendus clairement définis dans un lien de causalité et non sus-
ceptibles d’interprétation.
Pour sélectionner les indicateurs de rendement, il est conseillé de
constituer une liste assez exhaustive. Ensuite, parmi cette liste
d’extraire les indicateurs les plus pertinents.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement: critères

Validité : Est-ce que l’indicateur mesure réellement le résultat?

Votre énoncé de résultats est « Utilisation accrue de l’eau potable
par les résidants de la collectivité X ». Un indicateur valide serait
« Pourcentage des ménages utilisant de l’eau de boisson
provenant d’une source propre ». Un indicateur non valide
ressemblerait à « Nombre de puits dans la collectivité X »
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement: critères

Fiabilité : Est-ce que l’indicateur demeure une mesure uniforme

dans le temps?
Votre énoncé de résultats est « Disponibilité accrue des services
publics pour la population de Sokodé ».
Un indicateur fiable serait « Satisfaction du public à l’égard des
services publics ». Un indicateur non fiable serait « Nombre de
véhicules en service pour effectuer l’enlèvement des ordures ».
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement: critères

Sensibilité: Les indicateurs seront-ils sensibles aux changements

qui pourront se produire? Enregistrent-t-ils les variations présen-
tées par le résultat ? En d’autres termes, lorsque le résultat
change, sont-ils sensible à ce changement ?

Discussion exemple précédent.

 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Sélection des indicateurs de rendement: critères

Utilité : L’information sera-t-elle utile à la prise de décisions et à l’appren-
tissage?
Si votre énoncé des résultats est « Utilisation accrue de l’eau potable par
les résidants de la collectivité X », on peut utiliser un certain nombre d’indi-
cateurs pour mesurer ce résultat. Certains sont plus utiles que d’autres
pour la prise de décisions. Un indicateur tel que « Nombre de fois que le
puits est utilisé chaque jour » mesure effectivement le résultat, mais fournit
peu de renseignements utiles concernant les utilisateurs et la mesure dans
laquelle l’utilisation du puits est répandue dans la collectivité
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement: critères
Coût abordable : Le programme ou l’investissement a-t-il les moyens de re-
cueillir l’information? Choisissez des indicateurs qui fournissent la meilleure
mesure possible des résultats dans les limites du budget disponible. Visez un
équilibre entre la rigueur et le réalisme.
Le programme ou l’investissement a-t-il les moyens de recueillir l’information?
Par exemple, une enquête auprès de chaque ménage de la collectivité X
pour vérifier sa satisfaction à l’égard des nouveaux puits et de la formation
reçue sur leur entretien fournirait d’excellentes données sur le rendement de
l’investissement, mais risque d’être trop coûteuse pour être mise en applica-
tion par l’agent d’exécution.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Sélection des indicateurs de rendement: critères
Simplicité et Représentativité :
Les données sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir et d’analyser
l’information ?
Les données recueillies permettent-elles une désagrégation selon le sexe,
l’âge, etc. ?

NB : L’approbation des indicateurs choisis doit se faire en concertation

avec tous les acteurs.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Distinction : Résultat – Indicateur – Cible
Résultats: Ce sont des énoncés précis de ce qu’il faut accomplir : Al-
phabétisation des groupes X et Y améliorée.
Indicateurs de rendement : Ils spécifient exactement ce qu’il faut mesurer
selon une échelle ou une dimension, sans indiquer l’orientation ou le
changement : Taux d’alphabétisation, niveau de connaissances
Cibles : Elles précisent une valeur particulière que l’indicateur doit atteindre
à une date future spécifique
Par exemple : le taux général d’alphabétisation doit atteindre 85 % chez les
groupes X et Y d’ici l’année 2010
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce que les données de base?

Les données de base sont l’ensemble des conditions qui existent
au début d’un programme ou d’un investissement; ce sont les
données quantitatives et qualitatives recueillies pour établir un profil.
Les données de base sont recueillies à un moment donné et sont
utilisées comme point de référence en fonction duquel les résultats
seront mesurés ou évalués. Il faut des données de base pour
chaque indicateur qui sera utilisé.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce que les cibles?

Une cible précise une valeur particulière pour un indicateur qu’il
faut accomplir avant une date précise; elle est un objectif que l’in-
vestissement vise à atteindre pendant une certaine période par rap-
port à l’un de ses résultats escomptés. Les cibles fournissent une
base concrète et significative pour la discussion avec les bénéfici-
aires, les intervenants et les partenaires.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Qu’est-ce qu’une source de données?
Les sources de données sont les personnes, les organisations ou les
publications qui fournissent des données pour vos indicateurs. Les
données sur le rendement pour certains indicateurs peuvent se trouver
dans des sources existantes, comme les rapports rédigés et les études ef-
fectuées annuellement. Pour d’autres, il faut des enquêtes, interviews,
etc.
Exemples de sources de données :
les bénéficiaires, les organisations partenaires, les documents gouverne-
mentaux, les rapports statistiques officiels, les rapports sur le développe-
ment humain, etc.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce qu’une méthode de collecte des données?

Les méthodes de collecte des données expliquent COMMENT les don-
nées sur les indicateurs sont recueillies. Le choix d’une méthode de col-
lecte des données varie en fonction du type d’indicateur et des fins
auxquelles l’information est recueillie. Elle varie aussi selon la fréquence
à laquelle cette information sera recueillie.
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)

Qu’est-ce que la fréquence?

La fréquence renvoie au moment choisi pour la collecte des don-
nées : à quel intervalle l’information sur chaque indicateur sera-t-elle re-
cueillie?
Est-ce que l’information sur un indicateur sera recueillie régulièrement
dans le cadre de la gestion continue du rendement, tous les trois mois
ou chaque année dans le cadre de l’établissement de rapports, ou
seulement à la fin d’un investissement?
 CADRE DE MESURE
DE RENDEMENT (CMR)
Qu’est-ce que la responsabilité?
La responsabilité détermine qui est chargé de recueillir et de valider les don-
nées : Qui va faire la collecte des données? Qui va faire l’analyse des don-
nées et préparer l’information sur le rendement? Qui va présenter l’information
sur le rendement aux partenaires? Quand? Qui va prendre les décisions
basées sur le rendement?
Quelques questions clés pour déterminer les responsabilités
Comment partagerez-vous les responsabilités et affecterez-vous les
ressources nécessaires à l’atteinte des résultats ? Qui est responsable de l’at-
teinte de quels résultats ? Quelles sont les ressources nécessaires à la mise
en œuvre? Quelle est la contribution que l’on attend de chaque partenaire
d’exécution ?
 DIVERS AUTRES OUTILS
DE LA GAR
Exemples à l’échelle nationale
Principes de la GAR Outils
Axer le dialogue sur les ré- ▪SCAPE ▪PND ▪Plans ▪stratégiques ▪sectoriels
sultats à toutes les étapes ▪CDMT/CDS-MT ▪ ODD ▪Cadres logiques
du processus de dévelop-
pement
Aligner la programmation, ▪Plans de gestion des dépenses publiques et systèmes
le suivi et l’évaluation sur budgétaires nationaux ▪Plans de travail et budgets
les résultats annuels
Veiller à ce que le système ▪Plans et guides de mesure de la performance ▪SIG
de mesure et de rapports pangouvernemental ou autres systèmes de S&E ▪Éva-
sur les résultats demeure luation de de la performance de programmes ▪Audits
aussi simple, rentable et ▪ Sondages et examens de la qualité des services
convivial que possible
Axer la gestion sur l’obten- ▪Rapports d’avancement (semestriels, annuels) au ni-
tion des résultats, plutôt veau ministère/secteur ▪Rapports annuels de perfor-
que gérer par résultats mance présentés aux organes législatifs, élus et/ou
donateurs ▪Bilans annuels présentés à la société ci-
vile
Utiliser l’information sur ▪Consultations auprès des acteurs ▪Examens et évalua-
les résultats pour l’appren- tion de la performance des programmes, secteurs et
Source:
tissageLa
etGestion
la priseaxée sur les résultats
de déci- de ▪Système
institutions développement,
interneDocument
de gestionde référence:
des connais-
sions Des sances
principes à l’action, 2006
COMPOSANTES DE LA GAR

La GAR est une approche

de gestion du secteur public
basé sur la chaîne PPBESE:
Planification
Programmation
Budgétisation
Exécution
Suivi
Evaluation.
COMPOSANTES DE LA GAR

5. Rétroaction 1. Planification

4. Évaluation 2. Mise en œuvre

3. Suivi
 COMPOSANTES DE LA GAR
 Planification
Planification
Stratégique

 Définition : Mission, Clientèle, priorités

 Choix d’indicateurs et cibles
 Identification des programmes, sous-
programmes et projets prioritaires
Opérationnelle

 Planification des d’activités dans le temps

Planification

(plan de travail)
 Budgétisation
 Calcul des coûts dans le respect des envel-
oppes budgétaires disponibles
 COMPOSANTES DE LA GAR
Mise en œuvre
L’exécution des programmes, sous-programmes et pro-
jets implique de :
(i) Mener les activités selon le plan de travail établi;
(ii) Respecter les limites budgétaires (avec une certaine
flexibilité);

(ii) Ajuster les activités et les intrants afin de tenir compte

des conditions imprévues;

(iii)Se concentrer sur les résultats attendus (cibles).

 COMPOSANTES DE LA GAR
Suivi d’exécution et de résultats
Suivi d’un nombre réduit d’indicateurs clés sur une base pério-
dique pour identifier rapidement:
• Les retards dans les assignations budgétaires, les débour-
sements ou les activités;
• Les dépassements de coûts;
• Les progrès réalisés vers l’atteinte des cibles à des hori-
zons spécifiques.
Dès qu’une déviation est observée, les gestionnaires doivent
apporter rapidement des mesures correctives.
 COMPOSANTES DE LA GAR
Évaluation
Évaluations internes et/ou externes à des moments spéci-
fiques:
• Évaluation annuelle de progrès: analyse en profondeur
des écarts entre les intrants, les activités et les produits
envisagés par le programme (extrants).
• Évaluation de mi-parcours et finale : mesure de l'effica-
cité et de l'efficience de la mise en œuvre des pro-
grammes, incluant l’accès aux services (résultats).
• Évaluation d'impact: Vise à démontrer le lien entre un
programme et l’évolution de grands indicateurs. Effectué
sur une base ad hoc et un nombre restreint de pro-
grammes prioritaires.
 COMPOSANTES DE LA GAR
Rétroaction
Reddition de compte et dissémination des résultats
du suivi-évaluation en appui au processus de prise de
décision:
(i)Rapport de performance: pour l’imputabilité successi-
vement des gestionnaires de projet, de sous-programme,
de programmes, des ministres, envers le parlement, les
groups cibles et la société civile.
(ii)Audits internes et externes pour garantir une gestion
saine et transparente.
(iii)Amélioration des politiques et programmes sectoriels,
et des sous-programmes et projets publics.
 APPLICATION DE LA GAR
SUR LA CHAINE PPBESE
Contexte du Togo
 Planification: SCAPE déclinée en Politiques publiques
axées sur les résultats cf. au Guide
 Programmation: PAP déclinés en PIP (cf. Guide PIP)
 Budgétisation: Budgétisation axée sur les résultats; Bud-
get-programme)
 Exécution : PTBA, PPM, PE (cf guide)
 Suivi-évaluation: rapports de suivi et d’évaluation , rapports
de performance
 ARTICULATION -CHAINE PPBESE
Vison: 2030
ODD
PSCE 2010-2015

Planification Programmation Budgétisation Exécution Suivi-Evalua-

tion
DPG
Central

Plan d’Ac- Budget gé-

SCAPE néral Rapport
tions Priori- (RI+RE=PIP
(2013- JMP d’avancement
taires, PIP annuel SCAPE/ DIPD
2017)
Triennal CBMT
sectoriel

Politiques Plan et Pro- TBI/Indicateurs

gramme d’Ac- CDMT et LM / performance/DIPD
Publiques (5 tion; PIP Triennal PTBA/ Rapport de perfor-
BP
à10 ans) sectoriel PPM PE mance
ou PCC

Source: Communication de Monsieur Djerkbary BAMBAH, DG de la Planification du Développement;

Atelier sur la Planification et la Gestion axée sur les résultats à l’endroit des cadres du MCCAFC
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

Pays
 Pays industrialisés: Australie, Canada/Gouvernement
et Québec/Province, États-Unis (Gouvernement Fédé-
ral/États de la Louisiane, de l’Oregon et du Texas),
Nouvelle Zélande
 Afrique: Burkina Faso, Mali, Ouganda, Tanzanie
 Amérique latine: Bolivie, Chili, Costa Rica
 Asie: Cambodge
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international
Processus, calendrier de conception
et mise en place
 L’implantation de la GAR est faisable et désirable
pour l’ensemble du gouvernement ou pour un seul
ministère;

 Cet exercice demande d’importants efforts qu’il est

préférable de le faire par étape sur une période as-
sez longue (période de 10 ans);
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international
Processus, calendrier de conception
et mise en place
 Le système de GAR dépend des considérations spécifiques
au pays sur le plan politique, institutionnel et technique;

 La mise en œuvre de la GAR doit être considérée comme

un processus et non comme une fin en soi. Les essais et
erreurs sont inévitables. Éviter les plans de travail trop
stricts ainsi que les conditionnalités trop rigides. Avoir une
feuille de route stratégique avec des repères clés.
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

Leçons portant sur les conditions préalables

 Une perception claire des besoins de changer;
 Une volonté politique réelle;
 Une mission et des objectifs clairs au niveau du ministère;
 Un haut degré de certitude quant à la disponibilité an-
nuelle de ressources pour le financement des pro-
grammes futurs;
 Des mécanismes d’exécution budgétaire efficace et une
bonne discipline financière.
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

 Un système d’information efficace et fiable, incluant un

système d’enregistrement et de production de rapport de
suivi des données financières et physiques sur les intrants,
les activités et les extrants;

 Coordination entre les organismes centraux et budgétaires

et d’autres organismes du gouvernement;
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

 Tradition de non-ingérence politique, fonction publique re-

lativement compétente avec des pratiques de gouver-
nance saines et un code légal bien mis en application;

 Structure d’incitation pour réduire la résistance au chan-

gement et maximiser l’appropriation de la part des ges-
tionnaires du ministère et du personnel
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

Leçons portant sur les points d’entrée

 L’approche sectorielle (SWAP);
 La réforme des services publics;
 La stratégie de réduction de la pauvreté (SRP);
 Le cadre des dépenses à moyen terme (CDMT) four-
nit un cadre budgétaire basé sur des objectifs clairs et
donc de meilleures garanties de financement, deux
éléments importants de la GAR;
 La décentralisation.
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
Selon idea international

Leçons en matière d’organisation institutionnelle

 Un système réaliste qui part des arrangements institution-
nels et des pratiques actuelles de gestion.
 Une appropriation par les cadres supérieurs et le personnel
du ministère impliquant que le support des donateurs soit
apporté de manière participative en mettant l’accent sur le
renforcement des capacités et l’apprentissage plutôt que sur
le transfert de solutions inappropriées inventées dans des
contextes très différents.
 QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
SELON IDEA INTERNATIONAL
 Une demande significative et en croissance pour l’imputabi-
lité et les évaluations de rendement.
 Une volonté politique forte et soutenue de la direction du
ministère pour mettre ne œuvre la GAR;
 Des arrangements organisationnels qui maintiennent un
bon équilibre entre la flexibilité d’action pour les gestion-
naires de programmes et l’imputabilité;
 Une structure d’incitations qui récompense la performance;
 Un mécanisme de feedback efficace dans le processus de
prise de décision.
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
SELON IDEA INTERNATIONAL
Leçons en matière de conception technique
 Une conception technique de la GAR et un système d’in-
formation qui bâtissent sur les systèmes existants, en te-
nant compte de la capacité d’absorption et des niveaux
de compétence;
 Une stratégie claire et des cibles « SMART » au niveau
du ministère et des programmes;
 Des financements prévisibles et garantis;
 Un suivi-évaluation crédible et disponible à temps.
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
SELON IDEA INTERNATIONAL
Leçons en termes du Système d’information
 L’établissement d’un système intégré d’information pour le
management (SIIM) est tout à fait déterminant pour la
GAR afin de consolider et d’intégrer toutes les bases de
données nécessaires au suivi et à l’évaluation;
 La littérature sur les systèmes d’information est pleine
d’exemples de projets qui ont échoué, de délais qui n’ont
pas été respectés, de dépassements significatifs de bud-
get, de solutions inadéquates et de systèmes éphémères;
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
SELON IDEA INTERNATIONAL

 Des besoins mal compris ou mal évalués. Les SI

sont développés et non fabriqués. On ne peut pas
garantir que tous les besoins seront satisfaits
 Garder le système de gestion de l’information simple
au début, respectant les capacités nationales et les
contraintes informationnelles et financières au niveau
du ministère concerné;
QUELQUES LECONS DES EXPERI-
ENCES DE LA GAR
SELON IDEA INTERNATIONAL

 Des besoins mal compris ou mal évalués. Les SI sont

développés et non fabriqués. On ne peut pas garantir
que tous les besoins seront satisfaits
 Garder le système de gestion de l’information simple
au début, respectant les capacités nationales et les
contraintes informationnelles et financières au niveau
du ministère concerné;
 CONCLUSION

GAR: quoi de neuf?

De À
Procédures  Résultats
Contrôle  Délégation
Intrants  Extrants/Effets/Im-
pacts
Ex ante  Ex post
Bureaucratie  Rapidité
Risques  Opportunités
Introversion  Partenariat
IFORDD

Merci
pour votre
Aimable attention